呼叫中心运营管理
李华丽
二00六年三月
一、呼叫中心的发展概述
二、呼叫中心的运营管理与流程
例会制度
在岗培训
人员预测和排班
呼叫中心的品质监控
统计分析
人员招聘
课程目录
第一章 呼叫中心发展概述
北美： 北美2至20万个呼叫中心
3%美国就业人口
155万个坐席
总营业额约为200亿美元
7千万美元的产值通过呼叫中心来实现
亚太： 7%的企业正在使用呼叫中心
中国：？
截止到2004年11月，中国呼叫中心产业已完成合同座席总数达到139,860个，市场规模达到亿元 。
呼叫中心的业务
市场调研问卷 客户服务调查
市场研究 雇员满意度调查
订约会 帐户服务和建立客户忠诚度
新品介绍 政治民意调查
销售线索产生电话营销 筹集资金
产品直销 信用申请
服务直销 展会追踪
呼出业务
呼叫中心的业务
服务台 产品招回
客户服务 订单处理
目录订单管理 广告回应处理
产品技术信息服务 免费电话接听
销售线索确认 促销产品处理
客户反馈 讲座登记
新产品信息 客户投诉处理
经销商定点识别 客户咨询处理
信息提供 媒体促销支持
呼入业务
第二章 运营管理的例会制度
例会的目的和作用
对运营中的项目情况进行实时的回顾和了解
客服人员的经验分享,以便更多的了解客户的需求
客服人员提高客户服务技巧的实践机会
对于未解决的问题寻求解决方案和讨论
团队合作及沟通的良好时机
公司信息传递的渠道之一
运营项目回顾
疑难客户特别案例分析
解决方案的更新
公司或客户服务的信息传递
工作中的愉快/不愉快的经验分享
例会的主要内容
最佳例会时间:
早会 (每日/每周) – 上线前10-30分钟 （可定期）
优势: - 能实时了解客户服务的状况
- 对于当日/周的计划安排有良好的提醒效果
- 对于未解决问题提供了讨论及寻求方案的机会
- 对于新上岗的客服人员提供了学习的好机会
- 对于服务中的成功之处，提出奖励
- 为客服人员在上线前提供了准备的空间
弱势: - 由于时间安排较早,容易造成客服人员的反感
- 由于隔夜的原因,容易影响客服人员的记忆
例会的时间安排
晚会(每日/周) – 下线后10-30分钟 （可定期）
优势: - 对当日/周的最佳回顾
- 对一些在服务中遇到的特别客户有一个最好的 经验分享机会
- 能使当日/周所遇问题有及时的讨论
- 气氛比较轻松
- 当日/周监听回顾
- 对于服务中的不足之处，进行讨论和讲评
弱势 - 在一天/周紧张的工作后，疲劳感容易影响例会的效果
- 使用不当，容易有负面的效果
项目例会，每周一，两次的关于项目的例会，30－40分钟（不定期）
优势：- 较有针对性
- 可选择适当的人员分批参加
- 对于项目的进展情况有系统的回顾
- 对于项目中出现的问题有及时的讨论和反馈
- 时间安排较灵活，可根据项目运营情况而定
弱势： - 较难统一的安排人员
- 如无法尽快解决存在的问题，容易造成服务人
员的情绪波动
服务例会，可定期在每周一次举行（可定期）
目的：- 有效提高服务品质的最佳方法
- 在会议中对优秀的服务人员进行奖励和表扬
- 对服务中出现的问题有及时的反应
- 可作为客服人员对服务理念理解的渠道之一
- 对于服务监听的结果，进行整体的回顾
- 将客户对于服务的反馈在会议中进行讨论
- 对客服人员在服务品质上，提更多的要求和建议
明确例会目的
每一次例会，主管和团队组长要向参加者明确例会的目的，以便参加者在会前作相应的准备。
公布例会时间
在每次例会举行之前，负责人应向所有参加者公布/确认例会的时间，以便保证参加者能全部到场。
列举例会内容
在例会前的通知里，要将例会的内容简单的列举出来，以便参会者了解例会的具体内容。
例会记要
在每次例会后，对于会议内容要有简明的记要，并将记要列入会议档案，以便所有人员参考和回顾。
举行例会的注意事项
内容简明扼要
要使例会达到真正的效果，一定要有简明扼要的内容，切忌过长的发言和不明确的内容。
有效安排时间和人员
要学会根据不同的需求，设立不同的例会，并根据会议和项目的效果，对会议时间进行调整，如客服人员无法同时参加，需要进行有效的分组会议。
交叉性会议安排
例会的安排可根据实际需求进行交叉安排。例如:每周一次早会，一次晚会。每两周一次服务例会，及不定期的项目例会。
给每个参会者发言的机会
在例会中，要简短讲话，并尽量给每个人发言的机会，以便了解客服人员的真实想法。
交接班Case交接流程
CSR将遗留Case提交
TL填写《遗留Case交接单》e-mail 给下一班任一指定TL，同时cc当班SP
被指定的TL处理此遗留Case
是否处理完成
CSR的当班TL
用e-mail通知该遗留Case已经解决，同时cc当班SP
用e-mail通知该遗留Case未解决，同时cc当班SP
第三章 在岗培训
在岗培训－客服人员自我发展的渠道之一
在职培训的作用和意义
更有效
有立即的回应
每天都能进行
工作伙伴，领导，主管领导来对在职员工提供培训
－专业的在职培训课程
－ 主管
调查
监督
训练
月/年回顾
－客服代表对客服代表
不提倡
信息传递的障碍
可采用员工小组讨论及经验分享的办法来进行培训
在职培训形式
培训周期
－每三至六个月
培训内容
－业务培训
配合现有的业务情况，对相应的员工提供适当的业 务培训
－服务培训
针对于客服中出现的问题，提供相应的服务培训
包括：电话技巧加强培训
客户服务技巧加强培训
投诉处理或大客户追踪的培训
－流程培训
针对于工作流程，提供相应的加强培训
－公司文化培训
让员工进一步了解公司的最新信息及公司文化
在职培训的注意事项
定期培训
合理分配人员参加培训
具体了解客服人员的服务，业务情况
具体分析客户的需求，以配合在职培训达到最好的效果
学会用培训提升客服人员的工作积极性
利用在职培训进行经验分享和实例分析
进行在职培训考核以衡量培训效果
培训内容
培训内容
公司概述
企业文化
客服技巧
业务知识
客服介绍
移动知识
新业务
营业知识
资费知识
网络知识
计费知识
手机操作
工作流程
数据传真
综合业务
系统知识
联通
呼叫中心
培训信息反馈流程
新产品信息培训,并下发相应培训资料和培训表格
SP安排相应知识的测试，TL对本组话务员成绩总结并填在培训表格上
TL确保本组成员全部接受了产品信息的培训，完成培训表，并交SP保管；未能接受培训的话务员由SP把关督促TL完成
TL对话务员进行细节讲解，确保话务员阅读资料并在表格上签名
内部培训
专业知识培训
产品知识培训
TL自行安排时间对组内话务员进行培训，确保CSR阅读资料并签名
TL安排相应知识的测试，TL对本组话务员成绩总结并填在培训表格上，每月定时上交SP
TL对每月培训结果负责，SP根据TL提供的培训内容机动地对CSR进行检查培训结果
各组TL自行制定培训计划
第四章 人员预测和排班
保证员工倒班及公休周期的合理性
便于监控和管理
有效合理地利用并节省人力
合理安排用餐及休息时间
合理安排换班，频率不要过于密集
遇特殊情况的应急能力
人员预测重要性
通过以下几点进行预测
了解客户行为和拨打客户电话顾功的高峰期
客户服务代表的最理想的阶段
公司周期（运转）
外部因素
人员安排的基本预测
项目预测
决定电话工作量
依据不同时段来预测而非只预测平均值
决定高峰时段的需求
决定资源的需求
客户的满意度
呼出操作测试
永远建议呼叫中心进行操作测试，以
确认以电话完成产品销售的可行性
分析电话处理的效果与成本
需要至少随意抽样 300个，以保证误差率在 6%以下。（根据美国Rutgers大学报告）
财务标准与时间标准
潜在客户资格确认
每小时所打电话数量
每小时与购买决策者接触的次数
A/B/C/D类每小时的合格潜在客户数量
探究潜在客户 项目 - 约会确认的表现评估
每小时所打电话数量
平均每次电话通话时间
每小时与购买决策者接触的次数
探究潜在客户项目表现评估
每小时所打电话数量
平均每次电话通话时间
每小时与购买决策者接触的次数
每小时所做销售介绍的数量
每小时所做销售的数量
每小时的平均销售额
呼出销售项目的表现评估
未接通
未找到人
成功调查
呼出成功
4834
4855
4917
3868
5068
1035
956
1060
914
1560
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
拨号
成功
成功
/
小时
呼出量、成功量及通话时长统计
呼出项目报表
错号
35%
未拨过热线
6%
人不在
17%
欠费
1%
其他
9%
无区号
5%
无人接
24%
占线
3%
成功
9%
错号
未拨过热线
人不在
成功
无人接
占线
无区号
欠费
1142
193
546
308
800
110
151
29
1、直接预测法
定义解释：是指在接到外呼项目时需求方已经明确本次项目的完成目标，包括外呼数据量与完成时限，通过指定的目标直接预测，以此计算出本次项目需要投入的人员与座席数。
2、目标导向推算法
定义解释：是指在接到外呼项目时，需求方指定本次项目的外呼周期及项目的成功问卷量或销售量。并要求以此项目目标对外呼数据的提取以及外呼圈数进行推算。
呼出型客服中心排班法
3. 特殊条件匹配法
定义解释：是指在接到外呼项目时，需求方除了指定了一些常规的目标外，还有其他的特殊目标，例如，指定该项目必须达到的成功联系率、成功销售率或指定每天的外呼时间、拨打圈数，甚至是指定完成问卷的客户性别比例等。因此，在预测项目进度时，必须根据指定的特殊条件进行匹配及推算。
人员排班－制定排班表
评价员工需求
最大生产力
检测日程表的准确性
能力计划，检测现金流动
计算变化的程度
员工休息
利用高峰与低谷的数据找到优势
弹性和平衡点
排班表建立的具体程序
步骤1 建立预测
步骤2.制定1小时员工需求
步骤3.制定轮班
步骤4.检测准确性
排班表设计
建立预测
_ 员工的使用时间
每小时多少电话
决定需求
增加或删减1小时需求
制定轮班
加或减通话人员，决定轮班
检测准确性
什么是真正发生的，太多或太少
第五章 呼叫中心的品质监控
品质监控的重要性
确保客户满意度的重要手段
对客服人员业绩评定的重要依据
了解客服人员与客户现场沟通的最佳方法
帮助客服人员提高其客服技巧，业务技巧的凭证
呼叫中心运营管理的最重要的手段
品质监控的时间
最佳监听时间
－每人每周至少三次
－采取不定时的现场监听
－对资深的客服人员可依据情况减少监听的次数
监听的人员－每次监听最好两人参加
－专业的运营管理人员
－团队组长
－资深的客服人员
－客服人员相互间的监听
监听的注意事项
监听可在客服代表不知情的情况下进行,或由监控人员坐在客服代表身边,进行现场倾听.
在监控人员进行监听后的24小时之内,应该将监听结果反馈给被监控的客服代表
在电话监听中,尽量使用一个标准式的监听评分表
在对客服代表指出错误的同时,也要指出好的部分
定期的要让客服代表自己监听自己的同事,特别是服务成绩优良的服务人员. 并可将此纳入培训经验之中
在不同的时间里对客服代表进行监听
监听/管理人员应该制定对客服代表监听的时间表
在客服代表出现严重服务问题时,监控/管理人员应将问题记录下来,并将其纳入自我提升计划中
对于新的客服代表,监听的次数要多于资深客服代表
如何监听 － 监听的具体步骤
了解客户想要知道的是什么?
客服代表是否倾听了客户的需求并利用提问的方式确认其目的
客服代表是否提供了正确的解决方案？
客服代表是否与客户确认他所理解的客户需求并确认他们会怎么做?
客服代表是否漏掉了应该告诉客户的并能够因此提高客户满意度的话?
客服代表是否运用了应该运用的电话术语?
监听中对声音的评判
在通话中,用词占25%, 语音语气占75%
好的语音语气应该是:
－悦耳动听的
－发音清楚的
－自然的
－清晰易懂的
监听评定步骤
把对客服代表的一周或一个月的监听评分表进行分析和整理,综合出每一部分的平均值和总分.
依照分数将客服代表分类并找出其最好和最不好的部分
要注意每一部分之间的关系,一个沟通技巧很好的客服代表或许在业务技术技巧上比较薄弱,所以在整个的衡量中,除了对总积分的评定,对每一个单一项目的分析也是很重要的.
服务质量监听的评定,要对总分和每一单元的分数都有评定和分析
对于总分或单项分数优异的客服代表要有相应的奖励
监听分值
指由质量监控人员对客服代表的回话质量所做的等级评估。
建议努力目标
没有一个可普遍适用的目标
建议评估内容
监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，建议客服代表每月被监听四到五次
监听范围
开场白
倾听能力
引导能力
亲切感
礼貌用语
禁用语
提供正确信息
获得有用信息
确认资料的能力
控制能力
语音语调语速
记录准确性
有无虚假成份
改进意见
操作系统能力
背景知识
结束语
电话监控评估分数
3
10
8
4
5
4
10
5
5
4
5
4
20
4
5
4
0
5
10
15
20
25
开场白
倾听能力
引导能力
亲切感
礼貌用语
禁用语
提供正确信息
获得有用信息
控制能力
确认资料能力（判断能力）
语音语调语速
记录准确性
有无虚假成份
操作系统能力
背景知识
结束语
Agent1监控评估情况
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
2005年7月3日
2005年7月4日
2005年7月5日
2005年7月6日
2005年7月7日
开场白
倾听能力
引导能力
亲切感
礼貌用语
禁用语
提供正确信息
获得有用信息
控制能力
确认资料能力（判断能力）
语音语调语速
记录准确性
有无虚假成份
操作系统能力
背景知识
结束语
对CSR的监听评估流程
TL. QC对CSR进行实时监听
是否发现问题
每月26日前将评估成绩汇总到QC
QC将成绩输入评估模板，作出评估成绩报告
公司奖励
将评估结果反馈给SP
SP分析评估结果，作出提高方案
SP对CSR有针对的指导
监听是否有提高
及时将问题反馈给SP
质检人员工作职责及评估标准
评估方面
评估要素
标准
实际得分
评语
工作效率
8
专业能力
8
对细节的准确性和注意力
5
工作质量
10
与顾客的关系
3
客观公正性
6
建设性意见
6
业务方面
危机处理
6
帮助能力
9
辅助能力
6
责任感
5
在压力下工作
8
管理方面
与团队工作
10
人际关系
3
应付临时故障
3
灵活性
2
其他方面
出勤
2
总分
第六章 业务评估报告
作为客户关系管理的接入口，呼叫中心的数据报告可以作为公司运营状况的晴雨表
业务评估涉及到公司业务的方方面面
业务评估人员需要有
资深的行业背景
敏锐的数字洞察力
逻辑推理与问题追踪能力
业务评估报告
网络覆盖
17%
通话质量
13%
互连互通
7%
长途来话
9%
漫游
8%
计费收费
14%
预付费卡
9%
其他
4%
代销商
5%
停机开机
5%
服务质量
9%
中国移动业务呼叫比率
季度业务量变化趋势
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
A业务
B业务
C业务
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
业务1
业务2
业务3
业务1呈持续增长态势
业务2保持稳定
业务3第三季度受季节性影响大幅下滑。目前已经回复到正常水平
业务2与业务3之间是否有关联，尚有待观察
预计，下一年的的中期，业务1将超过业务2
业务报告的结论
业务分类受理量统计报表
为业务部门和主管部门提供本中心受理咨询、业务受理、保费查询、投诉建议等业务的受理量、受理时长、平均受理时长及所占百分比。便于分析客户对本中心各业务分类功能的使用情况，更好地掌握客户需求及市场情况
业务分类受理量统计报表
客服代表工作量统计报表
客服代表工作量统计报表
为本中心提供每个客服代表受理工作量，受理时长，平均受理时长及所占百分比。便于考核客服代表的工作情况
项目分析
目标
呼出总量
51638
50000
平均每日呼出总量
820
420
总交谈时间
平均交谈时间
成功总量
414
成功比率
%
1%
流量图
一次性电话成功比率
核对数据库数量
8,223
50000
提供信息准确率
>95%
顾客满意度
>85%
总人数
7
出勤率
100%
>95%
平均生产率
81%
>60%
座席人员流动率
3%
< 5%
服务
/
质量
管理
起止日期
: 2005
年11月16日
-2006
年
1
月
17
日
类别
1.由于数据库中空号和错号的数量较多，而且占线
和外出的也占一定比例，因此虽然数据库总量为
19062条，但实际回答的数据只有8223条，导致成功
率很低。
2.第五周开始有订阅日期的读者（潜在订户）全部呼
完，并且大部分单位订阅工作已接近尾声，因此订阅
数量呈下降趋势。
108
9
804
9256
0
100
200
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
Ⅹ
Ⅺ
Week
Succeeded
0
5000
10000
Total
Succeeded
Total
总结报告
：
第七章 招聘和选拔流程
招聘
客服代表的工作和技能的要求
基本的工作和技能的要求
有清晰的令人感到舒适的嗓音
具备良好的语法技能
良好的拼写技能
具备良好的交流技能
守时
一旦设定计划，可以按计划执行
客服代表的工作和技能的要求
基本的工作和技能的要求
表现出很好的态度
乐观
具备良好的键盘技能
具备基本的电脑技能
在过去7年中没有犯罪记录
具备高中学历
优先考虑有客服工作经验的人
客服代表的工作和技能的要求
呼入 –针对消费者的呼入业务
因是客户主动与公司联系，对客服代表处理的客户服务或定单处理的技能要求不象呼出销售那样高。
要雇佣那些期望安全与稳定并喜欢重复性工作的人。
客服代表的工作和技能的要求
适应重复性工作的一类人
可以坐得住，因要不断地有电话打进来，客服代表将很少有机会离开坐席。
期望稳定和安全的工作
不属销售型人员 - 销售人员期望获得一份好的薪水、奖金等。
客服代表的工作和技能的要求
呼出 -- 企业对消费者 (B to C)
通常来讲，业务对消费者的项目无论是呼出还是呼入均为通过电话进行小定单销售，打呼出企业对企业的客服代表每天做大量的销售陈述, 从事B-to-C的客服代表无需掌握建立商业业务联系的技巧。
客服代表的工作和技能的要求
企业对消费者（B to C）的其它需求
可靠的，守时的 B to C Call Center需要工作人员按计划按时间做工作
可以坐得住
可以做重复性工作，每天重复同样的简短的话而不感到厌烦
可以处理拒绝
客服代表的工作和技能的要求
呼入--企业对企业 (B to B)
具备潜在客户或客户需要知道的产品和服务的知识。
理解销售的每一步骤
具备良好的销售技巧
具备建立商务联系的技巧以便商业客户会再一次打来。
客服代表的工作和技能的要求
呼出--企业对企业 (B to B)
确认可以决定购买的决策者
提出问题得到购买决策者的业务是如何操作的
通过提问了解到购买决策者可能会考虑的其他提供该产品/服务的服务商
客服代表的工作和技能的要求
呼出--企业对企业 (B to B)小定单销售
巧妙的谈及产品的好处，需要具备深入的产品知识。
了解如何有效的回答拒绝
向客户提出购买的要求能够感到适应
能够根据决策者的购买潜力和兴趣确认合适的购买决策者
客服代表的工作和技能的要求
呼出--企业对企业（B to B)-小定单销售的其它技能需求
具备潜在客户或客户需要的有关产品/服务的知识
理解销售的每一个步骤
具备很强的销售能力
具备建立业务联系的能力以便客户会再次与Call Center联系
非常自信，敢作敢为
可以弹性地处理拒绝的情况
客服代表的工作和技能的要求
呼出—企业对企业(B to B) 大定单销售
销售人员被称为客户经理而非代表或其它
因销售周期要长，相对销售业务要少
相对电话量要少
可预知企业客户经理所需的重复业务量
客服代表的工作和技能的要求
呼出企业对企业 (B to B) 大定单销售
此种Call Center相对于市场的驱动更依赖于客户经理以及他们与客户关系的建立。
客户经理负责采集充分、详细的信息
有很多不同的电话和其它的联系方式，它们可以高达20+。
客服代表的工作和技能的要求
呼出企业对企业（B to B）- 大定单销售所需的其它技能
很强的销售技巧
通常是经过几年的销售培训
具备几年的电话销售的经验
具备今年的面对面销售的经验
有电话销售至少是中型项目的经验
客服代表的招聘选择
有经验的客服代表 - 有经验的代表是最佳选择。与无经验的人相比较，他们期望更高的薪水，但同时公司不必为他们支付太多的培训费用。
无经验的客服销售代表 - Call Center可以用较少的薪水雇佣没有任何经验的客服代表，但同时公司必须有培训计划以及相应的培训预算。
专业的人员招募方案
人才数据库
电话语音自
动听试系统
初步筛选
确定最终人选，安排培训事宜
面试电话听试中合格的人员（录入、机敏度、语言等）
自美国引进，衡量应聘者是否具备从事电话热线服务的基本素质
媒体广告公
布招聘热线
考官综合评分系统
招聘过程举例
广告
分组
电话面试
真人面试
顾客服务及呼叫中心常识测验
评估测验结果
在试用120人中取90人
最后筛选,确定人员
沟通技巧评判
在电话听试的过程中听试者要仔细倾听，并同时对应各项评判标准对应试者的沟通能力打分
评分等级:
不合格 - Doesn’t meet
基本合格 - Almost meets
合格 - Meets
良好 - Exceeds
优秀 - Great exceeds
电话听试对沟通技巧的评判
核心能力考核标准 不合格 基本合格 合格 优秀 极优秀
评分矩阵 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
声音质量
音量
表现力（表情）
语气自信
讲话速度
语言模式
有效性
语法表达
习惯性口语(嗯,啊,是吗)
提问技巧
倾听能力
不打断
正确反馈
态度
热情
积极/正面
电话听试对沟通技巧的评判
电话听试练习
姓名
重复
年龄
学历
联系方式及号码
重复
应聘职位
简述能力
简述工作内容
复述能力考察
如何面对客户抱怨
电话三种应用
发展新客户和维系老客户哪个重要
电话听试题目
交流技巧评估的步骤
以下是4种因素在面对面、电话交流中的有效影响的百分比显示：
招聘-以客户服务为定位的提问举例
请描述你最后一次与客户有分歧的经历。
在什么样的状况下你有可能对客户失去耐心。
举例说明你如何处理客户抱怨。
请讲述你最后一次帮助同事为客户服务的经历。
请讲述在什么情况下你认为有必要去了解一些相关制度或程序？
你会用突破传统方法用自己的方法解决客户问题吗？
请讲述你给客户提供更有效的服务的经历。
你怎样确保事情不被遗漏或忽略？
你认为在与他人共事过程中最难处理的是什么？
如果某一天的工作非常杂乱而多，你怎样安排？
请讲述通过你的努力使同事有效合作的经历。
招聘-以客户服务为定位的提问举例
内外向性格测试
你是一个热情的人吗？
你是个能克制自己的人吗？
你的倾听能力如何？
你的心理适应性如何？
你能否承受压力？
你能承受多少挫折？
你的包容能力怎样？
你是否想做管理工作？
招聘-可以尝试的测试
招聘模拟练习
分为两组，各出一名招聘人员及面试人员，两组其他成员交叉点评。
要求：
时间：8-10分钟/组
针对九项评估标准进行考核
各自设定面试人员性格/能力，评测指标
招聘人员问题自行设计，要涉及
个人经历简介
前一工作（学业）某一具体方面
对客户服务的认知
性格判断
谢 谢！
wzplhl@
呼叫中心采用班前及班后例会方式，通过业务主管及代班班长对客户服务代表，在工作中出现的问题特别提出，提醒客户服务代表加以注意，从而予以避免，并对业务信息进行修正或更新。在周例会上，业务和监控主管将组织客户服务代表互相交流，通过对一些典型案例进行分析，总结经验，并以会议纪要的形式分发到每位客服代表的手中。
此数据为Call Center经理和产品经理提供了他们需要的财务数据，以确认用这种方法对付其他客户是否合算
也确认对每一个客户打3至6个试探电话所需的时间标准。而可计算出完成名单所需的全部时间。
可分日报、周报和YTD（从开始到当前状态）报表。根据此表可掌握工作量、成功量和通话时长三者之间的关系。
经理课程会将如何计算员工需求
现实系统中有很多陷阱： 请输入年龄，请留下电话号码 .
反应能力，表达能力，逻辑性等。
