乐在工作
爱心
奉献
高效
乐在工作
什么是高效的组织？
乐在工作
比喻非常适于让我们探索自己的世界观并进
行创造性思考
个抒已见，让我们作个比喻吧！把组织比喻
成为——
乐在工作
1．组织即机器；
2．组织即有机体；
3．组织即大脑；
4．组织即变迁和转换；
5．组织即文化；
6．组织即政治系统；
7．组织即心灵监狱；
8．组织即统治工具；
乐在工作
1．组织即机器；组织应作为达到业主或支配者目的的合理工具
2．组织即有机体；有机体比喻视组织为由互相关联的部分构成的整体
3．组织即大脑；比喻强调积极主动的学习能力的重要性，而不是有机论观
点的相当被动的适应能力
4．组织即变迁和转换；对其组织所发生的事情的理解不要过于表面化
5．组织即文化；致力于关注与组织有关的人以及为这些人所珍视的价值观、
信念和哲学。
6．组织即政治系统；着眼于在追逐和使用权力及组织生活的微观政治体系
中组织是如何被控制的
7．组织即心灵监狱；比喻将注意力集中在组织生活的负面。心灵监狱之视
角强调那些对我们思想自由发展的影响
8．组织即统治工具；统治工具的观点将目光从个体转移到集团层面，聚焦
在某些集团被其他集团以组织的形式来剥削。经典的示例是管理者为了投股
东所好利用层级制度及对劳动过程的控制来榨取工人的剩余价值。
乐在工作
要想真正达到你们所期望的、梦想的高效，
最重要的动力来自于你自已，和你所在的团
队
在工作中要使用并练习一系列有效的方法，
才能通过与他人合作而实现梦想！
乐在工作
让我们一起开始段轻松有乐趣的学习之旅吧！
所有愿意提升自己，进而改善周围世界的人
都将成为我们伙伴！
拍卖：
起价：RMB10. 00
每次加价：以10元或10元的倍数为单位
所有竞拍者中价高者得！
输者必须付出他所报出最后的竞价
乐在工作
这样的一组数据
在许多团队中，每个成员的智商都在 120以上而整
体智商却只有62
在美国，高新科技公司有五年以上寿命的只点总数
的10%
70年代名列“幸福”杂志“500大”排行榜的公司，
到了80年代却有1/3已销声匿迹
中国国有企业平均每年有30%走向亏损，中关村现
有企业六千多家，每年新生60%，每年倒闭60%，
活过八年的不3%
乐在工作
我们的思考：
是什么决定着组织的生存与发展？
又是什么妨碍着组织的学习与成长，使它被
一种看不见的巨大力量侵蚀、甚至吞没？
乐在工作
八十年代注重的企业的质量；九十年代注重
的是企业的再设计；而二十一世纪头十年则
注重速度，新经济时代快的让人几乎跟不上
——比尔●盖茨
乐在工作
新经济时代到底是什么？三大特点
乐在工作
资信爆炸——大英博物馆，几百卷百科全书
会在五秒钟内发到任何一个网站服务器上
电脑和全球互联网的出现，塑造了地球新生
活，你可以在瞬间完成与全球任何一个地方
的互动
乐在工作
蝴蝶效应
人与人之间的关系史无前例地拉近了，人类
生活的各个方面相互影响，蝴蝶效应在政治、
经济、以及社会各个领域频发，变化使得各
种能量迅猛扩大，
乐在工作
从美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）的发现谈起。
为了预报天气，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。为了更细
致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送回。
而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果
却偏离了十万八千里！
计算机没有毛病，于是，洛伦兹（Lorenz）认定，他发现了新的现象：
“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌 ”，又称“蝴蝶效应”，
亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！—
—佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶挥动了一下翅膀而引起的！
蝴蝶效应在混沌学中也常出现，又被称作非线性。
我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
钉子缺，蹄铁卸；
蹄铁卸，战马蹶；
战马蹶，骑士绝；
骑士绝，战事折，
战事折，国家灭。
乐在工作
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的
变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
美国曾经发生的股市风暴实际上就是经济运作中的“蝴蝶效
应”；
这就是军事和政治、经济领域中的所谓“蝴蝶效应”。
有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。
一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情
却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
乐在工作
摩尔定律：
刚刚兴起的东西可能会在瞬间被淘汰，并在每
个行业泛滥开来
这就意味着，快速发展将以指数级增长，并且
这种增长趋势将继续延续下去
乐在工作
摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈
登·摩尔（Gordon Moore）提出来的。其内容
为：集成电路上可容纳的晶体管数目，约每
隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍，
当价格不变时；或者说，每一美元所能买到
的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这
一定律揭示了信息技术进步的速度。
乐在工作
新经济时代，企业的生命越来越短，组织内
部的变化速度慢于外部变化速度所导致的失
败似乎已经不可逆转，因此，避免死亡的唯
一出路就是进行改变！
决定着组织的生存与发展——对于不能觉察
渐进变化的威胁没有改变＿忽视渐变遭突变
青
蛙
现
象
例美国汽车市场
美国汽车工
业这只青蛙，
能跳出来吗
？
1962年
占<15％
占％
1974年
才引起注意80年代初
1989年 占30％ 美日汽车大战
1967年 占10％
悠然自在
也未正视
美国三大汽车商
根本没注意
日本汽车
占4％
防碍组织成长的智障
局限思考 归罪于外
缺乏整
体思考
的主动
积极性
专注于个别事件
不能觉察渐进变化的威胁
经验
学习
的错
觉
管理团队的迷思
乐在工作
改变什么？
乐在工作
改变什么？从个人来讲
历史和现实的经验告诉我们，人们有一个特
点，那就是“每个人都想着改变世界、改变
别人，但很少有人想改变自己”
乐在工作
改变什么？从企业来讲
成千上万的公司致力于变革，但很多情况下
都是获得极小的成效
说明企业只改变战略、结构、和体系是不够
的
乐在工作
大多数领导者都存在着一个基本失误，他们
一直视组织只是一台缺乏生命的机器，从未
意识到所需变革的组织也一个有机体
你能操作机器，但不能操作“树木”成长
乐在工作
企业最终将依靠每一个成员、而不是依靠
策略，任何策略都要通过人才能变成生产力
因此体制变革也好，机制变革也好，如果心
灵不肯改变，所有这些停留在外部因素上的
改变都将无效！
乐在工作
对于世界万物的运行方式，每个人都有自己
的心智模式，不仅个人具有心智模式，当个
人组织在一起时，他们所组成的团体也会有
自已心智模式
乐在工作!
我们看待世界的方式影响着我们对世界的体
验．
如果我们看待世界的方式改变了，那么我们
就可以改变自己在世界上的角色，并获得完
全不同的结果．
这就是实现显著而持久变化的关键
乐在工作
仅仅因为很多现象和无数机会与我们的心智
模式不相符，我们就根本对他们视而不见．
例，相信市场已经饱和的企业很少会发现新
的市场机会，而相信员工能够产生创新想法
的企业则将会控制一口创新之井
为什么两个人在观察了同一事件后，
对事件的描述不一致
注意到的细节不一致
采取的决策不一致
最后的行动也不一致
——因为心智模式不同
心智模式
（一张隐藏的心灵地图）
深植于我们心中的 各种图象、假设、故
事，
日积月累后,决定了我们对世界的看法
乐在工作,
定义：由我们自己产生的对世界深信不疑的
观念、图像和假设，有时也随我们个人经历
而改变
乐在工作
两个具有不同心智模式的人看待同一件事情，
会有截然不同的描述！
乐在工作
仅仅因为很多现象和无数机会与我们的心智
模式不相符，我们就根本对他们视而不见．
乐在工作
当我们倾向于注意力放在一个场所或情景中
显著特征上是，就往往容易忽视其中较不明
显，却十分重要的因素，而当这种看法掺入
自我因素后，就更容易拒绝其他看法，于是
便掉进主题与背景的陷阱
乐在工作!
我们的信念和价值观都是心智模式的体现，
我们每一天都会无意识地在心智模式的指导
下做出决定和行为！
乐在工作!
心智模式是人与人沟通的基础，也会是人与
人沟通的障碍
情人的故事
乐在工作
特点一：心智模式，根深蒂固于每个人心中
心智模式是我们大脑神经网络处理、归纳和组织每
天收到的所有复杂信息的这个心理过程的结果
例：“看，这是轮子，方向盘－－应该是汽车”
问题在于，当我们的大脑功能过于强大是，我们就
会强行将看到的每件事情不知不觉的套入以前的“
心智模式”之中
组织也会有自己的“心智模式”
乐在工作
特点二：心智模式决定了我们观察事物的方
法和结论
观察事物首先通过心智模式过滤（指照片例
子）
如果某件事情没有与我们大脑中“图像”相
符，我们就会对它视而不见
结论是：仅仅因为很多现象和无数机会与我
们的心智模式不相符，我们就根本对他们视
而不见．
乐在工作
思 考 园１
请回想一下你的伴侣．朋友或同事说过的让
你感到不安或沮丧的一句话．现在回过头去
看，你是否会发现那句话中有些合理之处？
当时对你来说，要想认可那句话有多困难？
那句话与你对自己深信不疑的观念有那些不
一致？
乐在工作
思 考 园２
在你认识的人中有没有这样一种情况：在别
人看来他／她的某一行为或者特征非常明显，
但是他／她自己却毫无察觉？
你为什么会这么认为？
你对自己的看法，会不会也因为他们与你的
自我感知不符，而存在类似的盲点？
乐在工作
回想一次你个人或者你所在的团队无法实现
目标的情形．
当时采取的哪些行动导致了这样的结果？
当时有哪些想法在左右着你们采取的行动？
我们建议你尽可能和一个你信任的朋友一起
进行以上的练习，因为我们往往都难以看到
自己的心智模式．
乐在工作
特点三：心智模式指导我们的思想和行为
大多数人，自我感觉良好
乐在工作
特点四：心智模式让我们将自己的推论视为事实
假设有一家公司，公司中的员工和管理层之间关系
紧张．请注意管理者不会说：“我有一种‘员工工
作不用心’的心智模式”
管理会说：“ ”
这两个差别很大：管理者不会认为自己的观念是一
种心智模式，就很难对自己看法进实证，将“ ”
说出来要想再发生改变就很难了
乐在工作
思 考 园４
在你的经历中，有没有人将他们的心智模式
当作事实陈诉出来？当时导致了何种反应？
你自己曾经也这样做过吗？
以后如果你感到别人冒犯了你或者令你感到
不悦的时候，你可以提出哪些问题去更好地
理解对方的心智模式？你如何能帮助对方了
解你的心智模式？
乐在工作
特点五：心智模式往往是不完整的
人无完人，心智模式都有缺陷之处
没有人能对世界有完整而全面的认识
山顶洞人的故事
结论：我们都生活在不同视野的高塔中－而
我们却期待所有人都用与我们相同的方式来
看待事物
比如：两人在对待安乐死问题的争论不休
乐在工作
当不完整的心智模式之间发生冲突时，参与
的每个人都会变得情绪十分的激动而且都会
竭力为自己辩护
当我们的心智模式受到置疑时或被指出有残
缺时，我们为保护自己世界观的本能变得有
很强的攻击性－历史上的例子伽利略
乐在工作
思 考 园５
回想：当有人指责你处理某事件的方式时或
者公司同事向你建议改变你的工作方法时，
你经历过这种情绪的变化吗
在你自己的生活中有没有“视野不同的高塔
”？
你自己的一些想法、看法有没有导致与“生
活在不同视野的高塔中”的其他人意见不和
或者关系紧张？
乐在工作
特点六：心智模式会不断的自我强化
小吴的故事
小象的故事
心智模式－行为－采取证实－加固心智模式
对于组织：相信市场已经饱和的企业很少会
发现新的市场机会，而相信员工能够产生创
新想法的企业则将会控制一口创新之井
乐在工作
结论：如果我们看待世界的方式改变了，那
么我们就可以改变自己在世界上的角色，并
获得完全不同的结果，这就是实现显著而持
久变化的关键！
乐在工作
思 考 园６
不断强化的心智模式如何能够帮助我们理解：
人与人之间的冲突？
团队中的“问题员工”？
即使在客户不断丢掉也不思变革的企业？
乐在工作
特点七：心智模式的寿命往往会大过其有用
性
一般心智模式有非常现实的功用
如果心智模式过时人们还是抱残守缺的时候
就会发生问题了！
比如小吴的事－最终导致小吴感知就将被扭
曲－角色也改变了！
乐在工作
我们将学习三种有价值的心智模式交流工具：
背后真实（左手栏）
推论阶梯
主张与探询
乐在工作
学习后你能够：
认识和发现自己的心智模式
降低、消除与他人互动时的不信任和误解
在团队中使用心智模式的工具来营造与他人
更坦诚、更开放、理有意义的交谈！
乐在工作
，
•只有当我们意识到我们的心智模式在限
制我们成功的时候，我们才会感觉到需
要真实地质疑自己现有的观点
•只有通过质疑我们现有的观点，我们才
能真正的学习
•只有通过这种学习，我们才能改变自
己的行为以及改变我们的现状
•只有改变我们目前的现状，我们才能
实现我们想要的结果
乐在工作
情 景 再 现
我们经常会在公司里听到这样的抱怨：
“他这是干什么呢？！这根本就不是我们原来说好的！”
“我可能一直在对着墙说话呢，我说的话他一个字都没听懂
……”
“简直不可思议，好像他根本没参加那个会！可是他从头到尾
一直做在我旁边啊…..”
“我就奇怪了，我们俩看的资料一样，听到汇报一样，这事都
不明摆着么？怎么两人的理解就这么不一样呢？这人简直不
可思议！”
“他们根本就不给我说话的机会！”
“我真的没法跟她说话，我简直要疯了……”
乐在工作
工具一：
谈话中未说出和分享的部
分（包括情感）
谈话中实际说出和分享的
部分
背后真实 现实对话
乐在工作
表面上好像一切进展顺利，大家的意见也达成了一致．那么我们再来
看看左手栏．
谈话中未说出和分享的部
分（包括情感）
老板：根据测验结果，这
是我们必须做的．
下属：哦，挺好
部分
背后真实 现实对话
乐在工作
现在我们才能了解到这是一次并不顺利的对话．表面上下属认同了老板的说法，可实
际上我们通过“左手栏”的内容可以看出，事实并非如此．
下属：又来了．要么按他
的方式或就没有方式．我
不同意又有什么用？
老板：根据测验结果，这
是我们必须做的．
下属：哦，挺好
背后真实 现实对话
乐在工作
思 考 园１
■回忆不久前你经历过的一次令你不愉快的对
话
对话是不成功的，你没有达到你的初衷
对方可能是和同事，也可能是其他人
想到这件事，你仍旧感到生气或后悔
按照以下方式纪录该次对话
乐在工作
第二步：纪录你当时未分
享的感受和真实想法
？
？
第一步：纪录使你遗憾的
哪次对话我说的话：
他／她说的话：
我说的话：
他／她说的话：
我说的话：
背后真实 现实对话
乐在工作
回顾你的谈话，回答下面的问题：
其他人是否清楚你说的意思？
你所说的是否是你实际的想法和／或感受？
你为什么当时没有分享你的“背后真实＂
你认为对方是否明白你的意思？
你认为对方的＂背后真实＂里是些什么内容
？
乐在工作
思 考 园３
□阅读下面的列表，在你认为是妨碍人们分享＂背后真实＂的原因前面画勾：
□出于考虑别人的感受
□出于对别人经验．权力或权威的尊重
□找不到合适的词语清楚的表达我们的感受
□不相信别人或感觉他们不信任我们
□我们觉得不把那些想法和感觉公开会更安全
□遇到争论和对峙的情况，可能保持沉默会更舒服些
□我们害怕错怪别人
□我们害怕别人会嫉恨或者报复我们
□我们不希望成为第一个向别人报告坏消息的（两国交战人先杀使者
□我们不想说“错话”或说些不专业的话
□我们判定我们关注的问题是微不足道，最好不提
□除非大家都同意，我们不愿意成为打断事情进展的妨碍者
□分享＂背后真实＂太花时间了
□（想想你有没有要添加的……）
乐在工作
请注意我并不是建议你们从现在开始在每个
谈话中都分享你的“背后真实”；我想要建
议的是你开始关注自己的“背后真实”
乐在工作
为什么会有背后真实？——不同的心智模式
很大的错误—忽视双方未说出来的部分
如果连自己的“背后真实”都懒得考虑，哪
里还会去关心别人没说出来的部分呢？
很多情绪、推断、结论会久久地停留在我们
们的心里，让事情变得更复杂、甚至会长久
的影响以后交流和谈话！
好心办坏事！
乐在工作
思考园
你为什么对那次谈话的结果不满意？
在你描述的那件事件上，由于你没有告诉对
方你真实想法，导致的结果是什么？（没有
分享你的左手栏的代价是什么？）
在当时的情况下，可能出现的一个更好的对
果是什么？
乐在工作
不分享背后真实，可能付出的代价是什么？
□误解
□不信任
□压抑的愤怒、失望感
□受损的自信心
□降低的生产力
□合作关系的损害
□使问题更难解决
□（还有可加的吗？）
乐在工作
左手栏中的内容比作我们人际关系中的“有
毒废物”
怎样处理它？
１）倒掉
２）深埋
３）安全方法
乐在工作
思考园：
你有没有经历过这样的一个会议？当时表面上出席
会议铁人达成一致的意见，散会后却各自对会议的
结果抱怨，回到办公室或在吃饭时再开“小会”，
分享你们真实的想法．思考你对下面所列的问题的
答案：
这种做事方法的代价是什么？（时间？金钱？得不
到的好的意见？怀疑和不信任对工作的影响）
怎样才能在那次会议让开始本应进行了的交流呢？
工具２＿推论阶梯
为了检查我们的“背后真实”和我们的推理
过程，我们将使用“推论阶梯”的工具
心
智
反
应
循
环
攀爬推 论 阶 梯
做出推论
采取行动
得出结论
加入内涵
选择数据
形成成见假设
现实生活中的数据与现象
乐在工作
我们的观念越根深蒂固，我们的阶梯上的越
快
乐在工作
我们的判断越强烈越容易轻下结论，我们会
通过我们的心智模式来过滤我们看到的事物，
这限制我们观察事物本来面目的能力
攀爬推 论 阶 梯过程
做出推论
采取行动
得出结论
加入内涵
选择数据
形成成见假设
现实生活中的数据与现象
你形成了什么
成见与假设
你作出了什么
推论
你得出了什么
结论？
你加入了什么
含义？
你选择了什么
看得见的数据
与现象？
“不负责任的
”“
不关心这个项
目”
“认为我们的
时间不重要”
“无故迟到”
“８：４５才
到”
推论阶梯 心 智 （背后真实） 对 照
６ 采取行动 做一个旁观者。
５
成为信念与成见 我不再在会上发言
４ 做出推论
在会议上我最好什么都不说。
3 得出结论 在会议上我说了也没人听
２ 加入内涵 没有人意识到我会给团队带来价值
1 选择数据 我在会上提想法，没有人响应。
攀爬推 论 阶 梯过程
乐在工作
为了测试我们的推理过程，我们需要别人帮
助我们．我们需要进行深入的交谈并“延迟
”我们的判断和成见，也就是将它们先“悬
挂”出来
乐在工作
“背后真实”和“推论阶梯”是很有用的工
具，能够帮助我们认清楚情况以及懂得如何
改善我们的交流水平，我们需要的不仅仅是
理解这个过程，我们更需要的是有所改变！
工具３－主张与探询
就是一个有用的工具，良好的交流需要平衡
探询与主张！
做出推论
采取行动
得出结论
加入内涵
选择数据
形成成见假设
主张 探询
乐在工作
当我们将自己的思考过程向别人公开并鼓励
对方也这样做时，将会减少误会和不信任
乐在工作
公司会议室贴着这样的一句话：“我不仅有
责任告诉你们我的意见各它们是如何形成的，
我也有相同的责任征求你们的意见，并倾听
你们要说的话”
乐在工作
主张：
主张使你的推理过程变得更加的清晰，更好
的让大家来检验，主张的目的不是要赢得辩
论，而是为了发现可有的最佳的观点！
使我们的思考过程更透明
慢慢地走上推论阶梯
公开地测试我们的结论与成见，并邀请别人
提出可选方案
乐在工作
例如：
基于这些数据（现象）这是我的观点，我的
观点是这形成的．您觉得怎么样？我的推理
有什么不足吗？你不同的数据＼不同的结论
吗？
乐在工作
控询：
探询是邀请对方表达他们的意见并且描述他们的推
理过程，不是为了礼貌或取笑对方也是为了选择最
佳的观点
我们可以：
请对方公开他们的思考步骤
逐步地带领对方走下“阶梯”，回到双方共同认可
的可见数据上来
使用缓和的语言
把你的假设与别人的假设进行比较与换
乐在工作
我们可以问：
您的观点是什么？
您的观点是怎样形成的？
您看到是哪些数据与现象？
有哪些我们不知道的数据与现象？全面吗？
