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◆战略：就是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。 ◆企业战略：指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。
◆企业战略管理：指制定、实施、调控企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。
◆战略实施：就是将战略转化为行动。 ◆公司战略：一般是以公司整体为研究对象，研究整修企业（公司）自下而上和发展中的一些基本问题，它是企业总体的最高层次的战略，是整修企业发展的总纲，是企业最高管理层报纸杂志和控制企业的一切行为的取高行动纳。
◆事业部（或经营单位）战略：时也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略之下的子战略。
◆职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在特定的领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场战略、财务战略、人事战略和戌战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源得用效率最大化。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事”，那么职能战略则强调“将事情做好”，如生产及市场营销系统的效率，顾客服务的质量及程序，提高某一产品的市场占有率等。与公司战略及事业战略相比较，职能战略更为具体详细和具有可操作性，它是由一系列详细方案和计划构成的。
◆企业使命：阐明了企业存在的理由并为企业的运营界定了范畴。同时，也表明了企业的哲学和宗旨。 ◆宏观环境（社会环境）：又称一般社会环境，是指影响行业和企业发展的各种宏观力量，如政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素等。 ◆外部机会和外部威胁：指受政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素影响使公司在未来受益或受害的发展趋势和事件。机会和威胁基本上是在企业的控制范围之外，因此被称为“外部”。战略管理的一条基本目标，就是利用外部机会，回避外部威胁或减少外部威胁的影响。 ◆内部优势和内部劣势：指企业内部可控制的因素，如：管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、管理信息系统等环节。这些因素可以被利用得很好，成为企业的优势；也可能被利用得很糟，成为企业的劣势。战略管理的一项基本活动就是识别和评价企业各职能部门的优势与劣势所在。企业应努力利用内部优势，弥补内部劣势。 ◆战略群体：指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。 ◆市场信号：指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。 ◆行业竞争结构分析：指从整体上分析行业的潜在盈利能力（即行业吸引力）；主要包括竞争的来源和竞争的强度的分析。 ◆产品线：指一组在功能、顾客购买需求、销售渠道上相互关联的产品。 ◆核心能力：又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
◆价值链：由波特教授提出的。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动――设计、生产、销售、发运以及支持性活动――集合体。
◆企业战略目标：是企业使命的具体化和明确化，是企业在实现其使命过程中所追求的最终结果。 ◆成本领先战略或低成本战略：强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品和服务。 ◆差异化战略：指为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务。 ◆专一经营（聚焦经营）战略：指提供满足小用户群体需求的产品和服务。 ◆竞争战略：指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的策略。 ◆成长战略：又称扩张型战略或发展战略,是企业经营实践中最广泛采用的战略,其目的是扩大企业经营规模、增强企业抵御市场风险的能力，获得更高的收入水平和盈利水平。 ◆集中性成长战略：是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉及新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有的产品、业务项目不变的基础上，采用扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。
◆一体化战略：时企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。其中，企业若是沿用着延长原有产品（业务）生产经营链条（即扩大企业生产经营的深度）的方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向（扩大企业生产经营广度）发展，则叫做水平一体化成长战略。
◆抽资转向战略：是企业在现有的经营领域不能维护原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
◆放弃战略：是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。 ◆企业文化：处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的独特的价值观、企业精神等，以及由此为核心衍生的行为规范、首选准则、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是企业全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的综合体。
◆战略控制：就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
◆企业管理与企业战略的区别 答案要点：企业管理是解决如何让人做事并取得成效，是在一个已确定的"事"的前提下，如何让人把这件"事"做好的问题。含有“战术”色彩并注重效率的高低。类似于“把一件事做正确”。企业战略则是要解决企业要做的“事”（业务）是什么？即企业的业务选择.发展方向问题。这涉及的内容较为复杂。它不仅涉及以内部职能管理为主的生产，销售和预算控制，还需要考虑企业外部环境的变化给企业带来的机会和威胁。因此，企业战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市场的和股东的利益。其中，“发展方向”，是研究企业想去哪儿的问题；“经营范围”是研究企业要做什么的问题；“竞争优势”是指你的企业在哪些方面比人家强：是质量好？服务好？还是价格低？而"变化的环境"是指环境富于变化并充满不确定性。这就是说你要用长远的眼光考虑战略问题。就如同“做一件的事”，含有“战略”的意味并注重长期效果。而能否去“做一件的事”则是企业战略强调一种全面性和综合性，注重以企业资源配置到经营范围决策过程中来获得综合效果，也就是一种协同。企业战略对企业的发展方向和趋势进行了长期的规则，从而使企业在外部商业环境的变化过程中能够充分发挥其内部的优势，以促使企业保持持久的稳定的发展。 ◆企业使命表述的广义与狭义的区别 解答要点：狭义的企业使命定义是以产品为导向。例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本业务，即公司生存的目的；同时，限制了企业活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。广义的企业使命定义是以市场需求为导向，着眼于满足市场的某种需求。如前面提到的这家公司，如果将其使命定义为“向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高办公效率的需求”。这一表述相对比较模糊，却开拓了经营者的视野，为企业经营活动指明了方向，就不会将未来计算机惨遭淘汰的时候失去方向，失去经营领域的连续性。综上，企业经营必须被看成是一个满足市场需求的过程，而不是一个产品生产过程。因为产品是短暂的，市场需求却是永恒的。 ◆企业战略环境条件互动框架 答案要点：这里的环境是指企业的外部环境，它包括宏观环境（社会环境）、行业环境。通过外部环境分析得出企业的外部机会和威胁；这里的条件是指企业内部的资源与能力、文化、组织结构等。通过内部条件分析得出企业的内部优势和劣势。企业战略成功与否取决于企业外部环境与内部条件之间的匹配与调整。显然，企业战略环境条件分析对于企业战略的形成是十分重要的。
◆行业吸引力与企业竞争地位。
行业吸引力是指一个行业的潜在盈利能力，它是通过行业结构分析，即五种竞争力模式来实现的。其目的是要分析行业内竞争因素的来源以及竞争强度的大小最终推断该行业是否具有潜在盈利能力。企业竞争地位是指企业在同行业中的竞争地位。在同一行业中企业是属于哪一战略群体。它是通过战略群体分析来实现的。即按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，在此基础上，分析各群体间的相互关系和群体内各企业间的关系，从而进一步确立各个竞争对手和最强或最弱的竞争对手。这说明即使是处于一个有潜在盈利能力的行业中，由于企业自身的竞争地位不同，也未必就一定获利。 由此可见，行业环境分析离不开这个方面：一是行业的潜在盈利能力；二是企业在该行业中的竞争地位。两者缺一不可。
◆定位学派与资源学派如何看待企业资源和能力对企业竞争优势的影响？ 定位学派认为：企业为获得高于平均水平的利润率，首先要分析外部环境，选择一个有吸引力的行业；其次是根据外部环境和行业特点指定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位。例如，低成本优势、差别优势等，至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源条件与能力则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场买卖以各种市场中得到。这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代，对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的也是有其合理性的。这也正是该理论的应用条件。 20世纪90年代中后期，定位学派的观点无法解释一些企业失败的原因，资源学派应运而生。该学派发现： （1）同一行业内相互竞争的企业拥有的资源和能力并不是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移流动的。 （2）各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。 （3）一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行业企业没有的核心能力。 资源学派认为：企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业的资源和能力，特别是那些企业独有的资源和能力；而且不能仅仅满足于对现有资源和能力的利用，还要不断地投入，进一步培育适应市场竞争所需要的资源和能力。这样才能使企业获得持续的竞争优势。 ◆战略目标的定量与定性表述 答案要点：战略目标应当是具体、明确的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。比如企业生产目标不应是“尽可能多的生产产品，减少废品”，而应是“2005年产品产量4万个，废品率降至2％”。这样的目标才有具体的数量特征和时间限制，才可操作，易于检验。当然，有许多目标是难以数量化的，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。对于这样的目标，应当用定性化的术语表达其达到的程度，既要明确目标实现的时间，又要详细说明工作特点。比如"本企业要成为研究开发领域的先驱与行业的技术领导者"。这一目标表述仍是过宽，无法检验。若改为"在'十五'期间，企业将研制出能使电机设备能源使用效率提高的新技术和新设备，并在该领域成为行业的领导者。"更为具体、可行。 ◆单一经营企业的战略问题的特点 答案要点：单一经营是指企业只从事某一种产品（业务）的经营，企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或业务展开的。 特点：（1） 单一经营是大多数企业建立后相当长时期内的经营方式（或战略选择）；（2） 其“战略问题”不包含评价选择业务方向问题； （3） 其“战略问题”的核心或主要任务是在现有环境和企业资源下如何营造竞争优势。 ◆企业成长战略(又称拓展战略或发展战略)的点、线、网比较分析。 答案要点：考察一个企业从小到大的发展过程，可以发现其中涉及从点到多点或单线、再从多点或单线到多线甚至网状的多重战略取舍抉择的问题。 在这里，所谓“点”就是指将企业的所有资源与能力集中于单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等。
所谓“线”就是指对点的连续拓展，通常称为整合拓展战略。其中纵向整合又称纵向一体化（或垂直一体化），是指沿企业业务所在产业链的方向，向企业买方所在业务领域拓展，称为“前向整合（或前向一体化）”；或者向企业供方所在业务领域拓展，称为“后向整合（或后向一体化）”；横向整合亦称水平整合或横向一体化，是指沿着于企业现有业务呈相互竞争或相互补充关系的活动领域拓展。所谓“网”就是指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展，这通常被称为多元化经营战略，并分为相关多元化与非相关多元化两类战略。其中相关多元化的主要特征在于，新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系，而非相关多元化是指在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新的事业部。按照业务拓展“点”、“线”、“网”的比较，相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。 将企业成长战略的点、线、网关系用一张图表示如下：
◆单一经营与多样化经营企业战略问题比较分析 经营：单一经营企业战略主要涉及如何在现有环境和企业条件下取得竞争优势问题，没有业务选择的问题；多样化经营企业战略主要涉及对现有业务进行重组和新业务选择与进入问题；两者的联系。当多样化经营经过业务重组或选择了新的业务，对于重新确定的或新选择的每个业务而言，其战略问题又变成单一经营企业的战略问题；同时，当单一经营企业的业务发展到一定程度，需要寻找新的经济增长点，或在满足现有业务的竞争发展需要之外还有剩余的资源，需要做新的业务选择时，其战略问题又趋于多样化经营企业的战略问题。即要进行组合分析、业务重组及新业务的选择与进入。总之，这两种经营方式时企业管理中最常用的方式。几乎每个大企业的发展过程都经历过类似的问题。 SWOT、SPACE矩阵与BCG、IE矩阵的区别
答案要点：(1) 两组矩阵都用战略备选方案制定的方法；(2) SWOT、SPACE矩阵主要是用于分析企业只存在单一业务部门的战略问题；而BCG、IE矩阵则是用于分析企业有多个业务部门（自主经营的子公司等）时各自经营战略制定与选择问题。
职能战略与公司战略、事业部战略的区别与联系
答案要点：职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，主要包括市场营销、生产作业、财务、人力资源和研发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，是企业资源利用效率最大化。与公司战略及事业部战略相比较，职能战略更为具体、详细和具有可操作性，它是由一系列详细方案和计划构成的。职能战略实际上是公司战略、事业部战略与实际预期战略目标之间的一座桥梁。如果能够充分发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略地实施至关重要地职能活动，就能有效地促进公司战略、事业部战略实施成功。
战略控制、战术控制及作业控制的区别
答案要点：战略控制：关注企业战略计划与环境的适应性，即企业长期发展方向的正确性； 战术控制：考虑的是企业战略计划的组织实施，即企业中期计划的贯彻执行；作业控制（或运行控制）：关心的是企业日常活动的顺利进行，即企业短期运作能否保证长期目标的实现。
◆企业文化地物质层、制度层、精神层三层次分析 答案要点： 物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化地表层部分，是形成制度层和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层，规定和约束企业成员的行为准则，集中体现了物质层与精神层对企业成员和组织行为的要求。精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标及职业道德等方面，是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层与制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。因此，企业文化建设过程不能偏废三个层次中的任何一个，应当通过不同的途径分别采取措施进行全面建设，最终影响企业战略的制定与实施。
◆战略制定与战略实施的区别与联系？
答案要点：联系：两者均为战略管理的组成部分。战略制定是战略实施的前提，战略实施是对已制定的战略的具体落实、执行过程，是实现企业战略目标的基本保证。然而，成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。甚至一个不太理想的战略，可能由于有效的实施方案相配套，照样可以完成既定的战略目标。 因此，战略制定是整个战略管理过程的基点，而战略实施是这个过程最重要的环节。只重视战略制定忽视战略实施最终会导致前功尽弃。显然，战略实施比战略制定更难！ 区别:
战略制定
战略实施
行动时间
在行动之前布置力量
在行动之中管理和运用力量
主要过程
主要是一种思维过程
主要是一种实践过程
需要技能
有好的直觉与分析技能
有特殊的激励和领导技能
协调对象
只需对几个人进行协调
需要对众多人进行协调
注重重点
注重效能
注重效率
◆企业战略与组织结构的关系 答案要点：组织结构与企业战略的关系密不可分，是决定企业战略成败的关键因素之一。一方面，组织结构必须服从于战略，为战略的实施而服务。因此，当环境变化带来新的发展机遇时，必须首先调整组织机构，并以之为基础变革组织结构。另一方面，相对于环境的变化，战略具有前导性，而结构具有滞后性，并在一定程度上反作用于战略的制定和实施。所以，组织结构的调整和变革不能急于求成，尤其要努力克服来自组织本身成员的各种阻力，保持和发展组织战略和组织结构之间的良性的、动态的相互适应和匹配的关系。
管理问题:
企业管理与企业战略的区别 答案要点： 企业管理是解决如何让人做事并取得成效，是在一个已确定的"事"的前提下，如何让人把这件"事"做好的问题。含有"战术"（Functional）色彩并注重效率的高低。类似于"把一件事做正确"（Do a right thing）。企业战略则是要解决企业要做的"事"（业务）是什么？即企业的业务选择.发展方向问题。这涉及的内容较为复杂。它不仅涉及以内部职能管理为主的生产.销售和预算控制，还需要考虑企业外部环境的变化给企业带来的机会和威胁。因此，企业战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市场的和股东的利益。其中，"发展方向"，是研究企业想去哪儿的问题(where is the organization going);"经营范围"是研究企业要做什么的问题（What is the organization doing）;"竞争优势"是指你的企业在哪些方面比人家强：是质量好？服务好？还是价格低？而"变化的环境"是指环境富于变化并充满不确定性。这就是说你要用长远的眼光考虑战略问题。就如同"做一件的事"(Do a right thing)，含有"战略"（Strategic）的意味并注重长期效果。而能否去"做一件的事"则是企业战略强调一种全面性和综合性，注重以企业资源配置到经营范围决策过程中来获得综合效果，也就是一种协同(Synergy)。企业战略对企业的发展方向和趋势进行了长期的规则，从而使企业在外部商业环境的变化过程中能够充分发挥其内部的优势，以促使企业保持持久的稳定的发展。 企业使命表述的广义与狭义的区别（mission statement:broad and narrow） 解答要点：狭义的企业使命定义是以产品为导向。例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本业务，即公司生存的目的；同时，限制了企业活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。 广义的企业使命定义是以市场需求为导向，着眼于满足市场的某种需求。如前面提到的这家公司，如果将其使命定义为"向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高办公效率的需求"。这一表述相对比较模糊，却开拓了经营者的视野，为企业经营活动指明了方向，就不会将未来计算机惨遭淘汰的时候失去方向，失去经营领域的连续性。综上，企业经营必须被看成是一个满足市场需求的过程，而不是一个产品生产过程。因为产品是短暂的，市场需求却是永恒的。 企业战略环境条件互动框架 答案要点：这里的环境是指企业的外部环境，它包括宏观环境（社会环境）、行业环境。通过外部环境分析得出企业的外部机会和威胁；这里的条件是指企业内部的资源与能力、文化、组织结构等。通过内部条件分析得出企业的内部优势和劣势。企业战略成功与否取决于企业外部环境与内部条件之间的匹配与调整。显然，企业战略环境条件分析对于企业战略的形成是十分重要的。
行业吸引力与企业竞争地位。 行业吸引力是指一个行业的潜在盈利能力，它是通过行业结构分析，即五种竞争力模式来实现的。其目的是要分析行业内竞争因素的来源以及竞争强度的大小最终推断该行业是否具有潜在盈利能力。企业竞争地位是指企业在同行业中的竞争地位。在同一行业中企业是属于哪一战略群体。它是通过战略群体分析来实现的。即按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，在此基础上，分析各群体间的相互关系和群体内各企业间的关系，从而进一步确立各个竞争对手和最强或最弱的竞争对手。这说明即使是处于一个有潜在盈利能力的行业中，由于企业自身的竞争地位不同，也未必就一定获利。 由此可见，行业环境分析离不开这个方面：一是行业的潜在盈利能力； 二是企业在该行业中的竞争地位。两者缺一不可。
定位学派与资源学派如何看待企业资源和能力对企业竞争优势的影响？ 定位学派认为：企业为获得高于平均水平的利润率，首先要分析外部环境，选择一个有吸引力的行业；其次是根据外部环境和行业特点指定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位。例如，低成本优势、差别优势等，至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源条件与能力则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场买卖以各种市场中得到。 这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代，对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的也是有其合理性的。这也正是该理论的应用条件。 20世纪90年代中后期，定位学派的观点无法解释一些企业失败的原因，资源学派应运而生。该学派发现： （1）同一行业内相互竞争的企业拥有的资源和能力并不是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移流动的。（2）各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。（3）一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行业企业没有的核心能力。 资源学派认为：企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业的资源和能力，特别是那些企业独有的资源和能力；而且不能仅仅满足于对现有资源和能力的利用，还要不断地投入，进一步培育适应市场竞争所需要的资源和能力。这样才能使企业获得持续的竞争优势。 战略目标的定量与定性表述 答案要点：战略目标应当是具体、明确的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。比如企业生产目标不应是"尽可能多的生产产品，减少废品"，而应是"2005年产品产量4万个，废品率降至2％"。这样的目标才有具体的数量特征和时间限制，才可操作，易于检验。当然，有许多目标是难以数量化的，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。对于这样的目标，应当用定性化的术语表达其达到的程度，既要明确目标实现的时间，又要详细说明工作特点。比如"本企业要成为研究开发领域的先驱与行业的技术领导者"。这一目标表述仍是过宽，无法检验。若改为"在'十五'期间，企业将研制出能使电机设备能源使用效率提高的新技术和新设备，并在该领域成为行业的领导者。"更为具体、可行。 单一经营企业的战略问题的特点:答案要点：单一经营是指企业只从事某一种产品（业务）的经营，企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或业务展开的。 特点：（1） 单一经营是大多数企业建立后相当长时期内的经营方式（或战略选择）；（2） 其“战略问题”不包含评价选择业务方向问题； （3） 其“战略问题”的核心或主要任务是在现有环境和企业资源下如何营造竞争优势。 企业成长战略(又称拓展战略或发展战略)的点、线、网比较分析。答案要点：考察一个企业从小到大的发展过程，可以发现其中涉及从点到多点或单线、再从多点或单线到多线甚至网状的多重战略取舍抉择的问题。在这里，所谓“点”就是指将企业的所有资源与能力集中于单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等。所谓“线”就是指对点的连续拓展，通常称为整合拓展战略。其中纵向整合又称纵向一体化（或垂直一体化），是指沿企业业务所在产业链的方向，向企业买方所在业务领域拓展，称为“前向整合（或前向一体化）”；或者向企业供方所在业务领域拓展，称为“后向整合（或后向一体化）”；横向整合亦称水平整合或横向一体化，是指沿着于企业现有业务呈相互竞争或相互补充关系的活动领域拓展。所谓“网”就是指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展，这通常被称为多元化经营战略，并分为相关多元化与非相关多元化两类战略。其中相关多元化的主要特征在于，新增产品或事业部与现有产品或事业部多少存在着某种相互配合关系，而非相关多元化是指在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新的事业部。按照业务拓展“点”、“线”、“网”的比较，相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。 将企业成长战略的点、线、网关系用一张图表示如下：
单一经营与多样化经营企业战略问题比较分析 答案经营：单一经营企业战略主要涉及如何在现有环境和企业条件下取得竞争优势问题，没有业务选择的问题；多样化经营企业战略主要涉及对现有业务进行重组和新业务选择与进入问题；两者的联系。当多样化经营经过业务重组或选择了新的业务，对于重新确定的或新选择的每个业务而言，其战略问题又变成单一经营企业的战略问题；同时，当单一经营企业的业务发展到一定程度，需要寻找新的经济增长点，或在满足现有业务的竞争发展需要之外还有剩余的资源，需要做新的业务选择时，其战略问题又趋于多样化经营企业的战略问题。即要进行组合分析、业务重组及新业务的选择与进入。总之，这两种经营方式时企业管理中最常用的方式。几乎每个大企业的发展过程都经历过类似的问题。 SWOT、SPACE矩阵与BCG、IE矩阵的区别:答案要点：(1) 两组矩阵都用
战略制定
战略实施
行动时间
在行动之前布置力量
在行动之中管理和运用力量
主要过程
主要是一种思维过程
主要是一种实践过程
需要技能
有好的直觉与分析技能
有特殊的激励和领导技能
协调对象
只需对几个人进行协调
需要对众多人进行协调
注重重点
注重效能
注重效率
企业战略与组织结构的关系 答案要点：组织结构与企业战略的关系密不可分，是决定企业战略成败的关键因素之一。一方面，组织结构必须服从于战略，为战略的实施而服务。因此，当环境变化带来新的发展机遇时，必须首先调整组织机构，并以之为基础变革组织结构。另一方面，相对于环境的变化，战略具有前导性，而结构具有滞后性，并在一定程度上反作用于战略的制定和实施。所以，组织结构的调整和变革不能急于求成，尤其要努力克服来自组织本身成员的各种阻力，保持和发展组织战略和组织结构之间的良性的、动态的相互适应和匹配的关系。 企业文化地物质层、制度层、精神层三层次分析 答案要点： 物质层包括厂容厂貌、产品外观包装、技术设备特性等方面，是企业文化地表层部分，是形成制度层和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度层主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层，规定和约束企业成员的行为准则，集中体现了物质层与精神层对企业成员和组织行为的要求。精神层包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标及职业道德等方面，是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层与制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。因此，企业文化建设过程不能偏废三个层次中的任何一个，应当通过不同的途径分别采取措施进行全面建设，最终影响企业战略的制定与实施。 战略控制、战术控制及作业控制的区别 答案要点：战略控制：关注企业战略计划与环境的适应性，即企业长期发展方向的正确性； 战术控制：考虑的是企业战略计划的组织实施，即企业中期计划的贯彻执行；作业控制（或运行控制）：关心的是企业日常活动的顺利进行，即企业短期运作能否保证长期目标的实现。
管理概念:
战略：就是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决策。 企业战略：指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。企业战略管理：指制定、实施、调控企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术。战略实施：就是将战略转化为行动 战略评估与控制(Strategy evaluation and contral) 公司战略：一般是以公司整体为研究对象，研究整修企业（公司）自下而上和发展中的一些基本问题，它是企业总体的最高层次的战略，是整修企业发展的总纲，是企业最高管理层报纸杂志和控制企业的一切行为的取高行动纳。事业部（或经营单位）战略：时也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略之下的子战略职能战略; 是为贯彻.实施和支持公司战略与事业部战略而在特定的领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场战略、财务战略、人事战略和戌战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源得用效率最大化。如果说公司战略和事业部战略强调"做正确的事"，那么职能战略则强调 "将事情做好"，如生产及市场营销系统的效率.顾客服务的质量及程序.提高某一产品的市场占有率等。与公司战略及事业战略相比较，职能战略更为具体详细和具有可操作性，它是由一系列详细方案和计划构成的。企业使命（Business mission）：阐明了企业存在的理由并为企业的运营界定了范畴。同时，也表明了企业的哲学和宗旨。宏观环境（社会环境）（Societal environment）：又称一般社会环境，是指影响行业和企业发展的各种宏观力量，如政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素等。外部机会（external opportunities）和外部威胁（external threats）：指受政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素影响使公司在未来受益或受害的发展趋势和事件。机会和威胁基本上是在企业的控制范围之外，因此被称为“外部”。战略管理的一条基本目标，就是利用外部机会，回避外部威胁或减少外部威胁的影响。内部优势（internal strengths）和内部劣势（internal weaknesses）：指企业内部可控制的因素，如：管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、管理信息系统等环节。这些因素可以被利用得很好，成为企业的优势；也可能被利用得很糟，成为企业的劣势。战略管理的一项基本活动就是识别和评价企业各职能部门的优势与劣势所在。企业应努力利用内部优势，弥补内部劣势。战略群体（Strategic group）：指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。市场信号（Market Signaling）：指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。行业竞争结构分析(Industry Competitive Construction analysis)：指从整体上分析行业的潜在盈利能力（即行业吸引力）；主要包括竞争的来源和竞争的强度的分析。产品线：指一组在功能、顾客购买需求、销售渠道上相互关联的产品。核心能力;又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识 价值链：由波特教授（）提出的。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动――设计.生产.销售.发运以及支持性活动――集合体。 企业战略目标（Business strategic objectives）:是企业使命的具体化和明确化，是企业在实现其使命过程中所追求的最终结果。成本领先战略（Cost Leadership Strategy）或低成本战略（Lower-cost Strategy）:强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品和服务。差异化战略（Differentiation Strategy）:指为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务。 专一经营（聚焦经营）战略（focus Strategy）:指提供满足小用户群体需求的产品和服务。竞争战略（Competitve Strategy）：指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的策略。 成长战略(growth strategy):又称扩张型战略或发展战略,是企业经营实践中最广泛采用的战略,其目的是扩大企业经营规模、增强企业抵御市场风险的能力,获得更高的收入水平和盈利水平。集中性成长战略：是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；基本不涉及新的业务、市场领域，企业的成长发展是在保持原有的产品、业务项目不变的基础上，采用扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。一体化战略：时企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。其中，企业若是沿用着延长原有产品（业务）生产经营链条（即扩大企业生产经营的深度）的方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向（扩大企业生产经营广度）发展，则叫做水平一体化成长战略。(integrative growth strategy)多样(元)化成长战略：是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有的产品和业务既非同种也不存在"上下游"关系和产品和业务。 合并（或兼并）（merger）：指两个规模相等的实体合并为一个企业。收购（acguisition）：指一家大公司购买一家小公司，或者相反。恶意接管（hostile takeover）:指收购或合并不是出自双方共同的意愿。杠杆收购（leveraged buyout）:指公司管理人员和其他私人投资者利用借来的资金将公司股权从股本中买走。 收缩（retrenchment）:指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利下降。有时也被称为转向（turnaroud）战略或重组（reorganigation）战略。剥离（divestiture）:出售企业的分部、分公司或任何一部分。又称拆离、分拆。合资经营（cooperatine arrangements）:即合作各方采取合伙研究与开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等。抽资转向战略：是企业在现有的经营领域不能维护原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业
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