一、起源与理论假设 跨文化管理的研究主要基于对各国管理的不同文化体系的假设。世界上研究跨文化管理最著名的学者是荷兰人霍夫斯蒂德，他提出的国家文化模型即跨文化比较五维度为各国管理学者所熟悉。 二、文化“全球化” “全球化开展”不仅仅意味着维持现有的主要贸易活动，或者是拥有一个全球性的组织名称，全球化公司的真正意义在于它具有利用文化差异的能力。 文化的全球化首先意味着一种世界的秩序，有共同的价值观、财富和组织结构，即： 国家与文化都更为开放，彼此之间的影响更大了； 不同群体、不同种族、不同宗教信仰的人们的个性和共性都得到足够的承认； 不同意识形态、人同价值观的民族相互合作与竞争，但没有一种意识形态凌驾于其他意识形态之上； 三、若干经典研究 1、阿德勒和巴索罗姆(1992a) 对1985年至1990年问的国际组织行为／人力资源管理的出版趋势进行了认真研究，并分析了自1970年代以来该领域在研究内容和研究角度方面的变化。 他们调查了73种学术性和专业性管理学期刊，其中包括对5年内发表的(1985 年10月-1990年9月)28707篇文章进行数据库查找，将这些文章和期刊进行分类。据此确定国际化的程度，见下表 文化分类 国际范畴 文化层面 外国民族 相对国际性 国际间相互作用 文化内涵 非文化类文章 125 20 47 文化类文章 163 127 179 文化影响 文化有差异 152 114 175 文化无差异 11 13 4 文章总数 288 147 226 共计 661
从此项分析可以看出主要有三种趋势。首先，所发表的关于国际组织行为／人力资源管理的文章类型已发生了变化，从外国民族和比较研究转向更多的对国际间相互作用的研究上；其次，文化及文化在研究国际组织行为／人力资源管理小的重要性已得到人们越来越多的认同；第三，尽管已发表的有关国际组织行为／人力资源管理的文章总数在过去20年里未见增长，但是学术性和专业性的论域领先于国际性、相互作用性以及文化织织行为/人力资源管理文章的论域，见下表。 文化动力及策略和结构的演化过程 战略思想 国际性的 多国的 全球性的 跨国的 地方习俗、全球战略 无国际具体的情况：地 方习俗全球一体化的 一体化及全球知 识 结构集权等级体等级体 系分权分级体系 集权等级体系非分级 系，网络体系 文化视角 地方观念 与文化相关的 公司总部优越感文化协作 在组织内被承文化差异 被忽略在外国被承认，在国认，尽可能同化在组织内被承 外适应这种文化差异 于优越的组织文认，对公司的优化中越有益 文化相互作用的文化适应（国外市场文化适应动力文化优越性（优越文化协作、合作 和客户） 组织文化） 及学习 缩小文化差异的国际相互作用研文化价值研究 无 外国民族和比较研究影响、比较研究究，尤其是对公 及相互作用研究司的跨文化相互课题 作用的研究
2、文化间管理概念。 态度态度 行为 概念 框架树干＝文化的结 机构 构或社会结构 哲学 思想 政策 树根＝不仅是文化灵感的艺术形象 宗教源泉，而且还是一种表达 对现状不满的手段 文化间管理概念 3、迪斯泰法诺和雷恩(1992) 从文献评论中得出以下结论：全球杰出的高级管理人员是那些具有如下才能的人： 开发并运用全球决策技巧的能力 在转变和过渡期间显示其管理才能 跨文化的管理才能 在宽松的组织结构中的设计才能 与其他人和在其他团队中共事的能力 沟通交际能力 在机构中学习知识，灵活运用知识的能力 4、罗塞利· L· 唐 在对亚洲跨文化管理的研究中发现，亚洲主要受四本著作的影响：《孙子兵法》、《五环论》《三国演义》、《三十六计》。根据这四本书，他归纳了知道东亚人经营的12条原则： 战略的重要性 削弱对手 骗术也是一种战略手段 理解矛盾 妥协 争取全胜 利用对手的弱点 灵活性 搜集情报和信息 抓住相互依赖关系 忍耐 避免情绪化
5、中国学者俞文别等人提出了跨文化管理的两种方式效能分析见下图。 方式1移植发展趋势 结果 低效 方式僵化 失败 （低水平） 跨文化 管理方式 嫁接发展趋势 结果 高效 方式2 方式活力 成功 （高水平） 跨文化管理的两种方式效能分析 四、跨文化的劳动需求问题 1、不同的劳动市场 每—个国家的劳动力都是由具有不同价值劳动者组成的，这就允许寻求劳力资源的外国机构找到一条得到人类能力资源的捷径。 2、跨国流动性问题 让劳动力流向外国，存在经济、自然、文化、法律上的障碍。对于一个跨国公司而言、移动劳动力，特别是在劳动市场差别很大，所需的技术人才短缺的情况下进行此项工作是极为明智的，在这些场合下，公司通常开展特殊的职业培训，经济上的补偿，来完成人才的外国流动。 3、管理风格和实践 不同国家在管理风格上大相径庭，为数众多的管理实跋和劳动管理关系证实了这点。这些差异可能会使总公司与分公司之间的关系日益紧张。 4、民族倾向性 尽管—个跨国公司的目的可能包括获得全球性的有效竞争力，但就其个体而言，它最关注的是民族的利益而不是全球的利益。 5、控制 由于距离与差异性等因素的影响，企业对国外事物的控制比在国内变得更加困难。这些因素影响了人力资源的管理。 五、跨文化管理研究的一些结论 根据学者们的研究，如下一些主要结论是可以达成一致的： 首先，在世界上不同经济制度的地方，文化的价值是不同的。观察得到的结论也 是这样； 其次。不同文化群体由于价值观和态度的不同，他们的行为也不同； 第三，文化在形成组织和企业运营的组织环境中的作用是很重要的，所以我们应 该在组织行为的跨文化差异，特别是企业如何管理方面更加注意。
一、威廉 大内的“Z型组织”模式 威廉·大内是美籍日裔学者，加利福尼亚大学管理学教授。在分析了美国占多数的A(America)型组织和日本类型的J(Japan)型组织之后，提出了他所设计的“z型组织”模式。“Z理论”主要有以下几个要点： 企业应该长期雇佣职工。并为其服务，使工人感到职业有保障，这样，企业遇到危难，职工也会节衣缩食地与企业同命运、共荣辱。 管理手段必须是下情上达式，即由工人参与制定、决策，并及时把情况反馈给上级，以便随时调整管理指令。下层管理者不仅有权就地处理问题。还要协调基层人员的思想、制定出联合方案，并立即上报。中层管理者承担统一思想的角色。一方面，他把来自下层的各种建议统一调整，达成一致意见。另一方面，他还可以对上级下达的指令提出异议，并迅速反馈回去。劳资关系亲密无间。企业主管处处关心职工的生活、福利等，只有这样，企业才能繁荣。重视对职工的各项培训，特别注意让每个职工得到多方面的工作锻炼和实际能力的培养。考核职工是全面长期的任务，包括生产技术、社会能力等综合性内容。 二、强有力企业文化五要素模型 美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪在对80家企业进行了详尽的调查后，于1981年7月写成并出版了(企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 1、企业环境 是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。 2、价值观 是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准。并以此来选择自己的行为。 3、英雄人物 是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。 4、文化仪式 是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。 5、文化网络 是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及其一特定场合所组成。它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
三、企业文化两个层次模型 科特和詹姆斯·赫斯克特在他们1992年合著的《企业文化和经营》一书中对企业文化进行了深入的讨论。 他们发现，根据文化的小司特性可分为两个层次：在较深层次的不易察觉的层面。文化代表着企业共同的基本价值观念。这些价值观念是一个人类群体所共有的；即使这一群体中成员不断更新，文化也会得到延续和保持。而在较易察觉的层面，文化体现了企业的行为规范或经营风格。新聘用的员工在同事们的鼓励下，会自觉效仿这些行为方式或经营风格。 第一层次的企业文化，称之为“共同的价值观念”是深层次的。稳定的企业察赋是难以改革的。第二层次的企业文化。即部门行为规范，是浅层次的，易变化的 四、革新性文化的八种品质 彼得斯和沃特曼提出了革新性文化的8种品质，分别是：贵在行动；紧靠顾客；鼓励革新、容忍失败；以人促产；深入现场，以价值观为动力；不离本行；精兵简政；辩证处理矛盾。 1、贵在行动 出色的企业贵在行动，其最重要和最明显的表现，就是它们愿意去把事情试出来，愿意去试。员在行动有两层含义：一是强调“组织的流动性”；二是提倡“企业实验精神”。 2、紧靠顾客 紧靠顾客主要表现在对服务的执苦，对质量的执著，开拓合适的市场和倾听用户的意见。 3、鼓励革新、容忍失败。 “革新”是让企业的革新闻将发挥更大的作用。出色的公司结构安排就是从创造革新闻将出发的。 4、以人促产 优秀公司总是把普通员工看作提高质虽和生产率的根本源泉，对员工必须把他们当作同伴来看待，待之以礼，尊重他们。 5、深入现场，以价值观为动力 出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系采驱动的，这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇采表达的，并都带有树立这套价值观体系的领导入个性的标记。 6、不离本行 出色的企业不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营，强调以自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，而不去摘自己不知道怎样去经营的行业。 7、精兵简政 出色的公司，一是结构简单，二是班子精悍，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的。并且是自我完成性的。 8、辩证地处理矛盾 出色的企业既有宽松的特性，又有严格的特征，做到既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。 五、文化价值观的两种诊断模型 1、 克拉克洪-思托特柏克模型(Kluckhohn&Strodtbock,1961) 它又称价值观取向文化模型。有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人
与自然的关系、时间观念、做事方式、人际关系等。根据对这些问题的不同回答。判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵。 基本问题 反应\回答的类型 A B C 基本人性 大多数邪恶 善恶兼备 大多数善良 人是可以改变么？ 可以 可能 不能 人与自然关系 自然支配人 可以协调 人支配自然 时间观念 看重过去 看重眼前 看重未来 行为方式存在型（自发的/情感混合型（寻求内在发工作型（重行动，努 的） 展） 力工作） 人际关系 权力主义 集体主义 个人主义 人性本恶 自然支配人 存在型 需要严密监视的，权力主义的产品和战略受当地资源的，领导，需要培训，谨慎的人事命运决定结果，战略计划不领导和员工都不希望过于努选拔，控制型集权化组织 太重要力工作 人性本善 人支配自然 实干型 可以信赖，不需要严密监视，产品和战略不比遵循自然较少的控制机制周期，研究与开发可改变自领导希望员工努力工作，员 然工期望努力工作得到回报 人们注重过去 人们注重现在 人们注重将来 注重发扬过去的传统，将遵循战略计划是短期的，激励方战略计划是长期的，将目标传统作为激励工具 式强调直接的奖酬 设定工作作为激励工具 权力型 集体型 个人型 从精英阶层和上流教育系统选团队工作队团队单个成员领导和组织强调个人成就和拔领导，下属不希望往上爬来说就是激励，选拔限于群奖励，队组织的长期依附性 体成员 降低 2、霍夫斯蒂德的国家文化模型 国际著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德提出的国家文化模型包括5个比较维度： 权力差距、不确定性规避、个人主义／集体主义、男性度／女性度、长期取向／短期取 取向 权力差距，指的是不同国家在对待人与人不平等这一基本问题亡的不同态度，它包括员工是否敢于表达与其管理人员相反的意见；下属对其上司作决定的方式的看法；下级对其上司作决定的偏好等。 不确定性规避是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情景感到威胁的程度。 个人主义指的是人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。与此相对照，集体主义则强调入与人之间的紧密关系，相互结合在一起，组成一个集团，这种集团为他们提供终生的保护，而他们则始终忠诚于自己的集团。 男性度又称为阳刚气概，女性度又称为阴柔气质。指的是在某种文化中所表现出来的类似于性别角色的社会特征。 所谓长期取向或短期取向，是雷夫斯蒂德在后来的研究中又加进去的一个重要评价维度，指的是对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。
这些维度特征所折射出的管理内涵是不同的，如下表所示。 权力化程度的管理内涵 管理过程 低权力化程度 高权力化程度 人力管理人员选拔 受教育的成绩 社会阶层：名校教育 资源培训 针对自主能力 为了统一/服从 管理评价/晋升 业绩 服从，值得信赖 报酬 差别小 差别大 领导风格 参与：直接监督较少 X理论：密切监视 激励假设 喜欢工作：给予报酬 不喜欢工作：强迫 决策/组织设计 分权化：监督者少 金字塔形：监督者多 战略 多样的 支持掌权者或政府 不确定性规避的管理内涵 管理过程 高规避性 低规避性 人力管理人员选拔 资深者：期望忠诚 过去的工作表现；教育 资源培训 专业化 适应性培训 管理评价/晋升 资历；专长；忠诚 个人表现的客观资料 报酬 根据资历和专长 根据表现 领导风格 任务导向 非导向的；人员取向；灵活 激励假设 寻求安全；避免竞争 自我激励；相互竞争 决策/组织设计 大组织；正规化 小组织；缺乏规范性 战略 避免风险 承担风险 个人主义/集体主义的管理内涵 管理过程 低个人主义 高个人主义 人力管理人员选拔 群体性；重学历 个人特征；公认标准 资源培训 集中于公司需要的技能 取得个人成就所需的一般技能 管理评价/晋升 缓慢；重资历重群体 根据个人业绩 报酬 根据身份；家长制 市场价值：外部报酬 领导风格 体现于职责和承诺 基于业绩的个人奖惩 激励假设 道德参与 精算；个人成本效益 决策/组织设计 群体；缓慢；大组织 个人职责；小组织 战略 － －
男性度/女性度的管理内涵 管理过程 低男性度 高男性度 人力管理人员选拔与性别无关； 工作依性别划分； 资与学校的联系并不重要 与学校的联系重要 源培训 工作单位 职业生涯取向 管理评价/晋升 工作表现；较少按性别指定 不断的性别追踪 报酬 薪酬差别小；闲暇时间多 更多薪资收入宁愿工作时间加长 领导风格 更富有参与性 X理论；权力主义 激励假设 生活重于工作 工作重于生活 决策/组织设计 本能/群体；小组织 果断/个人；大组织 战略 － － 长期取向/短期取向的管理内涵 管理过程 短期取向 长期取向 人力管理人员选拔 客观评价公司可以直接使用的技能 与个人及背景特征相适应 资源培训 限于公司目前的需要 投资于长期就业的技能 管理评价/晋升 快速；基于技能贡献 缓慢；培养技能和忠诚 报酬 － － 领导风格 利用经济收入刺激 建立社会责任 激励假设 必要的直接的奖酬 当前报酬次于长期目标 决策/组织设计 逻辑分析；重环境 综合分析；重关系 战略 快速；可计量的回报 渐进；长期利润与增长 一、企业内外部沟通 企业内部沟通，受文化影响最大。美国经理人员的沟通方式与欧洲或亚洲经理们大不相同。例如，美国哈佛研究人员在比较俄罗斯和美国企业管理方式时发现，俄罗斯经理们更注重直接、面对面的沟通，而美方人员则更多地使用非正式的、书而及电话沟通方式。 日本本土上的日本公司内部较多地使用自下面上和横向沟通方式，而在美国本土上的日本公司则采用与美国公司相同的沟通方式。 在跨文化的沟通中，最明显的重点，往往在于彼此对沟通结果的期待，不同的期待产生不同的个性差异，而期待主宰人们的直接反应与信赖，直接表达了人们对事件意义的解说。
二、口头沟通 口头沟通方式在很大程度上取决于传递捂息的内容。日本和亚洲一些国家属于高关联度社会，传递的口信往往是经过编译和含蓄的。说话人在说话前往往经过深思熟虚，以确保信息传递无误。而像美国和加拿大这些低语境国家，说话人直截了当，传递的口信简明、清晰。 1、间接和直接沟通方式 在高关联度文化环境中，传递的信息含蓄，直接原因是说话双方往往关系密切或在自己的关系网内互相了解，语言无障碍，语调、时间、脸部表情、手势等准确无误，双方很少误解对方。而在低关联度文化环境中，人们相通往往就事论事，甚至互不相识，因而倾向于言谈直截了当。 2、详细和简明沟通方式 沟通信息量的衡量一般有3个指标。即详细程度、准确程度和简洁程度。 3、场合和个人沟通方式 场合沟通方式是指说话人和相关人员的关系。例如，亚洲国家的人们在谈话中常常提及说话人的角色和职位。所以，说话人有意无意地向对方表明其身份。 4、沟通的理解 国际化和全球化经营的企业要确保有效沟通，必须要注意沟通双方之间传递信息的理解是否一致。 三、沟通渠道 1、自上而下(上情下达)沟通 一般来说，亚洲国家的企业较多地采用自上而下方式，不像在美国那样直截了当，上级的指令往往比较含蓄。下面这些原则对跨文化环境的管理人颇有参考价值： 使用常用词和不易误解的词汇 选择不易替换的词汇 严格使用语法规则 注意说话之间的停顿，以使于对方理解 尽量少用成语 经常重复或分析解释要表达的内容 在结束话题之前让对方重述一下谈话内容 2、自下而上的沟通 日本、新加坡等亚洲国家的企业很早就重视员工参与管理，如信息反馈。近年来国际企业管理中出现的一个新趋势是，自下面上的沟通呈上升趋势，以美国尤为突出，从一个侧面反映了员工参与公司日常管理的意识在加强。 四、沟通障碍 1、语言障碍 全球化经营企业的总部使用的工作语言在一定程度上决定了其世界各地于公司管理层所使用的语言。一般来说跨国公司母公司越来越倾向于使用英语，以位于其各地子公司之间的沟通。近年来越来越多的海外于公司经理人员可以说多种外语。
2、文化障碍 文化因素也会影响商务沟通。商姆斯(sims)和凯斯(Cuice)两位学者对214封信函进行了比较，发理那些非母国语言的人写的函件中使用了过多的华丽辞藻、繁琐的信息和不适当的要求。很显然，这些人员需要进行商务沟通方面的专门培训。即使在说英语的国家，商务函电的书写方式也受文化因素的影响。 3、认识障碍 认识是指人们对现实的看法，而这些看法会直接影响人们的沟通和决策效果。 4、文化影响 （1）文化价值观 北美国家的人们比较务实，很少顾及形式上的东西 （2）误解 在奥地利工作的美国子公司人员有时误认为奥地利人不喜欢他们，因为奥地利人对他们总是一本正经。殊不知，奥地利人不像美国人那样随便，待人直呼其名。 5、非语言沟通 非语言沟通指通过身体部位、脸部表情等传递信息的方法，如握手，搓手；脸部笑容，皱眉，打哈欠；站立姿势；服饰；发型；与对方的距离的眼神交往；吸烟，嚼口香糖等。美国经理人员长时间参加会议时往往伸懒腰，把脚放在桌子上或椅子上，这在中东地区是不可思议的，属于污秽性动作。 五、如何提高沟通效果 1、改进反馈机制 对于全球化经营企业，在母公司和世界各地子公司之间建立有效的反馈机制甚为重要。这种机制既包括面对面会谈、电话交谈和电子邮件等人际沟通方式，也包括汇报、预算、计划等方式。 2、加强语言培训 为了提高全球化经营企业母公司经理人员的沟通效果，必须对海外于公司经理人员加强语言技能的培训比在这方面，提高英语会话和书面语言能力首当其冲。除此之外，还要学习驻在国当地语言。 3、加强与文化因素有关的培训 从事全球化经营的企业要加强对其海外子公司经理人员的文化背景方面的培训，让他们尽快适应当地的文化环境，避免文化巨大差异带来的负面影响，提高心理承受能力。为了提高海外子公司人员沟通的有效性，母公司应根据不同国家文化环境特点，因地制宜地制定培训计划。
