eTOM 商务过程框架
增强电信运营图TM (eTOM)
商务过程框架
适用于信息和通信服务业
GB921
经电信管理论坛批准/版， 2002年6月
© 电信管理论坛 2002
注意事项
电信管理论坛（“TM 论坛”）已经尽力使本文档的内容保持准确。但是，并于软件和系统设计与实现中固有的复杂性，对于使用本文档中可能包含的任务错误或遗漏以及使用本文档所造成的任何后果，电信管理论坛不负任何责任。对于由于使用本规范所造成的任何直接或间接的伤害或损失，电信管理论坛同样不负有任何责任。根据此规范进行产品设计和实验所造成的任何风险都应由本规范的使用者承担。根据TM论坛和其成员之间的知识产权协议，本文档中可能包含一名或多名TM论坛成员的专利权或者非TM论坛成员的专利权。本文档的版权归TM论坛所有，未经TM论坛许可，禁止对本文档进行任何形式的复制或复印。如有任何问题，请直接与TM论坛办事处联系，地址为：
美国新泽西州莫里森镇肯布尔大街1201号，07960
承谢
增强电信运营图TM (eTOM) 商业过程框架版撰稿人：
增强电信运营图TM（eTOM）商务过程框架版的发布是来自全球多家公司的撰稿人的集体智慧结晶。最值得一提的是众多服务提供商的参与。非常感谢他们在本项目中提供的知识和贡献。本项目组的核心成员的名称在下面的清单中以“*”号著注明，感谢这些人员的参与和所做出的卓越贡献。在本项目的工作过程中（包括以前的版和
_ *eTOM项目组组长，意大利电信实验室的Enrico Ronco
_ * Acterna 公司的Peter Huckett
_ 英国电信股份有限公司的David Milham
_ Casewise 公司的Hilary Small
_ 思科系统公司的Gwen Terrell
_ EFTIA 的Ray Barton
_ El Paso 全球系统公司的Rick Denton
_ El Paso 全球系统公司的Vijay Sathuluri
_ 法国电信的Christian Lecerf
_ * Fraunhofer Fokus 公司的Jane Hall
_ *朗讯科技的Johan Vandenberghe
_ * Siebel 公司的Helena Pechaver Starc
_ * Sonera 公司的Veli Kokkonen
_ * Telcordia 科技的Don Batorsky
_ 电信管理咨询集团的Arlene Tewel
_ 电信管理咨询集团的Geoffrey Bloss
_ 电信管理咨询集团的Kelly Bloss
_ * Telstra 公司的Michael Richter
_ T-Nova德国电信的Per Baacke
_ Tivoli系统的Francis Anderson
_ * TM论坛的Debbie Deland
_ *TM论坛的Mike Kelly
_ TM论坛的Rafael Zapiain
_ Aliant（加拿大）的Steve Cumminger
_ Amdocs公司的Viviane Cohen
_ Casewise 公司的Helmut Schindlwick
_ Clarity 国际的Michael Andersen
_ El Paso全球网络的Holly Berk
_ 法国电信的Frederique Corbel
_ 富士通公司的Masajoshi Ejiri
_ KPN的Menno van den Burg
_ Qinetiq的Pete Stringer
_ Marconi 的Richard Deininger
_ Sprint and Metamor 公司的 Michael Harris
_ NTT Comware公司的Kazumi Kuwabara
_ NTT Comware公司的Kengo Nomura
_ QinetiQ公司的Martin Huddleston
_ Telstra 公司的Ann Stephens
_ Telstra 公司的Grant Erickson
_ Telstra 公司的Peter Sambell
_ Wilcom 公司的Bobby Pope
_ TM论坛的Karen Shepherd
_ SLA/服务质量管理组
感谢下列人员在输入、评注、以及审校方面的贡献：
_ AT&T 的Carlton Hall
_ Intelliden的 John Strassner
_ JT Ventures的Thomas Thekathala
_ 朗讯科技的Morris Flory
_ Mandarin联合公司的Keith Willetts
_ MCI Worldcom 的Kirk Shrewsbury
_ Qwest的Marta Turnbull
_ RHK的Leif Hoaglund
_ 瑞士电信的Roland Di Gregorio
_ 瑞士电信的Sandro Mazziotta
_ Telcordia科技的Charlie Byrne
_ TM论坛首席执行官Beth Adams
_ TM论坛的Jim Warner
特别感谢意大利电信实验室的Enrico Ronco，他强有力的领导是按时完成本版本和最初的测试版的关键因素。
本小组将不断致力于eTOM的改进和发展。感谢大家使电信运营图（TOM）和增强电信运营图（eTOM）成为电信和信息服务商业过程的公认的最佳框架。
注：本文的附录中列出了原TOM各版本的开发人员名单，感谢他们的贡献。
电信管理论坛（TM论坛）介绍
电信管理论坛是通信服务提供商和供应商的一个国际性联盟。其目标是帮助服务提供商和网络运营商以低成本、短时间、高效率的方式实现商务过程的自动化。电信管理论坛的工作包括：
提出关于商务过程的运营指南
确定商务过程之间的信息流
找到实现运营支持系统之间互联互通的理想系统环境
支持实现电信运营过程集成和自动化的市场和世纪产品的开发
电信管理论坛的成员包括通信业的服务提供商、网络运营商、以及设备和软件提供商。这种运营支持系统的买卖双方的结合使电信管理论坛能够以一种实用的途径为通信业贡献产品（由成员公司提供）和书面规范。
本文介绍
本文是电信管理论坛的一本指南。本指南的可用于规范商务过程自动化的实现。
重要注意事项：
本版增强电信运营图是经过TM论坛批准的版本。它反映了从最高层次的商务过过程框架到详细工作层次的商务过程的全球协议。在此基础上，TM论坛和其成员所面临的挑战是进一步开展过程分解、过程流、以及信息关联方面的研究，包括与NGOSS系统和数据的联接。
本文的生存期
本次发行的增强电信运营图TM (eTOM) —— 用于信息和通信服务业的商务过程框架是经过TM论坛批准的版，并带有一本指南（编号921）。电信管理论坛（“TM论坛”）希望在下列基础上进一步开发此产品：
根据其它交叉行业的过程进一步研究和调整
论坛成员提供的重要建议和数据
与电信管理论坛的其他小组的协同工作，包括系统组、共享信息和数据组
实现进一步过程分解和过程流分析
增强电信运营图（以下称为TM论坛eTOM商务过程框架或简称为eTOM）取代GB910 版的TM论坛电信运营图（TOM）。
eTOM是电信管理论坛成员的一项重要工作。它需要各成员不断提供反馈和数据。eTOM由多家全球性服务提供商推动和使用。他们希望eTOM能够激励更多的服务提供商参与eTOM的开发。本版eTOM已通过TM论坛批准，它为服务提供商提供了全球商务过程框架。从最高的概念级到底层的工作级，它包含了企业商务过程各步骤的信息。
由TM论坛所批准的所有文档（以及以前由NMF批准的文档）都经过正式审批过程。即，由TM论坛主席领导的论坛战略管理组首先对文档进行审批，然后由TM论坛成员投票表决，最终形成经TM论坛审批的版本。
本文档今后还要继续修订。此类文档是“活文档”，它包含着最新的知识、见解和惯例。随着TM论坛和通信业的不断努力，今后很可能对本文进行修订。
TM论坛鼓励其成员以外的个人或公司对本文档提出建议或意见。但是，为了TM论坛能够采纳这些意见和建议，提出方应与TM论坛签订正式协议，放弃关于建议或数据的知识产权。如果想获得协议书，请与TM论坛联系。
有效期
本版eTOM商务过程框架在被更新或取代之前一直有效。
如何获得本文档
eTOM商务过程框架的电子版可从TM论坛的网站（）下载。如果想获得本文档的印刷板，请通过TM论坛的网站订购或与TM论坛办事处联系，电话是：+1 973 425-1900。
如何对本文档提出建议或意见
对本文档的意见和建议应以电子邮件形式寄到下面的地址，以便项目组参考。邮件地址为：
意大利通信实验室，eTOM组组长Enrico Ronco
@
eTOM支持经理 Mike Kelly
mkelly@
我们希望获得针对特定内容的建议或意见。我们也希望您能够提出关于对本文的编辑和结构方面的建议或意见，以使本文的内容更加清晰。
本文的演变历史
版本
日期
用途
电信运营图（TOM）测试版
1998年10月
公开发布的测试版，取代以前的服务管理商务过程模型
电信运营图（TOM）测试版
1999年4月
公开测试版，用于成员讨论，验证了所有输入/输出图形，取代TOM
TOM测试版
99年11月
仅在成员之间发行，用于成员讨论，升级了TOM 的输入/输出图形
在结构和内容上进行了重大改动，使内容和结构更清晰，增加了IP、移动、无线等内容
增加了电子商务指导内容
补充了3项TOM应用内容：
GIA
移动/无线性能管理、欺诈和漫游协议管理
过程重构和开发的简单方法步骤
取代TOM 版
TOM
00年3月由成员会议通过
更新了某些编辑功能
更新和改正了某些混乱的地方
取代测试版
eTOM测试版
01年5月
第一次发行的eTOM商务过程框架文档，带有eTOM概念、e-Business集成、CRM过程分解、以及1级和2级订单处理过程流，每个1级过程带有过程分解和描述。
eTOM测试版
01年10月
eTOM商务过程框架第二次发行，带有扩展eTOM结构，包括战略和约定、基础设施和产品生存期管理、运营支持和就绪、以及每个过程区的1级和2级过程分解和描述。
eTOM 测试版
01年12月
公开发布的测试版，带有某些章节记录，改动了版eTOM的一些内容
eTOM 版
02年3月
对版进行了一些改动，反映了收到的建议和意见内容。
eTOM 版
02年4月
对格式进行了标准化，用于成员表决审批，名称改变为“增强电信运营图（eTOM）”
eTOM 版
02年5月
作为经TM论坛审批的文档发行，在上一版的基础上更新了一些内容，以反映所收到的意见和建议。对图形和文字名称进行了一些调整。
本版本中的变更内容总结
本版eTOM商务过程框架采用的“增强电信运营图”（简称为“eTOM”）的名称。它还包含了对版本的一些内容变更，以反映收到的意见、建议以及所作的改进。
今后的完善
eTOM商务过程框架是一种活文档，它将继续发展。在2002年以后，我们将以独立的附录形式发行改进内容。对于eTOM的更新和补充将包括：
TM论坛成员对该文档的建议、评注、以及相关问题。
业界所作的与其它过程产品的联接。
与TM论坛NGOSS的联接，特别是对系统组、共享信息和数据组所作工作的联接。
通过TM论坛各小组的实际工作完成的输入和过程工作，特别是“Catalyst”项目。
进一步开发过程分解、过程流、以及与系统和数据应用交互的工作。
越来越受到关注的问题，即：把eTOM商务过程框架作为分析过程流工具，以及过程流与真实世界的运营支持系统的运行之间的关系。
字体的使用
本文档中所用的特殊字体或风格很少。文档中的两种主要字体是：
斜体和/或粗体，用于突出和强调。
参考文献
相关文档或源文档
eTOM是从最初的电信运营图版发展而来的。下面的参考文献清单提供了本文档以及在开发TM论坛eTOM商务过程框架中所用的其它文档和书籍的信息。
参考文献清单
电信运营图（TMF），GB910，测试版
ITU-T TMN推荐标准（TMN管理功能，ITU-T，4/97）、 (电信管理网络的原则，ITU-T)，以及（TMN管理服务，ITU-T，1996）和相关推荐标准
GR-2869-CORE，Telcordia科技对运营电信管理网络（TMN）体系的一般要求
电子过程的前沿技术，作者：彼得.克恩和马克. 麦克唐纳，奥斯本/麦克劳-希尔出版社，2000年出版
完全电子战略，作者：迈克尔.罗伯特和伯纳德.拉辛, 麦克劳-希尔出版社，2001年出版
电子商务：成功之路，作者：拉维.克拉可塔和玛西亚. 罗宾逊，阿狄森-卫斯理出版社，2001年出版
NGOSS：开发和集成方法，作者：电信管理论坛，TR 127
目录表
1注意事项
2承谢
2增强电信运营图TM (eTOM) 商业过程框架版撰稿人：
4电信管理论坛（TM论坛）介绍
5本文介绍
5本文的生存期
5有效期
5如何获得本文档
6如何对本文档提出建议或意见
6本文的演变历史
7本版本中的变更内容总结
7今后的完善
7字体的使用
8参考文献
8相关文档或源文档
8参考文献清单
9目录表
15前言
15与标准化运动的关系
15TM论坛的途径：NGOSS
16eTOM 商务过程框架
18第一章 – eTOM商务过程框架介绍
18商务过程框架的作用
19通用术语定义
19协定工具
19什么是eTOM?
22TOM的背景
24eTOM继承了TOM的强大能力
24为什么变为eTOM?
24eTOM不只是一个文档
25如何使用本文档
25适用对象
27第二章 – eTOM的概念和术语
27eTOM的概念
27商务概念
28eTOM框架和过程实现概念
29过程流概念
30术语
31第三章 – eTOM商务过程框架
31eTOM: 企业框架
33eTOM CEO级视图
34eTOM 运营过程
34“运营”垂直过程组
36“运营” 水平过程组
38eTOM 战略基础设施和产品过程
38“SIP” 垂直过程组
40“SIP” 水平过程组
41eTOM企业管理过程
42总结
44第四章 – 带有简要描述的第2级过程分解（支持第3级）
44概述
44运营过程
45“满足（F）”过程
46“保证（A）”过程
47“计费（B）”过程
48“运营支持和就绪（OSR）”过程
48“客户关系管理(CRM)”过程
49“客户关系管理”的第2级过程的描述
49CRM运营支持与过程管理（CRM – OSR）
49CRM运营就绪 (CRM - OSR)
50销售渠道管理 (CRM - OSR)
50客户接口管理 (CRM - FAB)
50营销满足响应 (CRM - F)
50销售 (CRM - F)
50订单处理 (CRM - F)
50问题处理 (CRM - A)
50客户服务质量/服务等级协议管理 (CRM - A)
51计费和收费管理 (CRM - B)
51客户保有和忠诚度 (CRM - FAB)
51“服务管理与运营（SM&O）”过程
51“服务管理与运营”的第2级过程描述
51SM&O支持与过程管理 (SM&O - OSR)
52SM&O就绪 (SM&O - OSR)
52服务配置与激活 (SM&O - F)
52服务问题管理 (SM&O - A)
52服务质量分析、措施和报表 (SM&O - A)
52服务和特定实例计价 (SM&O - B)
52“资源管理与运营(RM&O)”的过程
53“资源管理与运营”的第2级过程的描述
53RM&O支持与过程管理 (RM&O - OSR)：
53RM&O就绪 (RM&O - OSR)
53服务实例的资源供应与分配 (RM&O - F)
53资源问题管理 (RM&O - A)
53资源质量分析、措施和报表 (RM&O - A)
54资源数据收集、分析与控制 (RM&O - AB)
54“供应商/合作伙伴关系管理(S/PRM)”过程
54“供应商/合作伙伴关系管理”的第2级过程的描述
54S/PRM运营支持与过程管理 (S/PRM - OSR)
55S/PRM运营就绪 (S/PRM - OSR)
55S/P购买 (S/PRM - F)
55S/P订货单管理 (S/PRM - F)
55S/P问题报告与管理 (S/PRM - A)
55S/P性能管理 (S/PRM - A)
55S/P结算与计费管理 (S/PRM - B)
55S/P接口管理 (S/PRM - FAB)
56“战略、基础设施和产品”的过程
56“战略和约定（SC）”的过程
57“基础设施生存期管理 (ILM)”的过程
57“产品生存期管理(PLM)”的过程
58“营销与供应管理(M&OM)”过程
59“营销与供应管理”的第2级过程的描述
59市场战略与策略 (M&OM - SC)
59产品与供应范围战略、策略和规划 (M&OM - SC)
59产品与供应商务规划和约定 (M&OM - SC)
59产品与供应能力的提供 (M&OM - ILM)
59营销能力的提供 (M&OM - ILM)
59CRM能力的提供 (M&OM - ILM)
59产品开发与退役 (M&OM - PLM)
60销售与渠道开发 (M&OM - PLM)
60营销通信与促销 (M&OM - PLM)
60产品、营销与客户性能评估 (M&OM - PLM)
60服务开发与管理 (SD&M) 过程
61“服务开发与管理(SD&M)”的第2级过程的描述
61服务战略与策略(SD&M - SC)
61服务规划与约定(SD&M - SC)
61服务与运营能力提供 (SD&M - ILM)
61服务开发与退役 (SD&M - PLM)
61服务性能评估 (SD&M - PLM)
61资源开发与管理 (RD&M) 过程
62“资源开发与管理“的第2级过程描述
62资源和技术战略与策略 (RD&M - SC)
62资源和技术计划与约定 (RD&M - SC)
62资源与运营能力提供 (RD&M - ILM)
62资源开发 (RD&M - PLM)
63资源性能评估 (RD&M - PLM)
63“供应链开发与管理 (SCD&M)”过程
63供应链开发与管理的第2级过程的描述
63供应链战略与策略 (SCD&M - SC)
63供应链规划与约定 (SCD&M - SC)
63供应链能力可用性 (SCD&M - ILM)
64供应链开发与变更管理 (SCD&M - PLM)
64企业管理过程
64“战略与企业规划(S&EP)”过程
65“战略与企业规划“的第3级过程的描述
65战略与商务规划 (S&EP- EM)
65业务开发 (S&EP- EM)
65企业体系规划 (S&EP- EM)
65集团企业管理 (S&EP- EM)
65“品牌管理、市场调研与广告 (BM&A)”过程
66“品牌管理、市场调研与广告”的第2级过程的描述
66品牌管理 (BM&A - EM)
66市场研究与分析 (BM&A - EM)
67广告 (BM&A - EM)
67“企业质量管理、过程和IT规划与体系 (EQPIA)”过程
67“企业质量管理、过程和IT规划与体系”的第2级过程的描述
67过程体系管理与支持 (EQPIA - EM)
68信息系统战略与规划 (EQPIA - EM)
68企业质量管理 (EQPIA - EM)
68知识管理 (EQPIA - EM)
68“研发、技术获取 (R&DTA)”的第2级过程
68“研发与技术获取”的第2级过程的描述
68研究与开发 (R&DTA - EM)
69技术获取 (R&DTA - EM)
69“财务与资产管理(F&AM)”过程
69“财务与资产管理”的第2级过程的描述
69财务管理 (F&AM - EM)
70固定资产管理 (F&AM - EM)
70采购管理 (F&AM - EM)
70人力资源与公共关系管理 (S&ER - EM)
71股东关系管理 (S&ER - EM)
71规定管理 (S&ER - EM)
71法律管理 (S&ER - EM)
71“人力资源管理(HR)”过程
71“人力资源管理”的第2级过程的描述
72人力资源政策与惯例 (HR - EM)
72劳动力战略 (HR - EM)
72劳动力开发 (HR - EM)
72员工和劳工关系管理 (HR - EM)
72“灾难恢复、安全和欺诈管理 (DRS&F)”过程
73“灾难恢复、安全与欺诈管理”的第2级过程的描述
73灾难恢复与意外事故规划 (DRS&F - EM)
73安全管理 (DRS&F - EM)
73“运营支持与就绪”的第3级过程分解（带有简要描述）
74“CRM运营支持与过程管理(CRM – OSR)”过程
74“CRM运营支持与过程管理”的第3级过程的描述
74“销售与渠道管理(CRM – OSR)”过程
75“销售与渠道管理”的第3级过程的描述
75销售管理 (CRM – OSR)
75渠道管理 (CRM – OSR)
75“CRM就绪 (CRM – OSR)”过程
76“CRM就绪”的第3级过程的描述
76活动管理 (CRM – OSR)
76“客户接口支持 (CRM – OSR)
76订购就绪 (CRM – OSR)
76问题处理就绪 (CRM – OSR)
76计费支持就绪 (CRM – OSR)
77客户保有与忠诚度就绪 (CRM – OSR)
77“SM&O支持和过程管理 (SM&O – OSR)”过程
77“SM&O支持与过程管理”的第3级过程的描述
77“SM&O就绪 (SM&O – OSR)” 过程
78“SM&O就绪”的第3级过程的描述
78服务库存管理 (SM&O – OSR)
78服务维护与维修 (SM&O – OSR)
78服务质量管理 (SM&O – OSR)
78服务定价与使用管理 (SM&O – OSR)
78“RM&O 支持与过程管理 (RM&O – OSR)”过程
79“RM&O支持与过程管理”第3级过程的描述
79RM&O人员支持与规划 (RM&O – OSR)
79RM&O工作区设施支持 (RM&O – OSR)
79RM&O运营系统与通信支持 (RM&O – OSR)
79RM&O项目管理(RM&O – OSR)
79RM&O运营开支监视与控制 (RM&O – OSR)
80RM&O过程监视与控制 (RM&O – OSR)
80RM&O运营质量性能与管理 (RM&O – OSR)
80“RM&O就绪(RM&O – OSR)”过程
80“RM&O准备”的第3级过程的描述
80与服务有关的资源的安装和可用性 (RM&O – OSR)
81资源库存管理 (RM&O – OSR)
81资源维护与维修 (RM&O – OSR)
81资源质量管理 (RM&O – OSR)
81资源数据管理 (RM&O – OSR)
81“S/PRM运营支持与过程管理(S/PRM – OSR)”过程
82“S/PRM支持与过程管理”的第3级过程的描述
82“S/PRM运营就绪(S/PRM – OSR)”过程
82“S/PRM就绪”第3级过程的描述
82S/PRM接口支持 (S/PRM – OSR)
83S/P合同可用性更新 (S/PRM – OSR)
83S/P订购单就绪 (S/PRM – OSR)
83S/P问题通知与管理 (S/PRM – OSR)
83S/P结算与应付账管理就绪 (S/PRM – OSR)
83完整的eTOM第2级过程视图
85第五章 – 电子商务服务供应商企业
85为什么开展商务看起来越来越困难？
85电子商务环境
86电子商务战略和服务提供商的商务模型
89关于电子商务成功的共识
89电子商务过程是不同的
90ICSP商务的驱动力量
91ICSP商务面临的挑战
93服务的重要性
93联结的目标和要求
94商务过程框架
95第六章 – eTOM商务关系环境模型
95介绍
95TOM商务参考模型
96一个电子商务参考模型
97eTOM商务关系环境模型
99关系
100模型和商务过程框架
102总结
103第七章 - 端到端过程流的概念
103运营过程
106“战略、基础设施和产品”的过程流
107第八章 – 端到端运营过程流的例子
108第九章 – SIP过程流的例子
109第十章 – 使用eTOM商务过程框架
109概述
110附件A – 术语和缩写词汇表
110术语
114增强电信运营图的缩写词
116附录1 – 相关标准或原则
117附录2 – eTOM过程方法
118附录3 – TOM与eTOM的章节对比
120附录4 – 从TOM到eTOM的过程名称变化表
126附录5 – TOM致谢
图表目录
略
前言
与标准化运动的关系
在其上建造各种系统的基础设施都应采用标准接口。在处理商务需求过程中，标准始终是TM论坛在促进信息和通信服务管理标准化方面的一个基本目标。TM论坛尽可能在其工作中使用行业标准来提高标准的接受度和最大限度地减少重复性工作。致力于管理标准化（从广义上说）的人员可能会发现eTOM在为各种管理规范的协作建立自顶向下的、企业级的、以客户为中心的环境方面贡献良多。
TM论坛尽可能使用现有的标准。在Catalyst项目的实现过程中，TM论坛为有关的标准实体提供反馈。
TM论坛的途径：NGOSS
采用集成的商业通用件（COTS）软件，TM论坛使用商业和客户服务驱动的方法来实现端到端过程自动化。TM论坛支持产品可用性，并为服务提供商和网络运营商所需的能够协作产品运营成果的管理系统开发规范。
TM论坛的重点是为商务问题提供实用的方案。其技术体系，特别是NGOSS程序，从商务环境和系统环境角度上同时开发过程自动化。NGOSS的主要目标是摩尔定律在运营商务系统软件领域变成现实，即市场化时间减半，功能性加倍。eTOM是NGOSS程序的商务框架服务的关键元素。
通过在NGOSS商务框架领域的工作，TM论坛的成员可以定义新的商务过程的需求模型，这些模型包括与技术无关的信息模型，也包括特定技术的信息模型。另外，商务模型支持商务应用合同接口规范以及共享信息和数据（SID）模型的商业元素的开发。开发商务框架的项目可以是建模项目（针对需求和信息），合同接口和共享数据模型（系统到系统）项目或Catalyst项目（针对实现）。
TM论坛在创造能够更好地提供即插即用环境的新一代运营系统和软件（NGOSS）方面的努力也是系统框架开发活动的保障。NGOSS受系统基础设施要求和商务框架工作的驱动。从系统基础设施的观点来看，这包括NGOSS的商务实例、对NGOSS的详细要求、以及可以支持插拔功能的应用合同框架和基础设施的开发。NGOSS基础设施被设计为独立于技术的体系和技术相关体系与特定技术的结合物。
NGOSS工作和框架驱动了TM论坛的项目，例如开发合同规范和Catalyst（针对实现）项目的项目。最有价值的TM论坛项目是那些结合了实体模型和规范工作并且使用公共对象和Catalyst实施中的商务和系统环境或框架的项目。
图P. 1: TM论坛NGOSS框架
NGOSS Framework：NGOSS框架
System View：系统视图
Implementation View：实现视图
Run-Time View：运行时视图
Business View：商务视图
NGOSS Knowledge Base：NGOSS知识库
Need：需求
Model：模型
Validate：验证
Run：运行
Customer
此处的图仅作参考。NGOSS框架和方法在其它文章中说明。（见参考8：NGOSS：开发和集成方法，TMF，TR127）。该图从总体上反映了NGOSS框架，NGOSS框架的目的是把开发和提供OSS方案的相关元素综合到一种集成的结构中。
由eTOM代表的商务视图是图中沿顺时针方向排列的开发工作的驱动力量。本图中还显示了在开发过程中与其它内容有关的视图。商务需求被转化为系统需求和实现，最终形成运营方案来解决商务问题。重要的是，本图显示了一个闭环的结构，从真实世界的方案提供的反馈可有助于建立商务需求的模型。本框架的核心是知识库，它是一个集各种信息（包括商务试图的信息）的资料库。随着eTOM商务模型的发展，这种知识库中的信息可用作各种需求的交互源，这意味着模型中分解的过程和流程可以与能够满足商务过程需求的系统和实现组件直接链接。
eTOM 商务过程框架
eTOM商务过程框架可作为过程方向的蓝图和开发、集成商务支持系统和运营支持系统（BSS和OSS）的起点，它有助于激励TM论坛的成员开发NGOSS方案。对于服务提供商来说，在考虑内部过程改造需求以及与其他提供商的合作、同盟和一般工作协议时，它提供了一个中立的参考点。对于供应商来说，eTOM框架给出了软件组件的可能界限以及必须由产品支持的必要功能、输入和输出。本文档包含下列内容：
对eTOM商务过程框架的作用的描述
服务提供商的电子商务环境和所需的更复杂的商务关系环境模型
一个高级商务过程框架，以及对自顶向下的、以客户为中心的、端到端的服务提供商企业过传统和子过程的解释说明。TOM发展进化而来的eTOM商务过程框架现在已经是服务提供商的一个完整的企业框架。
从最高层次的框架概念视图到eTOM的工作层次的全部过程分解，以及大量所选的低级框架分解
对分解的过程的描述，包括过程目的描述、商务规则，高级信息等等。由于eTOM的目标是开发所有关键的过程分解和过程流，所以可以开发更多的过程分解和过程流。这种进一步的开发将以附录的形式增加到基本eTOM文档中
如何应用过程框架
本文还带有几个附件和附录，它们提供了术语、词汇、以及相关的指导和标准等。
即使信息和通信服务业不断变化，但基本运营框架始终是稳定不变的，这主要是因为电信运营图（TOM）和eTOM商务过程框架这类产品：
使用高级和通用的方式
反映了广泛的运营和企业过程模型
反映了服务提供商运营和构建其商务的方式
eTOM已经被广泛使用
eTOM明显增强了在信息和通信服务业领域中服务提供商的运营过程的“事实上”的标准——TOM。因此，eTOM有望成为信息和通信服务业中企业过程的、支持电子商务的、“事实上的”标准。
对于熟悉TOM的人来说，参考附录3 中“TOM与eTOM的章节对比”的内容是很有帮助的。该清单列出了从TOM发展到eTOM所发生的章节名称的变化以及增删内容，并简要解释了变化的原因。
第一章 – eTOM商务过程框架介绍
作为eTOM商务过程框架介绍的一部分，本章首先提出了商务过程框架的作用，包括商务过程框架的目标。这种最初为电信运营图（TOM）制定的目标也同样适用于eTOM。本章随后给出了建立eTOM商务过程框架和其特定功能的原因。此外，本章还简要说明了如何使用eTOM商务过程框架。对于不熟悉TOM的人，本章还提供了关于TOM的一些背景信息。
“eTOM”中的“e”通常代表“增强”，但是它还隐含着与商务过程框架有关的许多其它思想：
企业过程
支持电子商务
可扩展
随时、随地、全部
等等
商务过程框架的作用
不管是老牌的还是新兴的服务提供商，也不管是通信服务提供商、应用服务提供商、还是互联网服务提供商等，都非常需要高度自动化的运营过程。服务提供商正面临着不断加剧的竞争，这个市场正在以前所未有的速度发生着激变，同时，这也是一个正在剧烈动荡的行业。某些商家正在努力从开始阶段就获得高增长，另一些正在提供高收入的服务，还有一些正在从劳动密集型的、不连续的、缺乏灵活应变性的环境向以客户为中心的、重视服务质量、单位成本、以及市场化时间的环境过渡。服务提供商必须逐渐适应以电子方式与贸易合作伙伴、供应商、批发商、以及零售客户开展贸易。对于不断增长的移动/无线和IP服务市场来说，这些服务提供商必须把重点放在快速服务于新客户和保证服务质量。对于所有服务提供商来说，既能提供新的增值服务同时又能明显改善客户支持是一个紧迫的课题。由于整个行业目前正处于不断合并的大趋势，所以服务提供商还必须有能力管理并购和收购活动中所需的集成工作。
对于综合性的服务提供商和网络运营商来说，TM论坛的首要任务是为商务和运营过程实现信息和通信服务的端到端的过程自动化。而TOM和现在推出的eTOM正是完成这种任务所需的商务框架。
eTOM的目的是通过实现管理企业所需的商务过程驱动途径来不断为本行业规划前景，使各商家能够成功地竞争。包括为与服务提供和支持有关的所有关键的企业支持系统的集成提供保证。eTOM文档的重点在于服务提供商所采取的商务过程、这些过程之间的联系、接口的确定、以及客户、服务、资源、供应商/合作伙伴和多种过程中的其它信息的使用。今后，对商务过程中所有信息的发掘将是成功的关键。在一个电子商务环境中，实现生产力提高的自动化、收入的增加、以及更好的客户关系都是至关重要的。今天，过程自动化对于商家在市场中的成功空前重要。eTOM商务过程框架的最高宗旨是在TM论坛的已有成功基础上继续建立：
一种“行业性的”通用商务过程框架；
为描述服务提供商的商务过程提供通用定义；
关于执行商务过程、子过程以及过程活动所需的基本信息的协议，即，以充分高水平的信息作为商务要求和信息模型开发的起点，同时通过商务应用合同、共享数据模型元素、以及支持系统基础设施和产品中的行业协议来满足上述要求；
一种用于识别最需要集成和自动化、最依赖行业协议的过程和接口的过程框架；
本文档（eTOM商务过程框架）和其相关的商务过程模型描述了构成用于实现、保证、运营计费、策略、基础设施和产品的端到端客户运营过程流的过程和过程的结合点。eTOM的重点是与信息、通信服务、以及技术管理相关的过程。但是，此模型还适用于其它类型的商务。
服务提供商需要这种通用的过程框架来高效地、有效地与其他实体开展商务，以及开发和使用第三方软件，省去大量定制工作。在一个商务环境中，这种过程的通用理解对于管理今天的信息和通信服务市场中的更复杂的商务关系是至关重要的。强大的过程集成似乎是企业之间的电子商务集成的最成功途径。最近业界的低迷，甚至是.com公司的窘况，也没有影响电子商务自动化的趋势 —— 反而证明了在电子商务上投资的正确性。但是，eTOM不仅是一个电子贸易或电子商务过程框架，它还支持传统商务过程与电子商务的集成。
通用术语定义
eTOM文档还提供了与企业过程、子过程和每个过程中进行的活动有关的通用术语的定义。使用通用术语，服务提供商与客户、第三方供应商、以及其它服务提供商交流起来更加方便。关于eTOM缩写和术语的定义，请参考附件A。
协定工具
TM论坛推出TOM的最初目的是把它作为服务提供商和网络运营商相互讨论和制定协议所用的协定工具。TOM以及eTOM的协议工具功能支持：
TM论坛组把重点放在定义详细的商务要求、信息协议、商务应用合同以及共享数据模型规范（在应用或系统间交换），同时检查这些结果的一致性。
把商务需求与现有的或所需的标准关联起来。
为设备提供商、应用构造商和集成商提供一种通用过程视图，使他们通过结合第三方软件和内部开发来建造管理系统。
最终的结果应是：从服务提供商和网络运营商购买的网络、信息技术和服务的商务和运营管理产品可以更好地集成到买方的环境中，实现端到端自动化的成本效益。而且，过程和信息的通用视图有助于运营商之间和运营商与供应商之间的过程互联互通，而这对于在全球竞争环境中实现快速提供服务和解决问题是一种基本要求。这种过程的互联互通对于电子商务供应链管理尤其关键。
什么是eTOM?
eTOM 是一个商务过程框架或模型，它提供了服务提供商所需的企业过程。它不是一种服务提供商的商务模型。换句话说，它不解决战略性问题或者“某个服务提供商的目标客户应该是哪些人”以及“服务提供商的目标和任务是什么”等等这样的问题。商务过程框架只是服务提供商的战略商务模型和计划的一部分。
eTOM 版的目的是以TM论坛的传统——“写点什么，做点什么”——为TM论坛的成员提供工作的方向。eTOM 版反映了TM论坛的成员和其他人员对第一版的反馈以及在框架方面的进一步工作。eTOM 版的关键目标是通过逐级分解（请参考过程框架图和后面的模型中的第0级、第1级和第2级）在最高的概念层次上确定过程定义和层次。现在发行的eTOM 版提供了经过成员批准的eTOM商务过程框架，以及从最高概念级到底层的工作级的全球协议。
但是，eTOM的开发仍主要在较低层次的过程分解和过程流领域中。从与NGOSS商务应用合同、共享数据模型和系统框架活动中获得的不断反馈将被用于指导今后的开发部署。另外，开发一个全面的过程框架是一项壮大的事业，它需要根据TM论坛成员的过程特点和成员的资源可用性进行一种长期的、逐步的过程工作。
eTOM的基础是电信运营图（TOM）。TOM的背景和eTOM中所继承的TOM功能将在本章的稍后部分中详细讨论。eTOM把TOM扩展为一个完整的企业框架，并且解决了电子商务的影响问题。虽然eTOM比TOM更复杂，但是在某种意义上，它比TOM更直观，这是由于它填补了企业管理（即企业类型）过程、市场过程、客户保有过程、供应商和合作伙伴管理过程之间的鸿沟。由于需要把电子商务机会、需求、以及商务过程中的互联网应用相结合，所以把重点只放在运营管理上的限制不多，而且是避免失败的一个有效途径。
根据大量最新的材料，我们发现服务提供商以及系统集成商、接入服务提供商和销售商在eTOM被批准前就已经使用它了，因为它能更好地代表真实世界。他们需要一个行业标准的框架来指导软件和设备的采购以及在不断复杂的商务关系网络中与其他服务提供商的接口。有史以来第一次，服务提供商为TM论坛的过程工作提供了自己的商务模型，因为他们认识到需要一种更广泛的行业框架，这种框架不仅应解决运营或传统的商务过程问题，还应解决更多的问题。如上所属，在过去，许多服务提供商把TOM作为他们的核心过程框架或保证一致性的标准。但是，很多运营商指出，他们必须在TOM中加入额外的内容来实现电子商务的继承和完整的企业框架。他们欢迎从TOM到eTOM的升级。
图: eTOM 商务过程框架 — 第0 级过程
Customer: 客户
Strategy, Infrastructure & Product：战略、基础设施和产品
Operations：运营
Market, Product & Customer：市场、产品和客户
Service：服务
Resource (Application, Computing and Network)：资源（应用、计算和网络）
Suppliers/Partners：供应商/合作伙伴
Enterprise Management：企业管理
Shareholders：股东
Other Stakeholders：其他股东
Employees：员工
图显示了eTOM商务过程框架的最高级：概念试图。 此视图提供了一个把战略和生存期过程与运营过程区分开来的总体环境，它们被分为两个大组，如图中的两个框所示。它还把关键的功能区划分为5个水平层次。另外，图显示了与企业相互作用的内部和外部实体。
图显示了eTOM框架中第1级过程的0级视图。此视图从首席执行官（CEO）的角度反映了企业过程框架。但是，人们趋向于使用第2级过程的1级视图，因为它所提供的详细信息是分析商务所需的。该视图在本文后面的一系列eTOM框架详细分析图中给出。
图显示了7个垂直过程组。这些过程是支持客户和管理商务所需的端到端过程。eTOM（以及以前的TOM）的焦点是满足、保证、和计费（FAB）的核心客户运营过程。在此，运营支持和就绪与FAB实时过程区分开来，以便更集中体现FAB中的支持和自动化，即，对客户的在线和即时支持。战略和约定垂直层以及两个生存期管理垂直层也被区分开来，因为与运营不同的是，它们不直接支持客户，因而与运营过程和不同商务生存期的工作是不同的。
图中的水平过程分组把功能性的运营过程和其它类型的商务功能过程区分开来（例如市场与销售、服务开发与服务配置等）。左面的功能性过程（在战略和约定、基础设施生存期管理、以及产品生存期管理垂直过程分组中）保证、支持和指导运营垂直分组中的工作。
图: eTOM商务过程框架 —第1级过程
从图中我们可以看到，eTOM对高级TOM框架进行了下列改进：
扩展了所有企业过程的范围
由于提高了市场过程在电子商务世界中的重要性，所以把市场过程独立出来
把企业管理过程独立出来，使企业中的每个人都能确定它们的关键过程，从而提高了过程框架在整个企业中的接受度。
把满足、保证和计费（FAB）移到了顶层框架视图中，强调客户优先级过程是企业的重点。
定义了适用于所有功能层（不包括企业管理）的运营支持和就绪垂直过程分组。为了集成电子商务和实现客户自我管理，企业必须理解支持直接的、越来越多的、在线的客户运营支持和客户自我管理所需的过程。
通过把SIP过程（即战略和约定、基础设施生存期管理和产品生存期管理）独立出来，确定了不同于运营过程的三个企业过程分组。
确定了战略和生存期管理过程的不同周期和把这些过程与最需要自动化的客户优先级运营过程区分开来。这是通过把战略和约定以及两个生存期管理过程从客户运营过程的每日、每时的周期分离出来而实现的。
从面向客户关怀或服务转变为面向以客户自我管理和控制为重点的客户管理管理，提高了客户对企业的价值以及使用信息实现客户定制和个性化的价值。它还为客户运营功能层增加了更多的元素，以便更好地展现销售过程以及把营销满足与客户关系管理集成起来。需要注意的是，eTOM客户关系管理的定义非常广泛，其范围比某些CRM的定义更广。
通过把网络和系统管理功能过程集成为资源管理和运营，承认了跨各种技术（即应用、计算和网络）管理资源的需求。它还把IT管理移进这个功能层，而不是像在TOM中把该内容独立分组。
TOM的背景
服务管理商务过程模型（也就是后来的电信运营图）的目的是驱动服务提供商运营管理所需的过程、输入、输出和活动的协定。它的重点和范围是运营和运营管理。它能够很好地为通信业服务，包括最近出现的移动和信息服务市场段。使用它，可以更好地理解服务提供商的过程以及在商务和运营系统/软件中服务提供商的问题的驱动方案。随着TOM的发展，它可以用于处理当前的问题、需求和趋势（例如电子商务的集成），因而今后TOM仍将是eTOM商务过程框架的核心。
目前，TOM 是TM论坛商务过程框架或模型。全球的众多服务提供商把它作为自己的运营商务过程框架，许多销售商把TOM作为产品开发和销售的依据。在TM论坛的成员批准eTOM前，TOM会一直有效。TOM的扩展称为eTOM，采用这个名称有两个基本原因：首先，TM论坛的成员一直希望把TOM扩展为一个完整的企业商务过程框架，其次，利用电子商务和互联网是在今天的环境中获得成功的关键。TOM不足以解决电子商务对商务环境、商务驱动力、电子商务集成过程的需求、以及在服务提供商商务关系方面不断增加的复杂性的影响。还有一点很重要，即TOM没有使用开始为NGOSS系统工作提供必要联接的工人的过程模型方法。NGOSS程序驱动了公共系统基础设施框架的发展，在这种框架中，“表现良好”的组件完全是即插即用的。电子商务中的成功核心是灵活的应用基础设施。因此，eTOM与TM论坛的系统环境工作的联接是非常关键的。
图中显示了从TOM 以来的电信运营图高级视图。
图: 电信运营图，商务过程模型
Customer：客户
Customer Interface Management Processes：客户接口管理过程
Sales，Order Handling，Problem Handling，Customer QoS Management，Invoicing and Collections：销售、订单处理、问题处理、客户质量管理、计价与收费
Customer Care Processes：客户关怀过程
Service Planning and Development：服务规划与开发
Service Configuration：服务配置
Service Problem Management：服务问题管理
Service Quality Management：服务质量管理
Rating and Discounting：定价与折扣
Service Development and Operations Processes：服务开发与运营过程
Network Planning and Development：网络规划与开发
Network Provisioning：网络提供
Network Inventory Management：网络库存管理
Network Maintenance & Restoration：网络维护与恢复
Network Data Management：网络数据管理
Network and Systems Management Processes：网络和系统管理过程
Network Element Management Processes：网元管理过程
Physical Network and Information Technology：物理网络与信息技术
INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT PROCESSES：信息系统管理过程
eTOM继承了TOM的强大能力
由于TOM具有下列强大功能，所以它是服务提供商运营管理的“事实上的”行业标准：
以商务过程为重点
客户驱动的途径
自顶向下的方向
直接的、自然的描述和方法
直观的形式，服务提供商可以立即懂得它是运营的途径或应该采取的途径
自然的运营管理
在服务提供商、销售商和媒体之间广泛使用
具有很好的灵活性，支持大多数SP过程模型
这些强大的特性使TOM成为服务提供商的运营系统和软件方案的驱动框架。
eTOM没有减弱这些功能。它将继续作为商务过程框架，并且更集中于过程和规则。在一个电子商务环境中，实体之间的联系在过程中是第一位的。eTOM将强化客户驱动途径，因为今天和明天的世界将是客户参与控制世界。电子商务已经把市场从供转向求，从推转向拉。在eTOM中理所当然地保留了自顶向下的方法，这不仅是因为这种方法是TOM的核心概念，而且还因为它是一种经得起考验的商务过程建模方法。
很多研究eTOM的人已经接受了eTOM的整体框架。在设计eTOM过程中，TM论坛尽了很大努力保持其简单直接。但是，由于它是一个更广泛的框架，并且比现有的TOM更复杂，所以不可能像TOM那样直接。
为什么变为eTOM?
静止不变肯定会失去在商务过程模型建造和管理中的领导地位，因此不会为通信业带来价值。在电子商务环境中，对于任何企业，静止不变还会导致灾难。虽然TOM极其成功，但是需要对其进行发展，使它适应和领导通信业的变化以及各种机构参与此项工作的需求。另外，为了满足NGOSS运动的系统环境工作的需求，TOM必须发展为集成电子商务和互联网能力的框架。商务世界是瞬息万变的。我们必须认清今后5年内的行业变化。在以后的版本中，eTOM需要实现的其它目标包括：
建立一个过程流实例的资料库
鼓励和支持为eTOM提供各种过程
调整过程输入、活动和输出
eTOM不只是一个文档
以前发行的eTOM 版是一个非常庞大的文档，它包含了当时开发的所有过程分解、描述和过程流。以这样一个庞大的文档形式发行是为了今后对其不断完善。eTOM 版快头太大了，因此，现在所发行的eTOM商务过程框架是多个文档和模型集合。现在的结构如下：
本文 — eTOM: 商务过程框架，它是核心文档，解释了总体框架和框架的所有元素，但是只为最高层次的概念视图（第0级、第1级、第2级和第三级的一部分）提供了简要的过程描述。
eTOM实施概要：将在近期发行，它是一个重要的简短文档，提供了eTOM商务过程框架的概要视图，突出了关键的概念。
作为eTOM 版文档的两个附录现独立成文，它们将在今后发行，即：
eTOM相关标准和指导方针
eTOM商务过程建模
eTOM商务过程框架模型提供将由建模工具自动处理的eTOM框架、过程和过程流。这部分内容将以几种形式发行：
以工具为基础的形式（例如Casewise企业模型工具）
HTML形式
MS Word形式
如何使用本文档
服务提供商的特定过程体系和组织结构是高度专门化的，并且是该提供商的关键竞争优势。eTOM为服务提供商的企业过程提供了一个通用视图，这种视图可以方便地转化为提供商的内部途径。本文的目的不在于说明如何完成任务，供应商或运营商如何组织，或者如何确定某机构中的任务等。
eTOM是产生整套规范的工作起点，这种规范为供方和买方同时提供效益，增强服务提供商的企业管理能力。本文不是一种规范，它描述了通信业在变化中不断发展的前景。eTOM的目的不是提供太详细的信息，它更注重于通信业的发展方向。
eTOM的一种作用是：服务提供商可根据自己的需求在较高层次上、较低层次上，甚至是在模块层次上采用它。eTOM还可作为一种翻译工具，使服务成俗和可以把自己的特定过程结合到行业框架中。随着过程实例的不断增加 ，服务提供商可以在自己的商务环境中参考这些实例。
适用对象
电信运营图和现在推出的增强电信运营图的适用对象是信息和通信服务业中的专业人员。对于有经验的电信专业人员，TOM和eTOM为服务提供商的企业过程提供了一种直观的、强大的、通用的框架。通过TM论坛的Catalyst项目和其它工作，TOM框架在IP服务和移动/无线服务中已经得到了广泛的应用。而eTOM将进一步扩大TOM的应用范围。eTOM是专门为服务提供商和网络运营商的决策者开发的，这些人员需要了解通用的商务过程框架并为这种框架提供信息，而使用这种框架，这些人员能够以一种低成本高效率的方式实现企业自动化。对于从事商务和过程自动化的通信业专家，eTOM也是一种非常重要的框架。本文档或框架支持在信息和通信服务市场中目前正在进行的加入商务和运营自动化的各种工作。
eTOM将不断为提供商和供应商提供一种公共框架，使他们能够在技术复杂、情况复杂的通信业中讨论复杂的商务需求。对于服务提供商和网络运营商来说，不断增加的复杂性来自于：
他们需要从开发自己的商务和运营系统软件向更注重外购和系统集成的途径发展。
服务提供商和网络运营商之间出现的新的商务关系。
新的商务关系的出现和从内部开发向外购和集成的演化是市场需求的反映。市场要求服务提供商和网络运营商增加服务范围，减少新服务的市场化时间、提高服务速度，以及降低系统和运营开支。
eTOM还面向从事商务过程重构、运营、采购、以及其它活动的服务提供商和网络运营的员工，帮助他们：
理解目前正在用于驱动集成和自动化的通用商务过程框架。
参与提供过程、数据、发展顺序、以及需求的工作。
eTOM商务过程框架还面向商务和运营管理系统软件的设计者和集成者，以及设备提供商。它能够帮助这些商家和人员理解管理过程和应用如何相互协作为服务提供商和网络运营商提供商业效益。
另外一个非常重要的用户群是管理应用、管理系统、以及网络设备的提供商，他们需要理解自己的产品和方案的开发环境。
eTOM商务过程框架为大量收购和合并活动提供了一种有用的公共框架。对通用过程的理解和一个通用过程框架可以显著提高企业在合并和收购后的集成性能。eTOM同时适用于老牌的和新兴的服务提供商。需要注意的是，运营商不一定使用在eTOM中定义的全部过程。我们已经说过，这种框架是非常灵活的，所以服务提供商可以根据自己的需求选择适当的过程模块和内容。
第二章 – eTOM的概念和术语
eTOM的概念
为了有效地理解和使用eTOM商务过程框架，我们首先要理解构成eTOM的关键概念。这些概念使eTOM成为集成商务过程设计/评估与传统过程的一个非常有效的工具。在这些概念中使用了在本文中详细说明的术语和观点，例如在上述章节中使用的并且在下文中详细说明的分解“层次”。在阅读本文的后续部分之前，读者可以大致了解这些概念，为阅读下文作一些准备，在后续章节中对概念的应用更熟悉后，可以返回到本章对概念加深理解。
为了帮助读者找到与eTOM有关的过程，我们在某些文字旁边提供了一个eTOM图标，以引起读者对这些文字的注意。该图标以红色显示，表明此处文字是文章内容或讨论的重点。
商务概念
eTOM 的重点是客户和直接支持客户的过程
在eTOM商务过程框架的第0级视图中，描述了三个垂直的端到端过程组：“满足”、“保证”和“计费”（FAB）。这些过程也被称为“客户运营”过程或客户优先过程。这些过程直接联系和支持客户，是企业应考虑的首要问题。
eTOM中有一个“运营支持和就绪”组，它包含的过程用于保证“客户运营”过程能够按客户需要的时间和费用响应客户的需求，包括为客户提供服务和支持。
为了能够以在线和即时的方式为客户提供服务和支持，必须实现由水平功能过程所支持的“满足”、“保证”和“计费”（FAB）过程。“运营支持和就绪”过程为客户服务和支持准备信息、产品、服务、资源、以及供应商和合作伙伴等。
驱动和支持“客户运营”和“运营支持与就绪”组的核心过程被称为“战略、基础设施和产品（SIP）”。这个组包含三个第1级过程组，即“战略和约定”、“基础设施生存期管理”、以及“产品生存期管理”。这些组中的过程与“运营”分离开来，这是因为它们与“运营”有本质上的区别：
其中的每个过程组的重点不是与客户直接作用；
其中的每个过程组解决企业的关键商务功能问题，包括理解企业的市场和开发能够满足客户期望的产品；
“战略、基础设施和产品（SIP）”过程组中的每个过程都有不同的商业周期，也就是说，从反方向来看，即“产品”— “基础设施” — “战略”，生存期越来越长。通常，按“战略”— “基础设施” — “产品” — “运营支持过程” — “客户满足”、“保证”、“计费”这样的顺序来说，变更周期越来越短。而“战略、基础设施和产品（SIP）”的商务周期与“运营”过程的商务周期相比是截然不同的。
“战略、基础设施和产品（SIP）”中的过程彼此很相似，但是它们与“运营”过程有着很大差异。
eTOM 的重点是面向电子商务机会，因此它针对的是企业内部过程与合作伙伴和供应商的过程的集成。eTOM框架同时支持传统的商务过程和电子商务过程。电子商务要求高度重视供应链管理。“供应商/合作伙伴”过程组包含“供应商/合作伙伴关系管理”和“供应链开发与管理”。“供应商/合作伙伴管理”提供了企业和其供应商/合作伙伴之间的运营接口和支持。“供应链开发与管理”过程包括关系的开发和服务提供商的供应链管理。
eTOM商务过程框架包含一个“企业管理”过程组，其中包含了所有“服务提供商”过程。服务提供商广泛使用企业或公司级过程来管理和支持他们的商务。但是，这些过程不是eTOM框架的重点，因为其中大多数过程都是跨行业的。除了灾难恢复、安全和欺诈管理外，eTOM框架不会为这些过程提供详细的方案。这些过程对服务提供商来说非常重要，并且它们都信息和通信服务提供商有独特的要求。
eTOM框架和过程实现概念
eTOM框架同时使用产品和服务的内容。这些内容针对eTOM框架的特定部分。“产品视图”针对服务提供商为其客户提供的产品。确定客户需求和把这些需求与服务提供商提供的产品相对比的过程包含在“市场、产品和客户”组中。“服务视图”针对为客户提供的产品的必要支持内容。确定这些内容和支持这些内容的过程包含在“服务和资源”组中。关于在eTOM中使用的“产品”和“服务”的完整定义，请看附件：“术语和词汇”。
eTOM商务过程框架以垂直和水平过程分组的形式构成。在概念级下有7个为企业提供的端到端的垂直过程。在框架的第一级上，有16个水平功能过程组，它们支持垂直过程的实施。eTOM商务过程框架第一级的垂直的端到端过程有：
战略和约定
基础设施生存期管理
产品生存期管理
运营支持和就绪
满足
保证
计费
第一级的水平功能过程组包含：
市场和供应管理
客户管理管理
服务开发与管理
服务管理与运营
资源开发与管理
资源管理与运营
供应链开发与管理
供应商/合作伙伴关系管理
战略与企业规划
财务与资产管理
品牌管理、市场调查与广告
股东和外部关系管理
企业质量管理、过程与IT规划和体系
人力资源管理
研发和技术获取
灾难恢复、安全和欺诈管理
服务提供商与许多外部和内部实体相互作用。eTOM 把这些实体划分为5个组：
客户（服务提供商向他们销售产品和服务）
供应商/合作伙伴（服务提供商从他们购买产品或与他们合作）
股东（服务提供商从他们获得资金）
员工（服务提供商获得他们的服务来实施企业的过程）
债权人（包括主管机构、媒体、本地团体、政府、工会、竞争对手等）
eTOM框架采用一种层次性的分解结构来容纳企业的所有过程。在最高层次的概念视图下，eTOM通常把过程分解为四个层次。采用这种结构，服务提供商和供应商可以在不同层次上取用框架。
eTOM框架中的过程包含企业所用的全部过程。企业的所有商务过程在图中必须有明确的各自位置。这是企业中所有部门接受该框架的基础。
eTOM框架清晰地定义了每个过程。采用这种模块化的途径，可以独立地重用、更新或替换任何一个过程。这样，才能使用商业通用件（COTS）产品搭建基于该框架的方案。
在多个垂直端到端过程组中可能包含有同一个过程，这是实现多个垂直端到端过程的一致性所必须的。为了支持特定过程组，在多个垂直的、端到端过程组中出现的同一个过程可能在这些组中提供相同的功能，但也可能功能有些差异。例如，在“满足”、“保证”和“计费”都使用了“客户接口管理”过程，其中的交互内容是不同的，但是接口的总体风格和感觉是一致的。
为了支持企业中所使用的所有产品、服务和渠道，eTOM中的过程都尽可能一般化。eTOM商务过程框架是与技术、机构和服务无关的。
过程流概念
所有过程都根据功能分解到过程流一级上。通常过程流出现在第4级。但是在某些情况下，如果过程很复杂，并且有许多特殊的过程，那么在过程流一级之前可能有更多层次。这种方式有利于识别eTOM 框架中的功能过程的不同类型，例如客户、产品、服务和资源。
每个服务提供商都可根据自己的商务目标和任务、目标市场、战略等以不同的方式实现自己的过程流。eTOM框架支持代表主要商务活动区域的垂直的端到端过程，即使它们在层次框架中没有过程流。这些过程可作为在eTOM上实现的过程的例子。
eTOM过程流和过程分解的作用是把输出、过程元素和输出联结起来，为信息要求和商务规则提供高级定义。这种层次的过程信息和规则有利于与系统工作的联接。
术语
本eTOM文档中定义了与商务过程和商务过程中出现的行为有关的公共术语。使用公共术语，服务提供商可以更好地与客户、服务提供商和合作伙伴交流。
对于要充分理解和使用的eTOM文档来说，应为术语和缩写给出明确的含义，而不是一种非严格性的、特定用途的含义。
在详读本文之前，请阅读“术语和词汇”附件。
第三章 – eTOM商务过程框架
eTOM: 企业框架
eTOM商务过程框架把服务提供商的企业放到总体商务环境中，即运营商与其他机构开展商务所需的商务交互和商务关系。而且，这种工作解决了电子商务和电子贸易世界中所需的商务问题。在本文档的后续部分中，第5章给出了电子商务服务供应商企业的含义，第6章给出了eTOM商务关系环境模型，这种模型把服务提供商的商务与其他机构的商务联接起来。
eTOM商务过程框架代表着服务提供商的企业环境的全部内容。在最高的概念级上，可认为eTOM有三个主要过程区，如图所示：
战略、基础设施和产品 —— 涵盖规划和生存期管理
运营 —— 涵盖运营管理的核心内容
企业管理 —— 涵盖企业或商务支持管理
本章介绍eTOM商务框架，并解释其结构和其中的每个过程区的重要性。本文中还说明了eTOM结构如何分解为低级的过程。为了帮助读者找到与eTOM相关的过程，在某些文字旁边提供了一个图标来突出显示相关的eTOM区。该图标以红色显示，它指出了其后的文字或讨论的重点。
图: eTOM商务过程框架概念结构
Customer：客户
Strategy, Infrastructure & Product：战略、基础设施和产品
Operations：运营
Market, Product & Customer：市场、产品和客户
Service：服务
Resource (Application, Computing and Network)：资源（应用、计算和网络）
Suppliers/Partners：供应商/合作伙伴
Enterprise Management：企业管理
Shareholders：股东
Employees：员工
Other Stakeholders：其它债权人
概念结构视图提供了一个总体环境，它把战略/生命期过程与运营过程区分开来，划分成两个大的过程区，在图中由靠近顶端的两个大框表示，在它们的下面还有另外一个区域，该区域与企业管理相关。概念结构视图还把跨这两个顶层过程区的关键功能区划分成4个水平层次。另外，图显示了与企业发生作用的内部和外部实体。
为了便于理解eTOM商务过程框架，我们分析了每个过程区域，并把它进一步分解为组和过程。对于分析或分解的每个层次，过程区、组或过程本身都带有简短的概要描述。在最高层次上，划分了三个基本过程去，如下所示：
“运营”过程区是eTOM的核心。它包含支持客户运营和管理的所有运营过程以及支持直接客户运营的过程。这些过程包含日常工作和运营支持以及准备过程。eTOM的“运营”视图还包括销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。
“战略、基础设施和产品”过程区包含开发企业的战略和约定、建造基础设施、开发和管理产品、以及开发和管理供应链的过程。在eTOM中，基础设施不仅指支持产品和服务的IT和资源基础设施，它还包括支持功能过程的所需的基础设施，例如客户关系管理（CRM）。这些过程指导和支持“运营”过程。
“企业管理”过程区包含开展商务所需的基本商务过程。这些过程的重点是“企业”级过程、目标和目的。这些过程与企业中的其它过程（不论是运营、产品或基础设施过程）之间都有接口。它们有时被认为是企业功能和/或过程。例如财务管理、人力资源管理过程等。
eTOM商务过程框架的概念视图不仅显示出了上述的主要过程区，还以水平层次的形式显示了支持功能过程区。功能区反映了开展商务所需的主要技术和重点内容。概念视图中显示的4个功能区如下：
“市场、产品和客户”过程包含处理销售和渠道管理、营销管理、产品和供应管理、以及客户关系管理、订购、问题处理、SLA管理和计费等工作的过程。
“服务”过程包含处理服务开发和配置、服务问题管理和质量分析、计价等工作的过程。
“资源”过程包含处理企业基础设施的开发和管理的过程，这些过程或者与产品和服务相关，或者与对企业本身的支持相关。
“供应商/合作伙伴”过程包含处理企业与其供应商和合作伙伴相互作用的过程。包括支持基础设施和产品的供应链的管理过程，以及支持与供应商和合作伙伴的“运营”接口的过程。
另外，在图中还显示了企业与其相互作用的主要实体。这些实体包括客户、供应商和合作伙伴、以及员工、股东以及其他债权人。
“客户”：企业以产品形式销售服务的对象。客户是商务的焦点！
“供应商”：以直接或间接方式向企业提供产品或资源来支持企业的商务的实体
“合作伙伴”：企业在某个共享商务领域中的合作对象。
“员工”：为企业工作、使企业向商务目标迈进的人员。
“股东”：在企业中投资并拥有企业股票的人员。
“债权人”：以非股权的形式对企业有义务的人员或机构。
eTOM CEO级视图
在概念层下，eTOM商务过程框架包含多个过程组，这些组提供了信息的第一层，在该层上可以观察整个企业。这些过程被认为是CEO级的视图，这是因为这些过程的性能对企业的成功有很大关系。
eTOM商务过程框架的定义是高度通用化的，因此该框架与机构、技术和服务无关。像TOM一样，eTOM也非常直观、由商务驱动、并面向客户。为了反映出各商家看待自己的过程的方式，eTOM支持从两个不同的角度上对详细过程元素进行分组。
垂直过程组，它代表商家内部的端到端过程视图，例如包含在对客户的总计费流中。
水平过程组：代表着在该商家内部的与功能相关的视图，例如包含在供应链管理中的过程。
“运营”过程区和“战略、基础设施和产品”过程区包含这种二维的结构。
所有过程的继承为信息和通信服务提供商提供了企业级的过程框架。这是企业的“第0级”视图，它显示了垂直和水平过程组，这些过程组是上述过程区的分解。在eTOM商务过程模型中，这些过程组是“第一级”过程组，例如“客户管理管理”、“满足”等。在图中给出了显示第一级过程的详细信息的第0级视图。在过程分解中，每个层次被分解为下一个层次的一系列过程。因此，第0级被分解为第1级过程，第1级被分解为第2级过程，等等。
企业第0级视图被分解为7个垂直（或“端到端”的）第1级过程组以及在4个层次中的8个水平的（或“功能”）第1级过程组。这些垂直和水平过程组代表着过程应关联的不同问题的相关视图。需要注意的是，这些问题产生在分解的下一个层次上定义的第2级过程的一个单一的、通用的视图，因此它们不代表模型的一种分歧结构。
另外，在“企业管理”中还有8个与支持相关的第1级过程组，图中给出了第1级过程的完整视图。
图: 包含第1级过程组的eTOM 第0级视图
Customer：客户
Strategy, Infrastructure and Product：战略、基础设施和产品
Strategy & Commit：战略和约定
Infrastructure Lifecycle Mgmt：基础设施生存期管理
Product Lifecycle Mgmt：产品生存期管理
Marketing and Offer Management：营销和供应管理
Service Development & Management：服务开发和管理
Resource Development & Management：资源开发和管理
Supply Chain Development & Management：供应链开发与管理
Operations: 运营
Operations Support & Readiness：运营支持和就绪
Fulfillment：满足
Assurance：保证
Billing：计费
Customer Relationship Management：客户关系管理
Service Management & Operations：服务管理与运营
Resource Management & Operations：资源管理与运营
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
Enterprise Management：企业管理
Strategic & Enterprise Planning：战略与企业规划
Brand Management, Market Research & Advertising：品牌管理、市场调研和广告
Enterprise Quality Mgmt, Process & IT Planning & Architecture：企业质量管理、过程与IT规划和体系
Research & Development & Technology Acquisition：研发与技术获取
Financial & Asset Management：财务和资产管理
Stakeholder & External Relations Management：债权人和外部关系管理
Human Resources Management：人力资源管理
Disaster Recovery, Security & Fraud Management：灾难恢复、安全和欺诈管理
eTOM 运营过程
“运营”垂直过程组
“运营(OPS)”过程区包含“满足”、“保证”和“计费”以及“运营支持与就绪”过程组（见图）的直接运营垂直过程组。“FAB”过程有时被称为客户运营过程。
图: eTOM运营支持过程组
Customer：客户
Operations：运营
Operations Support and Readiness：运营支持和就绪
Fulfillment：满足
Assurance：保证
Billing：计费
TOM只集中于由FAB所代表的直接客户过程。但是，FAB过程不在TOM框架图上，它们只是一种虚饰。在电子商务世界中，企业必须把实现和支持这些过程作为重中之重。因此，在eTOM中，“满足”、“保证”和“计费”已经变成了总体框架的有极组成部分。
满足：该过程负责以即时正确的方式为客户提供所需的产品。它把客户的商务或个人需求翻译为一个能够使用企业的特定产品提供的方案。这个过程把订单的当前状态随时通知客户，保证按时完成订单，同时保证客户的满意度。
“保证”：该过程负责执行主动或被动维护活动，保证为客户提供的服务的连续可用性，并且服务质量满足SLA或QoS的性能水平。它不断监视资源的状态和性能，积极地检测任何潜在故障。它收集性能数据，分析这些数据，找到潜在问题，并解决这些问题，防止问题对客户造成影响。这种过程管理为客户提供的SLA和报表服务的性能。它从客户接收问题报告，把问题的状态通知客户，并保证即时恢复和维修，确保用户的满意度。
“计费”：该过程负责即时地、准确地产生账单，提供结账前的使用信息并为用户计费，处理用户的支付，并完成费用的收取。另外，它还处理客户的费用查询，提供计费查询状态，并负责解决计费问题，保证达到客户的满意。这个过程还支持以预付费方式为客户提供服务。
第7章“端到端过程流概念”中给出了“满足”、“保证”和“计费”过程分解的一个高级视图。
除了FAB过程组，eTOM框架的运营过程区还包含第4个垂直过程组：“运营支持和就绪”（见图）。
运营支持和就绪: 该过程负责支持“FAB”过程，并为“满足”、“保证”、“计费”过程区提供运营准备。总体上说，这些过程中的活动比FAB中的活动在“即时性”上要差一些，并且它们与单个客户或服务的关系不大，更多的是与客户和服务的整体有关。这个过程组反映了某些企业中的一种需求，即把面向客户的FAB即时或实时过程与作为执行运营任务的“二线”运营过程区分开来。并不是所有企业都采用这种划分方法。所以，在特定场合或情况下应用eTOM商务框架时，“运营支持与就绪”和FAB中的过程可能合并到一起用于日常运营。但是需要知道，这种划分方法反映了在许多企业中的真实情况。“运营支持与就绪”过程的分离、定义和执行在电子商务世界中是非常重要的，对于成功实现客户自我管理尤其重要。
“运营” 水平过程组
在eTOM框架的运营过程区有4个运营功能过程组，它们支持上面讨论的运营过程以及运营的管理，从而支持客户、服务、资源和供应商/合作伙伴的相互作用（见图）。
最初的TOM过程框架使用ITU-T TMN逻辑商务、服务和网络层组织和性商务过程。这种方法有利于TMN中定义的管理功能与TOM过程的对应。由于eTOM商务过程框架从TOM过程框架发展而来，并且仍使用TMN分层的方法，所以TMN逻辑层仍与功能过程组松散地结合在一起。TM论绝正在与ITU-T一道调整eTOM和TMN模型。关于ITU-T TMN的更详细信息，请阅读参考文献3。
图: eTOM运营功能过程组
Customer：客户
Operations：运营
Customer Relationship Management：客户关系管理
Service Management & Operations：服务管理与运营
Resource Management & Operations (Application, Computing and Network)：资源管理与运营（应用、计算和网络）
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
客户关系管理 (CRM): 此过程组考虑客户需求的基本知识，包括了吸引客户和改善与保持客户关系所需的全部功能。它与客户服务和支持有关，涵盖店面、电话、Web和现场服务等。它还与以向客户销售产品为目的的客户保有管理、交叉销售、直销等有关。CRM和包括客户信息的收集和客户服务的个性化、定制与集成，以及确定客户能否为企业增加价值的机会。
CRM即适用于传统的零售客户管理，也适用于批发管理，例如当一个企业向作为“零售商”的另一个企业销售产品时。
CRM的引入是eTOM区别与TOM的关键特性。在最高级（最通用级）上，TOM商务过程框架包含两个管理客户关系的过程组：“客户接口管理”和“客户关怀”。在eTOM中，我们已经明确提到过，“客户接口管理”可以是“客户关怀”的一个特殊过程，或者可以作为“客户关怀”过程的低级过程执行。但是，eTOM在几个关键方面上增强了TOM：
它把“客户关怀”扩展为“客户关系管理（CRM）”，CRM是支持客户和与客户交互的一个管理途径，它支持企业寻找、吸引和更好地保有高值客户。CRM的重点是客户数据的收集和应用以及管理与客户的管理，从而更好地保有客户，并且使客户为企业提供更多的价值。CRM不只是客户关怀或客户接口管理，它是获得客户、改善客户关系、提高客户忠诚度等任务的集成。对于eTOM来说，CRM还代表着销售和服务过程的集成，以及保证所有CRM功能过程的客户接口的一致性。
eTOM把所有CRM功能过程的“满足”、“保证”和“计费”的客户接口管理与客户过程集成在一起。客户接口管理代表着各种类型的交互作用，包括电话、电子邮件、面对面接触等等。它需要把不同的接口类型集成和组织到一起，从而为客户过程控制和客户自我管理提供一个一致的接口，并突出其中的要求。eTOM还有助于方案的设计，使企业和客户同时使用相同的系统接口。
eTOM CRM过程包括TOM客户关怀过程的扩展，这种扩展的目的是：
以保有客户为重点。
提高企业过程对客户的响应。
集成各种营销活动
更好地反映客户计费功能和保证收入的需求。
服务管理和运营(SM&O): 此过程组的重点是服务的知识（访问、连接性、内容等等），它包含客户所需的通信和信息服务的管理和运营的必要功能。此过程组主要集中于服务的提供和管理，而不是底层网络和信息技术的管理。某些功能包含短期服务能力规划，即针对特定客户的服务设计应用或对服务改善活动的管理。这些功能与日常客户行为紧密相关。
这些过程可支持产品管理的商务管理层功能（盈亏责任制）满足服务质量（包括服务级的过程性能和客户满意度）和服务成本的最低要求。
eTOM把日常运营和支持与规划和开发以及其他战略和生存期过程区分开来。在TOM中，这些服务层过程没有被区分开来或没有实现。eTOM的结构能够更好地描述企业的结构，特别是在当今的电子商务时代。
资源管理和运营 (RM&O): 此过程组维护资源（应用、计算和网络基础设施）的知识，它负责管理用于为客户提供产品和支持服务所需的所有资源（例如网络、IT系统、服务器、路由器等等）。它还包含用于企业所用资源（网元、计算机、服务器等）的直接管理的全部功能。这些过程负责保证网络和信息技术基础设施支持所需服务的端到端提供。这些过程的任务是保证基础设施平稳地运转，可为服务和员工所用，并且处于良好状态并响应客户、服务、和员工的直接或间接的需求。资源管理和运营还有一个基本功能：收集与资源有关的信息（例如网元和/或网元管理系统中），对这些信息进行集成、关联、总结，然后把相关信息发送给服务管理系统或者在适当的资源中采取一定动作。
在最初的TOM商务过程框架中，“网络和系统管理”过程处于最高一级，也就是最通用的一级。但是这种结构在电子商务世界中是不够的。应用和计算管理与网络管理一样重要，而且，必须以一种联合的、集成的方式逐步加强对网络、计算和应用资源的管理。为了满足这些需求，eTOM引入了“资源管理和运营”过程工作组（以及在SIP中相对应的“资源开发与管理”组）以便跨三种资源（应用、计算和网络）实现集成的管理。这些区域还结合了TOM的网元管理过程，因为与独立的过程层相比，这些过程实际上是任何资源管理过程的关键成份。
资源管理和运营过程管理服务提供商的整个网络和子网络以及信息技术体系。
eTOM把日常运营和支持与规划和开发以及其他战略和生存期过程区分开来。在TOM中，这些服务层过程没有被区分开来或没有实现。eTOM的结构能够更好地描述企业的结构，特别是在当今的电子商务时代。
供应商/合作伙伴关系管理 (S/PRM): 这个过程组支持核心的运营过程，包括“满足”、“保证”、“计费”客户过程以及功能性的运营过程。
供应商/合作伙伴关系管理（S/PRM）过程与供应商或合作伙伴的客户关系管理过程关系密切。在eTOM中包含提供商/合作伙伴关系管理过程是eTOM与TOM中垂直集成的企业框架相区别的关键因素。S/PRM过程的存在支持与供应商和/或合作伙伴的某些生存期过程、端到端客户运营过程或功能过程的直接接口。这些过程包括发出作为购买过程的RFP，发出订单并跟踪订单来处理问题、验证计费和批准支付，以及供应商和合作伙伴的质量管理。
需要注意的是，当企业向其合作伙伴或供应商销售产品时，是通过企业CRM过程完成的，此时，CRM过程代表供应商或企业完成商务。
还需要注意的是，虽然TOM在提供输入或接收输出时把其他供应商表示为“其他供应商”，但是这种定义在电子商务环境中是不够的。在电子商务环境中，必须为S/PRM过程清晰地定义企业与其供应商、合作伙伴之间的接口。
eTOM 战略基础设施和产品过程
“SIP” 垂直过程组
在eTOM中，“战略和约定过程”以及两个生存期管理过程组被显示为三个垂直的端到端过程组（见图）。“战略和约定”过程为企业指出了为产生特定商务战略和获得实现此战略所需的资源或材料而需要实施的重点任务。基础设施生存期管理和产品生存期管理过程驱动和支持为客户提供产品。它们的重点是满足客户对商务的期望，包括为客户提供的产品，支持运营功能和产品的基础设施，或者在企业为客户提供产品的过程中涉及的供应商或合作伙伴。
在eTOM框架的SIP过程区有三个SIP垂直过程组（见图）：
图: eTOM SIP垂直过程组
Customer：客户
Strategy and Commit, Infrastructure and Product Lifecycle Management：战略和约定、基础设施和产品生存期管理
Strategy and Commit：战略和约定
Infrastructure Lifecycle Management：基础设施生存期管理
Product Lifecycle Management：产品生存期管理
战略和约定: 此过程组负责支持基础设施和产品生存期过程的战略的产生。它还负责在企业中建立商务约定来支持这些战略。它涵盖市场、客户和产品的各种层次的运营，从作为基础的服务和资源，到供应商和合作伙伴在满足这些商务需求中的参与。战略和约定过程高度重视分析和约定管理。这些过程为企业指出了为产生特定商务战略和获得实现此战略所需的资源或材料而需要实施的重点任务。战略和约定过程还对战略的成功与否和有效性进行跟踪，并且在必要时做相应的调整。
生存期管理：这些过程驱动和支持核心的运营和客户过程来满足市场需求和客户期望。由于它们对客户保有能力和企业竞争能力的影响，生存期过程的性能被视为企业的最高水平。在eTOM中包含两个端到端生存期管理过程，即基础设施和产品。在推出新的基础设施或新的产品时，这两个过程都存在开发和部署要求。基础设施生存期管理处理新的基础设施的开发和管理，评估基础设施的性能，并且采取必要的措施满足性能约定。产品生存期管理处理新产品的推出（以服务的形式提供给客户），评估产品的性能，并且采取必要的措施满足产品性能的约定。
eTOM有意识地把生存期管理过程从由“运营过程”（运营支持和就绪、满足、保证和计费）代表的日常运营过程中分离出来。过去，TOM在核心运营框架中集成了某些生存期管理过程，这种归类方法有时会导致某些混乱并且难以理解。生存期管理过程有不同的商务周期、不同的企业目标类型，并且与运营过程有本质的区别，即，商务过程不是运营过程。把这些过程与客户优先级过程混同起来会削弱生存期管理过程以及客户运营支持过程的重点性。在电子商务环境中的所有过程必须考虑对客户交互的支持问题。另外，生存期管理过程的设计需要满足周期和其它性能特点，而这些内容是企业成功的关键，例如，新产品市场化的周期、以及基础设施的单位成本等。生存期管理过程的另外一个关键特点是它们与企业中的其它过程几乎都有相互作用关系。生存期管理过程之间也存在着相互作用。例如，产品生存期管理过程以直接或间接的方式决定了基础设施生存期管理过程的大方向。这些过程为产品准备客户和功能性运营过程，从而支持与客户的相互作用，它们为产品的生产提供了基础设施，并且为供应商和合作伙伴提供了企业产品的接口结构。为了支持客户和功能性运营过程，这些过程通常在时间和产品质量上是同步的。
基础设施生存期管理：此过程组负责所有必要的基础设施（应用、计算和网络）、其它支持基础设施和商务能力（运营中心、厂房设备等）的定义、规划、和实现，这个过程组必须与资源层或所有功能层一起应用，例如为客户提供信息和通信产品以及支持商务所需的CRM语音响应单元。这些过程确定新的要求、新的能力，设计和开发新的或增强的基础设施来支持产品。基础设施生存期管理过程响应产品生存期管理过程的需求，例如降低单位成本，提高产品质量、推出新产品等。
产生生存期管理：此过程组负责企业所有产品的定义、规划、设计和实现。产品生存期管理过程管理产品，实现所需的盈亏要求、客户满意度和质量约定，以及向市场推出新产品。为了设计和管理在市场中能够获得成功的产品，这些生存期过程跨越所有关键的功能区、商务环境、客户要求和竞争优势来理解市场。产品管理过程和产品开发过程属于两个截然不同的过程类别。产品开发主要是面向项目的过程，它为客户开发和提供新产品、新特性、以及对现有产品和服务的增强等。
“SIP” 水平过程组
与运营功能过程组（见上述内容）相对应地，在“战略、基础设施和产品”域（见图）中也有4个功能过程组。它们支持上述的SIP过程和运营管理，从而支持营销和供应、服务、资源和供应链的相互作用。
在eTOM框架的SIP过程区中有4个SIP功能过程组（见图），这4个功能过程组支持上述的“战略和约定”和生存期管理过程。
图: eTOM SIP功能过程组
Customer：客户
Strategy and Commit, Infrastructure and Product Lifecycle Management：战略和约定、基础设施和产品生存期管理
Marketing & Offer Management：营销和供应管理
Service Development & Management：服务开发与管理
Resource Development & Management：资源开发与管理
Supply Chain Development & Management：供应链开发与管理
营销和供应管理：这个过程组的重点是为ICSP企业运营和开发核心业务的知识。它包含为信息和通信产品与服务制定战略、开发新产品、管理现有产品和实现营销和供应战略的必要功能。
营销和供应管理是人们所熟知的商务过程，特别是在竞争越来越激烈、创新速度和品牌效应决定成功的电子商务环境中。虽然大多数公司采用所有营销和供应过程，但是不同规模的公司采用不同的方式组合这些过程。
这些过程属于支持过程，但却是企业保证收入、总体产品性能和盈利的关键过程。这些过程处理产品、市场和渠道等问题 ，它们管理市场和产品战略、定价、销售、渠道、新产品开发（以及旧产品的摈弃）、营销广告和促销等活动。
服务开发与管理：这个过程组集中于为“运营”区规划、开发和提供服务。它包含为服务的产生和设计定义战略、管理和评估现有服务的性能、以及保证企业的能力满足未来服务需求等任务所需的功能。
资源开发与管理：这个过程组集中于为“运营”区支持服务和产品所需的资源规划、开发和提供。它包含为网络和其它物理的或非物理的资源开发任务定义战略、引入新技术和与现有技术协同工作、管理和评估现有资源的性能、以及保证企业的能力满足未来服务需求等任务所需的功能。
供应链开发与管理：这个过程组集中于企业与供应链中涉及的合作伙伴/供应商所需的相互作用。供应链是一种复杂的关系网，它是服务提供商获得原料和提供产品的基础。在电子商务世界，为了扩大自己的产品范围和提高生产率，各种公司与供应商和合作伙伴之间的协作越来越紧密，这种协作方式包括协同群集、联合、以及商务生态环境等。这些过程能够保证企业在其供应链中选择最佳的供应商和合作伙伴。 它们有助于企业作出的外购决策，并且能够保证企业有能力与其供应商和合作伙伴协作。这些过程能够保证供应商和合作伙伴及时为供应链做出自己的贡献并且提供所需的支持，并且他们做出的贡献和提供的支持要等价于或者优于垂直集成的企业。这些过程包含供应商和提供商之间的所有信息流和资金流的建立和维护等工作。
eTOM企业管理过程
企业管理：这个过程组包含企业级活动和需求的知识，它围绕支持企业其它内容的所有商务管理过程。这些过程对于任何商务都是必须的，因为它们是在企业级上开展商务和指导商务的基础，并且对于直接或间接地支持“客户过程”是非常关键的。
企业管理过程包括用于财务管理、法律管理、规定管理等任务的过程。这个功能区还确定企业战略和方案，并为商务的其它内容提供指导和目标。这些过程有时被认为是“企业”功能和/或过程。企业管理还包括企业战略规划以及信息系统战略开发和管理。从总体上说，对于信息和通信服务提供商，企业管理过程没有定制内容。
企业管理过程组包括：
战略和企业规划
品牌管理、市场调研和宣传（广告）
财务和资产管理
人力资源管理
股东和外部关系管理
研发和技术获取
企业质量管理、过程与IT规划和体系
灾难恢复、安全和欺诈管理
过程建模方法
在开始对eTOM进行过程建模工作时，使用了一种基本的过程建模方法。该方法目前只是一种雏形，随着时间的推移，将根据具体情况对这种方法进行完善。最终，这种商务过程建模方法将独立成文。
在框架开发阶段，采用了一种自顶向下的途径。使用这种途径，在第1级过程组中可以定义企业级的商务过程框架，然后，可以把第1级的过程分解为垂直的（即“端到端的”）和水平的（即功能性的）过程组，在垂直和水平组中的每个第2级过程根据各过程之间的关系确定自己的位置。正像我们在过程方法中所述，eTOM使用了多级分解方法来组织商务过程。
通过多级分解，通过确定复杂实体的组成成份，可以组织和理解这种实体。采用多级分解方法，可以用一种结构性的途径来定义详细内容。多级分解方法还支持服务提供商在不同的级别或为不同的过程选用框架。
在eTOM中，每个过程元素都带有详细描述，这种描述信息包含过程的作用，过程的基本输入和输出，过程的接口、高级信息要求、以及商务规则。
eTOM过程建模方法还以一种泳道的方式描述了过程流。这种描述方式有利于理解客户、支持服务/资源和供应商/合作伙伴之间的端到端过程和过程的流动。在eTOM第1版中 ，过程流工作最初是为订单处理过程引入的。
在上述过程建模方法的基础上，eTOM过程工作从企业级（称为第0级）开始，然后是第1级过程（见图），每个第1级过程被进一步分解为第2级过程。这种分解逐级进行，直到达到详细级的过程元素，在最终的详细级上，可以定义过程流。
总结
eTOM商务过程框架是适用于服务提供商的一种企业过程框架。在eTOM中，企业的过程被划分为4个大类，12个企业级过程组。
eTOM框架的主要优点和功能体现在：
它不是与TOM商务过程框架抵触，而是增强了TOM。
它不仅解决了运营和维护方面的问题，还涵盖所有重要的企业过程区。
它面向电子商务，引入了许多新概念，例如客户保有和忠诚度、一种新的商务关系环境模型、供应商/合作伙伴关系管理等等。
它不仅涵盖了网络管理区，而且把范围扩大到应用和计算管理以及目前急需的管理集成。
它把生存期管理（包括开发过程）从运营和日常过程中分离出来。
它不仅可以表示框架（静态），还可以表示过程的过程流（动态）试图，包括用于与自动化方案实现强联接的高级信息要求和商务规则。
它提供的过程框架体现了设计和编写过程中的最新设想。
它为电子商务时代的信息和通信服务业提供了一个响当当的参考过程框架。eTOM已经具备了这种声誉，这不仅是因为它增强了TOM（“实施上的”运营工业过程模型），还因为有更多的服务提供商参与了它的不断开发。现在，eTOM的最新版本被更多的服务提供商所采用。
第四章 – 带有简要描述的第2级过程分解（支持第3级）
概述
在上一章中描述了总体eTOM商务过程框架。另外，还简要描述了eTOM商务过程框架的第1级过程组。本章说明每个第1级过程组的第2级过程。本章的图形中显示了每个水平和垂直过程组以及这些过程组的第2级过程，并且对每个主要过程区中的第2级过程提供了简要的过程描述，这些主要过程区包括：“运营“、“战略、基础设施和产品”、以及“企业管理”。描述根据相关的功能（即水平）过程区列出。
另外，在本章结尾给出了“运营支持和就绪（OSR）”过程去中第3级过程的简要过程描述。这样做的原因是OSR第2级过程的相对粒度表明：为了把这些过程与“运营”过程去的其余过程对比，需要了解下一级的信息。
在上一章的图中显示了eTOM中的全部第1级过程。虽然可以扩展这个图形来显示在第1级过程中包含的所有第2级过程，但是这样形成的图形非常复杂，在本文中难以使用。因此在下文中，我们独立显示每个第1级过程组和其第2级过程。应该理解的是，把所有第2级过程综合到图中显示的总体结构中可得到eTOM中的所有第2级过程。
为了完整性起见，在本章结尾的图中显示了带有全部第2级过程的eTOM图。
需要注意的是，本章中所用的过程分解图在某些过程框中可能包含一些黑点。这不是图形错误，而是由过程建模工具自动插入的，表示在工具中对该过程进行了进一步分解。
为了帮助理解，对于本章中所描述的每个第2级和第3级过程，我们给出了该过程在相关的垂直和水平第1级过程中的位置。例如，“CRM运营支持和过程管理”（在客户关系管理的第2级过程描述之下）带有一个标志（CRM-OSR），表明该过程在水平的“客户关系管理”过程中，同时在垂直的“运营支持和就绪”过程中。
运营过程
“满足（F）”过程
图: “满足”过程组的第2级过程
Fulfillment: 满足
Customer Relationship Management：客户关系管理
Customer Interface Management：客户接口管理
Marketing Fulfillment Response：营销满足响应
Selling：销售
Order Handling：订单处理
Retention & Loyalty：客户保有和忠诚度
CRM, SM&O, RM&O and S/PRM are comprised of more processes than those shown here. These are the processes that relate to the Fulfillment：CRM、SM&O、RM&O 和 S/PRM由更多的过程构成（在此并没有完全示出），这些过程是与“满足”相关的过程。
Service Management & Operations：服务管理与运营
Service Configuration & Activation：服务配置与激活
Resource Management & Operations：资源管理与运营
Resource Provisioning & Allocation to Service Instance：为服务实例提供和分配资源
Network Provisioning & Allocation to Service Instance：为服务实例提供和分配网络
Computing Provisioning & Allocation to Service Instance：为服务实例提供和分配计算
Application Provisioning & Allocation to Service Instance：为服务实例提供和分配应用
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
S/P Buying：供应商/合作伙伴购买
S /P Purchase Order Management：供应商/合作伙伴订购管理
S /P Interface Management：供应商/合作伙伴接口管理
Fulfillment receives inputs from and provides outputs to both the Assurance and Billing processes.：“满足”从“保证”和“计费”接收输入，并向它们提供输出
“保证（A）”过程
图: “保证”的第2级过程
Customer Relationship Management：客户关系管理
Customer Interface Management：客户接口管理
Problem Handling：问题处理
Retention & Loyalty：客户保有和忠诚度
CRM, SM&O, RM&O and S/PRM are comprised of more processes than those shown here. These are the processes that relate to the Fulfillment：CRM、SM&O、RM&O 和 S/PRM由更多的过程构成（在此并没有完全示出），这些过程是与“满足”相关的过程。
Service Management & Operations：服务管理与运营
Service Problem Management：服务问题管理
Service Quality Analysis, Action & Reporting：服务质量分析、处理和报表
Resource Management & Operations：资源管理与运营
Resource Problem Management：资源问题管理
Resource Quality Analysis, Action & Reporting：资源质量分析、处理和报表
Resource Data Collection, Analysis & Control：资源数据收集、分析和控制
Network Data Collection, Analysis & Control：网络数据收集、分析和控制
Computing Data Collection, Analysis & Control：计算数据收集、分析和控制
Application Data Collection, Analysis & Control：应用数据收集、分析和控制
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
S/P Interface Management：供应商/合作伙伴接口管理
S/P Problem Reporting & Management：供应商/合作伙伴报表与管理
S/P Performance Management：供应商/合作伙伴性能管理
Assurance receives inputs from and provides outputs to both the Fulfillment and Billing processes.：“保证”从“满足”和“计费”接收输入，并向它们提供输出
“计费（B）”过程
图: “计费”的第2级过程
Customer Relationship Management：客户关系管理
Customer Interface Management：客户接口管理
Billing & Collections Management：计费和收费管理
Retention & Loyalty：客户保有和忠诚度
CRM, SM&O, RM&O and S/PRM are comprised of more processes than those shown here. These are the processes that relate to the Fulfillment：CRM、SM&O、RM&O 和 S/PRM由更多的过程构成（在此并没有完全示出），这些过程是与“满足”相关的过程。
Service Management & Operations：服务管理与运营
Service & Specific Instance Rating：服务和特定实例的计价
Resource Management & Operations：资源管理与运营
Resource Data Collection, Analysis & Control：资源数据收集、分析和控制
Network Data Collection, Analysis & Control：网络数据收集、分析和控制
Computing Data Collection, Analysis & Control：计算数据收集、分析和控制
Application Data Collection, Analysis & Control：应用数据收集、分析和控制
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
S/P Interface Management：供应商/合作伙伴接口管理
S /P Settlements & Billing Management：供应商/合作伙伴结算和计费管理
Billing provides and inputs to and receives outputs from both Fulfillment and Assurance Processes:“计费”向“满足”和“保证”提供输入，并从它们接收输出
“运营支持和就绪（OSR）”过程
图: “运营支持和就绪”的第2级过程
Operations Support and Readiness：运营支持和就绪
Customer Relationship Management：客户关系管理
CRM Operations Support & Process Management：CRM运营支持与过程管理
Sales & Channel Management：销售和渠道管理
CRM Operations Readiness：CRM运营就绪
CRM, SM&O, RM&O and S/PRM are comprised of more processes than those shown here. These are the processes that relate to the Fulfillment：CRM、SM&O、RM&O 和 S/PRM由更多的过程构成（在此并没有完全示出），这些过程是与“运营支持和就绪”相关的过程。
Service Management & Operations：服务管理与运营
SM&O Support & Process Management：SM&O支持与过程管理
SM&O Readiness：SM&O就绪
Resource Management & Operations：资源管理与运营
RM&O Support & Process Management：RM&O支持与过程管理
RM&O Readiness：RM&O就绪
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
S/PRM Operations Support & Process Management：S/PRM运营支持与过程管理
S/PRM Operations Readiness：S/PRM运营就绪
Operations Support & Readiness receives inputs from and provides outputs to the Fulfillment, Assurance and Billing processes.: 运营支持与就绪从“满足”、“保证”和“计费”过程接收输入，并向这些过程提供输出。
“客户关系管理(CRM)”过程
图: “客户关系管理”的第二级过程
Sales & Channel Management：销售和渠道管理
CRM Operations Support & Process Management：CRM运营支持与过程管理
CRM Operations Readiness：CRM运营就绪
Marketing Fulfillment Response: 营销满足响应
Retention & Loyalty：客户保有和忠诚度
Selling：销售
Order Handling：订单处理
Problem Handling：问题处理
Customer Interface Management：客户接口管理
Customer QoS/SLA Management：客户服务质量/服务等级协议管理
Billing & Collections Management：计费和收费管理
“客户关系管理”的第2级过程的描述
CRM运营支持与过程管理（CRM – OSR）
“CRM运营支持与过程管理”的过程从总体、开支、“质量性能”和“保证”的角度监视和控制CRM过程。
这些过程还保证IT和通信系统所需的运营能力以及在CRM过程支持中的工厂设施的运营能力。它们还包含保证员工的进度符合日常运营要求的行为以及为员工提供总体支持。
这些过程被分解为第3级过程。
CRM运营就绪 (CRM - OSR)
“CRM运营就绪”的过程保证FAB中所有CRM过程不必等待资源或信息就可对客户的请求做出响应。它们保证已经为支持与客户相关的运营和CRM过程准备好了应用、计算和网络资源。
这些过程还负责支持新产品和新特性的推出、CRM和客户的联系，以及在开发中的产品或服务增强的内容。它们还负责CRM运营过程、方法和步骤的评审和效率，并进行运营就绪测试（CRT）和验收。“就绪”过程为特定的过程和功能开发方法和步骤，并使这些方法和步骤始终保持最新，包括对它们进行完善和改进等。在“运营”接收某种新产品、特性或增强内容前，需要进行“运营就绪测试”，测试完成后，“运营”过程将全面接受或从总体上接受这种新的、增强的产品或特性。
销售渠道管理 (CRM - OSR)
“销售渠道管理”过程处理销售过程的管理问题。销售管理与其它营销过程一道根据产品或产品系列确定适当的销售路线或渠道以及特定市场段和渠道所需的销售方法和机制，例如面对面销售或电话销售等。
这些过程开发和管理与企业产品和服务的销售相关的过程（但是这个过程组不负责产品运营和供应的日常产品配给和后勤）。“渠道”可以是零售商店，例如第三方零售商或企业自有的商店、各种网站或ISP，该产品系列的经销商等。这些过程为企业的产品和服务开发“渠道”战略。
客户接口管理 (CRM - FAB)
客户接口管理过程负责管理企业与潜在的或现有客户之间的接口。它们处理联系管理、理解联系的原因，指导客户与适当的过程联系，联系终止、异常管理、以及联系结果分析和报表。CRM联系可能涉及客户查询或联系的“服务满足”、“服务保证”（服务质量管理和故障/问题管理）、以及计费相关。
营销满足响应 (CRM - F)
“营销满足响应”过程负责向客户直接或间接地（即优惠券、赠品、样品、玩具、宣传单等）发送或销售，并跟踪结果。
这些过程包括从试销到产品和销售过程的商业活动管理。
销售 (CRM - F)
“销售”过程负责管理潜在客户、客户的资格评定和教育、以及根据客户的期望调整企业的产品和服务、供应能力等。
这些过程还管理对客户要求的响应。
订单处理 (CRM - F)
“订单处理”过程负责接收和发出订单。它们确定预定的可行性，处理信用授权、订单的发出、订单状态和跟踪、客户对订单的修改、以及在订单完成时通知客户等。
问题处理 (CRM - A)
“问题处理”过程负责从客户接收问题报告，解决收到的问题，直到客户满意，为客户提供维修和/恢复工作的状态信息等。它们还负责与客户的联系和支持，把由资源报告的或经过分析发现的影响服务的问题通知客户，并且负责解决这些问题，直到达到客户的满意。
客户服务质量/服务等级协议管理 (CRM - A)
“客户服务质量/服务等级协议管理”过程监视、管理和报告所提供的服务的质量， 并与服务质量协议对比（服务质量在企业的“服务描述”、客户合同或产品目录中定义）。这些过程还涉及与企业的性能、与某些服务的服务等级协议相关的企业产品和服务，以及与服务相关的其它文档。这些过程包含运营参数（例如网络和资源性能/可用性），还包含服务的合同或规定参数的性能，例如，订单的及时完成、维修的时间约定、客户合同性能等。如果没有达到服务等级协议，那么必须对计费进行调整，这种调整由“计费和收费管理”过程处理。
计费和收费管理 (CRM - B)
“计费和收费管理”过程包括建立和维护客户的计费账户，向客户发送账单，处理客户的支付，完成收费，监视账户余额的状态，已经处理由客户产生的或系统报告的计费和支付的异常情况。这些过程负责保证企业收入的记录和获取。
客户保有和忠诚度 (CRM - FAB)
“客户保有和忠诚度”过程处理与保有所获得的客户相关的所有功能，以及在获取潜在客户过程中的忠诚度方案的使用。他们给出了对客户需求的的全面理解，确定客户对企业的价值，确定特定客户的风险和机会等。这些过程从所有企业和客户联系中收集和分析数据。
“服务管理与运营（SM&O）”过程
图: “服务管理与运营”的第2级过程
Service Management & Operations：服务管理与运营
SM&O Support & Process Management：SM&O支持与过程管理
SM&O Readiness：SM&O就绪
Service Configuration & Activation：服务配置与激活
Service Problem Management：服务问题管理
Service Quality A nalysis, Action & Reporting：服务质量分析、措施和报表
Service & Specific Instance Rating：服务与特定实例的计价
“服务管理与运营”的第2级过程描述
SM&O支持与过程管理 (SM&O - OSR)
“SM&O支持与过程管理”的过程从总体、开支、以及质量性能和保证的观点来监视和控制SM&O过程 。这些过程还负责支持新产品和特性的推出和/或在对新产品部署的支持中对过程、方法和步骤进行审核，还负责进行运营就绪测试（ORT）。“就绪”过程为特定的过程和功能开发方法和步骤，并使这些方法和步骤始终保持最新，包括对它们进行完善和改进等。在“运营”接收某种新产品、特性或增强内容前，需要进行“运营就绪测试”，测试完成后，“运营”过程将全面接受或从总体上接受这种新的、增强的产品或特性。
这些过程已被分解为第3级过程。
SM&O就绪 (SM&O - OSR)
“SM&O就绪”过程保证FAB中所有CRM过程不必等待资源或信息就可对客户的请求做出响应。它们保证已经为服务的提供和SM&O过程准备好了应用、计算和网络资源。这些过程还负责支持新产品和特性的推出和/或在对新产品部署的支持中对过程、方法和步骤进行审核，还负责进行运营就绪测试（ORT）。“就绪”过程为特定的过程和功能开发方法和步骤，并使这些方法和步骤始终保持最新，包括对它们进行完善和改进等。在“运营”接收某种新产品、特性或增强内容前，需要进行“运营就绪测试”，测试完成后，“运营”过程将全面接受或从总体上接受这种新的、增强的产品或特性。
这些过程已被分解为第3级过程。
服务配置与激活 (SM&O - F)
“服务配置与激活”过程包括为客户提供的服务的安装和配置（包括客户前提设备的安装）。它们还支持在初始服务安装后对服务重新配置（可能是出于客户的需求，也可能是为了解决问题）。这种行为包括修改容量和重新配置对其他提供商的请求的响应等。
服务问题管理 (SM&O - A)
“服务问题管理”过程对影响客户的服务问题或故障迅速做出反应，从而尽可能降低对客户的影响，并且以最快的速度恢复服务。这些过程涵盖问题的报告、提供临时环境或工作区，隔离导致问题的根本原因，以及采取措施解决问题。
服务质量分析、措施和报表 (SM&O - A)
“服务质量分析、措施和报表”过程涵盖对客户服务的性能的监视、分析和控制。这些过程负责尽快把服务性能恢复到服务等级协议或其它服务规范所要求的水平。
服务和特定实例计价 (SM&O - B)
“服务和特定实例计价”过程通过把服务关联和格式化为有用的格式来管理服务。对与计费事件问题相关的服务进行研究也是这些过程的一部分。这些过程为其它过程区提供与客户和服务事件相关的信息。这种信息包括不可收费事件和超额收费事件的报告以及对事件记录的分析，从而确定欺诈问题，防止这些问题再次出现。
“资源管理与运营(RM&O)”的过程
图: “资源管理与运营”的第2级过程
Resource Management & Operations：资源管理与运营
RM&O Support & Process Management：RM&O 支持与过程管理
RM&O Operations Readiness：RM&O运营就绪
Resource Provisioning & Allocation to Service Instance：为服务实例提供和分配资源
Resource Problem Management：资源问题管理
Resource Quality Analysis, Action & Reporting：资源质量分析、措施和报表
Resource Data Collection, Analysis & Control：资源数据收集、分析与控制
“资源管理与运营”的第2级过程的描述
RM&O支持与过程管理 (RM&O - OSR)：
RM&O支持与过程管理从总体、开支、质量性能和保证的角度监视和控制RM&O过程。
这些过程还保证IT和通信系统所需的运营能力以及在CRM过程支持中的工厂设施的运营能力。它们还包含保证员工的进度符合日常运营要求的行为以及为员工提供总体支持。
这些过程被分解为第3级过程。
RM&O就绪 (RM&O - OSR)
“RM&O就绪”过程保证应用、计算和网络资源能够支持服务过程的资源供给和维护，包括保证资源的配置和逻辑资源的供应能够支持特定的服务类型。
这些过程还负责支持新产品和新特性的推出以及在开发中的产品或服务增强的内容。它们还负责新产品支持中的过程、方法和步骤的评审和效率，并进行运营就绪测试（CRT）和验收。“就绪”过程为特定的过程和功能开发方法和步骤，并使这些方法和步骤始终保持最新，包括对它们进行完善和改进等。在“运营”接收某种新产品、特性或增强内容前，需要进行“运营就绪测试”，测试完成后，“运营”过程将全面接受或从总体上接受这种新的、增强的产品或特性。
这些过程已被分解为第3级过程。
服务实例的资源供应与分配 (RM&O - F)
“服务实例的资源供应与分配”过程涵盖为客户实例进行资源配置和逻辑资源的提供，包括更新资源库存数据库来反应特定客户目前正在使用的资源。
资源问题管理 (RM&O - A)
“资源问题管理”过程负责资源组（资源类）问题的日常管理，并保证资源的有效和高效运转。这些过程的目标是积极地处理资源问题，避免客户服务受到影响。
资源质量分析、措施和报表 (RM&O - A)
“资源质量分析、措施和报表”过程涵盖资源性能的监视、分析和控制。这些过程负责把资源性能尽快恢复到支持服务所需的水平。
资源数据收集、分析与控制 (RM&O - AB)
“资源数据收集、分析与控制”过程涵盖使用、网络和信息技术事件的收集，包括用于客户使用报表和计费的资源信息。还包括对所收集的信息进行分析以理解对资源性能的影响。在这种分析基础上，控制对资源性能的优化。
这些过程通过企业内的多种其它过程收集和处理数据。
“供应商/合作伙伴关系管理(S/PRM)”过程
图: “供应商/合作伙伴关系管理”的第2级过程
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
S /PRM Operations Readiness：供应商/合作伙伴关系管理运营就绪
S /P Interface Management：供应商/合作伙伴接口管理
S /P Buying：供应商/合作伙伴购买
S/P Problem Reporting & Management：供应商/合作伙伴问题报告与管理
S /PRM Operations Support & Process Management：供应商/合作伙伴关系管理运营支持与过程管理
S /P Purchase Order Management：供应商/合作伙伴订货单管理
S /P Performance Management：供应商/合作伙伴性能管理
S /P Settlements & Billing Management：供应商/合作伙伴结算与计费管理
“供应商/合作伙伴关系管理”的第2级过程的描述
S/PRM运营支持与过程管理 (S/PRM - OSR)
“S/PRM运营支持与过程管理”过程从总体、开支、“质量性能”和“保证”的角度监视和控制S/PRM过程。
这些过程还保证所需IT和通信系统以及在支持S/PRM过程中的工厂设施的运转性能。还包括保证员工的进度符合日常运营要求的行为以及为员工提供总体支持。
这些过程已经被分解为第3级过程。
S/PRM运营就绪 (S/PRM - OSR)
“S/PRM运营就绪”过程负责保证与提供商和合作伙伴相互作用有关的必要设施已经就绪并可以使用。另外，这些过程还负责与这些设施相关的问题的解决。
这些过程还负责新产品支持中的过程、方法和步骤的评审和效率，并进行运营就绪测试（CRT）和验收。“就绪”过程为特定的过程和功能开发方法和步骤，并使这些方法和步骤始终保持最新，包括对它们进行完善和改进等。在“运营”接收某种新产品、特性或增强内容前，需要进行“运营就绪测试”，测试完成后，“运营”过程将全面接受或从总体上接受这种新的、增强的产品或特性。
这些过程已经被分解为第3级过程。
S/P购买 (S/PRM - F)
“S/P购买”过程负责理解需要向供应商和合作伙伴购买的内容，并制定购买决策。这些过程向供应商发出RFP，并对供应商的响应进行评估。这些过程协商特定采购工作，并且需要发出订货单。S/P购买的S/PRM过程与供应商销售过程的CRM接口。
S/P订货单管理 (S/PRM - F)
“S/P订货单管理”过程管理与供应商的订货单或其它订货车，保证按时地、正确地获得企业所需产品或服务。这种S/P订货单管理的S/PRM过程与供应商订单处理的CRM过程接口。
S/P问题报告与管理 (S/PRM - A)
“S/P问题报告与管理”过程管理企业内部发现的或由供应商通知的问题。这些过程向价值链中的供应商和合作伙伴的机构发出问题报告或问题单，跟踪这种问题报告或问题单，保证及时正确的恢复和修正。这些S/P问题报告和管理过程与供应商问题处理的CRM过程接口。
S/P性能管理 (S/PRM - A)
“S/P性能管理”过程跟踪、测量和报告供应商与合作伙伴的性能。S/P性能管理过程的这些S/PRM过程与供应商的客户服务质量/服务等级协议管理的CRM过程接口。
S/P结算与计费管理 (S/PRM - B)
对于一个价值网络，特别是服务提供商来说，结算和计费管理是非常复杂的。很多情况下，供应商的开支可能是最大的单项开支，不正确的结算或计费可能意味着盈利与亏损之间的差异。“S/P结算与计费管理”过程管理企业的所有结算和计费，包括账单检验和支付授权。这些S/P结算和计费管理过程与供应商的计费和收费管理的客户关系管理过程接口。
S/P接口管理 (S/PRM - FAB)
“S/P接口管理”过程为产品或服务管理企业和其现有的或潜在的供应商/合作伙伴之间的合同。这些过程主要是合同管理和跟踪过程。这些S/P接口管理过程与客户接口管理的CRM过程接口。
“战略、基础设施和产品”的过程
“战略和约定（SC）”的过程
图: “战略与约定”的第2级过程
Strategy and Commit Level 1 Decomposition：“战略与约定”的第1级分解
Strategy & Commit：战略与约定
Marketing & Offer Management：营销与供应管理
Market Strategy & Policy：市场战略与策略
Product & Offer Portfolio Strategy, Policy & Planning：产品与供应范围战略、策略和规划
Product & Offer Business Planning & Commitment：产品与供应商务规划和约定
Service Development & Management：服务开发与管理
Service Strategy & Policy：服务战略与策略
Service Planning & Commitment：服务规划与约定
Resource Development & Management
Resource & Technology Strategy & Policy：资源与技术战略和策略
Resource & Technology Planning & Commitment：资源与技术规划和约定
Supply Chain Development & Management：供应链开发与管理
Supply Chain Strategy & Policy：供应链战略与策略
Supply Chain Planning & Commitment：供应链规划与约定
“基础设施生存期管理 (ILM)”的过程
图: “基础设施生存期管理”的第2级过程
Infrastructure Lifecycle Management: 基础设施生存期管理
Marketing & Offer Management：营销与供应管理
Product & Offer Capability Delivery：产品与供应能力的提供
Marketing Capability Delivery：营销能力的提供
CRM Capability Delivery：CRM能力的提供
Service Development & Management：服务开发与管理
Service & Operations Capability Delivery：服务与运营能力的提供
Resource Development & Management：资源开发与管理
Resource & Operations Capability Delivery：资源与运营能力的提供
Supply Chain Development & Management：供应链开发与管理
Supply Chain Capability Availability：供应链能力的可用性
“产品生存期管理(PLM)”的过程
图: “产品生存期管理”的第2级过程
Product Lifecycle Management：产品生存期管理
Marketing & Offer Management：营销与供应管理
Product Development & Retirement：产品开发与退役
Marketing Communications & Promotion：营销通信与促销
Sales and Channel Development：销售和渠道开发
Product, Marketing & Customer Performance Assessment：产品、营销与客户性能评估
Service Development & Management：服务开发与管理
Service Development & Retirement：服务开发与退役
Service Performance Assessment：服务性能评估
Resource Development & Management：资源开发与管理
Resource Development：资源开发
Resource Performance Assessment：资源性能评估
Supply Chain Development & Management：供应链开发与管理
Supply Chain Development & Change Management：供应链开发与变更管理
Supply Chain Performance Assessment：供应链性能评估
“营销与供应管理(M&OM)”过程
图: “营销与供应管理”的第2级过程
Marketing & Offer Management：营销与供应管理
Market Strategy & Policy：市场战略与策略
Product & Offer Business Planning & Commitment：产品与供应商务规划和约定
Product & Offer Portfolio Strategy, Policy & Planning：产品与供应范围展台、策略与规划
Product & Offer Capability Delivery：产品与供应能力的提供
CRM Capability Delivery：CRM能力的提供
Marketing Capability Delivery：营销能力的提供
Product Development & Retirement：产品开发与退役
Sales and Channel Development：销售和渠道开发
Marketing Communications & Promotion：营销通信与促销
Product, Marketing & Customer Performance Assessment：产品、营销与客户性能评估
“营销与供应管理”的第2级过程的描述
市场战略与策略 (M&OM - SC)
“市场战略与策略”过程支持对企业的现有和目标市场、行为和目的的战略视图的开发。为了确定企业的目标和目标市场，必须对市场进行分段和分析，同时还要为每个市场段或目标客户群开发营销战略。为此，必须进行做出必要的决策，包括企业的目标市场，以及企业如何进入目标市场或市场段中，在该市场或市场段中如何发展等。这种决策可以通过多种条件制定，包括企业战略、市场调研、市场分析等。
产品与供应范围战略、策略和规划 (M&OM - SC)
“产品与供货范围战略、策略与规划”过程在产品范围层次上为产品开发战略。需要制定的相关决策有：企业需要提供何种产品，如何进入目标市场段，以及如何在该市场段中发展等。这种决策可以通过多种条件制定，包括企业战略、市场调研、市场分析等。
产品与供应商务规划和约定 (M&OM - SC)
“产品与供应商务规划和约定”过程在产品系列、商务单位、或企业层次上提供产品与服务之间的协调和管理功能。这些过程为产品或服务提出每年或多年的产品和/或供应计划，这些计划包括产品或服务的推出预测、为达到所需水平的资源进行协商、获得部门间、过程、基础设施和供应链的约定以及实施批准，同时还有关于计划的通信。这些行为的结果是一种经过批准的商务案例，这种商务案例启动供应或开发行为。
产品与供应能力的提供 (M&OM - ILM)
基于企业的产品战略，“产品与供应能力提供”过程管理企业内部的新产品或变更产品供应能力的提供或构建。这些过程还处理相关的基础设施，这种基础设施在技术、范围或类型/深度方面明显有别于企业目前正在使用的基础设施，例如，第三代移动电话网络的推出等。
营销能力的提供 (M&OM - ILM)
基于企业的市场战略，“营销能力提供”过程管理新的或变更的市场能力（例如在线渠道和销售渠道）的提供和构建。这些能力与市场战略一起建立和提供。例如，一个战略可能建立多个在线渠道，以支持客户的自助服务。
CRM能力的提供 (M&OM - ILM)
基于企业的市场和产品战略，“CRM能力提供”过程管理新的或变更的CRM能力的提供和构建。例如，确定、保存、操纵、取得、应用关于客户的新知识的能力。
产品开发与退役 (M&OM - PLM)
“产品开发与退役”过程开发和提供新产品或服务、产品或服务的增强以及新特性，这些产品、服务、增强和新特性可以由“运营”过程直接实现。另外，这些过程还处理产品从市场上退役的工作。“产品开发和退役”过程是面向项目的（产品提供的日常管理由运营过程处理）。
这种过程的关键衡量指标是企业的产品和服务的拓展程度以及新产品、服务和或新特性的市场化时间。这些过程还管理主流产品和服务的更新和增强。“商务案例”开发规则与约定是这种过程的关键要素。
销售与渠道开发 (M&OM - PLM)
“销售与渠道开发”过程为新的和现有的产品与服务以及现有的和潜在的客户开发销售和渠道支持。销售开发与“运营”过程区中的“销售管理”密切相关。销售开发过程开发与产品相关的补偿计划、定义产品收入目标，开发与产品相关的销售培训、开发潜在客户识别方法、为新产品开发销售过程/方法和步骤。渠道开发过程为销售企业的产品定义了渠道。它为销售和支持产品开发或保证渠道开发的能力。渠道开发过程包括为特定渠道磋商、定义或更新账户管理过程、为特定渠道确定价格等。
营销通信与促销 (M&OM - PLM)
“营销通信与促销”过程处理与客户和市场的通信。营销通信过程开发和管理与市场、潜在和现有客户的通信。通信包括消息和媒体。营销通信可以开发消息和并通过与账单加入、与客户的电话通信、杂志广告、或任何适当的机制管理消息的提供。例如，营销通信开发和管理与出版社/新闻媒体的接口，安排与出版社的采访，管理编辑日程等。
另一方面，营销促销是特定促销的开发，其目的是销售产品、保有客户、吸引新客户。营销促销过程产生面向市场、客户和渠道的促销活动和广告。他们开发活动和宣传品，包括直接邮寄广告、报纸、广告等。营销促销过程与营销、销售和供应、品牌管理、市场调研和广告管理的所有其它过程共同涉及营销宣传和广告，确定展销活动、支持产品推出等。营销促销过程与“客户关系管理”中的“营销满足响应过程”接口来开展活动。这些过程的一个关键作用使产品占据市场，特别是针对竞争对手的产品。
产品、营销与客户性能评估 (M&OM - PLM)
“产品、营销与客户性能评估”过程评估“营销与供应管理”过程是否达到为CRM过程提供变更和改进的目标。
服务开发与管理 (SD&M) 过程
图: “服务开发与管理”的第2级过程
Service Development & Management：服务开发与管理
Service Strategy & Policy：服务战略与策略
Service Planning & Commitment：服务规划与约定
Service & Operations Capability Delivery：服务与运营能力提供
Service Development & Retirement：服务开发与退役
Service Performance Assessment：服务性能评估
“服务开发与管理(SD&M)”的第2级过程的描述
服务战略与策略(SD&M - SC)
“服务战略与策略”过程定义服务标准、所需的关键能力、所需的支持、设计元素、以及成本参数。这些过程定义与技术服务相关的策略。
服务规划与约定(SD&M - SC)
“服务规划与约定”过程提供和开发用于产品支持的年度和多年服务计划，包括容量预测，为资源所需水平进行协商，获得服务开发与管理、供应链约定、以及计划的实施批准等。
服务需求的预测和新商务的捕捉对于保证企业为其客户和潜在客户的未来需求实现所需的服务来说都是非常关键的。
服务与运营能力提供 (SD&M - ILM)
“服务与运营能力提供”过程为服务的变更计划和提供能力，包括企业提供的能力与供应商/合作伙伴提供的能力的集成。
服务需求的预测和新商务的捕捉对于保证企业为其客户和潜在客户的未来需求实现所需的服务来说都是非常关键的。
服务开发与退役 (SD&M - PLM)
“服务开发与退役”过程是面向项目的，它们开发和提供新的或增强的服务。这些过程包括过程和步骤的实现、系统变更和客户文献。它们还进行服务的展示和测试、能力管理和服务的成本计算。这些过程保证企业根据要求提供服务的能力。
服务性能评估 (SD&M - PLM)
“服务性能评估”过程评估“服务开发与管理”过程是否达到为“服务管理和运营”过程提供变更和改进的目标。
资源开发与管理 (RD&M) 过程
图: “资源开发与管理“的第2级过程
Resource Development & Management：资源开发与管理
Resource & Technology Strategy & Policy：资源和技术战略与策略
Resource & Technology Plan & Commitment：资源和技术计划与约定
Resource & Operations Capability Delivery：资源与运营能力提供
Resource Development：资源开发
Resource Performance Assessment：资源性能评估
“资源开发与管理“的第2级过程描述
资源和技术战略与策略 (RD&M - SC)
“资源和技术战略与策略”过程理解企业的基础设施、企业的活动对基础设施的要求、以及如何部署新的或增强的基础设施。这些过程以企业的长期商务目标为基础为企业开发技术和资源战略与策略。
资源和技术计划与约定 (RD&M - SC)
“资源和技术计划与约定”过程为企业的基础设施（直接支持客户产品和服务的资源和支持企业的资源）开发高级的年度或多年计划。他们确定服务、技术和资源的能力，但是不确定这些内容的获取方式（内部建立或外购）。
资源与运营能力提供 (RD&M - ILM)
“资源与运营能力提供”过程使用能力定义或要求来部署新的和/或增强的技术和相关资源。
这些资源保证根据由“资源开发”设置的计划部署网络、应用和计算资源。他们为后续的运营和企业的长期目标提供所需的物理资源能力，并保证创建资源和服务的基础。
逻辑网络配置（例如资源元素的集成）是和物理资源同样重要的网络资源。在网络的设计和实现中，必须同时计划和考虑这两个方面的资源（包括企业拥有的基础设施、供应商/合作伙伴拥有的基础设施，其它物理资源和逻辑资源）。
资源开发 (RD&M - PLM)
“资源开发”过程开发新的技术或增强现有的技术和相关的资源，以便为客户推出新的产品。这些过程使用能力定义或由“资源和技术计划与约定”定义的要求。他们还根据相关的总体商务策略决定是否外购资源。这些过程还撤除企业不再需要的技术和相关资源。
企业可以自建资源，有时也可以从其它服务提供商或供应商租借资源。为了保证使用最高效的、最有效的方案，对于资源的自建和租赁来说，与供应商或合作伙伴对网络级协议进行协商是非常重要的。
这些过程与“产品和供应链开发过程”的关系非常密切。
资源性能评估 (RD&M - PLM)
“资源性能评估”过程从开支、可用性和质量目标的角度评估基础设施的性能。他们评估“资源开发和管理”过程是否达到为“资源管理与运营”过程提供变更和改进的目标，并确定计划所需的更新。
“供应链开发与管理 (SCD&M)”过程
图: “供应链开发与管理”的第2级过程
Supply Chain Development & Management：供应链开发与管理
Supply Chain Strategy & Policy：供应链战略与策略
Supply Chain Planning & Commitment：供应链规划与约定
Supply Chain Capability Availability：供应链能力可用性
Supply Chain Development & Change Management：供应链开发与变更管理
Supply Chain Performance Assessment：供应链性能评估
供应链开发与管理的第2级过程的描述
供应链战略与策略 (SCD&M - SC)
“供应链战略与策略”过程开发企业的供应链战略以及用于供应商/合作伙伴参与和相互作用的企业策略，例如，当某个企业决定外购移动网络的供应时。功能过程以及基础设施与产品生存期管理过程都驱动“供应链战略和策略”过程。
供应链规划与约定 (SCD&M - SC)
“供应链规划与约定”过程为企业的供应链开发年度或多年计划，产生对企业的约定，包括从其它过程和/或功能接收输入并对其它过程和/或功能提供约定。例如，企业为第三代移动网络的供应进行计划和从所有内部债权人获得约定等。
供应链能力可用性 (SCD&M - ILM)
“供应链能力可用性”过程管理对新的供应商/合作伙伴的评估，以确定哪些供应商/合作伙伴的服务和资源最符合企业的需求。这些过程还启动和完成与供应链的商务协议，以便使所需商务和技术能力的提供符合企业的需求。例如，企业与某个第三代移动网络供应商签订合同，建立企业与供应商的IT系统之间的联接，为特定过程和产品的开发做准备。
供应链开发与变更管理 (SCD&M - PLM)
“供应链开发与变更管理”过程主要是与供应链开发相关的项目过程，其目的是支持服务类别扩展或变更。对于外购和外部要求，新的供应商可能需要拓宽服务提供商为其客户提供的服务范围，提高服务的性能等等。这些面向项目的过程确定新的供应商或合作伙伴，开发与供应商或客座伙伴的协议，并实现这些协议。另外，这些过程还驱动供应链的自动化和变更管理。例如，过程和IT应用的开发使第三代移动服务支持移动号码可携带性。
供应链性能评估 (SCD&M - PLM)
“供应链性能评估”过程评估供应变更开发与管理过程是否达到为供应商/合作伙伴关系管理过程提供变更和改进的目标。
企业管理过程
除此处描述的层次外，TM论坛不准备为这些过程进一步开发过程分解和过程流，因为它们对信息和通信服务提供商没有特应的要求。在需要更详细模型时，可参考交叉行业的模型。
“战略与企业规划(S&EP)”过程
图: “战略与企业规划”的第2级过程
Strategic & Enterprise Planning：战略与企业规划
S trategic and Business Planning：战略和商务规划
Business Development：业务开发
Enterprise A rchitecture Planning：企业体系规划
Group Enterprise Management：集团企业管理
“战略与企业规划”过程组的重点是为服务提供商企业开发战略和计划所需的过程。此过程组包括战略规划的原则。这些过程确定了企业的商务和重点，包括企业的目标市场段是什么，必须满足什么样的金融要求，哪些收购活动可以增强企业的金融或市场地位，等等。企业规划开发和调整用于企业所有关键单位的业务的全盘计划。这些过程驱动企业的任务和目标。
TM论坛不准备为这些过程开发过程模型，因为对于信息和通信服务提供商来说，这些过程不需要太多定制。在必要时可以参考交叉行业的模型。
“战略与企业规划“的第3级过程的描述
战略与商务规划 (S&EP- EM)
“战略与商务规划”过程涵盖为企业提供战略方向、根据战略创建行动计划、以及为计划的实现提供高级管理所需的全部功能。
业务开发 (S&EP- EM)
“业务开发”过程为新的收入流、收入流的划分、通过研究新市场集中或拓展客户群、以及企业的不同产品和服务开发概念。“业务开发”过程理解哪些是企业需要首先实现的过程，并为这些过程寻求更高质量和更第成本的方案。很多时候，这些过程可以为企业的非首要过程或非优势过程确定功能或服务的外购。“业务开发”过程与战略规划紧密相关。为了实现特定的企业这几天，“业务开发”过程研究收购和合并的可能，并促进合并或收购的磋商和实现。
企业体系规划 (S&EP- EM)
“企业体系规划”过程的重点是企业体系的开发，企业体系是全面描述企业的模型。企业体系为机构的设计、商务过程体系、信息系统体系、计算机体系、数据模型和知识管理提供一个整体框架。这些过程保证信息系统以能够实现商务目标的形式支持商务过程，同时保证整个企业特别是信息系统能够适应不断发展的商务要求。
“企业体系规划”过程影响eTOM模型中的其它区域，例如知识管理、过程体系管理和信息系统战略与规划。目前，在eTOM中对这些过程之间的关系还没有详细研究，但是在新版本的eTOM模型中将考虑增加这部分内容。
集团企业管理 (S&EP- EM)
“集团企业管理”过程负责企业内部商务单位之间以及企业与其子公司之间相互协调的规划和管理。（需要注意的是，涉及供应商和合作伙伴的外购过程虽然与此处讨论的过程相似，但是需要通过供应链和供应商/合作伙伴的过程另外处理。）“集团企业管理”的重点是从企业级的角度对企业内部的组织（包括子公司）进行协调的过程，包括交叉商务单位运营的规划和实现、过程和通信系统的协调、为商务开发进行融资和交叉子公司的投资、以及现有和性的商务行为的规划、实施和管理。
“品牌管理、市场调研与广告 (BM&A)”过程
图: “品牌管理、市场调研与广告”的第2级过程
Brand Management, Market Research & Advertising: 品牌管理、市场调研与广告
Brand Management：品牌管理
Market Research & Analysis：市场研究与分析
Advertising：广告
“品牌管理、市场调研与广告”过程组的重点是企业营销过程。这些过程指导和支持在企业的“战略、基础设施与产品”和“运营”过程中的“营销”过程。“品牌管理”为企业的品牌制定总体策略和战略。很多情况下，“品牌管理”审批主要营销宣传、品牌的使用、品牌合作的机会等等。对于企业的各种过程，需要采用市场调研过程评估影响、确定行为、评估客户的满意度等。“市场调研”过程不论是在内部进行还是与其它实体联合进行，都提供市场研究结果和特定定义的市场研究项目。广告过程支持其它过程对广告活动的需求。广告过程定义整体广告战略和策略，与光该代理机构合作，衡量广告的效果等等。
TM论坛不准备为这些过程开发过程模型，因为对于信息和通信服务提供商来说，这些过程不需要太多定制。在必要时可以参考交叉行业的模型。
“品牌管理、市场调研与广告”的第2级过程的描述
品牌管理 (BM&A - EM)
在今天的全球竞争环境中，特别是随着电子商务应用的迅猛发展，品牌管理变得越来越关键。很多时候，品牌是一个公司区别于其它公司的最重要资产。品牌管理过程开发并保证企业品牌的力量。品牌资产的管理比品牌识别更广泛。 它包括包括检查企业标识和品牌是否与企业的目标相适应的过程，例如，特定产品的命名，在某些情况下对品牌的使用、标志的使用等等。品牌管理不仅解决建造和维护品牌的正式途径问题，还处理通过宣传建造品牌的正式过程。品牌管理保证商务单位、产品和/或功能不与企业的品牌相背离，而且通过与客户、员工或合作伙伴的一致性的、高质量的交互工作帮助树立品牌。
市场研究与分析 (BM&A - EM)
“市场研究与分析”过程是营销过程，但是可以从企业的任何其它过程或功能中发起这些过程。对市场调研的要求、市场调研的评估、市场变化的确定、客户满意度的改变、以及许多其它方面都可启动市场研究和分析过程。
广告 (BM&A - EM)
“广告”过程开发和执行支持整体企业、商务单位和特定产品的广告战略。广告过程开发目标客户群，产生相关的广告计划，执行这些计划，评估这些计划的效果。广告过程负责为企业、商务单位和产品开发特定的广告。通过广告过程，公司与广告代理机构和/或媒体公司合作进行营销通信和宣传。
“企业质量管理、过程和IT规划与体系 (EQPIA)”过程
图: “企业质量管理、过程和IT规划与体系”的第2级过程
Enterprise Quality Management, Process & IT Planning & Architecture：企业质量管理、过程和IT规划与体系
Enterprise Quality Management：企业质量管理
Process Architecture Management & Support：过程体系管理与支持
Knowledge Management：知识管理
Information Systems Strategy & Planning：信息系统战略与规划
“企业质量管理、过程和IT规划与体系”过程组的重点是开发和提高企业的关键体系。这些过程还集中于定义企业的质量管理过程和策略。“质量管理”过程执行定期审核和支持其它过程，从而实现质量标准和目标。企业的IT规划在此过程组中也是一个关键的过程。IT规划过程指导整个企业的IT、提供IT指导方针和策略、审批资金等。IT开发与管理过程受“资源”过程层的管理。
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“企业质量管理、过程和IT规划与体系”的第2级过程的描述
过程体系管理与支持 (EQPIA - EM)
“过程体系管理与支持”过程定义企业的过程体系和方法，驱动对过程所有者的约定和管理，确定企业是否能够提供所需的过程性能。这些过程为过程资源设定优先级，保证实现过程管理和连续提高质量。
信息系统战略与规划 (EQPIA - EM)
“信息系统战略与规划”过程为信息系统定义企业战略并开发信息系统计划，包括其电子战略。这些过程为信息系统制定支持企业运营的策略和标准。信息技术管理从这些过程中接受指导，包括为支持信息系统战略而选择信息技术。
企业质量管理 (EQPIA - EM)
“企业质量管理”过程为质量管理定义企业质量管理策略和企业模型。他们支持在模型的实现和控制中所用的全部运营和生存期过程。
知识管理 (EQPIA - EM)
“知识管理”过程负责管理企业的信息资源，包括专利管理、知识产权管理、信息与信息捕捉和存储的标准，为数据管理提供指导，以及最大限度地降低数据冗余等。
“研发、技术获取 (R&DTA)”的第2级过程
图: “研发与技术获取”的第2级过程
Research & Development, Technology Acquisition：研发与技术获取
Research & Development：研究与开发
Technology Acquisition：技术获取
“研发/技术获取管理”过程在企业内部进行技术研究与开发并评估技术获取的可能性。
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“研发与技术获取”的第2级过程的描述
研究与开发 (R&DTA - EM)
“研究与开发”过程在企业内部进行技术的研究与开发，包括确定和评估现有技术和新技术的商业价值和市场应用，从而指导研发投资。这些过程还包括对研发领域的金融和其它资源的投入、研发计划的管理、以及对技术价值和重要性的不断评估。这些过程包括对现有技术的增强以及新技术的开发活动。这个功能区与技术获取协作制定企业级的决策，即“开发还是购买”技术的决策。
技术获取 (R&DTA - EM)
“技术获取”过程从外部资源为企业获取技术，包括确定和评估潜在技术、技术源、以及与“内部”研发能力进行对比。它还包括确定我们在技术获取的商业家住，以及对实际技术获取的金融和其它投入。
这个功能区与研究和开发协作制定企业级的决策，即“开发还是购买”技术的决策。
“财务与资产管理(F&AM)”过程
图: “财务与资产管理”的第2级过程
Financial & Asset Management：财务与资产管理
Financial Management：财务管理
P rocurement Management：采购管理
Re a l Estate Management：固定资产管理
“财务与资产管理”过程组的重点是管理企业的财务和资产。财务管理过程包括应付账、应收账、开支报表、收入保证、薪水册、账簿结算、税务规划和支付等。财务管理手机数据、报表和分析企业的结果。这些过程负责企业收益报告的总体管理。资产管理过程制定资产策略，跟踪资产和管理企业的总体资产负债表等。
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“财务与资产管理”的第2级过程的描述
财务管理 (F&AM - EM)
“财务管理”过程管理企业财务方面，例如经费、金融、薪水册、财务规划、审核和财务运营功能，例如应收账和应付帐等。
这些过程负责企业财务的健全，管理流动资金，审核对财务和开支策略的符合性等。
固定资产管理 (F&AM - EM)
“固定资产管理”过程管理企业固定资产的全部方面，例如为未来的需求进行规划，固定资产的购买和出租，扩建、维护和处理。
采购管理 (F&AM - EM)
“采购管理”过程为企业的非生产性需求采购必要的货物和服务。采购管理一般不处理出于为客户提供产品和服务的目的而为基础设施购买所需的货物和服务。
“债权人与外部关系管理(S&ER)”过程
图: “债权人与外部关系管理”第2级过程
Stakeholder & External Relations Management：债权人与外部关系管理
PR & Community Relations Management：人力资源与公共关系管理
Shareholder Relations Management：股东关系管理
Regulatory Management：库存管理
Legal Management：法律管理
“债权人与外部关系管理”过程组的重点是管理企业与债权人和外部实体之间的关系。债权人包括股东、员工机构等。外部实体包括主管机构、本地团体、工会等。此过程组中的某些过程是股东关系、外部事务、劳工关系、公共关系等。
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“债权人与外部关系管理”的第2级过程的描述
人力资源与公共关系管理 (S&ER - EM)
从企业的角度看，“人力资源与公共关系管理”过程负责把所需的消息通知公众和企业所在的团体和企业的员工。这些过程处理公共关系和与企业的公共关系。
股东关系管理 (S&ER - EM)
“股东关系管理”过程关系按照所有商务、财务、法律和规定的要求管理企业和其股东之间的关系，这种关系包括与股东之间的通信。
规定管理 (S&ER - EM)
“规定管理”过程保证企业符合所有现行的政府规定。另外，此过程还负责为企业的利益通过法律方式影响将来的规定和条例，并把即将出台的法律或规定的潜在后果通知企业。另外，这些过程还负责所需的税务申报。
法律管理 (S&ER - EM)
“法律管理”过程负责保证企业符合所有相关的法律要求。这些过程还负责在企业内部执行法律要求，通过提供与商务决策相关的法律建议支持企业，以及把可能影响企业所在环境的相关变化或趋势主动通知企业。这些过程处理与企业有关的所有法律事务。
“人力资源管理(HR)”过程
图: “人力资源管理”的第2级过程
Human Resources Management：人力资源管理
HR Policies & Practices：人力资源政策与惯例
Workfo rce Strategy：劳动力战略
Workforce Development：劳动力开发
Employee & Labor Relations Management：员工与劳工关系管理
“人力资源管理”过程组为企业用于实现其目标的人力资源提供人力资源基础设施。例如，“人力资源管理”过程按级别提供工资结构，协调性能评定和补偿的指导方针，制定与人员管理、员工利益计划、劳工关系相关的策略，包括工会合同的磋商、安全计划的开发和交流，员工评审策略，培训计划，员工雇用和解聘过程，退休过程，资源规划和工作区运营政策等。
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“人力资源管理”的第2级过程的描述
人力资源政策与惯例 (HR - EM)
“人力资源政策与惯例包括在整个企业中支持人员管理的过程，例如，性能评定、利益、职业保健和安全、平等聘用机会、补偿的指导方针、行动守则、雇用和解聘的指导方针、员工满意度衡量和管理等。
劳动力战略 (HR - EM)
“劳动力战略”过程驱动整个企业的劳动力战略，包括商务单位级的劳动力战略的开发和实施。劳动力战略过程包括理解商务的要求和定义人力资源所需的资格和技术。这些过程为资格模型的建立、个人档案的应用、总体工作设计、实现员工满意度的途径等定义要求。这些过程产生保证员工的正确类型、数量和质量满足未来商务要求所需的战略。这些过程与企业的所有方面一道确定企业的劳动力所需的变更和进行必要变更所需的战略。
劳动力开发 (HR - EM)
“劳动力开发”过程的重点是开发员工以满足商务的需求。这些过程包括建立资格模型、技术评估、工作和员工能力档案、接替规划、培训开发和提供、职业开发、工作设计、员工征聘等。这些过程同时支持整个企业和每个商务单位或功能的需求。
员工和劳工关系管理 (HR - EM)
“员工和劳工关系管理”过程的重点是在企业和员工组水平上的员工关系。劳工关系过程包括聘用条款的定义、劳工合同的开发、工会合同的协商、仲裁管理等。员工惯例过程涵盖各种过程，例如咨询计划、与员工组的接口、员工以公司的名义参与社团和慈善团体等。
“灾难恢复、安全和欺诈管理 (DRS&F)”过程
图: “灾难恢复、安全与欺诈管理”的第2级过程
Disaster Recovery, Security & Fraud Management：灾难恢复、安全与欺诈管理
Disaster Recovery & Contingency Planning：灾难恢复与意外事故规划
Security Management：安全管理
Fraud Management：欺诈管理
“灾难恢复”过程组的重点是保证企业在面对灾难、安全威胁和欺诈行为时能够支持其事务关键性运营、过程、应用、通信。灾难恢复过程包括严重性评估、灾难恢复规划和测试。灾难恢复集中于维护企业的收入，保证支付员工的能力，以及为客户提供服务的能力。安全和欺诈过程是整个企业中的要求。安全过程有多种方面和等级，从门禁系统到密码管理和密码编制等。欺诈过程与安全过程紧密相关。这些过程可以包括超门限告警、信用验证等。
由于信息和通信服务的实时特点，所以服务提供商的企业对此过程组有特殊的要求。支持漫游的服务对欺诈和安全管理有严格的要求。由于客户希望获得7X24的服务，所以服务提供商对灾难恢复有非常严格的要求。另外，出于可靠性的原因，服务提供商支持对特定客户的严格要求，例如信用卡公司的通信等。
TM论坛不准备为这些过程开发过程模型，因为对于信息和通信服务提供商来说，这些过程不需要太多定制。在必要时可以参考交叉行业的模型。
“灾难恢复、安全与欺诈管理”的第2级过程的描述
灾难恢复与意外事故规划 (DRS&F - EM)
“灾难恢复与意外事故规划”过程负责制定企业策略、指导方针、最佳惯例，以及审核企业是否符合灾难恢复的要求，包括意外事故规划。这些过程负责保证灾难恢复计划的就绪和测试，保证在出现灾难的情况下仍能够为客户提供服务和维持企业的收入。
安全管理 (DRS&F - EM)
“安全管理”过程负责制定安全管理企业策略、指导方针、最佳惯例，并审核企业是否符合安全管理的要求。安全管理解决范围内部和外部安全资源的问题。这些过程与欺诈管理的关系非常密切，他们有公共的元素和特定的信息服务/通信元素。安全过程在企业的多个级别上实现，同时在用户、系统/网络等级别上实现。
欺诈管理 (DRS&F - EM)
“欺诈管理”过程负责制定欺诈管理企业策略、指导方针、最佳惯例，并审核企业是否符合欺诈管理的要求。欺诈管理解决范围内部和外部安全资源的问题。这些过程与安全管理的关系非常密切，他们有公共的元素和特定的信息服务/通信元素。欺诈过程在企业的多个级别上实现，同时在用户、系统/网络等级别上实现。
“运营支持与就绪”的第3级过程分解（带有简要描述）
总体上说，在本文中，eTOM过程分解到第2级。但是，由于“运营支持与就绪”过程区的特殊过程结构，需要把再分解一级，以显示OSR过程和FAB中的过程的对应关系。
这种情况是过程分解的一种自然结果。
运营支持与就绪（OSR）的第3级分解反映了正在进行的工作。与其它过程区（例如供应商/合作伙伴关系管理）相比，在某些过程区（例如资源管理与运营）中对OSR与FAB之间的划分进行了更全面的分析。下面的内容代表了一种推荐的分解方式，这种分解将在以后的版本中开发。
需要注意的是，在这个分解层次上，某些过程描述有些重复，这是因为在客户关系管理（CRM）、服务开发与运营（SM&O）和供应商/合作伙伴关系管理（S/PRM）过程组中需要相似的过程，特别是在这些过程组的“运营支持和过程管理”的过程中。为了避免不必要的重复，在此我们不重复相关的描述文字，只在RM&O过程组下说明一次，因为在这个过程区中更细致地分析了过程的分解。在其它功能过程组中提及了这些描述。需要理解的是，这并不意味着在每个过程组中使用了相同的过程，而是这些过程组中的某些过程非常相似，所以可以使用通用的描述。
“CRM运营支持与过程管理(CRM – OSR)”过程
图: “CRM运营支持与过程管理”的第3级过程
CRM Operations Support & Process Management：CRM运营支持与过程管理
CRM People Support and Scheduling：CRM人员支持与规划
CRM Workplace Facilities Support：CRM工作区设施支持
CRM Operations Systems and Communications Support：CRM运营系统和通信支持
CRM Project Management：CRM项目管理
CRM Operations Cost Monitoring and Control：CRM运营开支监视和控制
CRM Process Monitoring and Control：CRM过程监视与控制
CRM Operations Quality Performance and Management：CRM运营质量性能和管理
“CRM运营支持与过程管理”的第3级过程的描述
见RM&O支持和过程管理的第3级过程描述，因为如果把“RM&O”换成“CRM”的话，其中的描述也适用于CRM。
“销售与渠道管理(CRM – OSR)”过程
图: “销售与渠道管理”的第3级过程
Sales & Channel Management：销售与渠道管理
Channel Management：渠道管理
Sales Management：销售管理
“销售与渠道管理”的第3级过程的描述
销售管理 (CRM – OSR)
“销售管理”过程管理企业的销售过程和员工。这包括管理补偿计划、销售报表、赢/亏审核、提案开发、合同管理等的过程。销售管理过程包括单个客户可客户组的定价和折扣。
渠道管理 (CRM – OSR)
“渠道管理”过程管理企业为其产品和服务的发行过程。渠道可能是零售商店（例如第三方零售商或企业自己的商店）、各种网站或ISP、该产品系列的经销商等。渠道管理过程管理与经销商、零售商和其它销售渠道的合同。渠道管理过程预测所需的产品量、反馈产品报更要求，以及开发激励计划来实现渠道销售目标。渠道管理过程可被认为是销售链的管理。
“CRM就绪 (CRM – OSR)”过程
图: “CRM就绪”的第3级过程
CRM Operations Readiness：CRM运营就绪
Campaign Management：活动管理
Customer Interface Support：客户接口支持
Ordering Readiness：订购就绪
Problem Handling Readiness：问题解决就绪
Billing Support Readiness：计费支持就绪
Retention and Loyalty Readiness：客户保有和忠诚度就绪
“CRM就绪”的第3级过程的描述
活动管理 (CRM – OSR)
“活动管理”过程管理由营销促销过程开发的营销活动。这些过程监视活动的有效性，做出必要的修改并报告结果。活动管理保证为营销满足响应提供适当的人员、培训和设备，以支持特定通过直接邮寄、电视广告等形式开展的活动。
“客户接口支持 (CRM – OSR)
“客户接口支持”过程保证所有信息、材料、系统和资源的有效性，以便与客户签订合同后按时完成客户接口管理过程。例如，其中的信息包括如何根据临时条件处理特殊的请求，其中的系统可以是接受和跟踪客户合同所需的系统。这些过程负责为客户接口确定通用的和特定的变更。这种支持可以在更新代理脚本、IVR声明、网页等内容时提供。客户接口支持过程为当前客户保留所有信息。
订购就绪 (CRM – OSR)
订购就绪过程确保所有信息、材料、系统和资源的可用性，以便当收到客户的请求时能够及时完成订单处理过程。例如，其中的信息可以是如何为特定的产品和服务处理订单的信息，进行设计的信息，其中的材料可以是确认订单请求所需的材料，其中的系统可以是验证产品和服务可用性所需的系统等等。这些过程更新产品时间间隔，更新产品价格和订单编码等。他们管理为分派任务所提供的数字块以及订单的更新等。这些过程保证订单按照订单发出的标准准备和发出订单。
问题处理就绪 (CRM – OSR)
“问题处理就绪”过程保证所有信息、材料、系统和资源的可用性，以便当从客户收到请求时能够及时完成问题的处理。例如，其中的信息可以是分析客户问题报表所需的当前问题的信息，其中的材料可以是分析客户问题所需的材料，其中的系统可以是分析客户问题报表所需的系统等。
计费支持就绪 (CRM – OSR)
“计费支持就绪”过程确保所有信息、材料、系统和资源的可用性，以便可以按时完成计费与收取管理过程。例如，其中的信息可以是如何响应客户提出的当前计费的问题的信息，其中的材料可以是为客户提供账单所需的材料，其中的系统可以是建立账单或分析客户计费问题所需的系统等。
客户保有与忠诚度就绪 (CRM – OSR)
“客户保有与忠诚度就绪”过程确保所有信息、材料、系统和资源的可用性，以便可以按时完成客户保有和忠诚度过程。例如，其中的信息可以是用于分析和收集客户配置文件信息的当前请求的信息，其中的材料可以是分析客户保有和忠诚度信息所需的材料，其中的系统可以是分析客户保有和忠诚度信息所需的系统等。
“SM&O支持和过程管理 (SM&O – OSR)”过程
图: “SM&O支持与过程管理”的第3级过程
SM&O Support & Process Management：SM&O支持与过程管理
SM&O People Support & Scheduling：SM&O人员支持与规划
SM&O Workplace Facilities Support：SM&O工作区设施支持
SM&O Process Monitoring & Control：SM&O过程监视与控制
SM&O Project Management：SM&O项目管理
SM&O Operations Cost Monitoring & Cont：SM&O运营开支监视与控制
SM&O Operations Systems & Communications Support：SM&O运营系统与通信支持
SM&O Operations Quality Performance & Management：SM&O运营质量性能与管理
“SM&O支持与过程管理”的第3级过程的描述
见RM&O支持和过程管理的第3级过程描述，因为如果把“RM&O”换成“SM&O”的话，其中的描述也适用于SM&O。
“SM&O就绪 (SM&O – OSR)” 过程
图: “SM&O就绪”的第3级过程
SM&O Readiness：SM&O就绪
Service Pre-provisioning：服务预供
Service Inventory Management：服务库存管理
Service Maintenance and Repair：服务维护与维修
Service Quality Management：服务质量管理
Service Rating and Usage Management：服务等级和使用管理
“SM&O就绪”的第3级过程的描述
服务预供 (SM&O – OSR)
“服务预供”过程保证当订单到来时能够为客户提供所需的服务。这些过程负责保证配置服务和重新配置服务所需资源的可用性，以便保持服务的成功运营或增加特定服务的容量。
服务库存管理 (SM&O – OSR)
“服务库存管理”过程支持所有SM&O和SD&M过程，它们管理企业服务库存，即服务库存数据库中的数据。
这些过程保证服务库存数据库与实际部署的服务同步，它们还通过与资源库存管理的交互作用管理与资源的关系。
服务维护与维修 (SM&O – OSR)
“服务维护与维修”过程保证服务的等级，从而避免客户受到服务问题的影响。这些过程处理统计问题分析，维护计划，慢性故障分析等，并且启动纠正动作。
服务质量管理 (SM&O – OSR)
“服务质量管理”过程支持服务质量分析、动作与报表，保证根据特定的要求达到所需的服务等级。这些过程围绕监视性能，分析性能问题的根本原因，向其他过程报告，以及启动适当的动作来保证服务等级。这些过程负责“全部服务等级质量”，即，它们管理服务等级的可靠性和相关的财务含义。
服务定价与使用管理 (SM&O – OSR)
“服务定价与使用管理”过程保证为每个服务等级维护定价和价目信息，这些信息由“服务与特定实例计价”过程使用。它们还负责处理与服务管理相关的此类信息。
“RM&O 支持与过程管理 (RM&O – OSR)”过程
图: “RM&O支持与过程管理”的第3级过程
RM&O Support & Process Management：RM&O支持与过程管理
RM&O People Support & Scheduling：RM&O人员支持与规划
RM&O Workplace Facilities Support：RM&O工作区设施支持
RM&O Process Monitoring & Control：RM&O过程监视与控制
RM&O Project Management：RM&O项目管理
RM&O Operations Cost Monitoring & Cont：RM&O运营开支监视与控制
RM&O Operations Systems & Communications Support：RM&O运营系统与通信支持
RM&O Operations Quality Performance & Management：RM&O运营质量性能与管理
“RM&O支持与过程管理”第3级过程的描述
RM&O人员支持与规划 (RM&O – OSR)
“RM&O人员支持与规划”过程涵盖保证RM&O员工能够以最佳方式履行自己的职责的活动，例如培训的提供。
这些过程还保证员工的值班时间表涵盖最新的要求。例如，如果意外事件导致加班，那么需要对正常的时间表进行调整。
RM&O工作区设施支持 (RM&O – OSR)
“RM&O工作区设施支持”过程考虑与RM&O相关的环境问题，保证工作区设施足以保证运营员工达到最佳性能。
RM&O运营系统与通信支持 (RM&O – OSR)
“RM&O运营系统与通信支持”过程保证RM&O不间断运营所需的系统和通信能力。除了企业级的ICT支持，这些行为是第一级支持。
RM&O项目管理(RM&O – OSR)
“RM&O项目管理”过程涵盖与RM&O相关的所有项目活动，保证以最高效的方式执行任务。这些过程通常包括从时间、开支、风险和质量的角度上平衡运营变化和竞争的需求，满足相关的不同需求和期望。
RM&O运营开支监视与控制 (RM&O – OSR)
“RM&O运营开支监视与控制”过程基于与RM&O过程行为相关的关键性能指标。其重点是经济性和开支，包括当过程行为与相关的预算冲突时提供报表。
RM&O过程监视与控制 (RM&O – OSR)
“RM&O过程监视与控制”过程根据与RM&O过程行为相关的关键性能指标监视RM&O过程。其重点是“可靠性（与时间相关），即满足时间进度的目标，包括报表，推荐和实现过程改进方案等。
RM&O运营质量性能与管理 (RM&O – OSR)
“RM&O运营质量性能与管理”过程涵盖质量管理活动，保证以一致的、系统的、可重现的方法执行RM&O过程，包括与质量管理标准（例如ISO9000系列）相关的活动。
“RM&O就绪(RM&O – OSR)”过程
图: “RM&O就绪”的第3级过程
RM&O Readiness：RM&O就绪
Resource Installation & Availability for Service：与服务有关的资源的安装和可用性
Resource Inventory Management：资源库存管理
Resource Maintenance & Repair：资源维护与维修
Resource Data Management：资源数据管理
Resource Quality Management：资源质量管理
“RM&O准备”的第3级过程的描述
与服务有关的资源的安装和可用性 (RM&O – OSR)
“与服务有关的资源的安装和可用性”过程负责新资源的测试和验收，这些活动是“资源与运营能力提供”过程的移交过程的一部分。为了恢复维修后的资源，还需要触发这些相同的过程。如果在某个时刻没有足够的资源来支持服务，那么这些过程会通过重新配置未使用的资源来提供附加资源。
在成功测试和验收后，应用、计算或网络资源将被注册为可用，它们将被用于支持端用户的服务。在资源库存数据库中将对资源的状态进行更新以反映支持服务的可用资源。
资源库存管理 (RM&O – OSR)
“资源库存管理”过程支持所有SM&O和SD&M过程，它们管理企业服务库存，即服务库存数据库中的数据。
这些过程保证“资源库存数据库”与实际安装的资源同步。这可以通过审核或自动检测机制（如果支持的话）实现。
这些过程还负责不间断监视资源可用性。如果超过了预设的门限，那么必须把该资源在资源库存数据库中登记为无空余资源。这种结果会触发未用资源的重新配置或通过“资源与运营能力提供”过程建立附加资源。
资源维护与维修 (RM&O – OSR)
“资源维护与维修”过程涵盖由统计驱动的预防性和计划性的维护行为，其结果导致维修行为。
资源质量管理 (RM&O – OSR)
“资源质量管理”过程管理由支持资源质量分析、行动和报表，以便根据性能参数（可以是与技术、时间、经济、或过程相关的参数）主动地监视和维护资源。这些过程还管理资源的日常监视和分析，保证依赖这些资源的服务能够有效地工作。资源质量管理支持服务质量管理。
资源数据管理 (RM&O – OSR)
“资源数据管理”过程涵盖使用、网络和信息技术事件的收集，包括用于话务工程和容量规划的资源信息。
这些过程还涵盖由企业中其它过程使用的数据的收集和格式化。
对于不同的企业，此过程区和FAB过程区之间资源信息的收集协调问题可能有所又同，这个问题将在eTOM的以后工作中深入探讨。
“S/PRM运营支持与过程管理(S/PRM – OSR)”过程
图: “S/PRM支持与过程管理”的第3级过程
S/PRM Operations Support & Process Management：S/PRM运营支持与过程管理
S/PRM People Support & Scheduling：S/PRM人员支持与规划
S/PRM Workplace Facilities Support：S/PRM工作区设施支持
S/PRM Process Monitoring & Control：S/PRM过程监视与控制
S/PRM Project Management：S/PRM项目管理
S/PRM Operations Cost Monitoring & Control：S/PRM运营开支监视与控制
S/PRM Operations Systems & Communications Support：S/PRM运营系统与通信支持
S/PRM Operations Quality Performance & Management：S/PRM运营质量性能与管理
“S/PRM支持与过程管理”的第3级过程的描述
见RM&O支持和过程管理的第3级过程描述，因为如果把“RM&O”换成“S/PRM”的话，其中的描述也适用于S/PRM。
“S/PRM运营就绪(S/PRM – OSR)”过程
图: “S/PRM就绪”第3级过程
S/PRM Operations Readiness：S/PRM运营就绪
S/P Interface Support：S/P接口支持
S/P Contract Availability Update：S/P合同可用性更新
S/P Purchase Order Readiness：S/P订购单就绪
S/P Problem Notification & Management：S/P问题通知与管理
S/P Settlements & Accounts Payable Management Readiness：S/P结算与应付账管理就绪
“S/PRM就绪”第3级过程的描述
需要注意的是，与其它过程区中的过程分析相比，对“S/PRM就绪”的第3级过程的分析还处于初级阶段。因此，以下的描述只作为基本说明。
S/PRM接口支持 (S/PRM – OSR)
“S/PRM接口支持”过程负责保证企业和其供应商/合作伙伴之间的必要接口的可用性。而且，这些过程还负责与这些接口相关的问题的解决（确定、诊断、跟踪、结束）。
S/P合同可用性更新 (S/PRM – OSR)
“S/P合同可用性更新”过程负责定义、准备和签署企业与其供应商/合作伙伴之间的合同。这些过程管理还负责在必要时更新这些合同。
S/P订购单就绪 (S/PRM – OSR)
“S/P订购单就绪”过程负责保证与S/P订购单管理相关的所有必要设施的可用性。而且，这些过程还负责解决与这些设施相关的问题。
S/P问题通知与管理 (S/PRM – OSR)
“S/P问题通知与管理”过程负责保证与S/P问题管理相关的所有必要设施的可用性。而且，这些过程还负责解决与这些设施相关的问题。
S/P结算与应付账管理就绪 (S/PRM – OSR)
“S/P结算与应付账管理就绪”过程负责保证与S/P结算和应付账相关的所有必要设施的可用性，而且，这些过程还负责解决与这些设施相关的问题。
完整的eTOM第2级过程视图
为了完整性起见，图中显示了带有全部第2级过程的完整的eTOM框架。虽然使用这个图形工作太过于复杂，但是它是一个非常有用的参考，为所有第2级过程提供了一个概览图。
图: 完整的eTOM第2级过程视图
第五章 – 电子商务服务供应商企业
我们在eTOM的目标中已经提及，eTOM为信息和通信服务业的服务提供商企业提供总体商务过程框架。它确定把传统商务与电子商务过程相集成的需求。本节讨论驱动TOM框架向eTOM商务过程框架演化的电子商务环境。
为什么开展商务看起来越来越困难？
不论是对于老牌的经济企业和新型的企业，在今天，商务活动都比以前更加困难了。在互联网和电子商务出现之前，商业变化迅速而稳定，但是比今天更容易预测。过去经商主要是根据质量管理惯例把自己的业务做好。公司的领导知道采取何种措施来开展商务，例如降低开支，推出新产品、收购、合并企业等。今天的商业变化不仅在于互联网的速度，而且更加复杂，涵盖所有方面。商家无法确定自己的竞争对手，无法确定自己的核心能力和技术，也无法确定他们正在开展的业务在今后几年内女干部为他们提供盈利。在这种不确定性的背后是互联网和与之相关的所有技术。虽然目前互联网和各种新技术还处于用来模拟传统活动的阶段，但是之前的大多数新技术相比，它们对企业的影响更深远，更广泛。
互联网和电子商务世界的所支持的“变色龙”式的质量会导致不确定性。这种情况的一个关键原因是：互联网对商务目标、实际商务模型本身和商务的过程的影响是叠加性的。今天的环境要求把互联网和/或电子商务立即应用到商务的各个方面中。
还有两个问题加剧了企业的紧迫感并预示着实际的风险，即在电子商务上的高额IT投资和IT项目的高失败率。对于任何企业来说，利用电子商务机会所需的商务和IT投资都是非常巨大的。这种投资可能比企业的任何IT投资都要高。不幸的是，经跟踪调查发现，对IT的投资结果基本上都不太好。IT投资决策是执行经理根据IT项目的性能和所需投资规模做出的最高风险的决策。84%的项目被推迟、超预算或者被取消。1999年，仅美国公司就在IT上投资了1840亿美元。但是在完成的项目中，只有60%达到了预期目标。对电子商务运动的跟踪记录显示，电子商务的情况也不太好，即，有1/3的电子商务项目失败，有一半多的电子商务项目超出预算。
但是，TM论坛根据标准和带有即插即用灵活性的公共模型开展商务过程自动化的任务从来也没有受到上述情况的影响。eTOM试图揭示这种环境的某些方面。虽然eTOM不会也不应该解决服务提供商采用何种商务模型的问题，但是eTOM将为理解互联网的影响提供某些途径，并且关注电子商务战略作为开发企业战略性商务模型和战略（目标市场、目标客户、产品等）的一个要素的重要性。商务模型和战略（包括电子商务战略）将同时驱动商务过程框架和信息系统战略的发展。
电子商务环境
电子贸易和电子商务正在为商务带来一场革命。电子贸易是指通过数字媒质进行交易。电子商务包括电子贸易的全部内容，但是还包括前端和后端过程和应用。交互的流畅性、客户与企业之间以及企业与供应商之间的产品和支付活动正在从根本上改变商务模型和途径。它正在迅速改变与客户的相互作用关系。电子商务几乎影响商务的全部内容。为了满足这种新范例，企业正在通过新的、基于技术的商务设计、新的企业间过程、以及集成的运营方式来支持不断变化的客户要求。今天，把商务、技术和过程相集成是一个非常紧迫的任务。服务提供商的商务管理队伍必须理解何种技术能够支持它们的商务。这种需求应在战略中实现，这种战略构成了企业战略和企业的商务模型的基础。
实现电子商务有多种途径。某些企业正在把电子商务或电子贸易作为独立的单元处理。某些企业正在传统的商务运营环境上搭建电子商务。还有一些企业正在以电子商务代替传统的商务。最成功的电子商务企业把电子商务和传统的商务集成在一起，使成本、质量和利润更加合理。这不仅是“虚拟和现实”或把企业搬到网页上，虽然对于某些企业来说，把店面与Web运营集成是企业模型的一个关键部分。电子商务和传统商务的集成是最适用于信息和通信服务提供商的模型，因此，是eTOM的基本假定。服务提供商必须把电子商务与传统商务过程相集成的三个主要原因有：
客户期望和转向能够更好地保有客户和增加客户对企业的价值的客户关系管理途径的需求；
保证连续提高生产率；
对于信息和通信服务业来说，为客户提供更广范围的产品和服务数需要更多的过程协作和集成。见表。
如果这种集成只是简单地把正在出现的技术与现有市场结合，那么对于服务提供商来说，这种挑战和以前的没有什么不同。但是，真正的挑战是：技术和新的市场正在以飞快的速度同时出现。新技术的出现影响客户需求；客户需求影响商务设计；新的商务涉及影响过程，过程影响下一代技术。
而且，电子商务的核心还以关系为重点，因为它支持以前所没有的关系。目前在市场上正在尝试许多有趣的商务关系。电子商务企业正在从整体式的、垂直集成的实体向必须管理复杂的价值网络的虚拟企业转变，而这种价值网络比垂直集成的方式更有效。电子商务的一个要素是为显著提高生产力而实现一个跨各种资源和企业的流畅的、自动化的价值网络。现在，每天都有越来越多的关于电子商务的材料出版，对电子商务有大量的见解、环境评价和推荐的措施。在此对今天的环境和服务提供商企业所处世界进行长篇讨论意义不大。副完成提供商所处的环境在“目标”一章和对电子服务提供商企业的介绍中已经有简要说明。另外，由于目前的环境（特别是B2B模型）非常新并且动态变化，对其更详细地描述具有很多局限性。
本章的后续部分说明了在开发eTOM时所采用的电子商务假设和成功标准。这些假设和标准的根据是TM论坛对成功的电子商务企业进行的市场调查、TM论坛的成员提供的信息，以及对相关的最新文献的研究。
什么是电子商务企业？
电子商务企业位于价值网络的核心，价值网络集中于价值的交换，从而通过关系支持客户的要求。价值的交换是以电子方式进行的，但不只是电子方式。一个成功的电子商务企业跨越价值网络中的企业（例如客户、服务提供商、中介机构、供应商和补充机构）之间的各种媒质和场所集成价值的交换。成功的电子商务企业把从供应商、合作伙伴和其它提供商获得的价值集成为一个虚拟企业，从客户的角度来看，这种虚拟企业具有垂直架构实体的全部优点。
一个电子商务企业不只是一家进行电子贸易的公司，也不只是一家.com公司。电子商务不仅涉及建立网页，因为它不只是纯电子方式的业务。一个电子商务企业是把传统商务与电子商务相集成并利用互联网和相关技术来提高生产力，增加收入，改善客户关系和/或提高竞争力的公司。
电子商务战略和服务提供商的商务模型
商务管理必须理解哪些技术可以支持企业的商务模型和过程。这不仅需要懂得技术本身，还需要理解技术如何影响企业的商务模型。
我们上面已经提到，位于企业最顶层的电子商务战略是成功的要素。这主要是因为互联网可以迅速影响企业的商务模型和战略。为了理解这种思想，我们只需要看一下企业的关键接口并想象一下何种电子商务“杀手锏”能够利用这种接口来攫取业务。战略专家已经指出了互联网的12种基本能力（或者称为支持），这些能力可被用到服务提供商的商务模型和过程中。目前的首要问题是理解这些能力并确定互联网和其支持能力怎样影响企业的商务模型。在分析一个过程时，使用这12种基本能力是非常有用的，因为可以看到某种能力如何迅速改变过程甚至是驱动过程的商务模型。
eTOM在过程设计中已经开始应用互联网能力的概念，并且在将来版本中会继续为各种过程开发这些能力的应用。为了更好地理解如何利用互联网的基本能力改变信息与通信服务市场中的游戏规则，在表中给出了这些关键能力的简要描述。
互联网的能力
描述
聚合
征募多个买家和卖家获得最佳的成本或价格 —— 解决供需双方的问题的能力、
构造订单
客户根据自己的特定需求下订单的能力。
客户自我服务
客户执行自己的订购和服务的能力。
厂商直接销售（也称为非中介）
某种产品或服务的厂商或制造商直接向最终用户销售，绕过传统的销售和供货（通过第三方机构、中介或经销商）方法的能力。
渠道集成
把各种渠道集成到一个一致的销售和发售系统中（与厂商直接销售相反）的能力。
企业联合组织
向客户销售产品或服务，然后客户把这些产品和服务与从其它供应商“联合生产”的其它产品一起包装然后转销或提供给第三方的能力，在此过程中有三个基本角色：原始生产商、联合机构和经销商。
销售知识
把内部知识通过数字化并出版到Web上转化为有价值资产的能力。
产品再捆绑
一个实体使用互联网把相关但独立的不同产品或服务紧密捆绑到一起销售的能力，其中被捆绑的产品或服务不能单独销售。
动态定价
生产商把某个行业中的产量聚合到一起使客户知道有多少产品正在销售和在哪里销售的能力，这种过程可能包括竞价 —— 这是与需求聚合相反的过程
门户
由一个机构（即企业）开发的Web能力，在门户上，一家公司不仅提供自己的产品，还提供其竞争者和补充商家的产品。
一对一营销
收集和存储可为某个对象（即预期客户）所用的大量信息的能力，一对一。
表: 由互联网和相关技术支持的商务能力
为了利用上述的任何能力，都需要对IT进行大量投资，而且还需要对商务过程进行大量重构。部署一个新的商务战略（特别是改变部分或全部商务模型的战略）需要大量的过程再设计和IT投资，这是服务提供商在新的电子商务环境中所面临的风险。通过为电子商务应用一个能够解决整个企业结构的公共商务过程框架可以降低这种风险。另外，采用TM论坛用于系统分析、设计和实现的NGOSS的途径和原则可以进一步降低这种风险。但是，对于服务提供商来说，最重要的工作是根据自己的模型和过程分析如何把互联化的能力应用到其商务中从而获得成功。在进行这种分析中，某些公司以竞争对手为基础，因为这样可以使企业的弱点和要采取的行动更加明确。对于任何战略来说，战略或计划的最关键部分是为经过分析后需要采取的行动制定执行顺序。商务模型的焦点是非常关键的。在表中，从过去、现在和将来的角度给出了每个商务模型焦点的属性。如果服务提供商清晰地知道自己的商务重点方向，那么就可以更好地根据eTOM框架开发其过程的基础设施，虽然在今天的环境中，为了在市场中获得成功，服务提供商必须支持表中的所有三个区域。
随着为eTOM不断开发更多的过程，在新版本中，在这些焦点区中，互联网能力在涉及过程中的应用和支持这些焦点区的灵活性都将得到扩展。
商务模型的焦点
不断变化的期望
表: 商务模型的焦点 — 不断变化的期望
Innovation：创新
Operational：运营
Customer Service：客户服务
• Inhouse Research：内部研究
•Steady Improvement：稳定提高
•Risk Averse：降低风险
•Aquisitions of New Ideas：新设想的获取
•Changing the Rules of the Game：改变游戏规则
•Embracing Risk：面对风险
• Culture of Innovation：创新文化
•Market Education：市场培育
•Constantly Delight the Customer：不断满足客户
• Inhouse Research：内部研究
•Steady Improvement：稳定提高
•Risk Averse：降低风险
•Delivery：供货
•High Quality：高质量
•Price：价格
• Customized Solutions：定制的方案
•Outsourcing：外购
•End-to-End Process Effectiveness：端到端过程的有效性
• Ease of Use：易用性
•Reliability：可靠性
•Basic Functionality：基本功能
•Excellent Support：良好的支持
•Quality of Products：产品质量
•Service Orientation：服务定向
• Self-Service：自我服务
•One-to-one Marketing：一对一营销
•Value：价值
关于电子商务成功的共识
基于TM论坛对成功的电子商务企业的市场调查、关于电子商务的最新文献和TM论坛成员提供的数据，在eTOM的开发中，对于哪些内容是电子商务企业获得成功的最重要因素达成了一种初步共识，如下文所示。这个清单并不是详尽的，只包含了比较明显的内容。但是对于eTOM的初步开发来说，这份清单是一个很重要的依据。
营销和客户
强大的、针对品牌的营销可以引起客户的注意和提高客户的忠诚度。
由于客户保有和客户价值管理目前是企业获得盈利的一个决定性因素，对客户关系的良好管理和更好地理解客户有助于为客户提供个性化的、定制的、集成的产品和服务。
理解和支持客户最急需的过程和客户的能力，以控制服务提供商的过程和所支持的自我管理。
价值网络管理
迅速定义企业价值网络并熟练地管理价值网络
这包括为特定价值网络过程和价值网络的性能计算理解需求
集成和优化作为价值网络的一部分的价值链
建立协作和共同体，使价值网络为其中的各方提供价值。这包括高度重视交叉价值网络变更管理和约定，以及提高价值网络的自动化。
技术和运营管理
由于客户对服务的高期望度，所以运营管理过程与在线管理过程一样重要甚至更重要。
技术管理意味着不仅要建立网站。“实施管理”理解技术的支持能力和哪些自动化过程是必须的。
企业
虚拟和物理企业的集成是新模型
电子贸易不能是企业中的一个孤岛
必须转变机构的能力和过程
与员工、客户和供应商的关系是必要的。
电子商务过程是不同的
电子商务环境中的过程有别于传统商务环境中的过程。成功的电子商务企业必须根据能够提高企业地位的过程、对运营性能非常关键的过程、以及客户最急需的过程来安排和建立自己的过程。
与传统商务环境相比，电子商务环境中的过程设计和途径的不同之处在于：
由客户确定过程的重要性和对企业的价值。
应把过程作为资产和负债进行评估。
客户过程应围绕客户建立，而不是围绕技术、企业结构、客户关怀员工等。所以客户的自我管理是最重要的。
应圆满地处理异常情况。换句话说，应实时确定过程问题并实时采取必要的措施。
把重点放在能够提高企业地位的过程、对客户最重要的过程、或者对运营性能最关键的过程，然后外购其它过程。
如果在某些过程上服务提供商无法达到客户或市场的期望，那么应外购这些过程。在需要控制和开发新能力的方面，服务提供商应自主实现相应的过程。
过程必须是模块化的，并且必须以商务规则为基础。
商务规则的应用必须是自动化的并且可以配置。
过程必须高度集成化。
销售和服务过程应该具有一致的风格和感觉，包括定制、个性化和集成。
过程应该是易于使用的 —— 竞争能力只在点击之间。
必须对过程进行良好的管理，保证服务的一致性和可靠性。
过程应具有良好的可见性 —— 消除黑箱操作，使后台活动成为一种资产。
过程必须具有灵活的实现方式和积极的支持，方便、快速、正确是应考虑的标准。
电子商务环境非常复杂，并且正在高速发展。各种过程是对客户、供应商和员工关系管理的基础。我们已经清楚地知道，过程是本行业和其他行业为捕捉电子商务的商机而进行集成和自动化工作的基础。eTOM继承了TOM在支持过程集成和自动化方面的能力。
ICSP商务的驱动力量
一个企业必须解决新的问题，例如：
电子商务环境如何改变客户的需求？
为了满足这些需求，我们应该怎样来设计我们的新业务？
对技术进行何种投资是必要的？
数据和信息的加速流动与使用可以改善客户与企业之间的相互作用。这种情况也使客户的期望发生了变化。现在，客户对服务和控制有更高的期望，越来越无法忍耐不能提供新的服务水平的商家。
现在，以信息为中心的商务设计必须满足新的客户需求，技术投资也必须支持不断变化的设计 。销售与服务之间的鸿沟已经被填平。现在应该采取的战略是在向客户销售的同时服务于客户。各种企业还需要与它们的合作伙伴集成和共享数据。在电子商务世界，产品和服务之间的界限经常是不明显的。成功取决于创造能够让客户看到价值的新“产品内容和经验”。今天，价值应该同时按照总体客户满意度和每个客户的满意度来定义。客户希望获得一条龙的产品和服务，而这意味着集成的服务内容以及涵盖订单生成、实施和供货的供应链的更好集成。对客户来说，更多的选择、个性化、控制能力和自我服务都是非常重要的。价值在于使客户的生活变得更轻松、更简单。
ICSP商务面临的挑战
信息和通信服务业正在迅速变化，各种新的规则、新的竞争者、新的客户、前所未有的需求和对电子商务的要求不断涌现。服务提供商在实现电子商务集成中正面临着上述的大量问题和决策。信息和通信服务提供商所面临的问题可能比其它任何行业中的企业所面临的问题多得多，例如在该行业中主要服务的变化以及服务范围和类别的不断增长等（见图和）。
同时，信息和通信服务提供商也面临着服务和技术中的大量变化，如图所示。许多在以前看起来需要很长时间才能出现的革命性事件正在不断涌现。这种效应就像“百年一见的巨浪”，各种因素的不寻常的组合所产生的巨浪足以倾覆航空母舰级的船只，而且，这些事件正发生在信息和通信服务业的各个方面。
图: 众多的“百年事件”正在一起涌现
Monopolies — open markets：垄断 —— 开放的市场
Circuit — IP networks：电路 —— IP网络
Fixed — mobile：固定 —— 移动
Voice — data：语音 —— 数据
但是，这种史无前例的变化既是风险也是机会。我们在上文中已经提到，服务提供商正在拓宽其服务范围，并且正在面临着市场中大量的新服务类型，如图所示：
图: 信息和通信服务业中的服务正在成倍增加
Yesterday Today Tomorrow—Now：昨天、今天、明天 —— 现在
Voicemail services：语音邮件服务
Basic Voice Services：基本语音服务
Enhanced voicemail services：增强语音邮件服务
Audio Teleconferencing：音频电话会议
Pre-pay services：预付费服务
Network ACD Services：网络ACD服务
SMS Text Messaging：SMS文本消息
Personal information services：个人信息服务
Entertainment services：娱乐服务
Business to business services：B2B服务
Multimedia Teleconferencing：多媒体电话会议
Basic and Enhanced Voice：基本和增强语音
Multimedia Content Delivery：多媒体内容提供
Video Streaming Services：视频流服务
Specialized Information Services：专门信息服务
eCommerce Applications：电子贸易应用
Location based services：基于地点的服务
Web-Based Service Orders：基于Web的订购
Data Backup/Recovery Services：数据备份/恢复服务
Voice Over IP Services：IP语音服务
Text to voice services：文本到语音服务
Multimedia Bridging Services：多媒体跨接服务
全球的信息和通信服务提供商都面临着相似的挑战、风险，并且在面对更多的挑战、更高的客户期望、不断降低的市场份额和价格压力下正在努力保持盈利。它们的供应商必须寻求创新性的途径提供价值，否则就面临着被踢出局的危险。
信息和通信服务提供商还面临着千差万别的规定环境，他们保持竞争力的商务战略 途径也有很大不同。但是从总体上说，服务提供商都具有下列共同特点：
为保持竞争力，都高度依赖于信息和通信网络的有效管理；
都根据自己的商务和网络特点采用相应的服务管理方法；
都正在向以客户的角度开发的端到端过程管理模式转化；
正在把他们的客户关怀、服务和网络管理过程自动化；
需要把新的运营支持系统与传统系统集成；
以数据服务为重点
注重总体服务性能，包括客户满意度
正在集成现有的技术（例如SDH/SONET和ATM）以及新技术（例如IP、DWDM）
更注重“外购”而不是“建造”能够把自己的系统与多个供应商的系统相集成的途径。
服务的重要性
信息和通信服务提供商都有对服务承诺的历史。现在，与过去一样，保持信息和通信服务提供商的成功的核心要素仍是对客户的服务数需求的快速响应。由于当今市场的关键目标是“以更低的成本提供更多的服务”，即更快速地推出新的服务、以较低的成本提供更高质量的服务等。实现这些目标需要客户支持的自动化，使用全部运营管理过程实现客户服务管理和底层信息技术和网络设备之间的强大联接以及与企业应用的自动联接。但是在目前的环境中，所有服务提供商（包括现有的和新兴的服务提供商）的自动化和集成水平还不足以满足保持竞争力的需要。许多面临着新的竞争压力或面临重构的服务提供商正在积极地进行商务过程的重构，从而提高集成与自动化水平，最终降低成本和提高客户可感知的价值和性能。新兴企业正在实现关键过程自动化的基础上开发运营过程，同时随着业务的增长不断提高自动化和集成水平。
某些服务提供商选择运营自有网络和/或信息技术基础设施，另外一些服务提供商选择外购的方式。不论是直接运营还是外购，这种信息技术和网络基础设施的有效拓展是服务提供链的一个有机组成部分，并且直接影响服务质量和成本。服务提供商需要更高的能力来评估在信息技术和/或网络基础设施方面或其他方面的外购可能性，然后更有效地集成和管理任何外购资源。
随着数据或信息服务的不断增长和客户对服务质量要求的提高，服务提供商需要扩展传统的质量衡量方法，实现更主动的服务管理和客户关系管理。现在，客户应用对质量提出了更复杂的指标。服务提供商必须从以信息技术和/或网络为中心的服务质量衡量角度走出来，满足客户的期望。这意味着对服务和客户支持过程的性能提出了更高的要求。
联结的目标和要求
把服务提供商的商务目标与对商务和运营支持系统的要求联结起来是一个挑战。对于这种挑战，系统性的过程模型是成功的解决方案的基础。这些模型能够以多种方式积极地影响服务提供商的机构，例如：
简化内部通信以及与供应商和其他外部实体的通信；
（从客户的角度）揭示企业运营的途径；
确定过程、子过程和过程行为的接口，特别是在服务提供商和其客户的联系点上；
确定控制点和关键的性能尺度；
面向生产力和质量提高；
提供适当的框架来评估自动化的可能性；
使缺少经验的员工快速提高技术和经验；
保持增长并连续提高。
在今天的市场中不断出现的商务与运营支持系统和第三方应用正在按照支持这些商务过程框架和需求的要求不断发展成熟起来。NGOSS计划的重点是在通用的工业商务过程框架（eTOM）和在公共系统基础设施中运转的商务感知合同与共享数据模型之间搭建一个桥梁。
商务过程框架
系统性的商务过程框架（例如eTOM）的使用也能简化评估和改进过程本身的工作。采用商务过程建模技术有利于服务提供商实现自己的目标和盈利。为商务开发和信息系统的开发采用一致的建模技术可以显著提高效率并能消除企业中和跨企业的项目中的障碍。
不管是从从特定行业的角度还是从电子商务的角度看，如果一个服务提供商使用系统性的商务过程建模方法来管理和提高他们的业务，那么这个服务提供商获得成功的机会更高。
第六章 – eTOM商务关系环境模型
介绍
在通信业的传统环境中，服务提供商为客户提供端到端的服务。因此，整个价值链由单个企业控制，在必要时通过与其它服务提供商的联系完成服务的提供。但是，在一个开放的市场中，服务提供商必须在响应客户不断增加的服务需求同时保持竞争力。因此，他们已经把自己的市场范围扩展到超出自我支持能力的范围，并且同时扩展了商务管理。
今天的服务提供商不仅是跨国的，而且随着他们的业务拓展到更广阔的地域或更宽的产品范围，这些服务提供商正在成为联合性的公司。虽然实现这种拓展的一个途径是通过直接扩展网络和新产品的开发能力，但是通过另外一个途径，即建立更广泛的关系，可以提高市场化的速度。与其他公司联合以期利用彼此的能力创造双赢的关系称为“价值网络”。
TOM商务参考模型
TOM商务参考模型的开发假设是：服务提供商可以与客户、其他提供商/运营商、供应商和销售商建立良好的关系（见图）。它作为在当时的通信世界中存在的价值链类型的一个模型，把以前的关系模式（即服务提供商和客户之间的单一关系）替换为一个包含更多关系和更多复杂性的模型。它反应了当时的环境正在从垄断走向开放，但还没有出现今天的电子商务环境。作为一个通用的模型，它仍然有效，但是所描述的关系和角色在今天已经有了进一步发展变化。向客户提供信息和通信服务产品的企业之间的关系变得越来越重要，已经成为成功的一个要素，甚至是企业在今天的市场中生存的一个必要条件。随着价值链中的步骤不断增加，有更多的服务提供商和其他商业合作伙伴参与其中。因此，TM论坛增强了这个模型，在其中考虑了目前的更苛刻的环境以及这样的环境所包含的各种各样的关系和角色。
图: TOM商务关系参考模型
Customer：客户
Service Provider：服务提供商
Suppliers：供应商
Other Providers/Operators：其他提供商/运营商
Third party Applications Vendors：第三方应用销售商
一个电子商务参考模型
在今天的市场中，企业必须实现端到端的价值流并且具有集成的、以客户为中心的基础设施。而且，企业还必须成为电子商务社区（EBC）的一部分并且参与电子商务社区的管理。电子商务社区是一个关系网，它链接商务、客户和供应商来建立一个可重新配置的独特商务实体来满足客户的需求。为了开发客户关系方案，企业必须走出自己的范围，成为一个完全扩展的企业，并且这种转变过程对客户必须是透明的。竞争不仅限于企业之间，而且还存在于电子商务社区和各种关系之间。电子商务包含越来越复杂的关系网络。图中描述了包含在价值网络中的关系组。价值网络的运转必须依赖于独立企业的高效运转，需要从过程而不是机构的角度来管理网络。
图: 电子商务价值网络
Intermediary：中介机构
Supplier：供应商
Complementor：补充机构
Customer：客户
Enterprise：企业
价值网络由下列实体构成：
客户：价值网络的目的是服务于客户的需求。客户不仅指单个客户，而且包括企业
企业：企业是价值网络的核心，它是实施的中心点，负责网络网络。企业还负责用于与其它商务合作伙伴协作为客户提供产品和服务的运营平台和基础设施。
供应商：供应商在提供产品和服务的过程中与企业交互，为了向客户提供其产品和服务，它与企业捆绑在一起。企业依赖供应商的供应能力。
中介机构：中介机构代表企业执行功能，它是企业的运营要求的一部分。主要有3类中介机构：销售、满足以及信息和通信。
补充机构：补充机构提供附加产品和服务以扩展价值网络的能力。补充机构的产品和服务通常建立在企业所提供的基础设施上。
eTOM商务关系环境模型
上一节中描述的电子商务价值网络提供了一种通用的电子商务市场结构。本节讨论如何把这种结构转化为一个适合于信息和通信业的环境模型，它更集中于服务提供商（不管是零售商还是批发商）以及服务提供商之间、服务提供商与价值网络中的其它机构之间的关系。在图中描述的面向客户的服务提供商对应着位于图中的价值网络的中心的服务提供商。之所以更重视服务提供商之间的关系，是因为电子商务和跨越专用企业内部互联网与公共网络的其它应用领域的扩展。由于向客户提供服务产品的行为越来越涉及不同领域和小市场的多家服务提供商，所以企业与其它服务提供商之间的协同能力是非常关键的。我们可以从通信业中正在发生的广泛的合作、联盟、联合以及合并/收购事件中看到这种结果。面向应用的新型产品（例如某种基于互联网的信息服务）可能不仅要求不同服务提供商的结合，还对构成总体服务的单个服务或服务元素有要求。现在，服务提供商的过程越来越被视为总体价值网络的一部分，所以理解价值网络中服务提供商之间的关系是必要的。
随着服务提供商以多种不同的方式（取决于服务提供商在价值网络中的地位）与价值网络中的其它提供商相互作用不断发展，所支持的服务产品的不断发展，以及服务所依赖的信息与通信技术的不断发展，电子商务关系也正在不断演化。随着新的服务模型的出现，为支持服务的提供出现了各种协议，这种情况可能会要求“根据需要”建立服务提供商之间的关系。为了支持动态的、灵活的服务市场，可能需要以在线和实时的方式启动和更改相互作用关系。其它关系将会比较持久，并且更多的是服务提供商集团之间的合作关系。eTOM商务关系环境模型描述不同市场段的各种类型的服务提供商如何在各种关系中相互协作来提供满足客户要求的服务产品。图展示了一个例子，它反应了在向客户提供服务产品的价值网络中涉及的角色和关系。它从位于价值网络的核心的、面向客户的服务提供商的角度描述了价值网络。它明确地包含了eTOM商务过程框架的内容。其它角色可能使用或不使用eTOM商务过程框架，但是为了简化说明，在此没有示出。
图: eTOM商务关系环境模型
Complementary Provider：补充提供商
Third Party：第三方
Service Provider：服务提供商
Customer：客户
Intermediary：中介机构
Service Provider：服务提供商
Function or Process Supplier：功能或过程提供商
Hardware, Software, Solution, etc.：硬件、软件、方案等
Vendors：销售商
此图反映了在电子商务环境中出现的关系类型。在一个电子商务环境中，商务关系不断发展，需要迅速灵活地重新配置。图中的角色主要用来代表在这样的环境中可能存在的角色类型。因此，此模型是通用的，适合于多种不同的环境，它没有给出特定的细节。根据一个角色提供或消耗的服务产品类型和该角色与其它角色之间的关系，可以有下列角色类型：
客户：该角色负责订购、使用服务产品并且通常支付费用。客户可以是消费由价值网络提供的产品的最终客户也可以是转卖产品（通常附加一些价值）的批发商。根据客户的行为，可以把客户进一步细分为：
订户：该角色负责负责为订购的服务产品具结合同，并为这些产品提供支付。
最终用户：该角色使用产品。
服务提供商：该角色代为客户提供服务的所有提供商。它与客户接口，向客户销售产品，为客户提供联系和支持，并为所提供的产品向客户收取费用。服务提供商可以向客户直接销售部分或完整的产品，也可以把部分或完整的服务产品分包给其它服务提供商，同时自己作为与客户交互的角色。在与中介机构以及客户的关系中，服务提供商负责代表价值网络进行各项活动。
其它服务提供商的角色是由服务提供商决定的，他们或者向服务提供商本身提供特定服务，或者代表服务提供商或与服务提供商合作向客户提供特定服务。典型的角色有：
第三方服务提供商：该角色与服务提供商之间有关系，为了达到向客户销售服务的目的而向服务提供商提供需的产品。例如，如果某个服务提供商向客户销售虚拟专用网络（VPN）但在某些地区没有客户所需要的设施，这个服务提供商可以与第三方服务提供商达成协议在此地区提供所需的设施。另一个例子是：某个ASP可能把连接提供商和数据中心作为其第三方服务提供商，从而支持客户访问和使用ASP的服务。再例如，某个服务提供商可能在由第三方服务提供商提供的服务产品中增加价值，然后向客户销售增值后的服务产品。但是，在这些情况下，与客户的任何商务关系都是以服务提供商的名义存在，第三方服务提供商与客户之间没有合同关系。
补充提供商：该角色扩展由服务提供商提供的产品，并且向客户提供该服务提供商本身没有提供的附加能力，即，它补充由服务提供商提供的产品并在其中增加价值，但它不是该产品的主要提供方。例如，它可作为运营移动电话服务的服务提供商的专业内容提供商。补充提供商与服务提供商有合作关系，可以使用自己的产品增强服务提供商为客户提供的产品，使客户与服务提供商的交互活动更具有吸引力、更方便。补充提供商与客户之间可能存在商务关系，这取决于所提供的产品的特点和环境的商务文化。由补充提供商提供的产品经常是双品牌的。
功能或过程提供商：该角色通过外购或对外承包的形式承担服务提供商的责任并向客户提供服务。这些服务可能属于只有专门的服务提供商才能提供的特定技术区，或者是不属于服务提供商的核心业务或服务提供商希望以外包的形式提供的比较普通的任务。由于在功能或过程提供商与客户之间没有合同关系，所以与客户的任何商务关系都以服务提供商的名义存在。
服务提供商的类型包括（但不仅限于）下列类型：
内容提供商
应用服务提供商
虚拟主机提供商
互联网服务提供商
连接提供商
接入提供商
传输提供商
中介机构：该角色提供收费服务。典型的中介机构包括销售功能或代理。它们提供的服务可以是支持客户根据自己的特定需求确定服务提供商的信息服务，或者在电子市场或贸易交流（信息媒体）领域提供一个环境，向客户宣传提供商的产品。在互联网全球化的时代，由于中介机构可跨越限制产品信息的地域条件提高市场的透明度，所以它们可扮演重要的角色。功能性的中介机构提供特定的功能，例如销售、电子支付或鉴权等。
硬件、软件、方案销售商：它们的产品集成在服务提供商和其它供应商的产品中。
需要注意的是，这些只是角色，某个企业在不同的价值网络中可能扮演不同的角色。角色代表着商家可以采取的行为。例如，某个服务提供商在某个价值网络中可能是面向客户的服务提供商，而在另一个价值网络中可能是第三方（例如批发）服务提供商。
由于各种关系是在角色之间建立的，所以可被视为商务关系环境模型。与传统通信市场中比较静态的关系相比，在今天快速变化的市场中，关系可能是非常短暂的。通过关注角色而不是机构，可以实现更灵活的商务关系环境模型。企业可以动态地扮演和退出不同的角色，但是在此过程中将建立角色之间的关系。因此，当企业承担起某个特定角色时，扮演该角色的企业与其它角色扮演者之间的关系也将被确立。
关系
客户与服务提供商之间的关系是由价值网络所提供的产品的依存环境。产品的购买为价值网络的其余部分创造了经济基础和前提。这种关系的生存期可能短到几秒，也可能长达数年。
中介机构向客户提供服务，这种服务不能按照其它服务提供角色的方式纳入服务提供链中。由于向客户销售产品的服务提供商需要中介机构提供的服务（例如关于服务提供商希望向客户销售的产品的信息），所以在服务提供商与中介机构之间也存在关系。中介机构还能向价值网络提供进一步的服务，例如规划、预测、营销等。
为了履行其在价值网络中的义务，服务提供商（不论是零售商还是批发商）与其它服务提供商之间可以有各种合作关系。服务提供商之间的关系可以采用各种方式建立，这种关系不一定与服务提供商和客户之间的关系类似。在服务提供商之间可能存在某些形式的合同协议，这些合同协议可以是长期的合同，也可能是为了满足特定需求而产生的临时合同，当需求满足时合同即告停止，关系也随之终止。在电子商务市场中，关系越来越向合作方向发展，在这种关系中，服务提供商价值网络中的其它提供商进行协作。各种程度的合作关系都有可能存在，并且现在也正在出现不同类型的合作关系。不论合作的类型或程度如何，对于在任何形式的价值网络或供应链中的服务提供商来说，这种关系的有效管理越来越关键。实际上，在某些较强的价值网络中，某些企业需要向供应商的供应商寻求服务，即，需要考虑第三级供应商的性能和能力。
一个价值网络可以由提供相似或不同服务的多家服务提供商和提供支持服务提供商销售产品的特定功能的多家功能或过程提供商构成。虽然许多合作型的关系在各种服务提供商角色之间是可能存在的，但是通常以链式（其中每个服务提供商只与在链中相邻的服务提供商有合同关系）、星型（其中只有一个服务提供商与提供服务产品活动所涉及的其它各方有合同关系）或者上述两种形式的组合来描述关系。
图: 使用eTOM商务关系环境描述的服务提供商关系
Provider：提供商
Customer：客户
Third Party Service Provider：第三方服务提供商
Service Provider：服务提供商
Customer-Provider Relationship Interactions：客户——提供商的关系交互
CRM: Customer Relationship Management：CRM：客户关系管理
S/PRM: Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
模型和商务过程框架
所有这些关系都可使用商务关系环境模型来描述。例如，图县市了服务提供商之间的基本关系是“客户——提供商（或买家——卖家）”之间的关系。在这种环境中，当服务提供商作为提供商角色销售产品并与“客户”角色发生作用时，它使用eTOM商务过程框架中的“客户关系管理”过程。当服务提供商作为“客户”角色购买产品并某个 “提供商”角色交互时，它使用eTOM上我过程框架中的供应商/合作伙伴关系管理过程。
硬件、软件和方案销售商与所有角色都有关系，但是在价值网络中，它们与服务提供商相关，因为服务提供商需要这些销售商的产品来提供自己的产品。但是，在电子商务世界中，服务提供商与销售商之间的关系可能需要变为一种共享战略关系，而不仅是供应商关系。
例子：
这个例子来源于TM论坛移动组的演示稿（见图）。它展示了多个服务提供商之间相互作用，并为移动服务的提供描述了一个典型的商务关系环境。
图: TM论坛移动组展示的一个商务环境
Subscriber：订户
User：用户
Network Provider：网络提供商
Service Provider：服务提供商
Value Added Service Provider：增值服务提供商
Subscriber Profile Management：订户配置文件管理
Accounting：计费
Usage：使用
Delegation of Service Usage：服务使用授权
User Service Management：用户服务管理
图中描述的实体可以如下映射到eTOM商务关系环境模型中：
“订户”与“客户”角色的“订户”部分相对应。在eTOM商务关系环境模型中，“订户”负责与“服务提供商”的合同协议，例如为产品和账单的支付签定合同/服务等级协议（SLA）。
“用户”与“客户”角色的“用户”部分对应。“用户”使用产品，所以与其它角色之间有使用关系。
“服务提供商”与“服务提供商”角色对应。此处的“服务提供商”具有面向客户的角色并且与其它服务提供商相互作用。它负责按照服务等级协议规定的服务等级向客户提供产品。它以服务等级协议的形式与“网络提供商”和“增值服务提供商”有协议关系。
“增值服务提供商”与“补充提供商”角色（根据所提供的产品和服务提供商对产品的处理，可能还有“第三方服务提供商”的角色）对应。例如，为由“服务提供商”提供的移动服务提供内容、门户位置、或移动贸易的“增值服务提供商”可能扮演“补充提供商”的角色。这些提供商通过“服务提供商”向客户销售产品，因此只与“服务提供商”有商务关系。服务等级协议限定所提供的产品和产品的使用符合与“服务提供商”的商务关系，而“服务提供商”负责向“客户”收费。
“网络提供商”与“第三方服务提供商”的角色对应，因为“服务提供商”需要它的产品以使自己的产品能够为用户所用。“服务提供商”与“网络提供商”之间存在商务关系。“增值服务提供商”和“用户”与“网络提供商”之间有使用关系，而这已经超出了商务关系环境模型的范围。而且，它们之间还存在服务等级协议，该协议限定所提供的产品和产品的使用符合与“服务提供商”的商务关系。
总结
本章介绍了用于eTOM商务关系环境模型的环境和基本原理。本章的重点是商务关系，特别是服务提供商与价值网络中的其它角色之间的关系。这个模型支持通过服务提供商和其它角色之间的关系建立灵活的联盟和价值网络。此模型为eTOM商务过程框架提供了依据。它详细讨论了服务提供商角色在向客户提供服务产品活动中所支持的过程。这些过程既包括支持与客户的关系所需的过程，也包括支持与其它服务提供商和供应商的关系所需的过程。这些关系之间的相互作用在越来越多地通过数字媒体进行。在电子商务世界中，作为价值网络核心的企业必须促进价值网络中各方之间的相互作用的自动化，以便为客户提供所需水平的服务，使电子商务环境中的生产力得以提高。
第七章 - 端到端过程流的概念
为了支持和应用过程分解 ，eTOM包含了大量的过程流模型。TM论坛将继续为eTOM的过程区开发模型方法，因为这些过程区是TM论坛的成员机构所急需的。高级信息要求和商务规则的定义对于开发工作的系统分析和设计以及自动化方案的提供是基本要素。过程分解和过程流模型的建立对于NGOSS系统活动也是非常关键的。
eTOM过程流
eTOM过程流模型位于框架的每个过程元素的层级过程分解和描述之下。在eTOM中有两种类型的过程流。第一种过程流用于已经被分解到适合开发过程“线”的级别上的过程，例如“信用授权”。在这种环境中，“线”用于贯穿与单个过程相关的局部过程流。第二种过程流范围较宽，更类似一个连接了多个过程线的最重要元素来提供“端到端”过程流的图形，例如“服务请求”。这种类型的过程流通常代表一个商务方案区，在eTOM的将来版本中将加入此部分内容。
不论是过程线还是端到端过程流，其中的每个过程都由事件启动（例如一次客户查询）并随着结果的出现而终止（例如信用已核准）。在此显示了实现所需结果的过程步骤以及与高级信息输入或输出的关联。在最初的TOM输入/输出图中，每个高级过程都显示其高级输入和输出。在TOM中没有给出输入和输出的定义，输入和输出也不局限于特定的过程行为。随着越来越多的过程流模型的完成，在eTOM中将提供此类信息。
现有的过程模型建造方法使用一种泳道式的方式来显示过程流图，在eTOM中也采用了这种方法。在大多数情况下，这种泳道是eTOM的功能层，例如在“运营”区中的CRM、SM&O, RM&O、S/PRM。泳道是水平层，各种过程元素和过程流对应在其中。最顶层的泳道代表客户。使用泳道式的方法处理过程流模型的建立有下列优点：
可以更好地进行端到端过程流设计，例如从客户请求到正确提供服务
更好地进行过程流通设计，例如从客户到资源元素
更好地进行客户联系和接口设计，因为可以更好地见到与客户的接口和其间的差距
在过程设计中可以更好地集中于增值过程元素
可以更好地见到诸多的传递过程、众多的专门化过程等。
运营过程
图显示了分解为“运营支持与就绪”过程组和3个“客户运营”过程组（满足、保证和计费）的eTOM商务过程框架的“运营”部分。该图的目的是详细显示需要包含（集成和自动化）的主要过程，这些过程支持“满足”、“保证”、“计费”过程的垂直划分的、端到端的客户运营过程以及“运营支持与就绪”过程。
图: “运营”的端到端过程划分
Customer：客户
Operations Support & Readiness：运营支持与就绪
Fulfillment：满足
Assurance：保证
Billing：计费
Customer Relationship Management：客户关系管理
Customer Interface Management：客户接口管理
CRM Operation Support & Process Management: CRM运营支持与过程管理
CRM Operations Readiness：CRM运营就绪
Sales & Channel Management：销售与渠道管理
Selling：销售
Marketing Fulfillment Response：营销满足响应
Order Handling：订单处理
Problem Handling：问题处理
Customer QoS / SLA Management：客户服务质量/服务等级协议管理
Billing & Collections Management：计费与收取管理
Retention and Loyalty：客户保有与忠诚度
Service Management & Operations：服务管理与运营
SM&O Support & Process Management：SM&O支持与过程管理
Service Management & Operations Readiness：服务管理与运营就绪
Service Configuration & Activation：服务配置与激活
Service Problem Management：服务问题管理
Service Quality Analysis, Action & Reporting：服务质量分析、措施与报表
Service & Specific Instance Rating：服务与特定实例计价
Resource Management & Operations：资源管理与运营
RM&O Support & Process Management：RM&O支持与过程管理
Resource Management & Operations Readiness：资源管理与运营就绪
Resource Provisioning & Allocation to Service Instance：为服务实例提供和分配资源
Resource Problem Management：资源问题管理
Resource Quality Analysis, Action & Reporting：资源质量分析、措施与报表
Resource Data Collection, Analysis & Control：资源数据收集、分析与控制
Supplier/Partner Relationship Management：供应商/合作伙伴关系管理
S/PRM Operations Support & Process Management：S/PRM运营支持与过程管理
S/P Relationship Management Operations Readiness：S/P关系管理运营就绪
S/P Buying：S/P购买
S/P Purchase Order Management：S/P购买单管理
S/P Problem Reporting & Management：S/P问题报告与管理
S/P Performance Management：S/P性能管理
S/P Settlements & Billing Management：S/P结算与计费管理
Supplier/Partner Interface Management：供应商/合作伙伴接口管理
虽然图中的端到端过程提供了一个很好的视图，从中可以看出哪些过程成份属于那个端到端过程，但是它没有涉及支持“满足”、“保证”和“计费”中的客户运营过程所需的动态的、端到端过程流。图中县市了三个基本的流元素：
在客户接口与资源元素和/或供应商/合作伙伴中的支持之间
从销售到到计费
在其它提供商和网络运营商之间
图中的垂直箭头代表客户接口和资源元素之间的过程交互，即过程流通。重叠的气球指示“满足”、“保证”和“计费”中包含框架中的特定过程。但是，所有3个端到端过程在框架的许多过程之间都有接口。白色垂直箭头的方向显示了端到端的流向。客户主要启动“满足”过程。“保证”过程可由客户或资源元素触发。“计费”流主要是从资源元素中的数据收集流向为客户出示的账单。黑色箭头县市与其它提供商和运营商的必要过程流接口。所有3个流元素都需要集成和自动化。
图: FAB 端到端和流通过程流
Customer：客户
Fulfillment：满足
Assurance：保证
Billing：计费
Resource Element：资源元素
Supplier and/or Partner：供应商和/或合作伙伴
用于“运营支持与就绪”的端到端过程流将在eTOM的下一个版本中给出。
“战略、基础设施和产品”的过程流
将在eTOM的下一个版本中开发。
第八章 – 端到端运营过程流的例子
在“运营支持与就绪”和其它3个客户运营过程组（“服务满足”、“保证”、“计费”）中的过程流的实例将作为本文档的独立附录开发和提供。
第九章 – SIP过程流的例子
在“战略”、“基础设施”和“产品”3个过程组中的过程流的实例将作为本文档的独立附录开发和提供。
第十章 – 使用eTOM商务过程框架
概述
从战略角度看，特别是在电子商务的新时代，为了保持竞争力，服务提供商必须实现过程和系统的集成和自动化。而且，为了保持在关键领域的优势，降低运营开支，采用通用工业方案来驱动开支的降低，以及缩短市场化时间，必须进行这种集成和自动化。服务提供商之间的相互作用以及服务提供商与供应商之间的相互作用必须以对过程框架的一致理解为基础，从而避免定制方案可能造成的冲突、开支增加和时间的延迟。
可以采用各种方式使用eTOM框架来支持这些目标。现在已经有许多这样的应用实例。其基本目的是为信息和通信服务过程与系统提供一个通用的框架来驱动端到端过程集成和自动化。服务提供商可以在公司内部或对外使用这种框架来确定产品开发和与客户、服务提供商的通信。对于服务提供商来说，这种框架提供了一个极好的起点，使服务提供商可以根据自己的过程体系建立或重建过程，包括确定过程的接口和自动化要求。本章说明使用eTOM的一些最常用的方法。本章的其余部分将在新版本的eTOM开发，例如根据eTOM框架调整自己的企业过程，部署新的产品，定义和建造新的基础设施，过程重构和过程集成，以及说明TM论坛如何使用eTOM。
附件A – 术语和缩写词汇表
术语
本章中给出了商务过程和在商务过程中出现的行为的通用术语。使用通用术语，服务提供商能够更好地与他们的客户、供应商和合作伙伴交流。
为了有效地理解和使用eTOM文档，TM论坛使用确切的含义来解释此处提供的词汇，而不是按照其一般或特殊用法解释。
补充提供商
补充提供商提供附加产品和范围提高企业产品与服务的吸引力和扩展产品与服务在价值网络中的应用范围。而且这些产品与服务经常是双品牌的。
客户
客户从企业购买产品和服务或者接收免费赠品或服务。客户可以是个人，也可以是企业。
客户运营过程
一个客户运营过程是从总体上或直接支持客户需求的过程，即满足、保证或计费。它可以由客户启动，也可以由服务提供商启动。
电子商务
电子商务包括互联网的参与和通过电子贸易的数字媒体进行交易的过程。它还包括前端和后端过程与应用的集成，集成的目的是为产品和服务提供支持和计费。对于eTOM来说，电子商务的含义更加广泛。电子商务是传统商务模型与途径与电子商务机会的集成。
电子贸易
电子贸易包括互联网的参与和通过数字媒体进行交易的过程。
端到端过程流
端到端过程流包括完成过程的目标所需的全部子过程和行为。需要注意的是，eTOM的顶级视图不显示端到端过程流，因为其中没有过程顺序的问题。eTOM显示端到端过程组（见下面的定义）。
在eTOM中给出的端到端的客户过程是为了实现所需的结果而在企业中应该出现的一般性的行为顺序（即，它们不针对特定的ICSP商务、产品、渠道或技术）。
eTOM不指导或约束端到端过程的实现方式，只给出在企业中所用的标准化的过程元素的定义。采用这种方式，这些过程元素可用于特定服务提供商的端到端过程要求。eTOM 不强制使用何种方式组织或安排过程元素来产生端到端过程。
端到端过程组
eTOM商务过程框架的顶级视图显示端到端过程组。在这个过程框架层次上，“流”的概念是不适用的。但是，这些过程组代表着具有端到端效果的过程，这些过程是企业的关键指标。
最终用户
最终用户是企业的产品或服务的实际用户。最终用户消费产品或服务。请参见下面的“订户”的定义。
企业
企业指所有商家、公司或企业，这些实体使用eTOM来搭建其商务过程的模型。企业负责向客户提供产品和服务。在此，TM论坛所指的企业是信息或通信服务提供商（见下面的ICSP的解释）。
企业管理过程组
此过程组包含企业级行为和需求的知识，并且涵盖支持运营过程所需的全部商务管理功能，这些功能是在市场竞争中开展商务的关键。这些过程和功能有时不认为是企业过程和支持。某些功能，例如安全和欺诈管理，必须针对信息和通信服务提供商进行定制，但是大多数功能（例如财务管理、公共关系）不需要针对ICSP业进行大量定制。
实体
实体可指与过程相互作用的个人、商家、技术等等。客户是最重要的实体。企业管理过程与政府、主管部门、竞争者、媒体、股东、公众、工会、和议员等相互作用。供应商和合作伙伴管理过程与经销商、零售商、合作伙伴、中间商、第三方提供商、补充提供商、资金提供商、服务提供商、以及材料提供商相互作用。
流通
流通是指端到端过程流中跨一个或多个接口的自动化。对于eTOM的“满足”、“保证”和“计费”过程来说，过程流通位于客户和资源要素之间。
功能过程组
功能过程组（例如客户关系管理、服务管理与运营等）集中了包含相似知识的过程。与TOM中的功能过程组一样，eTOM功能过程组是企业的最分解层次。功能过程组在eTOM中水平显示。
这些功能过程组没有层次的差别，也不存在隶属关系（即任何一个过程组都不是其它过程组的分解），例如，“服务管理与运营”不是“客户关系管理”的分解。
多级过程分解
多级过程分解是过程流以上的过程模型建立的一种系统性的途径。多级过程分解途径有利于开发模块化的过程。见下面的“层次”的定义。
信息和通信服务提供商 (ICSP)
信息和通信服务提供商是向其他方销售信息和/或通信服务的服务提供商企业。
中介机构
在价值网络中，中介机构代表企业执行企业运营所要求的部分功能。
中介机构提供企业没有能力自己提供或出于成本或质量的考虑不能提供的产品和服务。有3种典型的中介机构：销售、满足以及信息和通信。
层次
组织大量内容和详细信息同时又能够保证在概要视图中出现最顶层的内容的最佳途径是把信息组织在一个多层次的结构中，其中的每个层次在较低的层次中被分解为更详细的内容。这就是多级分解。
通过为eTOM采用采用多层次的结构，可以支持框架的使用者在不同层次上采用eTOM框架来调整他们的企业框架或他们的过程实现，例如，在第1级和第2级、或第1、2、3级上采用等。
下面总结了层次在eTOM中是如何应用的：
企业的整体视图（即eTOM的全部范围）是第0级。
每个垂直的（端到端）过程组是第1级。
每个水平的（功能）过程组也是第1级。
所有过程元素，例如订单处理（出现在端到端过程和功能过程组中），是第2级
第2级过程元素可以分解为第3级的过程元素
第3级过程元素可以分解为第4级的过程元素
对于eTOM，过程分解的最低级别是第4级，因为eTOM不要求一个过程分解的详细级别与另一个的相同。所需的分解层次数更多地取决于过程的复杂性和过程流在哪一层次上出现。
供应品
供应品是向客户销售的产品、套装产品或服务的总称。
外购
外购是企业把一个或多个内部过程和功能外包给外部公司的过程。外购把企业的资源移向外部企业，并保留管理与外购过程的关系的能力。
外包
外包是企业与外部企业签订合同，由外部企业提供某个过程、功能、或能力，这种过程中不带有资源的转移。企业开始直接地以电子方式使用其它企业的能力。
合作伙伴
与供应商相比，合作伙伴在与企业的商务协议中有更强的利润共享与风险分担的成份。对企业的客户来说，合作伙伴通常比供应商的能见性高。合作伙伴可以是联盟、联合服务体等机构的一部分。
过程
过程描述一套系统性的、有顺序的、导致特定结果的功能活动。换句话说，一个过程就是提供结果或输出所需的一系列相关活动或任务。
产品
产品是一个实体（供应商）提供给另一个实体（客户）的内容。产品可以包括服务、过程材料、软件或硬件，或者上述内容的组合。产品可以是有形的（例如货物），也可以是无形的（例如概念），或者是有形和无形的结合。但是，产品始终包括服务内容。
过程元素
过程元素也可以被认为是用于“组合”端到端商务过程的构造模块或组件。因此，在eTOM中，过程元素是结构的最高级，它可直接为企业所用。当一个功能过程组或端到端过程组被分解为第二级时，过程元素首先出现，例如，订单处理。为了能够重用、独立更新和/或替换，过程元素是模块化的。
资源
资源代表用于构造服务的物理的和非物理的组件。它们可以从应用、计算和网络域中提取出来，并且包括网元、软件、IT系统、以及技术组件等。
服务
服务是由服务提供商为在产品中销售而开发的。相同的服务可以被包含到不同的产品中，采用不同的包装形式，具有不同的价格等。
订户
订户服务为订购的服务具结合同，并为这些服务支付费用。
供应商
为了向客户提供其产品和服务，供应商在提供货物和服务中与企业发生作用， 产品可由企业组装。
供应链
“供应链”指用于向客户提供货物和服务的实体和过程（在企业之外）。
泳道
“泳道”是描述过程流的一种方法，它以二维形式描述过程流，把顺序在水平方向上显示，把不同的参赛者或过程类型在垂直方向上显示。使用“泳道”来描述过程流可以更好地为端到端过程设计过程流，更好地体现流通，并且能够更好地体现客户在过程中的相互作用。
第三方服务提供商
第三方服务提供商向企业提供服务，其目的是通过集成或捆绑的形式从企业向客户提供产品或服务。第三方服务提供商是企业供应链的一部分。与此相反，补充服务提供商在提供产品和服务时对企业的客户是可见的，包括与客户的交互。
电信管理网络（TMN）
电信管理网络（TMN）模型用于支持公共电信运营商（PTO）对计划、提供、安装、维护、运营、以及管理电信网络和服务的管理要求。随着通信业的不断发展，电信管理网络的使用也得到了发展，并且已经改变了人们对服务提供商的业务管理的概念。电信管理网络层次模型包含建立于网络硬件和软件资源之上的水平的商务、服务资源以及故障、配置、计费、性能和安全（FCAPS）管理功能区的垂直重叠层。后者不能被视为管理功能的严格分立的“竖井”，而应被认为是管理网络和服务所需的相互关联的功能区。实际上，ITU-T推荐标准和定义了一个管理服务和管理功能集（管理功能组）的矩阵式结构，这个结构反过来用于定义关于特定管理功能的更详细的推荐标准。
TOM
由电信管理论坛（TM论坛）推出的电信运营图GB910 版。
完整企业过程视图
完整企业过程视图包含企业中的所有商务过程。在eTOM中，完整企业视图还被称为第0级视图，因为它包含了全部第1级过程组。
用户
见上述的“最终用户”。
价值网络
作为价值网络核心的企业是电子商务的关键概念。价值网络是企业、企业的供应商、补充供应商、中介机构和客户的协作网络，其目的是为客户提供价值并其价值网络中的各方提供效益。电子商务的成功在于价值网络能够像垂直集成的企业一样为客户提供服务。
销售商
与上述的供应商意义相同。
增强电信运营图的缩写词
APQC
美国生产力和质量中心
ASP
应用服务提供商
BAC/SDM
商务感知合同和共享数据模型
CCM
CORBA组件模型
CORBA
公共对象请求代理体系结构
COTS
商业通用件
CRM
客户关系管理
DNS
域名服务器
EBC
电子商务社区
EIC
企业交互社区
eTOM
增强电信运营图（即TM论坛增强电信运营图）
FAB
满足、保证和计费过程
I&CS
信息和通信服务业
ICSP
信息和通信服务提供商
ILCM
基础设施生存期管理过程
ISP
互联网服务提供商
LCM
生存期管理
NGOSS
下一代运营系统和软件
OMA
对象关系体系结构
OMG
对象管理组
OMG-IDL
对象管理组——接口定义语言
PLCM
产品生存期管理过程
POA
便携式对象适配器
QoS
服务质量
RM&O
资源管理与运营
RM-ODP
开放分布式处理的参考模型
SCLCM
供应链生存期管理
SLA
服务等级协议
SM&O
服务管理与运营
SP
服务提供商
S/P
提供商/合作伙伴
S/PIM
供应商/合作伙伴接口管理
S/PRM
供应商/合作伙伴关系管理
TINA
电信信息联网体系结构
TMF
电信管理论坛
TMN
电信管理网络
TOGAF
开放组体系框架
TOGAF-ADM
TOGAF体系开发方法
TOGAF-FA
TOGAF基础体系结构
TOGAF-SIB
TOGAF标准信息库
TOM
电信运营图
UDDI
通用描述、发现和集成
UML
统一模型建立语言
WFMC
工作流管理联盟
XML
可扩展标记语言
如果想了解更多的缩写词，请访问：。
附录1 – 相关标准或原则
请参考“eTOM商务过程框架相关标准或原则”附录，这是一个独立的文档，其中简要说明了相关标准和原则。
附录2 – eTOM过程方法
请参考“eTOM过程模型建立方法”附录，这是一个独立的文档，其中简要说明了在eTOM开发中所使用的方法。
附录3 – TOM与eTOM的章节对比
TOM章节
eTOM章节
变化或增加
前言
前言
与eTOM相同，但是长度较短，也没有关于NGOSS的内容
第1章 — TOM的目标
第1章 eTOM商务过程框架介绍
相似，但是由于eTOM的目标的扩展使长度有所增加，并且提供了关于TOM的背景以及发展为eTOM的原因
第2章 — eTOM的概念和术语
开发组认为有必要在介绍文档的核心内容之前定义一些关键的eTOM概念。TOM中的术语在“目标”一章中，并且只涵盖了非常全局的术语。对于eTOM来说，术语定义对于理解eTOM是非常重要的。
第2章 — TMN模型
eTOM中的附录H
由于TMN已经广为人知，所以在eTOM中没有包含
第3章 — 商务驱动力量
第5章 — 电子商务服务提供商企业
在TOM中的这一章已经被扩展，包括了电子商务的内容
第4章 — 商务关系参考模型
第6章 — eTOM商务关系环境模型
更新了章节和模型，以反映服务提供商所管理的更复杂的价值链。
第5章 — 电信运营过程框架
第3章 — eTOM商务过程框架概述
与TOM中相似，本章解释了eTOM的高级框架
第4章 — 第2级过程分解
本章接续上一章，分析了第1级分解和第2级分解过程
第7章 — 端到端过程流的概念
运营过程流的概念被从上一章中的总体框架独立出来讨论，因为eTOM现在已经不只涵盖运营过程。
第6章 — FAB过程流的例子
第8章 — 端到端运营过程流的例子
本章在eTOM中仍旧保留，但是其目的是使用经过认可的过程流方法，以及为了与eTOM中的术语保持一直。本章将在下一版本的eTOM中开发。
第9章 — SIP过程流的例子
本章是eTOM中的新增内容，因为增加了“战略、基础设施和产品”过程。过程流的例子将在下一版本的eTOM中开发。
第7章 — 运营过程
第10章 — 服务提供商企业的过程
本部分内容没有包含在此文档中，它将作为独立提供的过程模型的一部分开发。
第8章 — 使用电信运营图
第11章 — 使用eTOM商务过程框架
为eTOM和服务提供商的经验进行了更新。
附件A — 术语和缩写词汇表
在TOM中没有提供
附录1 — 相关标准或原则
eTOM的独立附录的参考
附录2 — eTOM过程方法
eTOM的独立附录的参考
附录3 — TOM与eTOM章节的章节对比
在TOM中不需要
附录4 — 从TOM到eTOM的过程名称变化表
在TOM中不需要
附录5 — TOM致谢
鉴于成员的要求，在此包含了对TOM各版本的有关人员的感谢，作为eTOM的最后一个附录。
附录4 – 从TOM到eTOM的过程名称变化表
下表给出了一个从TOM到eTOM的过程名称变化清单，并且简要说明了变化或增加的原因。其中同时包含了eTOM第1级和第2级过程。第1级过程的名称以粗体字突出显示。与本文档的正文一样，为第2级过程显示了相应的“水平的”（即功能）第1级过程组。
TOM名称
eTOM名称
变更状态
评注
满足
满足
有变化，成为框架的一部分，而不是另一个视图
由于需要把重点放在支持客户的过程的全部内容，所以变为“企业”视图的一部分。
保证
保证
有变化，成为框架的一部分，而不是另一个视图
由于需要把重点放在支持客户的过程的全部内容，所以变为“企业”视图的一部分。
计费
计费
有变化，成为框架的一部分，而不是另一个视图
由于需要把重点放在支持客户的过程的全部内容，所以变为“企业”视图的一部分。
运营支持与就绪
eTOM中的新增内容
引入此内容的目的是承认许多企业中前端/后端过程的区分
战略与承诺
eTOM中的新增内容
引入此内容的目的是对TOM进行扩展，提供一个完整的企业框架，解决将来的商务实例开发和企业承诺
基础设施生存期管理
eTOM中的新增内容
引入此内容的目的是对TOM进行扩展，提供一个完整的企业框架，提出了过程计划和提供基础设施
产品生存期管理
eTOM中的新增内容
引入此内容的目的是对TOM进行扩展，提供一个完整的企业框架，提出了过程计划和提供产品
客户关怀
客户关系管理
有变化
反映了业界对客户关系和保有客户的重视
客户接口管理
客户接口管理
有变化
纳入了框架，明确地定位在eTOM的CRM区域中。
营销满足响应
eTOM中的新增内容
反映了eTOM向CRM的工业定义的趋势，包含营销满足
销售
销售
有变化
不仅反映了机构名称的变化 —— 公共反馈
订单处理
订单处理
无变化
问题处理
问题处理
有变化，由于FAB/OSR的分离
客户服务质量管理
客户服务质量/服务等级协议管理
有变化，由于FAB/OSR的分离
计价和收费
计费和收取管理
有变化
新词汇能够更真实地反映功能过程，并且能够范围更广泛，因为整个行业都高度重视应收账管理和收入保证
客户保有和忠诚度
eTOM中的新增内容
这是企业的一个关键区，引入该内容的目的是扩展TOM以提供一个完整的企业框架。
CRM运营支持与过程管理
eTOM中的新增内容
把“后端”过程从FAB区分离出来，提出了更少的实时运营要求
销售与渠道管理
eTOM中的新增内容
为与FAB销售相关的过程提供管理和支持
CRM运营就绪
eTOM中的新增内容
保证支持CRM FAB过程的能力
服务开发与运营
服务管理与运营
有变化
规划和开发子过程现在位于“战略、基础设施与产品”区，所以SD&O已经改变为SM&O
服务规划和开发
见下面的服务开发与管理
服务数配置
服务配置与激活
有变化，由于FAB/OSR的分离
“预供”在SM&O就绪中独立处理
服务问题管理
服务问题管理
有变化，由于FAB/OSR的分离
服务维护与维修在SM&O就绪中独立处理
服务质量管理
服务质量分析、措施与报表
有变化，由于FAB/OSR的分离
名称变化反映了对该过程的更明确期望
计价和折扣
服务与特定实例计价
有变化
名称的变化反映了为计费过程更好地调整过程功能和对eTOM的主要增加内容的要求
SM&O支持与过程管理
eTOM中的新增内容
把“后端”过程从FAB区分离出来，提出了更少的实时运营要求
SM&O就绪
eTOM中的新增内容
保证支持SM&O FAB过程的能力
网络和系统管理
资源管理与运营
有变化
反映了通信和信息服务的集中以及把管理拓展到包含应用、计算和网络基础设施的要求，反映了包含在此层中的运营与服务层的内容一样丰富。
网络规划与开发
见下面的资源开发与管理
网络提供
为服务实例提供与分配资源
有变化
名称从网络变化为资源，拓宽了范围，包含其它资源，并且明确地与服务管理联系起来
资源问题管理
eTOM中的新增内容
处理与资源相关的故障和问题
网络库存管理
资源库存管理
有变化
在此层次（在RM&O就绪中）上无法看出。名称从网络变化为资源，拓宽了范围，包含其它资源。
网络维护与恢复
资源维护与维修
有变化
在此层次（在RM&O就绪中）上无法看出。名称从网络变化为资源，拓宽了范围，包含其它资源。
资源恢复
eTOM中的新增内容
处理恢复问题。名称从网络变化为资源，拓宽了范围，包含其它资源。
网络数据管理
资源数据管理
有变化
在此层次（在RM&O就绪中）上无法看出。名称从网络变化为资源，拓宽了范围，包含其它资源。
资源数据收集、分析与控制
eTOM中的新增内容
处理收集的资源数据
网元
在eTOM的此层次上没有出现。元素管理对于服务提供商的运营是非常关键的。但是元素管理最好作为资源管理的一部分处理，这个内容将在下一个分解级别上出现（成员输入）
RM&O支持与过程管理
eTOM中的新增内容
把“后端”过程从FAB区分离出来，提出了更少的实时运营要求
RM&O就绪
eTOM中的新增内容
保证支持SM&O FAB过程的能力
提供商/合作伙伴关系管理
eTOM中的新增内容
引入此内容的目的是扩展TOM以提供一个完整的企业框架。反映了在服务提供商的电子商务世界中与提供商和合作伙伴协作的重要性和复杂性。这些过程揭示了为客户提供服务的服务提供商与核心运营之间的接口。
S/P购买
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
S/P购买单管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
S/P问题报告与管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
S/P性能管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
S/P结算和计费管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
S/P接口管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
S/PRM运营支持与过程管理
eTOM中的新增内容
把“后端”过程从FAB区分离出来，提出了更少的实时运营要求
S/PRM就绪
eTOM中的新增内容
保证支持SM&O FAB过程的能力
信息系统管理过程
在eTOM的当前层次上没有出现
这些过程的内容在eTOM的不同部分中处理。信息系统战略和管理是“企业管理”的一个子过程，IT资源在RM&O 和 RD&M中说明
营销与供货管理
eTOM中的新增内容
在eTOM中增加的一个主要过程组，反映了向完整企业框架扩展的趋势。
市场战略与策略
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
产品和供货范围战略与规划
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
产品与供货商务规划和承诺
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
产品与供货能力提供
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
营销能力提供
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
CRM能力提供
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
产品开发与退役
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
营销通信与促销
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
销售与渠道开发
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
产品、营销和客户性能评估
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
服务规划与开发
服务开发与管理
有变化
在增加到eTOM中的一个主要过程组中进行了扩展和重构。反映了向完整企业框架扩展的趋势。TOM SP&D过程已经被从运营区移出，因为它们更应该属于“战略、基础设施与产品”过程。
服务战略与策略
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
服务规划与承诺
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
服务与运营能力提供
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
服务开发与退役
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
服务性能评估
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
网络规划与开发
资源开发与管理
有变化
在增加到eTOM中的一个主要过程组中进行了扩展和重构。反映了向完整企业框架扩展的趋势。TOM SP&D过程已经被从运营区移出，因为它们更应该属于“战略、基础设施与产品”过程。网络资源作为资源管理的一部分处理。
资源与技术战略和策略
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
资源与技术规划和承诺
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
资源与运营能力提供
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
资源开发
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
资源性能评估
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
供应链开发与管理
eTOM中的新增内容
在eTOM中增加的一个主要过程组，反映了向完整企业框架扩展的趋势，同时反映了供应链在电子商务世界的重要性。
供应链战略与策略
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
供应链规划与承诺
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
供应链能力提供
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
供应链开发与变更管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
供应链性能评估
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
企业管理
eTOM中的新增内容
引入此内容的目的是扩展TOM以提供一个完整的企业框架。提出了企业级的过程支持能力和功能
战略与企业规划
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
财务与资产管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
品牌管理、市场调研和广告
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
研发/技术获取
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
债权人与外部关系管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
人力资源管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
企业质量管理、过程、IT规划与体系结构
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
灾难恢复、安全与欺诈管理
eTOM中的新增内容
它是增加到eTOM中的新过程组的一个子过程
附录5 – TOM致谢
从TM论坛电信运营图和服务管理商务过程模型向eTOM的发展走过了很长的一段历史。下面的清单列出了服务管理商务过程模型和每个版本的TOM的开发参与者，感谢他们。
TOM
_ Telcordia科技公司的Don Batorsky（组长）
_ TM论坛的Debbie Deland
_ TM论坛的Karen Shepherd
_ Casewise公司的Hilary Small
_ Telops图组
• 北电网络（英国）的Mike Kelly
• TTC的Peter Huckett
• MetaSolv 的John Reilly
• TTC的Peter Flynn
• Sonera 有限公司的Veli Kokkonen
• MSAF的Ron Hirst
• Telcordia 科技的Charlie Byrne
_ 移动管理TMF项目组，特别是：
• Orange PCS 的Ian Best
• 摩托罗拉公司的Dave Raymer
• Mannesmann Mobilfunk GMBH公司的Steffen Weichselbaum
•摩托罗拉的Michael Truss
• SMART COM，Slovenia 的 Matjaz Blokar
TOM
_ Telcordia 科技的Don Batorsky
_ 北电网络（英国）的Mike Kelly
_ MetaSolv 的John Reilly
_ Sonera 有限公司的Veli Kokkonen
_ TTC 的Peter Huckett
_ MSAF 的Ron Hirst
_ Telcordia 科技的Charlie Byrne
_ TTC 的Peter Flynn
_ 移动管理TMF项目组，特别是：
• Orange PCS 的Ian Best
• 摩托罗拉公司的Dave Raymer
• Mannesmann Mobilfunk GMBH 的Steffen Weichselbaum
• 西门子公司的Michael Truss
_ SMART COM, Slovenia 的Matjaz Blokar
TOM
_ 北电网络（英国）的Mike Kelly
_ 英国电信的David Milham
_ NMF 的Bruce Murrill — 从1998年4月开始任项目领导
_ 摩托罗拉公司的Tim Powers
_ 韩国电信的Hwang Chan Kyou
_ NTT 的Shigeru Taba
_ Worldcom 的Kirk Shrewsbury
_ Renaissance 管理咨询公司的Gene Jachera
_ MetaSolv 的Mary Kim Westervelt
_ TTC 的Peter Huckett
_ MediaOne 的Carlton Hall
_ Telia Rune Nillson
_ TCSI 的Keith Willetts
_ Mannesmann Mobilfunk GmBH 的Steffen Weichselbaum
_ MetaSolv的John Reilly
_ Andersen 咨询公司的Stephen P. Peterson
参与的团体有：
SITA公司预定信息交换组，Pierre Yves Benain
Newbridge 网络公司P2P服务配置组，Mike Best
瑞士电信服务质量组，Hans Ruedi Stucki
Nexus电信计费组，Peter Muehlemann
摩托罗拉公司移动管理组，Tim Powers
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