企业员工心理管理
带兵即带心
课程主要内容
员工心理测量－人力资源配置
员工工作动机、需求和满意感分析－人力资源优化
员工心理压力缓解－人力资源维护
个例分析
员工心理管理的起因
在分析生产率的影响因素时，人们首先就提出人的心理的差异性，只有认识到人的需求，以及人的多样化，才可能在现代人力资源管理工作中，最大可能的发掘每个具体人的潜力，并从而使组织最大限度的发挥效益，这样，也才能达到最理想的运用人力资源，并提高生产率的目的。
①
你的部下最近开始发呆？变得懒懒的？工作效率下滑？经常翘班或请假？常常闷闷不乐？别以为这个员工想跳槽。精明的主管都知道，这个员工已经有问题了，但问题是什么呢？
员工的心理情绪会影响工作表现，忧郁沮丧，正是打击工作士气的最大杀手。
②
主题一
员工心理测量
－人力资源配置
员工心理的构成
个性
员工的心理
心理过程
认知
情感
意志
个性的几个鲜明特征
整体性。个性整体地反映一个人的精神面貌，不是几种要素的简单组合。
稳定性。个性一旦形成，就会在相当长的时间内保持稳定。
独特性。人心不同，各如其面。
积极性／倾向性。人对客观世界的反映不是消极被动的，而是积极能动的。
个性在人事心理测量中的作用
人力资源管理者了解员工个性的整体性，就可以对员工的许多相互关联的行为进行预测
为人力资源工作者选拔合适的人才进入合适的岗位提供了依据
合理地对人才进行调配
职业倾向分析
优势弱点明细自我评价
喜欢—不喜欢调查
1、个体分析
弱点
优点
不喜欢
喜欢
职业倾向分析
I 探索
A 艺术
S 社会
E 企业家
C 传统
R 现实
霍兰的六边形模型
职业技能长处分析
心理测量
1、写一篇短文，题目是“我曾经有过的最满意的职业”，尽量详细描写你所满意的职业，不必管其中间是否有些是你不喜欢的东西
2、请再写两种你曾经做过的最满意的职业，并详细描述
3、最后，将三张纸上的描述中最常出现的关于技能的词汇用线标明
职业锚点分析
管理能力锚点
技术／功能能力锚点
安全锚点
创造力锚点
自主和独立锚点
在中学，你最专注于哪个领域?为什么?你感觉如何?
在大学，你最专注于哪个领域？为什么？你感觉如何？
你离开学校的第一份工作是什么？你怎么看这份工作？
当你开始工作的时候，你的雄心或长期目标是什么?这个雄心你变换的第一份工作或公司是哪个?你怎么看第二份工作?
你变换的第一份工作或公司是哪个？你怎么看第二份工作？
你将要变换的工作或组织是什么？为什么要变换？你怎么看这次变换？与先前的变换一致吗？
回首过去，你什么时候获得最大享受？在那些地方？
问出员工的心
主题二
员工工作动机、需求、满意度分析
—人力资源激励与优化
需要理论
安全需要
生理需要
归属与爱的需要
尊重需要
自我实现需要
ERG理论
存在需要
关系需要
成长需要
成就需要理论
对于他们来说，报酬只是衡量个人进步和成就大小的一个工具。这种人喜欢挑战，喜欢为自己设想一些既有适度困难，但通过努力又能得以实现的目标。他们对风险也喜欢采取现实的态度，一般不靠运气做事，而是对问题分析与权衡再三后才做决定。他们的事业心强，有进取心，并醉心于工作。他们对自己的处境很敏感，喜欢在工作结果上获得及时的反馈。即使失败了，他们也不至于过分懊丧。
过程性理论
动机被激发的程度＝效价×手段×期望
期望是对个体的目的能否实 现的判断，也是个体对自己行为与欲达到的目标之间关系的主观概率估计。
1、期望理论
公平理论
公平状态：
个人的产出结果÷个人的行为投入＝他人的产出结果÷他人的行为投入
不公平状态：
个人的产出结果÷个人的行为投入>他人的产出结果÷他人的行为投入
或
个人的产出结果÷个人的行为投入<他人的产出结果÷他人的行为投入
参照者概念定义和操作定义
“目前的报酬增长并没有按照评定的那样反映物价增长的变化。”
从已提出的报酬系统结构和实际结构的关系上，当二者出现差别时，产生不公平。
系统结构
“我们应该得到和我们做类似工作的其他人员一样多的工资。”
以组织外部人员为比较对象
外部人员
“我们只得到了5％的工资增长，办公室的人得到了8％的工资增长，但它们的责任比我们少多了。”
以组织内部其他人为比较对象
内部人员
操作定义
概念定义
参照者
“以我的工作和所受教育，我应该得到较高的报酬。”
个体对自身价值的评价，以及个体对自己在公司中价值的内部标准，同事也受周围人员的影响。
个体的自身价值
“我过去一直得到较好的报酬增长，期望这次能同以前一样。”
把过去或未来投入、产出当作现在报酬评估的比较对象
个人报酬历史
“我虽然提升为科长，但报酬却并未提升到科长的待遇。”
以报酬系统的管理形式为参照，只是关于结构系统的管理，而不是结构系统本身。
系统管理
强化理论
正强化
负强化
惩罚
忽视
满意感理论
1、怎样认识满意感
人们把工作满意感看作是一种情绪、情感的反应，并且，是个体对其工作所具有的总的积极性情感的程度的体现。如果某个人的工作满意感高，这意味着他对自己的工作是喜欢的，并且对自己的工作结果有较高的评价和积极的情感。
工作满意感将直接影响到人们对工作投入的程度。那些对工作极大投入的个体，会把工作看作是对自己很重要的部分，他们对工作和工作结果的情感反应会很强，所以，工作满意与不满意的状态对他们的影响就会很大 。
关于满意感的理论
边际效应递减
实际获得结果与期望获得结果的差异
个体比较、评价自己与他人之间的差异
受工作中有关因素影响
个体因素
边际效应递减
高
低
高
结果的积累
满意感
饱和
边际回收效应递减
结果与满意感之间的边际回收效应递减示意图
工作满意感的各种因素
工作条件能够有助于完成目标时，就会产生满意感。
工作条件：目标实现
满意感有工作条件和生理需要的匹配而决定
工作条件：物理条件
和绩效有关联的工资结构具有满意感
报酬结构
个体对有趣的工作具有满意感
工作本身：个体兴趣
疲劳的工作会造成不满意感
工作本身：生理要求
具有心理挑战性的工作完成时，个体会产生较高的满意感
工作本身：挑战性
时间或条件
影响作用
因素来源
对大多数员工来说，福利对工作满意感无太大影响。
边际福利
当公司政策和程序能够帮助个体获得奖励时，个体会感到满意；因公司和管理造成角色冲突，角色不明确时，个体不满意。
组织与管理
个体对那些能够帮助他们得到奖励的伙伴感到满意；个体对于他们的工作方式相同的伙伴也感到满意。
上级、同事、下级
高自尊将导致满意感
自我
代理者
工作行为与工作满意感的关系
对工作的不满意可能会使个体产生想离开这一岗位的想法，然后他可能很快去寻找另一工作。如果他判断离开该工作的代价太大，则个体就要重新考虑在工作上的去留问题，有可能选择留下，但用其它手段来表达自己的不满意，像缺席、工作不主动等。而如果判断代价不高，其他工作又不错，这就可能鼓励个体决定离职，并最终离开。
小结
以上各种理论能够以员工心理为依据部分的解释工作行为的原因及其激励的方法，在实际的人力资源管理活动中，我们要考虑的并不是哪种理论合理，而是怎样综合利用各种方法解决实际问题。
1、报酬和奖励应尽可能地与好的工作绩效相结合。
2．应尽可能建立明确、具体的可操作目标体系，并使个体参与目标的建立过程。
3．应采取措施增强员工对工作的胜任和良好的自我评价，也可以对他们的能力和技能略作夸大的评价，这会比客观的评价效果更好。
4．个体应定期、准确地了解自己的绩效水平和期望水平。
5．在实际工作中，应少用负强化和惩罚的方式。
6．个体对于广泛的公平比特定的公平更敏感，因此，组织应重视处理好所有人员的奖励或奖金的分布情况，而不要过于突出和强调对特定员工的评价，也就是要更加注意广泛的公平问题。
主题三
员工心理压力缓解
—人力资源维护
压力源分析
物理方面的压力
工作任务方面的压力
个体方面的压力
人际关系压力
组织方面的压力
其他方面
对压力的反应及个体调节
主体反应（Subjective effects）
行为反应（Behavioral effects）
认知反应(Cognitive effects)
生理反应(physical effects)
组织反应(organizational effects)
A、B型性格表现
B型（或非A型性格）
1、对待一切事物看得开，无所谓
2、遇事从容不迫、耐心、沉着，不激动
3、不计较个人得失，不好与人竞争
4、工作、生活有节奏
5、无时间紧迫感，善于安排休息和娱乐
6、行动缓慢，语言稳健沉着
A型性格
1、总是动个不停，行动敏捷，吃东西狼吞虎咽
2、对按部就班的节奏感到不耐烦，讨厌等待，易激动
3、同时干好几件事情，持续繁重工作而不疲劳
4、假如几小时甚至几天无所事事或休息就觉得内疚
5、总是想尝试在短而又短的时间内干多而又多的事
6、常有一些代表A型性格的典型动作，如握紧拳头，用手敲桌子，讲话声大等
7、有自信心和大的志向，有很强的进取心、竞争心，敢于承担责任
8、好表现敌对态度
压力缓解措施
一定数量一定强度的压力对完成任务有好处，但总体上讲，过大的压力不利于职工的身心健康。组织应尽量考虑减少职工的压力。这种考虑需要融化于工作设计上；要强化支持性的管理而不是压迫性的管理；职工参与要适度；组织培育和训练要加强；要不断增进沟通.
心理健康
一般适应能力
自我满足能力
人际角色扮演
智慧能力
对他人的积极态度
创造性
自主性
完全成熟
对自己的有利态度
情感与动机控制
1、心理健康的标准
心理不健康的后果
GAS的发展分成三个阶段，它们是预警期、抵抗期和耗竭期。预警期是机体对压力源的最初反应。当压力被认知，大脑会释放出化学信息给身体。激素量增加、血压上升、瞳孔放大、肌肉紧张等出现。如果压力继续存在，机体将进入抵抗期，其特点为疲劳、焦虑、紧张。这是身体反抗压力的阶段，但是，人的能源、集中能力和抵抗力都是有限的。在这一阶段，人易于患各种疾病。如果压力继续或永远存在，人的能力和适应力终将被用尽，抵抗压力的反应也会消失。这时，疾病甚至死亡会随之到来。
心理健康的维护
改善物理环境
个人的态度与认识的端正
理顺人际关系
控制并产生良好的情绪
矫正不良行为
适当的体育活动和体力劳动
自我放松
管理上的其他安排
主题四
—不同职业发展阶段员工的心理管理
个例分析
探索阶段（exploration)
大致与“早期成人转换”和“进入成人世界”的个人发展阶段重合。这个阶段是通过教育、半工半读或早期职业尝试来探索职业的各种可能性的阶段。这一阶段从20岁到25岁前后。
审视阶段(trial)
这个阶段是在最先选择的职业领域进行，大致与“进入成人世界”重合。职业决策常常反映出人最先接触过的职业，或以此为中心。虽然这个决策很重要，但年轻人在此时没有年龄的压力，也没有缺乏选择的压力。从此阶段向下一个阶段的转换可能被年龄上的“30转换”所中断。这个转换考虑到家庭、社会和职业。对许多人来讲，这时的转换可能是在20岁的选择之后第一次认真地检验自己的职业选择。因为早先的转换可能缺乏职业的可靠信息，所以这次转换可以形成关于职业和个体偏好的新的灵感。
职业女性的转换还可能被婚姻和养育过程造成挫折。生活在男人的阴影中或者生活在传统女性的职业期望中的人，也可能产生焦虑。
建立阶段(establishment）
在建立阶段，人对职业有显著的投资。大量的时间被用来发展完成所选择的工作的能力。这个阶段在个人发展中是“成为一个人”的阶段。人会用大量时间在工作上，投人工作，增进绩效。这一阶段也会受到不支持的上司的限制，感到上司授权太少和控制太多。
在这一阶段，人们喜欢自己完成任务而不是受到指导。
成长、维持和停滞阶段(growth,maintenance and stagnation)
中年转换是职业生涯的重要冲击。个体向自己询问关于个性和职业的重要问题。他们通常对工作和生活的要求很多，但又怀疑自己的能力是否能保住目前的职位。这种内在冲突常常会因为知觉到新来的、与自己竞争的、年轻而受过良好教育的职工所加强。这使得个人的认同和回报更加困难。此时的决策既可以强化早期的职业决策，也可对这种决策提出警告，又可以导致今后的职业成长、维持或停滞。
成长是一种在当前决策上加深投入力度或者重新投资以增进工作绩效和在当前的职业通路中上升的过程。个体会在此阶段重新调整自己的需要。
维持是职业的平整期。在这个阶段，个体接受先前的职业选择或当前的职业满意度。有些人到达这个职务的高原期就不再关心职业的发展，不再经历严重的工作不满足感。工作高原期也可能是组织造成的而非个体造成的。组织将眼光聚焦于高潜能的职工，因而可能会忽视一般职工。或者，年龄这样的因素影响升迁决策等都会使个体发展进入高原期。
处于高原期的管理者更加容易在工作中缺勤，更加受到健康的困扰，对自己在商业能力上的自信也更低。
停滞是感到工作有挫折、失意、没有前途又没有任何办法。此时人对组织和工作本身的满意度都失去。
退离阶段(disengagement)
职业的最后阶段是离开或称退离。这个阶段包含着对退休的计划，有些人对自己的未来有明确的了解，他们关心自己的体力局限，也关心自己未来的财政。退离可能是情绪压力较大的时期。一些人对退离问题了解比较清晰，他们已经退居二线，成为他人的顾问，将自己学到的东西交给对方，有的人则已经开始将自己的生命周期转移到远离工作的方面。对于这些人来讲，退离是离开心理压力，以更多的时间去完成自己想做的事情，如旅游或者其他休闲。还有一些人的退离是将工作进行转换。这是一种与过去不同的工作，多数情况下是自愿加入的，特别是加入一些小企业或独立经营。
退离既可以是积极的也可以是消极的经验。与工作相关的需求和社会情绪的需求都会受到个体离开组织的影响。成功的转换要求人重新调整对自己的理解和对新环境的了解。
The End
每天进步百分之一
