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电信全业务战略与营销管理
2008
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一、转型二阶段战略的实施背景
二、转型二阶段战略解读与实践思考
三、转型二阶段战略执行保障
目 录
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中国电信战略转型进入第二阶段
调整准备期
2005-2007
攻坚突破期
2008-2010
完善提升期
2011-2015
第一阶段
（2-3年）
完成四大准备：
思想准备
市场准备
组织准备
资源与财务准备
主要标志：
收入增长出现拐点
转型业务规模发展
非话收入占比达到55%
系统转型推进获得突破
创新成为一种自觉行动
成为世界级综合信息服务提供商
转型是艰巨而长期的过程，阶段特征明显
中国电信已基本完成准备期，转型进入新阶段
第二阶段主要特征：系统推进、攻坚、突破
统一思想
内部挖潜，提高效率
建立监督体系
优化公司架构
调整业务
借力（并购）推进新业务发展
重新评估竞争领域
建立持续的转型实施系统
第二阶段
（2-3年）
第三阶段
（2-3年）
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集团：在资本市场上，两年来电信市值增长基本跑赢大盘
2006年5月－2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市场对中国电信的战略转型抱有信心。
HK为恒生指数，为中电信港股代码
1、面临更严峻的挑战
全业务面临的新环境
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信息内容提供商对电信价值链形成新的挑战
2007年第四季度，Google公司推出了Android手机软件平台，同时联合33家手机生产商、移动通信运营商和其它科技公司组成“开放手机联盟”，共同开发基于开放技术标准的低成本手机（G phone）。紧接着，Google公司高调宣布竞拍美国700MHz频段，显示其进军移动通信领域的决心。
Google公司希望将自己擅长的信息内容服务拓展到每一部手机，通过提供手机搜索广告服务获得更多的收入。
——Google对移动互联网细分产业的布局显示出它正在试图打造一条涵盖基础网络、手机终端、软件平台、信息内容在内的全价值链条，一旦成功，将开创移动互联网的Google帝国。
Google大步挺进移动通信市场
Google：是合作伙伴还是竞争对手？
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国内电信产业日趋成熟，中国电信外部竞争环境恐更趋严峻
电信产业与宏观经济的发展比较
中国电信外部竞争环境变化
2004－2007年电信行业发展速度逐步下降，2007年低于GDP增长，显示行业已进入成熟期。
中国电信的增长速度远低于行业平均，显示企业面临发展困难。
2004－2007年间中国电信收入增长率、用户市场份额、收入市场份额均呈现逐年下滑态势，说明企业外部竞争环境渐趋严峻。
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资料来源：Morgan Stantley; Ovum
中国*（）
移动相对固话价格高
移动相对固话价格低
移动相对固话使用率低
移动相对固话使用率高
未来全业务经营环境下，国内移动替代固话（用户）可能还有较大空间
移动相对固话价格高
移动相对固话价格低
移动相对固话渗透率低
移动相对固话渗透率高
1
1
０
1
移动对固话话务量替代 明显高于平均水平
移动对固话用户替代 明显低于平均水平
移动电话每线分钟数
固话每线分钟数
注：相对使用率
=
移动用户数
固话用户数
；相对渗透度
=
固话价格
移动价格
；相对价格
=
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主题讨论：
国内电信行业重组后，三大运营商之间的竞争强度是否会有所缓解？电信最大的竞争对手是谁？
2、面临更广阔的机遇
全业务运营面临的新环境
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国家信息化战略为电信提供了广阔的发展平台
在国家信息化战略中目标定位
1. 推动国民经济及社会信息化
成为推动政府、企业信息化的领先者，信息化市场份额超过15%
成为家庭信息化主要推动者，信息化市场份额超过50%
成为个人信息化的重要参与者，信息化市场份额超过10%
2. 建立综合信息基础设施
具备领先的信息化运营和网络支撑能力
3. 提供信息安全保障体系
确保承担的国家信息网络和信息内容安全
4. 培养信息化人才队伍
打造行业内领先的信息化专业人才队伍
5. 参与推动建设网络文化
以互联网视听节目为切入点，积极参与先进网络文化建设
集团
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行业管制松动的机会
IPTV管制放松，三网融合之门开启
“在确保广播电视安全传输的前提下，建立和完善适应“三网融合”发展要求的运营服务机制。鼓励广播电视机构利用国家公用通信网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信服务。在符合国家有关投融资政策的前提下，支持包括国有电信企业在内的国有资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造”
——国办发[2008]1号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于鼓励数字电视产业发展若干政策的通知》
行业重组后，政府可能出台有利于电信和联通的不对称管制政策
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一、转型二阶段战略的实施背景
二、转型二阶段战略解读与实践思考
三、转型二阶段战略执行保障
目 录
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电信一个战略领域和两个战略路径
一个战略领域
3I交融新领域是基于核心能力的黄金领域
号百、IPTV、ICT是标志性3I产品；
暂缓进入纯信息内容及应用、纯IT领域
战略路径：聚焦客户
信息化要聚焦客户需求
信息化要聚焦中高端客户
战略路径：创新
基于客户
体现在信息化产品创新及商务模式创新
体现在聚焦客户的运营模式创新
战略解读
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为什么要聚焦客户：关键在于适应客户需求的新变化
中国电信有很强的接入客户资源…
亿固话接入客户
4000万宽带接入客户
规模大、覆盖广的销售渠道
客户数据的积累，以及商业信誉
掌握客户对信息化需求的第一界面
从 …
必需品：电话接入
需求显性化：现有业务可以满足，关注产品
需求单一化：语音、宽带接入同质化产品与同质服务
单产品、单一提供者满足需求
可替换的消费品：移动手机、互联网…
需求隐性化：需要挖掘并针对性开发新产品
需求多样化、个性化、差异化：小众市场、长尾理论
多产品、多提供者功能需求＋服务在客户界面的总集成
转变到 …
从传统网络接入产品到信息服务，客户需求发生了巨大变化，需要深刻理解
从提供基础网络接入向综合信息服务转变，最主要的是因需而变（ON DEMAND）。聚焦客户是整个战略制定的出发点和基础，也是战略执行的落脚点和目标
更好地满足客户的显性需求、挖掘隐性需求、创造潜在需求
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理顺三大体系的重点流程，建立垂直一体化、横向协同的运作机制
市场战略与发展规划
市场统筹
客户群经营
产品开发/管理
驱动
横向体系
业绩预算下达、资源配置、目标分解、业务管理、绩效考核等
纵向体系
市场战略、品牌宣传等向集团、省公司集中
本地网以营销策划/渠道/产品协同职能为主
充实营销、产品职能，后端以团队嵌入、流程嵌入方式与细分客户群直接挂钩
集团政企客户部加大重点行业销售职能，强化纵向一体化销售管控与产品支持，赋予相关人、财、物管理职责
家庭客户的营销策划、客户分群、e家信息服务等向集团集中，销售职责向地域集中
理顺产品开发流程，配套一揽子开发资金，进行统筹管理
划分产品类型，提高客户贴近与创新度
实施产品开发的分级授权管理，区分集团级、省级产品
集团做产品开发以及全集团推广，省公司培育种子业务
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聚焦客户优化资源配置
人力资源的配置
如何建设虚拟团队，跨部门配置人力资源，做好政企客户的一体化服务？
如何进行不同技能、不同素质的人员组合，做好家庭客户的营销与服务？
如何实现按区域、按产品、按客户三个维度统筹进行财务预算和资源分配？
在业务开发和网络投资中，如何平衡客户需求和客户价值的矛盾？
实践思考
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优势-中国移动
-品牌规模效应
-资金和盈利能力强
净利润高,折旧期短
-主导价值链
-GSM网络
漫游区域广
手机终端丰富
网络覆盖和质量好
劣势-中国移动
-综合信息资源和运营经验
-政企客户信息化服务
-GSM网络
保密性、数据业务
优势-中国电信
-企业品牌和综合实力
60%客户对中国电信提供移动业务持积极态度
-中高端客户资源
-多产品融合服务
-直销渠道规模最大
-CDMA网络
绿色环保；保密性强
数据接入速率、频谱利用高
劣势-中国电信
-资金实力
-社会渠道能力
-CDMA网络
网络覆盖及支撑系统;产业链
避免的竞争态势:中国移动利用资金和低成本的强大规模优势,与我们打资源消耗战,几年内拖垮我们!
粗放经营 打价格战盲目乐观 急于求成
聚焦客户的差异化竞争策略——中国电信与主要竞争对手的比较
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3I领域：在创新中融合区域不断扩大
3I交融是创新，不是现有业务简单的叠加（组合创新）和价值链的自然衔接
初期转型业务覆盖3I交融区域
-以融合业务保存量，做大信息服务
将来不断扩大3I交融领域，并占领3I交融区域的制高点
-云计算（Clouding compute）
Information
信息内容
及应用
IT技术
IP通讯
黄金机会
Information
信息内容
及应用
IT技术
IP通讯
黄金机会
现 在
将 来
扩大
战略解读
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案例… 以“e家网站”切入家庭信息服务的要点
在互联网上，为“我的e家”用户提供的社区/家庭综合信息服务网站。
包括：e家社区、e家乐满堂、e家论坛、e家空间
服务于“我的e家”品牌客户（walled garden策略）
虚拟社区
信息内容及应用
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e家娱乐——e家乐满堂
电影大观：欧美、日韩、港台、大陆
电视剧场：欧美、日韩、港台、大陆
炫动音乐 ：MV影音馆、华语流行、欧美劲爆、日韩音乐、原声金曲
动漫乐园：浪漫爱情、奇妙冒险、暴笑恶搞、机械战斗、推理玄疑
综艺娱乐：华娱前线、韩娱精品、话题访谈、整蛊爆笑、纪实百科
体育赛事：NBA精选、中超频道
电子杂志：影视音乐、美容服饰、汽车旅游、家居、游戏杂志（时尚炫妆、流行在线、美食地理等）
案例：… 通过整合后端价值链，提供家庭信息娱乐服务
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CEO乔布斯：创新是消费者实际采纳的东西，如果我们继续把伟大的产品推广到他们眼前, 他们会继续打开他们的钱包；技术不是最困难的，困难的是如何确定产品和目标消费者。
案 例
苹果公司的创新
1
2
＝领先科技＋时尚生活
苹果公司商标成为创新符号
IPHONE
IPOD
PC
背景材料：苹果公司2007财年销售收入约240亿美元，同比增长24％；利润约35亿美元，较上年增长75％；2008年1月15日市值1480亿美元，超过惠普的1160亿美元和IBM的1403亿美元。过去10年间，苹果股价上涨了34倍。
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电信企业需要创新！
创新作为工具
创新作为文化和精神
创新作为观念
过去10多年来，固网运营商一直处于被动创新的漩涡之中：对于固网，移动是破坏性技术（移动替代）；对于语音通信，IP通信是破坏性技术（VOIP,Skype）；对于传统的网络运营，内容与服务领域形成强力渗透（互联网企业）；未来，我们还将遭遇什么？
若不能将创新上升到文化层次，也要努力做到观念层次。
创新是企业基业常青的灵魂！
能够被动利用创新工具解决问题
有问题，倾向于用创新的方法解决
主动引导企业创新，走在问题的前面
创新的层次
创新活动的表征
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通过业务创新，建立动态的产品组合，是企业持续发展的需要
新业务发展机遇
动态的选择机制
动态的选择机制
发展潜力
进入壁垒
电信公司的独特竞争优势和资源优势
业务的成长阶段
对现金流的影响（投资与EBITDA）
新业务发展机遇
熟悉程度
平衡的战略业务组合
熟悉
不熟悉
取得成效的时间
高
低
1-2年
3-5年
语音
增值
…
宽带
ICT
安全
监控
IPTV
电子
支付
电子
交易
视频
广告
示意
2-3年
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为什么是基于客户的、以产品为中心的系统创新
向客户提供3I交融的信息服务，需要转变原有商业模式，把基于客户的产品开发作为企业创新的中心环节，并把服务有机地集成在统一的客户界面
网络部门：按技术方向建设网络
技术部门：技术确定网络方向
维护部门：维护建好的网络
市场部门：销售网络提供的产品
客户
主
要
工
作
流
前端市场部门
维护部门
建设部门
产
品
和
终
端
创
新
产
品
规
划
能力建设需求
支撑产品和服务需求
技术方向需求
客户（核心客户群的现实和潜在需求）
技术部门
原有模式
聚焦客户模式
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案例：新加坡航空的服务创新（一）
新航的“三步走”集中化创新过程
新加坡航空是营利性的公司，所有的一切都要有商业价值，我们必须盈利、赢得回头客。在这一理念的指导下，所有的创新应该是被乘客所需要的，尽管也许有时连乘客自己都不知道自己有这个需求（客户导向的创新实践）。
------新航语录
集中化创新-----主要是指那些“硬性的”高制度化的、重大的，以及突破性的创新，由专门的产品创新部来负责执行
通过多种渠道确定创新时机
将新服务项目的理念提交高管层审批
管理设计完善的内部层次
通过外部顾问协助模型及控制成本及预算投入
制定交流计划
把握推广时机以取得最大效益
高管层论证新服务项目
测试、试行新服务项目
与记者见面，新闻发布
运作新服务项目投放市场
设计及开发新服务项目
产生创意及理念评估
1
2
3
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新航的分布式创新过程
分布式创新与集中化创新不同，分布式创新是由各职能部门自己单独完成的。分布式创新不受框架限制，是一个自发性过程，主要着眼于服务项目的持续性改进，一般来说比较灵活变通。分布式的创新预算通常包括在各部门的运营费用中。
分布式创新过程的优点
有助于确保所有的职能部门服务都着眼于自身，不断地对服务进行改进。
授权并鼓励具体的职能部门根据部门员工和乘客的反馈，不断监督和进一步发展本部门自主开发的新创意。
防止公司盲目追求技术流行。在这种创新模式中，有许多接触实际操作的员工参与项目，这些人更了解什么样的方式更加有效。
这种创新模式总部有人员直接参与，便于新航可以一致地、无缝地提供服务。
分布式创新
案例：新加坡航空的服务创新（二）
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鼓励员工创新的方式
未来工程（Future Works）
中心电子日志
每年举行的小型新兵训练营，把大约50名不同的部门经理集中到一起，来自由讨论，发表意见。参与者天马行空的充分发挥他们的想象力，活动结束后，他们将向投资委员会陈述自己的想法，投资委员会由新航的几位副总裁组成，得到委员会认可的创意将获得发展资金支持。
创新部的所有人，无论什么级别，都可以参与发表日志，贡献他们的创意。每当部门员工从因特网、报纸或是其他什么地方发现了令人激动的新点子或是新技术，公司都鼓励他们把相关的信息发布到电子日志上。无论何时，日志上都有20—30条想法，其中有些非常大胆，有些就是初步设想。公司每隔几周就会讨论日志中的点子。
新航的创新是通过发挥所有员工积极性、借鉴其他行业经验、加强对顾客的了解，
开发寻找新方法、形成支持创新的文化氛围等方式完成的。
全面创新
案例：新加坡航空的服务创新（三）
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地面服务
工程
机舱服务
飞行操作
销售支持
TCS
持续的创新和发展是将不断改进视为一种生活方式的文化， 同时制定了同时成为创新的领导者和跟随者。在客户服务的相关方面做先锋，在客户不太容易看见的地方则要成为一个快速的跟随者，使用那些已经证明可以快速实施且成本效益显著的技术。
优质服务创新------客户服务转型(TCS)，涉及了五个核心职能部门的员工，目的确保无缝、高效、周到的服务。
新航的目标不仅是尽自己的能力做到最好，而且在每个子系统上都比竞争对手做得好一点。
40-30-30法则
40%的资源
用于员工的培训和激励
30%的资源
用于过程和程序的评估
30%的资源
用于创造新产品和服务上
全面创新
案例：新加坡航空的服务创新（四）
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把结论直接表述出来
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未来3年转型战略具有四大特点：
1、A+B模式的转型
即转型不是A→B，进入纯粹的IT和信息内容等信息服务领域不是转型的目标；转型也不仅是A→A+,仅仅从事通信领域、不向信息化应用领域拓展是不够的，而是应聚焦在“3I”交融的信息化“黄金机会”，即通信与信息服务的融合,A →A+B
2、价值链合作提升到价值链融合创新的新阶段
信息化发展使得产业链界线模糊、相互融合
3、转型确定的目标战略领域被聚焦在明确的区域内，但不能事先穷尽所有的战略业务
4、转型重点在于既有客户的价值重构
也就是说战略领域发生很大变化，而客户却没有变化，转型是对现有客户的价值重构
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能否改为三直线的立体图？
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没有固网经验和产品
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高水平的顾客服务是新加坡航空成功的主干，杰出的客舱服务更垫定了新加坡航空殷勤待客盛誉的基础。勇于创新的精神与努力，让新加坡航空在航空界享有“趋势创立者”的美誉。新航历年来的创举包括： →在1970年代，新加坡航空是第一家在经济舱免费供应耳机、酒类饮料和餐点选择的航空公司。 →1984年，第一家航空公司提供由伦敦直飞新加坡航班。 →1991年，第一家航空公司在机上装设环球卫星电话。 →1996年，第一家航空公司在三个舱等装设最先进的个人客舱娱乐及通讯系统。 →将机上餐饮带入一个更高的水准，邀请国际名厨成立“新航国际烹饪专家团”一同为乘客精心设计各式美味餐点。 新加坡航空与其所属的区域航空公司——胜安航空，飞行网络遍及36个国家的87个城市。新加坡航空机队是世界主要航空公司中最现代化的机队之一，平均机龄为5年5个月，机队包括MEGATOP波音B747-400型、JUBILEE波音B777型。其独资拥有的新航国际航空货运公司，则拥有13架B747-400货运机队。因此，新加坡航空为您组织了全球航线网络，让您出行更快乐！
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