比亚迪
Build your dream
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从电池大王到汽车黑马
VS
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王传福这个人
从一个电池专家成为世界电池大王只用了7年时间
从一个外行成为中国增长最快的民营汽车企业总裁只用了4年时间
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1993年深圳比格电池公司总经理王传福下海创办比亚迪电池
2008年比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业
仅仅用了十年时间比亚迪成为全世界排名第二的电池制造企业
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2008年，股神巴菲特收购比亚迪公司股份，交易额高达18亿港元！
巴菲特的眼光就是财富的眼光
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偏居于陕西的秦川汽车
小靴子福莱尔
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2003年1月23日，比亚迪公司与西安秦川汽车签订收购协议，比亚迪出资亿人民币收购秦川汽车77%股权。
靴子还是那只靴子
不过换了主人
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福莱尔与奥拓的关系
严格地讲，福莱尔源自铃木。
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2005年9月比亚迪F3上市
2006年F3夺得 三冠王
全国产量增幅冠军
全国销量增幅冠军
家庭轿车销量冠军
真正一炮打响的比亚迪F3
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猜猜看
你分得清吗？
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比亚迪F3的轴距、轮距、发动机缸径、行程等等，都比丰田九代花冠大2mm。
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比亚迪的造车思路非常简单：全面模仿、供应链自给自足，极大压低成本。
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问：比亚迪F3的变态销量是如何创造出来的？
从第一辆到第10万辆用14个月的时间
到第20万辆用12个月的时间 ！
答：中国人汽车消费心理的必然。
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比亚迪模式的核心：
1. 把普通人的力量激发到极致
2. 把供应链的成本压缩到极致
3. 把经销商的潜力逼到极致。
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是怎么做到的？
比亚迪几乎连全部汽车零部件、汽车模具都是自己生产。
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大区不叫大区，叫战区。
2015年中国第一
2025年全球第一
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店海战术
比亚迪的上千名区域经理下沉到经销店，直接监督、指导甚至参与经销商的日常经营。
区域经理每压经销商批发一台车就可以得到48元的提成，协助经销商卖掉一台车又可以得到48元的提成。
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有了几乎独霸A级低端的三厢F3，紧接着还要冲进两厢车的细分市场，于是有了F3R。
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比亚迪F3R的车尾，直接拷贝了别克凯越HRV，分毫不差。
将花冠的车身与凯越HRV的车尾无缝组合，也是一门功夫。
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偏向年轻和运动的F3R，为比亚迪的销量添砖加瓦，基本上排除了被对手超越的可能。
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其实谁都想玩大车，可是玩得好的真不多。
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已经倒下的前辈们
原因都是一样的：品牌不足以支撑价格
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造型参考元素不再仅限于某个车型
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这一次真的很高档
车尾更夸张
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正侧面永远是不好动的
这次该本田郁闷了
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本田还要继续郁闷
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无论如何，比亚迪急于提升品牌层次的诉求，还是很正确的。
不过，F6也确实一度沦落到搭着卖的境地。
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为了提升品牌形象，比亚迪首开换标先河。
不管怎样，先从LOGO上“去山寨化”
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有关比亚迪的争议和比亚迪的广宣策略
无处不在的网络水军
强大威力初步显现
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小靴子已经远去，比亚迪还需要一款A00级的小车冲量，于是……
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这一次郁闷的还是丰田
但不仅仅是丰田
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玻璃尾门一度成为F0的标志，殊不知那应该是这三位的标志才对。
丰田与PSA集团一同放弃了将这三台小车引入中国的努力。
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雪佛兰Spark殷鉴不远
不要再演一出
既生瑜何生亮
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F0可以把价格压到29800
也是下了一番功夫
欧美大厂已经做不出便宜车了
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F0迎合了年轻人的心理
一度大卖
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问题也接踵而至：
因为发动机质量不过关
新车3000公里便大修
一度出现大面积的投诉
让F0的销量很快下滑
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眼看F6、F0销量都在下滑，F3单枪匹马难以为继，比亚迪又出新招：
连续推出G3和L3，其实都是在F3基础上的改款。
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祸起萧墙谁之过？
多生孩子好打架
并不是比亚迪的专利
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比亚迪的本意在于：
用相似但配置、外观、档次拉开的三款车
分别建立不同的销售网络
王传福祭出了更狠的招数……
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剩下要做的就是把F3改一下，看得见的地方不一样，看不见的地方一样，变成G3或L3，用A2或A3网销售，这样比亚迪就可以很轻易地扩大网络，因为车型不一样，大家相安无事。这样，比亚迪的店数就很轻松地从200家扩到1000家。
比亚迪在销售渠道上也用全新的分网模式，分成A1、A2、A3、A4四张网，每张网里卖的车型都不一样，这样一来，降低了经销商的准入门槛，轻松增加销售网络。
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王传福分网的思路是：
比亚迪品牌号召力还不够强，但是为了实现销量目标必须增加销售网络，只有更多的网络才能有更多的销量。而增加网络是很困难的。
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接着，F6也开始变身，出现了G6、i6……思路都是一样的。
不过，这次又轮到丰田郁闷了，它实在是太像凯美瑞了。
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这个游戏注定还要玩下去，于是……
直到现在都是比亚迪顶梁柱的S6登场了
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这一次，丰田的高端雷克萨斯也终于被山寨。人类已经阻止不了比亚迪了！
让我们期盼着奔驰版、宝马版、英菲尼迪版、讴歌版，以及无论什么版的比亚迪吧！
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在动力和传动总成这些核心研发能力方面，比亚迪也交出了答卷。
不过，这套涡轮增压缸内直喷发动机，加上双离合变速器，与大众的同样总成，相似度高到你基本上区分不出来。
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比亚迪还在电池这个老本行，以及电动车方面不懈地努力，但这些在很长一段时间里，都不会变成销量和现金流的。
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比亚迪F3DM双模电动车自2008年12月上市以来仅销售了300多辆
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网点越来越多，销售政策苛刻，经销商之间的竞争主要就是价格战。同时，商家还会屡屡遭受厂家不顾死活的压库和承诺不兑现等欺诈。
2010年第二第三季度，出现了经销商大规模的退网反水。
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自己形容为：一流的战略，二流的研发，三流的管理。
2010年比亚迪汽车销量为41714辆，同比下降%
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一家如斯庞大的企业，依托于一个人的超级能力。对技术达人王传福来说，比亚迪在危机关头的改革，是否需要从自己身上开始？
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从汽车工业发展历史来看，王传福开创的全产业链介入的霸气商业模式，在通用、福特都有过先河。通用、福特、丰田都在生产环节采用过纵向一体化模式，但随着企业规模的扩大，一家企业将难以承担巨额的研发费用，难以适应市场对整车品种多样化的需求，从而在技术创新上产生滞后效应。所以现在许多汽车跨国公司已经将这一模式纷纷摒弃，代之以平台战略和全球采购的模式。
对于比亚迪这么一个民营企业而言，也许每一天都是生死关，它狂躁激进的扩张似乎是一种恐惧的本能。
