企业信息管理师国家职业资格培训教程
企业信息管理师国家职业资格培训教程
第 五 篇
高级企业信息管理师
第一章 信息化管理
第一节 制订信息化战略规划
一、学习目标
掌握战略信息管理知识，能够就企业信息化战略进行分析，主持制定企业信息化战略规划。
二、技能与方法
当前，企业信息化建设已由战术地位提升为战略地位，由局部推进转变为整体推进，由技术驱动转变为业务驱动，由政府主导转变为政府、市场共同推动；并且，新阶段企业信息化建设也呈现出规模大、投资强度高、跨部门、关联业务多、涉密性强、安全要求严、求实效、方案选择难、要素多、实施风险大等特点。高级企业信息管理师在制定企业信息化战略规划的时候，必须从企业经营战略出发，根据企业发展现状和信息化基础条件，把信息化建设与企业经营战略有机地结合起来，形成目标清晰、定位准确、措施得力的战略布署。因此，要求高级企业信息管理师必须具备以下能力：
（一）能够分析判断企业经营战略目标对信息化的要求
基于企业经营战略的角度，首先应当明确企业的任务、使命以及长远的发展目标；其次，要定义企业与外部经营环境的关系，明确对付外部竞争势力的方法；第三，明确实现以上目标的指导性原则、政策，以统一各方面的意见，成为企业内集体行动的指南。企业经营战略是企业为求得生存与发展而进行的总体谋划。经营战略有全局性、长远性、竞争性和纲领性的特性，所以它的决策对象是复杂的，面对的问题往往是突发性、难以预测的，而决策的正确与否又关系到企业的全局和前途。目前，随着信息技术的迅猛发展和普及，世界经济一体化趋势的发展，市场变化速度加快，企业竞争愈加激烈，企业经营战略的实现已经离不开信息技术的支撑，企业信息化成为企业生存发展、实现经营战略目标的必然选择。正因为信息技术对企业经营战略的影响关系重大，因此企业应当有正确的信息化战略。企业信息化战略可以以企业经营战略为基础来制定，也可以和企业经营战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业经营战略合为一体。
高级企业信息管理师处在企业战略决策层，应在掌握企业战略管理的基础上，认真分析企业经营战略目标对信息化的要求，从战略层次上考虑企业信息化建设的方向、目标，从而形成企业经营战略目标实现的强有力支撑，共同推动企业走向成功。
高级企业信息管理师在分析企业经营战略目标对信息化的要求时，一般采取自上而下的逐步分解的方法。
第一步，在企业战略分析的基础上明确企业经营战略目标。这种战略目标具有全局性、长期性；如果可能，可进一步对总体战略目标分阶段分解为阶段目标。阶段目标有历史性，有较为明确的时间性；
第二步，针对战略目标的要求，在企业经营、生产、销售、研发等各方面分解为功能目标，确定实现功能目标需要具备的条件，列出一定期限内的建设内容和采取的措施，形成一整套目标功能体系；
第三步，从上述体系中分析信息化的支撑作用，从而确定信息化建设的总体框架，形成企业战略目标指导下的信息化建设内容，确定信息化战略需求。
（二）能够对信息化环境进行分析
高级企业信息管理师在信息化战略目标的指引下，应能够对企业信息化进行环境分析。企业信息化环境分析主要包括两个方面，一方面是对企业内部的信息化条件分析，主要是收集全面的信息化基础资料，搞清楚企业现有的软硬件、应用系统等现状，调查业务应用对信息系统的要求，综合分析各业务模块应用信息化技术的实际情况，在辅之以业务流程标准化或业务流程重组分析的前提下，确定企业信息化的关键领域或部门，形成信息化建设的初步方案；另一方面，对企业外部信息化的条件分析，一要了解信息技术的发展现状，评析各种广泛应用于企业的信息技术和信息系统的功能和作用，把握企业信息化总体发展趋势，二要研究国际知名企业、国内先进企业的信息化建设案例，学习企业信息化各种经验和教训，挖掘企业信息化建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。
（三）能够主持制定企业信息化战略规划
在战略层，信息化战略规划应是企业经营战略指导下的信息化战略，甚至信息化战略本身与企业经营战略是融合一体的；在业务层，信息化建设体现在以一系列业务信息系统建设为主的信息化观念转变、系统建设、业务调整、人员培训等各方面。在确定信息化战略目标和进行了企业内外信息化环境的分析以后，高级企业信息管理师应能主持制定企业信息化战略规划，在战略信息管理理论、技术创新和制度创新理论的指导下，运用投资分析技术、技术经济评价方法和其它相关方法，对企业信息化建设作综合评价和设计，把上述调查分析阶段取得的成果固化为企业信息化战略规划报告，提交企业最高决策层讨论，形成今后企业信息化建设的指导性文件。
企业信息化战略规划报告的内容，一般包括以下几部分内容：
第一部分，环境分析。它是信息化战略规划的依据。在这部分，首先要明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。其次要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展现状、发展特点、发展动力、发展方向以及信息技术在行业发展中起的作用，还要掌握信息技术本身的发展现状、发展特点和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段以及成果和教训等等。最后要认识企业目前的信息化程度和基础条件。信息化程度分析包括现有技术水平、功用、价值、组织、结构、需求、不足和风险等等。基础条件分析的内容包括基础设施如网络系统、存储系统和作业处理系统；信息技术架构如数据架构、通信架构和运算架构；应用系统如各种应用程序；作业管理如方法、开发、实施和管理；企业员工如技能、经验、知识和创新。
第二部分，制定战略。它根据第一部分形势分析的结果，来制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息化管理部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例，是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
第三部分，设计信息化总体架构。信息化总体架构是基于前两部分而设计的信息化工作结构和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域，每一层次由许多的功能模块组成，每一功能模块又可分为更细的层次。
信息化总体架构如图。
企业信息化方针和战略
企业信息化总体架构
组织架构
信息技术应用架构
数据架构
开发架构
技术架构
操作架构
图 信息化总体架构
在总体架构下，构造应用层架构，如图。
图 信息技术应用架构图
构造数据资源架构，如图。
图 数据架构图
第四部分，拟定信息技术标准。这一部分涉及到对具体技术产品、技术方法和技术流程的采用，是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准、应用最为广泛、发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性，从而提供安全、先进、有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。
第五部分，项目分派和管理。这一部分在第二、第三和第四部分的基础上，首先对每一层次上的各个功能模块以及相应的各项企业信息化任务进行优先级评定、统筹计划和项目提炼，明确每一项目的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间以及协调和配合。然后，选择每一项目的实施部门或小组。最后，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。
上述各部分既是企业信息化战略规划的一个高度概括又是一个工作框架。各个企业可根据自己的实际情况去丰富每一部分的内容，深入每一部分的工作，制定具体和系统的企业信息化战略规划，从而切实保证信息化对企业发展的贡献。企业信息化战略规划，体现了在信息化过程中所有活动的支持关系，强调了企业信息化工作的各个领域以及它们之间的相互协调关系。
三、相关知识
（一）战略信息管理
战略信息管理是企业信息管理发展的高级阶段。
信息管理可以划分为几个阶段，第一阶段为文书管理时期（19世纪末至20世纪50年代），主要特征是管理以纸张为基础的资源和媒体；第二个阶段为自动化技术管理时期（60年代至70年代中期），主要特征是管理EDP、MIS等信息技术；第三阶段是信息资源管理时期（70年代中期至80年代早期），主要特征是管理集成化的信息资源，包括人工信息和自动化信息的集成管理、声音和数据通信技术的集成管理、集中化数据中心和分布式PC的集成管理等；第四阶段是竞争者分析和资源激活时期（始于80年代中期），主要特征是围绕业务单元（Business-unit）的战略和方向实施信息管理；第五阶段是战略信息管理阶段（未来），主要特征是围绕公司战略和方向实施信息管理，该阶段也称“知识管理”阶段。
上述信息管理阶段理论，是从企业信息管理实践发展的角度来考察企业战略信息管理的形成和发展的。从理论来源的角度考察，战略信息管理可以视作战略管理和信息管理的交集，是一种跨领域的管理活动；从战略规划的角度考察，战略信息管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制订、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；从领域分析的角度考察，战略信息管理可以视之为一个跨越所有企业活动领域的相对独立的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其他相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协调和培训等活动的多功能领域。
支持公司战略的信息技术应用往往是企业高层管理者最为关心的部分，如经理信息系统（EIS），群体决策支持系统（GDSS）等。它们对企业高层决策的支持体现在：
1．它们可以提供给管理者多种形式的企业运营信息、外部行业信息、国家新的经济政策，甚至提供对管理者个人事务管理的能力，既加强了决策的有效性，又提高了管理者的工作效率。
2．企业高层管理者可以利用信息技术提供的各种内、外部信息及必要的分析工具迅速确定企业战略目标，规划战略目标的实施策略，并且在实施当中及时得到反馈，迅速调整战略规划。
3．信息技术可以强化管理者的管理职能。各方面信息提供以及决策支持技术的发展弱化了企业高层领导依赖下属进行评价和建议的程度，提高了决策的质量。
4．信息技术改善了沟通方法、下放了决策权、加强了工作的计划性、培育了高素质的下属，因而可以大幅度地扩大管理辖幅、增强决策的透明度、缓解时间的压力、减少事故发生与发现之间的延误。
5．方便的运营状况查询，形成了对下属的约束激励和评价激励，提高了员工工作的积极性。电视会议和群决策支持减少了对会议的无效控制，经理个人事务管理系统节约了管理者时间的大量消耗，即插即用的网络系统使得管理活动不再受地点和环境的约束。
战略信息管理本身是由相互关联的信息技术管理、信息资源管理和信息战略管理三部分组成的。从历时的角度，这三部分表现了战略信息管理的发展历程：一般情况下先引进和发展信息技术，然后将重点转向信息资源建设，最后自然形成把信息管理提升到战略层次的信息战略；从共时的角度，这三部分自下而上构成了一个企业的信息结构，表征着企业的信息管理理念并体现企业在信息管理方面投入的积淀。信息技术管理是战略信息管理的基础，其核心任务是设计和建立与一个企业的业务相协调的体系结构，充分发挥信息技术在企业运行和管理方面的作用，重塑企业的核心能力和竞争优势；信息资源管理是战略信息管理的核心，其主要任务是挖掘、收集、组织、分析、传播那些支持企业决策的信息资源，提高决策的质量和成功率，增加产品或服务的信息含量，促进企业的创新活动，加速企业的变革和转型；信息战略管理是战略信息管理的灵魂，是从企业整体信息化的角度，把信息化战略与企业经营发展战略相融合，全面提升企业层次。
战略信息管理也可以理解为关于企业信息化战略的管理。信息化战略是对与企业信息需求与供给相关的明确或隐含的目标、远景、指南和计划的总称，其内容为企业领导层所认可，并以支撑企业的长远目标和适应未来环境之变化为目的。企业战略信息管理是企业信息化战略的展开过程，是企业信息化功能战略的制订实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程。战略信息管理从横向划分包括信息技术（IT）管理、信息资源管理和信息组织管理三个部分。信息技术管理战略主要包括信息技术与企业业务的调配战略、信息技术外包战略、信息技术重组战略和信息技术风险管理战略等；信息资源管理战略主要包括信息资源杠杆战略、信息资源产品战略和信息资源经营战略等；信息组织管理战略主要包括确立信息和CIO的地位、重组信息结构、建设信息队伍、培育信息文化等。
目前关于战略信息管理的体系结构有多种见解，诸如基于信息资源的理论模型，基于信息战略的理论模型，基于信息集成的理论模型等。基于信息资源的理论模型，是安永国际咨询公司的迈克基和普鲁塞两位专家在1993年提出来的。他们以战略管理的角度将战略竞争过程解构为战略设计、实施及设计与实施匹配三个步骤——信息是战略设计的素材和重要资源；信息处理和信息基础结构所支撑的信息行为是确保战略实施成功的前提条件；信息又是战略设计和战略实施匹配的纽带。
（二）投资分析方法
传统的投资分析，大体可分为基本分析和技术分析两个层面。技术分析是由预测市场行为出发，而基本分析注重评量整体的投资环境。这两种分析方法都有参考的价值而被广泛的采用。在投资组合的选择上，一个最主要的原则，就是如何降低投资的风险，同时能使收益最高。而分散式的投资管理则强调“不要将所有鸡蛋放在同一个篮子里”，通过分散投资而达到分散风险的目的。分散式的投资分析强调二项重要的问题，一个是决定适当的投资组合目标，另外一个就是决定在此一投资组合里应包括哪些内容。
1．投资项目评价的基本概念
（1）现金流量的概念
所谓现金流量，在投资决策中是指一个项目引起的企业现金支出和现金收入增加的数量。这时的“现金”是广义的现金，这不仅包括各种货币资金，而且还包括项目需要投入企业拥有的非货币资源的变现价值(或重置成本)。现金流量包括现金流出量、现金流入量和现金净流量三个具体概念。
（2）现金流量的估计
在确定投资方案的相关的现金流量时，应遵循的最基本原则是：只有增量现金流量才是与项目相关的现金流量。所谓增量现金流量，是指接受或拒绝某个投资方案后，企业总现金流量因此发生的变动。 为了正确计算投资方案的增量现金流量，需要正确判断哪些支出会引起公司总现金流量的变动，哪些支出不会引起公司总现金流量的变动。
（3）利润与现金流量 利润是按照权责发生制确定，而现金净流量是根据收付实现制确定的，两者既有联系又有区别。 2．投资项目评价的一般方法
（1）贴现的分析评价方法 贴现的分析评价方法，是指考虑货币时间价值的分析评价方法，亦被称为贴现现金流量分析技术。 包括净现值法、现值指数法、内含报酬率法。 所谓净现值，是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额。计算净现值的公式：
式中： n ——投资涉及的年限 ——第k年的现金流入量 ——第k年的现金流出量 i ——预定的贴现率 净现值法具有广泛的适用性。如果净现值为正数，即贴现后现金流入大于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率大于预定的贴现率，此时如果企业的资金成本率或要求的投资报酬率与预定贴现率相当，则该投资方案是有利的，可以接受。如果净现值为零，即贴现后现金流入等于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率相当于预定的贴现率。如净现值为负数，即贴现后现金流入小于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率小于预定的贴现率，此时，该投资项目的收益不足以偿还资金本息，应该否决该方案。净现值法应用的主要问题是如何确定贴现率，一种办法是根据资金成本来确定，另一种办法是根据企业要求的最低资金利润率来确定。
（2）非贴现的分析评价方法
非贴现的方法不考虑时间价值，把不同时间的货币收支看成是等效的。这些方法在选择方案时起辅助作用，包括回收期法、会计收益率法等。
（三）技术创新及制度创新知识
提出创新概念的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特。他在1911年出版的德文版《经济发展理论》中第一次使用了“创新”一词。1939年，熊彼特在其出版的《商业周期》一书中，对创新理论进行了比较详尽的论述，认为“创新是新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。熊彼特所讲的创新是一种广泛意义上的企业的创新，既涉及技术上的创新，又涉及市场、组织等制度方面的创新，即包括技术创新和制度创新。
技术创新和制度创新是相互影响的，就像“生产力”和“生产关系”的关系那样。技术创新决定制度创新，而制度创新又反过来影响技术创新。技术创新发展到一定程度，就需要有更先进的制度创新取代现有的制度，而如果制度创新的发展没有能够跟上技术创新的发展，则必然制约技术创新的发展。
1．技术创新
技术创新是从新技术的研究开发到首次商业化应用的全过程，在这一过程中科技从知识形态转变成物质形态，从潜在生产力转变成现实生产力，因此，技术创新是实现科技与经济结合的关键。技术创新不同于技术发明，发明者不等于创新者，只有把发明融入经济活动，实现经济效益，才最终实现了创新。技术创新的动力来源于市场，其成败要靠市场来检验。技术创新的实质是技术机会与市场机会的结合，谁能准确地把握这一结合，并成功地引入市场，谁就会在创新中取得成功。
技术创新仍然要面向市场，选准方向，紧紧围绕增加品种、改进质量、提高效益来进行。要用现代科技更新改造和提高传统产业，提高消化、创新能力，抢占技术制高点，通过技术进步培育新的经济增长点，通过技术改造提高产品质量，实现规模与结构、数量与质量、速度与效益的统一，走内涵式和可持续发展的道路，保持发展后劲。市场是技术创新的起点和终点。建立面向市场的技术创新机制，首先是科研要面向市场。市场是客观存在，又在不断发展变化的，只有深入分析和把握市场，根据市场需求确定研究开发方向，才有可能使科研实现市场价值，产生经济效益。强化市场意识，面向市场开展研究是技术创新的首要前提。
要形成良好的技术创新运行机制。要实现观念的创新，遵循市场经济和技术创新的客观规律开展创新工作，把市场、科研、生产、营销各个环节紧密联系起来，按照系统工程方法组织技术创新工作。要形成有利于自主创新的组织制度和组织体系。制度创新是技术创新的基础，良好的制度环境是技术创新取得成功的重要保证。要建立技术创新的投入机制，1998年我国R&D投入占GDP的比例只有%，与发达国家2%～3%的水平有相当的差距。大中型企业技术开发投入占销售收入的比例平均只有%，远低于发达国家5%～10%的水平，而投入的绝对值更无法比拟。企业经营者应从企业的长远利益出发，加大技术创新的投入力度，加速培育有自主知识产权的主导产品和核心技术。要形成有效的人才激励机制，技术创新关键是人才，要把市场实现程度作为人才激励的重要依据，按照市场经济规律建立吸引、培养和使用人才的新机制。
技术创新是企业生存与发展的基本前提。企业在发达和健全的市场经济条件下，在严酷的优胜劣汰生存竞争中，应形成较为完善的技术创新体系及强大的技术创新优势，从而增强企业国际市场竞争力。典型做法有：
（1）健全的研究开发机构。一般来说，国外的大公司都有由多个技术中心构成的体系，总公司的研究与开发中心只进行中长期的基础和应用性研究，短期的开发性研究由其它研究与开发机构完成。
（2）建立较为灵活的管理体制。
（3）科学的程序和方法。在研究开发项目过程中，企业应有一套系统科学的程序，以保证项目的科学性、有效性，保证创新项目的顺利完成。在实际中，由于市场变化很快，有些研究开发项目还在实施过程中就要被淘汰，但由于有科学的创新项目立项与实施程序保证，从而可大大减少这方面的损失。
（4）提供充足的财力保障。企业始终站在高科技前沿，是与技术创新具有可靠和稳定的资金来源分不开的。
（5）极为密切的产学研合作。产学研合作开发是一种最为普遍的创新模式。尽管现代工业公司规模巨大，资金雄厚,技术开发力量很强,但是要在各方面都居领先地位很困难。
（6）不断强化核心技术的优势。一般来讲，企业并不研究有关产品的所有技术，而是重点研究本公司拥有优势的技术和关系产品更新换代的关键技术，并根据市场变化，通过增强某些领域的研究与开发能力，以保持企业在某一领域的优势。
2．制度创新
而今是创新时代，创新是主旋律。只有创新，才有发展。 制度创新是一个与技术创新既有联系又有明显区别的概念。所谓“制度”是指人们行为的一种外部规范。以罗纳德·科斯、道·诺斯等为代表的新制度经济学家从企业组织结构入手研究制度，将制度概念更具体、明确地引入到了经济的生产结构中，指出制度是涉及社会、政治及经济行为的一种规则。
制度是不断变化的，新制度经济学称之为“制度变迁”，但是这种演变是在原制度基础上的小变化，或称之为“边际”演变。实际上，仅仅依靠边际的制度演变不能导致制度创新。因为如果创新的收入是以另一部分人的损失为代价，或者收入能在现有的制度安排下实现的话，人们就不会有动力去促使一个制度的重新安排。只有当人们预期的净收益超过预期的成本，现存的制度安排又无法实现这样的收入时，制度才会得以被创新。而技术创新能够促进生产力水平的提高和产业结构升级，使得创新者的未来预期收入得到提高，因此从这个角度看，技术创新决定制度创新。
然而，与生产力和生产关系的关系类似，制度创新对技术创新的反作用力是很大的。技术创新的最大推动力就是一个有效的制度安排，创新是一种“创造性破坏”，它不仅会淘汰旧技术，而且会对原有的管理、组织、制度产生冲击，因而单纯的技术创新难以成功，往往需要管理、组织、制度创新与之配套进行。在很多情况下，制度对技术创新的影响甚至比技术本身更大。只有有了新的制度，新的技术革命才有大显身手的场所。
对技术创新产生影响的制度有多个层次，主要包括经济体制、法律制度和企业制度。其中前两者是企业发展和创新的外部环境或说宏观制度环境，后者是企业创新的内部或自身制度环境。
企业的制度创新是企业以制度的创造性变革追求制度的合理性、高效性，促进经济价值实现的活动。它包括企业的产权制度创新、财产组织制度创新、企业管理组织制度创新和管理方法创新等。企业制度的核心是解决企业内部及对经营者、创业者的激励约束机制问题，以及经营者对企业内部资源、特别是人力资源的支配制度问题，它不仅是影响企业成长和发展的重要因素，而且还是科技创新的重要制度环境，因而对于将科技创新视为生命力的高新技术企业来讲，企业制度创新尤其是其发展的必要前提之一。
可以说，企业的发展离不开企业的激励机制及其创新，而对企业家和高管人员的激励是企业激励机制及创新的重要内容。目前国际上比较先进的高级管理人员激励机制有高管人员持股、高管期股、期权和利润分享制等形式。高管人员持股可随员工持股制的建立而实现；高管人员期股、期权不仅是企业家激励机制的重要形式，而且可以解决高层持股缺乏认购资金问题；而利润分享制强化了管理者在企业中的地位和作用。除激励机制外，企业产权制度和组织制度也是企业创新的基础环境。
四、练习思考题
企业信息化战略与企业经营战略的关系如何？
企业信息化战略规划报告包括哪几部分内容？
什么是战略信息管理？它包括哪几部分？
在企业信息化战略规划中，如何体现技术创新与制度创新？
第二节 建立信息化评价指标体系
一、学习目标
理解对信息化进行评价的意义，掌握利用信息化评价指标对信息化进行评价的方法。
二、技能要求
企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的突破口，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。
高级企业信息管理师应能够根据企业战略发展的需要，选择不同角度设计信息化评价指标，对信息化建设作出客观准确的评价；应能够以系统的观点，设计信息化评价指标体系和计算方法，以全面评价企业信息化建设的效果和效益。
（一）企业信息化评价的意义
信息化评价指标体系到目前为止，仍然是一个难题。很难制定出一个具体的指标，对不同企业信息化的结果，都进行评价。即使对一个企业，也很难确定出一套科学的指标体系。
企业信息化水平评估是企业信息化建设中的重要环节。企业信息化的目标实现与否，不能靠意愿来定，要靠真实的评估。在信息化建设方面，“重建设，轻评估”已经成为企业的通病。
企业信息化是企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源的过程。或者更确切地说，企业信息化是信息技术应用和信息资源开发由局部到全局、由内部到外部、由战术层次到战略层次不断深化的过程，其建设过程应该包括计划、实施、评估和改进四个环节。
对企业信息化建设评估，是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对其全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，总结企业信息化实施过程中的经验和教训，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。
（二）企业信息化评价的内容
企业信息化评价要设置全面的评价指标，概括起来有六个，即信息技术应用的广度和深度、信息资源开发和利用、信息安全评价、信息化人才开发、信息化的组织和控制、企业信息化的经济效益。
1．通过信息技术应用的广度和深度评估，可以了解管理系统的功能在多大范围上得到信息技术的支持；从性能上可以了解技术先进性、可靠性、易维护性和用户界面等。
2．信息系统的运行要靠信息资源的开发和利用来支持，如果把信息系统比作人体骨骼的话，信息资源就是肌肉和血液。从信息资源开发利用角度，可以评价信息系统的利用程度和企业的知识管理水平。这可以从挖潜能力以及信息的收集、加工和共享方面进行评估。
3．信息安全的评价。随着信息技术的发展，各行各业相继建立了不同类型的信息系统。如各类具有信息采集、信息传递、信息存储、信息处理等功能的子系统和分系统。但同时，利用相应的信息系统，既可以窃取信息系统中的信息内容，也可以扰乱信息系统中的信息内容。社会信息化程度的提高，信息安全问题也逐步演变为严重限制和制约经济发展的重大问题。因此，对于企业信息化安全的评价应引起足够的重视。
4．人力资源是企业信息化的重要组成部分，也是信息化的参与者，即信息化的主体。在这里，人力资源包括信息技术人员和企业的其他员工。对于前者的评价主要考察其计算机应用能力、软件设计开发能力以及理论和实践相结合的能力；而对后者，由于企业信息化的深入，员工积累了丰富的经验和教训，这是推动企业信息化的基础，因此，对其评价侧重于员工素质的提高和员工参与信息化的程度。
5．对于企业信息化组织和控制的评价，是基于信息化的深入，企业就会逐渐形成比较完善的信息化规划、组织和控制机制，同时，也必然伴随着有关信息化方面的政策、制度和标准的制定过程。随着信息化的深入，企业管理日趋规范，信息化规划、组织与控制机制与企业日常管理逐渐融合在一起，形成上下一体的协调运转的信息化管理体制。
6．企业信息化经济效益的评价。企业信息化为企业带来的收益可以分为有形收益和无形收益，可以分别从定量和定性角度来确定。在评估企业信息化经济效益时要注意平时数据和资料的积累，还要关注信息技术带来的机会和潜力。企业信息化的经济效益具有广泛性、间接性和时滞性的特点，在评价时可以从以下几方面入手：减少人工信息处理的工作量，从而节约人工费用和办公的开支；缩短产品生产、采购周期，降低库存，加速资金周转、准时交货；加快信息收集、传递、处理速度，提高企业的反应速度；改善服务水平、提高企业的市场竞争能力；改善员工工作满意度；改善企业的战略思考。其中前三方面是企业信息化的有形收益，可以用定量的指标来描述，后三方面是无形收益。除此之外，还必须考虑实施企业信息化的成本，包括系统分析设计费用和实施费用、员工培训费用、系统运行成本诸如集成和测试费用、运行费用、管理费用、数据分析成本、数据转换成本、和维护费用等。
（三）中国企业信息化指标体系
2002年10月9日，国家信息化测评中心正式推出了中国第一个面向效益的信息化指标体系———中国企业信息化指标体系，以全面评估中国境内各企业的信息化发展和应用水平。中国企业信息化指标体系由基本指标、效能指标和评议指标三部分组成。该指标第一次将“建设有效益的信息化”要求以评价指标的形式落到实处，并第一次提出从效能角度、适宜度、灵敏度等多个方面，全面评估企业信息化水平。
国家测评中心在有关文件中指出：企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。制定企业信息化指标体系的目的，是在宏观战略和具体操作上指导企业的信息化进程，帮助我国企业在信息化建设过程中少走弯路，提高效益。对企业而言，企业信息化指标体系的建立，将有助于企业明确信息化的战略和目的，有助于企业深化改革，提高管理水平，完善经营机制，提高效率，提高可持续发展能力，合理计算并提高信息化的投入产出比，改善竞争表现，并在全球经济竞争中，扮演更加重要的角色。国家应该不失时机地抓住和利用信息化所带来的技术成果和发展机遇，大力推进企业信息化建设，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。
关于中国企业信息化指标体系的详细内容，可以参见中国企业信息管理师网站()有关栏目的内容。
三、相关知识
（一）基于ERP项目的评估
ERP项目建设是制造业管理信息化建设的重要形式，目前在其他领域也得到推广和应用。对ERP项目的评估，是企业信息化评价的主要内容之一，可以反映出企业信息化评估的主要思想。
ERP项目是一个管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统项目，因此，ERP应用绩效评价指标体系既要定性地反映企业通过应用ERP在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。为此，ERP应用绩效评价指标体系的具体评价内容可以主要包括以下七个方面。
1．企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制； 2．运行ERP系统所需的各种基础数据是否具有准确性和时效性，其准确率是否达到95%以上，如：物料库存数据、物料清单数据、计划数据、工作中心数据、加工工艺路线数据和成本数据等等； 3．有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新； 4．通过财务分析，企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售、改善客户服务和电子商务应用等方面有无产生相应的经济效益； 5．评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标有无发生相应的改进和提高，如：全员劳动生产率、成本费用利润率、流动资产周转率、市场预测准确率、合同履约率、计划准确率、存货周转率、交货准时率、期量标准、总帐准确率、设备利用率、工作效率和客户满意率等等。 6．ERP项目的投资收益率和投资回收期； 7．企业对实施ERP项目满意率。
（二）技术经济理论
技术经济学是研究技术与经济的相互关系的学科。它通过技术比较、经济分析和效果评价，寻求技术与经济的最佳结合，确定技术先进与经济合理的最优经济状态。
技术经济的产生与西方的管理科学和工程经济、苏联的技术经济分析的发展有密切的关系。 二十世纪30年代以来，在西方工业发达国家曾先后产生了对工程项目和生产经营决策进行分析计算的一些方法，如可行性研究、价值工程等。
技术经济学研究的不是纯技术，也不是纯经济，而是两者之间的关系，即把技术与经济结合起来进行研究，以选择最佳技术方案。
技术经济学研究的主要目的是将技术更好地应用于经济建设，包括新技术和新产品的开发研制、各种资源的综合利用、发展生产力的综合论证。
技术经济学把研究的技术问题置于经济建设的大系统之中，用系统的观点、系统的方法进行各种技术经济问题的研究。
技术经济学把定性研究和定量研究结合起来，并采用各种数学公式、数学模型进行分析评价。
技术经济学在研究中采用两种以上的技术方案进行分析比较，并在分析比较中选择经济效果最好的方案。
技术经济学研究的内容涉及生产、分配、交换、消费各个领域和国民经济各个部门、各个方面，也涉及生产和建设的各个阶段。
从全局的范围来看，技术经济学研究技术进步对经济发展的速度、比例、效果、结构的影响，以及它们之间的最佳关系问题；生产力的合理布局、合理转移问题；投资方向、项目选择问题；能源的开源与节流、生产与供应、开发与运输的最优选择问题；技术引进方案的论证问题；外资的利用与偿还，引进前的可行性研究与引进后的经济效果评价问题；技术政策的论证、物资流通方式与渠道的选择问题；等等。
从部门和企业范围看，技术经济学研究厂址选择的论证，企业规模的分析，产品方向的确定，技术设备的选择、使用与更新的分析，原材料路线的选择，新技术、新工艺的经济效果分析，新产品开发的论证与评价，等等。
从生产与建设的各个阶段看，技术经济学研究试验研究、勘测考察、规划设计、建设施工、生产运行等各个阶段的技术经济问题，综合发展规划和工程建设项目的技术经济论证与评价，等等。
技术经济学的基本研究方法有：系统综合，即采用系统分析、综合分析的研究方法和思维方法，对技术的研制、应用与发展进行估计；方案论证，即技术经济普遍采用的传统方法，主要是通过一套经济效果指标体系 ，对完成同一目标的不同技术方案的计算、分析、比较；效果分析，是通过劳动成果与劳动消耗的对比分析，效益与费用的对比分析等方法，对技术方案的经济效果和社会效果进行评价，评价的原则是效果最大原则。
技术经济分析、论证、评价的方法很多，最常见的有决定型分析评价法、经济型分析评价法、不确定型分析评价法、比较型分析评价法、系统分析法、价值分析法、可行性分析法等。
四、练习思考题
1、评价企业信息化建设水平，应从哪些方面着手？
2、ERP项目评价的主要内容有哪些？
3、技术经济学的基本研究方法有哪些？
第三节 制定企业信息化管理制度
一、学习目标
了解企业信息化管理制度的制定原则，掌握制定的一般方法。
二、技能与方法
（一）企业信息化管理制度的制定原则
高级企业信息管理师应能够主持制定信息化管理制度，能够对信息化管理制度的适用性进行动态分析并作出相应调整。在制定信息化管理制度时，应遵循以下原则：
1、效率性原则：信息化是企业为响应市场环境快速发展变化，对效率需求大幅增加的产物，因此企业信息化建设与应用也必然对效率具有很高的要求。设计合理的企业信息化管理制度时应当意识到管理本身也是具有成本的，所设计的制度应该简洁明了，易于理解，易于在企业中推行。
2、精确性原则：企业信息化管理制度要力求准确，切忌含糊其词，能够进行量化的管理指标要进行量化。
3、完整性原则：在未来的企业中，很可能每位员工都是企业信息化的建设或应用者，企业信息化管理制度的制定要覆盖到与信息化相关的各层面人员，最大限度地避免信息化建设与应用过程中的管理黑洞。
4、可用性原则：企业往往分工比较明确，人才架构较为复杂，不同工作岗位的人员的信息技术技能参差不齐，在设计信息化管理制度时要注意繁简适宜，照顾到企业人员的各个层面。
5、预见性原则：信息技术的发展日新月异，一方面企业要在新技术引入的过程中及时对一些不适宜的制度进行调整，另一方面也要在设计信息化管理制度时对新技术的发展与应用趋势具有一定的预见性，为新技术的引入铺平道路。
6、集成性原则：在制定企业信息化管理制度要注重与企业现有制度的有机结合。目前，企业信息化管理制度是企业管理制度中比较新的一个门类，需要专门进行制定，但随着企业信息化步伐的加快，企业信息化管理制度将逐步融入到整个企业的管理制度中。
（二）、企业信息化管理制度的评价与调整
1、评估
企业信息化管理制度是一个比较新的制度门类，有必要对其进行有目的的评估，以使其获得进一步的完善。对此制度的评估一方面可以前文所述的制度制定的原则为尺度进行衡量，另一方面还可从企业的文化、价值观念、管理基础、生产经营特点、外部环境等角度入手对制度进行评估。除进行上述的评估外，制度执行效果的好坏则是对制度进行评价的最直接的指标。
2、调整
企业信息化管理制度在试行期内可能会暴露出制度设计的大量问题，此时是对制度进行调整的最好时期。在试行期内，可以集中对制度进行若干次的修订，以使制度逐步趋于完善。在制度进入正式期后，应避免过于频繁的调整，可在相对较长的一段时期内对制度进行一次修订，亦可对原有制度增加补充制度。制度的评估与调整工作可以交由委员会性质的机构执行，以避免制度调整的主观性与随意性。
三、相关知识
（一）组织行为学理论基本知识
组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标
组织行为学是一门新兴的综合性、交叉性、边缘性的应用学科，是二十世纪四十年代创建和发展起来的行为科学知识在组织环境中的应用，也是管理科学发展中逐渐形成的一个分支。
要了解组织行为学的研究对象究竟是什么，必须先明确“组织”、“行为”、“组织行为”等几个基本概念在组织行为学中的涵义。
1、组织
在现代管理科学组织理论发展中，由于人们的观察角度、研究途径，以及背景理论的发展阶段不同，对“组织”概念的解释也是一般不同的。
组织就是在一个更大的外在环境系统中按照一定的目的、任务和形式而正式或非正式地编制、组合起来的相互依存、相互协作的人群的开放系统。
这一“组织”概念的定义是要强调组织的几大特征：
（1）组织的目的性。组织是按一定的目的，为满足一定的需要组合起来的人群。
（2）组织的结构性。组织是正式或非正式地按照职能分工、权责分配和层次等级而组合的人群结构。
（3）组织的系统性。在组织这种人群结构中，人们之间是相互依存、相互协作的，从而形成了一个协调人们行为的系统。
（4）组织的开放性。组织这种协调人们行为的系统又是与更大的环境有信息、能量、质量交换的开放系统。
组织分个体、群体、组织三个层次。每个层次分析都表现出独特的观念并产生了对组织本质和功能的不同见解。
（1）个体。组织定义强调由人组成，此时把重点放在心理学的发展理论和解释的基础上。以心理学为基础的有关学习动机、满意、领导等方面的理论用来说明单个组织成员的行为和绩效，对诸如态度、信仰、观念和个性这些因素也予以考虑，并对它们在工作中对个体行为与绩效的影响进行研究。
（2）群体。人们在组织中极少完全单独工作。在组织行为学中，一个可选择的富有成效的方法是分析工作群体的功能，把社会心理学的知识和理论应用于研究组织中的群体，对这个群体层次分析所产生的见解不同于通过研究个人单独工作所产生的见解。
（3）组织。组织行为学有时把研究目标定为整个组织。这种宏观方法是把重点放在社会学规律的理论和概念上。研究者寻求理解组织与其环境之间关系的影响，以及如何获得组织的效率，并把重点放在理解组织结构和组织设计如何影响组织效率的方面。对其他因素，诸如组织所应用的技术、组织的规模、组织的年限等也应该加以考察，还要分析它们对组织功能效率的影响。
2、行为
产生于本世纪初叶的行为主义心理学是较早试图科学地对“行为”概念作某种定义的，认为“行为”是刺激引起的人的反应，以后“行为”概念内涵的发展主要是基于这个“刺激-反应”公式。不同个体的行为特征不同，如需要、情绪、兴趣、意志、能力、气质、性格以及态度等都有不同，加上个体的社会经历不同，不同个体会对同一种刺激产生不同的反应，即不同的知觉。人的行为不仅受个体本身的心理特征的影响，而且受客观环境的影响。
人的行为是有目的、有意识的活动，主要有以下特征：
（1）目的性。人的行为具有一定的目标取向，没有目标的行为是毫无意义的行为。人们在从事具体行为之前，要对行为将要解决什么问题进行设计，这是一个确立目标的过程。行为的目标性规定了行为的方向，并成为控制行为过程的内在的参照模型。
（2）社会性。个体生活在社会环境之中，处于一定的社会关系下，个体的任何行为都离不开社会。个体的理想、信念、价值观、需求和个性是在社会环境中形成的，受社会的影响，个体为实现自身目标也必须从社会中获取资源，获取帮助，同其他人合作并产生各种社会关系。因此，人的行为不是能脱离社会的孤立的个人行为，而是一种具有明显社会性的行为。
（3）自主性。人的行为受外部环境的影响和制约，但人的行为不是自发的、被动的、盲目的行为，而是自觉自主的行为，人不仅可以认识世界，发现和揭示事物的本质，而且可以改变世界，影响和改变周围的环境，并根据周围的环境主动调节自身行为，以适应环境变化的需要。
（4）连续性。人的行为是一种持续不断的过程。人的行为受思想的支配，而思想观念一旦形成，具有相对稳定性。从一段相对长的时间看，人的行为具有连续性、一致性，人们可以根据一个人的一贯表现分析判断他的思想、动机，掌握其思想特点，对症下药实施管理。
（5）持久性。人的需要是无止境的，旧的需要满足了，新的需要又生了；低层次需要满足了，高层次需要又出现了。人的行为总是在不断地满足需求。同时，个人总是为实现一定的目标而学习、工作和生活，而且对这种价值目标的追求也是无止境的，小目标实现了，就会追求新的更大的目标。
（6）可塑性。人的思想、观念不是一成不变的，人的精神状态也不是恒定的，受思想驱动的人的行为也会随着时间、地点、条件的变化而作出相应的改变。而且，由于主客观条件的限制，人的目标和需求不可能一次实现，人的能力不可能最大限度地发挥。因此，个体具有较大的潜能和可塑性，尤其是青年人受心理、生理条件的影响，其行为变化快、强度大，情绪波动起伏大，其热情需要引导，思想需要教育，行为需要指导。
3、激励理论
激励是组织行为学的重要内容、关键问题。激励包括奖励和惩罚。行为科学认为，奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，作出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，以规范人们的行为。
激励理论可以分为基于需要层次理论的内容型激励理论；包括目标设置理论、期望理论和公平理论的过程激励理论；包括挫折理论和强化理论的改造型激励理论。
组织行为学研究的主要内容还包括领导理论、组织理论等其它内容。
（二）信息化管理制度
1、明确科学合理的信息化管理制度的标准，并以此为准绳来组织管理信息化管理制度文件的具体编制。
科学合理的信息化管理制度是相对而言的，是相对于其它企业的、相对于企业自身过去的。好的信息化管理制度能最大限度地激发全体员工信息化建设的积极性因素和抑制人的弱性、可能的负面因素，最大限度地减少信息化管理成本，最大限度地减少员工之间职务行为的心理障碍，以最小的代价实现信息化项目建设，创造适应市场和客户的优质成品，不断满足客户的要求，从而在充分体现和实现企业使命的同时，实现员工的社会价值。
2、将岗位与培训、提升相结合
通过安排和组织各关联职能部门的管理人员编写信息化管理制度、修改信息化管理制度，提高管理人员编写信息化管理制度的能力，并将信息化管理制度文件的培训和实施与具体工作相结合，从而，对管理人员提高素质和部门改进职能管理方面，起到明显的促进作用。信息化管理的相关知识与技能是现代企业管理人员的必备技能。信息化管理制度应在信息化培训与岗位业务培训、职务提升相结合方面作出明确规定，促进信息化知识的普及，提高全员信息化素质，保证企业信息化战略的顺利实施。
3、规范化的企业信息化管理制度是形成企业竞争优势的主要因素之一
企业成功地实施信息化，必须有一定的规范性企业信息化管理制度作保障。成功的企业在企业信息化管理制度实施方面具有共同的特点，那就是在规范性的信息化管理制度编制和实施效果等方面具有较强的比较优势，而且是在不断地、稳定地创新、优化过程中，循环升级式地提高制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业信息化管理制度体系的运转效能；换句话讲：在竞争中拥有竞争优势的企业或在某一段时间成功的企业，其内部的企业信息化管理制度及其所含的规范、规则因素的总和一定也是具有较强的优势；这种优势可能体现在该企业相比其它企业在某一方面保持领先，也可能表现在同一产品、市场领域里的竞争优势。企业管理者谋求生存、希望形成与保有竞争优势、追求成功，必须充分认识并合理运用企业信息化管理制度的规范性、创新性的特征及其之间的相互关系，从而保证与促进企业信息化管理制度在企业内规范性地实施，发挥其在企业中应有的地位与作用。
企业在建立信息化管理制度和规范时，主要从以下几个方面考虑：
1、信息化管理的组织形式，如领导机构，执行机构，部门及岗位设置，职责分工。
2、信息化建设规划及实施，包括规划的组织、制定、审批和执行等方面的制度和流程。
3、日常运营管理，包括业务需求管理，信息系统运行维护管理，信息系统使用管理等方面的制度和流程。
4、预算与费用管理，包括费用统收统支管理、项目费用管理、咨询及服务管理、系统采购管理、系统开发管理、预算控制等方面的制度和规范。
5、资产管理，资产范围包括服务器、网络设备、网络通讯线路、IT机房设备、应用软件系统、系统软件等。
6、合同管理，包括标准合同模板、合同制定、审批等方面的流程和规定。
四、练习思考题
1、企业信息化管理制度制订的原则有哪些？
2、制定企业信息化管理制度时应从哪些方面考虑？
第四节 制定信息化标准规范
一、学习目标
了解企业信息化有关标准规范的内容，熟悉国际、国家和行业相关标准，掌握制定企业信息化标准规范的方法。
二、技能与方法
高级企业信息管理师必须学习掌握有关企业信息化的各类标准规范，并在相关标准规范的基础上编制适合企业自身需要的信息化标准规范，用以指导企业信息化建设实践，规范各类管理、技术活动，全面推进信息化建设的标准化工作。
（一）企业信息化标准规范
企业信息化标准规范根据企业信息化建设过程中的一般规律、基础要求、共性化需要而设计和制订。它是企业信息化建设、信息技术应用的重要基础，是保障企业信息化建设成功的重要准则。标准化和规范化体系包括：
技术体系————标准化技术、支撑技术、标准体系，
工作体系————标准化组织体系构成的工作体系，
管理体系————由政府、管理机构、中介机构、企业构成，
组织体系————在一把手领导下，统一管理企业的标准化工作，
工作规范————标准化职责、工作程序、工作要求，
资源投入————企业开展标准化所需的设备、材料、资金、人力、信息。
企业信息化标准规范可按国际标准规范、国家标准规范、行业标准规范、地方标准规范、企业标准规范等进行分类；也可按技术标准规范、工作标准规范、管理标准规范、组织标准规范等进行分类；还可按不同技术、产品或服务类别划分，如工程设计类企业信息化技术（CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM）、经营管理类企业信息化技术（MRP/ERP/SCM/CRM）、过程控制类企业信息化技术、办公自动化类企业信息化技术、网络硬件数据库等平台类技术等等。同时，企业信息化标准规范也可分为产品技术标准规范、建设采购标准规范、工程实施标准规范、咨询服务标准规范、认定评价标准规范等；还可按指令性标准、指导性标准、技术或工作规范等等进行划分；并可分为面向政府的标准规范、面向供应商的标准规范、面向用户的标准规范等等。
（二）企业信息化标准规范设计
1、设计原则
统一性原则：在设计企业的信息化标准规范体系、制定企业信息化具体标准规范时，要注重与企业现有经营管理制度、其它技术标准规范、信息化规章制度等的统一。
系统性原则：企业的信息化标准规范的设计，需要自顶向下、分步健全，尽可能考虑到各个方面、层面，在统一框架下逐步建成完整的标准规范体系。
适用性原则：企业的信息化标准规范体系的设计、建设及采用，应当实用、可操作，既注意它的先进性，更要注意适时、适度。
成熟性原则：企业的信息化标准规范设计和体系建设，应遵守国家指令性标准，尽量采用现有国际、国家、行业成熟、较广泛使用的技术标准和规范；自行设计的标准规范应具有应用基础。
集成性原则：在设计企业信息化标准规范体系、制定企业信息化具体标准规范时，必须注意与国际、国家、本行业、本地区、需进行信息交互的相关单位的标准规范的集成。
2、制定方法
参照前述分类方法，选取其中一种或几种，先行建立企业的信息化标准体系框架，以此为基础，通过采用国家制定的有关指令性标准和规范，采用国际标准、国家其它有关标准规范，采用行业、地方发布的有关标准规范，并结合信息化的具体实施过程，适时自行制定企业实用的标准或规范，最后形成完整的企业信息化标准规范体系。
（1）企业信息化标准体系框架的建立
采用总体规划、分步实施的原则，将自顶向下与自底向上相结合，有计划、有步骤地建立企业信息化标准规范体系。首先建立企业信息化标准规范体系的框架，建立标准规范体系可以如建立规章制度一样，同时从面向资源和工作内容、面向信息化过程两个角度建立，形成矩阵式体系结构。标准规范体系框架可根据企业实际参照前述分类方法中的一种或几种建立。比如，可按下列层次建立体系框架：
基础标准：是面向资源的基本标准，如分类及编码标准、数据格式标准等；
技术标准：是企业信息化中标准规范最集中的方面。面向资源的技术标准有：技术平台和工具标准、各应用分系统技术标准、技术接口标准等等；面向过程的技术标准有：流程分析方法准则、产品选型标准、工程实施规范，以及各类技术流程规范等。
工作标准：主要是面向过程的标准，如企业信息化各项工作的立项、审批及其流程规范，企业的信息化建设评价标准等。
管理规范：既有面向资源的，又有面向过程的，如文档管理及其管理规范、产品采购规范、资金投入的有关条件规范等。
组织规范：与人相关的各类标准规范，包括职位设置和岗位职责等。
（2）基础标准建立的要点
基础标准主要建立在对企业现状分析的基础之上，它需要通过缜密、细致的调查、研究，在专家指导下用科学的方法和手段建立。企业信息分类及编码标准、企业信息模型建立规范等，在基础标准中较为重要。
（3）技术标准建立的要点
技术标准的建立应着重遵循成熟性、适用性原则，即采用已发布的现有较成熟的标准化组织或商业标准组织建立的，并已经过较长时间的使用检验而证明有效的标准和规范。面向资源的技术标准需坚持这一点；面向过程的技术标准也尽可能地采用既有标准和规范。
技术标准是企业信息化标准规范体系中的主要部分，遵循成熟性、适用性原则，方能够使企业的信息化建设具有信息互换性、系统开放性、可扩展性、可维护性，同时可使得建设、运行、维护的成本得以充分降低，与外界集成、互联更容易。
（4）工作标准建立的要点
工作标准的建立重在遵循统一性原则，应与企业经营管理制度、其它技术标准规范、信息化规章制度的建立、健全等相结合。
（5）管理规范建立的要点
管理规范中最为重要的是企业信息化文档及其管理规范，它是面向资源的标准和规范，但与信息化全过程息息相关。文档规范也是企业信息化实施过程中重要的基础规范。
三、相关知识
（一）标准化理论基本知识
1、基本概念
标准是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。 标准化是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的活动。 标准制定是指标准制定部门围绕需要制定标准的项目编制计划、组织草拟、审批、编号、发布的活动。它是标准化工作任务之一,也是标准化活动的起点。 标准备案是指一项标准在其发布后，负责制定标准的部门或单位，将该项标准文本及有关材料，送标准化行政主管部门及有关行政主管部门存案以备查考的活动。 标准复审是指对使用一定时期后的标准，由其制定部门根据我国科学技术的发展和经济建设的需要，对标准的技术内容和指标水平进行重新审核，以确认标准有效性的活动。 标准的实施是指有组织、有计划、有措施地贯彻执行标准的活动，是标准制定部门、使用部门或企业将标准规定的内容贯彻到生产、流通、使用等领域中去的过程。它是标准化工作的任务之一，也是标准化工作的目的。 标准实施监督是国家行政机关对标准贯彻执行情况进行督促、检查、处理的活动。它是政府标准化行政主管部门和其他有关行政主管部门领导和管理标准化活动的重要手段，也是标准化工作任务之一，其目的是促进标准的贯彻，监督标准贯彻执行的效果，考核标准的先进性和合理性，通过标准实施的监督，随时发现标准中存在的问题，为进一步修订标准提供依据。 标准体制是与实现某一特定的标准化目的有关的标准，按其内在联系，根据一些要求所形成的科学的有机整体。它是有关标准分级和标准属性的总体，反映了标准之间相互连接、相互依存、相互制约的内在联系。 标准化法律从严格意义上讲，有广义和狭义之分。广义的标准化法律是指调整涉及有关标准化的社会关系和社会秩序的法律规范的总和，它包括《标准化法》以及与之相配套的各项法规和规章；狭义的标准化法律，即是指1988年12月29日全国人大常委会颁布的《中华人民共和国标准化法》，它是我国标准化管理工作的根本法。 标准化技术委员会是制定国家标准和行业标准的一种重要组织形式，它是一定专业领域内从事全国性标准化工作的技术工作组织。 国家标准是指围绕对全国经济技术发展有重大意义，需要在全国范围内统一的技术要求所制定的标准。国家标准在全国范围内适用，其他各级标准不得与之相抵触。国家标准是四级标准体系中的主体。 行业标准是指对没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求所制定的标准。行业标准是对国家标准的补充，是专业性、技术性较强的标准。行业标准的制定不得与国家标准相抵触，国家标准公布实施后，相应的行业标准即行废止。 地方标准是指针对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一工业产品的安全、卫生要求等所制定的标准，地方标准在本行政区域内适用，不得与国家标准和行业标准相抵触。国家标准、行业标准公布实施后，相应的地方标准即行废止。 企业标准是指企业所制定的产品标准和针对在企业内需要协调、统一的技术要求和管理、工作要求所制定的标准。企业标准是企业组织生产，经营活动的依据。 强制性标准是国家通过法律的形式明确要求对于一些标准所规定的技术内容和要求必须执行，不允许以任何理由或方式加以违反、变更，这样的标准称之为强制性标准，包括强制性的国家标准、行业标准和地方标准。对违反强制性标准的,国家将依法追究当事人法律责任。 推荐性标准是指国家鼓励自愿采用的具有指导作用而又不宜强制执行的标准，即标准所规定的技术内容和要求具有普遍的指导作用，允许使用单位结合自己的实际情况，灵活加以选用。 国际标准是指国际标准化组织ISO和国际电工委员会IEC所制定的标准，以及国际标准化组织已列入《国际标准题内关键词索引》中的27个国际组织制定的标准和公认具有国际先进水平的其他国际组织制定的某些标准。 国外先进标准是指国际上有影响的区域标准，世界主要经济发达国家制定的国家标准和其他国家某些具有世界先进水平的国家标准，国际上通行的团体标准以及先进的企业标准。 采用国际标准包括采用国外先进标准，是指把国际标准和国外先进标准的内容，通过分析研究，不同程度地纳入我国的各级标准中，并贯彻实施以取得最佳效果的活动。 等效采用国际标准是采用国际标准的基本方法之一。它是指我国标准在技术内容上基本与国际标准相同，仅有小的差异，在编写上则不完全相同于国际标准的方法，可以用图示符号“＝”表示，其缩写字母代号为equ或EQU。 2、标准化的形式与方法
标准化的形式是标准化内容的表现方式，是标准化过程的表现形态，也是标准化的方法。标准化有多种形式，每种形式都表现不同的标准化内容，针对不同的标准化任务，达到不同的目的。
标准化的形式是由标准化的内容决定的，并随着标准化内容的发展而变化，但标准化的形式又有其相对的独立性和自身的继承性，并反作用于内容，影响内容。标准化过程是标准化的内容和形式的辩证统一过程。
研究各种标准化形式及其特点，不仅便于在实际工作中根据不同的标准化任务，选择和运用适宜的标准化形式，达到标准化的目标，而且能够根据标准化工程的发展和客观的需要，及时地创立新形式取代旧形式，为标准化工程的进一步发展开辟道路。
标准化的形式主要有简化、系列化、综合标准化、超前标准、组合化等。
3、标准的分类
为了不同的目的，可以从各种不同的角度，对标准进行不同的分类方法。目前，人们常用的分类方法有以下三种：
(1)层级分类法
按照标准化层级标准作用和有效的范围，可以将标准划分为不同层次和级别的标准，如结构标准，区域标准；国家标准，行业标准，地方标准和企业（公司）标准。
(2)对象分类法
按照标准对象的名称归属分类，可以将标准划分为产品标准、工程建设标准、方法标准、工艺标准、环境保护标准、过程标准、数据标准等等。
(3)性质分类法
按照标准的属性分类，可以把标准划分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准等等。
在一定范围内作为其它标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准是基础标准。例如术语标准、符号、代号、代码标准，量与单位标准等都是目前广泛使用的综合性基础标准。
上述三种分类法是从三种不同的角度对同一个标准集合所进行的划分，当然它们之间存在着相互交叉的关系，这就是说，一个标准可以同时按这三种分类方法进行分类。如GB 4029《防震手表》是国家标准、产品标准，也是技术标准。
4、标准化的基本原理
标准化作为一门科学，毫无疑问应该有它自己的理论，标准化活动是众多人们的一种社会实践，而且是有组织，有目的的实践，那么，伴随着这种实践的总结便是理论的提炼。否则，标准化实践既不可能取得成功，更不可能上升到它的高级阶段。
近百年来，世界各国际标准化专家、学者一直致力于标准化原理等基础理论的研究。
国际标准化组织（ISO）于1952年成立了标准化原理研究常设委员会（STACO），它的首要职责是在标准原理、方法和技术方面充当ISO理事会的顾问，在考虑标准化经济问题的同时，使ISO的标准化活动取得最佳效果，这对标准化理论的研究工作起了相当大的推动作用。
尔后，一些国家也设立了相应的机构，如日本在1958年设立了标准化原理委员会（JSA/STACO），开展了标准实施状况的调查以及标准化经济效果的计算方法和标准化术语的研究，。次年，官城精吉提出了标准化的两个基本原理（经济性的基本原理和对策规则的基本原理）和一系列分原理。
原苏联在标准化理论研究上做了不少工作，1989年决定在莫斯科仪表学院等高、中等院校设立19·06专业—标准计量和产品质量管理专业，至于开设《标准化与产品质量管理》、《互换性与标准化》、《标准化与质量》等课程的院校就达三分之二以上。
此外，各国标准化专家对标准化概念、原理、方法、经济效果的测定及其它理论问题的研究日渐活跃。尤其是出现了一些有关标准化原理的专著，就标准化的基本原理、标准化活动基本规律作了多方面的探索和研究，如（英）桑德斯的《标准化目的与原理》，（印）魏尔曼的《标准化是一门新学科》，（日）古川光等的《标准化》等，但比较有影响的是1972年出版的桑德斯的《标准化的目的与原理》中提出的七项原理，日本松浦四郎的《工业标准化原理》中所提出的十九条原则。
（1）桑德斯的七项原理
英国标准化专家T·R·桑德斯认真总结了标准化活动过程（制订—实施—修订—再实施）的实践经验，从标准化的目的、作用和方法上提炼出七项原理，并阐明标准化的本质就是有意识的努力达到简化以减少目前和预防以后的复杂性。
[原理1]
从本质上来说，标准化是社会有意识地努力达到简化的行为。
标准化不仅是为了减少当前的复杂性，而且也是为了预防将来产生不必要的复杂性。
[原理2]
标准化不仅是经济活动，也是社会活动，应该通过所有相关者的互相协作来推动。
标准的制定必须建立在全体协商一致的基础上。
[原理3]
出版了标准，如果不实施，就没有任何价值。在实施标准时，为了多数利益而牺牲少数利益的情况是常有的。
[原理4]
在制定标准时，最基本的活动是选择以及将其固定。因此，要慎重地选择对象和时机。而且，标准应该在某一时期内固定不便，以利实施。如果朝令夕改，只会造成混乱而毫无益处。
[原理5]
标准在规定的时间内复审，必要时，还应进行修订。
[原理6]
制定产品标准时，必须对有关的性能规定出能测定或能测量的数值。必要时，还应规定明确的试验方法和必要的试验装置。需要抽样时，应规定抽样方法、样本大小和抽样次数等。
[原理7]
标准是否以法律形式强制实施，应根据标准的性质、社会工业化程度、现行法律和客观情况等慎重地加以考虑。
（2）松浦四郎的十九项原则
日本政法大学教授松浦四郎从1961年担任ISO/STACO和日本规格协会标准化原理委员会（JSA/STACO）成员开始，就研究标准化理论，先后发表了《工业标准化理论》、《简化的经济效果》与《产品标准化》等著作和文章，是“巧妙地尝试了用数学方法解决品种简化及其经济效果问题的标准化专家”。
松浦四郎在1972年出版的《工业标准化原理》一书中，全面系统地研究和阐述了标准化活动过程的基本规律，提出了十九项原则：
1）标准化本质上是一种简化，是社会自觉努力的结果。
2）简化是减少某些事物的数量。
3）标准化不仅能简化目前的复杂性，而且还能预防将来产生不必要的复杂性。
4）标准化是一项社会活动，各有关方面应相互协作来推动它。
5）当简化有效果时，它就是最好的。
6）标准化活动是克服过去形成的社会习惯的一种活动。
7）必须根据各种不同观点仔细地选定标准化主题和内容，优先顺序应从具体情况出发来考虑。
8）对“全面经济”的含意，由于立场的不同会有不同的看法。
9）必须从长远观点来评价全面经济。
10）当生产者的经济和消费者的经济彼此冲突时，应该优先照顾后者，简单的理由是生产商品的目的在于消费或使用。
11）使用简明最重要一条是“互换性”。
12）互换性不仅适用于物质的东西，而且也适用于抽象概念或思想。
13）制定标准的活动基本上就是选择然后保持固定。
14）标准必须定期评论，必要时修订，修订时间间隔多长，将视具体情况而定。
15）制定标准的方法，应以全体一致同意为基础。
16）标准采取法律强制实施的必要性，必须参照标准的性质和社会工业化的水平审慎考虑。
17）对于有关人身安全和健康的标准，法律强制实施通常是必要的。
18）用精确的数值定量评价经济效果，仅仅对于使用范围狭窄的具体产品才有可能。
19）在拟标准化的许多项目中确定优先顺序，实际上是评价的第一步
（二） 我国信息化标准规范现状
信息技术标准化是围绕信息技术开发、信息产品的研制和信息系统建设、运行与管理而开展的一系列标准化工作。其中主要包括信息技术术语、信息表示、汉字信息处理技术、媒体、软件工程、数据库、网络通信、电子数据交换、办公自动化、电子卡、家庭信息系统、信息系统硬件、工业计算机辅助技术等方面的标准化。
国家标准化管理委员会宿忠民司长介绍说，到2000年底，我国采用国际标准8300多项，采标率占已发布的19278项国际标准的%。特别是在高新技术领域，不建立自主知识产权的标准体系，产品就很难迈出国门。为此，国家已经把制定支持国民经济信息化发展所牵涉的标准化问题放到了重要议事日程上。
为确保信息化工程的顺利实施，科技部在所确定的六个重点研究的问题中，把研究制造业信息化标准规范技术基础工程放到了同样重要的位置上，要建成覆盖全国的推广应用体系、技术攻关体系和技术服务体系，并积极促进制造业信息化应用软件产业及技术服务产业的发展。
随着企业信息化的深入，标准化落后于新技术的发展，满足不了企业需求的矛盾逐步显现。
首先，标准化与企业信息化脱节。标准化部门制定的许多标准或是企业用不上，或因企业没有强烈的使用意识，使标准与企业应用脱节。如在进行产品资料、管理文件归档或信息交换时，企业还习惯用软盘或优盘，而使电子图档归档标准成了摆设。
其次，企业信息化需要的许多标准缺乏。比如，企业管理和业务流程及工作程序标准、企业信息化分类编码和文件格式标准、数据交换和信息共享标准、数字化建模标准、零件库标准、采购和系统实施规范或标准、制造资源共性技术和工艺及过程标准、产品标识与数据标准、制造管理数据标准、企业间网络化协作认可使用的标准、产品数据标准等。特别是由于有些标准没有采取强制性措施，致使企业信息化中的一些问题扩大化。同时，有些国家标准制定滞后，或强制性推广不够，不仅使一个信息系统转入到另一个信息系统时发生困难，也致使国外某些企业标准成为事实标准，无形中为国内企业进入国际市场设置了障碍。 最后，标准的制定滞后于新技术的发展。特别是在网络技术日新月异的今天，无标先行，不仅浪费了大量的人力和物力，也为企业间的工业数据交换与共享带来许多不应有的问题。
对今后标准化如何支持信息化发展，企业信息化关键技术攻关及应用工程专家组成员、863计划现代集成制造系统技术主题专家组成员杨海成建议，把标准化体系建设与规范企业的应用行为结合起来。通过市场调节手段，鼓励企业和地方采用信息化标准。比如，对不采纳电子图档归档标准的企业，不确定为高新技术企业；参与863项目、构件、部件开发的企业，不遵守标准规定，不接受验收等。自主软件开发达到一定标准要求，可参加省市优秀软件评比。同时，应降低标准进入门槛，如将标准固化到产品中，或将电子图档、财务标准、工作流程控件制成应用软件构件插入到系统中，或采用动态导航方式，将标准导入到系统中。这些标准产品应尽量做得简单实用，便于推广，以后随着需求的增长，再逐步更新升级。
四、练习思考题
企业信息化标准规范是如何分类的？
企业信息化标准规范制定的原则有哪些？
第五节 信息化组织机构设置与调整
一、学习目标
了解企业信息化组织机构设置与调整的原则，掌握设置和调整的方法。
二、技能与方法
（一）组织工作的一般过程
机构设置与调整属于组织工作。组织工作是一个过程。设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程。这个过程由一系列逻辑步骤所组成：
1、确定组织目标；
2、对目标进行分解，拟定派生目标；
3、明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；
4、根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务活动；
5、予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责，如机构的划分、设置与安排；
6、通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门结成为一个有机的整体。
企业信息化发展过程中，信息化管理组织机构的合理设置与调整是信息化成功的关键因素，也遵循上述组织工作的一般规律。企业应适时运用信息化理论，结合组织管理和工作设计的有关方法，分析信息化需求，确定信息化管理的组织目标，并在目标分解、业务分类、权责设计、部门整合的基础上，对信息化管理组织机构进行适当的设计和调整，保证信息化工作的顺利进展。
（二）以CIO为核心的信息化运营体制
CIO机制是企业信息化发展较为成熟后一种典型的信息化管理机制。CIO机制是以企业CIO为核心，以信息技术部门为支撑，以业务应用部门信息化实施、运行为主体，专兼职相结合的信息化管理体系。该体系具体包括：
1、CIO：CIO处于企业战略决策层，参与企业整体战略的制定，具体负责企业信息化的规划、实施，全面协调各部门的信息化建设。其至少有三个基本职责：根据企业的经营战略，考虑和提出企业的信息化战略；负责企业的信息化推进工作，包括基础设施建设、人员配备、资源调配等；全面负责企业的信息化管理工作。
2、信息化管理领导小组：有时也称作委员会，一般是松散机构，由企业内高层领导、部门领导共同组成，负责整个企业的信息化战略规划，参与企业战略决策；信息化的重大技术方案、管理及业务流程改革方案讨论和决策；批准信息化实施方案、组织机构、管理制度、标准规范。
3、信息技术支持中心：一般企业均设有独立的信息技术支持中心，一些大型企业还在各个部门设立专门的技术支持中心，作为企业信息化建设的主要技术力量。信息技术支持中心负责信息资源的收集、整理、统计，信息系统的建设管理和维护，为决策层提供相关数据信息，同时也进行人员培训及应急技术处理。
4、业务部门信息化管理岗位：信息化初期，各业务部门一般有少量领导或业务人员作为信息化的直接参与人配合项目的建设和实施。全面信息化实施以后，信息化管理应渗透到业务部门的各个岗位，另有专职或兼职人员负责系统的维护工作，系统运行协调工作等。
CIO的出现标志着信息管理的社会地位和职业水平达到了一个新高度，走上了技术与人文、经济相结合的战略信息管理阶段。
（三）CIO的职能：
第一个职能，参谋作用。CIO是决策层的参谋，是决策成员之一。CIO的主要任务是为CEO做参谋，把信息论、控制论、现代管理等理念，能够应用于企业管理操作的信息技术，业界和其它行业应用信息化取得的管理改造和创新的成效，介绍给CEO，影响CEO的战略部署，让他自觉地运用信息技术完成决策和管理。
第二个职能，桥梁作用。企业信息化是一项错综复杂的长期任务，涉及许多因素。CIO处于快速发展的信息技术和传统产业的结合点上，处于本土软件商、国外软件商、管理咨询组织、硬件商、系统集成商、监管监理机构等与企业相结合的核心地位，是企业内外沟通的重要桥梁。CIO首先要自己对信息技术有很好的理解，对企业的管理有很好的理解，然后要把企业信息化的需求传达出去，让外界理解企业需求，为企业提供合适的解决方案；要把外界的新信息、新技术、新趋势介绍给CEO及其他领导成员，达成内外之间的结合。企业信息化，一定是把信息技术与现代管理理念，与企业管理的优势相结合，并在这个过程中避开企业的弱点，才可能取得成功。CIO的沟通作用是信息化管理的重要职能，他不是做一个具体的技术工作，去实施某一方面的信息化，而是要做战略整合的桥梁。
第三个职能，企业信息化的总领队。当企业明确了自己的需求，真正开展企业信息化工作时，必须有一支专业化的人才队伍，队伍的定位不是具体系统的开发，而是去做企业业务与软件之间的具体整合。企业信息化涉及到企业的各项职能，从采购到销售，从生产到库存等，方方面面都要实现一个系统的集成，这种集成的安排，要有一个队伍来统一地进行。由于这支队伍的特殊性和复杂性，所做工作与企业信息化的直接相关性，必须由CIO来统领。
第四个职能，信息化培训。企业信息化培训是一个系统性工作，是信息化管理的重要组成部分。CIO应作为培训的总策划、总教官，规划培训方案，组织实施培训，对企业全员进行彻底全面的信息化理念的灌输、技术技能的提升等。最新信息化理论、方法等的传播，以CIO为圆心，可以呈幅射状逐层展开，最里层是CIO本身，其次是企业领导层，包括CEO及其他领导成员，第三是直接从事信息化建设的、从属于CIO的专业队伍，最后是企业全体员工。
（四）企业信息化组织机构设置与调整的基本原则
信息化管理组织机构的发展历史，是随着信息化在企业实现战略目标过程中的关键程度和信息化组织机构与总体行政机构体系的协调程度等的不同而发展变化的。
当企业中信息技术定位于基础技术，一般只设置信息中心或计算中心，其部门主管处于中层，而且可能隶属于研发、技术或财务系统。比如在高技术公司中，IT只是大量技术中的一种，IT管理者可能需要向技术主任汇报工作；在把信息技术作为商业竞争的重要武器时，IT管理者可能会向商业或业务发展副总经理汇报工作；如果IT被定位于只是一个行政管理支持工具，IT将通过财务或其他基本的行政/服务部门经理来汇报工作。当企业信息化关系到企业长期发展，信息化作为战略决策的一部分纳入经营战略体系时，信息化管理的职能被加强，企业必须建立从上至下的信息化管理组织机构，如以CIO为核心的信息化管理体制。
正常情况下，随着应用组合日益成熟和业务对信息技术的依赖性增强，IT管理者从单纯的技术管理向信息化战略管理转变，主管人员逐步按等级上移。同时，担任该职的人员更多地来自业务部门，而不是IT部门。由于信息化在企业业务中重要性日益增强，企业希望任何未来的业务经理都有过IT管理岗位的经历，以便有全面的知识和技能履行相应的职责，实现IT管理向信息化管理的职能转变。
三、相关知识
（一）信息化管理的职能
企业信息化是一个长期的建设过程。在此过程中，由于规划、设计、实施和监督的需要，必然要产生一些适合信息化管理的新职能，来完成信息化建设的长期目标和使命。
随着企业信息化不同阶段的进展，对信息化管理职能的要求是有所不同的。从发展历史看，企业实现信息化是一个渐进的过程，信息化的管理职能开始时局限于对散布于各部门的计算机等信息设备和软硬件的维护和使用；当业务部门逐步建设业务应用系统，信息技术在企业内部大面积传播时，信息化管理的职能拓展至应用系统的规划、建设、实施和维护等方面；随着信息技术的发展及其对企业各方面的影响日益深远，信息化因而提到企业的战略高度时，信息化管理的职能便从原来局限于以信息系统为核心的技术业务转变为以应用信息技术实现企业经营战略目标为核心任务的管理行为。
总结当前企业信息化建设的实践，企业信息化管理职能可以在以下几个层面与企业管理相匹配：
1、战略层
战略层信息化管理，是从企业经营战略目标出发，发挥企业信息化对经营战略实施的支撑作用。因此，在企业战略决策层，信息化管理的职能主要是规划信息化战略，整合企业信息资源，确保信息化战略与企业经营战略的协调性。此外，还应该包括设计信息化建设方案、信息化管理制度制订与执行、信息化人才培训与管理、企业业务流程重组等职能。
2、业务层
业务层信息化管理，可以分为两大类，一类是信息技术部门，一类是业务部门。信息技术部门针对企业信息化建设的需要，在信息化总体规划的指导下建设各种信息化基础设施和应用系统，提供信息化的技术保障；业务部门着眼于企业业务功能（生产、经营、研发、财务等）的信息化，从业务信息化需求出发，提出方案或建议，在信息化实施过程中负责组织系统实施、人员培训、维护运行等工作。总体来说，业务层的信息化管理功能主要有：
（1）信息系统的规划设计
按照企业经营活动的需要，不断依托先进的IT技术，规划并设计企业经营所需要的通讯网络、OA/MIS/SCM/ERP/CRM/BI等应用系统，以及电子商务基础设施等信息平台；
（2）信息系统建设及业务流程再造
按照信息化规划设计的方案，建设企业的信息系统平台，优化企业的业务流程，并进行必要的业务流程再造；
（3）信息系统管理
制订相应的政策和制度，规范企业流程变革以及信息系统应用，实施有效的IT管理，保证公司的流程变革井然有序，信息系统应用合理、合法、高效；
（4）信息系统支持和服务
维护企业不断扩展的信息系统平台，为使用人员提供技术支持与服务，保证系统稳定、可靠、安全地运行；
（5）信息资源管理
收集、整理、管理并维护企业的信息资源，保证其完整、一致和有效（标准口径），为企业的各个部门和各种业务提供必要的经营管理分析信息，确保经营决策的科学性和及时性。
上述职能，受战略层信息化管理职能的指导，属于组织实施层次，相对来说较为具体，技术性要求强，但强调对管理的支撑，对管理的服务，对企业总体效益的保障。
3、操作层
信息化管理在操作层的体现，主要是技术层面，是具体的、基础性的信息化工作。主要完成信息化实施过程中系统建设、信息处理、系统操作应用、软硬件维护等工作。
上述关于企业信息化管理职能的划分只概括了企业实践的一般性规律。具体企业在信息化工作中如何设置，如何赋予相应的信息化管理职能，必须结合企业的性质、规模、行业、企业文化和传统等多方面的情况加以考虑。图给出一种较为完整的企业信息化组织机构参考模型。
图 信息化组织机构参考模型
（二）信息化管理组织机构设置的原则
企业在信息化过程中，应依据自身的规模、发展水平、信息化阶段需要和信息化人才情况，科学地设置信息化管理组织机构和岗位。设置信息化管理组织机构和岗位时主要依据以下几项原则：
1、效率原则：信息化管理机构是为了履行信息化管理职能而设置的组织机构，由于信息化建设过程中涉及面广，因素众多，人员、机构、资源错综复杂，因此在组织机构设置过程中必须通过科学设计、合理安排和分配责、权、利，以保证信息化建设的效率性，保持运行和协调的顺畅。
2、精简原则：企业信息化涉及企业生产经营方方面面，但信息化机构和岗位的设置必须力求精简，以高素质复合型人才和精简高效的机构保证信息化建设任务的顺利完成。精简，既指对一些已有的业务性质相同或类似的部门进行岗位简化合并，也指通过用全新的设置替代旧的设置来适应新需求、新发展。
3、灵活性原则：灵活性原则有两个方面的含义，一是在信息化组织机构和岗位设置问题上，没有统一的模式，企业可以根据自身传统、业务类型、人才构成等多方面的情况作出选择；二是随着信息化建设的推进，信息化管理职能会有所变化，职能重点发生改变，职能组成有增有减，企业必须审时度势，及时作出机构和岗位的调整，既满足新职能的要求，又避免过时的机构和岗位消耗企业资源，造成人力和财力的浪费。
4、因事设岗，因岗定编：信息化管理在保证高效、精简的前提下设置具体的机构和岗位，要保证科学性、合理性、完备性、唯一性，每项职能都能落实，每项工作都有相应的部门和人员负责。同时，坚决避免因人设事、设岗。
无论采用什么原则，设置什么样的组织机构，其目的都是要在企业中形成统一指挥的信息化组织体系，实现对信息化建设的科学管理，为企业经济效益和社会效益双重目标的实现提供保障
（三）CIO
CIO（首席信息官）是负责企业全面信息化管理的高级官员，CIO作为高级管理人才进入决策层，主管和协调信息化规划的决策和实施过程，承担信息和知识资源的有效利用以及信息系统的总体建构工作，从而以点带面，引导各单位以CIO为核心，建立健全信息资源管理机制，提高信息资源开发利用水平，增强核心竞争能力。
CIO集战术和战略管理于一身，是企业决策层与信息管理层之间的纽带
CIO职位的设置，是企业信息化不断深化和加强，信息化战略与企业经营战略日益紧密结合的产物和必然结果。在企业中设立CIO职位，使其履行信息化建设和管理的职责，直接参与企业的政策制定和决策活动，可以将信息化管理与企业的战略管理联系起来，使信息化管理越来越靠近决策，从而走向战略信息管理。
企业CIO是企业中的高级职位，是决定企业命运的核心人物之一，他的重要任务是辅助企业的高层决策和长远规划，实现企业全面的信息管理。包括负责信息技术开发、健全组织的信息系统、管理信息人员、实现企业内部的信息共享、沟通最高决策层与信息部门之间的关系等等。
CIO首先是管理专家，其次是技术专家
当前，CIO主要来源于信息技术专家。技术专家的角色相对于CIO而言仍然是必备的条件。作为企业信息化战略的构架者和信息系统的规划者，技术方面的特长为CIO的工作做了基本的铺垫。但是，CIO之所以进入企业高层，根本原因在于只具备技术背景的信息中心主任是无法胜任企业全面信息化管理工作的。因此，CIO既作为技术专家，也必须在管理上具有一定的素质，作为企业的高级管理者，才能保证企业信息系统的高效、成功运作。
随着企业信息化全面展开，对CIO的职能有了诸多理性的思考，结合实践经验，人们越来越认识到，CIO首先应该是管理专家，其次才要求是技术专家，二者要达到一种适度的统一。CIO必须了解先进的管理思想和理念，作为企业的决策者之一，从信息化的角度为企业提供管理的手段和思路，增加企业高层管理的智慧和思想。信息技术作为信息化的技术手段，作为实现企业经营战略的重要工具，必须服从于企业经营战略的需要。以前那种只注重追求信息技术的先进性而非适用性，只注重信息化本身而未能进行整体效益评估，花费大量企业重要资源却无法得到相应回报的技术型信息化，完全忽略了企业实施信息化的根本出发点，背离了企业经营的根本宗旨。因此，当前CIO更强调首先从企业业务发展出发，识别企业需求，理清战略需要，优化业务流程，从而确定信息化建设的战略、架构，并组织各方面资源实施、保障，由业务需求驱动达到企业信息化的实现。
CIO通过信息的管理，运用知识管理为企业的效益最大化服务
CIO的基本职责不仅包括对信息本身的收集、组织加工、开发利用，而且包括制定完善的信息管理制度，采用现代化信息技术，对涉及信息活动的各种要素进行合理控制，以实现信息资源的合理配置和有效利用。在知识经济时代，信息与知识之间的裂痕阻碍了企业的进一步发展，知识作为直接指导企业实践的要素属于稀缺性的资源，从信息向知识过度的知识管理工作成为CIO工作的一项重要内容，知识是企业效益的最根本来源。知识管理工作的范围更加广泛，包括对人的管理以及知识创新的激励和知识的增值过程，包括知识发现、知识组织、知识共享、知识利用等，以及其中的知识产权、知识营销、知识创新、知识资源评估等问题。
（四）信息化管理的外部力量
在信息化建设过程中，信息化管理有两个力量不可忽视。一是信息化管理咨询公司，一是系统外包服务商。
在信息化项目实施过程中，信息化管理咨询公司是来自外部的、独立于信息技术厂商的重要力量，它在信息化管理咨询方面能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。在风险管理中，主要有内部审计风险管理和金融风险管理，还有最近出现的运营和系统风险管理，主要是通过企业信息系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对信息系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的系统软件来满足企业的需求；在系统实施中，进行项目管理，对系统项目的风险进行控制；系统实施后，进行审计和评估。
专业咨询公司深入细致的工作，能使企业丢掉原有的落后方式，再造新的业务流程。信息化管理咨询服务包括了三个层面的内容，分别是战略层面的管理咨询、企业运营层面的管理咨询和信息技术应用产品层面的技术咨询。
战略咨询层面是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，咨询公司需要具备多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。企业运营层面的咨询主要为企业规范业务流程和搭建信息化系统平台提供服务。最基本的产品层面的咨询服务，是指具体的产品技术支持。
系统外包服务是指企业不再设置信息系统维护的技术部门，把技术性较强的系统维护工作交给社会化系统外包服务商。系统外包服务商承担了信息化管理中的维护职能，对优化企业资源配置、提高信息化管理效率有着重要作用。
管理咨询和系统外包虽然不是企业内部职能，也没有相应的组织机构，却是信息化管理的重要组成部分，是信息化管理组织机构中的外来因素，承担着信息化管理的重要职能，因此在规划信息化组织机构和岗位设置时必须考虑进来。
（五）企业信息化组织机构发展的历程
在企业信息化的历史中，信息化管理部门在企业中的地位及其重要性呈逐渐上升的态势。
从历史发展的角度来看，信息技术在企业中的应用有三个阶段：第一阶段，信息技术在企业应用的初期，是一些零散的技术改造，如财务电算化、办公打字、CAD/CAM等。这一时期，由于只是技术的直接应用，没有对管理产生很大的冲击，信息化管理局限于简单的技术管理，如软硬件维护、技术培训、系统实施与转换等；第二阶段，信息技术在企业各领域大量应用，如各种信息系统的建设（MIS、OA、CIMS、PDM、ERP、CRM等），企业内以部门为单位甚至跨部门进行信息化实践，业务信息系统为企业提高管理效率和生产经营效益、提高企业竞争力发挥了重要作用。这一时期的信息化管理体现在业务信息化过程中系统规划、系统选型、人员培训、网络建设、数据库建设、辅助管理和决策等多个方面；第三阶段，当企业信息化进行到一定深度和广度时，基于部门或局部的企业信息化管理不能适应企业发展的需要，必将上升为战略信息管理。这一时期的信息化管理，充分体现在从企业经营战略的角度，全面规划企业信息化战略，全面整合企业各方面信息化资源（包括软硬件、基础设施、信息化人才等），协调各部门信息化实践，整体推动企业信息化工作，为实现企业经营战略目标服务。
企业信息化管理组织机构的演变，是与信息化管理职能逐步加强相伴随的。在第一阶段，由于属于纯技术管理，企业内没有专门的科室完成信息化管理，有的企业设立了电算室、计算室或相对强大的计算中心，但均专注于技术支持，没有表现管理的职能；第二阶段，在纯技术型的计算中心之上，出现了具有一定管理职能的信息中心等专职机构，其从属也由于企业文化、管理习惯和人员的不同有所不同，有的属于行政管理部门，有的属于财务部门，有的属于技术部门，其职能也没有清晰的定义，与业务部门的沟通有随机性；第三阶段，当信息化战略与企业经营战略一致时，企业的信息化提高到战略层次，从战略规划、设计、实施到运营保障，有了较为系统的思想指导，与企业管理相结合，或者说从管理的角度推动信息化的理念，支配着整体信息化实践。因此便出现了以CIO为核心的企业信息化管理体制，并且成为企业信息化管理职能履行的基本保障。
在企业信息化的不同历史时期，针对具体信息化项目（如某个具体信息系统）的规划、设计、实施、运行和保障等系统生命周期的不同阶段，信息化管理的具体组织机构也有不同的设置，其中主要是围绕系统建设设立的领导小组、专家小组、项目实施小组等临时性组织，这些组织一般呈松散性结构，对某一具体项目负责，在完成相应工作后其职能或解除，或转化，人员也进行重新安排。
随着企业信息化管理的发展，实施信息化管理的人才结构变动也有一定的规律，主要是从纯技术人才向技术、管理综合型复合型人才的发展。在战略信息管理阶段，以CIO为核心的信息化管理人才队伍，是一个团队，团队中管理人才、技术人才相互协作，互为补充，形成企业信息化战略实施的中坚力量。
（六）组织管理基本知识
组织是一种协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。它应该具有确定的目标以及经过精心设计的合理结构。
从组织工作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组织工作职能的内容。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：
根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统
确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来
与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转
根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构
组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状的。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。
复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。
正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作分权化（Decentralization）。
（七）工作设计知识
工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力以及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。工作设计的结果就是工作规范，其实质是对现有工作规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。
工作设计的作用
（1）工作设计改变了员工和职务之间的基本关系
对于这个问题，科学管理者是这样处理的：把职务的物质要求与员工的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业后，他们试图通过改进对员工的挑选和培训来完善这个过程。然而和科学管理者一样，他们把重点仍放在工作的人上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它是建立在这样的假设基础上，即工作本身对员工的被激励、满意和生产率有强烈的影响。
根据赫兹伯格的双因素理论，促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是不同的。前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。他把前者称为激励因素，后者称为保健因素。赫兹伯格指出，激励因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能给员工以很大程度的激励，有助于充分地、有效地、持久地调动他们的积极性；而保健因素的满足不能直接起激励作用，只能防止员工产生不满情绪。因此，对企业来说，应努力在满足激励因素方面下功夫。双因素理论的提出，推动了“工作再设计”运动，其中心思想是工作丰富化。
（2）工作设计推进工作的积极态度
工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当设计后，积极的态度就会随之而来。
（3）工作设计重新赋予工作以乐趣。
（4）工作设计有利于改善人际关系。
（5）工作设计使职责分明。
2、工作设计的要求
（1）提高组织效率。工作设计应该有助于发挥个人的才能，提高企业组织效率。
（2）符合组织的总目标。
（3）工作与人相适应。
（4）责任体系与总目标相符。
3、工作设计需要考虑的因素
（1）环境因素，包括人力供应和社会期望。
（2）组织因素，包括专业化、工作流和工作习惯。
（3）行为因素，包括多样性、整体性、重要性、自主性和反馈度。
图给出了工作设计需要考虑的因素及其相互关系的示意图。
图 工作设计因素示意图
4、工作设计方法
（1）工作扩大化方法
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人从而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。
（2）工作轮换方法
工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。这样做有4个好处：
①能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；
②为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；
③个人增加了对自己的最终成果的认识；
④使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这样，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。
（3）工作专业化方法
工作专业化也叫“充实工作内容”。充实工作内容（job enrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。
（4）工作丰富化方法
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将企业的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。
四、练习思考题
1、简述CIO的职能。
2、利用工作设计理论，论述企业信息化机构和岗位设置的原则。
3、企业信息化机构和岗位如何根据需要进行调整？
第六节 全员信息化培训
一、学习目标
了解企业全员信息化培训规划的战略意义，掌握培训实施的方法和策略。
二、技能与方法
全员信息化培训规划是从更高的角度对企业培训进行全盘计划和考虑。对企业员工的信息化培训，必须首先分析企业的现状，了解员工的状态，充分掌握培训的需求，对培训需求进行收集和分析，然后才能详细地、有针对性地作出规划，指导培训的顺利开展。
（一）企业信息化现状分析
企业信息化现状分析主要是为了明确企业目前的信息化水平以及信息化实施进展状况。具体来说，现状分析可以包括以下几个方面：
1、企业结构分析
企业结构不良会影响信息化的开展。对企业弱点的分析可以为培训提供线索，企业分析包括企业结构内各部门之间信息传递是否畅通，各部门职能是否重叠，能否完成业务目标等。
2、业务流程分析
了解企业目前的业务状况，并且用图形的方式画出，然后判断哪些冗余流程可以通过信息化删除，哪些流程可以通过信息化进行改善，需要员工如何配合才能完成等，使公司的业务网络更加清晰。
3、设备分析
包括计算机硬件设备，日常工作中用到的各种设备，系统软件设备等。主要是了解工作人员操作系统的情况，以判断何种新技术、新方法是工作人员需要改进或掌握的。
以上述的分析结果作为基础，对企业员工的实际工作情况加以观察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、公司政策和发展计划，就可以制定出一套符合业务需要的信息化培训计划。
（二）制定企业信息化全员培训规划
信息化培训规划的制定一定要明确而具体，必须明确培训的时间、地点、人员、条件和实际内容；必须通过岗位规范和工作说明书，明确各种岗位所需要的与信息化相对应的能力、程度。
一般而言，应根据决策层、管理层、执行人员三层分别制定相应的信息化培训计划。对企业内专门负责信息技术应用的专职人员还需要另一套信息化培训计划。
决策层的培训目标，是要使之理解企业信息化的目的、意义以及企业信息系统各模块的管理理念，能够找到其所需要的决策数据。在信息化进行中，还要对决策层进行信息教育，使其能够支持信息化培训项目的进展以及整个企业信息化工作。所以在制定有关决策层的信息化培训规划时，应注意结合企业信息化现状以及其它先进企业的信息化成果，使决策层意识到信息化对企业的重要性。
管理层的培训目标，是要使之能够熟悉企业信息化环境，能够控制信息系统执行人员的工作。在制定相关信息化培训计划时，须注意前沿信息技术以及知识等内容，并采用适当的培训方法进行培训。
信息化执行人员的培训目标，要使之能够完成应用软件各项功能操作，制定相关培训计划时须注意企业应用软硬件的情况以及具体的操作知识。
对于专职负责信息技术应用的人员，除了要使之掌握系统的各项功能和具体操作外，还应该专门进行信息化管理方面的培训。
（三）信息化培训预算
1、预算的确定
在制定信息化培训方案时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持信息化培训计划，培训计划制定得再漂亮也没有意义。不同的企业制定信息化培训预算的方式不尽相同，一般而言有以下三种处理方式：
有些企业会先制定信息化培训计划，根据计划的要求推算出培训预算，然后根据企业的实际承受能力，再对预算进行调整。
有些预算管理较严格的企业，可能会事先划定培训预算的范围，因此企业要根据既定的培训预算来制定培训计划。
还有些企业事先划定包括企业信息化培训费用在内的的全年信息化管理费用总额，其中培训费用的额度可以从中自行分配。
由于信息化培训的效果很难进行量化评估，也很难将培训的作用与企业利润增长准确地联系起来，因此其额度也难以预先准确计划。最通常的做法是参考同行业信息化培训预算的数据。首先是同行业企业信息化培训预算的平均数据，人事经理可以与行业同行就培训预算问题进行一次交流，相互了解对方企业的情况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，取人均培训预算）。另外，同行业优秀企业的培训预算数据也很重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，就可以看出培训费用对企业发展的贡献。
上述方法具有较强的可操作性，但它无法精确地确定出本企业的培训预算。如果企业有历史培训预算的数据，参考这些数据会更加有意义。
2、预算的分配
虽然在确定培训预算时，可以采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。有的企业会将70%的信息化培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%--20%人员的信息化培训上。
企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜，因为很多企业80%的效益是由20%的员工带来的。另外，高级经理及骨干员工提高了管理及技术水平，可以有效地带动普通员工提高工作能力，这种从上向下推动远比由普通员工从下向上推动要容易得多。
但培训预算的不平均性，可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。
对于信息管理类的培训，培训预算应重点集中在企业的高层经理上。这主要和信息管理本身的特性有关，只有企业的高级经理才能成为企业信息管理理念的传播者和信息管理方法的创新者。对于中层管理者和普通员工而言，他们更倾向于去适应自己上级的管理理念和管理方法。所以提高高层经理的信息管理水平对提高企业整体的信息管理水平具有决定性的影响。
对于信息技术类培训，培训预算应该集中在企业骨干技术人员身上。信息技术培训的投资会使信息技术骨干们获得个人能力的成长，这是对信息技术骨干最有效的激励，由其将所学向其他信息技术人员传播时效率也较高。
3、解决预算与计划的冲突
信息化培训预算往往会与信息化培训计划产生冲突，最主要的冲突是信息化培训预算无法满足培训计划，当然也会有培训预算费用花不完的情况。这里只讨论前者。
当企业费用紧缩时，往往会首先想到削减培训预算。最头疼的事情可能就是要用削减后的培训预算去完成原定的培训计划。解决这个问题最有效的办法是加强企业内部培训，因为，企业内信息化培训的费用较企业外信息化培训来说低得多。
加强企业内信息化培训，关键是在企业中寻找到信息化知识的传播者，并在企业内部建立起信息化知识传播机制。如果能在企业内部就可以找到信息化培训讲师，可以在节省预算的基础上发挥很大的效用。加强企业内信息化培训，一方面可以大幅度地降低培训成本，另一方面也可以加强参加企业外信息化培训人员的责任感。参加企业外信息化培训的人员，可以及时将培训内容在企业内部传播开来，从总体上减少了培训成本。
（四）实施企业全员信息化培训
1．把握时机
企业信息化培训应当对信息技术和企业经营状况具有充分的灵敏度，及时地调整和修改培训计划，否则就会丧失有效培训的有利时机。因此，高级企业信息管理师需要树立超前意识，要有科学的预见性，要能有条不紊地组织管理企业信息化培训。同时，企业信息化培训需求具有潜在性和不确定性，对于高级企业信息管理师而言，要有很强的竞争意识，要熟知企业信息化培训的发展趋势，不断吸纳国内外培训的最前沿知识，养成超前思维的习惯，紧紧与自己企业内的部门和专家保持广泛的联系，及时捕捉各方面的信息，适时开发培训项目并组织实施。
2．实施策略
（1）摒弃传统的低效率培训环节，改善培训模型，由上自下转变观念，寻求新的培训路线。
企业信息化培训应该建立新型模式，进行培训创新，这也是企业信息化实施的新要求。新的培训模型要求对企业现行培训业务进行整理分析；从企业发展的战略目标出发，定义新型培训系统功能；对新系统功能模型进行原型测试；整理总结培训模型；为新型培训模式制定管理流程和操作规范。最终在新的信息化环境下，导出先进、科学、适用的培训模型和新的标准规则。
（2）制定切实可行的长期战略，抓住实施过程中的重点和弱点，分阶段地开展培训项目。
策略是企业信息化培训的神经中枢。对于一个企业来说，没有策略的实施就不能保证培训项目目标的达成。在策略的制定中要注意目标的合理性和计划的切实可行性。目标庞大、没有重点和计划不够完整或可操作性差，都是企业信息化培训实施中常犯的错误。信息化培训要分析竞争策略，考虑公司运营的所有事因和任何时节，从工作环节入手可以把企业各个部门的信息化功能都调动起来，然后逐步根据实际情况需要再延伸到相关的生产、物流、分销等领域，最终建立企业层次性信息化培训平台。
（3）建立完善的员工信息化培训体系，在企业内部形成信息化学习的氛围。
信息化培训的过程，关系到企业管理理念、模式、手段和管理方法的重组，需要对企业人员进行从观念到行为的全面系统的培训，包括原理培训、流程培训和产品培训三方面。分别采取集中培训通用知识和单独培训个性知识的手段，确保信息化策略的成功。为此，需要研究切合实际的培训方案，建立专项的培训制度和计划，确保培训的质量。
（4）解决好各个阶段培训项目开发后的可扩展性，实行对培训效果评估的统一标准和管理。
信息化培训应是让员工学习如何将企业的各项资源以数字的方式表现，利用网络技术的模式及时处理和跟踪企业的运营，以量化的形式评价企业的状况，并及时预测和调整企业的各项业务。企业的经营管理从最初对人的管理转变到对信息流、资金流、物流、知识流等数据的管理重心上来了。信息准确是企业信息化的重中之重，所以要培训员工正确处理信息的编码方案，信息规范化技术方案，信息检查、修正措施，以及数据维护和管理规程制定等问题。信息化建设中基础数据工作是企业信息系统实施成败的关键，必须让员工明确妥善解决数据问题的重要性，以促进企业问题的量化分析和解决。
3．企业培训的效率
目前企业信息化培训效果并不十分理想。原因很多，但培训方法问题是造成这个结果的重要原因之一。信息化培训以讲授为主，教学方法单一，难以激发员工的学习的兴趣，也就难以得到良好的培训效果。
员工的信息化培训往往源于自身发展的需求，为解决在工作中的信息技术或管理问题而学习。同时，员工一般具有一定的工作经验，在培训内容与其经验相符的情况下，他们才比较容易接受。因此，高级信息管理师不仅仅是讲授者，还要担当辅助者的职责，需要启迪学员的悟性。企业信息化培训应提倡理论联系实际的教学方法，帮助学员理解消化教学内容。互动式培训可以突破传统培训中以培训师为中心的思维定势，通过灵活多样的培训手段，激发员工主动学习。
同时信息管理机构和部门也应当与其它企业加强联系，以实现信息化培训资源的共享和优化配置。并根据企业规模、培训力量决定在车间、部门聘请兼职教师或外请教师，或者外出委托培训等不同的培训方法和方式。除此以外，还可以充分使用网络教育，在线培训是一个巨大的教育资源，提供智力共享的论坛，可以在线监控培训进度、开展网上考核，形成网上虚拟培训。综合多种培训方式，可以大幅提高企业信息化培训的效率。
三、相关知识
（一）人力资源规划
1、人力资源规划的含义
人力资源规划，是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，是使企业为稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划包括三方面的含义：
（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
（2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
2、人力资源规划的功能
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。组织的动态发展要求人力资源的需求与供给达到平衡，因此需要分析供求差异，并采取适当的手段调整差异。可见，预测供求差异并调整差异是人力资源规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的企业中，人力资源规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。随着企业的逐渐成熟和规模的扩大，员工的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。如果没有人力资源规划，很容易造成成本上升，效益下降的趋势。因此，人力资源规划可以有计划地逐步调整人员的分布状况，将人工成本控制在合理的支付范围内。
（4）人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何决定外聘还是内训？在没有确切信息的情况下，很难客观地作出决策。
（5）有助于调动员工的积极性：在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
3、人力资源规划的具体内容
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。 （4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。 （5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
4、人力资源规划的步骤
第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
（二）人力资源培训与开发
1、培训与开发概述
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。可见，培训开发的目的是通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平, 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。
培训与开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养。要提高组织的应变能力就需要不断地提高人员素质, 使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件。
人力资源开发具有投入最小的经济代价，获取最大的发展效用的优点，人力资源开发的本质要求是让人的优势和能量得到释放，而不是抑制。而过饱和利用的表现经常是一人身兼数职，而工作效果却下降 ，看上去节约了人工成本，实际上影响了工作正常开展，提高了其它支出成本。
总的来说，实施培训与开发的主要目的有：
提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；
增强组织或个人的应变和适应能力；
提高和增强企业员工对组织的认同和归属。
2、人力资源培训与开发的策略
1）变以教育为主为以学习为主，确立培训工作新思维。教育只注意学员吸收了多少知识，至于知识转化为能力，何时转化为能力，只是在工作中培养的事情而非教育的责任。这样致使知识与能力脱节，培训与生产经营脱节。因此新思维指导下的培训和开发需要注重学习，并将“学习型组织”作为工作重点，透过学习来进行企业内部革命，让学习活动渗透整个组织。
2）分析在职培训的投资收益率来选择培训的对象，以提高培训投资回报率。应选择那些文化教育水平较高，相关技能基础较好的员工。通过一系列的教育，培养企业急需的复合性人才。同时扩大员工在职培训（包括特殊培训）中的投资份额，让企业和员工分享企业培训的成果和收益。
3）变传统式教学为开放式培训，让学员真正成为培训主体。在培训的设定上引入国际上流行的能力导向理论，分析出培训对象应达成的能力。在培训内容和形式上进行改革传统式教学，开展开放式教学，使教学内容生动活泼。在教学场地的安排上，注重气氛的渲染。在学习成果的评价上，不单纯以学员的课堂表现、考试成绩为依据，而更注重结业后的跟踪考核，施以效果鉴定。
4）从教育经费的使用到教育投资，加强人力资源开发与培训效果的评估。增强对人力资源管理在企业优势竞争中的战略地位的认识，通过将接受培训后职工生产的经济效益与未接受培训的员工所获得的经济效益进行对比，估算培训的效益。
3、人力资源开发的类型
人力资源开发的类型包括超前开发和同步开发，重点开发和全面开发。超前开发是指针对未来的新业务或是能预见到未来业务的变化而对人力资源结构来作出调整和开发，让整个人力资源配置符合未来发展进程，属于创造性开发；同步开发就是边工作边开发，发觉什么地方有需要调整的，再作出培训或开发，属于补充性开发；全面开发是针对企业所有岗位需求和员工自身特点，进行全员培训和人力资源整合、挖掘和使用，从整体上提高整个人力资源的质量；重点开发就是对企业比较重要的岗位，实施一系列相关培训，并有后续跟进的开发。
4、人力资源的开发途径和方式
1）内部开发：大的企业一般拥有专门的培训部门对员工进行培训，这样的优点是能够节约成本，并且培训有针对性更实用，但是缺点是培训效果受培训师影响比较大。
2）外部开发：外部开发更多是从理论上加以指导，一般邀请大学或专门培训机构实施此项工作。从理论上去指导员工如何“行为”，是导之以行的方法，但培训成本较高。
3）在职培训和脱产培训：重点职位利用在职培训方式可以保证人不离岗。重要的岗位一般采用在职培训，一方面是因为岗位需要员工不断充电，必须接受新的思维和管理方式，另外岗位的不可替代性要求人不能离岗，所以在职培训的补充型培训是比较理想的方式。脱产培训可以让员工更系统学习，有利于全面素质的提高。脱产培训的好处就在于有利于培育新人，特别是针对后备管理人员，采取脱产培训是比较合适的。
4）全员培训和个体培训：长远而言，全员培训对公司的整体发展有着不可估量的贡献。但是，全员培训的成本太高，个体培训针对性强，为企业创造经济效益比较明显。
随着社会的发展，企业人力资源的开发与培训，不再仅是企业发展的手段，而是企业发展的主要动力，是企业发展的目标和内容。人力资源管理者们必须把握企业管理的发展趋势，在“知识经济时代”新的挑战下，将企业人力资源开发与培训的地位提升到关乎企业发展的战略地位。
四、练习思考题
如何对企业信息化现状进行分析？
进行培训预算时需要注意哪些问题？
结合实际谈谈如何进行培训规划，以及需要注意的问题？
如何把握培训的时机？
如何提高培训的效率？
什么是人力资源规划？结合企业实际，谈谈如何进行人力资源规划。
结合实际谈谈人力资源培训和开发的方法以及需要注意的问题。
第二章 信息系统开发
第一节 系统总体规划
一、学习目标
具备确定企业对信息系统的要求的能力，能够主持制定总体方案。
二、技能与方法
开发建设信息系统，实现企业管理的信息化，不可能没有总体规划。在没有总体规划的情况下，各子系统独立实施的结果是：很难组成协调一致的大系统，协调成本过高。系统总体规划的最终目的是勾画出企业信息系统建设的蓝图，高级企业信息管理师在此阶段的主要任务是：
1．确定信息系统的战略目标
信息系统的建设一定是为企业管理服务的，否则花费大量的人力物力开发建设信息系统就失去了意义。因此，信息系统总体规划的第一步，也是最关键的一步，就是根据企业发展战略和信息化战略，研究制定信息系统的战略，将企业战略转化为信息系统的战略。要实现上述转变，并没有一种放之四海皆准的方法，一般应着重考虑以下问题：
（1）各管理层次的需求：一般认为，在任何一个企业内同时存在着三个不同的计划、控制层，即战略计划层、管理控制层、操作控制层。不同层次的管理活动有着不同特点的信息需求，一个信息系统的战略应当表达出企业各个管理层次的需求。
（2）信息的一致性：一个信息系统应该向整个企业提供一致的信息服务。在企业的各部门间，信息在形式上、定义上和时间上存在差异，为了保证信息的一致性，有必要把数据作为一种资源来统一管理。企业的数据资源不应由一个局部的组织来控制，而应由一个中央部门来协调，使数据对企业有全面性的价值，为企业各单位共享。总体规划的主要任务之一就是制定数据的一致性定义、技术实现方法，以及数据的使用规程和安全保障策略。
（3）组织机构和管理体制的变化：信息系统应具有较强的适应性，应尽可能地适应组织机构和管理体制的改变。在一个发展的企业中，信息系统决不应削弱管理部门的应变能力，应当有能力在企业长期的组织机构和管理体制变化中发展自己，而不受到大的冲击。
2．主持制定信息系统的总体方案
此阶段应明确以下原则：
（1）一把手原则：企业信息系统建设是一个复杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力，涉及企业生产经营领域各部门的人员、机构、制度和技术的重组，企业文化也要适应信息化的变革。所以企业开发建设信息系统具有一定的风险，企业领导必须亲自抓项目的实施和运行。企业主要领导首先要创造一种环境气氛，让企业人员认识到信息系统建设的重要性，让信息化成为全体人员的自觉意识，并把信息化作为日常工作来抓；其次，在信息化的规划、设计和组织实施过程中，要起到主要作用，保证具体政策的落实；第三，要推进新的管理方法，对企业原有的业务流程和管理体制进行优化改革，使组织机构更趋合理化、高效化；最后，要对企业变革承担责任。
（2）适度规划原则：信息系统的规模要符合企业实际情况。企业的实际情况包括企业现有的软硬件设备、业务处理状况以及经营管理体制等。信息系统的规模并不是越大越好，要适当考虑系统的技术前瞻性，进而选择成熟先进的技术，但要符合企业的经济实力和实际需要。
（3）统一规划原则：是指从企业的生产经营战略目标出发，综合分析企业的生产能力、技术水平、产品结构、科研实力、管理方法、人员结构、人员素质、产品市场竞争力，以及影响企业发展的“瓶颈”等与企业经营相关的各个方面，经过认真的分析论证，规划出企业信息系统的总体方案，并在此基础上，按“效益驱动、有限目标、突出重点，以点带面”的原则，制定分期分阶段实施计划。
3．总体方案的可行性分析
总体方案制定后，要对其进行可行性分析，论证开发新系统的必要性和可实现性、技术上的合理性、经济上的可行性等，对新系统要达到的功能目标、业务范围、系统配置、开发计划、资金投入、人员要求等提出建议。可行性分析还应包括环境可行性、效益可行性等。最终提出可行性报告，供项目审核部门讨论批准。
可行性论证一般采用论证会的形式进行，参与的人员主要包括：（1）企业各部门的领导和主要业务人员；（2）信息系统建设专家；（3）计算机软硬件专业人员；（4）企业管理方面的专家学者等。
三、相关知识
1．企业信息和企业信息管理
企业之间的竞争在很大的程度上是一种信息竞争。企业不仅要适应市场而且还要创造市场。因此，企业要通过信息管理掌握企业内外部各种信息，比如需求、供给、价格、市场环境、政府政策、竞争对手等等多种信息，在激烈的竞争特别是全球性竞争中正确地作出快捷、灵活的反应。
企业信息，是指企业所收集到的经过加工、整理、用于生产、经营和管理方面的各种经济信息，是企业生产经营中可以利用且反作用于生产经营活动的信息。企业信息具有客观真实性、时效性、共享性、可传递性和系统性等特点，业已成为市场经济条件下企业生存和发展的重要因素。
企业信息管理，是对企业的信息进行收集、加工、存储、检索、利用的工作，主要研究企业信息的来源和使用，研究信息的保管方法和管理手段，以提高信息的使用效率，并为信息增值作好准备。
（1）高层决策需要信息管理
市场经济条件下，企业要生存、要发展，必须要适应不断变化的市场，主动地为自身生存进行谋划，为自己的长远发展制定战略规划。而市场经济的特点是竞争，竞争将迫使企业在产品、质量、价格、品牌、技术以及市场营销等方面奋力拼搏，以免被竞争对手淘汰。在这种情况下，企业如果没有良好的信息管理机制，就不可能制订出正确的经营战略，从而也就会象茫茫大海中的一叶孤舟，没有航线，被大海吞没。
在企业管理已由一般的经营管理发展到战略管理，而战略管理又从企业形象识别（Corporate Identity）战略发展到顾客满意（Customer satisfaction）战略的今天，企业的信息管理必须适应顾客消费观念的变化，了解顾客是谁和在哪里、顾客的需求及其对服务的满意程度，以及变化着的竞争者情况。只有这样，才能真正提高企业的竞争力，并给企业带来巨大的无形资产。
（2）内部管理控制需要信息管理
企业除了利用足够的信息进行宏观决策外，还需加强企业内部管理控制，而企业控制又是以企业信息为基础，通过企业信息的传递与处理，实现信息与能量、物质的巧妙结合，发挥含有信息的少量物质和能量就可以指挥和调节巨大的物质运动和能量转换的作用。
企业控制的任务在于保持、维护和改进企业生产经营职能活动的合理规范，使企业经济系统控制在合理规定的限度内正常运行，以实现最大的经济效益，达到企业经营决策目标。但由于企业内、外部充满种种不确定因素，企业发展过程中可能偏离正常轨道，产生各种偏差。企业控制正是要控制各种干扰因素，保证企业按正常轨道发展。因此，控制部门只有借助信息部门通过各种渠道的收集、加工、传递来反映企业经济活动变化和特征的信息，对此进行分析、评价，与企业决策规划方案对照比较，查出偏差产生的原因，及时纠正。
此外，企业信息直接操纵指挥着企业各项经济活动，整个经济系统和各个子系统的发展方向，都是按照控制机构发出的信息，规定运行方向、时间、具体任务和各项指标，朝着既定的目标前进。因此，加强企业信息管理，能够保证企业生产经营活动的各个指标参数都保持在预定的轨道或接近于这种轨道。
2．企业信息化的主要范围
如何更好地促进当前的企业信息化建设，最首要的一点就是要搞清楚，本企业搞信息化的范围究竟是什么。清华大学经济管理学院侯炳辉教授认为，企业信息化是一个很广泛的概念，总的说来就是广泛利用信息技术，使企业在生产、管理等方面实现信息化。
本节将从企业管理的几个主要领域分析信息化究竟能给传统的生产、销售、财务管理等带来何种革新，企业在制定信息系统战略上应该从哪些方面着手考虑。
（1）营销管理
传统的营销方式是建立在庞大的物理销售网、遍布各地的销售代表和铺天盖地的广告攻势的基础之上的。而随着网络技术的发展，尤其是Internet的出现，将改变习惯的营销方式，人们将发现，在计算机网络商场中彼此间更容易接触，营销成本会更低廉，消费者也将会更满意。
网络营销并非是要取代传统的营销，而是迎合信息科技的发展，创新与重组营销方式。传统的营销组合由4P组成，即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotiom）和地点(Place)。在互联网络的冲击下，传统的营销组合也在产品/服务、价格、促销、渠道等方面有了新的内容。在线促销除了可以为公司做广告外，同时也是发掘潜在顾客的最佳通道。而线上交易的产生对于企业现有渠道结构将是一大挑战，互联网络直通消费者，将商品直接展示在顾客面前，回答顾客疑问，并接受顾客订单。这种直接互动与超越时空的电子购物无疑是营销渠道的革命。
目前，许多企业着手建立客户关系管理系统（CRM）、竞争者分析系统和产品（商务）报价系统，以加强营销管理的现代水平。
（2）生产管理
生产管理者的主要任务首先是建立一个生产系统，其次要运行管理好这个系统，前者是长远性决策的问题，后者是日常工作的主要内容。一个生产系统的结构化要素和非结构化要素可以归结为五类，即生产过程、生产能力、生产库存、生产质量和生产人员，即通常所说的生产中的PCIQW。生产管理者的任务就是要进行这五大要素的决策。信息技术的发展和应用，为生产管理信息化提供了基础条件，精益生产、敏捷制造、准时制生产、并行工程等先进制造技术的提出和应用，MRP/ERP系统的大规模建设，对传统生产管理产生了极大的影响。生产管理者必须以全新的眼光审视生产和运作过程，积极推动生产管理的信息化。
（3）人力资源管理
人力资源在企业生产经营活动中处于极其重要的地位，如何更好地管理这一资源，充分发挥它在现代企业中的作用，已是一个不容忽视的问题。从这种意义上讲，在完善人力资源开发及管理制度的同时，充分利用信息技术开发建设人力资源管理信息系统是非常必要的。
现代信息技术使得企业对于人力资源的开发、录用、培训、奖励、绩效管理、知识管理等都变得更容易，而且费用也大大降低。人力资源信息系统是一种管理工具，是企业信息化的重要方面，所有的工作都是以人为本，信息化建设也不能脱开这一重要环节。
（4）财务管理
稳健的财务是经营的第一保证，财务状况和理财能力是财务管理的主要对象。财务状况反映了企业的资产、损益等情况，也表现了企业的获利和支付能力，反映财务状况的系列指标直接给高层决策提供最及时可靠的支持。理财体现企业筹措资金和运营资金的能力，所以应根据企业的整体运作和长远规划来运用资金、加强预算管理、致力于降低成本和减少不必要支出，并以财务为基础，加强资本运营能力。
现代化信息技术将使财务管理变得越来越轻松，财务管理人员将从繁琐的财务数据处理等事务性工作中解脱出来，用更多的时间参与企业的生产经营管理活动，而高层领导能更方便、及时准确地获取财务信息，从而作出正确的决策。
（5）决策支持
决策活动是企业管理的主要活动，当企业面临问题时，通过决策活动找出解决问题的可行方案。决策活动通常是为考虑未来某个方案而进行的，所以是未来导向，从方案的结果来看，这种活动可以分为确定性决策、风险性决策、不确定性决策三种，从决策能否预先设计的角度看，决策活动又可分结构化决策和非结构化决策。
信息化的发展使企业将有越来越多的结构化决策（程序化）纳入计算机系统，管理人员将有更多的时间用于无法程序化的非结构化决策上。统计分析表明，企业中结构化与非结构化决策的比例大约是8：2，大量的人力物力消耗在结构化决策上。采用计算机信息技术一方面可以将分散数据集中存储，促进重要决策的集中化管理，提高决策速度和质量，另一方面也可以将结构化决策程序化，从而减轻管理人员的事务性工作，使得他们有更多的时间和精力去从事更高层的管理活动。
随着信息处理条件的改善，决策者可以亲自对决策加以控制，减少中间环节，使决策信息的采集过程更加扁平化，最终促进管理层次和部门的精简。
信息化建设对企业传统管理活动的影响是全方位的，限于篇幅，不再赘述。
3．企业信息化应采取的措施
现在，信息在企业的经济管理中作用日益显著。加强企业信息管理，是企业生存、发展的要求，是时代发展的要求，也是信息时代企业发展的成功之路。但是搞好企业信息化工作，不仅仅是买电脑、购设备、建系统、筑网络的问题，更重要的是开发建设企业的信息系统或信息服务网络，并对企业的传统的管理过程进行重组。因此，在国家信息化进程中，企业应当认清自身所处的地位和面临的任务，采取相应的对策，积极主动地推进信息化建设。
所有成功的现代企业都具备一些共同的特点：完善的管理、相应的投资能力、通畅的购销渠道，以及不断更新的产品、技术和良好的用户服务等。所有这一切都依赖于正确而有效的决策，而决策的基础就是完备的信息。由于市场化使竞争日趋激烈，信息化又使时间和空间大幅度浓缩，企业在信息资源和信息技术方面竞争的结果，在很大程度上将决定企业的生存和发展。因此一个企业必须采取各种措施，开发信息系统，实现企业全面信息化。
（1）掌握信息知识
信息资源与一般的物质资源的区别，正如科学技术是生产力又与传统的生产力有着显著不同一样。一般资源可以转化为新的物质，而信息可以转化为新的能力，成为生产力发展的倍增器，但信息只有在决策形成付诸行动并取得相应效果时才体现其价值。所以掌握信息知识十分重要。
随着信息化进程的推进，人类对信息的认识也越来越深刻。正如信息技术日新月异迅速发展一样，关于信息的知识也在爆炸式增长并不断更新。信息、信息产业、信息化、信息经济、信息产业化、产业信息化 ——围绕信息的新范畴、新概念不断出现，仅关于信息的定义就已有50多种。这显示出人们对信息的认识不断加深，也表明人们对信息的认识也还有待于深入。但不管怎样，对信息认识越深刻，对信息知识掌握得越多，越有助于对信息的正确有效的利用，正是从这个意义上讲，现代企业管理人员应注重对信息知识的学习。
（2）开发信息源
完备的信息是正确决策的基础，信息的获得则有赖于对信息源的开发利用。对一个企业来说，其信息源大致可分为两大类：内部信息源和外部信息源。内部信息源主要来自于企业各个部门和生产的各个环节，外部信息源则来自于各种渠道。
一般来讲，企业内部信息源的开发利用，内容和目的均比较明确，比如企业规章制度、财务管理、人事管理、产品及库存管理、技术创新、职工意见反馈等，关键在于系统化、规范化、程序化。对于内部信息源，企业是由自己进行开发，但技术支持可以求助于外部。
相对于内部信息源而言，外部信息源的开发利用要复杂得多，取舍也难。从企业发展需要来看，政策信息、行业信息、市场信息、竞争对手信息、客户信息等等，所有与企业经营活动直接和间接有关的信息都是企业所需要的，这些信息又分别分布在不同的地区、部门、机构，而且其流通（传播）渠道也日趋多样化 ——文件、报表、报纸杂志、广播电视、电话传真、计算机通信、信息网络等。
（3）提高信息使用能力
拥有信息并不代表会用信息，信息如不能用于决策，再珍贵的信息也一文不值。把原始信息提炼成决策信息，再以此做出决策，这中间有一个过程，这个过程也就是考验一个企业信息使用能力大小的过程。
所谓信息使用能力就是指利用信息进行正确决策的能力。一般来讲，信息使用能力取决于以下几个因素：一是信息敏感力，即能对信息进行快速反应的能力；二是信息转化力，即把初始信息转化为决策信息的能力；三是信息决策力，即把决策信息转化成决策并付诸实现的能力。同样一条信息，有人表现出极大兴趣，有人熟视无睹，这表现出的是信息敏感力上的差别；同样一条信息，对其可能产生的影响有不同的判断，并导致不同的倾向性，这是信息转化力上的不同；由同样的信息得出了同样的判断，有的企业决策者采取了行动，有的没有行动或慢了半拍，这就是信息决策力上的差别。
在“信息爆炸”的情况下企业必须对信息进行科学管理，努力实现信息收集制度化、信息内容系统化、信息形式标准化、信息存储档案化、信息传输规范化、信息应用合理化、信息工作有序化。
（4）用信息技术武装企业
信息时代，信息技术可以作用于企业行为的任何一个方面，这正是企业所面临的机遇和挑战所在。信息收集技术、信息处理技术、信息存储技术、信息传递技术、信息分析技术、信息使用技术以及交互式、智能化的网络技术发展，将赋予企业生存与发展以崭新的内涵。企业重大决策的形成、财务及人事的管理、新产品的研制、市场的开发、售后服务等等，都可以借助于信息技术而轻易地实现。强化信息意识、增加信息知识、开发信息源、提高信息利用能力等，也都与信息技术的应用息息相关。在一定意义上可以说，用信息技术武装企业，是现代企业获得竞争优势并不断发展的必要条件。我国企业在国际市场竞争中往往处于劣势，造成这种劣势的原因很多，但信息技术应用水平的落后是其中的重要原因之一。
（5）建立信息系统及信息管理机构
首先，加强企业信息管理，要研究对信息进行科学、合理、深入的加工处理流程方式，根据企业实际情况，开发建立信息系统（Management Information system，简称MIS）。既要完成存储、汇总、运算、制表、查询、统计等业务信息管理的基本功能，又要具有定量、定性分析相结合的信息模型，提高信息加工深度，发现信息本质和发展趋势，为企业的管理者服务。
其次，应根据企业实际状况，建立健全信息管理机构。在今后市场信息瞬息万变，竞争日益激烈的环境里，没有健全的信息管理机构，就无法面对和应接与日剧增的大量无序信息，无法把信息资源的效力充分发挥出来。健全的信息管理机构首先要有一个素质良好的主管人员，来管理本企业的信息资源。主管人员要能够知人善用，熟悉各项业务，了解企业的情况。其次要建立工作制度，明确职责范围。再次，要完善机构人员配置。信息管理机构是一个智能性机构，需要计算机专业人员、信息收集加工人员、资料保管员等，还需有大量的外围信息员以组成四通八达的信息网络体系，并与外部信息网络联网，以实现信息资源共享。
4.系统开发应具备的条件
信息系统的开发，必须在具备一定条件的基础上才能着手进行，否则，盲目开发将会浪费大量的人力和物力，系统是难以成功的。一般说来，开发信息系统之前，企业应该具备以下基本条件。
（1）企业高层领导应重视和介入
企业高层领导是否重视，对信息系统开发和使用的成败起着决定性的作用。由于信息系统是一个涉及到整个企业的管理体制、管理方法和人员安排等诸多因素的全局性问题，这一切单靠系统开发人员是无法统一协调和解决的。此外，在系统开发的各个时期和系统投入运行以后，都需要投入相应的人力、资金和物力等资源，这些问题都必须在高层领导的重视下，才能得到顺利解决。
企业高层领导仅仅对信息系统的开发给予一般性的支持是不够的，而应该亲自介入到系统开发过程中，及时解决遇到的问题和困难。做到这一点，就要求企业高层领导对于即将开发的信息系统，从总体规划到基本内容上都有明确的意图和要求。企业高层领导重视和介入的主要意义在于，只有企业最高层领导才有权力和权威在企业宣布建立信息系统的决定以及落实组织机构，动员全企业支持系统开发。信息系统建设过程中涉及的到业务流程优化等工作，也只有企业高层领导的深度介入才能完成。
（2）企业业务人员要有积极性
建立信息系统时，业务人员的积极性是不容忽视的因素，在系统开发过程中，需要由他们积极配合并提供有关数据。在系统建成投入使用后，他们是系统的直接操作者，系统运行效果的好坏，很大程度上取决于他们的使用和配合。
（3）企业要有一定的科学管理基础
在企业中，没有科学管理的基础，就无法建成有效的计算机信息系统，计算机能将大批数据高速、准确地进行各种加工处理，产生对企业管理有用的信息，但是它的前提是输入的数据准确、完整，否则便成了“假数真算”，根本不可能得到具有指导意义的信息。
（4）要有一定的投资保证
信息系统的建立是一项资金耗费较大的工程项目，计算机设备、信息系统的软件、机房设备等都需要投入不少资金。在国内来说，设备的投资通常占了主要部分，其投资额也随着设备档次和规模的增长而增加。在某种意义上来看，信息系统的规模较大程度地取决于企业的投资额，当然，系统的规模也必须根据实际需求而定，并非越大越好。
在信息系统投入使用以后，系统的维护工作将是一项长期而重要的任务，因而系统的维护费用也要占总投资中的重要部分，这一点必须预先加以考虑。
信息系统的投资通常可在统一规划的基础上分期进行，在开发过程和运行期间不断投入，也即在逐渐取得阶段成果的基础上，才得到更多的补充资源。
四、注意事项
当认识到了企业信息化的必要性时，切不可盲目进入开发过程，一定要做到以下两点：第一、认真分析企业目前是否已具备了系统开发的条件，把握信息系统开发的最佳时机；第二、研究制定信息系统开发总体方案，并进行充分论证。
五、练习思考题
1.信息技术在哪些方面影响企业的管理活动？
2.信息系统开发前，应从哪些方面分析系统开发的条件是否成熟？
第二节 系统开发的组织管理
一、学习目标
具备合理设置开发组织的能力，能够有效管理开发组织及其成员
二、技能与方法
1．建立项目开发组织
项目组织就是为完成系统开发项目而建立的组织，一般也称做项目班子、项目管理机构、项目组等。项目组织决定了项目实施的成效，它是为一个明确的目标----系统开发----而存在并运行的。
设计项目组织机构时，要避免多头责任和多头报告的结构，要有明确的职责分工，使管理机构既精简又有效，组织机构设计通常应涉及以下内容：第一、责任和报告关系，即下级部门向哪个上级部门负责、汇报并取得指示；第二、业务关系，各种业务的分配及其互配合协调关系；第三、人员配置，包括人数、专业、职称和受教育程度等。
在设计项目组织时，可以考虑遵循以下原则：
（1）整体性原则：系统开发项目是一个开放系统，各子系统之间、子系统内部各单位之间、不同专业间均存在大量的结合部，在设计时应将组织作为一个整体来看待，恰当地处理好各管理层面间的关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备以及信息沟通等问题，使项目组织形成一个有机整体。
(2)统一指挥和分工协作原则：项目组织的权力系统是依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而构成的，指挥链是指挥信息的传输系统。项目组织从最上层负责人到最下层项目管理人员按照角色、任务、职责和权限划分为若干层次，每一成员都有自己的岗位、任务、职责和权限，但任务项目都应作为一个整体来对待，在分工时更要考虑协作关系。
（3）集权与分权相结合的原则：系统开发组织一定是一个集权和分权相结合的组织机构。集权可以快速地传递命令、指示，能统一思想；分权可以让项目成员在极短的时间内独立完成任务，因此，在进行组织设计时，要重点考虑管理层次和管理幅度问题，以此决定集权和分权的程度。
（4）均衡性原则：各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。同时在保证系统开发任务完成的前提下，尽量简化组织结构，人员配备力求一专多能，避免冗余人员的存在。
2．项目管理组的构成
信息系统的开发是在用户和各类开发人员的共同努力下完成的，如何正确处理各类人员之间的关系，使得开发工作能够按时、保质，在经费许可的范围内完成，是项目管理的重要内容。实际上项目管理也是一项系统工程，它要负责协调各类开发人员和各级用户之间的关系，负责做好文档的管理工作，负责控制系统开发进度，负责项目的经费开支和经费控制等，因此需要有一个强有力的项目管理组来承担这些任务。项目管理组的成员可以是专职的，也可以兼职的，但项目管理组的负责人最好应该由专职人员担任。
要想保证信息系统开发工作的顺利开始，首先要建立一个项目管理组这样的机构，项目管理组可以由负责项目管理不同方面的小组组成，由一个被称为项目管理组长或项目经理的人来领导。一般来说可以根据项目经费的多少和系统大小来确定相应的项目管理组，比如项目管理小组可以有过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开发与测试小组、系统集成与测试小组等。
关于项目管理小组的组成及各类人员的职能和分工应根据具体情况而定，没有一个统一的标准，但在实际工作中应特别注意以下两类岗位或职能。
（1）项目组长
项目组长一般也称为项目负责人，他是整个项目的领导者，其任务是保证整个开发项目的顺利进行，负责协调开发人员之间、用户之间、开发人员和用户之间的关系，同时拥有资金的支配权，可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理。项目组长在实施项目领导工作时，要时刻注意所开发的系统是否符合最初制定的目标；在开发工作中是否运用了预先选择的开发方法；哪些人适合做哪些工作等系统总体性的管理工作。总之项目组长应是一个具有系统开发和管理知识的复合型人才，其管理的水平和力度与系统开发的成败密切相关。
由于一个人的精力、时间和能力总是有限的，一般情况下，对于小型项目，项目组长在对项目总体负责的同时，可以直接参与到具体的开发工作中去，比如亲自编写程序、进行系统测试等等；对于一些中型项目，项目组长不应过多地陷入一些琐碎的、具体的事情，而应划分出各个任务的界限，由不同的人去管理，并通过这些人来管理整个项目；对于一些大型项目，则需要建立专门的管理机构辅助项目组长的工作。
（2）系统集成
系统集成是对整个信息系统进行综合的过程，一般需要由专人或专门的小组来完成此项工作。需要注意的是，系统集成的概念绝不只是各个单项技术互联在一起，或认为系统集成只要联网，解决各个子系统或模块的接口就算集成。系统集成的至少应包括以下几个方面，它们相互依赖，不可分割。
运行环境的集成：指不同的硬件设备（工作站、微机、各种外设）、操作系统（UNIX、WINDOWS、OS/2）、数据库（DBMS），以及其他系统软件的集成，或者说就是将各种硬件、软件有机地结合在一起，使它们很“通畅”地工作。
信息的集成：从信息资源管理出发，将整个企业的数据信息进行总体规划与应用分析，统一规范设计，建立统一的数据库系统，使不同部门、不同专业、不同层次的人员在信息资源方面高度共享。信息的集成主要涉及到数据的组织、管理、数据库平台的选择以及数据库互联等相关技术，是系统集成的核心和基础。因此，一个系统建设的成败的确是“三分技术、七分管理、十二分数据”。
人和组织的集成：目前国内关于系统集成的理论和框架很多，但失败的也多，其中一个重要的原因就是忽略了管理、人和组织的集成（或者更准确地说是忽视了企业经营过程重构的问题）。系统集成不单纯是计算机的应用技术，它首先需要企业领导特别是“一把手”从现代管理思想、方法和哲理上亲自组织开发实施，其次必须和企业现有的管理模式和组织机构相适应，只有那些充分体现企业特色的系统集成，才能对企业做出真正的贡献。最后，系统集成需要人的正确协调，尤其需要业务人员和业务管理人员的积极参与和良好协作才能最后成功。因此集成的核心是信息的集成，关键是人和组织的集成，目的是提高生产技术水平和管理水平，增强企业的综合竞争力。
3．人员的组织
系统开发首先要做好人员的组织工作。开发过程所需要的人员有：用户、系统分析员、数据库管理员、系统设计员、硬件网络设计员、程序设计员等。这些人员在系统开发过程中所处的地位和作用是不同的。
系统开发必须在上述各类人员的共同努力下才能完成，因此要做好这些开发人员的组织与协调工作。组织与协调工作可以通过一个项目领导小组来实现。这个领导小组的组长要由企业或组织的高层领导来担任，小组成员由企业或组织中的各项管理专家以及懂得系统开发方法并有组织能力的系统开发专家组成，由这个小组组织各类开发人员从事系统开发工作，并负责协调用户之间、用户与开发人员之间、开发人员之间的各种关系。
4．系统开发项目管理
当用户明确提出需求时，项目就产生了。在具体实施过程中，项目管理一般包含以下几方面的内容，如图所示。
（1）任务划分：任务划分是把整个开发工作定义为一组任务的集合，这组任务又可以进一步划分若干个子任务，进而形成具有层次结构的任务群。进行任务划分的目的是，一方面将整个工作划分成若干个较具体的任务群，有利于将任务责任落实到人，便于分清每个人的职责，有利于责、权、利相结合的监督和管理方式，另一方面这样做有利于资金的分配，保证资金的有效控制。
（2）计划安排：依据划分完毕的任务即可制定出整个开发及项目管理计划，并产生完成任务的计划表。开发计划可以划分为计算机软硬件的配置计划、测试和评估计划、验收保证计划、系统工程管理计划、培训计划、安装计划等等。当这些计划制定出来后，可以画出任务完成计划表，表明任务的开始时间、结束时间，以及任务之间的相互依赖程度，以此作为计划实施监控的基础。
（3）经费管理：经费管理在整个开发项目管理中处于重要的地位。项目经理可以运用经济杠杆来控制整个开发工作。经费的有效运用可以起到事半功倍的效果，反之，也许花了很多钱，开发工作却毫无进展。在项目管理中，赋予任务负责人一定职责的同时，还要赋予他一定的经费支配权，同时要对其进行适当的控制。
（4）审计控制：按照所采用的开发方法，针对每一类开发人员制定出其工作过程中的责任、义务、完成任务的质量标准等，按照计划对每项任务进行审计，分析执行任务计划表和经费的变化情况，确定需要调整、变化的部分，并根据任务完成计划表和审计结果，掌握项目进展情况，及时处理开发过程中出现的问题，及时修正开发工作中出现的偏差，保证系统开发工作的顺利进行。审计控制对于整个系统开发能否在预算的范围内按照任务完成计划表来完成相应的任务起着重要的作用。通过审计与控制，对于系统开发中出现的变化情况，项目经理要及时与用户和主管部门联系，取得他们的理解和支持，及时针对变化情况采取相应的对策。
（5）风险管理：任何一个系统开发项目都存在一定的风险，因此风险管理是项目管理的重要内容。风险管理通常可以划分为风险识别、风险分析、风险缓和、风险跟踪等四个阶段，其主要任务是对潜在的问题采取事先预防的处理方法，以便尽可能的提高系统开发的成功率和开发进程。
（6）质量保证：质量保证（SQA）是项目管理的重要和难点，它一般分为三个阶段，即事前准备、过程监控、事后评审等。事先应制定各种考核标准、规章制度及对质量的总体要求，中间环节应定期对系统质量进行度量、考评、督促，事后应组织用户和专家进行项目评审，以便做出综合系统的评价。
一般质量保证包括：①在总体规划阶段对系统质量提出要求，并在系统分析阶段进行细化和完善，按自顶向下的方法逐步分解为可以度量、可以控制的质量考核单元，从而为系统开发各阶段的质量度量和考评打下基础；②研究并选用系统开发方法和工具；③对系统开发各阶段进行技术评审；④制定并执行系统测试策略和测试计划；⑤按要求形成系统文档并对文档的改变进行控制；⑥保证系统开发过程及相关技术标准的一致性；⑦建立系统质量的度量模型和相应的机制；⑧对各种质量保证进行记录，并形成报告。
三、相关知识
1．系统开发中的人员分类
（1）用户：在信息系统开发中，用户是大批的，他们是信息系统建设的参与者和最终使用者，他们懂得具体的管理需求和信息需求，因此，他们既要负责地提出系统需求，又要及时纠正系统开发中的偏差。在系统运行后，能够熟练地运用新的系统为自身的管理工作服务。在开发中要做好广大用户的培训工作，提高他们的参与意识，提高他们使用新系统的积极性。
（2）项目经理：对项目的全过程负责，落实项目的总体策划，包括确定项目资源分配、经费预算、时间进度策划、质量保证策划等工作。根据项目角色需求组织项目组，包括需求分析、软件设计、软件实现、软件测试、质量监控、配置管理、软件培训、推广安装、维护支持（软件），主机实施、系统软件实施、维护支持（硬件），安全系统设计、安全系统实施；编制项目综合计划和质量保证计划，审批其他计划。组织对项目组成员的培训，控制项目进度。对项目组全体人员进行管理，包括奖罚决定权。项目实施结束后对项目进行总结。
（3）质量经理：主要负责项目实施全过程中的质量管理工作，协助项目经理和制定项目质量保证计划并付诸实施。策划项目的质量保证活动，包括质量方面的培训。负责日常性质量监督与阶段性质量评估，与质量有关的总结与汇报。
（4）配置管理员：确保对产品现有的配置状态提供充分的可视性，确保项目人员在项目任何时刻都能采用正确、准确的信息。配置管理活动的内容主要是对配置项的控制，包括源代码、版本、标示、文档；具体的管理活动包括文件一致性控制、源代码一致性控制、版本控制、标示控制、更改控制。
（5）系统分析员：系统分析员的主要职责是起着用户和系统开发其他人员之间的桥梁和接口作用，是系统开发的核心人物。作为系统分析员首先要负责了解用户的想法和需求，并运用自身所具有的计算机专业知识及正确的开发方法，在头脑中形成一个明确的概念，确立出系统应具有的逻辑功能，然后用适当的工具和方法将其表达出来形成新系统的逻辑方案，这个方案要能够充分满足用户的需求并与用户取得共识，同时又能够使系统设计员、程序员依此予以系统设计与实施。其次要充分代表用户的利益，负责对系统设计员、程序员的工作成果进行评审，检查是否符合逻辑方案中的总体功能要求。第三在系统测试阶段要与用户共同制定测试标准、制定测试计划、准备测试数据，并通过系统的全面测试对系统的性能加以评审，观察是否达到了预期的目标，还应该有哪些改进。
系统分析员必须具有相对广博的知识，既要懂得计算机知识，又要具备管理知识和管理才干。系统分析员在系统开发中担任着重要的角色，其工作的好坏直接影响着系统开发的质量。
系统分析员在总体规划和系统分析阶段，需要大量的人际关系方面的经验，以便与用户一起工作确定需求和把这些需求转变为逻辑方案，成为今后开发的工作准则和依据。在系统设计阶段，主要任务是设计新系统，它所涉及的大多是技术过程和方法，当然在这个阶段也有涉及人际关系问题。在实施、测试、试运行阶段，技术方面强调的是软件的工作经验和为最终转换准备文件和文档。人际关系方面主要包括用户培训以及向用户宣传新系统的优点和潜在的收益。在运行维护阶段，系统分析员在出现未曾想到的问题后再次介入系统中。
总而言之，一个成功的系统分析员必须真正把人的因素同计算机解决问题中用到的方法和规程结合在一起。两种技能对于建立系统分析员与用户、系统分析员与其他开发人员之间长久的良好关系是必不可少的。
（6）硬件网络设计员：负责依据新系统逻辑方案中提出的对硬件网络的基本要求制定硬件网络配置方案，并负责该方案的全部实施工作。
（7）数据库管理员：负责依据系统逻辑方案中提出的数据需求进行数据库设计、定义和存储工作，负责在系统运行中监督和控制数据库的运行以及数据库的维护和改进工作。
（8）系统设计员：负责依据系统逻辑方案以及实现系统的硬件、软件环境进行系统的总体设计、模块设计以及模块之间接口的设计工作。
（9）程序员：负责依据系统逻辑方案进行系统的程序设计，实现方案中的各项功能，负责进行用户的使用培训工作，负责系统的测试和试运行。
（10）系统测试人员：负责从编写测试计划到生成测试分析报告为止的测试任务。对测试结果负责。
2．项目管理中的度量问题
所谓度量(Metrics)就是指尽可能地对系统开发过程中的一些问题进行定量化描述，这是提高项目管理的科学性和有效性的基础。本书主要介绍规模度量、质量度量、复杂性度量等基本概念和原理。需要说明的是，由于信息系统是由系统硬件、操作系统、拟开发的系统程序、用户等构成的一个有机整体，因此严格意义上讲，对规模、质量、复杂性、可靠性等的度量应是针对这个有机整体而言的，但为了简化，上述这种概念主要针对软件而言的。
（1）规模度量
系统的规模是估算开发进度、费用预算、人员组织等一系列工作的基础，一般可用两种方法对系统的规划进行度量。
一种方法是用程序的代码行数（LOC）来表示的直接度量方法。代码行数可以用人工或软件工具直接测量，因此十分自然和直观，简单易行，但主要缺点是：第一、代码行数的估算依赖于程序设计语言的功能和表达能力，因此采用代码估算方法会对设计精巧的系统产生不利的影响；第二、在系统开发初期很难准确估算代码的行数；第三，这种方法只适用于一些过程式程序设计语言，如汇编语言、C语言等，而对于一些非过程式或面向对象的程序设计语言，如C++、VB、PB、Delphi等不太适用。
另一种是称为面向功能的度量方法，这是Albrecht于1979年提出的，它是一种涉及多种因素的间接度量方法，1986年Jones又对这一方法进行了扩展。基本原理是：根据信息系统所包括的基本信息处理功能来估算系统的规模，比如我们拟开发的信息系统包括一个数据输入模块、一个查询模块、一个报表打印模块，根据以往往的经验，我们认为这三类功能模块的复杂程序（用权数表示）分别20%、30%、50%，再根据对当前业务情况的了解，我们按百分制给出这三种功能模块的评分分别为80、90、50，用加权平均的方法得出该系统的规模为65。当然，实际的算法要比这个例子复杂的多。
（2）软件质量度量
1983年ANSI/IEEE729给出了软件质量的定义：软件产品满足规定的和隐含的与需求能力有关的全部特征和特性，包括：软件产品质量满足用户要求的程度；软件各属性的组合程度；用户对软件产品的综合反映程度；软件在使用过程中满足用户要求的程度等多方面的内容。
从上述的定义可能看出，信息系统的质量主要依赖于系统软件的内部特性及其组合。直接测量软件的质量是十分困难的，在某些场合下甚至是不可能的，但在一般情况下，我们可通过对影响软件质量的要素（比如正确性、完整性、可用性、灵活性、可扩充性、容错性、安全性等等）进行度量，并建立实用的软件质量度量体系或模型，来测量出软件的整体质量。其基本原理是：首先按以往的经验给出每一种质量要素的加权系数；其次根据信息系统的具体情况，对每一种质量要素进行评分，最后按加权平均的方法计算出系统质量的最终得分。
（3）软件复杂性度量
软件复杂性的估算是项目管理的重要内容。任何一个有经验的系统开发人员（特别是程序员）都知道，开发规模相同、复杂性不同的系统，所花费的时间和成本会有很大差异。一般从以下6个方面来评价软件的复杂性：①理解程序的难度；②纠错、维护程序的难度；③向他人解释程序的难度；④按指定方法修改程序的难度；⑤根据设计文件编写程序的工作量；⑥执行程序时需要资源的程度。
复杂性反映了软件系统的可理解性、模块性、简洁性等。目前还没有一个比较理想、全面、系统的度量软件复杂性的模型。实际工作中，我们可以按照规模度量、质量度量的基本原理，按照加权、打分的方法，从以上6个方面来定量描述软件的复杂性。
目前有许多软件规模、质量和复杂性的度量模型，但多数模型方法只具有理论意义，而不具有实际应用价值，或者有些只适合某一具体的系统，而不具普遍意义。我们认为在实际应用过程中最简易、可行的就是上面所介绍的“专家打分、加权平均”的方法，本书称之为“打分加权法”：首先针对软件规模、质量和复杂性等分别制定出若干考核指标，并根据考核的力度和以往的经验，给出各个指标的权重系数，同时设计出相应的表格；其次根据考核的需要，由若干个业内专家独立打分；最后对专家的打分结果进行加权平均，得出具体的度量值。
软件质量的度量是系统质量监控的重要保障，采用上述“打分加权法”对软件质量度量时应注意的问题有：第一，应按照时间或开发进度，经常性地进行度量；第二，应自始至终保证考核指标和权重系数的一致性；第三，应尽可能地保证考评专家的稳定性。只有这样才能保证对质量考评的一致性、连贯性和可比性。
四、注意事项
系统开发的组织管理一般围绕项目管理进行。限于篇幅，本书无法对项目管理的知识方法进行全面的讲解，要想系统的学习这方面的知识，读者可阅读项目管理的专门书籍或文章。但是仅仅靠理论学习还是不够的，因为项目管理是一种创新过程，它既是一门技术，更是一门艺术，因此必须加强实践活动，做到理论和实践的结合。
五、练习思考题
1.请思考：如何才能建立一个有效、高效的系统开发组织？
2.系统开发过程需要哪些人参与，怎样才能组织管理好这些人，谈谈你对这一问题的看法，并设计一套激励机制。
3.什么是项目管理中的度量问题？谈谈你所熟悉的度量方法或原则.
第三节 系统开发策略
一、学习目标
理解各种开发方式的优缺点，具备开发方式选择的能力
二、技能与方法
企业由于自身生产规模、技术水平、人员素质和资金条件的限制，在信息系统开发决策时，要选择适合的开发策略。开发策略的主要内容包括：一选择开发方式；二制定开发计划；三提出投资预算。
1．选择开发方式
可选择的开发方式一般可分为两大类，一是购买现成产品；一企业自行开发。具体如下：
（1）购买现成产品
这是中小企业普遍采用的信息系统建设途径。目前很多应用软件在企业信息化过程中发挥重要的作用。购买现成产品的优点是节省了系统开发时间，企业能够很快见效，但缺点主要表现在两方面：一是个性化问题。目前很多商品化软件是建立在通用化基础上的，并没有考虑到某个具体企业的个性化要求；二是系统集成的问题，许多商品化软件主要是针对管理的某个领域，如会计核算、物资管理等，并没有考虑到企业现有或拟开发系统的需求，这给企业各种系统的软硬件集成，特别是数据集成带来了困难。
（2）自行开发
对于生产规模较大，本身技术力量较雄厚的企业，信息系统多采用自行开发方式。这种方式的优点是：第一企业可根据自身的管理特点，开发出具有个性的信息系统；第二用户直接参与系统的开发过程，便于对系统的升级和维护；第三由于对系统的应用和扩充接口的了解，便于与企业其他系统进行集成。这种方式的缺点是：第一难以摆脱长期以来形成的、企业习惯的管理方式的影响，不易于开发高水平的信息系统；第二企业需要自行培养大批系统软硬件专业人员，人员成本较高。
在实践应用中，多数企业采用购买现成产品和自行开发相结合的方式，比较常见的做法是：首先，企业聘请专业咨询机构共同完成信息化总体规划工作；其次在总体规划的指导下，企业针对不同的业务采取不同的开发方式，如购买现有产品、自行开发、委托专门的软件公司或机构进行开发等等。
2．制定开发计划
系统开发计划主要是制定系统开发的工作计划、投资计划、进度计划、资源利用计划。开发计划一般多是根据具体问题、具体情况而定，没有什么统一的模式。在一般情况下，人们常用甘特（Gautt）图等方式来记载和描绘开发计划的时间、进度、投入和工作顺序之间的关系。
三、练习思考题
1.结合具体情况，写一份系统开发方式对比分析报告。
第四节 业务流程重组
一、学习目标
了解信息系统对企业管理的影响，具备提出业务流程优化方案的能力
二、技能与方法
业务流程重组(BPR)关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。由于任何企业都包含三个基本要素：技术、组织和人。所以BPR主要体现为对这三个基本要素的重构，一般的步骤是：
1．业务流程分析
BPR中逻辑主体的存在有两种状态：义务（Obligation）和权利（Authorization）。对业务流程的分析通常可从分析和识别业务流程的逻辑结构入手。
业务流程具有一定的逻辑结构，传统的逻辑结构与应用BPR目标逻辑结构有如下差别：第一、逻辑的主体。传统业务流程中的逻辑主体是企业管理职能的上下级，而新的业务流程中的逻辑主体是义务人（Operator for Obliged）和持权人（Operator for Authorized）；第二、逻辑的联系。传统业务流程中的逻辑主体的联系是纵向一致的传递关系，新的业务流程中的逻辑主体的联系是横向一致的传递关系；第三、逻辑结构的特征。传统管理方法强调对研究开发（R&D）、生产、销售等职能的管理，从逻辑结构角度看是静态的，BPR方法则强调对流程的管理，从逻辑结构角度看是动态的。
BPR方法运用动力学的方法构成一个动态的结构，从而保持企业的业务流程在新环境中的有效性。新业务流程的设计主要面对的是顾客，通过顾客与企业的权利义务关系，将其引入到系统的逻辑主体当中。
2．BPR项目的实施
实施BPR项目一般可分为四个阶段:从顾客的需求出发，了解企业现行流程并分析其存在的缺陷，在上述分析的基础上，根据管理的需要进行流程创新，最后通过流程试运行以检验新流程的合理性和科学性。如图所示
图 BPR项目实施的四个阶段步骤图
在流程识别过程中，一般采用自顶向下分解—自底而上整合的方法进行。在流程分解时，只需考虑企业生存的活动以及活动局部的组合，然后引入顾客需求，找到企业活动与满足顾客需求之间的相关矩阵。
企业流程创新的实质是在符合管理需要（如企业的战略目标、市场目标等）的前提下，构造一个高效的流程。这一过程需要对旧流程的以下几类缺陷进行改造：第一、盲肠型流程：在结构上存在但没有实际输出的流程；第二、要求未满足型流程：流程的输出对顾客要求未能满足或只是部分的满足；第三、重叠型流程：流程中的两个或多个过程在功能上全部或部分相同。
新的业务流程被确定之后，企业应该组织系统的试运行。试运行所要达到的目的是要检验系统在实际运行过程中，能否达到最初的设计目标。该阶段的参与者应该是业务流程的所有参与者，参与从局部试运行到整体试运行的全过程。
三、相关知识
1．信息化对企业管理的影响
企业信息化使得组织结构管理层次减少，变“下级向上级负责”为“上上下下对顾客负责”，并呈现出扁平化趋势。
企业信息化通过建立CAD/CAM/CIMS柔性制造、敏捷生产、实时制造系统，提高产品的设计和制造的速度、满足顾客的个性化需求；通过在运营模式中引入MRPII/ERP降低间接成本、减少库存、加快资金流转速度，同时通过对上下游合作伙伴供应链的管理，使厂商、合作伙伴和顾客三方面的信息沟通变得更加有效；通过网络收集和利用数据库技术分析大量的用户信息，使得企业能够实时了解顾客需求。总之企业信息化以及信息系统的建设都会引起经营管理观念的变革，都是对管理本身的挑战。
（1）信息化对企业管理的挑战
信息化建设要对整个组织进行重新设计并形成全新的信息化体系结构。信息化体系结构是指一个组织为了达到某种目标或执行某种功能而采取的特定信息技术形式。信息体系结构的范畴也涵盖了数据和事务处理采用集中或分布形式配置的问题。尽管计算机系统的基本运作都是由专业技术人员来负责的，但管理人员必须决定如何对硬件、软件以及通讯资源进行分配。
当前管理人员所面临的有关信息体系结构的问题主要有：企业的数据及其处理工作是要分散到各个工作点，还是应该集中到总部？企业应该购买许多独立的个人计算机还是建立内部网络并接入到Internet中？企业应该利用自己的力量建立信息系统，还是采用外包方式？这些问题实际上并没有固定答案，它们均需要管理者将信息化的知识与企业实际相结合。
（2）信息化对体制的挑战
在信息时代，技术革新的速度远远高于人和组织的转变速度。计算机软硬件能力提高的速度如此之快，以至于社会和任何企业都没有足够的能力来实施和应用这些新技术。倘若要保持竞争力，许多企业的现有结构都不可避免地要进行重新设计。它们需要利用信息技术来简化通信和协调工作，消除不必要的工作环节，并且裁撤冗余低效的机构。如果企业仅仅是将它们当前所处理的事务自动化，那么可以说它们还完全没有把握住信息化的本质。企业必须对它们的产品和服务的设计、生产、运输和更新维护的每一个环节都进行重新思考和重新设计。
（3）信息化对人员的挑战
企业信息化首先是人的信息化，有的企业上了信息化的硬件却无信息可“化”，或无能力去“化”，常常无功而返。信息系统建成之后运行维护等管理工作通常是要依靠企业自己的力量，这就要求企业加强对其信息工作人员的储备、对普通工作人员的培训。总之，要成功应用信息系统，企业中人的因素是极其重要的，其中包括领导的理念、管理层的接受程度和合作态度、操作者的业务素质等等。相对于投入的资金来说，人的因素更为重要。
（4）信息化对观念的冲击
企业信息化一个重要的决定因素在于企业的领导层、决策层，领导者的意识也要向信息化发展，充分认识到信息化的重要性。企业信息化的动力不能是来自外界的，而应是来自内在的需求。从根本上讲，企业信息化也是人的思维、意识的信息化，因为在管理上完全是人在操作。在信息化的管理中，要正确地运用先进的管理思想，从容应对信息化对观念的冲击。在这种冲击面前表现的不是犹疑与后退，而是提高认识，较快地完成转变，做一个新思想的先行者。
2．BPR的含义与原则
BPR是个复杂的系统工程，每个企业的BPR过程都是不同的。从本质上说，BPR的思想的核心是系统思想，强调突出联系、运动和发展的观念，是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。
（1）BPR的含义
BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。①根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的；②彻底性意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；③戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
（2）BPR的原则
根据裴金林的观点BPR过程中应遵循如下原则：
①组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。这些流程有时显得笨拙而缓慢了，并且往往使多种成本增加。通过信息系统，可以在保持传统流程优势下完成流程优化。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
②将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
③将各地分散的资源视为一体。
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
④将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。
⑤使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
⑥从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
四、注意事项
业务流程重组涉及到企业的方方面面，需要考虑的问题很多，但一般应重点关注如下问题：
BPR不可能彻底消除一切问题；
是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。试图通过BPR一次性解决企业所有问题也是不可能的。BPR是一个对企业管理进行持续改进的过程。
3．BPR不等于信息技术：-BPR与信息系统集成密切相关，信息技术有助于企业实行扁平化的组织结构。没有信息系统，要将决策点定位于业务流程执行的地方是很难的；没有信息共享机制，要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程是做不到的；没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的。但是BPR不等同于信息技术，它实质上是一种企业管理变革。
4．BPR不等于大规模裁减员工：一方面BPR是为了优化业务流程和组织机构，是为了提高工作效率，通过过程创新、员工之间协调工作和敏捷化的组织机构，实现企业的高效运作，BPR的初衷并不是裁减员工。另一方面企业存在员工冗余现象是由多种原因造成的，减员增效涉及到社会经济政治生活的各个方面，不可能通过BPR一次性地解决。很多企业BPR失败的原因就在于没有合理解决“人”的问题。
5、本节只简单介绍了业务流程重组（BPR）基本内容，详细的理论和方法请学习中国企业信息管理师培训网站（）的经典课程《业务流程重组BPR》。
五、练习思考题
1．信息化对企业的影响主要表现在哪些方面，结合实际工作，谈谈你的体会。
2．BPR的含义是什么？在工作中应注意哪些问题，哪些原则，结合实际工作，谈谈你对上述问题的看法？
第五节 系统开发
一、学习目标
掌握系统分析、系统设计和系统实施的方法，具备主持上述工作的能力。
二、技能与方法
总体规划完成后，系统开发工作依次进入业务流程调查、系统分析、系统设计和系统实施阶段。
1．系统分析与设计
在信息系统开发实践中，经过成功和失败的教训，使人们认识到，为了使开发出来的新系统能满足实际需要，在着手编程之前，必须要有一定的时间用来认真考虑以下问题：
系统所要求解决的问题是什么？
为了解决该问题，系统应干些什么？
系统应该怎么去干？
在总体规划阶段，我们进行了初步调查和可行性分析，建立了新系统的目标，已经回答了上面的第一个问题。而第二、三个问题的解决，正是系统分析和系统设计阶段的任务。
（1）系统分析
系统分析阶段的主要任务是开发人员同用户一起，通过对当前系统的详细调查和分析充分地理解新系统目标，即用户的需求，并将它明确地表达成书面资料――系统说明书。
系统说明书是系统分析阶段的最后结果，它通过图表和文字说明描述了新系统的逻辑模型。逻辑模型只告诉人们新系统要“干什么”，而暂不考虑系统将来实现的问题。
所谓用户需求，是指新系统必须满足的所有性能和限制，通常包括功能要求、性能要求、可靠性要求、安全保密要求、开发费用、开发周期，以及可使用的资源等方面的限制。事实上，用户需求是新系统目标的具体化，而系统的逻辑模型则是用户需求的明确、详细表示。
系统分析阶段所提供的系统说明书主要有以下三个作用：①描述了新系统的逻辑模型，作为开发人员进行系统设计和实施的基础。②作为用户和开发人员之间的协议或合同，为双方的交流和监督提供基础。③作为新系统验收和评价的依据。
因此，系统说明书是系统开发过程中的一份重要文档，必须要求该文档完整、一致、精确且简明易懂，易于维护。
（2）系统设计
在系统分析阶段，我们获得了新系统的系统分析说明书。系统设计阶段的任务是将系统分析说明书转换成具体的计算机实现方案――系统设计说明书。
系统设计阶段通常分成两步，一是总体设计，一是详细设计。
在总体设计时，要划分系统的子系统或模块，确定模块结构，并画出模块结构图。详细设计过程则是确定每个模块内部的详细执行过程。总体设计与详细设计是一个交错进行的过程，二者结合起来，主要包括如下内容：划分子系统和模块、代码设计、输出设计、输入设计、处理过程设计、数据存储设计和编写系统设计说明书等。
系统设计说明书是系统设计的阶段成果，也是系统实施阶段的指导性文件。它由模块结构图和说明书两部分组成，系统模块结构图表达了系统由哪些模块组成和模块间的调用关系，各个模块的结构图及其说明则表达了每个模块的输入、输出以及处理功能的详细实现方案，这些说明通常用各种图表工具和文字进行描述。
系统设计说明书详细描述了新系统的计算机实现方案，即新系统的物理模型，解决了新系统“怎么干”的问题。因此，系统设计阶段的工作是将新系统的逻辑模型转换成物理模型。
此外，在总体设计过程中，我们还需要根据系统模块划分的结果并结合其他有关因素，选择合适的计算机设备，确定具体的配置方案。
2．系统实施与评价
在系统分析、系统设计阶段，我们已经相继解决了新系统“应该干些什么”和“应该怎么干”的问题，下一步的工作就是实际去干，即进入系统实施阶段了。该阶段的工作主要包括程序设计、调试和新旧系统的转换。
系统转换成功，意味着整体开发过程的结束。接着的任务是新系统的正常使用和维护，并在适当的时候对系统进行评价，以上构成了信息系统开发生命周期中的最后，也是最重要的一个阶段――运行、维护阶段。对高级企业信息管理师，要求能够组织系统转换，能够进行预算控制，能够进行实施效果评价。
（1）系统实施
系统实施阶段是整体开发过程中所花时间最多的一个阶段，在这个阶段主要进行以下工作：
①计算机系统的安装和调试：为了保证程序设计和调试工作的顺利进行，硬、软件人员首先应进行计算机设备的安装和调试，并且对有关的系统软件如数据库软件调试环境等，也应该做好安装和调试。
②程序设计：根据系统设计阶段所提供的系统说明书，进行新系统的程序设计，即按照说明书的详细要求，为每个模块编写程序。
编程过程中，应该按照结构化程序设计或面向对象的思想原则，使得编写出的程序逻辑上正确且又易于阅读和理解，良好的编程风格能直接提高程序的质量，并减轻系统升级和维护工作。
③调试：系统的调试大致分为三步进行：
第一步是模块调试，即程序调试，通常可在程序设计过程中由程序员自己进行。
第二步是分调，也称子系统调试，是把子系统中各个程序或者几个密切相关的程序放在一起调试。这一步调试主要是调试各模块之间的接口，看接口是否匹配，通信规则是否合理。
第三步是总调，也称系统调试，主要目的是检测系统运行功能是否达到系统目标的要求以及系统的可靠性是否符合要求等。总调时一般应在新系统今后所用的计算机上进行，参加调试的人员除了全体开发人员外，还应邀请用户的有关人员，以便及时听取他们的反馈意见。
调试的策略可以有多种，其中较适合于信息系统调试的策略是自下而上的渐增式。调试用例的设计直接影响到工作的效率和质量，应当充分注意，最好能请用户协助设计。最后，必须指出调试只能发现并解决程序或系统中的问题，但不能证明程序绝对正确。因此，一方面我们应该精心调试，尽量多地找出和修改错误。另一方面，在新系统正式运行以后，肯定还会发现错误，这是毫不奇怪的，对这些错误的修改正是系统维护阶段的一部分工作。
④系统测试与试运行：系统测试也称确认测试。它的任务是利用符合实际情况的测试数据，验证和确认信息系统是否满足系统说明文件的全部功能及性能要求。测试数据是系统测试的关键，应符合实际情况并尽可能完善，还应覆盖极端条件。在系统测试和试运行前需制订计划，并对实际使用该系统的人员进行培训。系统测试完成后即可进行系统的试运行。在此期间，计算机处理和人工处理并存，试运行时间的长短根据系统的规模和复杂程度决定。对于测试和试运行所得到的结果，应进行仔细的核对。
⑤文档编写：在系统调试完成后，就应该着手编写出有关的文档，例如，操作说明、维护手册、源程序清单等等。其中操作说明应该以通俗而准确的语言给出使用本系统的每一具体操作步骤，以便用户能理解和掌握。
⑥人员培训：为了使新系统能够正常运行并获得应有的效益，对用户进行培训是一个不容忽视的重要工作。除了对系统操作员进行认真的培训外，还应对用户各部门的主要管理人员及新系统有关的业务人员进行适当培训，此外，因为新系统最终是要靠用户自己来管理和使用的，所以要对系统维护人员进行培训。
⑦系统转换：系统转换是指以新系统代替当前系统的过程，通常有三种方式：
第一是直接转换，在当前系统停止运行的某一时刻，新系统立即开始运行。
第二是并行转换，新、旧系统并行运行一段时间，然后旧系统停止运行。
第三是分段转换，新系统分段、分期地逐步代替旧系统。
上述各种方法各有利弊，在实际工作中可根据具体情况灵活选用。
系统转换过程中一项艰巨的任务就是把大批原始数据输入计算机，即通常所说的系统初始化工作。如果数据量和输入所用工作量较大，应制订详细的系统转换计划。
（2）系统运行、维护
系统转换完成以后，即可投入正常运行。由于信息系统是一个复杂的人机系统，在运行过程中偶尔出现个别错误是难免的，这就需要改正。此外，由于系统外部环境以及用户对系统功能、性能的需要的提高，都需要对系统进行修改和完善。系统维护就是在系统运行过程中，为了改正错误或满足新的需要而修改系统的活动。系统维护的工作不仅量大而且很复杂，其工作量占系统的整个生命周期的67％左右。
系统维护包括以下四方面内容：
程序的维护。
数据的维护，即数据库的不定期的维护。
代码的维护。
设备的维护。
在进行上述各项内容维护的同时，必须对相应的文档进行修改，以保持其一致性。
信息系统的运行质量在很大程度上取决于维护的质量，因此，必须克服那种重开发，轻维护的思想，认真搞好系统的维护工作。具体的方式如下：
① 制定维护计划
根据合同规定，确定维护期和维护对象。特别注意维护过程中对用户数据的保护/恢复。维护计划中对维护过程中对用户数据的保护/恢复保证措施、对保护/恢复过程的记录方式要做出明确的规定。根据安装初始状态标识确定版本号，版本日期。制定维护申请、问题解决以及验收等过程的规定和记录的书写要求、提交规则。对维护的组织进行描述。描述维护过程中使用的工具软件，确认方式等。
② 维护活动类别及相应处理流程
应通过培训或其它方式使用户方有关人员周知维护活动的分类方式及相应处理流程，以保证问题能够通过正确的渠道传递并尽快得到解决。
③ 维护实施
维护人员对所有问题进行汇总，依据修改的需求，分析、确定修改的类型。
维护人员应对维护工作进行总结，形成维护报告。
问题处理完成后，用户代表和维护人员根据验收条款，共同对问题处理结果进行验收，并在维护报告中签字确认问题处理的结果。
对于功能扩充和性能改进等属改变性质的维护工作，必须严格按合同规定执行，或另外形成合同补充协议条款。
④ 维护记录和报告
问题的报告、处理要按照问题报告单的格式及所要求的流程处理。
保存更改的记录。
将所有软件问题填入软件问题汇总表，软件问题汇总表作为项目组内部的解决问题记录的一个清单，便于统计。
维护记录和报告的提交规则在维护计划中事先规定。
在项目验收时，可以编写总的维护报告。总的维护报告应比本指导书所附维护报告多一项结论；该项的内容应该是说明维护的效果是否已达到合同要求。
（3）软件系统评价与鉴定
在总体规划阶段我们曾对新系统的可行性进行分析和评价，在系统投入正式运行以后，为了了解新系统是否达到了预期的目标和要求，就需要对系统运行后的实际效果进行评价。
通常可以从以下三个方面对系统进行评价：
① 系统的功能和性能。如功能的完整性，可靠性，可维护性，适应性，方便和灵活性，安全保密性等等。
② 系统的经济效果。分成直接效果和间接效果。直接效果包括一次性投资、运行费用、年生产费用节约额、机时成本等。间接效果的评价比较复杂，通常可从对用户单位管理的效率提高、管理水平的改善、管理人员劳动强度的减轻等方面加以考虑。
③ 其他方面的评价。如文档是否齐全、清晰、程序量的大小、开发周期的长短等等。
通过对新系统的评价，对用户来说，可以了解系统的质量，检查系统是否符合预期的目标和要求。对于开发人员来说，则可以总结开发工作的经验、教训，这对今后的开发是十分有益的。
系统交付给用户使用以后，通常需要对系统进行鉴定，事实上，它是一种更正式的系统评价工作。
系统鉴定可以在系统转换结束时进行，若时间允许的话，最好能在系统稳定运行一段时间后（如半年）再进行，以便有较多时间对系统的运行情况和效果进行观察。鉴定要在同行专家组成的委员会主持下进行，先由部分专家组成系统测试组对系统进行测试，向鉴定会提供测试结果的报告。在鉴定会上，系统开发组应提交有关文档，文档中一般应包括以下内容：
·系统概况
·系统开发过程报告（研制报告）
·系统性能分析报告（技术报告）
·操作、维护手册和源程序等等
·用户评价报告（用户报告）
鉴定中的专家评论要有详细记载，鉴定会要有书面结论，由鉴定委员会负责人签字。
（4）信息系统的预算控制
预算控制是保证信息系统建设按战略规划要求顺利进行的重要保障。预算管理对信息系统建设具有重要意义，突出表现为：
1．预算是信息系统建设各部门奋斗目标。通过预算使建设过程集中，围绕明确的目标制定方案和措施、安排建设活动，保证系统目标的实现。
2．预算是统一系统建设步调的重要工具。
3．预算是控制系统建设的手段。
4．预算是考核工作质量的依据。
信息系统预算控制主要的步骤有：1、信息系统建设的预算编制，以企业的信息化战略为基础、以公司目标为依据，规划信息化建设的各项内容，并根据企业内外环境和技术、资金、人员条件，制定目标预算。2、预算执行和控制，在建设过程中严格按照预算目标和财务制度执行预算，并根据执行情况作出及时的调整和控制；3、预算评价。全面预算在完成了目标设定并进行了有效分解之后，紧接着的问题就是如何进行评估和奖惩。严格评估不仅是为了将预算指标与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩、查找问题、分析原因、改进工作，也是为了对各层级的责任人实施公正的奖惩以便奖勤罚懒，调动全员的积极性，激励大家共同努力，确保公司战略目标的最终实现，可以说评价与激励是预算管理的生命所在。
三、相关知识
1．软件危机与系统开发方法的产生
开发信息系统软件的主要工作集中在定义、开发和维护等方面。20世纪60年代以来计算机语言和编译技术的成果为程序设计工作带来了方便，又为计算机的广泛应用开辟了道路。然而，软件开发技术尽管出现了许多新的东西，但和硬件技术的飞速发展相比，它已经明显地落后了。多年来被人们沿用的手工作坊式的软件开发方法一直未被突破，这种传统的方法使许多发现了的问题得不到及时解决。主要表现在软件产品质量低劣（如工作可靠性差、用户难以使用、难以维护等），研制软件成本太高，不能按时交付使用等。这些现象一般称为“软件危机”，极大地影响着软件行业的声誉。
造成“软件危机”的原因是多方面的，从认识方面看，程序设计曾经被当作是一种任人发挥创造精神的技术学科。不少人以为，写出的程序只要能在计算机上得出正确结果，程序如何编写不应受到任何约束。尽管程序很难被别人看懂，但只要含有精心设计的程序技巧，就是高水平的程序。但实践证明，这样的的程序在测试、修改以及维护中会遇到很多困难，甚至会对管理工作带来负面影响。造成“软件危机”的原因是多方面的，有技术上的，但更主要的是管理上的，比如，采用了不适当的开发方法；未能充分理解和正确表达用户的需要；没有或未能认真遵循开发规范；项目管理不力；不重视资料、文档工作等等。
“软件危机”出现于20世纪60年代末期，人们逐渐认识到，传统手工作坊式的软件开发方法已经行不通了，必须寻找新的技术来指导软件（系统）的开发。1968年在北大西洋公约组织的一次学术会议上首次提出了“软件工程”（SoftWare Engineering）这一名称。在关于怎样对待编写程序中GOTO语句的使用问题上展开了激烈的争论，从而产生了结构化程序设计的概念。20世纪70年代中期又提出了系统生命期的概念。20世纪80年代以来，软件工程的思想得到系统的归纳和整理，提出了许多工程化方法。在软件开发环境、软件标准化等方面都取得了显著的成果。多年来，为了摆脱软件危机，把系统开发推进一步，人们认识到出路只有一条，那就是系统的研制工作一定要走工程化的道路。
经过若干年的理论研究和实践检验，目前常用的一些开发方法主要有三大类，即结构化方法、原型法（又称为快速原型法），以及面向对象的方法。这三类方法有着密切的联系，我们认为原型法和面向对象的方法均源于结构化方法，这两类方法均从结构化方法中继承了大量有益的理论和具体方法，其中原型法与结构化方法的联系最为紧密，可以说原型法只是结构化方法的一种特例。在实际工作中，很难说到底用哪种方法更好。事实上一个有经验的系统开发人员往往综合了各种开发方法的优点，并结合实际情况，形成了有自己特色的一整套具体的开发思路或开发方法。
2．系统开发的生命周期
正如一个生物体有从胚胎形成发育成熟、死亡的生长过程一样，信息系统，乃至任何一个系统都有其产生、发展和灭亡的生命历程，这个过程符合自然界中是事物发展的客观规律，被称作系统的生命周期(The System Life Cycle，简称SLC)。
信息系统开发过程中，为了有效地进行系统开发与管理，往往将开发过程划分为几个阶段，即总体规划，系统分析、系统设计、系统实施和运行维护等，其中每个阶段都有明确的任务，并需产生一定规格的文档资料交付给下一个阶段，而下阶段则在上阶段所交付文档的基础上继续进行开发过程。通常称该模型为“瀑布模型”，这是一种较有代表性的系统开发生命期模型（System Development Life Cycle，简称SDLC），如图所示。
3．结构化方法的基本思想
结构化方法是“结构化分析”(Structured Analysis，简称SA)和“结构化设计”(Structured Design,简称SD)的统称。
（1）结构化分析
结构化分析方法是由美国Yourdon公司在20世纪70年代提出的，是一个简单明了，使用很广的方法，适用于分析各种大型信息系统。其基本思想可以概括为一句话：“自顶向下，由粗到细，逐步求精”，也有些学者称为“自顶向下，逐层分解”。
“分解”和“抽象”是结构化方法解决复杂问题的两个基本手段。把大问题分解成若干个小问题，然后再分别解决，这就是“分解”。抓住主要问题，忽略次要问题，集中精力先解决主要问题这就是“抽象”。
“自顶向下，逐步求精”是结构化方法按上述思想解决问题的一种策略。按照这种策略，不论系统的复杂程度和规模有多大，分析工作都可以有条不紊地开展。对于大的系统只需要多分解几层，分析的复杂程度并不会随之增加。这也是结构化分析的特点。
结构化分析方法在描述方式上的特点是将分析结果用图形表示，优点是简明易懂，所表达的意义也比较明确。
一般用结构化分析方法获得的系统说明书由四部分构成：
一套分层的数据流图。用图形描述系统的分解，即系统由哪几部分组成、各部分间有什么联系等。
一本数据词典。说明数据流图中的数据流，以及系统中的每一个数据项。
一组加工（处理）说明。结合数据流图，用文字详细描述系统中的每一个基本加工和和处理。
补充材料。用以辅助进行系统的明确描述。
（2）结构化设计
结构化设计方法是使用最广的一种程序设计方法，由美国IBM公司提出。该方法适合于软件系统的总体设计，具有以下特点：
① 相对独立、功能单一的模块结构
结构化设计的基本思想是将系统设计成由相对独立、单一功能的模块组成的结构。
由于模块之间相对独立，每一模块就可以单独地被理解、编写、测试、排错和修改。从而有效地防止错误在模块之间扩散蔓延，提高了系统的质量（可维护性、可靠性），同时，系统研制工作也大大简化。
② 块内联系大、块间联系小
模块内部联系要大，模块之间联系要小，这是结构化设计衡量“相对独立”性能的标准。事实上，块内联系和块间联系是同一件事的两个方面，系统中各组成成分之间是有联系的。若把联系密切的成分组织在同一模块中，块内联系高了，则块间联系也少了。反之，若把密切相关的一些成分分散在各个模块中，势必造成很高的块间联系。
③ 采用模块结构图的描述方式
结构化设计方法使用的描述方式是模块结构图。模块结构图不仅描述了系统的分层模块结构，清楚地表示了每个模块的功能，而且直观地反映了块内联系和块间联系等特性。
结构化设计可分两步进行。第一步，建立一个满足系统说明书的初始结构图。第二步，对结构图作逐步改进。即在图中找出块间联系和块内联系尚可改进之处，然后对有关部分作适当修改和调整。
4．原型化法
传统的结构化方法过分强调系统开发每一阶段的严谨性，要求在系统设计和实施阶段之前预先严格定义出完整准确的功能需求和规格说明。然而，对于规模较大或结构较复杂的系统，在系统开发前期，用户往往对未来的新系统仅有一个比较模糊的想法。由于专业知识所限，系统开发人员对某些涉及具体领域的功能需求也不太清楚。虽然可以通过详细的系统分析和定义得到一份较好的规格说明书，却很难做到将整个信息系统描述完整，且与实际环境完全相符，很难通过逻辑推断看出新系统的运行效果。因此当新系统建成之后，用户对系统的功能或运行效果往往觉得不满意。同时随着开发工作的进行，用户会产生新的要求或因环境变化希望系统也随之作相应更改，系统开发人员也可能因碰到某些意料之外的问题希望在用户需求中有所权衡。总之，规格说明的难以完善和用户需求的模糊性已成为传统结构化开发方法的重大障碍，原型化方法(Prototyping)正是对上述问题进行变通的一种新的系统开发方法。
在建筑学和机械设计学中，“原型”指的是其结构、大小和功能都与某个物体相类似的模拟该物体的原始模型。在信息系统开发中，用“原型”来形象地表示系统的一个早期可运行版本，它能反映新系统的部分重要功能和特征。原型化方法则是利用原型辅助开发系统的一种新方法。
原型化方法要求在获得一组基本的用户需求后，快速地实现新系统的一个原型，用户、开发者及其它有关人员在试用原型的过程中，加强通信和反馈，通过反复评价和反复修改原型系统，逐步确定各种需求的细节，适应需求的变化，从而最终提高新系统的质量。因此可以认为原型化方法是确定用户需求的策略，它对用户需求的定义采用启发的方式，引导用户在对系统逐渐加深理解的过程中作出响应。
原型化方法虽然是在研究用户需求的过程中产生的，但更主要的是针对传统结构化方法所面临的困难，因而也面向系统开发的其它阶段和整个过程。由于软件项目的特点，运用原型的目的和开发策略的不同，原型化方法可表现为不同的运用方式，一般可分为三类：第一是探索型(Exploratory Prototyping)，主要是针对开发目标模糊、用户和开发人员对项目都缺乏经验的情况，其目的是弄清对目标系统的要求，确定所期望的特性并探讨多种方案的可行性；第二是实验型（Experimental Prototyping），用于大规模开发和实现之前考核、验证方案是否合适，规格说明是否可靠；第三是演化型（Evolutionary Prototyping），其目的不在于改进规格说明和用户需求，而是将系统造得易于变化，在改变原型的过程中将原型演化成最终系统。它将原型化方法的思想贯穿到系统开发全过程，对满足需求的改动较为适合。
5．面向对象的方法
如上所述，传统的结构化方法在实际应用过程中遇到了各种各样的问题，在这种情况下产生了原型化方法。尽管原型化方法也可以作为一种系统开发方法应用于信息系统开发的全过程，但应该看到，原型化方法的产生只是一种权宜之举，实际上，原型法一般只作为确定用户需求的一种策略，用以辅助其它开发方法，而很少作为一种单独的方法使用。为了克服结构化开发方法的不足，一种全新的面向对象的系统开发方法应运而生。
面向对象方法学以“对象”为基石，可形式化表示为：
OO=Object+Classes+Inheritance+Communication with messages
上式表明，面向对象方法学主要包括：①对象(Object)；②类(Class)；③继承(Inheritance)和④消息传递(Communication with messages)四个方面内容。
以上四个方面进一步引申出许多基本概念或机制，但在实际应用中，这些概念或机制并不一定全部用到。通常，若只使用了对象和消息，称这种方法为基于对象的方法(Objcet-Based)，如果进一步用到了类的概念则称为基于类的方法(Class-Based)。
目前，在信息系统的开发过程中，主要使用基于类的方法，这将涉及下列一些基本机制和主要特征：
（1）对象(Object)：是指一些相互关联的实体(Entity)，它是面向对象理论的基石，由对象的标识(ID)、对象中的操作集合(MS)、对象的数据结构(DS)，及对象对外消息接口(MS)等四部分组成，即对象∷＝｛ID,MS,DS,MI｝。由于对象具有“封装”和“能动”两种特性，因此对问题域研究的出发点便是“我希望对象做些什么”或“对象能做什么”而不再是传统的“我能为对象做些什么”或“我如何把数据变成信息”。换言之，对象是数据结构以及作用于此结构上的数据操作的封装体，这个封装体具有自身行动能力。从动态的角度看，常常将对象表示成一台自动机。
（2）类和实例(Class&Instance)：类是对象的抽象描述，它概括了具有共同性质的一组对象的方法和数据，这一点与Typedefine定义的结构类型相似，但类却提供了比Typedefine更强的功能。类的概念不但反映了对象的本质属性，而且提供了实现对象共享机制的理论根据，既可以由对象抽象出类，也可以从众多的子类中抽象出超类，这意味着可将重用代码放在公共区域中，而不再一遍遍地重复表示，减少了建立模型过程中的信息冗余，提高了重用性及建模效率。类是创建对象的蓝图，从这种意义上讲，对象是类的实例，由类到对象的过程称为实例化过程。
（3）消息与方法(Message&Method)：方法使对象具有了处理封装数据的功能，而消息则激活了这种功能并建立了对象间通信的桥梁。消息由消息的标识、接收消息的对象、若干个变元组成。方法一方面描述了对象执行操作的算法，另一方面定义了响应消息的机制。
（4）继承(Inheritance)：继承是自动共享超类中的方法和数据的机制，描述了人类由一般到特殊、自顶向下的演绎能力。它使信息系统的体系结构具有了开放性。对于超类，继承意味着“遗传”，子类可以自动地共享其中的数据和方法；对于子类，继承又意味着“变异”，子类可以放弃超类中的一部分数据和方法，并增加新的方法和数据，或对原有部分进行重载变形。在建模过程中，继承机制提供了层次构模法，即开发一个模型不必从零开始，允许在已有模型类的基础上构建新的模型类，一方面节省了建模的时间，另一方面共享了问题域的知识。
（5）封装(Encapsulation)：是一种信息隐蔽技术。封装机制使对象成为数据与方法的集成体，外部视图显示的只是对象封装界面上的信息。封装向外界提供了一个具有多个“触角”的集成模块，对象间只能通过封装界面上的触角按预定义方式通信，彼此不知内部结构。封装使对象内部模块的改变不会对其它对象产生致命的后果，这在模型体系集成时非常有用。
（6）多态性与重载(Polymorphism & Overloading)：多态性一词源于希腊语，意味着一个名字可以具有多种语义，它提供了一种与人类在解决问题时的思维方式相容的能力。在类继承树中，类的不同层次可以共享一个方法的名字，而又按各自的需要实现这个方法，一个消息可以在发送给父类对象的同时发送给它的子类对象。当对象接收到发送给它的消息时，各自根据需要动态地选择类属中定义的方法。在进行信息系统设计与实施时，不同的程序设计语言实现多态性的机制可能不同，但它们在原理上却是相同的，即都可以预先定义出相同函数的多个特定版本，在运行时再根据接收消息的具体对象所属的类，决定执行哪个版本。重载在功能及使用方法上与多态性有许多相似的方面，但重载是通过静态联接实现的，而多态性则采用动态联接。重载多指下列两情况：①函数重载，指同一作用域内的若干参数特征不同的函数可以使用相同的名字；②运算符重载，指同一个运算符可以施加于不同类型的操作上。重载与多态性增加了信息系统体系的简洁性、灵活性、可读性、重用性及可扩充性，提高了系统开发的效率。
四、注意事项
1．对系统开发生命周期的划分，认识不很一致，例如有的把总体规则阶段归入系统分析阶段，又有的把调试单独作为一个阶段等等，这些划分方式反映了人们对事物的不同认识和不同的侧重点。但其模式和实质基本上是类似的；
2．严格讲，系统开发的每个阶段完成之后都要向下一阶段提交“文档说明”，下一阶段只有在上一阶段完成之后才能进行，因此，为了保证开发质量和效率，我们必须严格把好每一阶段的审核关，尽量使问题在本阶段发现和改正，但这种阶段的划分是人为的，在实际工作中可能的阶段要比图2－3中所列的多或少，应具体问题具体分析；
3．由于人们认识问题总有一个反复的过程，因而从后阶段回到前阶段也是难免的，实际开发过程不大可能完全如图2－3所示的“瀑布”方式进行。
五、练习思考题
1．请简述系统分析、系统设计、系统实施、系统维护、系统评审阶段的主要工作。
2．系统开发是否一定要采用某种开发方法？谈谈你对这一问题的看法，并说明原因。
3．简述结构化方法的思想。
4．什么是瀑布模型？
第三章 信息网络构建
第一节 需求分析
第一单元 网络应用目标分析
一、学习目标
了解典型网络设计目标的内容，确定客户的网络应用。
二、技能和方法
1．分析网络应用目标
了解客户的网络应用目标及其约束是网络设计中一个至关重要的方面。只有对客户的商业目标进行全面的分析，才能提出得到客户认可的网络设计方案。
了解需求的主要步骤包括：首先，从企业高层管理者开始收集商业需求；其次，收集客户群体需求；最后，收集支持客户和客户应用的网络需求。
需求调查的关键步骤之一是与管理者或关键人物的访问。请他们说明从他们的角度考虑该网络项目的整体目标、商业目的、衡量网络成功的标准等最重要的问题。
典型网络设计目标包括：
降低成本；
提高效率；
拓展市场；
改善和提供新型客户服务等。
2．明确网络设计项目范围
决定网络设计的项目范围是网络设计的另一个重要步骤。要明确是设计一个新网络还是修改现有的网络，是针对一个网段、一个（组）局域网、一个广域网，还是远程网络或一个完整的企业网。
3．明确客户的网络应用
网络应用是网络存在的真正原因。要使网络能发挥好作用，需要搞清客户的现有应用及将要新增加的应用。要在客户的帮助下，组织人力调查填写《网络应用统计表》。该统计表一般应包括：应用名称、应用类型、是否为新增加的应用、重要性及备注等。
表中的“应用名称”可填入客户提供的名称即可。它可能是规范的应用名称如“Microsoft Office”，也可能是客户自己能明白的应用名称，尤其对那些自行开发的应用更是如此。
对“应用类型”栏目可填入能描述应用类型的相近内容，或按下面的标准网络应用对应用类型进行归类（仅列举几个）：电子邮件、销售定单输入、电子商务、销售追踪、人力资源管理、计算机辅助设计、计算机辅助生产、库存控制及发货、过程控制与工厂管理等。
对于表中的“重要性”一栏，可以填入：非常重要、较重要、不重要等。
对于重要的任务，需要收集更为准确的信息，包括客户可以接受的停机时间等。
在“备注”栏，填写与网络设计相关的内容。
在分析《网络应用统计表》基础上了解客户的网络应用的方方面面，为网络设计奠定基础。
三、相关知识
网络需求分析是在网络设计过程中用来获取和确定系统需求的方法。在需求分析阶段，应确定客户有效完成工作所需的网络服务和网络性能水平。
网络需求指明必须实现的网络规格参数。它描述了网络系统的行为、特性或属性，是在设计实现网络系统过程中对系统的约束。需求分析是网络设计过程的基础，也是整个网络设计过程的难点。为了搞清客户的网络需求，首先需要组织计算机专业人员与网络构建单位各方面的人员进行沟通，了解其所需和所想，并需要学习必要的客户方业务知识。其次是需求分析不能立即提供一个结果，它只是设计和建立网络的整体战略的一部分。此外，由于现代网络系统通常采用系统集成方法进行设计，集成构件只能选取产品系列中的某些档次设备，而这些设备产品之间并不是连续的，有一定交叉和覆盖，看起来好像要求并不十分精确。然而，正确的需求分析方法将使分析基础数据与网络客户需求一致，从而使网络设计结果与客户应用需求一致，否则会产生严重后果。
在分析网络应用约束过程中，需要分析的方面包括：政策约束、预算约束和时间约束，并可以使用应用目标检查表进行自我检查。
为了有效地对网络进行分析，需要确定分析网络的技术指标。这些技术指标包括：性能参数、可用性、可扩缩性、安全性、可管理性、适应性、可购买性，而网络性能指标包括：时延、吞吐量、差错、时延抖动、带宽、响应时间、利用率和效率等。也能够用技术目标检查表进行对照分析，看是否有遗漏。
分析网络通信特征是客户需求分析的关键步骤之一。网络设计或是进行全新的网络设计，或是作为现有的网络的延伸（改造），都需要对客户的现有流量特征及客户应用需求进行深入的了解，从而判断客户的设计（提出）目标是否符合实际，现有网络是否存在瓶颈或性能问题，端口数量或容量是否够用，交换设备能力和链路容量是否需要升级等等，从而为网络设计提供科学依据。
分析网络通信特征的步骤主要包括以下几个部分：绘制网络结构图，确定企业网子网边界，把网络分成几个易管理的域；确定域内设备，包括现有的和未来的；分析网络通信流量特征，确定流量基线。
良好的需求分析有助于为后继工作建立起一个稳定的工作基础。如果在设计先期没有就需求达成一致，加上在整个项目的开发过程中，需求将会不停地变化。这些因素综合起来就可能会破坏项目计划和预算。
四、练习思考题
1、如何组织人力进行需求调查？
2、如何确定客户的网络应用？
第二单元 网络应用约束分析
一、学习目的
了解网络需求分析的内容，掌握分析方法。
二、技能和方法
在进行网络规划和设计前，需要确定是否了解客户的应用目标及所关心的事项。可通过下列问题的回答来进行自我检查。
是否对客户所处的产业及竞争情况做了研究？
是否了解客户的公司的结构？
是否编制了客户商业目标清单，是否明确了网络设计的最主要的目的？
客户明确了所有关键任务操作？
是否了解了客户对成功和失败的衡量标准？
是否了解了网络设计项目的范围？
是否明确了客户的网络应用？
客户是否已就认可的供应商、协议和平台等政策进行了解释？
客户是否已就网络设计与实现的分布授权的相关政策进行了解释？
是否了解项目预算？
是否了解项目进度安排，包括最后期限和重要阶段。进度安排切合实际？
是否对客户和相关的内部外部工作人员的技术知识进行了了解？
是否己就员工培训计划进行了探讨？
三、相关知识
一些约束对网络设计影响较大，需要认真分析。
1．政策约束
与网络客户讨论他们公司办公政策和技术发展路线是必要的，但尽量少发表自己的意见。了解政策约束的目标是发现隐藏在项目后面可能导致项目失败的事务安排、持续的争论、偏见、利益关系或历史等因素。特别要注意的是，己经进行过但没有成功的类似项目，应当做出明智的判断，看类似情况是否同样会在本项目过程中重演，是什么原因导致项目失败，如何才能保证不再出现类似的原因，如何能够得到较好的结果。
要与客户就协议、标准、供应商等方面的政策进行讨论，搞清客户在传输、路由选择、桌面或其他协议方面是否已经制定了标准，是否有关于开发和专有解决方案的规定，是否有认可供应商或平台方面的相关规定，是否允许不同厂商竞争。往往有的公司已为新网络选择好了技术和产品，那么新的设计方案就一定要与该计划相匹配。
由于高新技术的引入往往会加剧部分人与机器之间的矛盾，不要期待所有人都会拥护新项目。如果能了解该项目将对哪些人产生不利影响，对以后的工作将可能有一定好处。
2．预算约束
网络设计必须符合客户的预算。网络设计的一个共同目标就是控制网络预算。预算应包括设备采购、购买软件、维护和测试系统、培训工作人员以及设计和安装系统的费用等。此外还应考虑信息费用及可能的外包费用。
一般来说，需要对客户单位的网络工作人员的能力进行分析，看他们的工作能力和专业知识是否能胜任以后的工作，从而提出相应的建议：新增或招聘网络经理，培训现有员工，将网络操作和管理外包出去。这些因素都将对项目预算产生影响。
应当就网络设计的投资回报问题向客户进行分析。分析解释由于降低运行费用、提高劳动生产力和市场扩大等诸多方面的原因，新网络能以多快的速度回报投资。
3．时间约束
网络设计项目的日程安排是需要考虑的另一个问题。项目进度表规定了项目最终期限和重要阶段。通常是由客户负责管理项目进度，但设计者必须就该日程表是否可行提出自己的意见，使项目日程安排符合实际工作要求。
开发进度表的工具有许多种，包括重要阶段、资源分配和重要步骤分析等。在全面了解项目范围后，要对设计者自行安排的计划项目的分析阶段、逻辑设计阶段和物理设计阶段的时间与项目进度表的时间进行对照分析，及时与客户沟通存在的疑问。
四、练习思考题
1、讨论并提出需求分析的方法、步骤及内容。
2、为什么说需求分析是整个网络设计过程的一个难点？
第三单元 网络的技术指标分析
一、学习目标
了解网络技术指标的内容及意义。
二、技能和方法
1．客户短期网络扩展调查
一般调查内容：
（1）明年连入企业网的新场点数大约是多少？后年是多少？
（2）每个新场点的网络规模是什么？
（3）明年接入企业网的客户数量大约是多少？后年是多少？
（4）明年连入企业网的服务器数量大约是多少？后年是多少？
2．网络技术目标检查
检查客户全部技术目标和所关心的问题记录下来，应从下面内容来自检：
是否记录了客户今年、明年两年内关于扩展地点、客户、服务器/主机数量的计划？
是否得知了部门服务器迁移到服务器场点或内部网络的计划？
是否得知了有关实现与合作伙伴和其他公司通信的外部网络的计划？
是否记录下网络可用性的运行时间百分比（或MTBF以及MTTR目标）？
是否记录下共享网段上的最大平均网络利用率目标？
是否记录下网络吞吐量目标？
是否记录下网络互连设备的PPS吞吐量目标？
是否记录下精确度目标及可接受的BER？
是否同客户讨论了使用长帧使效率最大化的重要性？
是否辨别了比工业标准更严格的要求响应时间少于100毫秒的应用？
是否同客户讨论了网络安全威胁和需求？
是否收集了可管理性需求（包括性能、故障、配置、安全性和计费管理）？
是否与客户一起制定了网络设计目标图表？（包括商业目标和技术目标，该表从一个总体目标开始，并包括了按有线顺序排列的其他目标。重要目标都做了标记）。
三、相关知识
网络技术指标包括：性能参数、可用性、可扩缩性、安全性、可管理性、适应性、可购买性，而网络性能指标包括：时延、吞吐量、差错、时延抖动、带宽、响应时间、利用率和效率等。
1．网络性能参数
从系统设计、管理、维护等角度来考察，需要有四个性能参数需要重点考虑：吞吐量（Throughput）,利用率（Utilization），时延（Delay）和带宽（Bandwidth）。
（1）吞吐量（Throughput）
吞吐量是指在单位时间内传输无差错数据的能力。吞吐量可针对某个特定连接或会话定义，也可以定义网络的总的吞吐量。
与吞吐量相关的一个参数是容量（Capability）。容量是指数据通信设备发挥预定功能的能力，它经常用来描述通信信道或连接的能力。例如E1通道的容量是 Mb/s的数据传输能力。理想的吞吐量应当与容量相等，但实际是不可能达到的。有时容量与吞吐量却不加区分，互换使用。
另一个相关参数是网络负载（Offered load）G。G等于在单位时间内总共发送的平均帧数。这里包括发送成功的帧和因冲突未发送成功而重传的帧。显然，网络负载G≥吞吐量，而只有在不发生冲突时，G才等于吞吐量。还应注意到，G可以远大于1。例如，G=8，表示在单位时间内网络共发送了8个帧，这意味着会导致很多的冲突。在稳定状态下，吞吐量与网络负载G的关系为:
吞吐量=G*P(发送成功)
这里P(发送成功)是一个帧发送成功的概率，它实际上就是发送成功的帧在所发送的帧的总数中所占的比例。
对吞吐量进行度量的一种有效方法是信息比特吞吐量（TRIB）。有效的吞吐量是与响应时间直接有关的。有效吞吐量越高，响应时间越快。
吞吐量常用来描述网络的总体性能。它经常采用每秒包数（Packet Per Second，PPS）、每秒字符数（Characters Per Second，CPS）或每秒事务数（Transactions Per Second，TPS）来度量。
每秒事务数（TPS）和每小时事务数（TPH）是常见的度量吞吐量的方法，例如 8000TPH或者2TPS。由于TPS并不能完全描述出网络的总体性能，所以必须了解事务平均大小和在不同时间段的TPH数值。
网络互连设备的吞吐量PPS（对于ATM设备则是每秒信元数CPS）是一个非常重要的指标。它是指网络互连设备在不丢失任何分组的情况下，该设备所能转发分组的最大速率。
还有一个参数称为有效吞吐量，实际上表示了应用层的吞吐量，其单位是每秒kB/s或MB/s。它表明了单位时间内正确传输的与应用层相关的数据量。有时吞吐量提高了，而有效吞吐量却没有增加甚至反而降低，因为多传输的额外数据可能是一些额外开销或重传的数据。
影响应用层吞吐量的因素可能有:
①协议机制，如握手、窗口、确认等。
②协议参数，如帧长度、重传定时器等。
③网络互连设备的PPS或CPS。
④网络互连设备的分组丢失率。
⑤端到端的差错率。
⑥服务器/主机性能。
CPU类型。
磁盘访问速度。
高速缓存大小。
计算机总线性能（容量和仲裁方法）。
存储器性能（实存和虚存的访问时间）。
操作系统的效率。
应用程序的效率和正确性。
网络接口卡类型。
局域网共享站点数量。
（2）利用率（Utilization）
利用率反映出指定设备在使用时所能发挥的最大能力。例如，网络检测工具表明某网段的利用率是30%，这意味着有30%的容量在使用中。在网络分析与设计中，通常考虑两种类型的利用率：CPU利用率和链路利用率。
CPU利用率指出在处理网络的请求与响应时处理器的繁忙程度。网络设备互连要处理的数据包越多，则花费的CPU时间越长。
链路利用率是指能够被有效使用的连接带宽的百分比。例如，如果租用E1，它的最大带宽为64kb/s X*32=
IEEE通过对CSMA/CD的研究提出了37%极限值。因此，共享式以太网的平均利用率不超过37%，因为超过该限制，冲突率就会急剧上升。如果某网段的利用率超过这一阈值，那么该网段就必须分成多个共享网段或交换网段。这就是设计应有的约束条件。
（3）时延（Delay）
时延可以定义为从网络的一端发送一个比特到网络的另一端接收到这个比特所经历的时间。根据产生时延的原因，我们能够将时延分为以下几类：
①传播时延，这是电磁波在信道中传播所需要的时间。这取决于电磁波在信道上的传播速率以及所传播的距离。在非真空的信道中，电磁波的传播速度小于3*108米/秒，例如在电缆或光纤中，信号的传播速度约为真空中的光速的2/3。任何信号都有传播时延，例如同步卫星通信会引起270毫秒的时延，而对于陆基链路，每200公里产生1毫秒的时延。
②发送时延，这是发送数据所需要的时间。它取决于数据块的长度和数据在信道上的发送速率。数据的发送速率也常称为数据在信道上的传输速率。例如，它在 Mb/s的E1信道上传输1024字节的分组要花费约4毫秒时间。
③重传时延，实际的信道总是存在一定的误码率。误码率是传输中错码数与总码数之比。总的传输时延与误码率有很大的关系，这是因为数据中出了差错就要重新传送，因而增加了总的数据传输时间。
④分组交换时延，这是指当网桥、交换机、路由器等设备转发数据时产生的等待时间。等待时间取决于内部电路的速度和CPU，以及网络互连设备的交换结构等。这种时延通常较小，对于以太网IP分组来说，第2层和第3层的交换机的等待时间为10-50毫秒，路由器的分组交换时延比交换机的要长些。为了减小等待时间，可采用先进的高速缓存机制，发往已知目的地的帧可以迅速进行封装，无需再查表或其他处理，从而有效地降低分组交换时延。
⑤排队时延，在存储转发的分组交换网络结点中，每当有多个分组同时到达需要同一端口进行转发时，除一个分组被立即转发外，其余分组需要排队等待。这个排队的时间就成为排队时延。排队时延往往是分组在分组交换网络中的主要时延。
其中：
时延=传播时延十传输时延十排队时延
传播时延=距离/光在媒体中的速度
传输时延=信息量/带宽
为了更为精确地分析IP网络时延参数，我们可以将网络时延分为往返时延（Round-trip Time，RTT）和单向时延（One-way Latency，OWL）。其中
RTT：定义为从网络的一端发送一个消息到另一端，然后该消息再返回到发送端所需要的时间。RTT在两个端点间的传播时延之和加上沿途每跳引入的排队时延。因此它表示了端点间的路径、沿途路由器的数目和每跳引入的时延的特性。RTT的这种往返测量特性具有仅需要在源点定时的优点，从而免除了源点和终点间的时钟同步。这是一种易于实现的测度。
OWL：定义从网络的一端发送一个消息到该消息在另一端被接收到所需要的时间。单向时延测度由IETF的IPPM工作组研发，并由RFC 2679所详细定义。
本质上，单向时延测量源点和终点间的路径，它是数据链路的传播时延和沿途每个路由器引入的时延之和。单向时延测量要求外部时钟源（例如GPS或NTP，取决于要求的精度）进行同步，以协调源点和终点进行测量。
单向时延测量能够测量通过Internet的一条特定路径的时延参数，因为在Internet环境下，由Paxson发现的路由通常存在的不对称特性往往使得下述关系并不成立：
RTT＝2*OWL
注意到，度量网络时延参数是与度量时间相对密不可分的，因此度量单向时延需要在两个度量点之间维护精确的时钟同步，这是一件代价较高的事情。而度量RTT只需保持度量发起端的相对时钟即可。
（4）带宽（Bandwidth）
带宽的度量在高频率和低频率情况下是不同的，这些频率是通过电缆和网络发送的。对于数字电路，带宽通常是以比特/秒（bit/s）表示，而模拟电路是以赫兹(Hz)表示。
有必要区分一条路径的瓶颈带宽和可用带宽。一条路径的瓶颈带宽是两台主机之间的路径上的最小带宽链路（瓶颈链路）的理想值。在许多网络中，只要两台主机间的路径保持不变，瓶颈带宽保持不变。该瓶颈带宽不受其他流量的影响。对比而言，一条路径的可用带宽是一台主机沿着该路径在给定点当时能够传输的最大带宽。
为能够正常地发挥作用，不同类型的应用需要不同的带宽。一些典型应用带宽如下：
PC通信：
数字音频：1-2Mb/s；
压缩视频：2-10Mb/s；
文档备份：10-100Mb/s；
非压缩视频：1-2Gbit/s。
2．可用性
可用性是指网络或网络设备可用于执行预期任务的时间的总量（百分比）。网络管理目标就关心网络的可用性。换句话说，就是使网络的可用性尽可能地接近100%。任何关键的网络设备的停机都将影响到可用性。例如，一个可提供每天24小时、每天7天服务的网络，如果网络在一周168小时之内运行了166小时，其可用性是%。
一般而言，可用性与网络运行时间的长短有关，它通常与冗余有关，尽管冗余并不是网络的目标，而是提高网络可用性的一种手段。
描述可用性的另一种方法是停机成本。对于每个关键应用，记录每次停机的单位时间将会给公司带来多大损失。停机成本将有助于外包网络管理的第三方公司理解应用程序的重要性。停机成本也要说明是否需要支持用在线服务升级的方法。在线服务升级是指在不中断网络设备及服务的情况下升级的方法，许多高端网络互连设备具有这种能力。
平均故障间隔时间（Mean Time Between Failure，MTBF）和平均修复时间（Mean Time To Repair，MTTR）是两个表示可用性的参数。MTBF表示在出现故障期间能运行的时间长度。MTTR用来估算当故障发生时，需要花多长时间来修复网络设备或系统。典型的网络MTBF参数是4000小时。换言之，每4000小时网络出现的故障不超过1次，或者每天故障不超过1次。典型的MTTR参数是1小时，即网络故障应在1小时内修复。此时，平均可用性参数是:
4000/4001=%
平均可用性指标达到%是网络分析和设计的一个重要指标，也是关键任务操作非常典型的运营参数。
使用 MTBF和 MTTR计算可用性的公式为：
利用率=MTBF/（MTBF＋MTTR）
3．可扩缩性
可扩缩性是指网络技术或设备随着客户需求的增长而扩充的能力。对于许多企业网设计而言，可扩缩性是最基本的目标。有些企业常以很快的速度增加客户数量、应用种类以及与外部的连接，网络设计应当能够适应这种增长需求。
可扩缩性的另一方面表现在企业网流量分布的变化。以前网络设计的一个规则是80/20规则，即80％的通信流量发生在部门局域网内部，20％的通信流到其他部门局域网或外部网络。这种情况正在演变为20/80规则，即20％的通信发生在部门局域网内部，而80％的通信到其他部门局域网或外部网络。这导致了扩大和升级公司企业网的需求，主要由以下几个原因所致：
以往的各部门的数据均放在局域网的服务器上，而现在这些数据集中存放在公司的服务器上。
大量的信息来自Internet或公司的Web服务器。
公司企业网与其他公司的网络连接在一起，以便与合作伙伴、分销商、供应商以及战略性合作伙伴进行合作。
解决由于网间通信的大量增加而引起的局域网/广域网间的瓶颈问题。
增加新场点，以支持区域办公室和远程办公。
在分析客户可扩缩性目标时，一定要记住现有网络技术具有某些阻碍网络可扩缩性的特点。例如，网络客户数增加将使使用第二层交换机的网络结构发送大量的广播帧；在选路协议和桥接协议中存在可扩缩性问题。
4．安全性
随着越来越多的公司加入Internet，安全性设计是企业网设计的最重要的方面之一。大多数公司的总体目标是安全问题不应干扰公司开展业务的能力。网络设计客户希望得到这样的保证，即安全性设计能防止商业数据和其他资源的丢失或破坏。每个公司都有商业秘密、业务操作和设备需要保护。
5．可管理性
每个客户都可能有其不同的网络可管理性目标。例如，有的客户明确希望使用简单网络管理协议（SNMP）来管理网络互连设备，记录每个路由器的接收和发送字节数量。另一些客户可能没有明确管理目标。如果客户有这方面的计划，一定要记录下来，因为在选择设备时需要参考这些计划。在某些情况下，为了支持管理功能，可能要排除部分设备而选用另一些设备。
对于管理目标不明确的客户，可以使用国际标准化组织（ISO）定义的网络管理5个管理功能域（FCAPS）来说明功能：故障管理、配置管理、计费管理、性能管理和安全管理。
6．适应性
适应性是指在客户改变应用要求时网络的应变能力。一个优秀的网络设计应当能适应新技术和新变化。例如，使用便携机的移动客户对能访问客户局域网来实现电子邮件和文件传输的需求正是对网络适应性的检验。另一个例子是在短期工程项目设计时，能提供客户逻辑分组的网络服务。对一些企业来说，能适应类似的网络需求是很重要的，但对另一些机构来说，可能完全没有考虑的必要。
网络商业性适用性会影响其可用性。例如，网络要适应环境的变化，有些网络要考虑在大幅度环境变化情况下工作。温度的急剧变化可能会影响网络设备电子元件的正常工作。适应性不强的网络不能提供良好的可用性。
灵活的网络设计还应能适应不断变化的通信模式和服务质量（QoS）的要求。例如，某些客户要求选用的网络技术能够支持提供恒定速率的服务。
此外，以多快的速度适应出现的问题和进行升级也是适应性的一个方面。例如，交换机能以多快的速度适应另一个交换机的故障，并使生成树拓扑结构发生变化；路由器能以多快的速度适应加入拓扑结构的新网络；选路协议应以多快的速度适应链路的故障等。
7．可购买性
可购买性又称成本效用。可购买性是商业目标的一部分。它的一个基本目标是在给定财务成本的情况下，使通信量最大。财务成本包括一次性购买设备成本和网络运行成本。
四、练习思考题
1．讨论并提出网络技术目标检查内容。
第四单元 网络通信流量特征分析
一、学习目标
了解网络通信流量特征分析的意义、内容及方法。
二、技能和方法
1．测量现有网络的流量
根据网络设计的需要，可选择通信实体每秒字节数来刻画流量大小。获取这些参数的方法有：
（1）软件安装、配置、测试软件获取的渠道较多。一般在Internet上寻找根据RFC2722体系结构实现的免费软件并下载，下载后安装配置运行。
（2）使用协议分析仪或网络管理系统获取相关参数。
获取的各项参数需要填写到网络的流量信息表中（表4-3-1）。
表4-3-1 网络流量信息表
流源1
。。。
流源n
MB/s
路径
MB/s
路径
MB/s
路径
信息源1
。。。
信息源n
2．估计应用的通信负载
在上表中已经统计过工作组中的客户数量，以及客户使用的应用程序，因此容易得到每种应用程序的总客户数量。此外，还必须记录和预测以下信息：
应用会话的频率（每天、每周、每月或其他适当时间区间的会话数量）。
应用会话的平均长度。
一个应用的并发客户数量。
如果不能得到准确的测量值，可以进行如下的假定：
某项应用程序的客户数量等于并发客户数量。
所有应用程序均在同一时间内使用，这样所计算的带宽就是最差情况下峰值的估计值。
每个客户可打开一个流量最大的会话，而且该会话直到一天工作结束关闭应用时才结束。
三、相关知识
1．确定流量边界
为了分析通信特征，首先要分析产生流量的应用特点和分布情况，因而需要搞清现有应用和新应用的客户组和数据存储方式。换言之，先要将企业网分成易于管理的若干区域。这种划分往往与企业网的管理等级结构是一致的。例如，可采用与行政管理的分层等级结构，各层之内“分而治之”，分层设计，简化一个复杂的问题。
2．测量现有网络的流量的意义及网络测量系统
网络测量在以下方面对网络设计有益：
了解现有网络的行为。
为网络发展和扩展的规划。
网络性能的鉴别。
证实网络服务的质量。
客户使用网络的属性。
网络测量系统多种多样，它们的主要差异表现在以下几个方面。
（1）测量和分析方法：测量方式大体可分为两类，一是主动式，它通过主动发送的测试分组序列来测量网络行为；二是被动式，它通过被动俘获流经测试点的分组来测量网络行为。主动测量通常得到网络端到端性能参数，而这些有用的参数通常是从 SNMP等网管系统无法得到的。被动测量如 RTFM（实时流测量），通过被动俘获和分析相关测量数据，用户能够实时测量流细节信息，对网络发展的规划、鉴别网络性能、证实网络服务质量、了解用户使用网络的属性和网络安全非常有用。该模型的核心是计量器，这些计量器分布于网络需要测量流量的点。当分组流经计量器时，被俘获并被分析，根据某种属性（端点地址、分组和字节数等）将分组聚集为流。管理人员能够通过如SNMP协议读取这些实时流的信息，并能利用简单规则集语言（SRL）对计量器测量的内容从远程进行定义。此外，还有将网络测量用于适应型应用程序的研究。
（2）测量的指标：丢包率、时延是几乎所有系统都支持的测量参数，但由于研究表明Internet路径的不对称性，因此测量方法又有往返特性和单向特性之分。此外，有些系统还支持测量路由和可用带宽等参数。
（3）测量精度：测量精度与同步时钟精度密切相关，有些系统依赖NTP（网络时间协议），而另一些使用GPS系统；有些系统使用专用硬件系统，而某些系统在通用机器上运行软件模块提供的功能。
（4）可扩展性：有些系统功能简单，测量精度差，但扩展性好，实现代价小；而另一些则为提高测量精度和增加测量指标而使系统极为复杂。
（5）安全性：许多测量系统没有考虑安全性问题，而另一些则正在积极探讨该问题。
四、注意事项
1．一旦估计了各子网的负载流量，就能够计算主干或广域网的通信流量了。
2．更为精确地估计应用带宽的需求，需要研究应用程序发送的数据对象尺寸、通信协议开销和应用程序初始化引起的附加负载。事实上，要想精确估计通信负载是十分困难的。但是，如果这种估计值与实际相差越小，网络的设计失误的可能性就越小。
五、练习思考题
1．讨论并解释网络通信流量特征分析的意义、内容及方法。
第二节 网络规划
一、学习目标
了解网络规划、网络管理的发展趋势和网络安全解决方案的选择的内容；掌握网络规划的方法。
二、技能和方法
1．网络规划
网络规划是依据一套系统的技术方法，对所建的网络系统目标、业务功能、技术规范、性能要求等方面进行周密、细致的规划过程。
网络规划的准则：根据国内外网络建设的经验和教训，任何网络建设的方案设计必须坚持实用性与先进性、开放性与标准化、可靠性与安全性、经济性与可扩充性的准则。对这些准则的说明详见第四篇节。
网络规划设计的步骤：网络规划设计的步骤一般可分为网络系统需求分析、系统总体设计、详细设计、网络系统工程实施、系统测试运行、系统试运行、阶段验收和最终验收等。详见第四篇第三章。
网络规划与设计主要包括下面的内容：
（1）考虑网络基本构件（包括考虑各种基本构件的选型等）
（2）考虑网络接入技术
① 广域网技术
② 接入技术
（3）逻辑网络设计
① 网络拓扑结构设计
② IP地址规划
③ 选路协议的选择
④ 网络管理设计
⑤ 网络安全设计
（4）物理网络设计
① 布线系统设计
② 机房设计
③ 电源设计
（5）网络测试和性能优化
应该说，网络规划设计的方法多样。可针对不同的网络构建特点进行规划设计。
2．网络管理
网络管理的具体内容参见本书第三篇、第四篇和中国企业信息管理师培训网站（）的相关内容。
网络管理的发展趋势：
（1）网络管理层次化
由于网络规模扩大，SNMP机制的弱点被充分暴露出来：SNMP是一种平面型网管结构，管理者容易成为瓶颈；轮询数目太多，分布较广的代理使带宽开销过大，效率下降；管理者从各代理获取的管理信息是原始数据，不但量大而且需要精加工才能变为有价值的管理信息；传输原始数据既浪费带宽又消耗大量CPU时间，使网管效率降低
解决这个问题的措施是在管理者与代理之间增加中层管理者，实现分层管理，将集中式的网管结构改变为层次化的网管结构。SNMP的第二版SNMP V2支持管理者通信，RMON MIB允许代理自动监控，聚合（Aggregate）MIB还能对MIB变量进行轮询，并对变量值进行算术运算，历史MIB则能跟踪MIB变量的变化过程，并向管理者报告记录结果。这一切都说明 SNMP正从集中化向层次化发展，SNMP第三版SNMP V3更加强化了这种变化。
（2）网络管理集成化
CMIP为国际标准化组织ISO制定，然而，由于历史和实现的原因，ISO的开放系统互连七层协议至今尚未得到计算机业界的广泛支持和应用。相反，基于TCP/IP和Internet的SNMP由于其简单性和易于实现很快便得到众多产品供应商的支持，使SNMP成为事实上的网络管理工业标准。
CMIP功能较强，能担负起复杂的网络管理，并且应用也逐渐扩大。如果能将CMIP和SNMP两者优势集成起来，形成一个完美而统一的管理协议方案，那么对保护现有网络管理技术的投资将具有重要意义。CMIP和SNMP集成化策略是克服或协调两者差别，目前的两种集成方法-协议共享方式和协议互通方式就是分别基于这两种策略。
若在管理者和委托代理之间使用CMIP，则在委托代理和被委托管理设备之间使用SNMP，或者反过来，这样就可以实现CMIP和SNMP的统一管理。IETF正在定义一个ISO到 TCP/IP的委托代理模型，使ISO管理者能管理TCP/IP，所采用的方法是将SNMP消息通过功能映射仿真CMIP服务，这种方法主要依赖于API。
新的网管集成化解决方案值得我们重视，这就是由OSF（The Open Software Foundation）提出来的分布式管理环境DME（Distributed Management Environment）。DME集系统管理和网络结构于一体，试图提供一系列标准管理服务，以及从网桥、路由器到基于操作系统应用的服务。DME是一个独立的操作系统，可支持多种标准网管协议，如SNMP、CMIP等。DME由一个能提供用于应用开发和一些创建系统管理功能的软件组成，如软件管理、许可证管理和打印服务。DME还允许附加一些新的服务，这些服务由两个关键部分组成：管理请求代理 MRB（Management Request Broker）和客体服务（Object Server）。
MRB居于DME框架的中心位置，它们应基于API来访问由DME完成的服务。MRB建立了SNMP和CMIP的标准编程接口，客体服务提供客户数据存取并且能创建和删除某一个客体实例。每当MRB收到一个消息，它就发出与某一客体相关的客户服务信息，MRB利用分布式管理环境DME（Distributed Management Environment）目录服务来寻找客体。
DME的问题在于：如果所有网络平台供应商采纳DME框架方案，那么将失去各自的特色。尽管DEC在市场上获得了成功的公认，但DME还末被广大网络公司认同。
（3）网络管理Web化
传统的网络管理界面是网络管理命令驱动的远程登录屏幕，必须由专业网管工作人员操作。使用和维护网络管理系统需要专门培训的技术人员，随着网络规模增大，网管功能复杂化，使传统网管界面的友好程度愈来愈差了。为了减轻网管复杂性，降低网管费用，急需研究和开发一种跨平台的、方便而适用的新的网络管理模式。基于Web的网络管理模式可以实现这个目标。这种新的网络管理模式融合了Web功能和网络管理技术，它允许网络管理人员通过与WWW同样的形式去监测、管理他们的网络系统。网络管理人员可使用一种Web浏览器在网络任何节点上方便迅速地配置、控制及访问网络。这种新的网络管理模式的优势在于交叉平台可以很好解决由于平台结构产生的互操作问题，能提供比传统网管界面更直接、更易于使用的图形界面，从而降低了对网络管理操作和维护人员的特别要求。基于Web的网络管理模式是网络管理的一次革命，它将使用户管理网络的方法得到彻底改善，从而向“自己管理网络”和“网络管理自动化”迈出关键一步。
网络Web化的实现方式有两种：第一种是代理方式，这是将一个Web服务器加到一个内部工作站（代理），轮流与端点设备通信，浏览用户与代理通信、代理端点设备通信；第二种是嵌入方式，这是将Web功能嵌入到网络设备，每个设备有自己的Web地址，管理人员可通过浏览访问并管理该设备。大型企业通过代理来进行网络监视与管理，内嵌服务器方式对于办公室网络则是理想的管理方式。
为了降低网络管理复杂性，减少网络管理的成本，有两个基于Web的管理标准目前正在考虑之中，它们分别对应于上面两种实现方式，即代理的基于Web的企业管理（Web-Based Enterprise Management，WBEM）和内嵌式的Java管理应用程序编程接口（Java-Management Application Programming Interface，JMAPI）。
WBEM是由Microsoft公司于1996年7月提出的，得到包括3Com公司在内的60多家供应商的支持。此标准具有面向对象特性，各种抽象的管理数据对象通过多种资源（如设备、系统、应用程序）进行收集。WBEM能够通过单一协议来管理这些对象，被定位成“兼容和扩展”的当前标准，如SNMP、CMIP和DME，而不是取而代之。WBEM定义了访问被管理对象信息、集中客户机分析结果信息以及对被管对象位置透明访问所必须的结构和规定。其中的关键是超媒体管理协议HMMP，它构成了WBEM的骨架。HMMP能够访问管理信息，以实现独立于平台的管理方案。它的核心思想是通过访问和操作公用信息模型（CIM）对整个网络进行管理，实体通过HMMP交换、传送管理信息的消息，用于轮询和操作HMMP实体所拥有的模式。
（4）网络管理智能化
由于现代计算机网络的结构和规模日趋复杂，要求网络管理员不仅要有坚实的网络技术知识，而且还要有丰富的网管经验及应变能力，但由于网络管理的实时性、动态性和瞬变性，即使经验丰富的网管人员也难以胜任。目前，网络管理系统正朝着智能化方向发展。
①处理不确定性的能力
网络管理就是要对网络资源进行监测控制管理，以使网络系统高效率运行，但这种管理控制依赖于它对系统资源状态的了解，包括系统的全局状态和系统的局部状态。由于网络系统的瞬变性，当某资源的状态信息传到网管系统时可能已经过时了，因此，网管只能知道系统的局部状态，根据这些信息进行管理。由于上述同样的原因，局部信息也是不确切的。智能化网管要有处理不确定信息的能力，能根据这些信息对网络资源进行管理和控制。现在已经有了一些比较好的方法，如模糊逻辑（fuzzy logic）、主观贝叶斯（Bayse）方法、Dempster Shafer的证据理论（belief function）等。
②协作能力
由于网络规模和结构日趋复杂，集中系统中单一网络管理者是难以应付全部网络工作的，为此，出现层次网管概念，即上层管理者可以轮询方式监测中层管理者，中层管理者向上层管理者报告突发事件并且要对下层管理者进行监测，这就存在多层管理者之间任务的分配、通信和协作问题。目前，多代理协作、分布式人工智能的思想逐渐引入网络管理。
③适应系统变化的能力
传统的网管是通过不断地轮询所管网络资源的状态变化，对网络资源进行管理控制，也就是说管理控制是基于管理者所收集的数据信息来进行的。网络系统是一个不断变化的分布式动态系统，传统网管难以适应系统的状态特征，而基于规则的智能化网管能够较好地适应网络系统的变化。所谓规则可以简单地理解为一种“系统状态-动作”的描述，当系统处在某些状态下时，管理系统就启动相应的处理动作。网络管理员可以灵活地增加、删除、修改基于规则的智能化网管中的规则，以适应网络的不断变化。
④解释和推理能力
目前大多数网络管理者都基于某种网管协议，如 CMIP、SNMP，它所监测到的只是一些MIB信息，而这些信息所反映出的问题，以及如何基于这些信息来对网络管理进行控制，却没有得到很好的解决，工作仅停留在网络监测阶段。
智能化网络不只是简单的响应低层的一些孤立信息，它应能综合解释这些低层信息，以 得出高层的信息和概念，并基于这些高层的信息和概念对网络进行管理和控制。同样，智能 化网管的推理能力也很重要，它应能根据已有的不大完全、不大精确的信息来做出对网络的 判断。如当网络中某个路由器出现故障时，这台路由器以及与之相连的网管通信设备都会失 去同网络管理者的联系，当网络管理者轮询这些设备时，它们都不会响应，此时的智能化网 管应有能力推断出其中设备出了故障。
使用通用人工智能语言，如LISP、Prolog等来进行智能化网管的开发效率不是很高，因而不太适合网管领域。美国NASA针对这个问题研究了一个基于C语言的专家开发系统 CLIPS（C Language Integrated Production System），比较适合于类似智能化网管系统的开发。
3．网络安全解决方案的选择
（1）Internet连接安全性
与Internet的连接应当采用一种多重安全的机制来保证其安全性，包括防火墙、物理安全性、审计日志、鉴别和授权等，甚至使用入侵检测设备。提供公用信息的公用服务器如Web服务器和FTP服务器，可以允许无鉴别访问，但是其他的服务器一般都需要鉴别和授权机制。即使是公用服务器也应当放在非军事区中，用防火墙对其进行保护。
①常用服务器的连接
通常要求FTP服务器和Web服务器不要位于同一台物理服务器中。与Web服务相比，FTP服务器将有更多读取文件和访问操作。入侵者可以使用FTP破坏一个公司的Web网页，从而达到破坏公司形象的目的，并可能危及基于Web的电子商务和其他应用程序。
关闭Internet访问普通文件传输协议（TFTP）服务器的功能，因为TFTP没有鉴别功能。
由于公共网关接口（CGI）容易产生系统安全性漏洞，在Web服务器上增加CGI或其他类型脚本时要格外当心，应当对有关脚本进行彻底测试。只有当应用程序与安全套接层（SSL）标准兼容时，才把电子商务应用程序安装在Web服务器上。
电子邮件服务器长期以来一向是入侵的重点目标。这是因为电子邮件应用广泛而且大家对该系统非常熟悉，同时电子邮件服务器必须允许其他人访问。为了使电子邮件服务更为安全，网络管理员应当及时下载补丁程序，更新众所周知的错误和安全漏洞。
②城名系统安全
城名系统（DNS）通常没有安全能力，也无法验证DNS响应查询所返回的信息。入侵者可以截获查询，并返回一个杜撰的名字-地址对应项。为解决这个问题，可以在协议中增加数字签名和其他一些安全功能。
名字-地址解析是网络信息系统都提供的服务，应当精心控制和管理域名系统服务器。如果人侵者成功地控制或冒充了DNS服务器，都将会造成网络损失。使用路由器上的分组过滤器或使用包含安全功能的DNS软件可以保护DNS服务器免遭安全性攻击。
③Internet连接逻辑设计
设计企业网Internet连接的一个原则是网络应当有确定的入口和出口。处理只有一个Internet连接的网络安全问题要比处理有多个Internet连接的网络简单得多。然而，有些大型企业或机构为了在性能和可靠性方面有所提高，需要有多个连接，只要这些连接能够被有效地管理和监控就可以了。
在为Internet连接选择选路协议时，为了能最大限度地保证安全性，应当选择一个能提供路由鉴别的协议，如 RIPv2，OSPF或 BGP4等。静态和默认选路有时也是一种有效的办法，因为此时不存在路由更新的问题。Internet路由器应当装有分组过滤器，以防止DoS攻击。
为保护Internet连接的安全，可以使用网络地址转换（NTA）保护内部网络寻址方案。NAT技术对外部网络隐藏内部网络的地址，仅当需要时才翻译成内部网络地址。
利用虚拟专用网（VPN）服务通过Internet连接专用站点的机构应当使用NAT、防火墙和数据加密。在VPN结构中，专用数据通过公共Internet传输，VPN会对数据进行加密。
（2）拨号安全性
在许多情况下，特别是对Intranet而言，拨号访问是造成系统安全威胁的重要原因。
提高拨号访问安全性，应当综合采用防火墙技术、物理安全性、鉴别和授权机制、审计技术以及加密技术等。鉴别和授权是拨号访问安全性最重要的功能。在这种情况使用安全卡提供的一次性口令是最好的方法。
对于使用点对点协议的远程用户和远程路由器，应当使用询问握手鉴别协议鉴别（Challenge Handshake Authentication Protocol，CHAP）。口令鉴别协议（Password Authentication Protocol，PAP）提供的安全性不如 CHAP，不推荐使用。
鉴别、授权和审计的另一个选择是远程鉴别拨入用户服务器（Remote Authentication Dial-In User Server，RADIUS）协议。RADIUS目前是工业标准，它为管理员集中管理用户信息数据库提供一种选择。该数据库包括鉴别和配置信息，规定了用户允许的服务（如PPP，Telnet和 Rlogin等）。RADIUS是一种客户/服务器协议，访问服务器作为RADIUS服务器的客户。
应当严格控制拨号服务，不允许用户将调制解调器和模拟线路连接到他们自己的主机或服务器上。使用单拨入点方式，如使用调制解调器池和访问服务器比较好，这样可以使用同样的方法鉴别所有用户。对于拨出服务，应使用另外的调制解调器。拨入和拨出服务都应当进行鉴别。
如果调制解调器和访问服务器支持回叫，就应当使用回叫。使用回叫技术，当用户拨入并通过鉴别时，系统断开呼叫，然后回叫指定的号码。因为系统回叫的是系统中得到确认的用户电话号码，而不会是伪装用户的入侵者（他们无法获得合法的电话号码）。但是，由于回叫容易被修改，因此它不应是所使用的唯一安全机制。
拨号网络要考虑许多操作安全性，这已经超出网络设计的范畴。值得注意的是，要认真配置调制解调器和访问服务器，防止人侵者重新配置它们。在每次呼叫开始和结束时，应将调制解调器重置为标准配置，调制解调器和访问服务器应彻底终止呼叫。如果用户挂起，服务器则应当在一定时间范围内自动强迫其退出系统。
（3）网络服务安全性
用户Internet连接安全性的许多建议也可用于保护内部企业网的安全。内部网络服务可以使用鉴别和授权、分组过滤、审计日志、物理安全性和加密等安全手段。
为了保护内部安全服务，保护网络互连设备（如路由器和交换机）是很重要的。不论用户是通过控制台端口还是通过网络访问这些设备，都需要注册ID和口令。只允许检查设备状态的管理员可以使用第一级口令，有权查看或修改配置的管理员可以使用安全等级更高的第二级口令。
如果允许通过调制解调器访问网络互连设备的控制台端口，则调制解调器必须像保护标准的拨入用户调制解调器安全那样进行保护，电话号码应当保密，而且应与该机构大部分号码无关。当该负责的网管人员变动时，电话号码也应随之改变。
对于使用大量路由器和交换机的客户来说，可以使用终端访问控制器访问控制系统（Terminal Access Controller Access Control System，TACACS）这样的协议来管理中心的大量路由器和交换机用户的IP地址和口令。TACACS还提供审计功能。
对于安全性目标超过普通目标的企业网，应限制使用简单网络管理协议（SNMP）。SNMP的主要问题之一是set操作允许远程站点修改管理和配置数据，而且无法对其进行必要的安全性限制。不过，SNMPv3已支持对使用set操作和其他SNMP操作的用户进行鉴别。
尽管人们都关注网络内部服务的鉴别和授权，却忽视网络本身也需要这些安全机制。在用户能够到达注册点进入服务器之前，用户首先需要注册到网络。
（4）用户服务安全性
用户服务包括端系统、应用程序、主机、文件服务器、数据库服务器和其他服务等。提供这些服务的服务器通常能够提供鉴别和授权功能。如果用户关心使用该系统的人员的话，端系统也可以提供该功能。当用户长时间离开自己的办公室时，建议用户退出会话。不工作时应关闭机器，以免未授权用户进入系统去访问服务和应用程序。也可使用自动退出功能在长时间没有用户活动时，自动退出一个会话。
安全策略和过程应当说明可接受的有关口令的规则：何时使用口令，如何格式化口令，如何修改口令等。一般说来，口令应当包括字符和数字，至少6个字符，而且不是通常使用的词汇，且需经常修改。
对服务器而言，应该只有少数人知道根口令或系统管理员口令。如果有可能的话，避免使用guest帐号。在一些主机中，应当慎重使用支持委托（trust）的概念。如果可能的话，应当允许guest帐号支持委托主机与其他主机分开。
Kerberos是一个为如 FTP和 Telnet这样的应用级协议提供用户-主机安全性的鉴别系统。如果应用程序需要的话，也可以使用Kerberos来提供加密功能。Kerberos依赖于使用Kerberos服务器上密钥分配中心的对称密钥数据库。
安全策略应该规定允许哪一个应用程序运行在网络PC上和限制未知应用程序从Internet或其他站点下载的原则。安全过程应当规定用户如何安装和更新防病毒软件。防病毒是用户服务安全性最重要的方面之一。
根据网络拓扑，用户服务安全性可以与加密合并。加密有时是在服务器和端系统上而不是在网络里实现的。许多厂商都为端系统、工作站和服务器提供了加密软件。
为了在用户服务级保证安全性，应辨别并改正应用程序和网络操作系统中己知的安全性错误。网络管理员应及时下载有关补丁软件，以修补操作系统或应用系统的安全性漏洞。
（5）网络物理隔离
有人认为，由于没有掌握计算机操作系统、数据库和网络关键设备等这些核心技术，一旦与Internet相连，就无法确保连网计算机上的信息安全性。因此，对于许多对信息安全性有特殊要求的组织机构而言，为了保证万无一失，与企业网相连的计算机被要求与Internet在物理上隔离。因此，在有些机构中，往往安装有两套甚至更多套彼此独立的结构化布线系统：有的与部门的局域网相连，有的与企业网相连，有的与Internet相连。称这种方案为网络物理隔离。
从目前的实践看，采用上述网络物理隔离的方案大致有如下几种：
①一机多用。用户根据自己的应用需求，或者将自己的机器与Internet相连，或者与企业内部网络相连，但不同时相连这两个网络。这种做法的好处是，用户能够使用自己熟悉的机器上网；但如果用户机器上存储有较为机密的信息，有可能会被入侵者获取，从而造成泄密。
②完全冗余的主机。有些计算机厂商设计了结构独特的PC机，该机具有双主板、双硬盘和双网卡，即一个机箱中具有两个完全独立的PC机。该PC机在启动时，由用户选择与某个网络相连的某台机器。这种做法具有节省空间、安全保密的优点，但是用户在网间切换时需要启动不同的机器，不够方便。
③集中上Internet。在每个办公室指定一台或多台专门的机器供大家公用，访问Internet；而每人专用的机器固定与企业网相连。使用固定的公用机器上网能够较好地解决个人专用机上可能具有机密信息的问题，但该方法不够方便。
三、注意事项
网络设计的目标就是用技术手段和管理手段来追求网络构建（集成）工程的良好性能价格比。在我国网络信息系统建设过程中，有时存在着用户单位指导思想不明确，网络设计和建设者对网络信息系统技术的了解不够深入，或设备厂商的营销人员为了推销产品而进行有意或无意的误导等问题。因此，需要注意以下一些问题：
为树立企业形象而建造网络。建造网络本身不是目的，再好的网络也只能为企业 提供信息基础设施，不能自行提高企业的信息化程度。只有系统地规划和认真地考虑信息在企业发展中的内在促进作用，网络系统才能起到应有的作用。
盲目追求设备的超前性。根据有关计算机芯片发展的摩尔定律和有关网络带宽发展的吉尔德定律，CPU和通信带宽分别以每18个月和每6个月翻一番的速度发展，所以要想用现在的金钱买未来的技术超前性，几乎是不可能的。考虑到设备的更新周期大约为3～5年，一个明智的抉择是，系统的技术水平够3年内的应用使用即可，同时考虑系统可能的升级方案。
盲目追求网络的规模。Internet技术具有的可扩展性是它的生命力所在，只要网络规模够目前使用，并且制定可行的网络扩展方案，就不会出现大的问题。而所设计的网络应用程序是否能够支持网络的规模扩展，如是否能够适用多个局域网，是否适应跨越广域网使用等则是一个需要认真应当考虑的问题。
盲目追求网络高带宽和高服务质量等级。应用需求是设计网络信息系统的基本出发点，因此不仅要定性地分析系统性能，而且要重视定量地分析系统性能，至少要结合网络主要业务对系统关键参数进行测算。如果网络应用主要面向文本，则应用对网络的带宽要求非常低，服务质量问题基本可以不考虑；如果网络应用主要面向多媒体，则应用对网络的带宽要求较高，服务质量问题也要进行专门设计，因此不能一概而论。
盲目追求系统的多功能性。网络中“简单者生存”的“网络达尔文”定律要求在多种可用的技术中采用一种最为简单的技术，这种技术将是能够生存下来的技术。同理，我们设计网络信息系统的原则之一，也是尽可能采用性能满足要求、工作机理较简单，因而是性能价格比最优，易于维护的设备。
盲目夸大Internet数据安全性威胁或对网络安全问题视而不见。首先应当认识到，要提高网络的安全性水平需要进一步追加大量投资，并且增加系统复杂、技术含量高和维护困难的问题。因此需要对网络数据应当具备的安全性进行分析，必要时对数据进行分类。如果某类数据被泄露不致给企业带来不良影响，则就可采用最为经济的设计方案。
四、练习思考题
1．讨论网络管理的发展趋势。
2．讨论并提出当前流行的网络安全解决方案。
第三节 网络系统集成工程项目管理
第一单元 网络系统集成工程项目管理
一、学习目标
了解网络系统集成工程项目管理的内容，掌握项目管理的方法。
二、技能与方法
1．网络系统集成项目管理过程
网络工程是一项投资较大的计算机工程，必须有严格的工程管理规划，才能保证工程进度和工程质量。在网络系统建设过程中，应当组织有效的机构层次，明确职责和任务，编制详细可行的质量管理手册，科学有效地进行工程管理和质量保证活动。目的在于实施网络工程系统规定的各种必要的质量保证措施，以保证整个网络工程高效、优质、按期完成，确保整个网络系统能满足客户的需求，同时确保网络建设者可获得自己应有的利润。
在我国，网络系统正逐步形成一整套独特而高效的工程项目管理规范及实施的方法和手段，主要体现在以下几个方面：
工程实施管理的体系结构
文档管理与控制
方案设计与规范
设备验收与控制
工程实施的准备与组织
工程实施过程的控制
工程实施的验证
标识和可追溯性
存储和发放
不合格的控制
审核与评审
经验与交接
质量控制
2．网络工程实施的文档资料管理
系统集成项目的文档资料主要包括4个方面的内容：
网络方案设计文档；
网络管理文档；
网络布线文档；
网络系统文档；
应用软件文档。
文档的编制必须保证一定的质量，以发挥文档的桥梁作用，其主要作用为：
有助于系统集成人员集成系统；
有助于程序员编制程序；
有助于管理人员监督和管理系统开发；
有助于用户了解系统开发的工作和应做的操作；
有助于维护人员进行有效的修改和扩充等。
质量差的文档不仅使读者难以理解，给使用者造成许多不便，而且还会削弱对系统的管理，如难以确认和评价开发工作的进展情况；提高系统开发成本，如一些工作可能被迫返工，甚至造成更加有害的后果，如误操作等。
高质量的文档应当体现在以下几个方面。
（1）针对性：文档编制以前应分清读者对象，按不同的类型、不同层次的读者，决定怎样适应他们的需要。
（2）精确性：文档的行文应当十分确切，不能出现多义性的表述。同一课题几个文档的内容应当协调一致，没有矛盾。
（3）清晰性：文档编写应力求简明，如有可能，配以适当的图表，以增强其清晰性。
（4）完整性：任何一个文档都应当是完整的、独立的，应自成体系。例如，应做一般性介绍，正文给出中心内容，必要时还有附录并列出参考资料等。
（5）灵活性：各种不同的系统，其规模和复杂程度有着许多实际差别，需具体分析需要安排的内容。这一点应注意以下问题：
应根据具体的系统开发与建设项目，决定编制的文档种类。
当所开发的系统非常大时，一种文档可以分为若干分册来写。
应根据任务的规模、复杂性，项目负责人对系统开发过程及运行环境所需详细程度的判断，确定文档的详细程度。
可对各条款进行进一步细分，反之，也可根据情况压缩合并。
文档的表现形式，没有规定或限制，可以使用自然语言，也可以使用形式化语言。
当通用文档类型不能满足系统开发特殊要求时，可以建立一些特殊的文档种类。
在整个系统生存期中，各种文档作为半成品或是最终成品，需要不断地生成、修改或补充。为了最终得到高质量的产品，达到质量要求，必须加强对文档的管理。可以采取以下几方面措施。
系统开发建设小组应设一位文档管理员，负责集中保管本项目已有文档的两套主文本。这两套的内容完全一致。其中的一套可按一定手续，办理借阅。
开发小组的成员可根据工作需要自行保存一些个人文档。这些一般都应是主文本的复制本，并注意与主文本保持一致，在做必要的修改时，也应先修改主文本。
开发人员个人只保管着与他个人工作有关的部分文档。
在新文档取代旧文档时，管理人员应及时注销旧文档。在文档的内容有变动时，管理人员应随时修订主文本，使其及时反映更新了的内容。
项目开发建设结束时，文档管理员应收回开发人员的个人文档。发现个人文档与主文档有差别时，应立即着手解决。这往往是在开发过程中没有及时修订主文档造成的。
在系统开发建设的过程中，可能发现需要修改已完成的文档。特别是规模较大的项目，主文本的修改必须特别谨慎。修改前要充分估计修改可能带来的影响，并且要按照：提议-评议-审核-批准-实施的步骤加以严格控制。
三、相关知识
网络工程特别是大中型网络工程需要用科学手段对工程计划和进度进行管理。50年代末发展起来的一种编制大型工程进度的有效方法称为网络计划。这种方法借助于网络表示各项工作与所需的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出编制计划及计划执行过程的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）。1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，应用了网络分析方法与网络计划。但它注重于对各项工作安排的评价和审查，这种方法称为集合评审法（PERT）。CPM主要应用于以往在类似工程中己取得一定经验的承包工程；PERT更多地应用于研究与开发项目。此后，根据这两种方法的基本原理和基本方法又派生出许多种侧重目标不同的方法，如最低成本和估算计划法、人员分配法等。我国从20世纪60年代起应用这些方法，按照网络计划的主要特点，将这些方法称为统筹法。
1．网络系统集成项目的特性
网络系统集成作为一类项目，具有3个鲜明特点：
（1）目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。在网络系统集成中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此网络系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的需求分析和系统规划设计。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，网络系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。为了更好地定义或审查网络系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请网络系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
（2）客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。尽管已经根据最初的需求分析报告做好了网络设计方案，签订了较明确的工程项目合同，然而随着网络系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，尤其是网络应用系统软件，导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。
（3）网络系统集成项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对网络系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。网络系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动，项目施工阶段仍然需要大量的手工或体力劳动。这些劳动十分细致、复杂并且容易出错，因而网络系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。另外，网络系统集成渗透了人的因素，带有较强的个人风格。为高质量地完成项目，必须充分发掘项目成员的智力才能和创造精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，而且还要求他们具有良好的心理素质和责任心。与其他行业相比，在网络系统开发中，人力资源的作用更为突出，必须在人才激励和团队管理方面上给予足够的重视。由此可见，网络系统项目与其他项目一样，在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强，特别是要突出人力资源管理的重要性。
2．项目管理对网络系统集成工程项目的意义
网络系统建设构成一类项目，因此必须采用项目管理的思想和方法来指导。网络系统集成项目的失败不是没有技术方面的问题，但在绝大多数情况下，往往最终会表现为费用超支和进度拖延。我们不能保证有了项目管理，网络系统建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识，网络系统建设必然会失败。尽管项目管理失误造成网络系统建设失败的现象在IT业中时有发生，但在相当一段时期内却并未受到重视。其原因在于：IT行业平均利润率尚高于传统行业，即使内部存在很大的问题，却仍能赢利，从而造成众多IT企业忽视了项目管理的作用。应该说，项目管理是网络系统集成成功的必要条件，对网络系统集成工程项目的成功有着极大的意义。
四、练习思考题
1、网络系统集成工程项目管理的意义何在？
2、简述网络系统集成工程项目管理的过程。
3、网络系统集成工程项目管理中的文档管理包括哪些内容？
第二单元 Microsoft Project 98
一、学习目的
了解Microsoft Project 98管理项目的功能和使用步骤。
二、技能与方法
1．Microsoft Project 98的功能
Project 98作为一个管理软件工具，可以帮助用户有效地计划、组织和管理项目。它有如下所述功能。
编制、组织信息功能：当用户将项目所要求的参数、各种条件及相关信息输入后，Project 98程序能将这些内容进一步组织优化，使用户对项目的详细信息和全局状态更易于观察和处理。
计算功能：Project 98使用用户提供的信息，为项目计算规划日程，为每个任务的完成设置可行的时间框架，以及设置何时将特定资源分配给特定的任务，并计算项目可能的成本。
方案比较功能：Project 98可将用户提供的不同项目计划方案进行比较，选出最优的方案提供给用户。
诊断维护功能：Project 98随时对计划进行检测，并对所查得的问题的解决方法废除提示，如任务分配不均衡、资源过渡分配、费用超出了预算等。
共享项目信息功能：Project 98向需要了解项目的人员提供了传递项目信息的多种方法，如打印视图、打印报表，还可以通过内置的网络功能，在Internet上进行项目信息共享。
跟踪任务功能：在项目的执行过程中，用户可将已得到的实际数据输入计算机代替计划数据。Project 98会据此计算其他信息，然后向用户显示这些变动对项目其他任务及整个日程的影响，并为后面的项目规划提供有价值的建议。
Project 98认为一个完整的项目主要是由任务、阶段点和资源组成的。
任务：是日程的组成单元，是指有开始日期和完成日期的具体任务。有时任务也指一项活动。项目通常由相互关联的任务组成。
阶段点：是一个工期为零，用于标志日程中重要事项的简单任务，是作为项目中主要事件的参考点，用于监视项目的进度。
资源：用于完成项目中的任务的人员、设备和原材料等。
（二）使用 Microsoft Project管理项目的几个重要步骤如下。
（1）定义项目的目标：目标应当是可度量的，项目的结束应明确定义，并且应当将与项目有关的各种假设和限制包含在内。
（2）制定项目规划：即寻找实现目标的最佳途径。为做到这一点，首先应收集有关的项目信息，如需要完成的任务的列表，每项任务要耗费的时间等。然后，将它们输入Project，Project将为项目的完成创建一个计划。
（3）实施项目规划：项目规划是整个项目的核心，它以联机模式指出项目要完成的工作、执行任务的人以及执行任务的时间。项目的日程差不多是规划中最重要的部分，它包括每个任务的开始日期、完成日期、任务工期以及整个项目的长度和完成日期。项目规划还可以包含成本的有关信息以及项目资源使用状况的有关信息。
（4）项目跟踪与管理：项目开始之后，项目成员就开始执行计划。但是，必须密切注意他们的进度，因为随时可能会出现意料之外的事情。Project跟踪项目进度，能了解到项目的最新状况，并尽快发现和解决哪些影响最终结果的问题。
（5）结束项目：每个项目都是一个不断学习和积累经验的过程。无论开始时做的准备多么充分，在项目末尾，可能会发现实际走过的路线与原定的计划已大不相同。如果将初始计划保存在Project中，则通过把该信息用来与项目过程中的实际情况相比较，将能最充分地了解自己取得的经验。
要想更有效地使用 Project，需要了解以下基本规则和技巧。
提供数据：用户必须向计算机提供可能合理精确的任务信息，供Project 98对项目进行规划。用户汇集的任务信息越多，做出的项目规划就会越合理。这些信息包括：（1）完成项目所需的所有任务以及每个任务的工期、项目主要阶段的阶段点；（2）每个任务的执行顺序。在任务之间重建交互特性，使任务之间建立一种链接关系，将任务重叠或在任务之间添加间隔时间；（3）在任务的开始和结束时间添加的限制条件。
日历：在创建项目时Project 98将其标准日历设置为该项目中资源的默认日历，该日历工作时间为星期一到星期五的早八点到晚五点，没有节假日。用户可以根据自己的实际情况为每个资源创建自己的日历。
关键路径：Project 98使用一种称为关键路径的方法来计算项目的整个工期。关键路径是指为保证项目如期完成而必须按时完成的任务序列。关键路径上的每个任务都是关键任务。在关键路径上的所有关键任务工期之和即为项目工期。如两个任务系列同时进行，系列 1工期为10天，系列2工期为7天，则关键路径为任务系列1，要完成该项目，最少需要10天时间。
资源对工期的影响：用户将资源分配给任务后，项目的日程将发生显著变化。某些任务有一个固定工期，无论分配给它的资源数据怎样变化，它的工作总是固定不变的。如为一台服务器安装操作系统，即使增加人员也不会使安装工期缩短。但是，要为多台服务器安装操作系统，增加人员将会缩短工期。这种随着分配的资源数量变化而变化的任务工时称为资源驱动工时。
3．制定项目的基本步骤
（1）制定计划
①创建任务列表。了解目标并明确方向后，需要确定完成逐个目标需要的所有步骤。首先应将项目的主要任务和阶段点列出大纲，估算出每一个任务的工期，按任务发生的前后顺序输入Protect，创建一个任务列表。
②设置项目的开始日期或完成日期。项目都必须有一个开始日期或完成日期。对于己输人的任务，还要链接相关任务来确定其顺序，如一些任务必须在某个任务开始前开始，而有些任务必须在某任务结束后才能开始等。
③将资源分配给任务。每个任务都必须通过资源来完成自己的工作。使用资源分配可以更加具体地管理项目成本和工时。
④为资源在任务上的工作输入支付比率或固定任务成本。为任务和资源输入成本信息后，用户可保存一个预算，并能够将其与累算的实际成本相比较。
⑤检查已排定的计划。对当前己做好的项目进行检查，对于项目执行中出现的各种问题给予解决，如资源过度分配、项目不能如期完工等。
⑥打印报表和视图。为有效地管理项目，项目设计者需要同大量的人员交流项目信息，需要打印符合特定的人或工作组需要的视图和报表。
⑦将项目信息发表出去。
4．项目的执行与管理
创建项目并且开始工作之后，可以跟踪实际开始日期、任务的进度、完成日期等，这些跟踪信息将向用户显示任务在执行过程中的变动情况，以及将对项目完成产生的影响。这些实际信息也为以后的项目会话提供了方便。
（1）创建基准。每个项目从开始执行就是一个不断变化的过程。为了易于观察并有效地进行管理，就需要创建一个原项目计划作为比较基准与项目实际进程进行比较。该计划包括任务的开始日期、完成日期、资源信息和成本信息等。
（2）收集项目进展的实际数据。如开始时间、完成时间、任务完成百分比及实际费用等数据，并将其输入Project，在进行分析处理后，重新修正日程和费用。
找出需要调整的问题或疏漏之处，并予以解决。
项目完成后，可将最终项目执行结果与一开始的原项目计划基准进行比较，制作一份项目执行的完整报告。
三、练习思考题
1、讨论并提出系统集成工程项目管理的内容。
2、简述Microsoft Project 98管理项目的功能。
3、在Microsoft Project 98进行实践。
4、讨论并提出Microsoft Project 98的优缺点。
第四章 信息系统维护
一、学习目标
掌握信息系统维护的相关知识，能够制定系统维护制度。
二、技能与方法
（一）确定信息系统维护的组织模式
系统维护与系统运行过程密不可分，因此我们将这两项工作统称为系统运行维护管理。信息系统维护工作涉及的内容多、周期长、费用高，为了保证工作质量，系统维护必须由专门机构负责，并按照一定的步骤进行。在管理方式上，信息系统维护的组织机构可参考以下三种形式：
1、单域控制模式
单域控制模式又称集中管理方式，在这种方式中，信息系统的各项维护工作由企业信息中心（或计算中心）之类的专门机构统一管理，企业其它业务部门（如财务部）再不设系统维护员岗位，也不存放数据库服务器等设备。企业信息中心负责包括信息系统软硬件、网络平台、数据备份、应用系统等在内的所有维护工作。
这种方式的优点是：一方面有利于企业的专业化管理，使各部门各司其职，另一方面也有利于系统维护过程中人、财、物的统一调配和使用。主要缺点：一是信息中心人员和各业务部门人员不能很好地协作，各自不了解对方的知识和业务特点，各自偏重本部门情况，协调成本较高；二是各业务部门极易产生依赖思想，认为开展信息系统的管理是信息中心的事，不能很好地配合和支持系统的运行和日常管理工作，影响信息系统的正常使用。
2、部门域控制模式
部门域控制实际上是一种分散管理方式。在这种方式下，企业各业务部门单独配备数据库服务器或网络服务器等设备，并配备一定的专业维护人员。分散管理的优点是，第一，能充分调动业务部门的积极性；第二，能根据业务部门的实际需要，提出对信息系统的改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护要求。主要缺点：一是在对信息系统进行维护时缺乏整体考虑，各部门都可能从各自的目标出发，不考虑相互之间的联系；二是各业务部门都需要配置专门的系统维护人员，造成人力资源的冗余。
3、主域控制模式
主域控制模式是对上述两种管理方式的综合，是一种集中管理下的分散组织形式。在这种形式下，企业可在信息中心之类的部门设立专门的信息系统维护机构，各业务部门可根据实际情况，比如，与信息中心的地理位置关系、交通响应时间，以及信息系统的实时性、重要性、规模等各种因素，设置系统维护员岗位或分支机构，但在业务关系上，这些分支机构和维护人员由信息中心统一领导。主域控制模式既照顾了各业务部门的特点，又能统一管理，是一种较理想的组织形式。但其缺点也是明显的，一是条块分割，系统维护人员的管理关系复杂；二是系统维护机构规模较大，维护成本较高。
事实上，很难说这三种模式哪一个最优。在实际工作中，高级企业信息管理师应根据企业具体情况，灵活运用上述三种基本模式，并会同企业其他管理人员将管理模式制度化。一般说来，单域控制模式比较适合于业务量小、组织结构简明、信息系统规模较小的企业；部门域控制模式和主域控制模式则适合于业务量较多，地理位置分布较广、信息系统规模较大的大中型企业或企业集团。
（二）制定信息系统维护人员的管理制度
组织模式确定后，高级企业信息管理师应会同人力资源部门，确定系统维护人员的数量和质量。质量是指组织需要什么类型的系统维护人员，数量是指每一种类型需要多少雇员。一般而言，在人员构成上，系统维护的组织机构可能包括维护主管、技术主管，以及系统软件管理员、系统硬件维护员、数据库管理员、网络维护员和应用软件维护员等具体人员或岗位。在实际应用中，这些人员有些可能身兼数职，以最大限度地培养一专多能的人才，发挥现有人员的潜力；而有些岗位则可能进一步细化，比如可针对企业中具体的计算机设备的厂家、型号将系统硬件维护员做进一步细分，以最大限度地体现专业化特色。事实上，信息系统维护人员的招聘和挑选的过程就是“一专多能”和“专业化分工”两种方式的平衡过程。
为了保障信息系统维护工作的效益和效率，高级企业信息管理师应将系统维护人员的管理工作做为一种制度确立下来，该制度通常应包括以下几方面内容：
1、系统维护人员岗位分析制度
系统维护人员岗位分析制度一般应包括工作分析、工作描述、工作详述等三个阶段，其中，工作分析阶段主要回答了两个问题：一是信息系统运行过程中，有哪些主要的维护活动；二是针对这些维护活动，需不需要设置专门的岗位。而工作描述和工作详述阶段则分别对维护工作（岗位）及人员进行了详细的书面说明。
（1）工作分析
为了招聘到适合某项维护工作的人员，有必要事先了解该项工作自身的需求，这个步骤就是工作分析，它是系统维护岗位分析的起点。按维护对象分，系统维护活动可大致分为硬件维护、数据维护和软件维护三大类，这三大类活动又分别对应着硬件维护、数据库管理、网络维护和应用软件维护等具体的岗位。工作分析的主要目的就是针对具体企业，对信息系统维护工作进行系统全面的分析研究，以确定每一项维护工作的特点和所需的技能。一般来说，工作分析应重点明确以下几个问题：
①为什么要做这项工作；
②什么时间什么地点需要进行该项工作；
③如何完成这项工作；
④谁来完成这项工作；
举例来说，如果高级企业信息管理师通过工作分析认为，一旦网络平台构建完成，网络出现故障的概率非常小，即使出现故障，网络维护所需的技能方法相对简单，那么，企业可不必设置专门的网络维护岗位，该职能可由其他人员兼任。
（2）工作描述
工作描述是在工作分析的基础上进行的，它的主要任务是对某一项具体的系统维护工作（岗位）的目标、内容、所需技能、涉及的责任、工作条件，以及该项工作与其它工作间的关系进行描述的正式书面报告。报告的主要作用是为新雇员的挑选、工作定位、在职培训以及绩效评价等工作提供依据。
（3）工作详述
工作详述是一份描述从事某一具体维护工作的人员所应具备的专门资格的书面文件，一般包括技能、学历、所需的工作经验等内容，它与工作描述的不同之处在于，它强调的是从事某项维护工作的人员素质，而工作描述则强调维护活动本身的内容。
以下是一份工作描述和工作详述相结合的书面文件，它概略地说明了数据库管理员职责及完成其工作所应具备的条件。需要说明的是，实际工作中，正式的工作描述和工作详述可能会更详细，高级企业信息管理师应能根据具体情况灵活运用。
工作名称：数据库管理员
所属部门：信息中心软件维护组
薪金级别：（略）
工作简介：对Oracle数据库进行管理。
工作任务：
（1）设计数据存储策略；
（2）完成数据的增量、全量备份和恢复工作；
（3）保证数据库的安全；
技能：具备系统开发和程序设计知识，熟练掌握Oracle的操作方法。
知识背景和学历：计算机科学、信息管理与信息系统相关专业大专以上学历。
所需工作经验：（略）
2、系统维护人员招聘挑选制度
招聘工作的核心任务是根据工作描述和工作详述两份书面报告，为系统维护活动所设置的不同岗位配备适当的人选，它是获得信息系统维护人员的基本方式。
（1）系统维护人员的招聘
当信息维护部门出现职位空缺或者设置了新的职位时，高级企业信息管理师应会同人力资源管理部门进行维护人员的招聘工作。招聘的方式一般包括两种：一是内部招聘，即通过企业内部人员晋升或调动来实现；二是外部招聘，即从企业外部招聘人员。外部招聘和内部招聘各有优缺点，应该根据企业的具体情况决定采用哪种方式。
①内部招聘。主要通过下发文件、内部资料、布告栏等方式公布招聘职位和标准，在企业内部公开进行招聘。这种方式的主要优点：一是完善企业内部的竞争机制，二是申请人能尽快地进入角色；三是能节省评价时间和费用。主要缺点：一是难以摆脱原有各种关系的制约；二是无法带来新的管理方法和经验；三是容易助长论资排辈的风气，降低组织的活力。
②外部招聘。主要通过新闻媒体、职业介绍所和猎头公司、人才市场、大专院校相关专业应届毕业生、熟人推荐等渠道在企业外部进行招聘。该方式的主要优点：一是能够带来新的管理经验和方法；二是节省培训费用；三是增强企业内部的竞争压力。主要缺点：一是招聘费用偏高；二是易造成招聘失误；三是外聘人员融入企业现有工作的时间较长。
（2）系统维护人员的挑选
无论是外部招聘还是内部招聘，只要运用得当，对于任何一个拟招聘岗位，往往要面对一个以上的申请人，高级企业信息管理师的下一步工作就是以工作描述和工作详述为基本依据，并辅以面试、试用等手段，对申请人进行挑选，从众多的候选人中选择效用最佳的人选。
3、系统维护人员绩效考价制度
绩效是指系统维护人员经过考核评价，被管理层认可的工作行为、工作表现、工作成绩以及工作结果。绩效评价是企业对员工在某一时间内的工作业绩、行为等作出评价的过程，它一般应在员工招聘、挑选之后，员工培训之前进行。
绩效评价是系统维护人员管理中的重要环节，它可以为企业确定系统维护人员报酬、改进维护人员的工作绩效、培训、晋升及选任或留用维护人员提供标准或依据。
一般来说，绩效评价制度可以分为两大类，一是传统的非参与性的绩效评价制度；另一类是参与性的绩效评价制度。关于这方面的知识，请参见本书第1章或专门的书籍。实际工作中，高级企业信息管理师应高度重视对系统维护人员的绩效评价，并会同人力资源管理部门将它制度化。
4、系统维护人员的培训制度
由于信息技术日新月异的发展，信息管理部门要向系统维护人员提供不断学习的机会和条件。为实现这一目的，开展内部培训和后续教育是较好的方法。
（1）内部培训
①培训对象和目的：培训对象应分布在信息管理和企业相关部门，不应仅仅局限于信息系统维护人员本身。企业各级业务管理人员是信息系统的直接使用者，应从操作的角度对他们进行定期的培训，并结合应用系统的实际情况，制定规范化的操作流程。通过对业务管理人员的培训，一方面可以使他们最大限度地利用信息系统中的软硬件设备，发挥信息系统的优势，另一方面可以加强对信息系统的保养，尽可能减少人为因素造成的故障。
②培训内容：培训内容的深浅度应按照不同的培训对象的层次来确定。一般而言，对业务管理人员主要侧重于信息系统软硬件的操作流程和使用方法；而对系统维护人员来说，则应在全面培训的基础上，再针对不同的维护岗位进行专门培训，以便使系统维护人员成为多面手。
（2）后续教育
后续教育实际上是一种外部培训模式，它是为了提高系统维护人员的知识水平和工作能力而开设的深层次教育。它不仅可以弥补企业内部培训的不足，而且还可以优化信息系统维护人员的知识结构：一方面可以使系统维护人员具有多种专业技能知识，能够胜任2种以上的系统维护岗位；另一方面可以使系统维护人员具备业务管理知识（如会计知识），能够更好地对各类业务信息系统进行有效维护。
后续教育的办学形式多种多种，有学历教育也有非学历教育，可以与普通高校、政府机构及其培训中心、各学术性群众团体等联合办学。到底采用哪种具体的形式，应结合企业的具体情况和对系统维护人员的岗位要求决定，并将它制度化。
（三）制定系统运行情况记录制度
建立信息系统的软硬件运行情况定期记录制度是系统维护管理的一项重要内容。通过对系统工作情况的详细记录和科学分析，可以起到防微杜渐的作用，这也是系统维护的最高境界。高级企业信息管理师应该要求系统维护人员，从信息系统正式运行之日就开始积累系统运行情况的详细材料。在信息系统的运行过程中，需要收集和积累的资料一般应包括以下几方面：
1、数据处理量：包括系统每天的运行时间、处理内容、数据吞吐量等内容，这些资料是反映信息系统软硬件功能和状态的最基本的数据。比如，如果网络数据吞吐量在某一段时间内急剧增加，则可能是由两种原因造成的：（1）计算机病毒；（2）企业的业务量增加。维护人员应通过分析寻求相应的对策，如果上述现象确实是由于企业业务量的增加造成的，则应该对企业网络现状、数据库管理现状，以及业务信息系统的功能现状进行重新评价，以提出改进建议。
2、数据处理效率：即业务信息系统为了完成所规定的工作所花费的时间，如果业务管理人员“感觉”数据处理速度明显变慢，那么就可以通过对历史记录的分析，找出可能的原因，并一一排除。
3、系统的故障及维修情况：无论故障大小，都应该及时地记录故障发生的时间、故障的现象、故障发生时的工作环境、处理方法、处理结果、处理人员、善后措施、原因分析等，这有利于信息管理人员对系统的评价及提出进一步的扩展完善建议。
事实上，信息系统运行过程中需要记录的资料还有很多，高级企业信息管理师应根据信息系统的具体情况制定相应的制度。总之，要使系统维护工作游刃有余，就必须十分重视正常运行时的情况记录，从而全面掌握系统的情况。
（四）制定信息系统维护预算制度
为了保障信息系统维护工作的正常进行，必须制定信息系统维护经费标准，建立维护费用的保障机制。企业的信息系统建设工程全面验收，形成固定资产后，高级企业信息管理师应尽快会同会计人员，对信息系统固定资产的折旧和维修费用，研究建立有关标准。同时对于信息系统投产后的应用和维护，有关部门应在各级成本费用预算中列入按一定比例提取的维护费用，用于支付系统维护人员的工资、系统运行、网络维护、设备维修、硬件更新、软件开发、系统升级、版本更新、人员培训、网络监测、灾难备份等多方面的费用。
1、系统维护预算管理的基本原则
预算管理属于财务管理的范畴，高级企业信息管理师应向企业管理层提出建议，将系统维护工作做为一重点内容，列入企业正常的预算管理活动中去，并协助会计部门制定详细的系统维护项目细目及额度。系统维护预算工作可遵循“量体裁衣，量力而出”的基本原则。所谓量体裁衣是指可根据信息系统的规模和对企业生产经营的重要性决定预算额度；量力而行则是指根据企业的经营情况确定预算比例。
预算额度的具体数额应具体问题具体分析，比如，加拿大和法国的铁路、航空企业，每年在信息系统工程建设应用和维护保障的支出上，一般均占企业支出的3%—6%。而法国客运信息中心不仅为法国铁路服务，同时还为欧洲之星、法国与瑞士合资铁路公司、法国与比利时合资铁路公司、巴黎——阿姆斯特丹的铁路公司、欧洲旅客服务公司服务。信息系统联接范围包括：3万多个内部终端，瑞士铁路的2900个终端，全球1100个旅行社，德国和美国的航空订票系统(GDS)，全球旅馆预订系统(ACCER)和出租汽车预订系统(AVIS)。法国铁路全年成本约550亿法郎，用于客货运信息系统的费用约25亿法郎，占4%以上，其中客运信息系统的费用占50%——60%(客运收入占客货运收入的60%——70%)。
2、系统维护预算管理的一般流程
预算管理的基本过程是一个复向循环，即由“预算编制”为起点，依次经过“预算执行”、“预算调控”、“预算考评”等阶段，再进入下一个年度的预算循环。以下是某公司的“自上而下，自下而上”相结合的预算循环过程：
（1）企业决策层制定公司下一年度发展总体战略目标；
（2）财务部门将总体战略分解成一个个子目标（包含系统维护项目），并用财务术语进行量化，下发各职能部门；
（3）各职能部门根据自身业务特点，制定本部门预算细化方案；
（4）各职能部门将细化预算方案上报预算管理中心进行审批；
（5）企业预算管理中心对下属各职能部门的申请进行研究、调整、审批、下达；
（6）各职能部门按下达后的预算方案进行成本控制；
（7）预算管理中心对预算执行过程进行时实监督、信息反馈，并根据实际情况，做出预算调整；
（8）预算期结束后，对本期的预算执行情况进行分析、考评；
（9）根据考评的结果，及下一年度的企业总体目标，编制下一年度的预算。
以上循环过程如下图所示：
（五）规范系统维护的过程
为了保障系统维护工作的有序进行，信息系统维护的组织机构建立后，还需对系统维护过程做出制度化的规定。通常情况下，系统维护可分为7个阶段，即提出维护申请、技术评估、下达任务、制定详细计划、计划实施、组织验收、资料存档，如图所示。
第一步，当系统运行过程中出现问题时，业务人员首先需要向维护主管提交维护申请；
第二步，技术主管对维护申请进行评估，并以评估报告的形式对所提出问题的原因、严重程度、维护方法、维护计划、维护时间等进行论证；
第三步，维护主管根据技术评估报告，按照维护任务的工作范围、严重程度等因素确定维护工作的优先顺序，出面协调并下达维护任务；
第四步，按照维护任务的要求和优先顺序，对维护任务进行细化，制定出详细的维护计划，主要包括：维护工作的范围，所需要的资源，维护的费用，维护的进度安排以及验收标准等；
第五步，维护组织中的各类维护人员按照维护计划的要求开展维护工作，当维护任务完成后，维护人员要将整个维护过程写成书面报告；
第六步，维护主管组织相关人员，按照验收标准对维护结果进行验收；
第七步，最后将整个文档资料保存起来。
（六）明确对软硬件厂家售后服务的评价标准
购买商品化软件，售后服务至关重要。一般厂家都为用户提供售后服务，然而各厂家所提供售后服务的方式和内容都不尽相同，因此，高级企业信息管理师应制定相关标准，对厂家的售后服务情况进行评价，并将这种评价过程以制度的形式确定下来。在考察厂家售后服务时，应注意以下几个方面：
1、售后服务的内容：一般应包括用户培训、日常维护、系统初始化、二次开发、版本升级等。
2、厂家维护能力：厂家维护能力取决于厂家维护人员的数量和质量，以及软件厂家商品化软件的销售量。
3、维护费用：维护费用的交纳方式及数量，也是重点需要考虑的内容之一。
4、维护方式：即售后服务的具体办法。包括：是否终身维护、是否上门维护、是由总公司维护还是由本地维护点维护，维护是否及时等。
三、相关知识
（一）维护活动的分类
按目的的不同，系统维护活动可以分为改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护四类。从内容上看，系统维护主要包括了硬件设备的维护、应用软件系统维护和数据维护三部分内容。
1、硬件维护
硬件的维护应有专职的硬件维护人员来负责，主要有两种类型的维护活动：
（1）定期保养性维护：保养周期可以是一周或一个月不等，维护的主要内容是进行例行的设备检查和保养；
（2）突发性故障维修：即当设备出现突发性故障时，由专职的维修人员或请厂商来排除故障，这种维修活动所花时间不能过长，以免影响系统的正常运行。为了提高硬件系统的可靠性，一般对数据库服务器采取双机备份的形式，当一组设备出现故障时立即启动另一组备用设备投入运行，故障排除后再一次进入双机备份状态。
2、数据维护
数据维护工作一般是由数据库管理员来负责，主要负责数据库的安全性和完整性以及进行并发性控制。用户要向数据库管理员提出数据操作请求，数据库管理员要负责审核用户身份，定义其操作权限，并依此负责监督用户的各项操作。同时数据库管理员还要负责维护数据库中的数据，当数据类型、长度等发生变化时，或者需要添加某个数据项时，要负责修改相关的数据表、数据字典，并通知有关人员。另外数据库管理员还要负责定期数据备份等工作，以保留系统运行的轨迹，当系统出现硬件故障并得到排除后还要负责数据库的恢复工作。
3、软件维护
软件维护主要是指系统中应用程序的维护。在系统测试阶段已经对管理信息系统进行了大量的测试和修改工作，为什么还要在系统运行过程中进行软件维护呢？其原因主要有以下几个方面：
（1）从系统测试的原理来看，任何测试都不能无穷无尽地进行，并且整个测试过程并不能够把程序中的所有错误都检查出来，因此，在系统运行过程中仍会发现软件方面的错误，必须对其进行维护。
（2） 由于系统是服务于各项管理活动的，而管理活动要随着客观环境和管理需求的变化而变化，因此必然要求应用程序也要随之而变化，以满足这种不断变化的需求。
（3） 由于硬件是不断发展的，相应的系统软件要不断地更新，为了延长系统的寿命，保证软件质量，必须对管理信息系统软件进行维护。
（二）分布式数据库管理
分布式数据库是在逻辑上彼此相关，在物理上由计算机网络和相应的系统软件平台所支持的数据库群。分布式数据库将有关的数据分布在各个网络节点的本地数据库中，并通过数据库管理系统将各节点的数据库构成一个有机的整体。其优点是：本地用户在大量日常工作中都使用本地的数据库，减少了网络负担。当甲地的用户如果有适当的权限，也可以随时使用乙地的数据库。
采用分布式数据处理方式的信息系统，依靠网络将企业中分布在各个站点的业务连在一起，使得各个站点既可以资源共享，又可以相互通信。以下从数据分布方式、分布式数据库的管理、分布式数据库操作三方面进行介绍。
1、数据分布方式
数据分布方式是指数据在分布系统中如何存放。数据可以集中存放在一处或几处，也可以分散存放在各个站点中，究竟如何分布比较合理则取决于企业的组织结构和业务需要。通常情况下，是将数据资源分布在距离使用者最近的地方，多个数据资源既有独立性又逻辑相关，它们通过分布式数据库管理系统联接成一个逻辑上的整体。由于数据放在最靠近数据使用者的地方，避免了大量数据在网络上的不必要的传递，同时也不影响数据操作的整体性能。
一种简单的数据分布方式是建立数据副本。根据企业的业务需要，在几个不同的站点分布内容完全相同的数据库副本。这种结构使得数据的组织方式比较简单，避免了各站点之间进行频繁的数据传输。通常这种方式只用于相对稳定的数据，比如全国主要河流编码，城市的邮政编码等。
2、分布式数据库的管理
负责分布式数据库管理工作的系统称为分布式数据库管理系统（Distributed Data Management System，简称DDBMS），它提供了各种数据描述和数据操作的功能，可分为同构和异构两种基本形式。
（1）同构系统：如果各结点的局部数据库管理系统都支持同一种数据模式、使用同一种命令和查询语言，则称为同构系统。虽然同构系统中的各个数据库管理系统都支持同样的数据模式，但它们彼此都是独立的系统。为使它们相互合作，需要有统一的分布式数据库管理模式。
（2）异构系统：如果每一个站点的局部数据库管理系统都不同，即如果它们都有独立的数据模式、命令和查询语言，那么整体构成的分布式数据库称为异构系统。异构系统中的局部数据可能是用于不同的目的，如一个专用于物资管理，另一个专用于会计核算。在异构系统中，为了使得各个数据库相互关连，分布式数据库管理系统必须配备相应的模式转换和数据库语言之间的映像机构。
无论是同构系统还是异构系统，对数据库站点的管理方式通常可分为以下3种：
（1）紧密集成：在系统中，整个数据库给用户提供的界面是统一的，用户要求共享的信息存放在一个逻辑数据库中，从任何一个站点都可以对其他站点的数据库进行操作。
（2）半自治：由多个相对独立的数据库管理系统所构成，各个数据库管理系统可根据需要，加入到一个联合体中，使局部数据库为其他成员所共享。
（3）全自治：各站点都是完全独自管理、相互独立的。每一个站点都有一个数据库管理系统在独立地管理局部数据库。
3、分布式系统的数据操作
分布式数据库上常用的操作有查询和更新。比如远程查询、分布式查询、远程更新等。远程查询指对于一个远程站点中的数据库进行查询，而分布式查询是指对一个以上的站点进行查询，同样，分布式更新指同时更新两个或更多的站点上的信息。
复制方式则是分布式数据库中的重要操作。复制方式有同步复制和异步复制两种。同步方式是指当某一数据库发生了变动时，与之关连的数据库立即会发生同样的变动，由此保证数据的一致性。同步复制常采用触发器来实现。所谓触发器（Trigger）是指一个事先定义好的过程，当有关的数据库发生了变动时，这个过程就会自动被触发，完成复制和安全审核、校验等工作。异步复制方式往往是周期性的复制，例如每天将中心计算机的数据向局部数据库复制一次。异步复制中也包括快照方式。所谓快照(Snapshot)是指一个数据库的表的副本，它可能是整个表的副本，也可能是一个子集的副本。快照是只读的。主表一旦变动，就自动产生一个快照。对主表需要建立一个快照日志（Log），以记录所有的快照。快照是定期地根据日志来刷新的。
（三）会计信息系统运行维护中的主要管理制度
与企业其它管理活动相比，会计活动具有两个显著特点：首先会计活动是以价值形式参与企业经营管理的。统计分析表明，会计活动产生了企业70％以上的信息，如果不实现会计工作的信息化，也就谈不上企业管理的信息化。其次，会计活动基本上是一种结构化过程，便于计算机实现。因此我国企业信息系统建设多数是从会计部门开始的，经过多年的发展，会计信息系统（AIS）在日益成熟的同时，也为其他信息系统的建设提供了宝贵的经验。按《会计电算化工作指南》第十一条的要求，为了便于会计信息系统的运行维护工作，会计部门应建立以下管理制度：
1、岗位责任制
实行会计电算化的单位，一般可以设置如下的岗位：
（1）总会计师。全面负责会计业务工作。
（2）会计主管。负责管理会计日常工作。
（3）凭证编制人员。负责原始凭证的审查和手工会计凭证的编制工作，保证凭证编制的正确性完整性。
（4）凭证审核人员。负责对原始凭证和记帐凭证进行合法性、正确性和完整性的审核工作，保证凭证的佥性、正确性和完整性。
（5）出纳员。负责银行存款与现金的收、支核算、以及与银行对帐的工作。
（6）系统管理员。负责系统软、硬件的正常运行，负责系统运行环境的设置，系统的安全与保密，系统的升级换代以及其它有关系统的管理工作。
（7）系统维护员。负责硬件设备和软件设备的维护工作，协助系统管理员保证系统的正确运行。
（8）会计档案和磁性介质上（软盘）的会计档案的保管工作，报表等会计档案的分送工作以及会计档案的调阅工作。
2、操作管理制度概要
（1）未经培训合格者不得上机操作。
（2）规定操作人员使用权限，由系统管理员或者会计主管给每个操作人员设置使用权限密码。
（3）操作人员必须按照规定的操作规程进行工作。
（4）操作人员必须进行上机登记，填写上机时间、使用情况、机器状况以及故障处理办法等内容。
（5）操作人员不能擅自修改凭证的错误，发现错误应立即报告会计主管或凭证编制人员。
（6）操作人员应及时做好数据备份工作。
（7）所有软盘使用前必须首先进行病毒检测，确保无病毒后方能使用。
（8）操作人员不得任意改变系统工作环境。
3、系统维护制度概要
（1）机房内硬件必须指定专人负责。
（2）机房内硬件由系统维护员定期全面检查，并作好检查记录，发现问题的硬件应及时修理或更换。
（3）软件维护由专人负责，非指定软件维护人员不得从事软件维护工作。
（4）重大软件维护项目应事先报请会计主管和系统管理员批准经同意后才能进行维护。
（5）作好详细维护记录。
（6）系统参数，包括系统运行环境、系统帐的套数、会计科目、使用权限等不得随意变动，若确需变动、应事先报请会计主管和系统管理员批准。
4、机房管理制度概要
（1）未经许可，非机房工作人员不得随意进入机房。
（2）保持机房清洁，经常打扫各种设备上的尘埃。
（3）严禁在机房吸烟、乱扔果壳纸悄等杂物。
（4）未经许可，不得在财会专用机上运行其他软件。
（5）如遇停电或者离开机房，关掉一切用电器电源。
（6）不得随意带软盘进入机房。
5、会计档案管理制度概要
（1）会计档案包括以书面形式存放的会计凭证、会计帐簿和会计报表、存储在磁性介质上的会计数据以及与会计软件系统有关的文档、结构图、流程图和源程序等。
（2）及时收集各种会计档案、并作好收集记录。
（3）严格执行会计档案的调阅规定，调阅会计档案必须经过会计主管和系统管理员批准。调阅人不得擅自复制会计档案。
（4）妥善管理磁性介质上的会计数据，注意防热、防磁、防霉、防潮。
（5）会计档案销毁按国家有关制度进行。
四、练习思考题
信息系统维护共分成几个阶段，每个阶段的工作过程包括哪些内容；
系统维护的主要内容是什么，有哪些类别。
第五章 信息系统运作
第一节 信息系统的应用
一、学习目标
理解信息系统应用的重要性，了解其包含的主要内容。
二、技能与方法
（一）能够通过信息系统进行知识管理。
具体实施知识管理信息系统的前提条件有三个。首先，应具备相应的硬件、软件条件。企业具备完善的网络条件，拥有足够的硬件设施，同时各项信息化系统也处于成熟应用阶段，为开展战略层的知识管理奠定了应用基础。其次，应拥有企业知识工程师。知识工程师是企业实施知识管理的关键因素。知识工程师熟练掌握知识管理的理论与方法，是对企业知识管理进行规划并组织实施，实现企业知识组织、发展、创新过程的具体操作者。第三，企业应积累了大量的知识。
企业实施知识管理一般有四个步骤：
1、开发知识
2、组织知识
3、发展知识
4、分发知识
知识管理基本上就是运用以上四个最基本的步骤将企业中的知识资产进行管理，使之能增长增值，获取回报。单纯的信息使用不属于知识管理的范畴，知识管理一定使企业有所增长，不论是利润，还是利益。
举例说，普通翻阅资料，只能算作运用信息资源，不是知识管理；而个别员工运用信息资料或知识，并将它传播给别的同事，同事的知识随之增长，并运用这些知识为客户服务，这就延长了知识服务过程，知识不只存在于个别的员工，而是延伸到所服务的客户或市场，这就是知识管理。
（二）能够通过信息系统进行决策分析；进行决策分析的要点包括：确认企业所掌握的数据质量、为解决决策支持所需的数据范围和形式、决策的一般流程、借助管理专家一起协同工作。
（三）能够通过信息系统进行电子商务管理，通过分析企业内外部环境决定电子商务的关键应用方向，管理电子商务的运作体系。
三、相关知识
（一）知识管理
在企业信息系统中存在着大量的应用，从宏观上这些应用可以划分为三大类，业务信息化、管理信息化和战略信息化，如图 。
图 企业信息化层次结构图
业务信息化应用服务于企业的具体业务单位，以改善业务单位的信息处理效率，降低成本，直接提高具体业务的效益为主要目的，典型的应用有CIMS、POS、ATM等。管理信息化应用是通过规范和改善企业业务流程，提高运作效率，来提高企业的管理能力，管理信息化的典型应用有ERP、OA、CRM、SCM等。战略信息化应用为企业的决策提供支持，比较典型的应用系统有KM（知识管理）、CI（竞争情报）、BI（商业智能）。这三大类之间也存在着一定的相互融合，业务信息化应用有时也会具有一定的管理信息化应用的特点，所以这个划分只是为了帮助我们更好地理解各类信息系统之间的关系和特点。我们看到越靠近业务信息化，系统在改善企业业务单位效益方面的贡献越大，而越靠近战略信息化，对企业的决策贡献就越大。
(1)知识管理的基本理论
企业不但建立在有形资产的基础之上，企业组织的知识和经验决定了企业的价值，我们将这些无形的东西称做知识资产，企业为了提升知识资产的价值而进行的管理行为称为知识管理。
在企业中存在着显性的和隐性的两大类知识，企业的专利、文件、产品的说明书、规章制度等等这些被表达出来的对企业运作有价值的叫做显性知识。那些存在于员工头脑中的个人经验和因为爱好而具有的没有被表达出来的知识被称为隐性知识。不同的知识之间可以相互转化，从隐性知识到显性知识的转化是文档处理的过程，在这个过程中知识在形式上被进行了处理。从显性知识到隐性知识的转化是人员的学习过程。从隐性知识到显性知识的转化是知识的表达过程。而从隐性知识到隐性知识的转化则是知识的协作过程。知识在这些转化的过程中得到了利用和创造，知识的价值得到了体现和增值。
知识在企业中贡献的大小不在于数量上的多少，主要取决于知识的流动速度，知识在流动中与其它的知识产生了碰撞，在碰撞的过程中，企业中出现了知识利用和知识创新,所以说知识的价值体现在将信息与特定过程和未知情境进行动态匹配的能力。知识管理的目标就是将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，从而使他们能够更好地利用知识做出最好的决策。
知识管理包括知识采集、知识利用和知识创造三大部分工作，其中知识采集是将企业中的知识形成知识资产，知识采集包括对显性知识和隐性知识两方面的采集，其中隐性知识的采集需要采用诱导、激发、头脑风暴等方法。知识采集工作目前的主要推动力量是基于信息技术的一体化信息平台。知识利用是知识价值体现的重要环节，从知识转化的角度来看这个问题，知识利用是要努力推动知识转化的过程，一个能够推动知识共享和利用的企业组织机制是知识利用的关键力量。知识创造就是我们常说的企业创新的主体，在知识采集和知识利用的基础上，管理良好的知识创造环节最终形成企业的核心竞争优势。知识创造是最难以控制的一个环节，但我们通过对拥有良好创新能力的企业进行的一系列研究发现，推动知识创造的主要因素是组织中支持创新的企业文化。如图 。
图 知识管理
企业经过了有形资产的充分竞争后，竞争能力的提升进入了瓶颈阶段，如何取得下一个阶段的竞争优势成为一个重要的课题，对知识资产的有效管理将推动企业从感性决策向理性决策的转化，从根本上降低企业的决策和运作风险，而企业创新能力的改善更是直接增强了企业的核心竞争力。
（2）知识管理系统
完善的知识管理系统，需要由一些系统要件来支持知识的收集、提取和发布活动。剑桥Giga信息中心的副总裁Connie Mooore认为，企业知识管理系统至少要包括以下要件：
开放的交互操作式计算平台
通讯网络包括互联网、企业内部网和企业外部网
用于生成知识的分析工具
外部和内部信息
用于协同工作的群件工具
企业的信息
网络内容管理工具(网络浏览器和搜索引擎)
推拉技术
智能代理
个案提取方式
可移植的文件
对象数据库
文件管理系统
进程管理工具
企业所面临的问题是怎样将上述技术结合起来从而有效地管理知识，这取决于企业的知识管理类型。构建一个知识管理系统存在着一些阶段。通过运用E-mail、文件传输和多线程的公告牌技术，可以创建一个相当基本的知识管理系统。
如今，知识管理面临的一个重要问题是信息泛滥。因此，在知识管理过程中，信息的采集难度有所降低，而信息处理的难度大大提高了，如何准确的分类、定义以及定位所需的知识是今后知识管理工作的重点。
设立知识工程师的职位，并逐步建立企业的知识管理机构，将对企业实施知识管理产生推动作用。知识工程师需要对企业员工的技能和工作效果负责，比如，在一个报社里，对记者、编辑的考核内容，除了直接业务量的考核之外，还应该考核该员工的技能和工作能力，它体现了该员工利用知识的水平和对报社知识财富贡献的大小。
掌握使用知识管理工具在适当的时间将所需信息以个性化、可用格式送到使用者面前，从而提高决策的准确性和效率。目前市场上已出现了许多独立知识管理工具，可以分为下列几类：
信息检索——先进的工具可以让员工快速找到所需信息，而无论信息的来源在哪里。
个人内容分类——可进行客户化的单一应用，能够将来自众多不同来源的杂乱数据汇聚到一个视图内。
学习和适应——隐藏的软件代理将记录员工的工作方式，以预先准备该员工可能需要使用的数据。
企业信息门户——企业门户将集合最新信息和应用，以便提高生产效率和决策速度。
协作——分散的员工可以快速共享知识，这样不仅节约时间和资金，而且还提高了效率。
电子学习——当员工需要培训时，可按时为其提供最新的网上培训课程。
在传统商务模式向电子商务转换过程中，商业环境不断变化，企业面对的国内和国际竞争加剧，产品的创新和换代不断加速，对市场变化和商业危机的快速决策响应，以及向基于知识的服务和产品的转变，使得知识管理变得非常重要。通过建立企业知识管理策略，可以把长期保存下来的信息资源连同员工积累的实践经验和创新思想进行有效地挖掘、共享和利用，对于保持企业的竞争优势是至关重要的。
商业分析（BA）、决策支持系统（DSS）和知识管理（KM）都是从海量数据库里主动或被动地提取信息来及时支持决策。这些应用的目标就是把大量的数据转化成企业能够使用的知识。
由于数据采集和存储技术的快速发展以及互联网的信息全球发布能力，这个领域的应用也开始迅速发展起来。将数据采集、分析和发布集成起来，管理人员就能够方便及时地访问到每笔交易的细节信息，将这些信息提炼成商业情报，并通过电子邮件、电话、手机、寻呼机和其他通信工具随时随地发布给需要的人员，见图。
图 知识管理应用
知识管理平台主要包括两个方面的内容，一个是基础软硬件系统，构成知识传递和共享的通讯平台；另一个是知识数据的管理及应用系统，构成知识生成、部署、维护和使用的平台。知识管理平台为企业实行全面的知识管理提供了技术上的保证，知识管理平台的建立可以广泛应用各种IT的软硬件产品和技术手段来实现，其主要目标是为建立在该平台之上的知识及知识的使用者提供方便、快捷和有效的基础设施环境。
知识管理平台的软硬件系统主要由网络、主机、数据库、联机分析、中间件、前端访问、存储、安全等方面的系统构成；知识平台的管理及应用系统主要按照知识传播的业务操作途径对知识进行组织、过滤、制作、分类、加工、部署、维护和使用。另外对于知识平台进行运营和维护管理需要建立相应的流程和制度，明确具体的管理角色、职责分工和操作流程，确保知识平台的准确性、有效性、稳定性和持续性。
（3）知识管理的运作过程
知识管理涉及四个运作过程。它们是知识集约过程、知识应用过程、知识交流过程和知识创新过程。这四个过程不是相互独立的，而是相互关联的。知识创新是知识管理的目的。实现这一目的的关键在于隐形知识显性化和显性知识内部化。而知识集约促进隐形知识显性化，知识运用和知识交流促进显性知识内部化。因此，知识集约、知识运用和知识交流是实现知识创新所不可缺少的重要步骤。知识集约过程具体指对现有的知识进行收集、整理、分类和管理的过程。比如，对经营数据、客户建议书、客户信息、产品信息、工作方法、工作心得、成功与失败事例等知识进行收集和分类，并将分类结果存放在文件夹、手册、书、录像带、计算机等存储器中。知识集约过程通常包含了隐形知识显性化和显性知识综合化这两个模式的知识转化。比如，营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是显性知识综合化的过程；营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐形知识显性化的过程。
为了使知识集约更有效地服务于知识运用和知识交流，知识配置可视化是不可缺少的重要步骤。目前国际上较为流行的做法是用地图表示知识的存放场所。这种地图被称作为知识地图。企业一般将知识地图存放在企业内部网络上，任何员工都可以随时阅览和检索。员工看到知识地图，便可知道企业的知识配置情况，比如，谁拥有知识、拥有什么知识、如何与这些知识的拥有者取得联系等。知识应用过程指利用集约而成的显性知识去解决问题的过程，也是显性知识内部化的过程。随着员工把集约而成的显性知识运用到实践中，并得出相应的体会和经验，显性知识便被内化为隐形知识。显性知识内部化的结果导致员工隐形知识储备的扩展。积极利用计算机软件技术是加速显性知识内部化的有效途径。比如，销售人员在现有的知识基础上，只要利用模拟软件和数据解析软件就能找到扩大销售额和产品组合的最佳方案，并可以由此迅速地拓宽、延伸和重建自己的隐形知识系统。
知识交流过程指通过交流来扩展企业整体知识储备的过程。由于前述两个过程通常以某个部门为单位进行，因此，其结果只能扩展某个部门的知识储备，而不足以提高企业整体的知识储备。这就有了通过交流将新知识内部化到每个员工的必要性。企业可以从以下几种交流方式中选择符合自身条件的交流方式。第一种方式为人与人通过直接交流进行学习的方式，比如，正式与非正式的研讨会、学习会、工作午餐、企业培训等。第二种方式为通过网络技术进行交流与学习的方式，比如，电子会议、电视会议、电子邮件、电传、虚拟团队等。第三种方式为通过网络技术与信息交流进行学习的方式，比如，利用信息库、企业主页、各类检索、解析软件进行学习。第四种方式为利用知识库进行学习的方式，比如，利用图书馆、书和文件进行学习。知识创新过程指企业整体的知识储备扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程。知识创新过程是前述三个过程相互作用的结果。
当知识集约和知识应用成为日常业务的一环、组织学习也成为企业文化之时，企业就具备了知识创新的条件。企业应该及时组织员工学习企业战略，使知识创新与企业战略保持整合性，并要在战略实施过程中积极地运用知识创新的结果，真正使知识创新转化为企业的竞争优势。
（4）知识管理的运作环境
知识管理的效果取决于知识集约、知识应用、知识交流和知识创新四个过程的有效运作。而这四个过程的有效运作又取决于知识管理的运作环境。知识管理的运作环境与企业高层管理者、知识管理者、企业文化、信息技术、报酬制度、业绩考核系统以及培训制度有关。
企业高层管理者在知识管理中起着引导、指导和推动知识管理的重要作用。首先，他们应该为企业的知识管理建立起明确的发展目标，并将发展目标灌输到每个员工头脑中，使知识管理始终保持明确且正确的方向。其次，他们应该精通知识管理的操作过程和操作方法，能够具体指导员工，促进他们有效地收集、应用、交流和创造知识。其三，高层管理者必须被员工信任，具备高度的协调能力，能够促进企业形成相互依赖的环境。
具体来讲，在知识集约过程中，高层管理者要引导和指导员工尽快学会知识的利用方法。在此基础上，高层管理者一方面要对员工利用知识作出具体的建议，另一方面要鼓励员工将自己的成功经验奉献给集体，促进知识的共享。在知识应用过程中，高层管理者要促使员工进一步明确知识管理的目的。只有目的明确，才能探索到知识的应用方法。在知识交流过程中，高层管理者要不断地向员工灌输持续学习的思想，采取多种手段促进企业内部形成组织学习的氛围。高层管理者要将部分权力下放给部门和个人，促使他们更快、更有效地交流和积累自己的知识。随着知识管理发展到知识创新阶段，高层管理者的作用也更加重要。为了提高知识管理的效果，高层管理者要确保知识管理与企业战略的整合性，要积极将知识创新的结果应用于战略实施过程中，促使知识创新转化为企业的竞争优势。
知识管理者指具体实施知识管理的首席知识管理官(CKO)、知识管理部门以及各级部门中的知识管理人员。开展高质量的知识管理活动，提高知识管理的效果是知识管理者的职责。
企业文化在知识集约过程和知识交流过程中起着重要的作用。这是因为开展组织学习与交流需要员工具备自主参与的意识。因而需要形成一个持续学习的企业文化。为了营建这样的企业文化，管理者与员工之间，员工与员工之间应该保持定期交流，以便形成相互信赖的关系和统一的价值观。
信息技术是知识管理有效运作的硬件基础。信息技术的运用有助于加速交流，提高知识收集和知识利用的效率。知识管理所需要的信息技术不仅包括企业内部的信息技术，而且还包括企业外部的数据库和信息源以及与客户、投资者之间的信息网络。具体来讲，在知识集约过程中，应该利用计算机对各种知识进行整理、分类和保管，而且还应该利用检索软件缩短员工应用知识的时间。在知识应用过程中，应该建立内部网络使知识利用超越时间和空间的限制，提高解决问题的速度；还应该利用解析软件和小网络软件，从不同角度对知识进行分类和检索，探索解决问题的最佳方法。随着知识管理进入知识交流阶段，企业还应该加入因特网来促进跨地区、跨部门的交流。
为了提高知识的数量和质量，企业应该通过业绩考核系统对知识的数量和质量进行评价。企业要及时表彰有贡献的员工，并将他们的成功经验介绍给其他员工，促进知识共享和组织学习。比如，企业可以通过问卷调查的方法选出实际利用价值高的文件，对文件制作者进行表彰。
培训制度也是推动知识管理的重要途径。这是由于知识管理的参加者是人，知识管理需要发挥员工的创造力。有效培训的关键在于培植和强化员工自主开发能力的意识；通过知识可视化等手段促进员工认清自我、明确能力开发的方向；为员工自主开发能力创造机会和场所；为员工实施具体而详细的指导；针对员工的具体情况制定强化计划，采取双向型培训方式；创造和改善虚拟学习环境。
(5)知识管理的运用
企业信息化过程中的知识转移是知识管理的一种体现。联想集团在实施信息化过程中成功的知识转移是其信息化成功的重要保障。这个过程中，知识转移主要经过两个步骤：一是咨询顾问将通用知识转移到联想集团的关键用户手中，另一个是从联想集团关键用户那里转移到最终用户手中。根据联想的实际体验，在项目初始阶段，咨询公司专家对知识的贡献率为90％，用户方为10％。
咨询专家的贡献主要体现在项目实施的通用模板和项目实施的方法论的引进和介绍上，特别是先进的流程管理方式和软件所体现的先进的行业经验和理念。但这些知识与企业实际结合过程中，由于语言、文化、思想上的障碍，存在着很多沟通障碍。这时候，联想注重了企业自己的探索、发现和总结，在知识转移的过程中主动占据主导的地位。联想在实施ERP过程中，先由专业骨干对相关技术进行吸收、消化和理解，这一过程同时是ERP知识与企业需求融合的过程。然后，再通过培训的方式，将相关知识传递到最终操作者手中。这样，不仅使ERP知识更容易为操作人员所理解和吸收，同时也使知识的转移不是生搬硬套，而是经历了与企业具体实践相结合的一个融合过程。随着项目实施的深入，联想在探索实施路径和解决问题的方案上对知识的贡献率会达到90％，而咨询顾问的贡献会下降为10％左右。企业实施信息化的过程本身，就是痛苦的学习与探索的过程，对于企业来说，要有充分的思想准备，将变革和学习融入到企业信息化的全过程中，通过信息化，提升整个企业和个人的学习能力和知识的扩散速度。
2．决策分析
决策分析系统利用现代信息技术和决策分析方法，通过建立数据库和分析模型，为企业的决策者提供及时、可靠的业务信息，帮助决策者对企业未来经营方向和经营目标进行量化的分析和论证，从而对企业生产经营活动做出科学的决策。
决策分析系统建设的目标主要包括数据仓库系统和辅助决策支持系统两个方面，其总体目标是利用INTERNET技术、WEB技术、数据仓库技术、信息安全技术，构建企业综合信息传递与信息共享的“综合信息库”的基本框架；以综合信息资源为重点，对信息进行数字化、数据库化及网络化开发，将分散的综合信息数据库进行标准链接、结构优化、规模扩容、网络互联、信息共享和综合应用开发，提高综合信息资源的系统性、权威性、适用性、及时性与共享性。形成企业信息资源的集成加工、交换发布、决策咨询、技术支持中心。逐步形成企业经营监测预警系统、模型预测系统、领导辅助决策支持系统等一批应用系统，为企业管理与调控，提供信息支持和决策支持。
数据仓库系统
数据仓库系统建设的目标是建立一个基于企业的统一经营信息数据存储中心，通过方便、灵活、高效、自动运行的数据抽取、转换、装载工具，将需要的数据经过数据转换、清洗、集成工作，加工成正确、一致、完整的数据并转载到数据仓库系统中，同时对数据仓库进行有效的管理。从而可以根据不同业务部门的不同应用需求，在统一的数据仓库系统基础上(而不完全是为不同部门分别单独建立数据库系统)，动态、灵活地建立不同的数据集市，提供方便高效的信息查询、制表、联机分析、数据挖掘等功能，为企业提供有价值的信息和一致的、形象直观的分析预测信息，方便决策支持工作。
① 信息资源建设
研制统一的标准接口，将分散在各信息源单位不同标准、不同结构、不同格式（结构化及非结构化）、不同开发环境下的综合信息数据库链接起来，实现信息的充分共享；
将各种重要的企业经营和管理信息、市场信息、资源信息、政策信息等进行有效挖掘抽取，按统一标准、统一规则清洗过滤后集中入库储存，确保全局数据的准确性、一致性、完整性，提高信息资源的共享性、可传播性及应用效率；
除充分利用现有综合信息数据库外,再根据不同部门的条件和需求，动态地、分布式的开发一批重要的业务信息数据库，进一步填充、丰富数据仓库内容，保证各级部门的查询需要。
② 数据集市建设
在建设统一的具有数据准确性、一致性、完整性的全局数据仓库的基础上（过程中），分批动态构建相应专题的信息数据集市。数据集市应具有数据仓库系统提供的各种应用功能，可为用户分析决策提供简单、易用的分析手段。
③ 基本功能建设
信息查询：查询所需信息。
全文检索：当不能确定要查询信息的具体位置时，采用全文检索功能。
常规统计分析：采用常规的统计分析方法生成统计分析报表。
联机分析处理：利用OLAP工具对数据仓库中的数据进行联机分析处理。
数据挖掘：利用有效的数据挖掘工具从数据仓库中挖掘出潜在的、隐藏的数据内部的有用的新颖知识。
信息发布与服务。
（2）辅助决策支持系统
辅助决策支持系统要求以现代企业经济管理理论为依据，以现代建模技术为手段，配备一批先进适用的、以定量分析为主的预测、决策支持系统。
决策支持系统中的业务模型、分析模块要针对不同类型的部门及用户提供不同层次的业务分析工具。
① 建模工具层
提供各种业务定量分析工具，构成工具库，有定量分析工作经验的管理和分析人员能够利用这些工具对业务的各方面进行深入分析，描述各业务系统中最基本的关系，利用数据仓库中所有各类数据得到对蕴含在企业业务系统中的关系和发展趋势的分析和判断。
要求能提供常用的各种分析工具，包括：线性回归分析、时间序列分析、神经网络分析、投入产出分析、各种统计分析（包括方差分析、相关分析、主成分分析、因子分析、聚类分析等）、控制论分析、经济周期分析。
应提供清晰、友好的用户界面，便于使用这些分析工具对系统中各种指标进行直接深入的分析，给出数学分析结果，让使用者能够方便地形成和比较各种分析方案，寻找系统中存在的各种关系和趋势。
系统应能自动调用这些方法对数据仓库进行搜索，寻找合适的分析方案，形成最佳的分析效果，以便模型集成使用。
② 模型集成层
能综合利用建模工具层次中各种定量分析方法和工具集成整体模型，描述某一业务领域或者整个业务系统的各种影响因素，从而进行预测和决策分析。
在基本的分析工具上，系统要综合各种分析方法来智能化集成综合模型。其中包括联立计量统计模型（由线性回归的单方程集合构成），多方程时间序列系统以及各种方法构成的综合模型，例如为实现一种分析任务，可能需要构成的综合分析模型包括计量经济学方程、时间序列、神经元网络和投入产出模型等，模型集成层的核心任务是将各种性质不同的方法综合起来，构成一种完整的决策分析系统。
③ 综合分析层
借助模型集成对业务系统运行现状、发展趋势和政策影响给出综合分析报告，形成信息丰富、分析深刻的决策支持信息，以便于决策人员采用。
对业务系统各种指标的智能预测：对业务系统的各种经济指标（任何一种重要指标）智能搜索模型库内的内容，形成预测方案，给出预测结果，并进行敏感性分析。
业务系统各领域现状和前景分析，为产品、销售、生产、采购、财务、投资、贸易、人力资源等各方面提供现状和发展前景分析。
（3）系统组织企业信息的步骤
如何把企业所掌握的信息更好地加以组织化系统化，以便让所有雇员都能根据需求迅速找到所需的数据？大致上有如下步骤：
①确认企业所掌握的数据质量。数据在进入数据仓库之前需要经过清洗和转换。确认企业拥有哪些数据非常重要，其目的是编制一个企业数据字典。类似于编制企业固定资产目录一样，一个好的企业也需要企业所有信息数据的目录，把信息作为重要的资产加以严格管理，这是知识管理的重要步骤。
②确认企业为解决决策支持所需的数据范围和形式。大多数数据仓库项目失败，除了没有高层管理人员的支持外，一个重要的原因就是需求不明确。没有靶，任何射出去的箭都是不准的。一个明确的需求分析是数据仓库成功的靶，需要用它来评估项目的成败。在做需求分析的同时也迫使企业管理层积极参与并重新思考如何用这些数据解决业务问题。
③选择合适的技术平台实现数据仓库的原型
平台的投资不能过高，系统的集成性要好，要能覆盖数据仓库建设的每个步骤。数据仓库项目是一个与企业决策层的信心息息相关的工程，如果初期投资过高而见效太慢的话，一方面是企业的需求变化会快速转变，另一方面也会降低企业决策层的实施信心。如果采用一种边开发边实施的“快速开发法”的话，用户可以及时获悉系统的功能并及时指出系统的不足。这种交互过程也有助于提高用户的参与程度并使项目得到更多的用户支持。从而提高项目的成活率。
④借助企业内部信息部门和有经验的咨询顾问协同工作
许多企业都有经验丰富的信息技术人员，但往往因此而忽视了借助专业咨询顾问的好处。事实上在一个成功的数据仓库项目中外部的专业咨询顾问的作用不可忽视。数据仓库对于许多企业的信息技术人员来说是一种全新的应用类型，内部技术人员的长处是了解企业的内部数据结构但缺乏实施数据仓库的经验，而这正是外聘的咨询顾问所擅长的。两类专家合作可以提高项目的成活率也可以使项目实施少走弯路。
⑤系统原型完成后可以进入试运行阶段，然后通过用户的反馈不断改进系统功能，同时通过分析系统运行性能来发掘系统瓶颈，从而实现一个高效有益的数据仓库系统，真正担负起企业决策支持中心的功能。
3．电子商务
（1）电子商务的基本概念
电子商务（Electronic Commerce）是在Internet开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。
Internet上的电子商务可以分为三个方面：信息服务、交易和支付。主要内容包括：电子商情广告；电子选购和交易、电子交易凭证的交换；电子支付与结算以及售后的网上服务等。主要交易类型有企业与个人的交易(B to C方式)和企业之间的交易(B to B方式)两种。 参与电子商务的实体有四类：顾客(个人消费者或企业)、商户(包括销售商、制造商、储运商)、银行(包括发卡行、收单行)及认证中心。
电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。简单的，比如你通过打电话或发传真的方式来与客户进行商贸活动，似乎也可以称作为电子商务；但是，现在人们所探讨的电子商务主要是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成的。尤其是随着INTERNET技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在INTERNET技术上的。所以也有人把电子商务简称为IC（INTERNET COMMERCE）。
从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次，较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过INTERNET一气呵成。
要实现完整的电子商务还会涉及到很多方面，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构、配送中心等机构的加入才行。由于参与电子商务中的各方在物理上是互不谋面的，因此整个电子商务过程并不是物理世界商务活动的翻版，网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的不可或缺的作用。
（2）电子商务的分类
①按商业活动运作方式可分成完全电子商务和不完全电子商务两类
•完全电子商务：即可以完全通过电子商务方式实现和完成整个交易过程的交易。
•不完全电子商务：即指无法完全依靠电子商务方式实现和完成完整交易过程的交易，它需要依靠一些外部要素，如运输系统等来完成交易。
②按电子商务应用服务的领域范围可分为四类，即企业对消费者、企业对企业、企业对政府机构、消费者对政府机构的电子商务
•企业对消费者（也称商家对个人客户或商业机构对消费者即B to C）的电子商务。商业机构对消费者的电子商务基本等同于电子零售商业。目前，Internet上已遍布各种类型的商业中心，提供各种商品和服务，主要有鲜花、书籍、计算机、汽车等商品和服务。
•企业对企业（也称为商家对商家或商业机构对商业机构即B to B）的电子商务
商业机构对商业机构的电子商务是指商业机构（或企业、公司）使用Internet或各种商务网络向供应商（企业或公司）订货和付款。商业机构对商业机构的电子商务发展最快，已经有了多年的历史，特别是通过增值网络（Value Added Network，VAN）上运行的电子数据交换（EDI），使企业对企业的电子商务得到了迅速扩大和推广。公司之间可能使用网络进行订货和接受订货、合同等单证和付款。
•企业对政府机构的电子商务
在企业-政府机构方面的电子商务可以覆盖公司与政府组织间的许多事务。目前我国有些地方政府已经推行网上采购。
•消费者对政府机构的电子商务
政府将会把电子商务扩展到福利费发放和自我估税及个人税收的征收方面。
③按开展电子交易的信息网络范围，可分为三类，即本地电子商务、远程国内电子商务和全球电子商务。
•本地电子商务通常是指利用本城市内或本地区内的信息网络实现的电子商务活动，电子交易的地域范围较小。本地电子商务系统是利用Internet、Intranet或专用网将下列系统联结在一起的网络系统：一，参加交易各方的电子商务信息系统，包括买方、卖方及其他各方的电子商务信息系统；二，银行金融机构电子信息系统；三，保险公司信息系统；四，商品检验信息系统；五，税务管理信息系统；六，货物运输信息系统；七，本地区EDI中心系统（实际上，本地区EDI中心系统联结各个信息系统的中心）。本地电子商务系统是开展远程国内电子商务和全球电子商务的基础系统。
•远程国内电子商务是指在本国范围内进行的网上电子交易活动，其交易的地域范围较大，对软硬件和技术的要求较高，要求在全国范围内实现商业电子化、自动化，实现金融电子化，交易各方具备一定的电子商务知识、经济能力和技术能力，并具有一定的管理水平和能力等。
•全球电子商务是指在全世界范围内进行的电子交易活动，参加电子交易各方通过网络进行贸易。涉及到有关交易各方的相关系统，如买方国家进出口公司系统、海关系统、银行金融系统、税务系统、运输系统、保险系统等。全球电子商务业务内容繁杂，数据来往频繁，要求电子商务系统严格、准确、安全、可靠，应制订出世界统一的电子商务标准和电子商务（贸易）协议，使全球电子商务得到顺利发展。
（3）电子商务的战略价值
①电子商务将传统的商务流程电子化、数字化，一方面以电子流代替了实物流，可以大量减少人力、物力，降低了成本；另一方面突破了时间和空间的限制，使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率。
②电子商务所具有的开放性和全球性的特点，为企业创造了更多的贸易机会。
③电子商务使企业可以以相近的成本进入全球电子化市场，使得中小企业有可能拥有和大企业一样的信息资源，提高了中小企业的竞争能力。
④电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。
⑤电子商务一方面破除了时空的壁垒，另一方面又提供了丰富的信息资源，为各种社会经济要素的重新组合提供了更多的可能，这将影响到社会的经济布局和结构。
（4）电子商务运作
企业实施电子商务有不同情况。一些中小企业在感到有必要时可以从企业系统的任何一个地方开始启动电子商务过程，可以利用企业原有的商业或技术，也可以从头进行系统级的电子商务规划和设计。如有的企业可能会在解决如何处理多余的存货时想到要开始利用电子商务，而另一个企业则可能会选择通过实施电子商务战略来提高客户服务的水平。这是中小企业的一个灵活的优势，而大企业则不同，要想进行电子商务就必须进行系统级的全盘规划。
对于中小企业来讲，系统级的计划也可以在电子商务实现期间的不同阶段开始。公司即便已经实施了部分的电子商务系统，也可以迅速地进行修改。
对于电子商务可能给企业带来的利益回报必须在商业后果和技术可行性两方面进行评估。这两个方面会影响企业实施电子商务的态度和决心。一个对自己的市场竞争能力充满信心的公司未必就能够很好地应用新的电子商务技术，这样的一个公司在决策时重点考虑的就是投资电子商务风险问题。而另一个想通过使用新的电子商务手段来扩大自己的竞争优势的公司，在实施电子商务时步子可能就更大一些。
因为电子商务是一项系统工程，在决定使用之前必须要确信其能够给企业带来的最大好处和最小负面影响，最关键的是要保证实施电子商务能够给企业带来较大的利益回报。
①目前企业开展电子商务采用的方法
目前世界上利用网络开展电子商务的企业很多，他们开展电子商务所采用的普遍方法是在INTERNET上建立起企业的“店面”或“办公室”，树立起企业的网上形象；其次是在网上扩大企业影响，并利用INTERNET各种功能化尽量少的投资和精力来获取大量的客户群。目前很多INTERNET网络服务商将企业开展网上电子商务初级阶段归纳为四方面：
•取得网上域名；
•租用网上虚拟空间；
•主页的设计包装与制作；
•扩大主页的访问率。
其实，第１、２两方面很普通，也很容易；走好第3、4步才是比较难的，开展电子商务，第３、４步是关键。第３、４步区别开了为什么有些企业在网上一无所获而有些企业却在网上获得了几十亿美圆的交易。
②开展电子商务的行动准则
• 重点是商务而非技术
电子商务当然牵涉技术，但企业的重心显然应是借助它来提高营运业绩、缩减经营成本、加速产品上市、提高工作效率，用它来接触客户，踏入新市场，或是成就一个新的经营策略。因此企业应在经营业务上精进、深耕，电子商务的技术可以由专业公司或承包商完成。
• 由简单到复杂，快速发展
企业实施电子商务，不能求全求强，而是一个渐进的过程，就像小孩的牙牙学语，都是从简单开始，由浅入深，逐渐将企业信息建构在 Internet 上供人们检索、使用，并进而进行网上交易。在实施电子商务策略时，既要遵循渐进的原则，也要注意加快渐进的速度。电子商务策略的尽早实施，将为企业带来丰厚的收益。
• 建立在已有的系统之上
电子商务是企业信息化的高级阶段，它的实施，应该建立在原有信息系统的基础之上，应与其他系统形成一个体系。建设各种信息系统，都应具备兼容性和扩展性。这是企业信息化的根本原则。
• 打好基础
在网络时代，电子商务不可忽视系统的交易安全性(Security)、稳定性 (Reliablity)、扩充性(Scalability)，应该尽早与合作厂商做充分的规划，精确地实践。电子商务涉及的技术环节，较企业其他领域的信息系统来说，是最多最复杂的。因此必须与专业的技术厂商合作，从建设初期就把电子商务系统运行在一个安全可靠的基台之上。
企业实施电子商务，既有时代的要求，也是企业自身发展的必然趋势。成功的企业，必有成功的企业信息化。纵观世界诸多跨国公司，在信息时代能纵横驰骋的，其信息化也具有独特的优势。就电子商务来说，思科公司就是全球企业的典范。1998年时，思科公司全球的订单就有80％是在网上完成的，而当时思科中国公司更是达到100％。不仅思科本身，思科中国的总代理如神州数码、晓通电子等，也都实现了100％的网上订单。思科在网络设备提供领域的成功，与其成功的电子商务系统是分不开的。高级企业信息管理师掌握本企业信息化的现状和发展方向，了解企业信息化战略，熟悉电子商务系统的各种技术、理念，有责任适时为企业发展电子商务提出建议和方案，促进企业电子商务系统的尽早实现。
四、练习思考题
1．知识管理的应用分为几类？
2．决策分析包括哪些步骤，系统建设目标由哪些方面构成，具体内容如何？
3．电子商务在哪些方面支持企业的商业运作？
第二节 信息系统运作效果评价
一、学习目标
了解评价信息系统运作效果的原则、信息系统调整的原因和内容，掌握信息系统效果评价方法。
二、技能与方法
1．能够从技术和经济两方面综合评价信息系统的运作效果；
基本做法是将运行着的系统与预期目标进行比较，考察是否达到了系统设计时所预定的效果，主要对下列各项进行考查。
（1）技术方面
①系统效率
信息系统的各种职能指标、技术指标和经济指标是系统效率的反映。例如系统能否及时地向用户提供有用信息，系统操作是否方便，系统出错如何，以及资源的使用效率如何等等。
②系统可靠性
系统可靠性是指系统在运行时的稳定性，要求很少发生事故，即使发生事故也能很快修复，可靠性还包括系统有关的数据文件和程序是否被妥善保存，以及系统是否有后备体系等。
③可扩展性
任何系统的开发都是从简单到复杂的不断求精和完善的过程，因此，一个系统建成后，应该不必对现行系统做大改动或影响整个系统结构，就可增加功能模块，这便要求在系统设计时留有接口，否则，当数据量增加或功能增加时，系统就要推倒重来，这就是一个没有生命力的系统。
④可移植性
可移植性是评价信息系统的一项重要指标。一个有价值的信息系统，不仅在于它自身结构的合理，而且在于它对环境的适应能力，即它们不仅能在一台机器上使用，而且能在其它型号设备上使用。要作到这一点，系统必须按国家规范标准设计，包括数据表示、专业分类、编码标准、记录格式等，都要按照统一的规定，以保证软件和数据的匹配、交换和共享。
（2）经济方面
主要是评价信息系统产生的经济效益。按评价方法所涉及的学科领域，可以把目前常用的经济评价方法分为专家评价法、经济模型法、其它数学方法，以及组合模型方法等几大类，每一大类中又可细分成多种方法。
2．能够制定信息系统的调整方案
由于系统外部环境的变化或者由于企业内部业务流程的变化，需要对原来的系统进行调整，主要包括程序调整、数据文件的调整、编码的调整以及硬件的调整。
三、相关知识
1．信息系统评价
（1）评价原则
信息系统的评价是一项复杂的系统工程，要正确、客观地揭示信息系统的“投入-产出”关系及其约束条件，需要遵循以下原则才能保证评价的科学性和可靠性。
①整体性原则
任何信息系统都是由若干个子系统构成的，系统的各组成部分需要协同运行才能发挥最佳作用，产生最佳效果。因此，评价信息系统效益时不能片面强调某一子系统的效益而忽视其它子系统的效益，而必须对整个信息系统的效益进行全面考虑。
②阶段目标原则
信息系统的建设是一项投资大、周期长的系统工作。鉴于企业或组织机构的财力等原因，信息系统的建设一般是分阶段逐步实施的。因此，其效益也是逐步体现出来的，而且往往系统越发展和完善，其效益也就越显著。因此，对信息系统效益的评价，应区别系统建设所处的阶段，采用不同的目标进行评价。
③静态评价与动态评价相结合原则
对信息系统的效益进行评价，不仅要对影响系统效益的各种因素进行静态的考察和分析，还要动态地考察这些因素对系统效益的影响。例如，管理人员的素质和外部环境因素对信息系统效益的影响很大，目前效益不太好的系统，随着管理人员素质的提高以及外部环境的改善，将来的效益可能会好起来。
④定性评价与定量评价相结合原则
影响信息系统效益的因素很多，有些因素可以直接计量，如某些费用、效益指标，对这些可以直接计量的因素应进行定量分析；有些因素无法直接计量，如管理者水平等。因此无法进行定量分析，只能进行定性分析。
（2）经济评价方法
①专家评价法
这是以领域专家的主观判断为基础的一类评价方法，主要包括评分法、类比法和相关系数法等具体方法。其中评分法就是通常所说的Delphi法，即由多名专家根据预先拟定的评分标准及专家的经验和主观认识各自对评价对象进行打分。然后用一定的方法对分数进行综合；类比法是将待评价项目与相似的已评项目进行类比而得出评价结果；相关系数法通过专家评分或者类比来确定信息系统对企业总经济效益的贡献度，如果更精确些，还可以具体给出对每一类经济效益的贡献程度，然后运用下面公式计算出信息系统带来的经济效益：
信息系统的经济效益E = 企业经济效益增长额x信息系统贡献程度
或者 E = 各类经济效益增长x信息系统对各类效益贡献程度
专家评价法具有操作简单、直观性强的特点，可以用于信息系统定性或定量经济效益指标的评价，一般采用多位专家评价等措施来克服主观性强及准确度不高的缺点。
②经济模型评价法
这是定量的评价方法，具有客观性强、实用程度高的特点，适合于信息系统直接经济效益的评价。该类评价方法主要包括生产函数法、指标公式法和“费用-效益”分析法等，其中投入产出分析法具有较多的优点。
投入产出分析，是通过投入产出模型或投入产出表格来研究经济系统各个部分（作为生产或消费单位的产业部门、行业、产品等）之间表现为投入与产出的相互依存关系的经济数量分析方法。因为在投入产出的价值表中，既有反映各种劳动消耗（投入）的指标，又有反映生产成果（产出）的指标，所以可以通过它计算各种经济效益参数，并用来分析、评价经济效益。具体地说，将不同年份反映各种消耗的参数如劳动或产品的直接消耗系数等进行对比，可以评价各个部门由于使用信息系统而来的各种消耗的节约；将不同年份完全消耗系数进行对比，可以看出由信息系统造成的完全劳动消耗的节约。
③其它数学评价法
在对某一事物进行评价的实际工作中，往往需要同时用几个标准作为评价的依据。这时可以采用数学中的多目标决策、数据包络分析（DEA）、层次分析 （AHP）、模糊评判、多元统计分析中的主成分分析（PAC）、因子分析和聚类分析等等有效的工具和方法进行评论。上述各种方法具有完备的理论基础，适合于对多因素的变化进行定量动态分析和评价，尤其是对那些含不确定性的、模糊因素的评价能够获得较好的评价结果。主要缺点是由于因素多而产生的工作量大、处理困难等问题。
④组合评价
是指前述专家评价法、经济模型法和其它数学评价法中的具体模型或方法的有机组合应用、扬长避短的一种评价方法。其中，APF法是一种十分典型的组合评价法，它把层次分析（AHP），多元统计中的主成分分析（PCA）和模糊评判（Fuzzy）等方法相组合，综合利用各种方法的不同特性对评价对象做出较全面的评价，该方法的评价过程如图所示。
层次分析法（AHP）
主成分分析法（PCA）
层次分析法（AAP）
费用/效益分析
专家评价
指标公式法
评价结果
图 基于APF方法的评价过程
从图中可见，APF组合评价首先以层次分析法（AHP）为主体，建立起分层指标体系；然后采用主成分法（PCA）对指标进行简化，消除了原指标之间可能存在的相关关系；再用AHP法的两种比较原则确定各指标的权值，以消除专家评价中主观偏差的影响；在分层指标体系中，分别运用专家评价、费用/效益分析和指标公式等评价方法，来确定各定性、定量指标的具体数值。为使定性指标数量化，可用Fuzzy评判方法进行处理；最后将所有指标值作无量纲化处理。按一定的综合法则进行加权合成，即得到评价的结果。
（3） 信息系统的综合评价
①综合评价的基本概念
我们所面对的信息系统是一个复杂的系统。它所追求的不仅仅是单一的经济性目标。除了从费用、经济效益和财务方面的考虑外，它还涉及技术先进性、可靠性、适用性、易维护性和用户界面友善性等等技术性能方面的要求，以及改善员工劳动强度和企业经营环境，增强市场竞争力等间接效益或企业文化方面的目标。上述目标的多重性产生了对信息系统进行多指标综合评价的必要性。
多指标综合评价的理论和方法研究是一个正在发展的领域，有关它在信息系统评价中的应用研究则更有待人们的努力。这里所谓的信息系统多指标综合评价，是指对信息系统所进行的一种全方位的考核或者判断，它具备以下特征：
它的评价包含了多个独立指标
这些指标分别体现着信息系统的不同方面，通常具有不同的量纲
综合评价的目的是对信息系统做出一个整体性的判断，并用一个总评价值来反映信息系统的一般水平。
一般说来，信息系统多指标综合评价工作主要包括三方面的内容：
综合评价指标体系及其评价标准的建立，这是整个评价工作的前提
用定性或定量的方法确定各指标的具体数值，即指标评价值
各评价值的综合，包括综合算法和权重的确定、总评价值的计算等
②综合评价指标体系的基本框架
所谓信息系统综合评价体系，是指一套能够反映所评价信息系统的总体目标和特征，并且具有内在联系、起互补作用的指标群体，它是信息系统整体状况的客观反映。一个合理、完善的指标体系，是对信息系统进行全面评价和分析的先决条件。信息系统与其它系统相比，既具有一般系统的共性又有其特性，在综合评价指标体系的构成原则上可表现为以下几点：
整体性原则。信息系统是一个完整的人——机系统，系统各组成部分需协同运动才能发挥作用，指标体系应能全面地反映所评价系统的综合情况。从管理信息的采集、加工、传输子系统、相应的业务部门组织环节到系统直接操作人员等各个组成部分，都应该客观地加以观察；信息系统对于管理所产生的直接和间接效果，也必须全面加以考虑。
可测性原则。指标的涵义必须明确，数据资料应收集方便，计算简单。同时，指标体系内部及外部的同类指标之间能够比较，同一指标要具有历史可比性，这样才能从历史和现实的角度综合评价信息系统的现状和发展。
动态性原则。在信息系统发展的不同时期，对于信息系统的不同类型，都应能在评价指标体系中得到体现，根据需要可作相应的调整和改变。同时，指标设置要有重点，对于非重要方面的指标可以适当设置得粗些，以简化评价过程。
层次性。这里的层次性包含多重意义，首先是指标结构自身的多重性，即一个指标由若干其它指标所决定而构成树形结构，这将为衡量信息系统项目的效益和确定指标的权重带来方便；其次是信息系统所属部门的层次，如对于宏观信息系统而言，国家经济信息系统是国家、省、（市）地、县四层结构，要求指标体系能客观反映信息系统的这一特征。各层的子系统都应有相应的评价指标；再有是系统技术特征上的层次性。例如，对于微观信息系统即企业信息系统来说，EDPS扩展后构成高一层次的MIS，MIS的评价指标体系就必须对EDPS具有包容能力。接口指标应当一致。并且能够有效地消除指标间的相关关系。
各指标之间应尽可能避免显见的包容关系。对隐含的相关关系，要设法以适当的方法消除。
在这里，根据信息系统的特点和综合评价指标体系的构成原则，试图给出一个较为完善的信息系统综合评价指标体系的框架，无论是宏观还是微观信息系统，EDPS、MIS，还是DSS,都能从该框架中找到相应的指标集并将其具体化。事实上，理论框架建立过程的本身，就是一项综合评价工作，该框架的具体构成如图所示。
图
图 信息系统评价指标体系
此图是从以下三个方面出发，进行综合考虑而建立起指标理论框架的：
从信息系统的组成部分出发，信息系统是由人-机共同组成的系统，故可按人——运行质量、用户需求；机——系统质量、技术水平这两条线索构造指标。
从信息系统的评价对象出发，对于开发商来说，他们所关心的是系统质量和技术；对于用户而言，则关心用户需求和运行质量；系统外部环境则主要通过社会效益指标来反映。
从经济学角度出发，分别按系统成本、系统效益和财务指标等三条线索建立指标。
2．信息系统的调整
为使信息系统正常工作，需要对系统实施后进行检查、调整，以便及时发现问题和解决问题。
（1）调整的原因
①系统的环境变化。比如，由于市场的变化、政策法规的变化等引起企业的管理方式的变化、系统中硬件或系统软件的更新。要使系统适应新的环境和条件就要对系统做适应性调整。
②系统自身还隐藏着错误，当错误被发现时，要进行改正性调整。
③用户对系统提出了更高的应用要求，增加新功能，改善原有的功能，即进行改善性调整。
④修改了当前使用的版本，也要修改以前的版本，还要修改将要使用的版本。这叫版本维护。
（2）实施后的检查内容
①检查信息系统的各项指标是否达到系统目标的设计要求：即系统是否达到了预期的效果。
②检查系统的输出质量，报表是否包含了所有信息？
③检查输入是否有出错?是否已采取了安全措施来防止输入的出错?当输入出了错，是否能检查出来，记录下来，并纠正这些出错?
④检查系统能否满足用户操作上的要求？
⑤检查系统可靠性如何？
⑥检查系统中各种资源的利用情况，其中包括人、财、物以及硬、软件资源等的使用性情况。
（3）调整的内容
①程序调整。信息系统对数据处理的方式、格式、范围、精度、频度等都是以管理方式为根据的，管理方式发生变化必然导致程序的变化。一般说来，系统调整主要是程序调整。
②数据文件的调整。数据存放格式、精度等发生变化，则要求对系统中的数据文件进行调整。数据文件的调整不但是对文件中的数据作修改，也可能要修改文件的结构。
应当注意，修改数据若引起数据文件的索引键变化，则应当维护数据文件的索引文件；修改数据文件的结构要防止文件中的数据丢失。
③编码的调整。系统中各种编码(如职工编码、材料编码等)需要调整时，可能引起数据文件及其索引文件的变化，因为编码大多用作数据文件的索引关键字。
④硬件的调整。机器的故障需要维修，机器损坏或陈旧需要更新。硬件维护应当由硬件技术人员完成，但要注意保护数据。例如更换硬盘时，要把换掉的硬盘中的数据转移到新硬盘中。
三、练习思考题
1、信息系统的评价原则主要有哪些？
2、信息系统的评价方法主要有哪些？
3、信息系统调整的原因和调整的内容是什么？
第六章 信息资源开发利用
第一节 信息资源管理制度
一、学习目标
了解信息资源管理的发展，掌握企业信息资源管理制度的制定方法。
二、技能与方法
企业信息资源管理规范化需要考虑多方面的因素，应当主要从两个方面入手：
首先，依照科学理论确立规范流程。信息资源管理的流程可以大致划分为信息源、信息采集、信息转换、信息组织、信息存储、信息检索、信息资源开发和传递服务等环节。如果引入管理过程即计划、组织、指挥、协调、控制等与之契合，则可形成信息资源管理过程。
其次，组织上建立完备的规章制度。制定企业信息资源管理制度是一项复杂的管理活动，泛指对企业信息资源管理的基本运行程序进行规范和固化。下面按照制度规划、制度实施、制度评估三部分来说明企业信息资源管理制度的制定和运行工作。
（一）制度规划
制度规划直接关系到制度是否科学、客观，是否能够真正满足企业信息资源管理的需求，是制定企业信息资源管理制度的关键组成部分。制度规划主要由环境分析、目标确定、制度设计三个环节组成。
1、环境分析
由于组织与环境存在着密切的关系，考察组织环境，尤其是分析信息环境，是制定信息资源管理制度的前提和依据。分析信息环境，首先要抓住问题的本质，要求高级企业信息管理师能够从纷繁多变的社会信息现象中及时发现、分析、确定、提出与信息资源管理制度有关的问题。其次还应当掌握联系性原则，了解信息资源管理同社会政治、经济、文化、教育等诸因素的相互影响和相互作用。
2、目标确定
目标确定必须遵循实事求是的原则,通过对信息资源管理环境的考察，发现问题及其产生的原因,同时全面分析信息资源管理所具备的各种条件，确定任务及其应该实现的程度,并且明确其适用范围和实现期限，做到尽可能数量化、精确化。
3、制度设计
制度设计在环境分析和目标制定的基础上,通过科学的运筹方法,将信息资源管理的各项工作和解决方案细化和具体化,并形成制度本身，具体包括概要设计和细节设计两个环节。概要设计明确制度方案、行动原则和发展阶段等宏观性问题，然后在此基础上，进行细节设计，即明确完成制度目标所需要的各种措施和条件，包括机构安排、人员配备、资金保障等等。
（二）制度实施
制度实施是指为了完成制度目标而执行制度的过程。这个过程不仅是通过制度解决问题的过程，也是检验、完善信息资源管理制度的有效途径。一般来讲，制度实施包括制度的理解与宣传、制度的试点与修正、制度的正式执行几个阶段。在制度的具体执行过程中，总会遇到这样或那样的干扰和阻碍，归纳起来，阻力有可能来自人、组织、制度本身等几种因素。
1、人的因素
一项管理制度必须得到充分理解之后才能得以推行，并且制度执行者的水平和能力直接影响到制度的执行。这就要求制度执行者全面理解和掌握制度的基本原则和精神，并且在具体实施过程中因势利导，才能保证信息资源管理制度的顺利执行。
2、组织的因素
信息活动是一项跨行业、跨部门的活动，涉及到企业各个业务部门。为此，协调不同组织之间的关系是保证信息资源管理制度得以顺利实施的又一个重要条件。
3、制度本身的因素
制度目标的正确性、可行性，制度方案的科学性、系统性，以及制度本身的许多因素都会影响到制度的执行。
4、其它因素
信息活动是一种复杂、综合的社会活动，涉及到社会的各个领域，包括政治、经济、文化、教育、科研等等，它们都会影响、制约信息活动与信息资源管理制度。
（三）制度评估
制度评估是对整个制度执行过程的检验和鉴定，目的是通过获取制度执行和制度效果的各种信息，判断制度的得失利弊，以便及时修改、补充甚至终止该项制度的实行。制度评估可以超越制度制定者的局限，综合和分析信息制度对信息环境的影响，从而保证信息资源管理制度的科学化。
制度评估主要是以效果和效率两个指标为依据。制度的效果是指制度目标的达到程度，制度效果评估是对制度达到预期目标程度进行的分析测定。制度效果的标准比较复杂，且又具有社会整体性和效益滞后性的特点。因此，在制度效果评估中需要考虑到社会效益与经济效益的关系，需要采用定性分析与定量分析相结合的方法，需要注意到制度的多方面影响，包括正面和负面的影响。
制度的效率分为两个方面：一方面是指执行过程的效率，即制度规划、制度实施、制度评估机构及其人员的工作效率；另一方面是指制度的综合效率，即一项制度的全部资源消耗与最后获得的总体效益之间的关系。第一方面的效率测定比较简单，但由于管理制度效益本身的特点造成了第二方面效率测定的难度。一般说来，制度评估采用比较成熟的通用评估方法、综合评分法、投入产出法、层次分析法、价值工程法等等，由制度制定者、制度实施人、制度对象和有关专家共同参与评定。
三、相关知识
信息资源管理概述
自1979年美国学者J. Diebold以信息资源管理（Information Resource Management, IRM）为题发表论文以来，信息资源管理这一术语一直得到学者们的关注，他们试图从理论上对信息资源管理的内涵与外延加以界定。然而，有关信息资源管理含义的表述，各国学者的认识还不一致，可以说仁者见仁，智者见智。美国信息资源管理学家史密斯和梅德利认为“信息资源管理比管理信息系统复杂得多，它可能被认为是有关所有学科、电子通信和商业过程的一种管理哲学”。此即“管理哲学说”。而另两位美国信息资源管理学家里克斯（. Ricks）和高（. Gow）则认为“信息资源管理是为了有效的利用（信息资源）这一重要的组织资源而实施规划、组织、用人、指挥、控制的系统方法。”——里克斯和高的观点可称为“系统方法说”。信息资源管理在英国等同于信息管理，英国信息管理学家马丁（）认为“信息管理就是与信息相关的计划、预算、组织、指挥、培训和控制过程”。此为“管理过程说”。而另外两位英国的信息资源管理学家博蒙特（）和萨瑟兰（）则认为：“信息资源管理是一个集合名词，它包括所有能够确保信息利用的管理活动”。博蒙特和萨瑟兰的观点可称为“管理活动说”。然而，信息资源管理究竟是一种管理哲学、一种系统方法、一个管理过程，还是一种管理活动呢？
上述各种观点都有独特的视角，都从某个侧面概括了信息资源管理的内在本质，当然也都欠全面。我们认为，信息资源管理的主体是一种人类管理活动，管理哲学是这种活动的升华，同时又是这种活动的指南，系统方法是这种活动的规则和实施程序，管理过程则是这种活动在某一组织机构内部的具体体现。
综上所述，信息资源管理是指信息资源管理者运用现代化的管理手段和管理方法来研究信息资源在经济活动中被开发利用的规律，并依据这些规律科学地对信息资源开展组织、规划、协调和控制的活动。其目的就是保证信息资源的开发利用在有领导、有组织的统一规划和管理下，协调一致、有条不紊地进行，使各类信息资源达到最佳配置，以更高的效率、效能和更低的成本为组织运作提供有力支持。这种专业性信息资源管理工作可概括为“信息资源管理”业务。
企业信息资源管理的基本内容
在制定企业信息资源管理制度之前，必须明确企业范围内的信息资源管理包括哪些基本内容。
1、企业信息资源的开发、调配和组织管理
信息资源开发、调配和组织管理是一种最基本的信息资源管理工作，是有效开展信息服务的前提。信息部门通过对各种信息资源的充分描述、完整揭示、有效存储和科学分析，形成信息资源管理的具体成果，为经营、管理、生产提供信息产品和信息服务。在信息资源的开发、调配和组织管理中，要以客观的评价、整理和组合信息资源为基础，根据不同情况采取具体的组织开发方法，尤其是在重组信息资源的过程中使个别的信息综合化，要把信息资源开发与利用信息资源的目的结合起来，注意增强成果的多样性、实用性和可操作性。
2、信息传递与交流组织
信息传递与交流是一种客观存在的社会现象，将其纳入制度管理是提高信息传递与交流的效率与效益，维护企业内正常的信息流通渠道的需要。信息传递与交流组织的基本内容包括信息传递的建立与维持，信息传递与交流业务的开展，以及各部门信息传递与交流关系的确立等。
3、信息的揭示、控制与组织
信息机构必须对所搜集的信息进行全面加工，将其有序化，以便从信息特征和内涵出发揭示其内容，进行有效控制，以此为基础组织信息收藏和系统化的服务工作。需要指出的是，不同的信息业务对信息揭示、控制与组织有着不同的要求，从而形成了各具特色的信息解释与控制体系。目前这一主要的信息资源管理业务可以概括为书目信息服务、信息检索及相关业务。
4、信息研究、咨询与决策
信息研究、咨询与决策是一种高层次的信息资源管理业务，旨在围绕管理工作提供决策方案，其内容主要包括决策管理及信息识别、组织、分析、整理和加工，其目的是在充分利用现有信息资源的基础上，通过有针对性的研究，得出未知的结论，待确认其可靠性后应用于管理实践。
5、信息服务与用户管理
信息用户是信息服务的对象，任何信息工作无不以服务于一定范围内的用户和满足其信息需求为前提，因而信息服务与用户管理在信息资源管理中是关键性的工作，甚至可以称为信息资源管理的中心。由于各种信息资源管理业务的开展均以用户信息需求为依据，所以信息服务与用户管理的内容不仅包括服务和用户方面，而且贯穿于信息资源管理业务工作的全过程。由此可见，信息服务与用户管理的内容是综合性的，管理方法是系统的。
四、注意事项
制定和执行企业信息资源管理制度时，应当注意以下四个方面的问题：
1、与其它法规保持一致
各项信息活动要体现国家在企业信息化建设中的权益，绝不能违背和损害国家的利益。各项制度应当与我国的基本法和其它现行法保持一致，同时还要注意与国际相关法规接轨。
2、适度超前
企业信息资源管理制度要采用先进的信息资源管理思想，鼓励先进信息技术的应用，对信息技术的采纳和发展要有一定的预见性，制度条款应有适当的前瞻性。
3、确保职责分明
应当注意各个部门之间的相互配合和协调，不可相互矛盾。在利用信息技术时，要明确规定资源的范围、谁利用这些资源、彼此的权利和义务是什么、如何合作与资源共享等内容。
4、要注重原则性和灵活性的有机结合
一般的，在开始时应当尽量按原则办事，按命令、指示的要求进行信息资源开发利用活动；随着实践的深入和经验的积累，可以在不违背原则的前提下对某些不合理的方面进行适当的变通处理。
五、练习思考题
1、什么是信息资源管理？信息资源管理与信息管理有什么异同？
2、为什么说制定企业信息资源管理制度是必要的？
3、试述你所在的企业的信息资源管理应当包括哪些基本内容。
第二节 信息分析
一、学习目标
对科技信息、客观经济信息和企业内部管理、生产信息进行系统的、综合的分析和研究，为有关领导或部门提供有内涵、有分析、有建议的信息资料。
二、技能与方法
1、能够对收集的企业统计资料进行统计分析
（1）设计统计指标体系
对具体问题进行统计分析，要通过一系列的统计指标，将分析对象数量化，使我们有可能对其数量方面进行认识。设计、确定统计指标是这一数量化过程的重要环节，也是利用统计分析方法研究实际问题的准备阶段。例如，回归分析法主要是揭示事物间的因果关系，分析前必须首先确定反映事物间相互联系的主要指标。
建立统计指标体系，表面上看无非是选择几个统计指标，但实际上是一个较为复杂的问题。对于同一分析对象，由于分析的目的不同，指标及指标体系就会不一样，即使是相对于同一分析对象并且出于同一分析目的，由于认识的角度、水平、程度不同，设置的指标也会有所不同。在设置指标体系时，要尽量做到：第一，能够客观的反映分析对象本身的性质、特点、内在联系和运动过程；第二，要尽可能从各个角度突出重点，反映分析对象的全貌；第三，所确定的指标应能够反映分析对象的变化；第四，要注意便于资料的获取，否则会影响统计分析方法的具体应用。
（2）整理统计数据
确定了合理的指标体系后，就要针对这些指标收集、整理统计数据，样本数据的质量对统计分析的结果有至关重要的影响。一般常用的样本数据分为时间序列数据和横截面数据。所谓时间序列数据就是按时间顺序排列的统计数据，如企业历年的销售收入、利润总额等。对于这种数据资料要特别注意其数据的可比性问题和数据的统计口径、计算方法问题，如有必要可进行数据调整。截面数据就是在同一时间截面上的统计数据，如同一年企业的各种统计指标。这种数据容易产生异方差，也需要进行数据整理工作。另外，两种数据都要注意样本容量的数量。例如在回归分析中，通常为了使模型的参数估计更有效，要求样本容量大于解释变量的个数。英国统计学家M.肯德尔指出，样本容量应是解释变量个数的10倍。当然，在样本数据资料不满足这一条件时，我们只能尽可能的多收集一些样本数据。此外，在统计数据的整理中，需要把一些变量数据进行折算、差分，使用统计方法（如插值法）把空缺的数据补齐，有时还必须注意提出个别特别大或者特别小的奇异值，必要时还要将数据对数化、标准化。
（3）选择适当方法进行统计分析
收集到各项统计指标的数据以后，就要确定相应的方法进行统计分析。统计分析的方法很多，既有传统方法也有现代方法；既有比较简单的，也有相对较复杂的。由于各种统计分析方法都有各自的特点及其使用条件，因此在选择统计分析方法时，应该综合考虑研究目的及研究对象的基本特点、所拥有的数据资料的具体特点、统计分析方法本身的特点以及分析人员对各种统计分析方法的熟悉程度等几个方面的问题，并最终确定使用哪种统计分析方法。
若将一部分现象称为自变量，另一部分称作因变量,则按照因变量、自变量的性质，可以选择相应类别的统计分析方法，具体的方法选择可以参考表4-6-1。
表4-6-1 统计方法使用情况分类表
因变量
自变量
统计分析方法
定量
定量
定量
定性
定性
定性
定量
定性
定量、定性
定性
定量
定性、定量
相关与回归分析
方差分析
协方差分析（或回归模型）
列联表
判别分析、分析
对数线性模型等
（4）撰写统计分析报告
统计分析报告必须有基本的数量分析，从分析数量表现入手，用数据说话。文字的表述要照顾到数字的运用，但切忌数据的堆砌。统计分析报告应较多的采用图表形式对重要统计数字特征和分析结果加以描述，图表具有形象、生动、直观、具体等特点，有助于说明和领会统计资料。
2．常用统计软件的使用
目前常用的统计软件已有几十种，按其功能可以分为两大类。
（1）专用统计软件
这类软件多是为某种专门用途设计的。尽管它们有时也可以兼做不少统计计算、指标分析方面的其它工作，但我们仍将它们归于专用软件之列。
①时间序列分析软件Micro TSP
②计量经济学软件包RATS
③数学规划软件包Math Pro
④数据管理与分析系统Microsoft Excel
⑤统计制图软件Microsoft CHART
⑥统计数据处理专用软件IMPS
⑦协方差结构分析软件LISREL 7
（2）通用统计软件
专用统计软件设计目的明确，在其主体功能上考虑较完善，分析较深入，受到该专业用户的欢迎。但是对更多的统计工作者来说，更需要能完成多种作业的综合统计软件。下面是通用统计软件中的几个佼佼者。具体的操作方法不再详述，读者可参见相关书籍。
①统计分析软件SAS
SAS（Statistical Analysis System）功能覆盖了信息处理和信息系统开发的各个环节，包括数据访问、数据管理、数据分析、数据显示及应用开发和分布处理。由于功能齐全，在分析理论应用方面较为严谨，数据处理功能较强，所以一直拥有众多的用户。
②统计分析软件SPSS
SPSS意即社会科学用统计软件包（Statistical Package for the Social Sciences），理论严谨，功能齐全，覆盖了几乎所有统计分析工作的需要，有方便友好的界面，国内统计界对SPSS情有独钟，并不是没有道理的。
③其它
此外，还有生物医学统计分析软件BMDP、小型通用统计分析软件Minitab、普林斯顿统计软件P-STAT、StatSoft软件公司的STATISTICA等，都是通用统计软件。
根据统计结果评价
统计分析的目的是为了从数据中发现问题，寻找差距，明确目标。因此，对统计结果进行评价实际上仍是统计分析工作的一个组成部分。其任务是对统计分析的初步结果（如变动的速度、程度、影响、走势等）进行概括和寻找它们之间的联系。
评价企业的经营活动情况，要确立一定的标准。这个标准可以是企业历史上同类经营指标，或者本行业其它企业的经营指标，也可以是人为制定的指标。这里，一是要注意评价尺度的科学性、合理性与适用性，二是要注意统计指标的口径、涵盖的范围、时限的可比性和一致性。
一般的，评价的思维过程是这样的：
①形成初步概念。根据对统计结果的初步分析，对企业经营活动做出的初始判断，但是这种认识还比较模糊和庞杂；
②对现象定性。对初始概念进行梳理，去粗取精，去伪存真，达到条理化，并通过对这些概念的认识对企业经营情况进行初步的定性；
③确立主要观点。按照“重要、鲜明、特异”的原则来确定主要观点；
④对确定的观点进行逻辑定位。观点的定位可以按照事物发展的内在逻辑安排，按说理原则“由深入浅”或“由浅入深”，归纳或演绎。
⑤确定论据。统计分析的论据一定是客观、真实、科学的数据，即企业经营、生产活动的变化及其数量表现。
⑥基本结论。通过分析找出企业经营生产活动变化的原因、规律，这些原因和规律是进行统计分析的目的所在，是统计分析工作的重要内容。
进行评价时，一是要站在企业全局的高度全面地看问题，对问题多方面、多视角地进行观察，不能偏废任何一方;二是注意数据的衔接,不同角度的数据出现矛盾时必须把数据弄清楚后再决定是否可用;三是要以发展的观点看问题，要具备动态平衡观。
根据统计结果预测
预测是制定企业战略方针的基本要素之一。预测的主要功能是显而易见的，它应当在决定性时刻为制定企业政策提供高质量信息。
预测是一个多阶段过程，。其周期可做以下分解：提出目标——收集相关信息——应用预测方法——评估结果——与其它管理活动领域协调。
预测的步骤可以是：①根据统计分析的性质和结果选择恰当的预测方法，对经济活动进行预测;②预测之后需要计算预测误差，并分析预测结果。预测误差的大小是选择预测方法成功与否的直接反映，它直接影响预测的精度，预测误差的计算与分析是至关重要的；③根据经济学理论和预测对象的具体特点，结合预测误差和预测结果，对预测模型和预测结果进行分析和评价;④如果预测误差没有达到要求，需要改进预测方法。
三、相关知识
1．统计分析方法
统计的内容范围很广，从制定生成数据的计划，一直到数据的收集、分析、描述和解释，它是通过各种方式获得具体统计数据、信息或报告的工作过程。人们往往根据统计研究的目的和要求，有组织、有计划地对客观事物的数量方面进行调查、搜集、归纳统计资料，并借助表格、图形等形式对统计数据进行去伪存真、去粗取精的分类整理。统计分析是指以整理加工后的材料为依据，对事物的总体数量特征作深入系统地分析和研究;对研究对象的现状进行状态分析、关联分析和基本结构分析；对研究对象的发展态势进行评价分析、判别分析；对研究对象的未来进行预测分析和决策分析。
大多数人认为统计是用一些描述性测度(如平均值、标准差等)对统计资料进行数字性概括的方法，而现代统计学不仅限于此。现代统计学的精髓是将考察的具体数据加以引申，做出推断，并依据由各种推断而得到的资料进行恰当的分析和做出决策。它以现代数理方法为基础，借助先进的计算工具，实现对社会、经济现象的系统的、定量的分析研究，以寻找出规律性的东西，反过来指导、调控企业的正常运行。
基本的统计方法有参数估计与假设检验、方差分析、回归分析与相关分析、时间序列分析，读者可参见统计类书目。
目前，许多统计分析方法由于社会需求的增长，已经自立门户，形成新的学科分支，如投入产出分析、计量经济学等。
2．现代预测方法
现代预测方法的发展，往往是各种预测方法的交叉运用，相互渗透，很难做类别上的截然划分。但是按照预测的性质，大致可以分为定性预测法、回归预测法（包括计量经济学模型）、时间序列预测法和组合预测法四类。
①定性预测法
定性预测法普遍适用于对缺少历史统计资料或趋势面临转折的事件进行预测。具体方法有德尔菲法、主观概率法、领先指标法、情景预测法、模拟推理法和相互影响分析法等。
②回归预测法（包括计量经济学模型）
这是一种研究变量之间相互关系的一种数理统计方法，具体方法有一元线性回归、多元线性回归预测法和非线性回归预测法等。
③时间序列预测法
这种方法是考虑变量随时间变化的规律并用该变量以往的统计资料建立数学模型作外推的预测方法，应用十分广泛。具体的方法有时间序列分解分析法、移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、灰色预测法等。
④组合预测法
这种方法把不同的预测模型组合起来，产生一个新的模型，以显著改进预测效果。组合的方法通常有两种：简单算术平均法和加权平均法。
定性分析法注重事物在发展性质方面的预测，具有较强的灵活性，易于充分发挥人的主观能动性，且简单迅速，省时省力。但是易受主观因素的影响，易受人的知识、经验和能力大小的束缚和限制，尤其是缺乏对事物发展做数量上的精确描述。定量分析法注重事物发展在数量方面的分析，重视对事物发展变化的程度进行准确的描述，受主观因素影响较小，可以利用电子计算机对统计方法和数学方法进行大量的计算处理,但是比较机械，对信息资料的质量和数量要求也比较高，而且不易处理有较大波动的信息资料，更难以预测事物性质的变化。
四、注意事项
1、关于统计分析的着眼点
统计资料提供的数据是多方面的，就“应变能力”而言，涉及到产、供、销、人、财、物各个方面，所以在分析过程中，要抓住企业经营活动这条主线，并以此对企业的资金、成本、产品质量、市场、生产设备、物耗等进行具体分析，找出实质问题与企业应有的应变能力去比较，这样就可以明确努力的方向，达到使用统计分析技术为企业经营活动服务的目的。
结合具体环境进行统计分析和预测
企业统计分析和预测应当结合企业所处的环境进行，注意周围各种因素对生产经营的约束,否则会有较高的失误率。
五、练习思考题
1．基本的统计方法有哪些种？它们分别适用于什么分析？
2．试述统计分析的工作步骤，每一步都应当注意哪些问题。
3．如何根据统计结果对企业的经营、管理、生产情况进行评价和预测？
第三节 决策支持
一、学习目标
通过对企业经营生产等方面的信息进行科学统计和系统分析,为企业经营战略的制定及策略的选择提供有力的决策支持。
二、技能与方法
（一）提供决策支持
企业的生产经营决策是企业生存与发展过程中的一个最重要环节。企业决策层的决策速度和决策质量成为及时响应外部环境发展变化的关键所在。决策的速度和质量，不仅取决于企业家的智慧、胆略和才能，更重要的是需要有及时、准确、系统的决策信息，为企业决策提供支持。
1、信息的支持
高级企业信息管理师为决策者提供的信息可以分为三类：
（1）内部信息，反映生产经营业绩，如财务、销售、人力资源等方面的信息；
（2）外部信息，诸如宏观经济政策的变动、市场动态、竞争情况、政策法规、广告绩效等方面的信息；
（3）综合信息，结合内外信息得到的一些文档、评论、判断、预测及建议等。
其中外部信息和综合信息对决策者来说尤其重要。企业是生存在市场这个大环境中的，只有及时地掌握外部信息环境，把握企业发展方向，才能制定和调整企业的竞争策略和战略方针。
2、决策支持过程
在此过程中，首先利用各种模型和决策方法提出初步的决策方案，然后采用模拟等方法对决策方案进行预分析评价，得出决策的初步评价结论，并浓缩决策信息，形成决策信息库,用于决策者的最终决策.
（1）情报阶段
情报阶段包括对机会或问题的条件进行内外环境的搜索或调查。所谓机会对一个企业来说，可以分为获利、减少风险和社会服务这三个方面。而问题也可以分为与产品和服务需求有关的、与绩效有关的以及与风险有关的问题。在这一阶段提供决策支持信息应当有这样几方面的工作：对收集和存储的信息进行综合和提炼、计算处理并检索有关可能出现的问题和机会、向决策者提供关于问题和机会的报告。
（2）设计阶段
设计阶段考虑各种能够满足需要或能抓住未来机遇的解决方案，在这一阶段提供决策支持应当有这样几方面的工作：建立一个合适的模型来辅助理解问题、辅助求解、测试解的可能性。
（3）选择阶段
选择阶段对每种方案的利弊加以评价，评估每种方案的可能实施结果，并从中选择出一个最优方案。所谓最优方案由多种因素决定，比如成本、实施的难易程度、对员工的要求以及方案实施的时间顺序等。这是决策的一个重要阶段，一系列行动策略都将在该阶段做出。提供决策支持的具体表现包括：对备选方案进行排队、根据一定的准则（如回收率等经济法则）来辅助选择。该阶段通常要进行灵敏度分析
（4）实施阶段
实施阶段中对决策质量进行评定是十分重要的工作。对过去的决策进行评价，可以让我们及时认识到未来决策中潜在的隐患及存在的问题，从而及时规避风险，挖掘潜力。此阶段提供决策支持的具体表现包括：根据一定的决策评价指标对决策质量进行评定
3、决策支持工具
决策支持的工具包括数据库查询、建模、数据分析和显示软件，常用的软件工具在表4-6-2中列出。
表4-6-2 常用决策支持软件
数据库软件
基于模型的软件
统计软件
基于显示的软件
Access
Paradox
Approach
Excel
QuattroPro
Lotus 1-2-3
SAS
SPSS
PowerPoint
Freelance Graphics
至于决策支持过程中采用何种工具，主要取决于决策问题的性质、规模等因素。
4、决策支持系统
决策支持系统（Decision Supporting System, DSS）是针对半结构化问题和非结构化问题,通过利用计算机技术支持管理决策的人机系统。凭借良好的交互性，决策支持系统将计算机系统与决策者联系在一起,将计算机极强的信息存储和处理能力与决策者的经验、知识、直觉、判断力结合起来，从而有效提高决策者的决策效率，发挥巨大的决策支持作用。
决策支持系统的体系结构如下图所示。
图 决策支持系统体系结构
（二）决策支持技巧
1、注重信息的积累
信息是决策过程中的一个关键因素，信息的质量会直接影响到决策的质量。为保证提供高效的决策支持,高级企业信息管理师必须有意识地和经常性地从经营的角度收集、分析信息，对专题性的资料应强调系统性地收集，同时进行必要的信息加工。根据收集和整理的资料建立自己的资料库。
2、加强与外部的合作
专职的信息部门必须同各业务部门进行密切的合作。正确的态度是这样的：尽可能多地了解业务部门，了解他们上报的信息，与业务专家们建立密切的个人关系，以获取业务部门的支持。应当发挥自己的优势，做别人不做，或做不好的事情。注重加强外部联系，如信息业同行，相关单位以及各种信息机构，相关的信息中心、报社、信息网，以及联机数据库终端服务部门。这些联系将大大增强你的信息能力，增强信息机会。并且，在需要迅速提供决策支持信息的时候，可以尽快地得到各种帮助，找到思路和办法来完成决策支持任务。
3、提出个人的见解
高级企业信息管理师需要对资料进行挑选、组织、提炼和加工，得到精简的、有预见性的信息。预见性的信息主要不是靠资料收集，而是靠敏感性及预见推理能力。预见性信息并不是一种事实信息，而是一种推测、预想的看法。一个人提出预见性信息的能力和他的业务水平、见解深度是分不开的。要想提出有预见性的信息，首要的是加强业务功底，认真地研究本领域的现象与问题。没有一定的业务水平，信息碰到脑袋上也察觉不到。提高预见性信息能力的第二方面是加强与外界的联系，特别是与高层次任务的联系。一个人的水平越高，其信息预见性就越强，信息也越重要。经常与高层次、高水平的任务联系，将容易得到很多重要信息和有预见性的看法。
4、简明的报告
撰写分析报告时，应当注意言简意赅。需要决策者了解的事件、新闻，最好浓缩为一句话，例行性的信息提供最好是概述性的。此外，还应注意标题的使用，注意段落明晰，每段集中讲一个主题。
三、相关知识
（一）决策的概念
决策就是在某一时点上，从具有竞争关系的几种方案中选择出一种方案。在人们的个人生活中，每天都要面临很多决策，穿什么衣服，买什么东西，坐哪趟车去上班等等。企业也是如此，并且企业的决策任务更加复杂、更加耗时，例如考虑在何处建一个新的发货中心，这一决策将受到员工素质、利率的预期波动、赋税激励政策、与其它仓库的距离，以及是否靠近主要交通干线等多种因素的影响。下面谈到的都是企业决策，即企业活动中可能碰到的各种决策。
企业决策分为两种不同的类型：经营决策和战略决策。经营决策侧重于企业日常的运转和经营。典型的经营决策包括确定产量水平、招聘雇员等。战略决策是关系到企业的方针政策和长期发展方向的各种决策。例如，是否进入某一新市场，是否应当收购某一竞争者或退出某一行业。
曼彻斯特科学技术学院信息工程教授、决策制定方面的专家辛格从决策层次角度划分决策的种类，他将企业内部的决策分为三个层次：
日常决策
战术决策
战略决策
制定日常决策的是企业的一线员工，他们每天制定许多种决策，其中绝大多数着眼于短期效益，并以具体信息作为基础。例如，回答顾客对某一产品的询问。他们的决策通常具有一个狭窄的范围，对企业一小部分经营活动产生影响。
而后两种决策均属长期决策，制定这两类决策所需数据范围更广，涉及到组织外部的数据,由这些数据获得的信息缺乏准确性和及时性，误差较多。
战术决策的时间范围从几个星期到几个月，包括产品定价、决定广告和市场营销的费用支出等决策。战略决策的时间跨度从一年至五年，或者更长。这类决策一般针对的是企业的扩张或收缩，是否进入一个新的地区市场或产品市场等问题。
一般说来，企业决策的内容主要包括：经营方向决策、发展规模决策、产品决策、销售决策、物资供应决策、企业改造决策、成本财务决策、劳动人事决策、外引内联决策、管理体系调整决策等。
（二）决策的过程
按照Simon关于决策的模型，一个完整的决策过程可以划分为情报阶段、设计阶段、选择阶段和实施阶段。
1、情报阶段
情报阶段找出或认识问题、需求或机会（该阶段也被称作决策诊断阶段），包括发现那些需要引起注意的征兆并加以解释。这些症状可能以各种形态出现：老顾客对新产品的需求，新的竞争对手带来的威胁，销售滑坡、生产成本猛涨以及公司的经销商要价等。
2、设计阶段
设计阶段考虑各种可能的或能够满足需要或能抓住未来机遇的解决方案，该阶段要尽可能找出所有可能的解决方案。
3、选择阶段
选择阶段对每种方案的利弊加以评价，评估每种方案的可能实施结果，并从中选择出一个最优方案。
4、实施阶段
该阶段主要是执行选中的方案，检测实施的结果，并做出必要的调整。对选中的方案简单地实施显然是不够的。方案实施的过程中还要经常对其进行调整，尤其对复杂问题的解决或问题所处环境变化时更是如此。
这四个阶段并不一定是线性排列（图）。在决策的某一阶段经常需要返回到前面的阶段。
图决策过程的四个阶段
（三）决策的方法
随着决策理论和决策实践的不断发展，出现了许多科学决策方法，并在实际应用中取得了一定的成效。归纳起来，大致可以分为两类：主观经验决策法和客观计量决策法。
1、主观经验决策法
主观经验决策法是指在管理决策中充分发挥人的智慧和作用的一种方法。其核心是，直接利用人们的知识、经验和能力，在管理决策的各个阶段，根据调查的情况和信息，提出决策备选方案，并做出评价和选择。这是日常决策中经常使用的方法。如果运用得当，不仅可以灵活简便、省时省力的进行决策，而且还可以提高参与决策员工的积极性，有利于决策的执行；但缺乏严格论证、主观随意性大、受参与者水平影响太大，这是主观经验决策的不足之处。
2、客观计量决策法
客观计量决策法是建立在数学工具基础上的决策方法。其核心是，把决策的变量与变量、以及变量与目标之间的关系用数学关系表示出来。然后，根据决策条件，通过计算得出决策方案。这一方法，无疑增强了决策的客观依据，提高了决策的科学性。然而，客观计量决策法主要适用于重复的程序决策，并且费用较高。
四、注意事项：
1．决策支持既要有战略高度，又要保证信息的完备和全面。一方面，要对企业自身状况进行客观的分析、评估，找出企业的优势和薄弱环境，以扬长避短；另一方面，还要广泛开展市场调研，密切注意周围环境的变化和发展；最后，还要把企业置身于地区、国家乃至世界经济的大体系中，并对国家、政府、市场形势、最新科技动态、同行和自身情况进行综合、深入的分析。
2．培养高度的信息敏感性和鉴别能力。信息的敏感性和鉴别能力是优秀的信息管理人员的必备素质。对信息的敏感性直接来自其业务造诣，熟悉本领域业务的人才会比别人更敏感，才会更能发现问题，才会更有更强的鉴别能力。
五、练习思考题
1．决策信息如何分类？
2．决策过程由哪些阶段组成？
第四节 从企业发展战略规划到信息资源规划
一、学习目的
了解企业信息资源开发利用的综合模式，从企业发展战略规划延伸到信息资源规划的必要性和重要性，掌握信息资源规划的基本理论与工程化方法。
二、技能与方法
（一）企业信息资源开发利用的综合模式
我国社会主义建设总设计师邓小平同志1984年就提出“开发信息资源，服务四化建设”的任务。信息资源开发利用既是企业信息化的出发点，又是企业信息化的归宿。怎样开发利用企业的信息资源？它包括几方面的工作？这几方面工作之间有什么关系？图给出了这些问题的回答——企业信息资源开发利用的综合模式。
通信网和计算机网固然是企业信息化建设重要的物理基础，但其运行和维护只需要少数的网络管理员和系统管理员；而信息资源网则需要业务人员和信息技术人员相结合，进行深入细致的开发、管理和维护工作，特别是需要建立在信息主管(CIO)统一领导下的、由一大批专职和兼职数据管理员组成的信息资源管理队伍。企业信息资源的开发与利用，一般来说是通过计算机信息系统的开发和运行来实现的。分散开发或引进的、孤立运行的应用系统，形成了大大小小的“信息孤岛”，虽然对管理工作有一定的作用，但并不能有效的开发利用企业的信息资源。集成化信息系统是指能实现企业内各部门信息共享，能与企业外部的客户、供应商和业务伙伴进行信息自动交换的系统，包括各种管理信息系统、企业资源计划（ERP）和电子商务等应用系统。集成化信息系统必须架构在信息资源网之上，才能实现信息的快捷流通和共享，有效地支持企业的现代化管理。
图 企业信息资源开发利用的综合模式
需要着重指出的是，通信网络和计算机网络差不多是花大价钱买来的，而信息资源网不是仅靠花钱就可以买得到的。长期以来，信息资源网的建设没有得到普遍重视，以致一而再、再而三地出现一些通信网和计算机网上信息混乱、信息贫乏、甚至无信息“跑空车”的怪现象。了解企业信息资源开发利用的综合模式，有助于全面把握并切实抓好信息资源开发利用的工作，走出“重硬轻软”、“重软件轻数据”的认识误区。
（二）从企业发展战略规划延伸到信息资源规划的必要性和重要性
许多企业（尤其是大型集团企业）已经制定了未来3-5年的企业发展战略规划，为了支持企业战略目标的实现，制定或正在着手制定信息化战略规划。从一些企业的信息化战略规划的内容和实施效果看，主要问题是：㈠侧重网络建设规划，在构筑方案和设备选型等方面过细，而在信息资源开发利用方面的规划过粗，甚至没有；㈡信息资源整合只提出空泛的目标，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，尤其是缺少数据标准化建设方面的规划；㈢应用系统规划没有制定业务流程重组和总结提升先进管理模式的策略，缺少如何集成已有应用系统的办法，在新应用软件系统（主要是ERP软件）选型方面描述过细，甚至形成“企业信息化=网络+ERP”的错误模式。实际上，这些企业信息化建设面临的瓶颈问题并不是网络搭建、设备和应用软件选型，而是如何将分散、孤立的各类信息变成网络化的有效信息资源来充分利用，将分散的信息系统进行整合，消除“信息孤岛”，实现信息共享。国内外的实践已经证明：解决这一瓶颈问题的关键，是搞好信息资源规划。
信息资源规划（Information Resource Planning,简称IRP），是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到利用的全面规划。例如，在制造企业里，不论产品设计、材料配件采购、加工制造，还是销售和客户服务等等过程，无不充满着信息的产生、流通和运用。要使各部门内部，部门之间，部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。
信息资源规划(IRP)是企业发展战略规划的延伸，是企业信息化建设的基础工程。图给出企业发展战略规划、信息化战略规划和信息资源规划的关系。
图 企业发展战略规划、信息化战略规划和信息资源规划的关系
信息资源规划（IRP）侧重于企业信息资源整合与应用系统集成化开发的策略方法制定。概括说，信息资源规划的任务有三项：
1.建立全企业信息系统的功能模型；
2.建立全企业信息系统的数据模型；
3.建立全企业信息资源管理（IRM）的基础标准。
信息资源规划(IRP)的作用是：
1.帮助理清并规范表达用户需求，落实“应用主导”的原则；
2.整合信息资源，消除“信息孤岛”，实现已有应用系统的集成和集成化的系统开发；
3.指导SCM、ERP、CRM等应用软件的选型并保证成功实施。
（三）企业信息资源规划的工程化方法和技术成果
1. 工程步骤
企业信息资源规划（IRP）分为两个阶段的工作：第一阶段做需求分析，第二阶段做系统建模。在以下的具体工程步骤中，前四项属于需求分析，后三项属于系统建模。
（1）定义职能域和外单位
职能域(Function Area)或职能范围、业务范围，是指企业的主要管理活动领域，不是当前机构部门的翻版。不同行业、不同规模的企业有不同的职能域。例如，一个中型制造厂的职能域有：经营计划、财务、产品计划、材料、生产计划、生产、销售、配送、会计、人事等。识别定义了企业的全部职能域，就对企业的管理活动领域划分有了概括的把握。
（2）各职能域业务分析
分析定义各职能域所包含的业务过程(Process)，识别各业务过程所包含的业务活动(Activity)，形成由“职能域-业务过程-业务活动”三层结构组成的业务模型。
（3）各职能域数据分析
对每个职能域绘出一二级数据流程图（DFD），从而搞清楚职能域内外、职能域之间、职能域内部的信息流；分析并规范化用户视图（User View，包括单证、报表、屏幕表单等）；进行各职能域的输入、存储、输出数据流的量化分析。
（4）建立全企业信息资源管理（IRM）基础标准
包括数据元素标准、信息分类编码标准（分为Ａ类编码对象、Ｂ类编码对象、Ｃ类编码对象）、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准。
（5）建立信息系统功能模型
在业务模型的基础上，对业务活动进行计算机化可行性分析，并综合现有应用系统程序模块，建立企业系统功能模型。系统功能模型由“子系统-功能模块-程序模块”三层结构组成，成为新系统功能结构的规范化的表述。
（6）建立信息系统数据模型
信息系统数据模型由各子系统数据模型和全域数据模型组成，数据模型的实体是“基本表”（Base Table），这是由数据元素组成的达到“三范式”（3-NF）的数据结构，是系统集成和信息共享的基础。
（7）建立信息系统体系结构模型
将功能模型和数据模型联系起来，就是系统的体系结构模型（C-U矩阵），它对控制模块开发顺序和解决共享数据库的“共建问题”，均有重要的作用。
2. 支持工具
上述信息资源规划工作包括分析整理大量复杂的资料，在众多人员分小组进行工作的过程中，需要保持定义与理解的一致性。尤其是资料的存储、修改和后续应用开发，更需要规划信息和知识的连续性。为此，整个信息资源规划工作，需要一种软件工具的支持。
信息资源规划工具IRP2000是国内开发研制的全面支持企业信息资源规划的需求分析与系统建模两个阶段各项工作的软件工具，其推广应用已被国家科技部批准为“国家级火炬计划项目”。这套软件主要功能有：
·业务梳理：支持业务模型的建立，用“职能域－业务过程－业务活动”三层列表描业务功能结构；
·数据分析：支持用户视图分析（包括登记及组成）、数据项/元素的聚类分析和各职能域输入/存储/输出数据流的量化分析；
·系统功能建模：支持功能模型的建立，用“子系统－功能模块－程序模块”的三层结构来表示系统的逻辑功能模型；
·系统数据建模：从概念主题数据库的定义开始，支持用户视图分组与基本表定义，落实逻辑主题数据库的所有基本表结构，建立全域和各子系统数据模型；
·系统体系结构建模：识别定义子系统数据模型和功能模型的关联结构，自动生成子系统和全域C-U矩阵。
IRP2000将信息资源规划的有关标准规范和方法步骤，都编写到软件工具中，使用可视化、易操作的程序，引导规划人员执行标准规范，使信息资源规划工作的资料录入、人机交互和自动化处理的工作量比例为1：2：7，因而能高质量、高效率地支持信息资源规划工作。推广应用实践表明，该工具会帮助企业继承已有的程序和数据资源，诊断原有数据环境存在的问题，建立统一的信息资源管理基础标准和集成化信息系统总体模型，在此基础上可以优化提升已有的应用系统，引进、定制或开发新应用系统，高起点、高效率地建立新一代的信息网络。
3. 技术成果
信息资源规划所提交的技术成果有：
（1）企业信息资源规划方案：全域系统。内容包括：系统目标、全域数据流程图（1-DFD与2-DFD）、全域功能模型、全域数据模型、全域信息分类编码一览表、全域数据元素集、全域数据元素-基本表分布等。
（2）企业信息资源规划方案：各职能域/子系统。内容包括：各职能域数据流程图（1-DFD与2-DFD）、各职能域业务模型、各职能域用户视图一览表、各职能域用户视图组成表、各职能域输入/存储/输出数据流量化分析、各子系统功能模型、各子系统数据模型、各子系统体系结构模型等。
企业信息资源规划方案经过专家评审，由企业领导签发，将用来指导、控制和协调后续信息化建设工作。
三、相关知识
（一）信息资源规划的有关理论
上述企业信息资源规划(IRP)的理念和工程化方法，是我们引进国际上先进的信息资源管理（IRM）和信息工程方法论（IEM）等先进理论，经过多年的理论与实践相结合的研究而提出来的。我们所引进的理论方法有：
1、信息资源管理（IRM）。霍顿（）和马钱德（）等人于上世纪80年代初提出的信息资源管理（Information Resources Management ,简称IRM）的主要观点有：
·信息资源（Information Resources）与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源。IRM是企业管理的必要环节，应该纳入企业管理的预算。
·IRM包括数据资源管理和信息处理管理。前者强调对数据的控制，后者则关心企业管理人员在一定条件下如何获取和处理信息，且强调企业中信息资源的重要性。
·IRM的目标是通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息需求的能力来提高管理的效益。IRM追求“3E”——Efficient、Effective和Economical，即高效、实效、经济。
2、数据管理（DA）。威廉·德雷尔(William Durell) 1985年出版的专著《数据管理》（DATA ADMINISTRATION：A Practical Guide to Successful Data Management）总结了信息资源管理的基础——数据管理标准化方面的经验。主要观点有：
·没有卓有成效的数据管理，就没有成功高效的数据处理，更建立不起来整个企业的计算机信息系统。
·数据元素是最小的信息单元，数据管理工作必须从数据元素标准化做起。
·企业数据管理部门的重要职责，是集中控制和管理数据定义，建立全企业数据管理基础标准和规范化的数据结构，协调计算机应用开发人员和用户实施数据管理标准规范。
·数据管理是企业管理的重要组成部分，是长期复杂的工作，会遇到许多困难，持之以恒才能见到效果。
3、信息工程方法论（IEM）。詹姆斯·马丁(James Martin)于上世纪80年代初在总结许多企业计算机信息系统开发的成功与失败经验的基础上，提出了一整套建立“计算机化企业”的理论与方法，即信息工程方法论（Information Engineering Methodology，简称IEM）。信息工程的基本原理是：
·数据位于现代数据处理系统的中心；
·数据结构是稳定的，处理是多变的；
·最终用户必须真正参加开发工作。
詹姆斯·马丁总结提出的四类“数据环境”（Data Environment）是：数据文件（Data Files）、应用数据库(Application Data Bases)、主题数据库(Subject Data Bases)和信息检索系统(Information Retrieval System)。前两类是低档次的数据环境，后两类是高档次的数据环境。主题数据库的特征是：
·面向业务主题建库(不是面向单证报表建库)；
·支持信息共享；
·要求所有源数据一次一处输入系统(不是多次多处输入)；
·每个主题数据库都由基本表(Base Table)构成，基本表具有原子性（表中的数据项是数据元素）、演绎性（可由表中的数据生成全部输出数据）和规范性（表中数据结构满足三范式要求）。
企业集成化的信息系统是建立在高档次的数据环境之上的，为此，必须进行信息资源规划。
4、计算机化企业发展阶段论。理查德·诺兰(Richard·L·Nolan)在上世纪80年代初总结美国一些企业计算机应用的发展规律，提出企业计算机应用发展过程有六个阶段：起步、扩展、控制、集成、数据管理、成熟，这就是所谓的“诺兰模型”。
六阶段模型反映了企业计算机应用发展的规律性，前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征，其转折点处是进行信息资源规划的时机。“诺兰模型”的预见性，被其后国际上许多企业的计算机应用发展情况所证实。
目前，我国许多企业的信息化进程基本上是处于“诺兰模型”的第三阶段，要想进一步推进企业信息化的发展，就应该抓住时机进行信息资源规划。
（二）信息资源管理(IRM)基础标准
所谓信息资源管理（IRM）基础标准，是指那些决定信息系统质量的、因而也是进行信息资源开发利用的最基本的标准。根据上述有关理论和我们的研究，总结提出信息资源管理基础标准有：数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准。
数据元素（Data Elements）是最小的不可再分的信息单位，是一类数据的总称。数据处理系统中的“职工姓名”、“员工姓名”、“职员姓名”等等，如不加以统一，在用汉语拼音表示其标识时就有ZGXM、YGXM、ZYXM等；而其英文标识就可能是EMP－NAME、NAME－OF－EMPLOYEE、EMPLOYEE－NM、EMP－NM等等。如果采用“职工姓名”这个统一标准，其标识为ZGXM或EMP－NM，这就是少数的“核心”数据元素；如果开发人员都这样做，可大幅度减少企业数据处理系统中所使用的数据元素的总数，并可大大简化其结构。数据元素的质量是建立坚实的数据结构基础的关键。在数据元素的创建和命名上做整体的考虑，学习化学元素的性质，就可以把握企业里有限数目的“核心”数据元素，这就需要建立数据元素标准——数据元素命名标准、标识标准和一致性标准。
信息分类编码（Information Classifying and Coding）是标准化的一个领域，已发展成为一门学科，有自身的研究对象、研究内容和研究方法。在工业社会中，信息分类和编码是提高劳动生产率和科学管理水平的重要方法。美国新兴管理学的开创者莫里斯L·库克说：“只有当我们学会了分类和编码，做好简化和标准化工作，才会出现任何真正的科学的管理”。在信息化时代，信息的标准化工作越来越重要，没有标准化就没有信息化，信息分类编码标准是信息标准中的最基础的标准。信息分类就是根据信息内容的属性或特征，将信息按一定的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类系统和排列顺序，以便管理和使用信息。信息编码就是在信息分类的基础上，将信息对象（编码对象）赋于有一定规律性的、易于计算机和人识别与处理的符号。应遵照国际标准-国家标准-行业标准-企业标准的序列，建立全企业信息系统所使用的信息分类编码标准。
用户视图（User View）是一些数据元素的集合，它反映了最终用户对数据实体的看法。用户视图是数据在系统外部（而不是内部）的样子，是系统的输入或输出的媒介或手段，常用的用户视图有纸面的（单证、报表等）和电子的（屏幕格式、表单等）。在采用计算机网络化管理的环境中，应该大量减少纸面的用户视图，以电子的用户视图取代。为此，应该建立企业的用户视图标准，确定有哪些用户视图，它们的标识、命名规则和组成结构。
在建立了以上三方面的信息资源管理基础标准的基础上，就可以建立概念数据库标准和逻辑数据库标准了。
信息资源管理（IRM）基础标准的更多内容参见中国企业信息管理师网站（）的有关内容。
四、注意事项
在组织实施企业信息资源规划的工作中，应该注意做好以下经过实践证明是十分有效的“三控制”和“三协调”工作。
三控制：
1、控制规模。信息资源规划的目标和职能域应该是有限的，界定后不要在规划过程中不适当地膨胀。
2、控制细化程度。不论功能模型还是数据模型要做到概念层和部分逻辑层，分解与细化要适当，不能与系统的逻辑设计相混淆，处理好分解与集结、粗与细的关系。
3、控制一致性。认真执行统一的规范和标准，凡不符合规范和标准的要及时纠正；规范和标准有问题要认真研究、统一解决。
三协调：
1、协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。
2、协调业务管理人员与信息技术人员的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励相互学习、相互尊重、加强讨论、扬长避短。
3、协调个人与集体、小组与大组之间的关系，既要提倡发挥每个规划分析人员、每个小组的知识经验和创造精神，又要强调群体意识和发挥集体智慧，把规划过程作为共同学习和提高的过程。
五、练习思考题
1．什么是企业信息资源规划？企业信息资源规划与企业发展战略规划、信息战略规划的区别与联系是什么？
2．试叙述IRM基础标准的内容，为什么说是企业信息资源开发利用的基础标准？
3．试总结你所在单位的信息资源开发利用的基本情况和存在的问题。
第五节 信息资源规划技术——需求分析和系统建模
一、学习目标
掌握信息资源规划两个阶段——需求分析与系统建模的理论方法、标准规范和支持工具的知识和技能，能组织领导本单位的信息资源规划工作，并能解决其中的关键性问题。
二、技能与方法
（一）信息资源规划技术——需求分析
1、业务功能分析
信息资源规划之所以要进行业务分析，是为了按信息工程的思想方法来重新认识企业，以便能系统地、本质地、概括地把握企业的功能结构。这就是人们常说的“业务梳理”。按照信息工程方法论，我们采用“职能域－业务过程－业务活动”这样的三层结构来梳理业务，这就是业务模型(Business Model)。
业务模型的建立，需要企业中高层管理人员的参加、一定的理论指导和反复讨论，这本身也是提高企业管理人员素质的一项重要工作。业务模型的建立过程，就是业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）或业务流程改进（Business Process
Improvement，简称BPI）的过程。
利用信息资源规划支持工具IRP2000进行业务分析建立业务模型（如图），为规划人员提供了统一的分析研讨的平台，由于将有关标准规范“固化”到软件之中，会高效率、高质量地支持业务分析工作，产生规范化的技术成果。
图 利用信息资源规划支持工具IRP2000进行业务分析建立业务模型
2、数据需求分析
基于用户视图的数据需求分析，更容易贴近用户，因为所谓的“数据流”实际上就是用户视图的流动。
用户视图的分析过程，就是调查研究和规范化表达用户视图的过程，包括掌握用户视图的标识、名称、流向等概要信息和用户视图的组成信息。例如，用户视图标识“D041309”是按一定的规则编码的，其名称是“材料申报单”，而其组成是：
序号 数据项/元素名称 数据项/元素定义
01 NY 年月
02 DWBM 单位编码
03 CLBM 材料编码
04 SL 数量
05 YTDM 用途代码
一个制造厂的人力资源、生产管理、物资采购、产品销售等职能域，一般都有几十个至几百个用户视图，对它们进行如上例的分析和规范化表述，实际上是一次工作量较大的数据流梳理的基础工作，对全面把握信息需求有重要意义。尤其是系统分析人员在业务人员提供所需的信息内容的基础上，按照数据结构规范化理论，对需要存储的用户视图结构做规范化的重新组织和数据流的量化分析，可以直接为数据库的规划设计做好准备。
图是利用信息资源规划支持工具IRP2000进行数据需求分析的示例。
图利用信息资源规划支持工具IRP2000进行数据需求分析
（二）信息资源规划技术——系统建模
1、系统功能建模
并非所有的业务过程和业务活动都能实现计算机化的管理，经分析可以发现：
·有些业务过程、业务活动可以由计算机自动完成；
·有些业务过程、业务活动可以人-机交互完成；
·有些业务过程、业务活动仍然需要由人工完成。
我们将能由计算机自动进行处理的、人-机交互进行的过程和活动，按“子系统-功能模块-程序模块”组织起来，就是系统功能模型（Function Model）。
全企业系统功能模型表述方法是：列出全部子系统并简要描述每一子系统，列出每一子系统所含的功能模块并作定义，列出每一功能模块所含的程序模块。例如，图是山东海化集团信息系统功能模型的一部分。
图 山东海化集团信息系统功能模型(生产系统的一部分)
系统功能建模是BPR/BPI工作的继续和落实。因为在业务建模时，虽然梳理了业务流程，但还需要进一步考虑信技术的运用可能为管理创新带来的变革；同时还要为后续的应用软件开发做好准备——功能模块的识别和定义如何体现主业务流程，程序模块的识别和定义如何发现可重用模块。
需要着重说明的是，功能建模拟定的子系统是“逻辑子系统”（面向规划设计人员），而不是“物理子系统”（面向最终用户）。许多应用系统都是按当前的组织机构和业务流程设计的，机构或管理一变动，应用系统就得修改或重做。事实上，只要企业的生产经营方向不变，企业基本的职能域是相对不变的，基于职能域的业务过程和数据分析可以定义相对稳定的功能模块和程序模块，这样建立起来的系统功能模型能对机构管理变化有一定的适应性。
2、系统数据建模
数据库设计是为了获得支持高效率存取的数据结构，在信息资源规划第二阶段展开数据建模工作，就是数据库设计最重要的前导性工作。
数据模型分为概念数据模型和逻辑数据模型。概念数据模型是由一系列概念数据库构成的。概念数据库(Conceptual Database)是最终用户对数据存储的看法，反映了用户的综合性信息需求。逻辑数据库(Logical Database)是系统分析设计人员的观点，是对概念数据库的进一步分解和细化，一个逻辑数据库是由一组规范化的基本表(Base Table)组成的。例如：人力资源管理中的“员工主题数据库”，其概念数据库可表达为：
员工（员工编号，员工姓名，出生日期，文化程度，简历，培训记录，……）
而其逻辑数据库的规范化表达为：
其中，“主键”是唯一确定一条记录的机制；基本表“员工基本信息”的一条记录会对应多条“员工简历”记录。
一个制造厂会有50个左右主题数据库，把它们列出来就是全域概念数据模型；而每个主题数据库会有几个到十几个基本表，所以，全域逻辑数据模型会有数百个基本表（按主题分为50个左右组）。如果按子系统划分，比如“人力资源子系统”，概念数据模型会有十个左右主题数据库，而基本表则有30-40个。
我们上一节讲的信息资源管理（IRM）基础标准中的前三个（数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准）和这里讲的后两个标准（概念数据库标准、逻辑数据库标准），是紧密联系的。如上例，概念数据库和逻辑数据库基本表中的数据内容要遵循数据元素标准和信息分类编码标准；而用户视图标准为数据库标准建立提供了依据，同时也为数据库的使用提供了依据。
例如，图是山东海化集团生产子系统数据模型的打印预览。
图 山东海化集团生产子系统数据模型的打印预览
3、系统体系结构建模
在信息工程方法论中，信息系统体系结构(Information System Architecture)，是指系统数据模型和功能模型的关联结构，采用C-U矩阵来表示。系统体系结构模型的建立，是决定共享数据库的创建与使用责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的科学依据。
采用信息资源规划工具IRP2000进行系统体系结构建模，仅需要交互定义程序模块与基本表的存取关系，然后由系统自动生成C-U矩阵（如图）。
图 辽宁省电力有限公司生产子系统的体系结构模型（部分）
三、相关知识
（一）数据流程图和数据流量分析
威廉·德雷尔认为，所谓数据流其实就是用户视图的流动。这不仅道了破数据流的实质，而且使数据流的分析工作更容易操作。
我们分析数据流的方法是：
·绘制各职能域的一级数据流程图和二级数据流程图；
·完成数据流程图中所标注的用户视图的组成登记；
·将上述两项工作结合起来，进行数据流的量化分析。
数据流程图(Data Flow Diagram,简称DFD)是结构化分析的重要方法，我们在信息工程中应用的DFD经过了一定的简化，即一种标准化的一级流程图(1-DFD)和二级流程图(2-DFD)。其主要作用是：
·便于用户表达功能需求和数据需求及其联系；
·便于两类人员共同理解现行系统和规划系统的框架；
·清晰表达数据流的情况；
·有利于系统建模。
一级数据流程图(1-DFD)是建立业务模型、调查记录某一职能域的内外信息流情况的手段。结合用户视图的定义，复查一级数据流程图，记录每个职能域的输出、存储和输入数据流，保证全企业的数据流的一致性，是重要的数据分析工作。二级数据流程图是某一职能域中业务过程和数据需求的进一步调查的记录，关键是业务过程的识别与定义，以及存储类用户视图的定义与规范化。在采用信息资源规划工具IRP2000作支持时，一、二级数据流程图的绘制工作是自动化和交互完成的。
从用户视图的调研到数据流程图的绘制，都是在做数据流的分析，但是还没有进行量化的分析。只有进行了数据流的量化分析，才能制定出科学的数据分布规划，进而提出数据存储设备和网络通信方案所需要的数据流数据。
为此，首先要有一些编码规范。我们将职能域编码进一步扩充，补上外单位的编码，就可以利用信息资源规划工具IRP2000作支持进行各职能域的输入、存储、输出数据流的量化分析。
（二）数据结构规范化
管理工作中经常有一些比较复杂的表格，有的甚至有“表中表”，在进行用户视图组成登记时不能简单地照抄，必须做一定的规范化工作。适当规范化的用户视图不仅适合计算机处理，有利于数据库的设计，而且也更适合业务人员的使用。
一个用户视图中的若干个数据元素之间是存在一定的关系的。
例如：“职工登记表”中
“职工号”与“姓名”之间存在着一对一关系；
“部门编码”与“职工号”之间存在着一对多关系；
“职工号”与“工种”之间存在着多对多关系。
用简单的图示就是：
对用户视图中的所有数据项用这些基本关系进行分析，就会发现它们之间在结构上存在一些不合理的问题；为解决这些问题而加以科学地重新组织，这就是数据结构的规范化。
一范式的数据结构
例：某公司的“月工资表”结构是：
工 号
姓 名
基本工资
奖金项目-金额
扣款项目-金额
实发金额
这里“奖金项目-金额”和“扣款项目-金额”都是复合数据项，这类项目是经常变动的。许多程序员采取横向列出奖金、扣款项目的办法建立数据库，如下表:
工号
姓 名
基本工资
奖金
扣款
实发金额
出勤
优质
建议
违规
劣质
0112
李小明
500
100
200
100
900
0113
张 伟
600
100
100
200
600
0116
孙雅君
500
200
200
100
100
600
0210
刘 辉
600
100
200
100
800
……
……
……
……
……
……
……
……
……
按这样的数据结构编工资程序，每当奖金项目、扣款项目有增减变化时，都需要改变数据库设计，同时要改变工资程序。如果多留出一些奖金、扣款项目，会造成“横向冗余”，而且程序质量也不会有根本性的改变。
问题出在存在复合数据项。
我们为消除复合数据项而重新组织成以下几个表(*表示该表的主码或主键字段)：
①职工编号-姓名对照表
*工号
姓 名
②收入代码-名称对照表
*收入代码
收入名称
③扣除代码-名称对照表
*扣除代码
扣除名称
④收入登记表
*工 号
* 收入代码
收入金额
⑤扣除登记表
*工 号
* 扣除代码
扣除金额
这就是所谓“一范式（1-NF）”的数据结构。按这样的规范化的数据结构来组织工资数据，建立工资数据库，就可以编出不需要做程序修改维护的工资应用系统。
进一步对数据结构做规范化的组织工作，还有“二范式（2-NF）”和“三范式（3-NF）”等等数据结构。
（三）实体与关系（E-R）
在数据组织的诸种模式中，“关系模式”有它特有的优越性，特别适合企业管理数据环境的建设。
按照关系模式的观点，现实世界中有联系的一些数据对象就构成一个“数据实体”或简称为“实体”(Entity)。
例如：“设备”这个实体，是设备编码、设备名称、设备生产厂家、出厂日期、设备原值等等数据对象的抽象，这些数据对象称为实体的“属性”(Attributes)。
实体与实体之间存在着关系或联系(Relationship)。有三种基本的关系：一对一、一对多及多对多关系。例如：“供应商”与“设备”具有“一对多”关系，即一个供应商出售多种设备。可以用下图来表示这两个实体及其关系：
表（Table）是数据分析工作中经常用到的概念，它是一组有联系的数据的抽象。数据分析工作经常需要列出一个表所含的数据元素或数据项，而不具体考察每一行的数据项的值。
例：下面给出的“工资表”是具体的表，其中表的栏目“工号”、“姓名”、“基本工资”等等是数据元素（抽象的数据），也叫做表的属性；栏目下面的“0101”、“李大明”等等，是数据元素的值（具体的数据），也叫做表的实例。
工 号
姓 名
基本工资
奖 金
0101
李大明
0102
江 伟
抽象的“表”有几种等价的表达方法：横向表表达法、纵向表表达法、离散集表达法、实体框表达法等等。
基本表(Base Table)是由企业管理工作所需要的基础数据所组成的表，而其它数据则是在这些数据的基础之上衍生出来的，它们组成的表是非基本表。基本表可以代表一个实体，也可以代表一个关系，基本表中的数据项就是实体或关系的属性。基本表应该具有一些基本特性：
·原子性，即表中的数据项是数据元素；
·演绎性，即可由表中的数据生成系统全部的输出数据；
·稳定性，即表的结构不变，表中的数据一处一次输入，多处多次使用，长期保存；
·规范性，即表中的数据关系满足三范式(3-NF)；
·客观性，即表中的数据是客观存在的数据，是管理工作需要的数据，不是主观臆造的数据。
E-R图是反映实体及其关系的图，称为“实体－关系图”，简称“E-R图”。上面的“供应商”与“设备”的关系图就是最简单的E-R图。较复杂的E-R图平面布局画法，如果实体较多，画出所有的联系，可能连线交叉得很乱。James Martin改进后的“结构化E-R图”所有连线平行或垂直交叉，不仅清晰，也便于计算机实现。我们进一步改进后的“简化E-R图”更简明实用，并不失科学性，用于表达数据建模的结果。
四、注意事项
1.本节的学习应与上节应紧密联系起来，上节的信息资源规划（IRP）工程化步骤，都需要相关的知识，否则，具体的步骤是执行不好的。
2.理解本节的知识还需要一些数据结构、数据库课程的基本知识，没有系统学习过这些课程的学员，需要下一些工夫学习中国企业信息管理师网站（）上的有关内容。
3.各单位在准备进行信息资源规划工作时，首先要取得企业高层领导的理解和支持（真正的“一把手工程”），要组织好工作班子（核心小组与各职能域规划小组），做好计划（一般有10周左右的进度计划），大型企业集团需要请专家作咨询顾问。
五、练习思考题
1．什么是系统功能模型？怎样建立系统功能模型？
2．什么是系统数据能模型？怎样建立系统数据模型？
3. 你所在的企业是否做过类似“信息资源规划（IRP）”的工作？所积累的规划资料中有没有类似IRP的“模型”？通过以上两节的学习是否准备进行正规的信息资源规划（IRP）？
4．利用IRP2000（学习版）作一二个职能域/子系统的需求分析与系统建模。
第六节 企业信息资源开发利用整体解决方案
一、学习目标
掌握制定和实施企业信息资源开发利用整体解决方案的有关方法和技能，卓有成效地开发利用企业的信息资源。
二、技能与方法
（一）企业信息资源开发利用整体解决方案框架
随着Internet的普及和电子商务的兴起，领域信息化、区域信息化和企业信息化发展到了一个新阶段。当前，国家推进企业信息化工程，进一步突出了信息资源开发利用在信息化建设中的核心地位。对于多数企业来说，开发利用信息资源要做什么，怎么做，还不是很清楚的。许多企业的信息化工作遇到以下两类问题：
一类是“系统整合”（Integration）问题——许多企业已经建立了内部网(Intranet),接入了因特网(Internet)并建立了网站。但多年来分散开发或引进的信息系统，形成了许多“信息孤岛”，缺乏共享的、网络化的信息资源。如何将企业上网工程与企业信息系统集成融合起来，使企业内部，企业与客户、供应商、业务伙伴的信息流畅通，进而开展电子商务？
另一类是“系统重建”（Reengineering）问题——新建的企业需要建立新一代信息网络，或者企业原有信息系统陈旧落后需要重建。如何搞好总体规划设计，组织工程实施，避免重走分散开发或引进失败的老路，避免形成新的“信息孤岛”，从而高起点、高效率地建设高效益的现代企业信息网络？
我们提出的基于信息资源规划的企业信息资源开发利用整体解决方案，就是为了解决这些问题的。这套整体解决方案的框架是：
·企业信息资源开发是企业信息化建设的基础与核心工作；
·企业信息资源的开发利用是通过集成化的信息系统实现的；
·企业信息资源开发利用与集成化信息系统建设是密不可分的统一过程，在实施中分为两个层次——高层工作和低层工作；
·高层工作面向全企业，通过信息资源规划（IRP）建立信息系统的功能模型、数据模型和信息资源管理(IRM)基础标准；
·低层工作面向职能域，解决标准规范的实施、应用系统的分析、设计与建造问题；
·企业信息资源开发与信息系统建设采取工程化的组织方式，分为网络工程、数据库
工程和应用软件工程这“三大工程”；
·两个层次的工作由集成化的软工具来支持，包括信息资源规划工具、信息系统设计工具、信息系统生成工具和信息资源管理工具。
（二）企业信息资源开发利用的三大工程
1、计算机网络工程
该项工程任务是建设企业信息化的物理平台，包括通信网和计算机网的建设。这是企业内部信息共享、与外部信息交换和开展电子商务的统一的网络平台。实施要点有：
（1）根据信息资源规划的数据流量化分析结果，得出全企业的各职能域、各统计期/实时的数据存储量和流量，确定网络的基本需求。
（2）设计和建立企业的开放型三层网络架构，制定广域网和各局域网的网络拓扑结构、网络逻辑结构。在保证先进性、可扩展性的前提下，提出既满足企业信息化的需求，又具有优良的性能价格比的网络系统方案。
（3）根据企业的业务需求，建立信息共享、信息存储、信息综合利用的网络机制。
（4）建立企业内部网(Intranet)，使其具有Web浏览查询、Web-DB在线查询、电子邮件、电子公告等多种功能。接入Internet，建立企业网站，支持开放的三层数据库结构。
（5）建立企业的网络管理制度，建立子网过滤、防火墙等安全机制，确保信息的安全可靠。
2、数据库工程
数据库工程就是企业信息资源网的建设、统一的信息平台的建设工程，要对企业数据环境进行改造、优化和升档，实施数据标准化，包括目前一些企业提出的“数据中心”、“中心数据库”和“数据集中”等信息化建设项目。实施要点：
（1）逻辑数据库设计根据信息资源规划的数据模型，与业务专家进一步审查、修正各主题的基本表；参照业务规范，制定表间关联、列参照性和约束，完成数据一致性设计。
（2）物理数据库设计根据企业所采用的数据库管理系统（DBMS）的特性，在逻辑数据库的基础上生成，并按RDBMS进行规范化设计。
（3）信息分类编码按A类、B类、C类管理，建立企业生产经营主系统代码管理机制，建立和加载编码库。
（4）组织业务数据加载和维护，按信息源和共享要求建立数据维护和备份、转储机制和数据库的安全恢复机制。
（5）支持联机分析处理（OLAP）功能，整合企业的多种数据源；分层建立数据汇总与存储机制，设计和建立支持决策分析系统的数据仓库。
（6）建立与第三方分析查询工具（如Business Objects 等）的兼容机制，支持数据的抽取、转换等处理。
3、应用软件工程
应用软件工程为企业各级管理人员提供应用软件系统，包括两类开发任务：一类是集成化地新开发一些生产经营的信息系统，另一类是整合已有的应用系统。实施要点：
（1）应用软件系统设计应在信息资源规划功能建模的基础上，采用面向对象的软件工程方法实施。
（2）在对企业的业务模型进行深入分析的基础上，进行“三维模块定位”分析，准确界定应用系统模块功能范围、管理层次和信息加工深度，分清不同管理层次上模块控制和处理功能。
（3）参照信息资源规划阶段建立的应用系统开发目标、需求分析文档、业务流程规则等，完成各应用系统的框架设计。
（4）根据系统功能模型中程序模块的分类，重点识别可重用的程序模块，建立通用类库，进一步形成构件对象模型。
（5）采用单元测试与集成测试相结合、黑盒测试与白盒测试相结合的方式进行严格的软件测试。
（6）按照应用软件工程技术文档规范，提交详细的应用系统设计技术文档，包括函数与变量说明、流程说明等。
（7）提供多层次的安全控制功能，包括用户权限管理、操作日志监控、数据的联机备份复制和恢复机制。
（8）应用系统使用与维护培训，系统优化与维护跟踪，应用系统评估。
（三）工程进度控制
我们通过上两节的学习知道，企业信息资源规划本身不仅是一项信息化工程，而且还是最重要的信息资源开发利用的基础工程。紧接着信息资源规划工程的，就是上述信息资源开发利用的三大工程，而应用软件工程又可能包括现有应用系统的优化改造、外购应用软件包（或模块）、定制应用系统或联合开发新应用系统等多种项目。关于这些工程-项目的进度安排，应该根据各企业的具体情况而定。但要遵循“统一规划、分期实施”的原则，作到“一年见效果”——用一两个月的时间搞好生产经营主要职能域的信息资源规划，再用两三个月左右的时间搞好网络建设或优化改造，数据环境建设和应用软件开发/引进要紧密配合进行，在年度内实现生产经营主系统的运行，见到效果。
实践证明，“一年见效果”的开发策略对大多数企业都是可行的。如果企业有一些计算机应用基础，或者联合开发组织严密，用户积极参与，“半年见效果”也是可能的。
图给出了企业信息化工程“一年见效果”的进度参考。注意：其中应用软件工程是指一定数目的应用软件项目。
月度
任务
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十
十
前期调研
信息资源规划
网络工程
数据库工程
应用软件工程
培训与试运行
图 企业信息化工程“一年见效果”的进度参考
三、相关知识
（一）IRP与ERP的关系
IRP是信息资源规划的简称，是指企业信息的采集、处理、传输和利用的全面规划。ERP是企业资源计划管理软件的简称，其核心理念是通过信息的快捷流通和信息资源的共享，实现企业人、财、物等资源的优化配置。与ERP管理软件“平级”的，还有供应链管理（SCM）软件、客户关系管理（CRM）软件和人力资源管理（HRM）软件等等，它们都是管理信息系统（MIS）应用软件的一种。这些管理软件与信息资源规划的关系如图所示：下面巨大的基石IRP支撑着上方的各种各样的应用软件系统，信息资源规划是应用软件工程（包括ERP等管理软件的选择购买）的基础工程和先导工程。
图 信息资源规划（IRP）与ERP等各种管理软件的关系
（二）ERP管理软件选型实施的问题分析
值得注意的是，ERP是从MRP(物资需求计划)和MRPII（制造业资源计划）发展而来的，但是人们通常只注意到应用系统功能的扩充，而没有看到这种功能的扩充背后正是信息资源的整合范围的扩大，所以在ERP选型时就只讲功能，不讲数据。许多企业的ERP管理软件选型和实施不成功，并不是某一ERP软件系统好坏的简单问题，也不能一概归结为管理上的原因，还有管理与信息技术相结合的、深层次的原因。
企业如果准备引进某一ERP软件系统，企业信息主管（CIO）至少要很切实地思考和解决以下几个问题：
·企业当前的管理模式与ERP软件系统所支持的管理模式有多大差距？
·完全采用某个ERP软件系统，还是选取ERP软件系统的部分模块？
·按ERP软件系统的管理模式重构业务流程的难度和风险有多大？
·如果选取ERP软件系统或其部分模块，那么与现有系统其它部分的数据接口有多少？这些接口是ERP软件供应商做，还是由企业自己做？等等。
其实，在上述问题中还隐藏着更为关键性的技术-管理问题：企业的信息资源管理基础标准有没有建立起来？如果企业还没有完善的信息标准，打算结合ERP软件的引进建立吗？ERP软件供应商能否提供建立企业信息资源管理基础标准的服务？如果企业有了信息标准，怎样解决企业的信息标准与ERP软件系统中有关标准之间的矛盾？
例如，某企业要引进销售软件系统，怎样做才较为稳妥呢？如果请管理咨询公司做出了新的销售业务流程（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商，企业就买来这套软件，这样做的十之八九都是失败的，有的成功也是局部性的。其关键性的原因就是：管理咨询与软件商的服务相脱节；企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程和员工素质等方面与引进软件所固有的模式不相适应。
比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重新设计，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，不能迁就落后的陈规旧习，又不要一步跨得太高而脱离实际，使大多数管理人员很难适应；然后，对重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来。新的业务流程通过系统功能模型表达出来（如图右上角所示），而功能/程序模块所存取的数据，则通过数据模型表达出来（如图右下角所示）。经过中高层业务人员与系统分析员的多次讨论、修订，重新设计的销售系统的业务流程，既有利于改进、提高销售管理水平，又能为广大业务人员所接受。在销售业务流程的设计、讨论过程中，自然要涉及有哪些业务过程、业务活动，它们生成或使用哪些数据——这就导向主题数据库的构思和数据存取模块的研究；经过进一步的分析，就可以得出能指导销售信息系统开发的功能模型和数据模型。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体，使管理咨询落实到系统建模上；所有这些信息资源规划工作，都是信息技术（IT）咨询工作，对于应用软件的开发、实施来说，是最重要的、核心的咨询工作。
图 销售系统从管理咨询到系统建模
（三）数据字典与信息资源元库
数据字典（Data Dictionary,简称DD）是软件工程用来记存应用系统中数据定义、结构和相互关联的，随着系统的复杂化和从规划、设计、实现到运行的全程管理的需要，数据字典就发展成元库（Repository）。我们将IRP2000创建的、贯穿信息资源规划到应用系统开发全过程的元库称作信息资源元库（Information Resource Repository,简称IRR）。
在信息资源规划阶段，IRR的内容有：各职能域/现有应用系统之间以及与外单位交流什么信息，现有应用系统和新规划的应用系统处理什么信息，即已有哪些信息资源、要开发哪些信息资源；在系统建设阶段,IRR的内容包括：数据库设计，信息分类编码设计，数据环境重建信息，应用系统整合、开发等；在系统运行阶段，IRR的内容有：信息结构变化，数据定义变化，信息分类编码变化，信息处理变化、应用系统变化等。这样，信息资源元库（IRR）就将一个企业（尤其是大型集团企业）的信息化建设发展过程记录了下来，管理了起来，因而成为企业信息化的核心资源。
IRR绝不是一般意义的“电子文档”（文本或超文本文件），而是经过科学严格设计的、具有稳定性数据模型的“信息资源规划信息与知识库”。IRR是一种“活化的机内文档”，为规划分析人员营造紧密合作的环境，产生规范化的技术文档。有了元库就基本不需要纸面文档，因为利用联机检索，多个开发组使用更为方便、直观，但打印输出有时也是必要的，例如供复查、讨论和存档等。
建立企业IRR需要一个积累发展过程，首次规划资料的计算机化记存，有利于后续开发工作的进行；修订数据元素和信息分类编码标准，优化系统的功能模型和数据模型，都建立在原有IRR的基础上。
这种工具将信息资源规划的步骤方法和标准规范“固化”到软件系统中去，为规划分析人员营造紧密合作的环境，尤其是能加强业务人员与分析人员有效地相互沟通。在进行信息资源规划的过程中，从职能域的定义划分开始，到业务流和数据流的调研分析，再到系统功能建模和数据建模，都需要经历复查修改，由粗到精，不断完善，这就需要动态的、活化的技术文档。这种技术文档就是“信息资源规划信息与知识库”或“信息资源元库”，它们在信息资源规划过程中创建，并用于信息化建设的全程。总之，信息资源元库(IRR)是一个组织信息化建设的核心资源，必须认真加以管理。
四、注意事项
1．基于信息资源规划的企业信息资源开发利用整体解决方案，和基于信息资源规划的企业信息化建设整体解决方案是一致的。许多企业在制定信息化规划时，把开发利用信息资源同数据库建设、应用系统开发完全割裂开来，尽管需要分章节撰写，但应说明相互的紧密联系。
2．企业信息化建设整体解决方案是一种全局性、综合性、切实支持企业发展战略目标的信息化战略方案，从内容上看应该涵盖第1节的“企业信息资源开发利用的综合模式”中的各部分，从实施工程上看应该包括本节所讲的在信息资源规划工程基础上的“三大工程”。除此之外，当然有网络解决方案、数据库解决方案、某种应用软件解决方案，等等，但这些各式各样的解决方案都称不上企业信息化的整体解决方案。
3．制定各企业的信息资源开发利用整体解决方案或信息化建设整体解决方案，需要在一定的理论指导下，搞好总结经验和调查研究工作；而实施这种整体解决方案，首先要进行本章所讲的信息资源规划。
五.练习思考题
1．为什么说企业信息资源开发利用整体解决方案也就是企业信息化建设的整体解决方案？试评述你所见到过的几种“整体解决方案”。
2．试说明“数据库工程”在“三大工程”中的重要地位。
3．你准备怎样做好你单位的“中心数据库建设”或“数据大集中”工作？如何与数据标准化工作相结合？
4．总结你单位（或其它单位）ERP管理软件选型与实施的经验和教训，试提出保障成功的建议或方案。
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