績效管理制度
簡介
C. F. Hsu
05 / 2008
領導/主管是……
运用领导能力, 带领一群人员 +
(带人)
完成组织所负与的任务 +
(管事)
并对所作成果负起完全责任
什么是绩效考核 ?
1、 评定 员工个人 或 组织 工作的成果
- 在预定时段内
- 有评定优 / 劣参考的事项
2、 协助员工改善并向上发展
PBC是……
達到事業目標的績效管理平台
雙向溝通
立法, 教法, 執法
任務, 績效, 資源, 權責的分解, 分配
團隊的先決條件
共同分享的目標
要相互依賴才能成功
如果經理人將績效評估視為生產力起跳的機會, 或許他們就不會這麼懼怕年度檢討程序了
考核相关主题
工作目標/计划制定
咨询/教导
考核评估
高成就 低成就 行为问题
留才 教导，决定去留 行为准则 /制度
领导者的管理角色与职能
排名
职程发展/培育
训练
加薪
晋升
奖励
执行力决定成果
沟 通
考核相关主题
工作目標/计划制定
咨询/教导
考核评估
高成就 低成就 行为问题
留才 教导，决定去留 行为准则 /制度
领导者的管理角色与职能
排名
职程发展/培育
训练
加薪
晋升
奖励
执行力决定成果
沟 通
主管與員工在績效制度中的關係
員工個人工作表現與公司業務計畫相結合
主管與員工定期對所承擔工作進行檢視工作
制定員工個人職責及相關量化指標
員工確認及了解個人職責及任務, 並對任務目標承諾全力以赴
規劃員工發展, 含知識的教育, 技術訓練與個人職程發展
建立必要獎勵措施
绩效管理流程
目標設定
主要任务
预期成果
其它责任
工作(岗位)说明
客户要求
跟蹤/反饋/教导
持续改善
行动计划
工作计划
部门任务
客户满意
评估
工作成就
全盘贡献
个人/团体/部门/成果
排名
組織與個人目標/任務派遣關係
願景
策略
年度計畫
個人工作項目/目標
公司
部門
個人
衡量系統
衡量系統
績效制度
成果
目標
溝通
重點目標
組織績效
個人績效
考核指标体系的设计思路--一个战略解码的过程
指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。
部门关键绩效指标
部门的目标和策略
部门关键成功因素
实施和控制
岗位关键绩效指标
部门
公司
个人
实施和控制
公司目标和策略
公司关键成功因素
公司关键绩效指标
明确公司战略目标
确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？
如何实施？
部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？
公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？
确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
如何实施？
一般企业目标
营收
费用/利润
市场占有率
产品数量
产品质量
时间
顾客满意
…….
如何设定业务目标－
设定业务目标时需要考虑以下信息
信息来源
海尔的价值观
海尔的公司策略
你的业务单位的工作重点
部门和团队的目标與執行计划
来自同事、经理和客户的信息
岗位职责
具备能力
匹配
个人工作要项
BU/FU目標設定
L2認領
BU年度目標
BU認領
集團年度目標
個人認領/目標設定
L2執行事項
特別項目
BU戰略
執行計劃
特別項目
L3認領/目標設定
L2年度目標
審視/指導
執行計劃
執行計劃
目标写法 (举例)
动词
+ 事项
+ 目标
+ 达到的价值
目标
负责执行
XYZ 项目
期望 在年底 改善顾客满意度
(降低客户投诉量)
10% 以上
目标设定要点 (SMART)
清晰说明目标达成方向与要求
要有量化数据支持
目標可達成, 且具有挑战性
要在个人职责与能力范围内
要设定时限
目标设定步骤
决定工作事项
决定权重
叙述期末希望达成目标
连接本目标与长期目标/愿景关系
计划达成本目标所需的执行步骤与所需时程
有哪些检核点 (Check point)
完成的结果是怎样的(量化或成就事项)
目標設定要點
運用“大數法則”
選對20%重要事務
全力完成
完成後即達成80%目標
反之亦然
日常性工作是絕對必要的,不必詳列
關鍵績效指標(KPI)
在眾多績效評估項目中，選取3-5項具有代表性，與組織任務及目標有效結合且能夠量化的 項目 作為衡量公司／部門／個人成就的重要指標 （20／80法則）
KPI大多來自：
財務面
經營客戶的績效
作業流程改善成效
組織及員工的學習成果與效率提升
KPI制定期初必須先設定公司／部門／個人目標，期末再以實際成果比較，這些KPI指標須與公司/部門目標一致，且在評估績效時，個人績效達成須與部門，公司績效達成併同檢視
KPI 舉例
公司
業績／業績成長率
獲利／利潤成長率
市場佔有率
顧客滿意度
品質…….
部門(行政部)
工作／案件處理時效／瑕疵率
計畫完整程度
成本／預算管控
流程改善(時間)
異常狀況…….
• 個人(會計)
－處理時效
－正確度
－異常處理(例: 超支管控)
－資訊提供正確度與時效…
关键成功要素/任务(CSF)
能夠導致圓滿達成關鍵績效指標的一些重要方法或執行計劃
或
确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
關鍵成功因素/任务舉例
目标设订与
组织 / 个人之间的关系
个人
部门主管
功能部门
/
总监
公司
/ 总经理
个人E
个人A
个人B
个人C
个人D
部门
/
主管
间隙
重叠
工作计划/目标设定要素
组织与个人目标之关系
订定工作目标之重要次序
有客观衡量标准
必须设定在该职位最低标准以上
有相当之可能性可达成目标
双方事先沟通了解
客观与主观评估之平衡
激励员工参与目标设定
衡量标准(Indicator)
任何可转换成数字，以供判断
基本衡量標準
質
量
費用
時間
客觀的衡量訂定重點
要有定義或公式
可以觀察到結果
標明時空條件
能夠追蹤進度
直接，不能有不同解釋
量化标准案例
质量的例子
正确性
完整性
格式
整洁
效率
顾客 / 自我要求之质量标准
重复工作
理性
逻辑
沟通
判断
决策
数量的例子
百分比
数字
比例
比较
历史资料?
费用的例子
以金钱为主要衡量
人力费用
生产力
产品销售费用
项目(项目) / 部门预算
应收帐款
库存
废品
时间的例子
日期. 时效及处理时程
对客户之承诺
项目(项目)时程
停机时间
交货时限
研发周期
换模速度
指标范例 (P1)
客户处理 - 客户数量
- 客户增加率
- 采购值
- 应收帐款
客户满意 - 客户申诉量
- 调查结果
- 重复采购
员工士气 - 员工意见调查结果
- 员工申诉 / 黑函数量
- 高阶访谈分析
企划成果 - 成果/ 计划达成比率
- 项目(项目)执行率
- 库存量
指标范例(P2)
新人质量 - 应征者来源
- 聘用质量
- 新人离职率
- 聘用处理时效
产品质量 - 合格率
- 退货率
- 废品比例
生产量 - 机器使用率 / 停机时间
- 平均产量
- 个人产值比较
营业额 - 总目标
- 分项目标
盈余 - 税前
- 税后
现金调度
产品成本 - 总成本额
- 单项成本
- 成本/ 营收比
营业费用 - 费用总额
- 部门费用
- 费用/ 营收比
項目
衡量
财务管理(P1)
财务管理 (P2)
项目 衡量
资产管理
应收帐款 - 税额
- 应收帐款/ 营收比
- 客户应收帐款额
- 客户应收帐款额X拖欠日
库存 -种类 / 数量
- 金额
- 库存时间
预期成果范例(P1)
流程处理无误 (100%)
x x 项目设计/执行在目标内完成
时程
经费vs预算
客户满意
(餐饮)服务满意度….
安装计划(按时/既定计划)执行
软件修正成功…..(时间/顾客接受)
建议(x次修改后)被接受
授课(依照要求/计划)完成
预期成果范例(P2)
薪资处理(按时/无误)完成
产品制造成功(条件….)
响应电话(时间)
文件处理完成(时间/质量)
设备维修完成(速度/顾客接受)
资料收集完整(符合计划/上司要求)
合约谈判完成(计划/时程/条件….)
客户处理(P1)
客户服务
客户处理计划与部门目标是否配合
基本数据完整性
客户中长期养成计划
定期访问计划及纪录
危机及异常状况之处理能力
客户处理(P2)
客户满意
对客户需求改变能否及早体会并提出相应计划
对客户各阶层主管的沟通协调能力
抱怨或不满的处理过程及结果
抱怨/投诉/不满次数的多寡
新开发客户数量及采购量
客户流失量
上级主管客户访谈评语
人员管理(P1)
聘用
聘用时机, 质量及流程, 人员转调处理
人员晋升资格之考虑, 选择及建议
人员工作量之平均调度
深入了解员工能力, 适才适职
在职及临时员工之调配及管理
人员加班管理与控制
依人员成熟程度作适度授权
沟通
运用各种方式(会议, 面谈等)将公司的展望,任务与业务目标对部属指导并作意见交换
指导及教育部属公司章程及制度(职位, 责任, 薪资, 考绩)
定期指导及改正部属工作质量, 绩效建议改善, 追踪成果
鼓励部属改善工作质量
人员管理(P2)
咨询,指导与培训
适时指点部属弱点, 并协助改进
了解部属特质, 及时规划部属训练计划以强化能力, 提高生产力
协助与指导部属在职的前程规划, 达到留才目的
绩效的肯定
绩效评估结果正确,客观,公正,公平,部属心服, 并获得激励
绩效评估能清晰分别部属的成就高低
薪资高低, 调薪幅度及红利分配与考绩评估结果配合
对特殊贡献部属能及时给予适当奖励
人员管理(P3)
员工关系
对部门员工状况保持敏锐观察, 及时提出相应措施或向上报告
适时发掘员工士气状况并迅速解决
正面激励及影响部属, 鼓励向高标准挑战
有效领导部属, 达成交付任务
训练部属工业安全知识, 并有效执行
对部属之非工作相关问题能适时发掘, 并协助解决
工作目标如何向下分解?
岗 位 说 明
任 务 派 遣
具 備 能 力
部门任务
能力需求
执行計划
个人工作要项
量化标准
匹配
目標向下分解
部
門
目
標
高標
低標
平均值
A
B
C
D
高職等
低目標
高職等
高目標
低職等
高目標
低職等
低目標
X
目标设订与
组织 / 个人之间的关系
个人
部门主管
功能部门
/
总监
公司
/ 总经理
个人E
个人A
个人B
个人C
个人D
部门
/
主管
间隙
重叠
目标分解步骤
双方沟通
告知公司与部门目标
对员工期望的认知
由上而下分解, 由下而上回馈
建立共识
了解职责
对目标达成共识
支持与配合部门目标
对部门目标有所了解
承诺对目标的支持与贡献
追踪/咨询
定期与员工检视进度
引导员工回到目标正轨
经理人员怎样设置自己的员工管理目标?
人員管理目標重點
有關取材, 留才及激勵事項
人員管理成功事項
人員績效管理結果 (For Managers)
低成果人員置換/淘汰
经理与员工如何设定自己的个人发展目标?
个人发展目标设定方法
方法1：回顾业务目标与能力需求（经理还需考虑人员管理目标), 确定发展需求
方法2：運用個人长处设定1或2个优先需求作为发展目标
方法3：發掘個人弱點设定1或2个优先需求作为发展目标
个人发展目标设定思考的角度--哪些是当下最关键的？
领导力模型
核心能力模型
员工经理
一般员工
岗位序列技能
专业能力模型框架
岗位序列知识
岗位族群专业能力
专业能力模型
员工经理还应参考领导力模型对经理人员领导力发展的要求
核心能力模型
个人发展目标设定方法
方法1：回顾业务目标与能力需求（经理还需考虑人员管理目标), 确定发展需求
方法2：運用個人长处设定1或2个优先需求作为发展目标
方法3：發掘個人弱點设定1或2个优先需求作为发展目标
工作目标向下分解-
能力與要求不匹配
岗 位 说 明
任 务 派 遣
具 備 能 力
部门任务
能力需求
执行計划
分析差異, 決定:
培育發展
技术支持
尋求替代
不匹配?
协助员工发展
工作计划 / 考核结果
能力需求 / 找出强项 / 弱点
列出培训项目
年度培训规划
工作计划/评估与个人能力发展计划
上期考绩计划评估结果
部门任务
个人长处
个人能力资料
需改进之处
个人发展计划
工作计划/评估
工作(岗位)说明
部门能力需求
训练计划
部門培育/職能需求分析
工作必備職能
人員現有職能
職能差距
訓練需求
培育優先次序
部門核心職能
培訓/職能需求分析(例)
項目 職能1 職能2 職能3 職能4
H M L H M L H M L H M L
現有職能 1 2 2 2 2 5 3 5 2 0 10 0
工作職能 3 5 2 3 4 3 3 4 3 1 6 3
職能差距 2 3 0 1 2 2 0 1 1 1 4 3
培育需求 5 3* 0 1
核心職能 Y Y
培育次序 1 2
个人发展目标设定 (舉例)
經由XX培訓, 提升談判能力
參與時間管理課程, 提高工作效率
提高戰略規劃能力
參加XX項目團隊, 體會項目管理實際經驗
經由日常指導, 學習預算管控
……
目標設定进行步骤
了解部门及主管目标
目标的沟通
员工主要职责的分类及重要次序
制定主要职责可能达成的目标
初步与员工沟通
制订评估标准
员工回响分析
共同制订工作目标的重要次序
共同了解主要目标的困难度
与上级主管沟通
正式制定工作计划
正式执行
PBC目标设定检查表
加总员工的目标是否能实现部门的目标？
是否和经理讨论并一致通过了这些目标设定？
目标完成是否确定了时间节点？
目标是否是结果导向的？
目标与海尔的战略目标及部门目标是否一致？
目标是否详述了如何衡量结果？
目标是否明确？
目标是否有助于建立基于信任和尊重的关系？
目标是否能促进创新？
目标是否能提升员工行为，从而超越客户期望？
目标是否反映了海尔的价值？
目标与员工的级别是否相称？
目标是否具有合适的难度？
目标是否反映了要完成的至关重要的结果？
否
是
PBC目标设定检查表
Q:誰該主導目標設定？
Q:誰該主導目標設定？
Answer –
新 人：主管訂定後，再與員工解說。
有經驗員工：主管與員工共同溝通後訂定。
資 深 員 工 ：由員工訂定後交主管審核/參考。
制度實行初期: 由主管訂定後，再與員工解說與
討論。
何時可以改變工作目標 ?
工作目標改變時機
工作任務或型態變動/ 更改
職位升遷
調職
組織或主管變更
流程變動以致量化標準不同
……
績效面談
跟蹤, 反饋, 輔導
績效計劃如何落實？
績效面談 / 輔導 / 建議
Counseling
定期檢視
定期反饋/輔導/期中評估
時間
不斷溝通
目標計劃與結果的定期檢視
員工返饋機會
目標計劃的必要修正
重要目標/職責的重申
期中評估
提供員工必要協助
目標
諮詢
諮詢
諮詢修正
目標設定
檢視
檢視
修改
檢視
修改
績效輔導目的
維持個人與部門的工作績效
協助個人與部門的成長與發展
改善或提升績效
提升員工對工作的自主性與責任感
溝通/諮詢(商)/輔導/指示
溝通:
上司
部屬
同儕
客戶
績效相關:
部屬
計劃, 評估,
發展…
指示
諮詢
輔導
績效面談/輔導的做法
自己解決
自己的問題
改變個人的
想法與信仰
員 工
主 管
影響員工
輔導技能
面談
溝通
主管的角色
不是直接提供答案，替員工解決問題
是一個職責廣泛的指導者與提醒者 :
專家
顧問
導師/專業教師
績效面談/輔導的重點
以開放式詢問技巧產生員對工作與職責的 :
警覺心(詢問)
提醒對方注意設定目標與認知現況
協助蒐集相關資訊
確定現況與事實
責任感(傾聽)
釐清對方職責
提供建議,引導對方選擇
訂定執行計畫, 量化目標與承擔職責
常用的開放式問句(例)
談一談你目前工作上的進度?
在你的工作上有沒有阻礙或困難?
對你的工作曾做過哪些改善? 效果如何?
你曾做過哪些新建議? 參與同仁的反應如何?
有沒有同仁邀請你參與團隊活動? 你的反
應是什麼?
對你未來工作/任務, 你計劃怎麼作? 準備
哪些新的改善方法?
在這期間你學了哪些新知識/技術? 準備應
用在哪些事項中?
你是否有意承擔新責任? 哪些? 準備如何承接?
警覺心問題 (例)
發生了什麼事?
你已經作了哪些事情?
你想達到哪種境界目標?
短期?
長期?
你的理想目標是什麼?
目前情況如何?
你的觀點如何?
別人(Team Member)的看法如何?
能否舉例(或以事實)說明?
內容(計劃)為何?
哪些事參與者(團隊)?
責任感問題(例)
你準備怎麼作?
有沒有其他方法?
請分析每個方法的優缺點
你還能做些什麼?
你預估有何問題或困難?
有何脫困計劃?
需要哪些資源或支援?
何時開始作?
有無檢視點(check point)?
步驟
事前準備
合適開場白
討論績效事項與問題
深入探討
了解事實
提供協助
釐清個人期望
提供機會,供個人選擇
正確回應
總結計劃
紀錄, 存檔與追蹤
雙 向 溝 通
諮詢/輔導/溝通技巧
1. 建立面談氣氛
2. 聆聽，肯定回覆
3. 眼到，耳到，心到
4. 面對事實
5. 理智而不是感情用事
6. 懇談並非解決問題，而是重視選擇
7. 不做判斷
8. 誠實對待
績效面談避免事項
直接批評員工
與其他員工比較
強調主管個人優點與優勢
表現施惠於員工, 暗示員工要知恩圖報
什麼時候要延遲績效面談
主管情緒不能控制
員工情緒不能控制
員工不想聽勸導
績效面談/輔導的效益
參與工作內容與目標設定
參與個人工作問題解決與職涯規劃
獲取新知與經驗
提升績效, 進而提高薪資與職位機會
發掘員工優點
發掘員工必須改善事項
減少溝通阻礙
更加了解不同員工的激勵事項
提升雙方互信
員工能力提升
提高生產力
提升獲利機會
和諧工作環境
增加達成組織目標機會
員工
主管
組織
影響諮詢/輔導因素
主管個人態度
主管個人歷練與經驗
員工自我評估能力
員工事業傾向/心理成熟度
主管溝通技巧
目標設定與了解
成功/成就定義,共識與滿意感
員工/主管互信程度
諮詢/輔導/溝通的重點
適當的工具
達成共識
承諾
感性
雙向
適時
傾聽
保密
互信
注意事項
誠實與開放是成功主管的基本態度
傾聽與教導是溝通的重要技能
隨時抓住溝通機會，善用不同溝通方式
避免:
封閉式問法
責備語句
會談中顯得不專注
主管談話過多
太重視問題內容而忽略解決問題
直接提供解決方案
直接作不合適的判斷
不處理員工情緒
績效評估的執行
直屬主管在績效考核上的职责
充分了解並負責執行績效管理制度
協助員工制定工作目標與指標標準, 爭取員工對目標的了解與承諾, 並與員工溝通, 提供教導與協助,完成對所分配工作作公平評估
處理所屬員工
依考核成就高低提供員工適當獎勵
依據公司規定, 處理低成就及不合格員工
依據組織與員工個人能力, 協助員工訓練與發展
考核時, 應不为偏见、同情心所左右，排除各种干扰，坚定自己的信念，做好考核评定工作
以考核期所观察到的情況、或蒐集整理到的信息、或者本人确认的事实为根据，实事求是的进行评定
尽量避免以偏概全倾向、极端化倾向、宽容倾向以及标准忽高忽低倾向
通过与被考评者的个别交谈、沟通，在相互理解的基础上，启发被考核者的思想，激励被考核者的积极性和热情，促进被考核者成长和发展。
決定績效考核的因素
標準
職位 / 職級(等)
衡量因素
公司 / 單位 / 部門成果
直屬主管的主觀考量
與職位(崗位)說明書比較
與同仁比較
主管個人意見
相關主管的意見(供直屬主管參考)
績效考核期間的長短
特別因素(決定是否列入考核)
對公司 / 單位 / 部門的特殊貢獻
對同仁有正面協助
重大費用節省 / 貢獻
質指標評估的原則 (例)
工作指示
支援同仁
處理時效
無須主管指導,主動協助主管
偶而
少於平均時間
相當多時件協助,經常教導
事先預防,無危機發生
有應變計劃,定期呈報
能做分析後回應問題
問題發生再回應,不能分析
依限完成,無缺點
依限完成,品質良好
依限完成,但有少許缺點
主管一再督促後完成
能提供更有效方式並訓練他人
主動支援同仁
重要及複雜問題才需他人支援
無法支援同仁,或支援他人遠少於被支援
能提供更好工作方式
能防止問題發生
了解目標,遇到問題能自行解決
在指令與指導下完成工作
問題研判
主管指導
+
+
*
執行
應變
預期
資源
D C B A
大部分指標有
差距
重要指標有稍許差距
大部分達到或部分超過指標
各項都超過指標
指標標準 (例)
主管一再督促并协助后仍未按时完成
主管一再督促并协助后按时完成
依时限完成,但有少许缺点
依时限完成,重要事项质量良好
依时限完成,无缺点
处理时效
无影响
无显着成果,项目需作重大修改
有潜在的营收成果,需要继续耕耘
有立即与潜在的营收成果,立即营收不高
有立即与潜在的营收成果, 数量大于__%或项目经费
对业务或营收的影响
虽经主管多次讨论,指导, 最后仍需主管指示后再进行修改与采纳
主管审查,经多次讨论,指导后再进行修改与采纳
主管审查,经讨论,指导再进行修改后采纳
主管审查,经简单修改后采纳
主管审查后完全采纳
评估分配合理性
主管虽花相当多时间进行跟踪,指导与支持, 但效果有限
主管需花相当时间在一般事项进行跟踪,指导与支持
主管需在重大事项进行跟踪,指导与支持
主管.偶而进行跟踪,指导与支持
无须主管跟踪,指导与支持,并主动协助主管
指导程度
负面反馈大于正面, 需考虑存废问题
正负面反馈相当, 项目需作重大修正
对某些事项具有正面提升的成效
对重要事项具有正面提升的成效
具有正面与重大改善或提升作业的成效
反馈分析
未能具体提出
建议经多次讨论并指导在重大事项修改后采纳
建议经讨论并在重大事项修改后采纳
建议经讨论与小改后采纳
建议完全采纳
创新建议
质指标
完成情况
60%以下
75% - 60%
90% - 76%
105% - 91%
105%以上
指标完成情况
60分以下
75 – 60分
90 – 76分
105 – 91分
105分以上
等级分数
与指标有差距
甚远
不及格
大部分指标
有差距
D
重要指标有
稍许差距
C
大部分达到或部分
超过指标
B
各项都超过
指标
A
等级
評估前主管檢討事項()
(如何決定員工考績之優劣)
主管在員工成果上提供指導及支援程度
員工對部門任務的瞭解及貢獻
員工對困難任務的領悟與改善能力
是否經常有重複錯誤
員工執行工作是否馬虎，有無事先規劃
對同仁之支援要求有無回應及提供
與同仁是否合作
評估前主管檢討事項()
(如何決定員工考績之優劣)
對意外事故能否冷靜思考，計劃與及時處理
對問題探討是否深入
分析與判斷能力是否敏捷準確
對變動事項的反映及容忍度
對風險的分析與執行
是否有效使用支援人力
員工同時處理多項任務之能力
績效評估步驟
初評
複評
排名
上級主管初步研商*
準備
進行
重新審視事實
通知部屬預約時間
開場白
讚揚及肯定高成就部分
依工作計劃逐項評估 *
發掘員工高成就部分及需改善事項
發掘能力運用程度及訓練需求
及能力提升計畫
修改員工評估表
與直屬主管做最後討論
直屬主管審核簽署
檢討訓練需求
準備下次工作計畫*
檢視潛力與排名次序，準備培訓計畫
後續
評估時...
控制個人情緒，避免影響評估進行
針對工作成果評估，勿作員工個人價值評估
避免將個人意見（偏見）參入評估中
員工提出個人意見時，以傾聽代替搶答，待員工說明後再加以適當解釋
不涉及其他同仁之考績
注意並小心處理“臨界”評估項目，並有因應
準備
實事求是，對評估優劣都以正面方式表達，並對員工提供協助
隨時注意評估技巧
評估時...
注意事項
對員工需要改善地方，不要含糊帶過
不要以職權向員工施壓
不要一再重複某些事項
不要拿陳年問題作文章
不要太過表現主管個人立場、員工有不同意見時（主管未必有這些資訊 ) 、主管不要太過固執而加以拒絕，主管必須重新審視評估結果
對/錯分明
如有錯誤，應當承認
不要以“包裹”方式改變評估立場或做未來承諾
員工如要記錄其各人意見時，主管不要表現猶豫，失措或條件交換
評語
工作質量
工作量
人際關係
主動性與獨立性
可靠性
考核申訴與复议
员工对考评结果有异议，與直屬主管領導反應與討論後仍無結果
在直屬主管領導被告知下, 員工可以循序进行申诉:
向上一層主管以上領導
人力资源部
上一層主管領導或人力资源部将根据调查的情况，在一定時間內, 对申诉做出裁决
最後的仲裁者是公司領導
直屬主管領導與員工僵持時, 直屬主管領導也可以主動要求上一層主管進行了解與仲裁
問題研討
謝謝 !
