如何建立高绩效组织
内容概述
组织的基本概念
如何进行组织设计
组织设计的原则与表现特征
高绩效组织的特征
如何实现组织目标
组织变革的阻力因素分析
组织的概念
组织的概念
把人、财、物和信息在一定时间、空间内进行合理有效整合的过程；
为实现即定目标，由许多功能相关的群体所组成的一个有机体；
什么是组织
经济管理学家巴那尔德曾经说过，一个人不是组织，必须有两个以上的人，有共同的意愿，为了一个共同的目标走到一起来，因此这两个人彼此分工，并且协作，所以它是人与事的分工协作体。
两个人都想搬石头，站在东头和西头一起喊号子“一二三”，这两个人既不是八旬老人，也不是八岁的孩子，是能胜任搬石头的人，他们被恰到好处地放到这个工作岗位上，最后“一二三”，搬了起来。这叫组织。
组织目标与个人目标的关系
组织目标需要通过相关成员间能力的整合后，并形成相应的结构形式来实现。组织目标需包涵着成员的个人目标，是成员能力整合的前提。组织成员的个人目标同组织目标的一致性，是确保组织目标实现的重要保证。
组织目标差异产生机能运作模式差异
以产品为中心作为组织目标
产品
市场部
销售部
财务部
生产部
顾客
顾客
以顾客为中心作为组织目标
顾客
前台部门
后台部门
什么情况组织会出现问题
以搬石头为例
两个人说有分工，但不协作，谁都不干，不叫组织；
两个人都跑到一头了，有些事没人干，也都不干，这不叫组织；
分工一个人干，另外一个人不卖力气，这也不叫组织；
两个人都跑到一头了，那头没人干，两人很卖力气，这个石头照样抬不起来。
组织上经常出现的大的障碍是什么
没有合作的意愿；
组织没有目标；
分工不清楚；
协作不力。
这些都往往是组织里的一个大短板，解决了这个问题，组织就往前走一步。
绩效的基本概念
什么叫绩效?
绩效的英文是PERFORMANCE，是指经过考评的工作行为、表现及其结果。
什么是组织绩效
为通过合理有效的整合而确立的信息沟通、权力和责任管理者设计出的的正式系统而形成的组织构架,从而有效地实现实现组织目标的组织行为和结果。
什么是组织结构？
为实现组织目标通过合理有效的整合而确立的信息沟通、权力和责任管理者设计出的的正式系统。
组织结构的形式
简单型
职能型
事业部制
项目制
组织结构的决定因素
1、经营目标
2、产业结构
3、资本结构
企业的组织结构，是由企业的经营目标、产业及产品结构和资本股本结构决定的。单纯模仿别人优秀的组织结构，肯定是行不通的。
如何形成合理的组织结构
举个例子
组织模型---奔驰汽车
组织设计概念
组织设计的概念
简言之，是对组织活动和组织结构设计过程，组织设计的结果是形成组织结构（structure）
是为了实现预期目标而用来连结组织中的技术、任务、人员的分工和协作手段。
是通过把任务、权力和工作流（ workflow） 组合成结构以实现协调努力的过程。
高绩效组织的组织设计的特性
COPE(竞争)特征
连续性（continuity）有助于保持持续的组织活动
秩序性（order）提供明确指令，有助于内部人员的合作
自我完善性（perfection ）及时总结成功经验、失败教训持续改进并形成合理的组织结构
高效性（efficiency）有助于正确确定组织活动的范围及劳动合理分工与合作
互动活动
团结、沟通、协作
互动活动
观察、思考、判断
组织设计的原则
组织设计的4C原则与表现特征
组织设计的5A原则与表现特征
个人对组织变革的CHLWDS阻力因素
4C原则及表现特征
4c原则（群体关系）
1. 明确等级(classify)
2. 统一指挥(command)
3. 协同配合(coordinate)
4. 直线制与参谋制相结合(combine)
组织设计的5A原则与表现特征
5A原则（成员关系）
1、控制适当幅度 (appropriate)
2、明确授权(authorize)
3、职权和责任统一(accord)
4、转授权后要负全责(all)
5、专业分工(assign)（任务型、职能型、过程型、产品型、顾客型）
我们的任务完成了吗？
组织设计使组织表现出的组织结果具备可高绩效特征，那是不是高绩效组织就是建立完成了哪？
组织设计是为了实现组织目标，但目标的实现需要具有高绩效特征的组织作为平台。并实现组织目标的实现过程
这个过程我们就称为目标管理
谁来制定组织目标
领导者
管理者
工人、技工
在组织中区别领导与管理
成功的领导者都是强烈的自恋狂（narcissists），领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。
成功的管理者则多属于强烈的执着狂（obsessives），他们讲求秩序，追求稳健。
在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。
在组织中区别领导与管理
领导者做对的事情，而管理者把事情做对。
领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行既定政策。
没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导，管理失去目标。
讨论：到底谁来制定目标
领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。管理者若不参与公司愿景策略的拟定，又如何有效地执行策略呢？领导者若不知道公司执行上的局限，所拟定的愿景真能落实吗？
组织目标的制定
领导者和管理者共同制定
如何制定目标啊！
形成组织目标的原则
期望原则：了解各级人员的绩效期望
参与原则：共同参与制订
SMART原则
Specific 特定性、具体性
Measurable 可衡量性
Attainable 可实现性
Realistic 现实性
Time-bound 时限性
目标设立的步骤
制订整体目标并形成文本
检验是否符合SMART原则
目标分解及检验各级一致性
可能的问题及障碍
实现目标所需素质、技能、授权
确定合作对象和 内外资源
确定完成日期
确定评估标准
如何保证目标的实现？
通过实现目标表现组织绩效
通过实现目标提升组织规模
组织目标管理
目标管理又叫成果管理，目的在于结合员工个人目标和公司目标来改进绩效，形成有效的激励。
目标管理的步骤
目标确定
制订计划
计划实施
业绩跟踪
检查
评估
存在问题
组织目标管理的模型
A模型--促进型目标管理
B模型--竞争型目标管理
A模型管理过程
合作性目标
工作相互促进
整合组织资源
目标再造
建设性争论
B模型管理过程
竞争性目标
管理冲突
整合组织资源
目标再造
管理秩序破坏
目标管理的结果表现
工作效率
工作效果
组织中效果与效率的区别
效果（effectiveness）是做对的事（Do right things），效率（efficiency）是把事情做对（Do things right）
互动活动
表达、理解、讲清、听懂
如何评价组织绩效的效果
组织绩效评估
平衡计分卡（BSC）
成员绩效评估
绩效跟踪
绩效考评
绩效跟踪
确保组织高绩效
及时合理调整组织目标
调整计划
绩效考评
是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，所进行的考察与评估。
绩效考评的目的
对组织内部成员进行行政管理，如定制调迁、升降、委任、奖惩等人事政策；依据考评结果对被考评者进行反馈，并制定和实施培训计划。
考评的常用方法
关键目标考评法（KPI）
360度考评法
目标管理法
行为观察量表
行为定位等级评价法
关键事件法
尺度评价法
硬性分布法
平行比较法
排序法
成员对组织变革的CHLWDS阻力因素
组织目标的调整必然伴随着结构的变化，组织成员对组织的变革将会产生很强的阻力，其因素有：
1、成员受自身的能力特点约束形成了有选择的注意力和保持力（choose）
2、成员对工作环境和工作流程的习惯性，个人获得满足的源泉（habit）
3、成员对经济上可能变化的忧虑（loss）
4、担心对新的变革后环境、资源及政策不了解情况产生的恐惧（worry）
5、对原有环境和资源的依赖性（dependent）
6、长时间形成的守旧思想和安全感（safe）
突破习惯
拍手
抱胸
应对与调整
顺利地实施组织变革，要针对以上因数进行分析，以阶段调整组织目标为前提，让变革产生了利益映射到每一位成员身上，消除所有阻力因素，而且还将最大程度地整合成员的绩效技能。形成组织的绩效最大化。必须防止忽视组织成员在变革中的利益，而以组织目标实现作为唯一的变革目标，
善于创新
创新、
组织与团队的关系
团队是合作方式
团队是企业进行各种创新、提高产品和服务质量、降低运作成本的组织方式
发挥团队影响力
更直接表现在企业组织结构中，并发挥作用。
影响力描述
THE END
