99M000 XXX 复旦大学MBA学位论文
012025245 张晔明 华东液态工业气体市场营销策略研究
华东液态工业气体市场营销策略研究
—普莱克斯华东区的市场营销策略剖析及建议
3中文摘要
研究背景
研究的目的
论文的结构及研究方法
82 工业气体市场与国民经济的关系
国际工业气体产业的沿革和发展趋势
我国气体工业的发展现状
工业气体产业与国民经济的关系
中国宏观经济环境分析经济预测
WTO中国经济的影响
国内宏观经济的市场价格环境对工业产品市场的影响
253华东工业气体市场概况及发展趋势研究
华东工业气体市场概述
华东工业气体市场发展的宏观经济基础及机遇
普莱克斯中国华东区概况
普莱克斯华东区概况
普莱克斯华东区SWOT分析
华东工业气体市场的供需情况分析
气体市场中组织购买者的特点
华东工业气体市场的供需情况分析
华东工业气体市场的五种力量模型分析
竞争对手的比较与分析
价格战的隐忧及搏弈分析
534普莱克斯华东区的营销策略研究及建议
供应链的价值优化
与客户共创价值
顾问式销售
营销物流
614．2客户关系管理
建立和维护有价值的客户关系
流失顾客的挽救
大客户的服务和管理
大客户生命价值
大客户的识别和策略（由于涉及商业紧密，在此仅作理论分析）
协作式大客户营销
714．4 经销商渠道的完善
744．5 战略的竞争和合作
754．6 定价组合策略及灵活性
784．7 客户服务为核心产品增加价值
825．组织营销在工业中间产品市场中的作用和意义
86致谢
中文摘要
液态工业气体产业是国民经济中的重要组成部分，由于液态工业气体产品是工业经济各产业中必不可少的基础工业中间产品，其发展动态既深刻的影响工业经济，同时又是国民经济的晴雨表。本论文对华东液态工业气体市场的现状和发展趋势进行了较为深入的研究和探讨，运用波特的五种力量模型进行了产业整体分析，同时一方面从宏观角度对华东液态工业气体产品市场的供需状况进行了研究，另一方面又从微观层面对华东液态工业气体市场的参与者—组织购买者与气体供应商的市场地位及其市场行为特征进行剖析，在此基础上揭示出华东液态工业气体市场的发展走向：供大于求的市场失衡和国有气体供应商的非理性市场行为将导致整个市场的价格战趋势。未雨绸缪，笔者针对普莱克斯华东区在华东液态工业气体市场中的领导地位的特点和SWOT分析，从供应链的价值优化、客户关系管理、大客户营销、经销商渠道的完善、与竞争对手的战略竞争和合作、定价组合策略和灵活性、客户服务为核心产品增加价值等七个方面提出相应的营销策略，以积极应对市场的变化。作为结论，笔者通过华东液态工业气体市场的研究，对组织营销在工业中间产品市场中的作用和意义进行了思考和总结，为工业中间产品的市场营销提供了自己的经验和建议。
关键词：液态工业气体、组织营销、营销策略、关系管理 Brief Contents
The liquid IG industry is a most important part of industry economics. Liquid IG is a kind of basic materials that are necessary for all industrys. It not only is weatherglass of macroeconomic,but also its development affect industry economy deeply. This article studied the status in quo and trend of liquid IG market in eastern China. In this article ,there is the theory of five strength model invented by Michael Potter that are used to analyse the IG industry. Based on the study of supply VS demand and the analysis about organizational buyer & IG supply in market, it is brought forward that the price war will occur by any possibility resulted from the breakdown of supply VS demand balance and the unreasonable action of nation-owned IG supplier. To deal with the problem, it is suggested that PX Eastern China should improve their work on supply chain\customer relationship management \Big account management\channel building\strategical competition and cooperation with competitor\price tactic \customer service add value into core product. Through the study of liquid IG market in eastern China, some experiences and thoughts are contributed into organizational marketing application in industrial semifinished pruduct market.
Key words：IG=industry gas, organizational marketing, marketing strategy, CRM=customer relationship management 1、总论
研究背景
液态工业气体是工业经济的重要基础物质，液态工业气体被比喻为现代工业的“血液”，作为基础产业，与水、电、石油一样在国民经济中有着重要的地位和作用，广泛应用于化工、冶金、石油、石化、机械、电子、轻工、纺织以及航空、航天、核工业等诸多领域，在国防建设和医疗卫生等领域中的作用也十分突出。全球化的工业化为工业气体产业的发展带来机遇，同时，工业气体产业与石油、电力等基础产业一起为工业化奠定基础，并为电子、化工、食品、新材料等产业的迅速崛起提供了加速器。
经过近百年的发展，世界上的气体工业已由原来分散在钢铁、化工等行业的分散部门，逐渐脱颖而成为一个跨部门、跨地区、跨行业的基础工业门类，形成了专业化、独立化的工业气体产业。气体市场的发展体现了如下特点与趋势：以大型空分设备为基点，辅以管道联接构筑网络，实现区域供气管道化；在中小企业逐步淘汰小空分与钢瓶气，实现供气液体化与现场制气设备专业化；在用气量小、使用点分散、用气不稳定的加工、制造等企业实现供气钢瓶化；客户需要的不再仅仅是气体产品本身，而是安全、高效、便捷的系统化供气解决方案。
气体产品包含了从空气分离产品到化学工艺制品等上千个品种，液态工业气体主要指空气分离产品，是空气通过气体制造设备生产出氧、氮、氩等气体产品。这类产品同时根据其生产和储存的方式不同形成不同的产品层次，如下表所示：
表 工业气体的供应方式分类
钢瓶气体
液态工业气体
小型现场制气装置
大型空气深冷分离装置
包含气体类别
钢瓶装的氧、氮、氩气及通过混配等方式生产的衍生钢瓶气体的综合
通过空气分离装置生成的深冷液态氧、氮、氩等大宗工业气体
通过膜分离技术和真空吸附技术制造气态也气体并通过管道供应客户
通过空气中各类气体液化点不同加以压缩分离出工业气体并通过管道供应客户
液态工业气体主要指工业气体中的液氧、液氮和液氩三种大宗工业气体。在本论文中，我们主要讨论液态工业气体。液态工业气体的生产往往与大型空分设备紧密联系，大型空分设备一方面生产现场使用的气态工业气体，另一方面生产液态工业气体供应社会，被广泛应用于汽车、造船、电子、食品及制药等工业领域。 在本论文中，据统计，工业液态气体的增长速度是区域经济增长速度的至2倍，中国随着经济的发展与持续增长，工业气体在各行业应用的广度和深度正在迅速发展之中。
中国的气体工业是在计划经济体制下成长起来的，因受“大而全”、“小而全”思想的影响，存在着一系列问题。主要表现在：1.缺乏行业宏观管理，重复建设严重；2.设备综合利用不足，能源浪费严重。如中国目前的空气分离机组90%以上为小型机组，而小型机组氧气单耗是大型机组的3至4倍；拥有大型空分机组的企业多为冶金与化工行业，设备综合利用率低，多数设备至少有50%的生产能力未能发挥，而运行的机组放空率也很高；3.市场“玩家”众多， 供求失衡，缺少行业规范，其中既有跨国公司、国有企业又有乡镇企业与私营企业，无序竞争，低价倾销，导致行业利润率大幅下滑；4. 气体的使用停留在初级阶段，应用技术的推广，非价格竞争力的提高是整个行业所共同面临的问题。
自从中国打开改革开放之门，中国的气体行业也和其他各行各业一样敞开双臂拥抱世界工业气体行业的新技术、新管理、新理念。世界五大气体公司，法国液化空气公司(AL)，美国普莱克斯公司(Praxair)，美国空气化工产品公司(APCI)，英国比欧西(BOC)公司和德国梅塞尔公司(Messer)等以合资、合作或独资形式陆续进入中国工业气体市场。这些外资的进入，不仅为中国工业气体市场带来新技术，更带来气体理念的革命和先进的管理经验。
研究的目的
笔者是普莱克斯华东区的市场销售部经理，希望将在MBA课程中所学的理论知识运用到实际工作之中，通过对华东液态工业气体市场现状以及未来发展趋势的研究，从供应和需求的关系变化的分析和市场参与者的行为特征剖析，预测市场可能的发展方向并相应提出了普莱克斯华东区的市场营销策略。并在研究华东液态工业气体市场的基础上总结归纳出笔者在实际工作中对组织营销在工业中间产品市场的意义和作用的一些体会。
普莱克斯公司是世界上著名的工业气体供应商和工业气体解决方案的服务提供公司，长期以来，在中国投下巨资，尤其是在经济最具活力和发展前景的华东地区，希望与中国这个巨大发展潜力的市场共同发展，分享中国经济快速发展的巨大利益。本论文希望通过市场的供求及其竞争对手分析，辨别市场供需平衡被打破而发生剧烈变化的前期征兆，提出了普莱克斯公司的营销策略，为普莱克斯在华东的进一步发展出谋划策。
论文的结构及研究方法
本论文紧紧围绕普莱克斯华东区在华东液态工业气体市场的营销策略展开分析和研究，第一章：研究目的和意义，第二章：液态工业气体市场与国民经济的关系，第三章：华东工业气体市场概况及发展趋势研究，第四章：普莱克斯华东区的营销策略研究及建议，第五章，组织营销在工业中间产品市场中的意义和反思。在研究中主要应用了波特的五种力量模型分析SWOT分析方法，并在对市场供需平衡的研究和各市场参与者在市场中所处位置分析的基础上，结合华东液态工业气体市场中组织购买者行为特征和市场竞争行为特征的分析，揭示市场的发展趋势，进而有针对性的为普莱克斯华东区提出市场营销的策略对策。在最后一章，总结了组织营销在工业中间产品市场的指导意义和思考。
在本论文中，主要研究了外部宏观经济环境为华东液态工业气体市场发展所带来的历史机遇，运用迈克尔波特的五种力量模型分析了华东液态工业气体产业的产业竞争状况，通过收集大量数据剖析了华东液态工业气体市场的供需状况，并通过分析市场的参与者-组织购买者和市场供应者的行为特征对华东液态工业气体市场的发展方向作出预测。为迎应市场的变化，笔者在结合MBA课程所学和查找的大量资料基础上为普莱克斯华东区提出市场营销策略的建议。
2 工业气体市场与国民经济的关系
国际工业气体产业的沿革和发展趋势
当今，世界科技与经济飞速发展，各行各业对氧、氮、氩的需求急增，用量越来越大，也就促使工业气体行业迅速发展壮大。现在国际上气体行业发展的特点是：巨型化、无氢制氩、内压缩、气液并产、高自动化、高可靠、低能耗、长周期等。
自1903年德国林德发明世界上第一台10m3/h制氧机，工业气体行业已走过百年的历程。而到今天，已届百岁的工业气体正迎来新的发展机遇和挑战。 在百年历程中，国际上 国外各大工业气体的发展代表了整个气体行业的历史和发展趋势。
法国液化空气公司
法国液化空气公司(以下简称法液空或AL)建于1902年。1910年制成第一台中压带膨胀机的10m3/h制氧机，开始生产 空分设备。1917年制成125m3/h制氧机。1925年法液空在意大利建成世界上第一家以管道来供应氧气。1945年制成800m3/hO2、3300m3/hN2同时制取的空分设备。1957年制造10750m3/h空分设备。随后法液空制造过16250、20800、25900、43700、50400、66900 、74000等m3/h大型空分设备。
法液空是法国唯一生产空分设备的厂家，是世界上资格最老的空分设备制造公司之一，是世界第一大气体公司。法液空2000年销售额百万美元，同比增长%，排世界七大气体公司之首。现法液空在65个国家有130家子公司，2001年销售额8328百万欧元，法国境 外收入达77%。
据1993年资料，法液空在本国与世界各地已拥有450个气体生产企业。在欧洲建立起世界上最大的氧、氮、氩供应网络，管路总长达3000公里，在法国北部以管路沟通比利时、荷兰、 卢森堡、德国等国家。在美洲也有2300公里的供气管网。那时空分设备最大生产能力为90000m3/h。据1998年资料，法液空自1970年以来，已向各行业提供了1400多套空分设备，遍布140多个国家。氧产量大于60000m3/h的大型空分设备，法液空市场占有率达55%。
目前世界上投运最大的空分设备为3200t/d(93440m3/h)，就是法液空制造的，已制造投运两套。第一套3200t/d空分设备，1998年4月投产，安装于比利时安特惠普港的巴斯夫公司现场，其管网与法液空长达2600公里、从敦克尔克至鹿特丹的北欧管网相连。法液空第二套3200t/d空分设备，2000年5月投产，就是取代1997年12月25日爆炸掉的在马来西亚宾突鲁壳牌石油公司中间蒸馏合成公司的19 93年投产的2500t/d(73000m3/h)、%O2空分设备。新上3200t/d空分设备，对安全防爆作了新的设计，不再用膜式主冷，而全部采用浴式主冷，增强对碳氢化合物的监控，增加液氧吸附过滤器。
美国空气制品与化学品公司
美国空气制品与化学品公司(以下简称APCI)创建于1939年。1941年制造出第一台空分设备 。1961年制成10500m3/h空分设备。1964年制成25000m3/h空分设备。另外还制造过30000、33500、35000、48000m3/h等空分设备。APCI提供菲利普石油公司北海埃科菲斯克油田的一套22万m3/h特大型制氮设备，首次将大空分设备安装在近海采油平台上，于1992年底投入使用。
APCI公司1989～2003年制氧量为1500t/d以上空分设备有14套业绩。这些大型空分设备分布在欧洲的荷兰、德国及美国、南非、沙特、中国等。APCI2000年销售为5467百万美元，同比增长9%；2001销售额5717百万美元，同比增长5%。
美国普莱克斯实用气体有限公司
美国普莱克斯实用气体有限公司(以下简称普莱克斯或PX)的前身是美国联碳工业气体公司(UCIG)，是美国联合碳化物公司(UCC)的三大分公司之一。1991年12月16日美国联合碳化物公司宣布，将公司分成两个独立自主的公司一个仍名为美国联合碳化物公司，主要从事 化学品与塑料生产；另一个定名为美国普莱克斯实用气体有限公司，主要从事工业气体生产与销售，拥有15000t/d容量的气体生产能力，约占美国工业气体产量的31%，是北美洲和南美洲最大的工业气体生产商，也是全球最大的工业气体生产商之一，2000年销售额为5043百万美元，同比增长%。 因为普莱克斯前身是美国联碳工业气体公司，所以普莱克斯自称有近百年历史。那是1907年德国林德公司制成50m3/h制氧机后，在美国建立林德空气制品公司，即为美国联合碳化物公司林德分公司，这是美国生产低温设备的第一家公司。1976投产2000t/d(58400m3/h)空分设备。
美国普莱克斯至今最大的空分设备是2700t/d。1996年第一套装于印度Jindal钢铁公司，1999年又生产两套，一套仍在印度Jindal钢厂，另一套在美国特拉华州，提供煤气化联合循环发 电(IGCC)用，即氧气-煤气化站-燃汽轮机-发电，这种综合利用空分设备，可省能耗30%左右 ，很有发展前途。
英国氧气公司(英国BOC集团)
英国氧气公司(以下简称BOC)1886年1月26日创立，原名布赖恩斯氧气公司(取自创始人布赖恩期两兄弟之名，也有叫布林氧气公司，当时用氧化钡-过氧化钡可逆反应制氧)，1906年改名英国氧气公司，1960年改名为BOC，1982年3月1日起更名为BOC集团公司。BOC 1940年建造第一台4m3/h制氧机，1956年开始制造500m3/h以上空分设备，1958年制造出6000m3/h空分设备，1966年制造出20000m3/h空分设备，1970年制造出同时提取粗氩 、氖、氦、氪的25000m3/h空分设备，1979年为英国钢铁公提供了一套38480m3/h空分设 备。至1993年，BOC最大空分设备为2200t/d。
英国BOC集团BOC工艺设备公司已有80多年历史，从事空分设备等的设计制造。自1995年以来 ，已先后制造和投产多套大中型空分设备，如；美国匹茨堡Weirton钢铁公司的1600t/d空分设备；美国宾州美国钢铁公司的2200t/d空分设备；南非氧气公司的700t/d空分设备；挪威Statoil的1100t/d空分设备；印度Dolvi 1250t/d空分设备和Tata钢铁公司的1051t/d空分设备；英国钢铁公司的1800t/d空分设备；泰国曼谷的1300t/d空分设备；英国威尔士的1098t/ d空分设备；波兰ZAK的1340t/d空分设备；印尼Grosik钢厂的1090t/d空分设备等。别有资料报道，英国BOC公司有一套2400t/d(67680m3/h)空分设备在美国运转，那是BOC最大的空分设备了。
这里顺便提及一下：1999年曾传得沸沸扬扬的美国APCI和法液空联合收购英国BOC事,后来失败，BOC则从美法联合收购失败中，反思自己，吸取教训，对业务进行重组，调整了组织机构和经营战略，开始重视把市场扩大，加大了扩张速度和企业宣传力度。经过一年多的重整旗 鼓，现在BOC不仅重新站在了世界工业气体生产商的前列，而且扩张能力和再发展潜力都大大提高。在全球经济不景气的情况下仍然取得了2001年销售收入61亿美元的好业绩。
德国梅塞尔公司
德国梅塞尔公司(MESSER，简称MG)在60年代前也生产过空分设备，以后主要从事销售氧氮等工业气体。MG制造的最大空分设备为1700t/d(～5000m3/h)，投资5600万马克，安装在德 国奥贝赫森，产品为氧50000m3/h、氮70000m3/h、氩1800m3/h，以及其它稀有气体。
2001年3月，梅塞尔集团的股东变更落定，赫司特/安万特公司将持有的梅塞尔67%股份转让给安联投资和高盛基金，出售价格约为15亿～16亿欧元(亿～亿美元)，包括债务 ，比希望的19亿欧元要低，这是欧洲最大的私人股本交易，其余33%股份仍由始创人HANS ME SSER家属持有。股权虽然变更，但梅塞尔气体业务仍继续正常开展。
梅塞尔的气体市场份额是：在德国约占30%，占整个欧洲市场的17%，在美国约占3%～4%，其中美国东北部约为10%。MG 1999年净销售额为3436百万马克。
国外公司工业气体发展的特色与启示
三足鼎立，竞争发展
当今世界，三大气体公司——法液空、APCI、普莱克斯已形成“三足鼎立”局面，均造出了超大型空分设备，显示了各自的先进科技与强大实力。法液空一直以来牢牢地坐在世界八大气体公 司排名的第一把交椅上。美国APCI近年努力追赶，排名上升。美国《商业周刊》公布2001年全球排名1000强的各大公司，气体行业中被列入的只有4家：法液空排名第379位，APCI排名第476位，普莱克斯排名598位，BOC排名646位。因而APCI股票上升，经济效益快速增长，进入世界500强，从而超过BOC和Praxair,成为世界第二大气体公司，仅名列法液空之后。世界八大气体公司销售额排名，1999年：①法液空，②BOC，③普莱克斯，④APCI，⑤AGA，⑥林 德，⑦梅塞尔，⑧酸素。
科技与实力——竞争的条件
法液空、APCI、普莱克斯现“三足鼎立”竞争发展，靠的就是先进科技与强大实力!由于国外大气体公司经济实力浓厚，就具备以大型空分设备向外投资的条件，开展租赁经营。法液空这方面做得较多，装在BASF公司的第一套3200t/d空分设备，就是法液空欧洲气体部投资兴建的。法液空开发不用膨胀机、灌液启动的空分设备。 普莱克斯近年亦不断向外投资扩张，也显示实力，1988年进入中国市场至今投资已超过2亿美元，广东韶关钢铁公司的23500m3/h空分设备，2001年5月投产，总投资2960万美元，普莱克斯投资50%。普莱克斯提供我国的大型变压吸附制氧设备，大都是以租赁方式投资的。
自强、重整，在困境中持续发展
任何事物发展都不是一帆风顺的，世界各大气体公司也一样，都受到政治风暴与经济危机的冲击。近年，BOC与MG就经受了被收购与转股的冲击，但他们自强不息，事后重整旗鼓，继 续向前了。知耻而后勇，BOC在被法液空、APCI收购失败后，BOC决策层正视自己的不足，吸取教训，鞭策自己，发奋图强，对公司业务进行了重组，调整组织机构，改变经营方式…… 在全球经济不景气的景况下依然取得年销售收入61亿美元的好成绩。
BOC近年来在中国经营仍然活跃。2002年6月28日，南京扬子石化比欧西气体有限责任公司(BYC)成立暨揭牌仪式在北京举行。这是英国BOC集团公司与南京扬子石化有限公司各出资50% 成立的公司，总投资亿元人民币，是BOC迄今为止在华最大的投资项目。新公司将新建一套38500m3/h空分设备，并收购扬子石化现有的三套空分设备，即杭氧的“10000”两套 ，普莱克斯的“20000”一套。要新建的“38500”，BOC自己不制造，在招标中被林德中标 ，BOC自己只作资本投资。BOC的近年之路，对我们的企业在处于置之死地而后生，要继续生存发展来说，是很有启迪的。
开拓应用，扩展市场
有应用，才有工业气体的市场。可以说，国外气体公司，就是在为用户服务中发展壮大起来的，它们既选设备，又供气体，也就是俗话所说的“市场定位”，形成了“不光卖奶牛还要卖牛奶”。为此，各家公司都全力注重开拓应用。普莱克斯公司非常重视新技术、新用途的研究开发与应用，拥有七个研究开发中心：①气体分离工程研究中心；②工业气体应用研究中心；③特种气体研究中心；④气体贮运研究中心；⑤ 燃烧学研究中心；⑥金属热处理及焊接研究中心；⑦食品工业气体应用中心。各个公司为各个用户满足应用的例子很多，国外气体公司在开拓应用服务中发展自己。
各大世界气体巨头创建均已100多年了。一个世纪的发展历程，已谱写出一代又一代的空分设备篇章。世界国民经济的发展，促进了空分设备的发展，相辅相成，互相促进，互动发展，工业气体产业为世界经济的发展也作出了历史贡献! 当今，世界经济随科技进步而飞速发展，各行各业出现好多“大”：大钢铁、大化肥、大石 化、大化纤、大乙烯、大芳烃、大炼油、大发电(IGCC)、大电子、大注氮采油、大煤气化、大煤化工等等，它们都需要超大型空分设备为之服务。从趋势看，化工型空分设备的需求可能要超过冶金型空分设备的需求。因此，工业气体的未来前景还将是好的。
当前世界工业气体市场，法液空、普莱克斯、BOC“三足鼎立”，竞争发展；APCI、林德 、梅塞尔也在努力拼上，可谓后“三足鼎立”。 我们行业应借鉴国外经验，努力创新开拓，追赶工业气体先进水平，进一步为我国的国民经济发展作出贡献!
我国气体工业的发展现状
解放初期，我国的气体工业规模很小，只有几家日本人留下的小机组。随着我国工业的发展，特别是改革开放以来，我国空气分离设备的制造和工业气体的生产发展很快，已形成相当的规模，品种质量基本满足国民经济发展的需要，部分空分设备的制造技术已达到或接近国际先进水平。截至1997年年底，我国累计设计制造8021套气体分离设备，制氧总能力已达206万立方米／H，而且设备技术水平也在不断提高。生产企业机制发生了重大转变。随着改革的日益深化，原来附属在大公司、大厂的一大批气体分厂（站）进行了体制改革，发展为独立的公司，纷纷走向市场，成为气体行业的主力军。引进和上马大型机组推动了行业发展。据有关统计，截至1998年 6月，我国共引进大、中型空气分离设备141套，总生产能力为 130万立方米／H。尤其是宝钢引进的 72000立方米／H的空分设备，为我国气体设备的大型化开创了先河。另据不完全统计，冶金行业仅 6000立方米／H以上的空分设备就有近百套。先进技术不断推广应用，如规整填料上塔技术、分子筛变压吸附前端净化空气技术、氧气产量负荷跟踪调节技术等的应用，无氢制氩设备的设计制造，变压吸附 （PSA）与膜分离技术（非低温气体分离技术）的广泛推广。
冶金企业是气体行业最大的用户，也是最大的生产企业。每个钢厂都有自己的氧气厂，生产氧气用于炼钢。以往生产氧气的同时，产生的氮气全部放空。现在作为钢铁企业动力部分的气体厂开始意识到这个问题，有的已经开始转变机制，走向市场，如上海宝钢集团与普莱克斯成立上海宝钢普莱克斯实用气体有限公司、上海第三钢铁公司与梅塞尔合资成立的三钢梅塞尔，太原钢铁公司与英国 BOC气体公司合资成立了太钢 BOC，湘潭钢铁公司与梅塞尔合资成立了湘钢梅塞尔。现在众多钢铁企业的气体厂已进入市场或准备进入市场，不仅节约了大量气体资源，而且创造出非常可观的经济效益。
建国以来，我国气体行业取得了令人瞩目的成绩，据统计，我国气体工业年增长率达12％，预计2003年全国气体产品市场销售额可达到 400亿元。但我国气体行业也存在一系列严重问题，如缺乏行业宏观调控，重复建设严重，综合利用不足，能源浪费较大，生产方式落后及布局不合理等问题。为了解决这些问题，今后我国气体工业将向专业化、社会化、集约化、液态化、管道化、综合化方向发展。 气体工业是朝阳产业，有着非常广阔的前景。气体的应用技术在发达国家已经达到相当高的水平，但在我国还处于起步阶段。许多气体有很大的利用价值，能够产生很高的经济效益和社会效益。如天津梅塞尔凯德气体系统有限公司与石油科学院合作，成功地将膜分离制氮设备生产的氮气用于油田的二三次采油，取得巨大经济效益。还有推广富氧或纯氧燃烧技术，既节约能源，又能减少 NO2、SO2、CO2的排放量，改善生态环境；氧和臭氧在污水处理方面有十分广泛的应用；在农业中推广气肥，将使二氧化碳工业得到空前发展；以燃料电池方式发电，在21世纪将会成为继火电、水电、核电以后的第 4种供电方式，所用原料就是氢气和氧气，输出电能后的反应物是纯水，不会影响生态环境。可见，经济的发展离不开气体，人们的生活也越来越需要气体。合理、高效和广泛地发挥气体的作用，将对国民经济和人民生活质量的提高具有重要意义。要实现这一目的，要使中国气体工业进一步发展，就必须大力推广气体的应用技术。
目前，国际气体工业仍然呈上升趋势。1997年全球工业气体销售额达到 300亿美元，世界主要跨国气体公司（9家）占％，达到236亿美元。1998年销售额大约314亿美元。我国改革开放后，特别是近些年来，许多外国气体公司看好中国市场，来中国发展，其中包括德国梅塞尔、APCI、普莱克斯和法液空等世界跨国气体公司纷纷在中国投资建厂。预计到2003年，外商投资总额将达到10亿美元，市场份额将达到70％左右。这即给中国的气体工业带来压力，也给中国气体工业带来了活力以及先进的生产技术和应用技术，促进了中国气体市场的繁荣。
工业气体产业与国民经济的关系
工业气体产业在国民经济中有着十分重要的地位与作用，他既是国民经济的基础和重要的有机组成部分，它是一种基础产业，如同水、电一样，广泛地应用于化工、冶金、石油、机械、电子、轻工、纺织以及航空航天、核工业等诸多领域。由于气体的运用涵盖工业领域的各个方面，工业气体产业的发展既深刻的影响整体国民经济的发展，同时，整体国民经济的发展有对气体行业的发展产生积极的促进作用。
工业气体产业和国民经济的联系主要体现下面三个方面：
国民经济的规模发展速度决定工业气体产业的规模和发展速度
由于工业在国民经济中占有举足轻重的地位，工业气体做为与水电具有相似性的基础工业，与国民经济有重要的联系。据国外的经验证明，一个经济体内的工业气体行业的行业增长率及国内生产总值增长率的两倍。十六大报告提出，到２０２０年，我国经济总量比２０００年翻两番，意味着国内生产总值将从８．９万多亿元增长到３５万亿元，按目前汇率折算，将超过４万亿美元，大体相当于目前日本的水平，这使我国的经济总量有可能超越法国、英国、德国，位列世界第三；要实现这个目标，意味着从现在到２０２０年，ＧＤＰ应保持年均增长７．２％的速度，这就意味着中国气体行业将以15%左右的增长率发展，工业气体产业面临着巨大的发展机遇。
产业结构决定工业气体产业的产品结构
在大宗工业气体中，三个品种的应用针对不同的行业，从工业气体的产品结构中可以了解产业结构的发展水平。液氧主要用于金属冶炼、金属加工，在工业化的初期，由于劳动力密集型产业主要集中在金属粗加工产业，氧气用量较高；液氮用途广泛，用于金属精炼、金属精加工、电子、半导体、化工、食品、制药等行业，液氩主要用于不锈钢冶炼和加工、半导体等行业，液氮，液氩的广泛使用代表产业结构升级到技术含量高、资本密集的产业增长；目前，我国在液氧大量使用基础上，液氮和液氩的使用正大幅度增长，从另外一个角度证明我国的产业结构正在不断提升和优化，同时，我国产业的升级也为工业气体行业的发展带来机遇，尤其是液氮和液氩产品。
国民经济的技术水平决定工业气体的应用水平
改革开放以来，我国空分设备的制造和工业气体的生产发展很快，已形成相当的规模，品种质量基本满足国民经济发展的需要。但长期以来，我国的工业气体的应用水平与国际应用水平有相当的距离，完全处于一种粗放式的气体使用。跨国气体供应商，不仅带来资金和先进的管理，也给我国的气体工业带来了先进的生产和应用技术，提高了我国对工业气体的应用水平。普莱克斯将其2000多项气体应用专利技术带到国内，并建立气体应用技术中国中心，向各行各业推广这些先进的气体应用技术。
工业气体行业及时宏观经济的重要组成部分，同时由于其所服务的行业覆盖了多个方面，所以工业气体产业又是宏观经济的晴雨表。同时由于气体与各行各业的密切关系，单个行业的兴衰对工业气体产业的影响不十分明显，只有整个宏观经济发生波动时，工业气体才会随之波动。我国气体工业面临着中国经济腾飞的历史机遇，发展的潜力巨大。但是目前还存在着不少问题。我国气体行业要大发展，必须克服现存的大量低水平重复建设和行业内的恶性竞争，改变落后的生产方式、不合理的生产布局和综合利用不足等问题，以适应国内经济发展的需要。
中国宏观经济环境分析经济预测
改革开放20多年来，我国国民经济的发展取得了举世瞩目的成就，尤其是从1997年到2002年，国内生产总值有万亿元增加到万亿元，按可比价格计算，平均年均增长%。
图1. 1 1998年至2002年国内生产总值增长态势
作为国民经济的主体和支柱性产业，制造业为今后我国国民经济的发展奠定了坚实的基础。我国已经初步进入工业化的中期阶段，未来20年的主要任务是基本实现工业化，不能再走传统的工业化道路，要充分利用科学技术以信息化带动工业化，提升和改造传统产业，推动产业结构升级，实施与可持续发展战略相结合的工业；同时要充分考虑就业的压力，做好高新技术产业和劳动密集型产业的协调发展。进入二十一世纪，我国制造业的发展面临的国际和国内环境发生了深刻变化，加入世贸组织，使我国的经济体制改革和对外开放进入到一个更加广阔和深层次的阶段。 四大因素将保证明年我国经济保持７％以上的增速：一是宏观政策的连续性和稳定性是重要的支撑力量，积极的财政政策和稳健的货币政策以及扩大内需的方针有助于继续巩固和推动内需的增长；二是加入世贸组织带来的积极效应会继续释放，将进一步扩大经济增长的空间；三是市场自主增长力量的进一步增强提供了更大的活力和动力，十六大报告明确提出毫不动摇地鼓励、支持、引导非公经济，为民间经济提供了非常有利的发展环境；四是消费热点将继续为经济的发展提供新的动力。
在目前的条件下，投资的拉动是国民经济增长的重要源泉和动力。今后在我国宏观经济环境中， 投资增长将呈现出如下方面的特征并为经济的长期稳定快速发展奠定了坚实的基础：
一是总量继续保持较快增长。2002年全年我国全社会固定资产投资将完成亿元，同比增长19%，比上年提高个百分点。2003年将达到50934亿元，增长16%左右，继续保持一个较高的增长速度。
二是国有投资仍是拉动投资增长的主力。2003年，国有投资增速依然是全社会投资增长的关键，其占全社会投资的比重依然很大，投资增长主要依靠国有投资增长的格局在短期内还不会改变。
三是民间投资将进一步活跃。2002年，民间投资不断活跃，成为投资领域突出的“亮点”，2003年，民间投资将继续加快增长，对整个投资增长的贡献度将进一步提高，预计全年增长22%左右。
四是西部地区投资增速快于中、东部地区。国家实施西部大开发战略，在投资项目、税收政策和财政转移支付等方面加大对西部地区的支持，必将对2003年西部地区投资增长产生重要影响，其增速快于中、东部地区。
五是基建投资不断加速。从2002年1月开始，基本建设投资增长逐月加快，更新改造投资增长缓慢。在受2002年基数高、政策支持力度存在不确定性等因素的影响下，2003年基建投资应该不会出现加速增长。
六是技术改造投资增速相对加快。虽然2002年基建投资增长不断加快，但是更新改造投资则明显回落。在国家技改贴息政策的覆盖面将进一步扩大、普通商品供大于求的现实使得大多数企业开始注重内涵式增长和设备投资的影响下，2003年技术改造投资将实现相对更快的增长速度，估计更新改造投资增幅将接近18%，占全社会固定资产投资的比重会有所上升。
七是外商直接投资继续保持高增长。随着改革开放的不断扩大和深入，近年来我国利用外资持续高速增长，2003年也将继续保持高增长。
八是投资体制改革进一步深化，投资环境继续改善。在市场准入方面，2003年国家将继续清理现行投资准入政策，在明确划分鼓励、允许、限制和禁止类政策时，体现国民待遇和公平竞争原则，打破所有制界限、部门垄断和地区封锁。加快改革投资体制，拓宽民间投资进入渠道。在融资体制方面，将逐步建立适应民间投资需要的多层次金融体系，完善中小企业信贷担保体系。在税收优惠政策方面，对企业投资国家鼓励发展的行业，可部分抵免企业所得税，对个人的实业投资可全额或部分抵免相应的个人所得税，加强规范化管理和正确的引导和服务。在行政审批制度方面，为了进一步适应市场经济发展的内在要求、适应世界贸易组织的相关规则，我国政府将继续深化行政审批制度改革，建立与社会主义市场经济相适应的公开、透明、讲求实效的行政审批制度，从而使市场经济中的运行成本，尤其是“交易成本”大幅度下降。
同时，国际和国内两个方面均存在有利于今后一段时期投资增长的因素。从国际环境看，世界经济进一步好转将为我国经济发展创造一个更加良好的外部环境，对我国投资增长将产生积极的影响；从国内环境看，十六大精神明确了我国将继续坚持、扩大以及加快市场化改革的路线，为今后的发展目标和政策走势指明方向，改革20年以来中国经济快速增长和企业效益稳步上升，为今后国民经济的较快增长奠定了坚实的经济基础和资金支持。
在上述有利条件的共同作用和推动下，2003年一季度，我国的经济继续在全球低迷经济中一枝独秀，GDP增长%，工业生产增长%，进出口同比增长40%，国家财政收入同比增长40%,同时,3月份商品零售物价上涨%，15个月以来首次零售物价由负转正。中国经济的各项指标全面好于预期，国内经济整体保持良好的发展势头,结构调整更趋于合理,经济效益明显提高，中国经济又步入新的一轮经济增长周期。
WTO中国经济的影响
中国加入世贸组织既不是天上掉馅饼、免费提供的午餐，也不是自己挖的陷阱、别人套的绳索，而是机遇挑战并存。从中国经济2002年发展的诸多指标，就可以明显地感到这一点，2002年中国ＧＤＰ增长接近8%；进出口总值达到6000亿美元，增长%。其中进口增长%，出口增长%；引进外资大幅增长，达500多亿美元，成为世界上吸引外资最多的国家。各个产业、各个地区都正常发展，没有出现大的波动和冲击。原来估计的汽车、农业、服务贸易领域可能出现的不堪一击的情景并未出现，政府正按照入世承诺的时间表和内容积极兑现，已得到世贸组织前任和现任总干事的肯定。当然，一些原来估计的困难和问题现在没有出现，并不是说问题已经消失。一些弱势产业在未来的竞争中，不可避免地仍将受到冲击，关键是把入世可能带来的积极因素用好用足，把不利的方面减到最小。
WTO带给中国经济的变化有目共睹，举世瞩目。
一是人们观念的变化。由于各级政府加快了对入世的宣传和培训，使人们对世贸组织的原则和内容、机遇和挑战有了深入的了解。
二是政府管理经济的方式正在发生变化。一年来，在政府职能转变方面，已经大见成效。明显加强了法制建设，全面清理了不符合世贸组织规则的法律法规。国务院各部委共清理法规2300多件，其中废止830件，修订325件。著作权法、专利法等一批法律得到修订。19多万件地方性法规也得到清理、废止或停止执行。减少了行政审批，减化了审批程序。中国对外开放政策的可预见性、透明度大为增强。
三是市场的开放度扩大。年初调低了5300个税号的关税税率，关税总水平由%降为12%，进口高速增长。非关税措施进一步减少，服务贸易领域的对外开放正在积极稳妥有序地进行，引进外资大幅度增加。
四是垄断性行业的改革步伐加快。民航、电信的重组已经完成，电力、铁路的改革方案正在制定或已经出台，竞争性正在提高。
当然，入世所带来的变化是多方面的，有显性的，也有隐性的，有积极的，也有不利的。而且这种变化还会继续。
2002年中国的外贸出口出现高速增长，与入世也有直接的关系。从国内层面看：首先是政府正确地估计了今年世界经济的走势，在2002年经济工作会议上做出了全面部署，应对及时，措施得当。一是积极推进出口多元化战略；二是实施出口免抵退政策，加快出口退税的进度，2002年退税额近1200亿元，简化通关手续，加快通关进度；三是美元相对欧元、日元等主要货币贬值，人民币钉美元，对欧元、日元相对贬值，提高了竞争力；三是加入世贸组织的正面效应正在显现，一些国际贸易中具有竞争优势的产品出口增长较快。
外商投资不断增加，2002中国成为引进外资第一大国，全年实际使用外资金额将首次突破五百亿美元大关，创历年最高纪录。2002年一至十一月，中国新批设立外商投资企业三万零七百二十八家，同比增长百分之三十四点一；合同外资金额七百六十九点四七亿美元，实际使用外资金额四百八十点一一亿美元，分别增长百分之二十七点三八和百分之十四点五九。截至十一月底，全国累计批准设立外商投资企业四十二万零七百五十三个，合同外资金额八千二百二十二点三八亿美元，实际使用外资金额四千四百三十二点三五亿美元。跨国公司一是看好中国稳定的政治经济环境。十六大选出了新的中央领导班子，为中国经济在本世纪头20年规划了发展蓝图。二是看好中国巨大的潜在市场。中国未来20年国民经济将再翻两番，意味着年均增长%。随着经济的发展，人民收入的逐步提高，消费结构和产业结构不断提升，一个13亿人口的市场需求应该受到有远见的企业和企业家的重视。三是看好中国低成本和高素质的劳动力市场和竞争优势。中国每年都有200多万大学毕业生从高校毕业，走上劳动力市场；简单劳动力的供给几乎是无限供应；已经建立了比较完备的产业体系和优良的投资环境。与此同时，吸收外资的规模稳步上升，质量和水平继续提高，全球五百强已有四百多家来华，高科技的大型项目明显增加。外商还对西部地区显示了较高的投资热情。外商投资企业在国民经济发展中所起的作用更加突出。2002年1-10月我国实际利用外资保持了20%的增速，其中跨国公司的投资已经成为我国利用外资的一个重要组成部分，从今年的情况看呈现出六大动向。
首先，跨国公司对华投资结构不断优化，对加工制造业和资金密集型项目的投资明显增加。今年以来，跨国公司对华增资项目和新投资项目大量增加，据统计，由国务院和国家计委批准的重大投资项目达到38个，总投资额120亿美元，一批有知名跨国公司投资的重化工、能源、汽车、电子等资金和技术密集型项目相继开工建设。汽车行业中，上海大众、南京依维柯纷纷增资，宝马、现代建立了新的合资企业，本田、日产分别与一汽、二汽建立全面合作协议；服务业方面，吸引合同外资161亿美元，同比增长36%，实际利用外资95亿美元，增长49%。从地区上看，上海吸引外资大幅增长97%；良好外资引入形势，有10家世界500强企业在深圳投资或追加投资，尤其新批的技术含量高的项目和投资规模大的项目大幅增加。
其次，跨国公司更加注重本地化经营。主要表现在：1．跨国公司加快了产业转移，建立生产制造中心的速度明显加快。其中，日本东芝集团投资70亿日元在杭设立东芝工业园区，预计明年４月投产，当年产量为75万台，2004年的产量将达240万台，这标志着杭州即将拥有一个大规模的全球化IT生产基地。随着东芝在杭IT生产基地的投产，将会逐渐扩大在杭州及周边地区采购相关零部件的份额，并且将来很有可能在我国完成全套零部件的调配采购。
其三．研发中心设立涌现。其中，日本欧姆龙集团在海外设立的首家健康医疗领域的研发中心日前在大连成立，这是欧姆龙在我国实现“再造一个欧姆龙”目标的标志性举措。东芝在日本东京等地的计算机生产和研发中心，今后也将逐步向杭州转移。并且，他们还有意在杭州建设DVD、AV等数字家电的世界级工厂。强芯半导体芯片设计有限公司在天津开发区成立之后，9月16日，位列《财富》500强第193位的霍尼韦尔公司又把其自控产品研发中心落户开发区。截至目前，已有12家跨国公司将研发中心迁至苏州新区，与新区技术创新和产品更新对接，构成更加完整的产业链。研发中心的设立推动了我国高新技术的开发与吸收转化，同时为我国培养出一批技术与管理人才。
第四．外商设立投资性公司为我国扩大吸引外资、引进国外先进技术、提高利用外资水平起到了良好的示范效益和积极的推动作用。目前，跨国公司共在华设立投资性公司218家，注册资本总额达亿美元，亿美元。目前我国近400家外商投资研发中心中，有一半以上是投资性公司设立的。据了解，现有的部分投资规模较大的投资性公司正计划向地区总部过渡，最新统计数据显示，现已有184家跨国公司地区总部和中国总部进驻上海，其中属于世界500强企业的有62家，占全国总数的40％，预计2005年进驻总数可达250家左右。
第五．为了降低采购成本，在全球范围内配置资源，纷纷建立采购中心。其中，跨国公司在深圳设立跨国采购中心也逐渐增多，今年又新批准索尼国际采购（深圳）有限公司，现在已经或有意在深圳设立全球采购配送中心的跨国公司近20家；联合利华也宣布在上海正式设立联合利华（中国）全球采购中心，预计今后2年联合利华在华的原材料出口额将超过5亿美元；国际知名的电子采购软件服务商美国富迈德国际股份有限公司也表示，该公司看好于上海建设跨国采购中心的市场前景，即将在上海设立其在亚洲的第6家分支机构；福特、摩根、家乐福、麦德龙、大润发等国际采购中心和国际采购服务公司已在沪安营扎寨，而沃尔玛和联合国采购系统等也正在准备入沪。
第六，投资方式多样化，突破了三资模式，独资成为主要方式。据统计，2002年1-10月，在华注册的外商独资企业18049家，占新批外商企业总数的%，增幅同比提高个百分点；独资项目合同金额亿美元，占%，同比提高个百分点。
入世令外资获得“国民待遇”的同时，也使许多原本就是国民但一直享受不到“国民待遇”的资本得到了解放。加工贸易出口增长不断加快，2002年加工贸易出口增长%，增速高于一般贸易个百分点，占出口总额的比重达到55%。最根本的还是国民经济保持高速增长，与外贸形成相互促进的良性循环。
从国际层面看，世界经济缓慢复苏。美国、欧盟、日本经济尽管仍呈疲态，但已开始缓慢复苏，比上年的情况总体上有所好转。据IMF资料，2002年全球经济增长%，比2001年加快个百分点。世界贸易预计增长%，2001年是下降%。在世界经济总体上疲软的状态下，由于收入增幅下降或绝对下降，使得中国物美价廉的制成品适销对路，受到欢迎，需求不但没有减少，反而有所扩大。
中国加入世贸组织后，我们也有更多的企业走出国门。他们到国外直接投资，开发石油、森林资源，对于稳定我国稀缺资源的进口有非常重要的战略意义；他们到国外承揽工程，开展劳务承包，为我国十分充裕的劳动力提供了更大的利用空间；他们到一些发展中国家建立合资独资企业，直接开拓国际市场，有效利用了国内制造业过剩的资源。
跨国公司对中国企业的冲击并非总是一击毙命，中国企业也许反倒不用交学费，就近学成了手艺。从这个意义上说，加入WTO对那些有“悟性”的中国企业而言，机会远大于威胁。
我国将继续鼓励外商投资企业引进、开发和创新技术，促进外商投资兴办资金技术密集型项目，设立更多的先进技术项目，并将适时在企业注册资本比例限制、工业产权出资条件等方面加大政策引导力度。进一步完善创业投资企业的相关规定，为高科技企业的创办和发展提供便利条件。吸引外商投资于配套产业，鼓励外商投资企业原材料配件本地化；推动国内中小企业加强对外合作，引进先进适用技术，为大型外商投资企业配套，进入跨国公司全球生产、销售的网络。
国内宏观经济的市场价格环境对工业产品市场的影响
上个世纪90年代以来，随着我国改革开放的深化和经济的稳步快速增长，原来供不应求的卖方市场状况已逐步过渡到供大于求的买方市场状态。中国经济发展面临过剩经济的新挑战，即从以短缺为经济常态到以过剩为经济常态的根本性转折。这种过剩经济的状况，势必会制约经济的进一步发展，使得竞争状况不断加剧。
供给与需求严重失衡
经济过剩的形成表现在许多方面：
生产总量过剩，工业品的产销率长期低于95%，市场上供不应求的商品消失，供过于求的商品增加。有关部门近来对国内市场上600余种商品的供求平衡状况进行调查，到1998年上半年供不应求的产品已经下降为零，而供过于求的产品超过1/4。
生产能力过剩，能力闲置状况十分严重。具国家统计局对全国900多种工业品生产能力的普查，半数产品的生产能力利用率低于60%。
商品价格持续下降，价格竞争十分激烈，以至于国家价格管理部门不得不出面干预，以维持市场秩序和公平竞争。
技术性过剩和时间、空间上的过剩，有一些企业的产品市场繁荣、有的萧条，有的商品某地区好销、某地区滞销。
有效需求不足，伴随高速增长产生的无效供给和“泡沫”是导致供求失衡的重要原因。中国现阶段新的供求失衡，不仅是经济周期的表现和中国改革发展取得成功的标志，同时也是伴随高增长产生的“泡沫”和落后、不合理经济结构的反映，表现为企业组织规模不经济性、产业集中度低、地区产业结构趋同、技术装备和技术水平低等。已经重复建设的项目仍在追求“规模经济”的理由下继续追加投资；“外商抢占中国市场”更是引起国人的深深担忧并被提升到关系国家经济安全的高度。近年来，国际著名的跨国集团纷纷进入中国市场，不仅在工业制造领域，而且在服务贸易领域全面进入，在带来先进的管理、技术、先进的经营理念的同时，也与国内企业在争夺着市场，随着进入WTO，这种竞争必然会更加激烈。中国现阶段的过剩经济是一种低水平的过剩经济，远不能与西方发达国家相比。中国生产能力过剩主要集中于技术水平低、劳动密集型或资本密集型企业。企业必须强化创新能力，建立企业创新机制，增加产品附加值，借此建立差别化竞争优势。
同时，我们必须注意到，2002年下半年以来，在需求与供给领域的新变化。
市场需求形势好转
从国内市场分析。2002年国家陆续出台了一些新的启动措施，将有利于增加新的消费需求。据分析，2003年甚至更长的一段时期内，国家将继续实行积极稳妥的财政政策，继续通过举债的方式扩大政府性投资。此同时，还注意改变启动方式，通过配套政策，尽可能多地带动民间投资和企业投资的增加。另外，国家较大幅度地增加了部分职工的收入。数百亿元资金的投入，使得城乡居民消费预期增强，消费品的社会购买力有一定增加，从而有利于启动消费品市场，并不可避免地传导到生产资料需求上来。多数专家分析认为，如果不出现意外情况，各项宏观调控政策正常发挥作用，2003年宏观经济增长速度仍将在疲弱的国际经济中一枝独秀，同时由于加入WTO促进中国外贸的增长。在美国经济继续增长的同时，亚洲经济回升态势明显，周边国家内需增加。
市场新增资源继续保持一定的增长水平
近几年来，全国陆续有许多生产能力竣工投产，因为缺乏有效需求，相当多的产能处于闲置状态。2002年消费需求的增加，如房地产和汽车的需求增长，将对国内生产产生强大拉力，同时，企业间抢占市场份额的增长竞争更加激烈。另一方面，受近些年市场疲软影响，企业扩张产能的投资较少，加之国家对加工项目的上马严格控制，2002年新增能力的投资项目不多。同时，2003年中国经济将进入新的一轮经济增长周期，国内生产能力将得到更多释放，如钢材、化工等基础产品将保持继续价升量增的态势。
价格长期在低位徘徊
宏观经济运行趋势是影响价格水平变化的主导因素。自1997年宏观经济实现“软着陆”以来，由于受到国内外一些特殊因素的影响，经济增长尚未进入新一轮回升的轨道，而2003年经济增长目标计划为7％，继续处于增长回落的阶段。在此背景之下，价格运行会处于惯性下滑阶段，价格持续下行的压力依然较大。供大于求的买方市场格局和价格形成机制的市场化程度提高是当前物价走势中最重要的影响因素，是价格维持在目前较低水平的基础。
国际、国内市场一些特定因素的影响，也在一定程度上加大了国内市场供求矛盾，加剧了价格水平的下降。亚洲金融危机对国内市场供求和价格运行带来较大影响。一方面，由于中国对危机国家的出口受到制约和危机国家在极力地扩大出口，给国内市场供给增加了压力，并使国内市场产品销售受到一定程度的挤压。另一方面，国际范围内的通货紧缩和国际市场价格的下降，传导到国内市场，也加剧了国内市场相关产品价格下滑。居民消费心理未来预期提高和消费行为变化，对价格总水平下降有较大影响。
企业必须正确认识价格形势
价格的持续回落，是一种理性修正和复归。九十年代初期，中国还处于短缺经济适度时期，此时发生了较为严重的经济过热，加剧了生产资料的短缺状况，加之大量投机资本的推波助澜，各种倒买倒卖的中间“泡沫”需求大量泛起，刺激了市场价格的不正常上扬。1992年到1993年，价格水平连续2年暴涨了30多个百分点，最高时（1993年6月）达到了%，价格的不正常飙升，使之企业轻易获取暴利，必将刺激生产能力的急剧膨胀。近几年来，大量项目峻工投产。随着供大于求的产品愈来愈多，专事囤积倒卖的需求“泡沫”大量破灭，过度上扬的价格水平自然会逐步回落。因此可以说，持续数年的生产资料价格下跌，不过是对前些年价格暴涨的理性修正，是原本不合理的价位向合理价位的正常复归。
价格的理性修正和复归，有利于社会经济健康发展。近几年来价格的持续回落，作为一种合理复归，尽管对许多盲目上马的高成本企业来说，是一种痛苦的考验，甚至已经到了生死存亡关头，但却有利于社会经济的健康发展，应该是一味苦口的良药。一是有利于企业的优胜劣汰。通过不断下滑的市场价位，将一些高成本、高消耗的劣势企业逼人绝境，可以将市场份额和社会资源向优势企业集中，提高企业的总体质量水平。二是有利于产业结构的调整。随着大量劣势企业的被淘汰，不同行业中的过多的落后产能相继消除，与市场需求相对吻合，亦会实现产业部门之间协调和按比例发展。
在正常情况下，今后价格大幅度回升的可能性不大。1998年后，中国出现了全面性的买方市场格局，国内货源充裕，生产能力有了很大提高，始终处于不能完全开工的状态，潜在的供给能力很大。随着对外开放进程的不断加快，国内外的联系更加紧密。世界经济增长速度放缓，供大于求的形势长期存在，各国以价格竞争为特点的贸易战争更为激烈。加入WTO以后，许多生产资料的进口关税还会进一步下调，进口成本还会下降。总之，在这种国内外的市场形势下，今后生产资料价格越是回升，开工的生产能力越大、进口量越多，新造的供给能力也就越强，从而抑制了价格的扬升幅度。因此，今后只要不出现意外情况，市场价格将围绕着目前价位上下波动，大幅度上涨的可能性不大，更不用说再回复到前些年暴涨时期的水平。估计这种状况在今后数年内艰有大的变化。但是，经过连续数年的价格跌落，应当说，国内生产资料价格确实已到谷底，明年进一步下跌的空间不会很大。因为如果价格再次大幅度跌落，将会有相当多的企业艰以维持生产。资源量的减少，自然会促使价格回升。经过连续数年的抛售，企业产品库存有了较多减少。
企业要学会在偏低价位下的生存之道。在某种意义上说，市场经济就是供大于求的经济，就是低价格水平下的微利经济。既然低价位已经成为市场的常态，既然今后若干年内价格大幅度暴涨的可能性不大，那么，企业就要丢掉幻想，立足于现实，学会们低价位之下的生存之道。加快制定或调整企业的中长期市场营销战略，以适应供大于求的买方市场形势，适应买方市场下的低价位水平，在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地，才能获得生存与发展。
中国尚处在经济转轨期
中国经济发展将进入一个新的阶段，以短缺经济和数量扩张为主的发展阶段已基本完成，继续靠产业扩张带动经济增长的时代基本结束，国民经济正在向以买方市场和整体素质提高为特征的新阶段过渡，也就是说，中国经济发展已经进入了必须依靠科技进步和产业结构优化升级才能保持国民经济持续快速健康发展的新阶段。2002年中国人均GDP已超过1000美元。从工业结构和城乡居民的食品消费结构看，中国经济发展水平已进入人均GDPI000到2000美元的时段。根据国际经验，中国以外延扩张为主的产业结构调整阶段已基本结束，随之而来的是产业升级和高度化。另一方面，从我国就业结构和城市化水平看，我国经济发展又表现出工业化初期阶段的特点，农业比重偏高，服务业比重偏低，城市化进程缓慢。
在这样的宏观市场环境下，工业气体市场同样深受影响。但工业气体市场是一个工业中间产品市场，同时又处于工业产品链的前端，所以其价格走势又具有其独特的特点，一方面，由于工业气体产品面对组织购买者，而组织购买者对价格的敏感度较普通消费者低，因此，工业气体的价格不如消费市场敏感；另一方面，由于从消费品市场向工业中间产品传递价格压力是沿着工业产品链传递的，工业气体产品作为工业产品链的较前端感受市场价格的压力存在一定的时间延滞性。任何工业中间产品市场的价格受国家宏观经济的总体市场价格环境影响，但具体到某一个工业中间产品市场，影响其价格的最直接最重要的因素还是该工业中间产品的市场供求状况，工业气体同样如此。
3华东工业气体市场概况及发展趋势研究
华东工业气体市场概述
华东工业气体市场发展的宏观经济基础及机遇
由江苏、浙江、上海两省一市组成的长江三角洲是中国经济发展最快、经济总量规模最大、发展前景最好的经济区。2002年，长江三角洲地区实现GDP占全国近1/5，是中国经济的“最亮点”。自从20世纪90年代以来，华东地区长江三角洲地区成为海外投资的乐土。长江三角洲自古以来就属中国最为富饶的地区。在这个区域，上海作为龙头，为江浙提供信息、服务、资金。江苏重点在于吸收外资，形成全球制造中心。浙江则民营经济蓬勃发展，极具活力。三个地区优势互补、分工合作，形成完美的产业链。江浙沪已成为中国吸引外资最多、经济最具活力的经济区。
苏州作为江苏的一个缩影代表了江苏的经济特色。苏州位于江苏省南部，踞上海80公里，由于交通方便，乘车仅需不到一个小时。作为苏南最具代表性的城市，苏州与浙江省杭州市被冠以这样的美称：“上有天堂、下有苏杭”。自1993年台湾电脑厂家“宏基”的投资者最早来到苏州投资，苏州的新区已经成台湾厂商最为集中的地区。台湾企业在苏州的投资额高达145亿美元，占台湾对大陆投资总额的1/5。
位于上海和苏州之间的昆山市同样由于吸引了大批台湾企业驻而知名度大增。 昆山距离上海仅有50公里，是经济最为发达的上海经济圈中的新兴城市，面积921平方公里，人口59万，行政隶属苏州。虽然只是一个县级市，昆山却吸引了约1000家台湾企业的投资，平均每一平方公里就有1家台湾企业，密度甚至超过台湾企业最为集中广东省东莞市。台湾最大的100家企业中有46家在此建有工厂。截止2001年底，流入昆山的台资合同金额共有50亿美元、实际金额25亿美元，相当于进入大陆的台资总额的10%，超过了与台湾关系密切的福建省。昆山也是大陆唯一一个拥有台湾投资协会的县级城市。台湾的银行也紧随台资企业进入昆山。
台湾机电企业的行业团体台湾电机电子工业同业公会每年都针对大陆的投资环境进行调查。最近的一次调查以44个城市为对象，内容涉及自然环境、基础设施、公共设施、社会、法律政治等五大方面。调查结果显示，江苏省的苏州、吴江、昆山、无锡，浙江省的宁波、余姚等6个城市被列为“最为推崇的投资地”。
随着台湾电脑企业的大举进入，昆山已经成为笔记本电脑的一大生产基地。台湾最大的电脑配件生产商鸿海公司早在十几年前就已落户昆山，建立了工厂。现在其厂区面积之大足以令人惊叹。以宏基为首的8家台湾笔记本电脑厂家中有6家已经在昆山落户，昆山的笔记本电脑年生产能力高达1000万台。
昆山市的成功并非偶然。昆山位于中国最大的商业城市上海和历史悠久的名城苏州之间，它充分发挥这一地理优势，建立了中国唯一一个自筹资金建设的国家级经济技术开发区，并提供24小时行政服务，接受咨询投诉。昆山从小的方面努力，大大改善了投资环境。在昆山的这种魅力感召下，才会有台湾企业的蜂拥而至。
作为民营企业最发达的省份,浙江省制造业的迅猛发展也颇为引人注目。1998年，浙江制造业生产总值已占全国的10%以上。近年来，其发展更是迅速。据2000年度的统计，532种主要工业产品中，浙江省的产量占全国第一的有56种，第二位有109种，第三位有154种。 海外企业认可了浙江的制造业能力，加快了对浙江的投资速度。2002年，到浙江省投资的海外制造业企业有1800多家。
浙江是一个资源小省，主要自然资源的人均拥有量大大低于全国平均水平；又是地处海防前线，改革开放前30年，国家在浙江的投资累计不到100亿元，是除西藏以外国家投资最少的省。基于这样的背景，浙江的建设必须依靠自身经济实力的支撑，因而这也使得民间投资起步较早。党的十一届三中全会以后，在改革开放的大环境下，浙江联营、股份制、私营等经济形式日益崛起，民间投资在这一空前的机遇中长足发展。1980-2001年，折价省民间投资年均增长高达%，分别高出同期全社会固定资产投资和国有投资平均增幅和个百分点；投资规模由1980年的亿元上升到2001年的亿元，扩大了87倍。在全社会固定资产投资中的比重也由1980年的%上升到2001年的%，成为全社会固定资产投资的重要力量同时，浙江省还是中国民营企业发展最为活跃的地区。浙江民间投资 经历了曲折的发展过程。改革开放以来，民营经济迅速崛起，民间投资不断发展壮大，已成为全社会固定资产投资的重要力量。特别是近年来，国家鼓励非公有制经济发展，民间投资出现了快速发展的势头。2001年我省民间投资完成亿元，比上年同期增长%，增速提高个百分点，高于同期全社会投资增速个百分点。民间投资总量进一步扩大，已成为我省投资领域的重要力量之一。民间投资占全社会投资比重高达%，同比提高个百分点，居全国前列，比全国平均比重高出个百分点。与民营经济比较发达的江苏、广东、山东等省市相比，占全社会的比重分别高于广东、江苏、山东、和个百分点。诞生了吉利集团、正泰集团、华立集团等大型民营国家级企业集团。 他们业务集中在汽车、电气、轻工、动力机械及金属加工等领域，由于他们自诞生之时便面对市场，在市场的风浪中形成自身的核心竞争力，不仅在国内市场上极具竞争力，而且产品出口欧美等地。
上海、江苏、浙江——长江三角洲地区将是今后中国最受欢迎的地区。在2003年一季度，三省市的经济依然保持了快速增长，江浙沪的GDP分别实现%、%、%的增长，2003年的经济有一个好的开局。
普莱克斯中国华东区概况
普莱克斯华东区概况
普莱克斯华东区-长江三角洲地区最大的液体产品供应商
普莱克斯有限公司成立于1907年，是世界上首批商业化生产和销售工业气体的公司之一。普莱克斯通过长期不断完善空气分内离技术、超低温空气液化技术，从空气中分离出氮气、氧气、氩气以及氖、氪和氙等稀有气体。同时，普莱克斯公司长期以来在气体应用技术的研究与发明方面投入了大量的资源和关注，目前拥有3000多项有关气体应用方面的技术专利，是气体界公认的将高新技术商业化的领导者和气体应用技术的倡导者与先锋。普莱克斯是全球工业气体也的技术先锋和领导者，是北美洲和南美洲最大的工业气体供应商，世界三大气体供应商之一。20世纪80年代，普莱克斯进入中国并逐步成为中国大陆地区的最大工业气体的供应商，同时也是全球和中国最大的二氧化碳供应商。迄今为止，普莱克斯已在中国投资3亿多美金，拥有17家合资或独资企业， 普莱克斯CEO由于在对中国现代化的突出贡献而赢得中国政府颁发的2000年度“马可波罗”奖。
普莱克斯华东区是普莱克斯在华东地区的区域管理组织，设立统一的生产、销售、配送体系，采用普莱克斯全球统一的严格高质量标准运行工厂、服务客户，以实现对客户的全球一致服务承诺。下面管辖上海宝钢普莱克斯实用气体有限公司、普莱克斯梅山实用气体有限公司、普莱克斯（南京）二氧化碳有限公司和普莱克斯（上海）半导体实用气体有限公司等四家公司，构成华东地区最大的液态工业气体供应网络。
上海宝钢普莱克斯实用气体有限公司由上海宝钢集团与美国普莱克斯公司共同投资组建的大型工业气体公司，于1994年成立运行，其市场覆盖上海、浙江杭州以北、江苏无锡以东地区。宝钢集团是中国规模最大的现代化钢铁联合企业，同时拥有国内现代化程度最高、设计生产能力最大的空气分离成套设备；宝钢普莱克斯的建立，既是宝钢依托钢铁主业，走多元化经营道路的体现，也是普莱克斯在蓬勃发展的中国市场进行市场开发的全球战略的重要一步。
普莱克斯上海梅山实用气体有限公司由普莱克斯与宝钢集团梅山钢铁公司共同投资组建的合资公司，成立于1995年12月，目标市场覆盖江苏常州以东、安徽地区。
普莱克斯（南京）二氧化碳有限公司是普莱克斯在南京的独资企业，成立于1998年12月，年产3万吨食品级高品质二氧化碳及制品，目标市场覆盖整个华东地区的二氧化碳业务。
普莱克斯（上海）半导体实用气体有限公司是普莱克斯在上海张江高科技工业园区投资建立的为园区内各高科技半导体企业提供高纯电子气体的企业，成立于2001年3月，他代表了当前世界最先进的电子级工业气体生产水平。
普莱克斯华东区目前供应市场液氧400吨/天，液氮230吨/天，液氩70吨，食品级二氧化碳100吨，储备能力为液氧3000吨、液氮3770吨、液氩800吨、食品级二氧化碳800吨,低温运输能力达到366立方/次，已成为华东地区拥有最大市场份额、最大储备能力、最大运输能力的气体供应商。2003年和2004年普莱克斯华东区将分别有两家工厂投入运营，又将增加300吨的供应能力。普莱克斯从市场进入阶段快速发展为华东市场的第一气体供应商的市场开发过程中，一直坚持打两张牌，即合作伙伴牌，普莱克斯在华东拥有宝钢集团、上海仪电（控股）集团公司、上海华谊集团等实力雄厚的合作伙伴，这些伙伴在中国市场的号召力和影响为普莱克斯带来巨大的帮助，同时，这些伙伴雄厚的设备能力也为普莱克斯华东去带来稳定的气源；普莱克斯牌，普莱克斯在利用其强大的市场开发能力的同时，注重应用技术及服务增值性。目前，普莱克斯华东区的市场已覆盖长江三角洲地区以及食品、电子等所有工业用气领域，液体市场占有率处在第一位。
但随着中国进入WTO，世界各大工业气体工业巨头看好中国经济，纷纷加大对中国的投资力度，尤其是对经济充满活力的长江三角洲地区，该地区工业气体市场竞争态势正发生巨变，宝钢普莱克斯也将面临更新、更高、更具挑战性的第二次创业与发展，环境的变化和竞争的加剧，对企业的影响比以往任何时候都更加深刻。现代企业经营的成败，在很大程度上取决于面对复杂多变的外部环境，企业能否解决好外部环境、内部因素和经营目标三者之间的动态平衡关系；取决于企业能否适应不断变化的市场，深谙市场导向的战略规划艺术。 将市场营销置于企业整个业务规划程序的开始，即实现以选择价值、提供价值、沟通价值为顺序的向市场传递价值过程。分析市场机会，研究选择目标市场，制定市场营销战略与计划，采用更具竞争力和营利性的方法来满足客户的需要与欲望，从而实现公司的可持续性发展。
普莱克斯华东区SWOT分析
竞争优势
拥有长江三角洲地区最大的气体生产与储备能力和较强的运能，具备了低成本、高质量的规模经济优势.
在工业气体市场已经运作8年生产、财务、采购与营销等方面都积累了丰富经验。尤其在市场开发方面，成为瓶装气转换和小空分液体化的倡导者和先锋，在金属加工业 的市场份额已达80%以上，并进一步向食品、电子、化工和冶金领域进行市场渗透。
普莱克斯是世界三大气体公司之一，其合作伙伴如宝钢集团等均为是中国各行业的先锋，双方的合资公司在市场上具有良好的知名度和信誉。
普莱克斯在上海建立了气体应用技术中心，气体应用技术将成为公司市场发展的强劲推动力之一。
作为一家跨国企业，普莱克斯拥有较强的跨国客户网( 美国大企业)，这将帮助公司在长江三角洲地区有效开发跨国公司客户，这将进一步改善公司现有的客户结构，降低经营风险并实现可持续性发展。
所有合作双方强强合作与进一步扩大投资的愿望，以及最先实行地区华管理尤其是华东地区营销整合无疑增强了公司的资源优势，同时使成本领先的竞争优势得到进一步加强。
普莱克斯南京CO2和仪电高纯工业气体的生产，使普莱克斯华东区可以利用关联产品优势，扩大现有产品线的深度和宽度， 更广泛的领域发展潜在客户。同时，普莱克斯将公司现场制气设备业务整合到地区之中，也为其产品线提供扩展。
内部劣势
ASU的控制与操作受到宝钢方的制约，储槽的液位也受到宝钢方的约束，在某种程度上削弱了液源的稳定性。
产品线的宽度与深度目前尚存在局限性。
从整体而言，各功能部门的管理系统需大力完善，效率需进一步提高。
现存客户结构不尽合理，跨国客户比例很低，国有企业、私营(含个体)营业比例很高，不利于普莱克斯华东区的可持续发展和应收帐款的回收，存在着较大的经营风险。
在供气系统的工程设计等方面缺少专业人员。
在供气方式方面有很大的局限性，不能提供有竞争力的现场制气( 尤其是小于200NM3/h的制氮装置)设备以及移动式现场储槽，液泵式槽车等设备满足客户需求。
信息网络尚需加强以使信息实现快速、高效的传递。
售后服务、客户满意度测评与跟踪还处于起步阶段。
市场机会
预计中国GDP在今后三年里将继续维持7%—8%平均增长率，而长江三角洲的GDP增长预期平均将达到 %— %水平。这将在宏观经济上给普莱克斯华东区未来三年的发展提供了一个增长空间。
从长江三角洲应用气体的工业市场组合来看，在未来几年内以下行业将快速发展：
食品 (食用油、休闲食品、冷冻食品
电子、电器 (集成电路、印刷线路
化工与制药(精细化工、高分子化工、营养保健药品
环保(废水处理、废物焚烧
焊接及相关产业(汽车、集装箱、造船
这将使普莱克斯华东区有机会向各工业细分市场进行渗透。
中国进入WTO加速了中国改革开放，可以预计在未来三年里将有更多的跨国公司在华投资或增资，尤其是在华东地区。这对普莱克斯华东区开发和发展跨国企业用户，提供了一个良好的发展机遇。
随着中国经济改革的进一步深入，国营大中型股份制企业的出现，技术改造和制造工艺的改革，进一步降低成本提高产品的技术含量已成为这些企业发展的一种原动力。这将对普莱克斯华东区未来三年在气体应用技术领域的发展和小空分替代， 瓶装气体的转换提供了发展机会。
除原有的国家级和地方级开发区以外，未来三年在长江三角洲地区新的开发区将有更大的发展。这些将吸引更多的国内外企业的投资，据目前的统计：
地 区
国 家 级
省 市 级
合 计
上 海
7
10
17
江 苏
9
42
51
浙 江
5
17
22
合 计
21
69
90
以上这些开发区是普莱克斯华东区未来三年市场覆盖的重点区域。
梅山2期和漕泾项目将在2003年和2004 年相继投产，使普莱克斯华东区拥有更多、更优惠的液态工业气体资源，这将有利于我们在市场扩展的情况下，取得更好的经济效益。
市场威胁
全球性的工业气体公司在长江三角洲都已有一定规模的投资，建立了独资或合资企业，生产、销售工业气体产品。为此，未来三年的气体市场竞争将变得更加激烈。
跨国些企业在华东地区的投资和销售，这将削弱宝普公司应用技术方面的市场优势，极大地 削弱了普莱克斯华东区的资源优势及成本领先优势 。
供气方式日益呈现多样化，管道供气、现场非深冷制气将极大地制约公司液体市场的开发。
早期进入中国市场的跨国企业如英国的BOC 、法国的AL，具有较高的市场知名度，已积累了丰富的市场营销经验，多年来把目标市场定位在发展直接客户，这对普莱克斯华东区在这一目标市场的拓展过程中形成了较大的阻力。
晚期进入中国市场的跨国公司，如APCI、MG，在市场拓展方面采取低价位进入市场和快速占领市场的营销策略。这对普莱克斯华东区目前的价格定位提出了挑战 ，维持现有客户与发展潜在客户受到双重打压 。
跨国公司不仅效法普莱克斯华东区将地区内企业整合起来，实行地区化管理，以减少地区内成员公司之间的协调成本。同时，单位企业之间的兼并与合作的出现不仅现在跨国公司之间，如BOC与AP，也出现在跨国公司与国有企业之间，如南京APCI与扬子石化的液源合作。
由于这几年应用工业气体市场的发展，和国内一些钢铁化工企业主营业业务的景气上升，导致更多的国营企业投资新项目，造成空分生产能力过剩，为此他们将把这部分产品以最低的价格抛向市场，以追求短期利益。这使得普莱克斯华东区在气体的代理市场、分装市场和技术含量低的工业气体市场上将要承受更加严峻的考验。
各种竞争威胁的组合，使得应用工业气体的市场秩序和结构进入了一个非常复杂多变的状态。客户对价格的敏感度进一步提高，客户对供货商的忠诚度和依赖度下降。特别是一些国内用户由于注重短期的价格驱动，而忽视了整体的和长期的价值。这对普莱克斯华东区未来三年的经营提出了一个新的课题。许多国有工业气体供应商往往是通过内部讨论来确定一个战略，然后把这样的企业战略强加到外部市场中去，期望市场会适应它们的战略。在这个过程中，它们往往忽视了外部环境因素的影响，比如，市场竞争格局、竞争对手有可能产生的反应，以及整个市场的重新划分等因素。而这种不按市场规则出牌的市场行为将是普莱克斯华东区不得不面对的挑战。
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华东工业气体市场的供需情况分析
气体市场中组织购买者的特点
工业气体做为工业中间产品，其目标市场主要是工业市场和再销售市场。工业客户主要是为再生产其他产品而采购资源的企业和组织。再销售客户购买商品的目标是为了将其再出售，从中获得利润。组织之间除了产品和服务的营销，更是组织间交换关系的管理和发展。所以，组织间的营销不仅仅是一系列的职能活动，更是一种思想意识，这种思想意识是组织之间交换关系管理和发展的基础，从而满足目标客户群的需要，达到双方共同的目的。相对由于终端消费市场，组织营销由于目标客户的主体—组织的特殊性，与消费者市场有及其迥异的特点。在工业气体市场中又有其与众不同的特点。
在工业气体市场，一个典型的供应模式如下图所示：
图 典型工业气体供气系统
上述供应系统一般由供气方作为投资为使用方投资建设，完成投资建设后租赁给使用放使用，产权为供方所有，双方签订期限最少为一年的长期供应协议。在双方供应合同期内，供方将根据使用方的使用要求提供及时保障的产品供应服务。这样一种合作关系对使用方的好处是显而易见的，使用方既避免了初期投资的资金占用，同时可以得到有关工业气体产品的稳定供应、相关设备和技术的专业服务。而对于供应方而言，由于设备的产权因素，供应方对使用方可以提出排他性供应要求，从而确保业务的连续性和市场份额的稳定性。双方这种长期合作关系与消费者日常生活中的水电的使用有相似之处。
在工业气体购买中，组织购买者具有如下特点：
组织市场的复杂性及其规模
工业气体市场由于通常是组织之间的商品交易，其在每笔交易的当事人数、交易量、客户经营活动的规模多样性、生产阶段的数量和持续时间等方面，比消费市场大的多、复杂得多。
购买人数少、交易规模和价值相对较大
工业气体市场与其他工业市场一样，都具有购买者高度集中的特点，少数大买主购买了其中的大部分商品，国外通常是20%的客户占80%的销售额。
需求的无弹性和波动性
根据客户的要求生产和提供产品，需求无弹性。由于气体对于组织购买者来说属于生产原料，其需求量不会由于价格变化而随之发生变动。但单独行业和单独组织购买者由于受其产品的市场需求变化造成其对工业气体需求的波动，由于工业气体面对多个行业和客户，又能实现总体平衡。
采购人员的职业化
由于购买的过程通常较复杂，买卖需要协商，购买决策对双方都具有战略意义，买卖双方的风险都很大等因素，工业气体的组织购买者需要受过专业训练的职业采购人员来代表企业与供应商进行直接协商，以便评估风险、承担风险和管理风险。这些采购人员穷其一生的工作时间研究如何更好的进行采购。为此，工业气体供应商需要建立一支训练有素的职业销售队伍，以与职业采购人员打交道。
购买决策过程的程序性
为了使负责重要购买决策的人员尽量减少判断失误和滥用职权情况的发生，谨慎专业的控制这些过程非常重要。在组织采购过程中，有产品的使用者、影响者、购买者、决定者和控制人员参与其中。了解组织采购者的决策过程和参与人员并与之建立关系对于工业气体销售是非常重要的。
对可靠性和稳定性比较关心
由于产品的特殊性所决定的库存有限性，顾客对供应的可靠性和稳定性比较关心。工业气体市场中，价格当然重要，但是在决定是否同一个供应商合作时，还需要综合考虑其它同样重要的因素。 一个可靠的供应商必须具备产品质量优良、价格有竞争力，并且交货期准时的条件。所以，工业气体的组织购买者在做决定的时候，会平衡价格和其它因素，对供应商建立有一套严格的体系。由于在许多应用工业气体的产业中，气体的成本仅占其生产成本的较小比例，如电子行业中，工业气体产品所占其成本不足1%。因此，工业气体的组织购买者非常强调重视价格外的质量和交货期这两个因素。要知道，如果工业气体供应商所提供的产品存在质量问题，将可能造成客户产品整个生产过程的停产及产品质量问题，气体供应商不仅将面临产品全面回收问题和赔偿损失，还可能被起诉。这样的后果是谁都不想发生的。而如果已经确定好交货期的货物不能按时交付，工业气体的购买者将有可能面临停产的窘迫局面，影响生产。毫无疑问，在条件相同的几家供应商中，组织采购者肯定是倾向选择价格最低的那一家，但不会仅仅被价格高低左右决策。
供需双方的合作性
在工业气体业务中，供需双方更多是一种合作伙伴的关系，合作的基础是双方共赢的原则。双方均希望建立长期的、双赢的合作关系，而不只是短期的买卖关系。对于主要供应商在选择合作伙伴的过程中，双方必须更好地理解和满足彼此的需求，以便在以后一段长期合作中互相配合。供应商的价格竞争力是其综合实力的体现，企业寻求让自己区别于竞争者的方法,一般不想用牺牲自己的利润为代价来赢得竞争，因为价格太低业务就无利可图，最终自己难以保证产品和服务质量。普莱克斯并不着眼于价格的低层次竞争，而是着眼于整套的气体供应解决方案，提供服务和技术支持是方案的有机组成部分，为帮助顾客削减成本，普莱克斯将考察他们的生产运作流程、质量管理体系、原材料供应状况、气体的应用方式等因素，找出可以降低成本、节约资源的环节，帮助他们加以改进。一个成熟的组织客户不只是关心气体的价格有多低，而是更注重合作伙伴带来的价值增值有多高。由于资源的有限性，供应商并非在谈判中总处于劣势地位。建立在非双赢基础上的合作关系，将面临背叛和破裂的危险。
工业气体的购买者由于其不同的产权形式，在上述共同特点的基础上又体现了不同的侧重点（1-10分评估）
表 不同体制共识关注重点对比表
跨国公司
国营公司
民营企业。
股份公司
技术性支持服务
7
10
5
7
迅速交货
8
6
4
8
对顾客需要迅速作出反应
10
7
8
8
产品质量
10
8
8
8
供应商信誉
10
6
5
7
产品价格
8
8
4
8
完整的产品品种
10
6
4
6
销售代表素质
8
6
6
7
给予延期支付的信贷优惠
6
9
9
7
个人关系
6
9
7
8
广告、宣传品和手册
9
8
6
8
经销商客户的特点
在工业气体市场，由于生产的连续性与客户需求的波动性之间的矛盾，必然存在经销商客户，该类客户对市场供需的平衡起到至关重要的作用。工业气体市场中的经销商是将所获得的气体产品整体或简单分装后转售于他人以获得经济利润的个人或组织。工业气体中的经销商不仅仅是供应商的推销代理，更是客户的采购代理。在有些情况下，由于工业气体的生产供应商与客户的供货要求条件、财务条款、赔偿条款等方面难以达成一致，经销商作为中间缓冲可以起到使供需完成的作用。工业气体生产供应商可以利用经销商实现市场的延伸，化解市场风险，更好的为顾客服务。经销商的角色类似与日本的“商社”。
品种搭配与供应商搭配
大多数经销商在有利可图的情况下愿意经销所有工业气体产品，但有可能受到自身所拥有资源的限制，并根据市场的供需变化调整经营品种。在供应商的搭配上，在主要代理经销一家工业气体供应商产品的基础上，少量经销其他生产厂商的产品以维持双方的关系，从而避免在其主要供应商发生货源紧张时可以获得使其得以度过危机的足够货源。
机会主义和斤斤计较的采购风格
由于采购价格直接决定其成本进而直接影响其利润，经销商希望选择那些能增进其长远利益的工业气体供应商，同时，经销商采购者利用一切机会与供应商讨价还价以谋取最大可能的好处，这些采购者总希望卖方在价格上作出特别让步。他们所接受的条件是他们感到其他卖主所无法提供的最大限度的价格折让。
灵活性和风险承受
经销商为了在边缘市场生存，必须在付款条件、送货方式和人际关系等方面采取灵活的政策，甚至有可能违反法律。同时，对于大的气体生产供应商由于对风险控制的要求，对某些赔偿要求比较苛刻的客户通常会放弃，但经销商通常愿意铤而走险。
零库存管理
经销商为了降低成本，通常处于零库存状态，在接到顾客的要货通知后，就有供应商处提货并直接运送给客户。零库存的状态虽然可以降低资金占用，但却加大了对客户的供应风险，并对运输能力有一定要求。
华东工业气体市场的供需情况分析
在市场经济中，一个产业的盈利能力和发展趋势是由供给与需求之间的平衡所决定的。当供不应求时，将导致产业的整体高收益性，整个产业内结构调整将较为缓和，但会吸引新的参与者加入竞争，当供大于求时，产业的整体收益率将降低，行业内竞争趋于激烈，产业内结构调整激烈。由于工业气体产品的生产连续性和产品储存能力的有限性，市场的供需不平衡对工业气体产业的整体盈利能力有巨大的影响。液体产品来源于大型空分机组或液化装置，而设备的产能无法根据市场及时调整，而设备的开车与停机均需要消耗大量的时间和资源，由此造成工业气体市场产出的刚性，所以，工业气体市场的轻微供需不平衡都会由于时间的积累而造成市场的剧烈波动。在工业气体市场中，虽然主要由跨国公司与钢铁、化工行业的国有企业构成的主要供应商，由于空分机组生产运行的不稳定性，对市场的供给存在波动性；在需求方面，液体产品面对的是工业市场，既有衍生需求又有波动需求的特点，存在着淡季与旺季的差别，但我们在考察气体市场的供需状况时，将波动因素暂时不做考虑。而是以供需常态作为依据来了解市场，进而预测市场的发展趋势。
详细情况请参见下表：
表 . 1999-2005年长江三角洲地区液体产品供求状况 （单位：TPD）
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
设计生产能力
1381
1881
2482
3353
4169
4889
5199
实际生产能力
1381
1881
2245
3116
3776
4652
4962
供应能力
998
1359
1682
2311
3212
3421
3645
市场需求
1260
1480
1740
1970
2260
2600
3010
供应/需求比例
79%
92%
97%
117%
142%
132%
121%
图 华东地区液态工业气体供需对比
表 华东地区的液氩供应VS需求
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
设计生产能力
150
170
241
331
402
442
462
实际生产能力
150
170
216
306
377
417
437
供应能力
108
123
156
221
344
354
364
市场需求
130
150
170
190
220
250
290
供应/需求比例
83%
82%
92%
116%
156%
142%
126%
价格预测走势
2137
2735
1902
1800
1650
1700
1900
图 华东地区液态工业液氩气体供需对比
表 华东地区的液氧供应VS需求
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
设计生产能力
800
1112
1440
1879
2399
2779
2924
实际生产能力
800
1112
1311
1750
2029
2650
2795
供应能力
578
803
947
1264
1695
1915
2019
市场需求
690
820
980
1100
1250
1430
1650
供应/需求比例
84%
98%
97%
115%
136%
134%
122%
价格预测走势
812
821
750
730
700
700
730
图 华东地区液态工业液氧气体供需对比
表 华东地区的液氮供应VS需求
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
设计生产能力
431
599
801
1143
1368
1668
1813
实际生产能力
431
599
718
1060
1327
1585
1730
供应能力
311
433
579
826
1173
1205
1310
市场需求
440
510
590
680
790
920
1070
供应/需求比例
71%
85%
98%
121%
148%
131%
122%
价格预测走势
1051
1060
880
880
850
800
850
图 华东地区液态工业液氮气体供需对比
从1999到2002的三年间，液体产品供应的年均增长率为50%；需求的年均增长率为42%，其中液氧增长率为56%，液氮增长率为28%。液氧销售增加主要得益于国内投资增加所引发的基建以及小空分设备的替代，而液氮销售增加更多来源于新项目的建设。由于工业气体行业的供给能力呈现一种阶梯化的增长，工业气体生产的规模经济效应导致工业气体项目的大型化， 每一个工业气体生产项目的投产将是市场的供应能力产生一个跳跃。而工业气体的需求是建立在建立在众多工业采购这基础之上的，需求的增加呈现一种近似于线性的关系，这便决定了供需关系不平衡的互变关系。而由于2003 年有许多的工业气体项目陆续投入运营，造成市场供应能力的急剧增长，而市场需求难以在短时间内消耗掉增长的供应能力，所以，造成2003年至2005年工业气体市场供大于求的状况将中长期存在。
市场容量 市场供应增长线
供大于求 市场需求增长线
时间
图 工业气体市场的供需趋势示意图
表 2003 年液态工业气体的资源分布状况表
2003 液态工业气体供应状况表
单位: TPD
生产能力
市场供应量
直接客户销售量
直接销售比例
Remark
LOX
LAR
LIN
LOX
LAR
LIN
LOX
LAR
LIN
LOX
LAR
LIN
SPBI
189
25
110
170
25
90
160
5
90
94%
20%
100%
PSMI I
70
25
40
60
14
40
60
3
40
100%
23%
100%
PSMI II
70
20
40
65
10
35
30
0
25
46%
0%
71%
2003年3月运营
Px ZJ
70
4
12
60
4
10
30
0
10
50%
0%
100%
普莱克斯华东区
399
74
202
355
53
175
280
8
165
79%
15%
94%
BOC南京
140
25
60
100
23
50
40
13
35
40%
57%
70%
上海BOC
60
0
50
50
0
40
50
0
40
100%
100%
BOC
200
25
110
150
23
90
90
13
75
60%
57%
83%
AP上海
150
20
70
100
20
60
100
10
60
100%
50%
100%
AP无锡
150
20
50
140
15
45
125
10
30
89%
67%
67%
2003年1月运营
AP
300
40
120
240
35
105
225
20
90
94%
57%
86%
AL 上海
60
15
10
55
12
8
55
12
8
100%
100%
100%
AL 无锡
150
20
50
140
15
45
125
10
30
89%
67%
67%
2003年1月运营
AL
210
35
60
195
27
53
180
22
38
92%
81%
72%
Shanghai No3 Steel & MG
70
20
50
40
15
60
40
10
60
100%
67%
100%
Ningbo MG
50
0
20
45
0
20
30
0
20
67%
0%
100%
MG
120
20
70
85
15
80
70
10
80
82%
67%
100%
宝钢6#空分
100
50
100
80
50
80
30
10
30
38%
20%
38%
上海金山石化
20
20
10
20
15
10
20
10
10
100%
67%
100%
上钢5厂
20
0
5
20
0
5
0
0
0
0%
0%
0%
上海焦化
50
40
120
40
40
120
30
20
70
75%
50%
58%
吴淞化工
100
0
150
80
0
130
0
0
0
0%
0%
2003年6月运营
马鞍山钢厂
60
40
40
50
30
25
50
5
20
100%
17%
80%
沙钢
100
0
40
80
0
40
0
0
0
0%
0%
0%
2003年6月运营
仪征化纤
0
0
70
0
0
70
0
0
50
0%
0%
71%
杭州钢厂
50
20
30
50
10
30
0
0
0
0%
0%
0%
2003年6月运营
其他小气体供应商
300
20
200
250
20
160
180
10
120
72%
75%
其他供应商
800
190
765
670
191
670
310
55
300
46%
29%
45%
Total
2029
384
1327
1695
344
1173
1155
128
748
68%
37%
64%
从1999到2002的三年间，跨国公司所控制的液体资源量一度分别占到华东地区液体可供总量的67%、66%和68%，对市场的主导能力较强；但在随着几家国有工业气体供应商新生产能力的投入运行，跨国公司的液体资源量已有所下降，2003年度预计资源占有量将降低至分别占可供量的60%、42%、45%，对市场的掌控力度在降低。跨国公司对工业气体资源占有的下降主要由下述三个因素造成：
1、由于国内经济在十五期间的快速稳定增长，华东地区对工业气体的市场需求快速增长，许多国营企业改造设备，增加产能，以捕捉市场机会。
2、由于经济快速发展，对化工和钢铁的需求激增，许多化工和钢铁项目相继投入运行，而与之配套的空分设备也相应投产，而这些项目的国企由于前年的工业气体市场紧张而看好气体产品市场，从而选择单独投资建立工业气体生产设备。
3、由于跨国公司对高投资回报率的要求（IRR一般有求高于15%），造成投资的审慎态度，其资源的扩展相对比较理性和有限。
在2002年，普莱克斯华东区所具有的液体资源约占总量的30%，2003 年其市场份额虽有所下降，但随着今后几年投资项目的有如运营，其工业气体资源的占有率仍将保持在此稳定的水平上。但其他跨国公司由于后续项目的匮乏，在今后几年内将不可避免的造成资源占有率的下降，而华东地区众多国营企业由于对工业气体市场的良好预期，许多工业气体项目在缺乏充分的理性测算的基础上一哄而上，同时由于工业气体项目由立项到投入生产的时间延滞，必将增加国有企业在工业气体市场发言权，但同时，整个华东工业气体市场将中长期处于供大于求的状态。
我们将对华东工业气体市场中各竞争对手的市场份额进行分析，以期更准确的了解市场。在分析中，我们将把国有企业等本土气体供应商做为一个整体进行分析，这是从他们具有相似的产权结构、决策体系、行为模式所体现出的市场行为相似性方面考虑的。
华东区各个工业气体市场由于存在各自的优势，仅仅从总市场份额是难以看出的，要进一步了解其优势和分析其市场方向，还必须对其细分行业市场所战比重加以分析：
表 华东地区主要气体供应商行业细分市场份额分析 (2003年度)
表 华东地区各主要气体供应商在各主要行业中所占市场份额(2003年度)
在华东地区各主要气体供应商在总的市场中占有的市场份额如图所示，由图中可知，排除其他供应商这一群体供应商外，2003年度已经没有任何一家液态工业气体供应商的市场份额超过30%，对市场具有控制地位，普莱克斯华东区作为一家公司占有最大的市场份额18%，是在市场中居于领导地位的液态工业气体供应商。但同时，市场有47%的液体市场资源掌握在国有液态工业气体供应商手中，而这些企业大部分属于非专业液态工业气体供应商，这是造成市场非理性波动的一个重要原因。
图 华东地区个主要液态工业气体供应商的市场份额图
BOC销售构成中，前三位行业是电子、化工制药和金属处理，约占总量的71%，无代销商；
APCI销售构成中，前三位行业是代销、电子和化工，约占总量的73%，代销占58%；
AL销售构成中，前三位行业市代销、电子和金属处理，约占总量72%，代销占30%；
普莱克斯华东区销售构成中，前三位行业是金属加工、电子和化工制药，约占总量62%，代销占14%
MG销售构成中，前三位行业是代销、金属加工和金属处理，约占总量82%，代销占46%；
而在非专业其他气体供应商的销售中，经销商客户占比例高达88%
而在行业细分市场方面，专业跨国气体供应商均占据领先地位：
食品业前三位 ：PX，APCI，BOC；
金属处理前三位 ：其他供应上，PX，BOC；
金属加工前三位 ：PX，MG，BOC；
电子业前三位 ：PX，AL，BOC；
化工业前三位 ：PX，BOC，AP；
玻璃照明前三位 ：PX，BOC，AL；
虽然在整体市场份额上，华东工业气体市场不存在领导者，但依据细分市场的份额分析，普莱克斯华东区在直接客户各行业细分市场均处于领导地位，而非专业的其他液态工业气体供应商在经销商市场占有较高的市场份额，这是由于其非专业气体供应商的特点和历史原因造成的，这将导致两种市场风险，其一、其他液态工业气体供应商如果不满足于经销商这一高度价格敏感的客户群体，而采用低价冲击直接客户，将可能导致直接客户客户群的价格走低；其二、由于经销商客户群体的价格敏感性，其他非专业液态工业气体供应商由于急于将过剩资源推向市场而降低的价格通过经销商渠道迅速传递到市场，使液态工业气体市场承受较大的价格压力。
市场价格趋势
由于液体工业气体的产品成本的不断降低与市场供应对需求的过剩因素不断严重，并受到各竞争对手占领市场份额战略的影响与定价目标的制约，液态工业气体的市场价格始终处于下降通道中运行。表反映了近三年液体产品的价格走势。
表 华东地区液态工业气体2000年-2002年的产品价格走势
随着2003年新增液态工业气体产能的陡然增加，而且所增加的资源大部分都掌握在非专业液态工业气体供应商手中，液态工业气体市场价格必将承受更大的降价压力。
华东工业气体市场的五种力量模型分析
众所周知，决定企业盈利能力首要的根本的因素是产业的吸引力。任何产业，无论是国内的还是国际的，竞争规律主要体现五种竞争的作用力：新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力以及现存竞争对手之间的竞争。这五种力量综合起来决定产业中企业盈利的能力，五种力量随产业不同而不同，虽产业发展而发展。工业气体产业同样有上述五中力量决定其产业的盈利能力，并决定工业气体产业的发展趋势。但这并不是说五种力量对工业气体产业具有相同程度，四种外部力量对工业气体产业影响程度各有轻重，其中买方、替代品的威胁相对较大，而潜在进入者和卖方的影响则相对较小。本章将对影响工业气体产业的四种外部力量逐一进行分析，
图 决定产业盈利能力的五种力量模型
买方的侃价能力
对于工业气体产业来讲，买方的侃价能力正在逐步提升。侃价能力包含两个因素，一个是侃价的意愿，这是有价格敏感性所决定的；其二是侃价杠杆。
侃价的意愿
由于消费终端市场的价格压力层层转移，产业购买者对作为低值易耗品的工业气体成本开始变得比以往更加关心。即使气体产品在其总生产成本仅占较小比重，但由于产业购买者的产品利润被大幅压缩，利润的压力转变为产业购买者的成本降低压力。同时，由于工业气体由于生产的全自动化，在统一的产品标准下，产品差异不大，替代性较强。在此背景下，工业气体的产业购买者的侃价意愿明显增强。
侃价杠杆
虽然工业气体的产业购买者买方数量多、在行业上较为分散，但在单个行业中的产业购买者却相对较为集中，且由于中国的传统体制，有关信息容易串通。如上海的几大造船厂是液氧的重要用户，由于传统上的渊源和人员的熟悉，兼应法律意识淡漠而造成采购价格互通。而工业气体产业内部虽然也较为集中，但由于国际上禁止价格共谋的限制，容易被产业采购者分而治之。而由于工业气体产品供大于求，竞争趋于激烈，因此，买方转换成本远小于工业气体供应商丢失客户的成本。
随着客户不断从购买工业气体中获取经验，他们的需求也不断的发生了变化。最初他们是没有经验的普通购买者，购买产品时倾向于质量稳定可靠、技术支持等优质服务，但是随着客户对产品越来越熟悉，他们发现生产厂家服务支持的价值越来越低，因此他们的购买决策越来越多的集中在价格上。一旦与客户建立了一个良好关系，制造商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而随着时间的推移，客户的需求发生改变，销售商就会面临要么被压价，要么面对“只落得两手空空”的风险。在工业气体的产业购买者既有侃价的意愿，又有侃价的筹码的情形之下，力量的天平自然不会向工业气体的供应商倾斜。
替代品的威胁
在普莱克斯华东去在1997年大量发展市场时，当时由于国内的小于1000NM3/小时的小空分由于能耗高、维护难、运作不便、气体纯度不高等因素，被普莱克斯作为一个市场突破口，迅速将生产的产品消化掉，替代了大量的小空分。但事过境迁，小空分设备生产商并未就此作罢，而是加大技术投入终于推出克服以前缺点的产品，对工业气体市场构成了替代品威胁。对于工业气体用户，尤其是对气体纯度要求不高的企业，改进后的小空分设备由于其成本低而极具吸引力。而由工业液态气体向小空分设备转换所付出的转换成本与转换所带来的采购成本方面的降低而言已不成为转换的障碍。
供方的侃价能力
在工业气体产业中，其他供应方面均随整个市场的买方市场性质而侃价能力削弱，只有原料气供应方的侃价能力不降反升。
在国内工业气体行业目前存在两种企业形式，一种是国营企业的能源部门，生产出工业气体直接面对市场，作为工业气体产业中的一类产业竞争者我们将在下节对其进行特征详细分析。另一类是国际工业气体巨头进入中国寻找当地合作伙伴，利用原来合作伙伴放空的废品作为原料气进行提纯、液化加工成工业气体产品后对市场进行销售。这种企业形式是跨国气体公司目前的主要企业形式。而对该类企业的中方合作伙伴就成为气体公司的上游企业。由于合资公司为了使自己生产设备尽可能靠近原料气常常将自己的生产设备与供方的原料气生产设备紧密相连，从而使对单个企业来讲，其原料气的供应方集中程度高，对供应方依赖性非常强。而随着跨国气体企业在中国经营的成功，中方合作伙伴在利益的驱动下前向整合的愿望大大增强，同时，中国的国有企业的合同意识淡漠，常常撇开合同随意提高原料气价格，供方的侃价能力大大增强。而合资公司一方面由于资本的退出壁垒高，而又希望与中方伙伴继续合作下去，常常屈从于供方的价格要挟从而导致了整个产业的盈利能力降低。
新入侵者的威胁
在工业气体行业，对于入侵者最大的壁垒是资本需求和技术壁垒，跨国气体公司掌握有从工业气体生产设备到工业气体应用的核心技术，很多是专利技术。这些技术壁垒难以轻易的在较短的时间内克服。而工业气体公司建立必需的生产能力、储存能力、配送能力需要大量的资本做为坚强的后盾，这便构成工业气体产业的资本需求壁垒。随着世界跨国气体公司在国内市场的培育、渗透、分割、占领，市场能力和营销渠道已逐渐成为入侵者更难以逾越的进入壁垒。因此，近年来，工业气体市场较难有新进入者立足，更多的是现有产业竞争者产能的扩大以及由此导致供需失衡而造成的市场竞争加剧。
竞争对手的比较与分析
虽然竞争对手的确对企业构成威胁，但是工业气体市场中竞争对手的存在却可以加强而不是削弱企业的竞争地位，尤其是对于产业中领导地位的企业。大多数企业均将竞争对手看作威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够增强而不是削弱企业的竞争地位。
合适的竞争对手的存在使企业获得许多竞争战略上的好处，主要好处主要有：1、增加竞争优势，利用竞争对手吸收周期性、季节性、或其他原因带来的需求波动，从而使企业能逐渐更充分的利用其生产能力。2、竞争对手有助于改善当前工业气体产业的产业结构，增加产业需求、提供产业中的第二或第三需求。3、竞争对手可以协助整个工业气体产业的市场开发，分担市场开发成本，降低买方风险，改善产业形象。4、遏制产业的潜在进入者，如果竞争对手较强，可以对新进入者增加报复的可能性和报复强度，如竞争对手较弱，则可以向潜在进入者显示成功进入的困难性。同时竞争对手可以通过封锁合理进入途径和饱和销售渠道来阻止潜在进入者。但竞争对手也存在优劣之分，好的竞争对手既可以发挥前述的作用，同时不会为企业带来太严重的长期威胁，好竞争对手是对企业的挑战、使其不自满，企业与这样的竞争对手竞争可以获得稳固的有利的产业平衡而又不必陷入旷日持久的冲突。我们可以采取如下指标对竞争对手进行评估。
表 华东地区工业气体产业竞争者对比分析
普莱克斯
BOC
法液空
AP 空气产品
梅塞尔
其他国营
可信和可存活
8
8
7
6
4
2
明显而自知的弱点
8
8
6
6
6
2
了解规则
8
8
8
6
6
4
假定实际
8
8
8
6
4
4
明晰成本
8
8
8
8
6
2
改善产业结构的战略
8
8
8
6
4
2
内在节制的战略观念
8
8
6
6
6
2
适度的退出壁垒
8
8
8
6
2
2
可协调的目标
8
6
8
6
6
2
在产业中战略利益适度
8
7
7
6
6
2
有可比的投资收益目标
8
8
8
6
6
2
接受目前的利润率
8
8
6
6
6
2
希望产生现金
8
8
8
8
6
2
短期规划
8
8
8
6
6
10
厌恶风险
8
8
8
8
8
2
120
117
112
96
82
42
在华东地区工业气体产业的竞争者中，由上图我们可以发现，BOC 和法液空是普莱克斯好的竞争对手，而AP空气产品则次之，而梅塞尔和其他国营企业则属于差的竞争对手。而这些竞争又具有不同的：
表 华东地区液态工业气体市场竞争对手对比分析
BOC
液化空气公司(ALS)
美国空气化工产品公司(AP)
德国梅塞尔(三钢)公司(SMG)
国有企业
公司优势
产品线宽度和深度，广泛深入的信息渠道，极佳的知名度，良好的货源网络保证了稳定供应，经验丰富、知识全面(AT，工程)的营销人员 。
良好的公司形象，较为完善的信息渠道(如与开发区之间的合 作关系)，管理系统尤其是客户管理科学，合理的营销人员机构搭配(销售助理内务)，一流的工程设计。管道 气、现场制气与液体平衡发展， 经营风险低。
低成本，上海与无锡两大液源保障，运力强，全球客户网络的支持。
生产与销售一体化管理便于液源控制，低成本。
具有丰富的液体资源，低成本，灵活的计量方式。
公司劣势
二手液化设备，开工率不足；应收帐款居高不下；企业人员众多，机构复杂，导致运行成本高、效率低；高层管理人员的频 繁更换。
与上海焦化之间买卖式的脆弱关系，导致二者之间内部价格战与客户争夺，频繁的中、低层管理人员流动，液源保障度较低。
进入市场晚，知名度低，工程力量较弱。
合资方之一三钢即将搬迁，影响其供应，低端市场形象，专业客户范围较差，用户结构中，代销商比例高达70%以 上。 地区内公司协调差 。
由于体制问题，不能向客户出租储槽，供应保障度低。缺乏专业人员，无明确的市场战略和计划，操作不规范
成 本 地 位
液体产品成本最高(如：液氮成本大于
在各公司中仅仅低于SBOC(如LIN为
成本最低(如 LIN为
氮气成本低(约为 氧气成本较高。
低成本(大部分将成本计入主体产品)
市场 战略
在开发区实施管 道供气(浦东金桥，苏州新加坡园区)，开发客户以现场供气与液体相结合，重点开发跨国客户及部分国有企业，在电子、化工与热处理细分市场份额较大。
集中发展现场制气，液体发展以中小用气规模为主，在电子与化工等细分市场 迅速发展，尤其对跨国公司的客户开发力度很大
以市场占有率为导向，代销商(含竞争对手与合作联盟)是其产品快速进入市场的重要渠道。
以市场占有率为导向
首先满足主体生产需要，富裕量外销，主要客户为代销商与充罐站。
市 场 行 动
由于受气体资源的制约，市场难以做大，更多对现有客户进行维护。
以现场制气替代液体，发展高纯度氮气客户。
通过代销商、充罐站建立区域销售网络。
市场行动：通过低价吸引代销商，重点发展浦东与浙江地区。
对市场进行批发和低价倾销
通过比较可以知道普莱克斯华东区仍具有货源稳定、规模经济下的低成本、宝钢与普莱克斯品牌和气体应用技术的支持等优势。
在目前状态上，各气体供应商在市场的市场地位如图所示，普莱克斯华东区在市场上处于领导地位，而价格的地位处于第二位，普莱克斯华东区希望在市场份额继续处于领导地位的同时，希望价格可以进一步向高端市场定位。而BOC希望将价格进一步降低以获取更大的市场份额。而其他国有气体供应商则希望进一步获得较大的市场份额，为此不惜将本已处于低位的销售价格进一步降低。在下一阶段的市场竞争中，各供应商均希望采取有效的行动使自身市场地位向所期望的方向发展。而普莱克斯华东区期望则希望在市场份额和销售价格均有效提高。
图 华东液态工业气体中各供应商的市场\价格地位及发展趋势
价格战的隐忧及搏弈分析
液体产品的价格与其它工业品一样是由产品成本与市场供求关系决定的，并在很大程度上受到竞争对手的影响与定价目标的制约。从经济学的观点分析，价格是重要的价值杠杆，价格战是企业在市场争夺中常见的一种策略。市场供大于求的状况，必然会出现新的平衡价格使市场供需平衡，由此可见，市场的供大于求状况已经为产业内爆发价格战提供了可能前提。而产业中的竞争态势究竟是否演化为价格战却是取决于产业中竞争对手之间的搏弈结果，而此时产业中的对手们的决策又是互相依存的。他们行动相互影响同时相互互动，这种互动可能通过两种方式来进行，一种方式是相继发生，气体供应商们轮流出招，但每个供应商在轮到自己的时候，既要考虑自己的价格行为对他人今后行为的影响，同时需要考虑对自己以后的影响。另外一种方式是同时发生，参与者同时出招，完全不理会其他参与者作了什么，但大家都知道其他竞争者的存在，其他竞争者亦是如此。每个竞争者都会在换位思考的基础上预计自己行动带来的后果。在工业气体产业中，竞争者的互动形式更多体现为前一种方式。
西方管理学家认为：在一个稳定的市场中，将有3个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%～80%，其中市场领先者的市场份额是第三竞争者的4倍；其余20%～30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。这就是著名的实证结论——“三四”规则。战略上，企业的市场份额及由此保证的生产规模是基础。企业扩大生产规模，保证至少10%的市场份额，是避免被挤出市场的前提。否则，应考虑退出这一市场。生产经验曲线告诉我们，制造业企业，无论是食品生产，还是汽车制造，有效管理下的规模生产将促使单位成本下降，较低的成本和较高的市场份额是获得投资回报的前提。在有众多参与者的市场中，优胜劣汰，大浪淘沙将不可避免。为了在竞争中主导市场，占据较大市场份额，企业将竞相加大投资，扩大生产规模。其中部分企业由于其贯穿整个运营过程的价值链的各环节及功能的良好运行，销售额的增长将快于市场规模扩大速度，从而挤占其他竞争者的市场份额； 而另一些企业则相反，他们规模小、成本高，由于不能维持稳定的现金流入，会很快被淘汰出局。它们的市场份额逐步萎缩，最终被挤出市场。激烈的竞争导致的最后结果是“三四”规则所描述的稳定的、动态平衡的市场格局。
在华东工业气体产业中，由上述”三四”规则研究可知，市场已经不能称其为稳定的市场。而跨国公司虽然也有过量的资源，但同时也深深知道价格竞争令全行业利润率低迷，使所有企业利益受损的道理，而互相制约，形成一个不稳定平衡。但是否有可能爆发价格战，更重要的是取决于掌握有资源的国有企业，这不仅由于供大于求所新增加的资源掌握在国有企业手中，更重要的是由于这些企业的一些体制因素所决定的行为模式导致其必然是价格战的发动者。
1、对于这些国营企业，他们都有主体产品，而工业气体生产均属于附属产品，工业气体生产的主要目标是保障主体生产的需要。在这种情况下，工业气体的生产更多的呈现一种波动性，当生产需求较高时，对外供应量较小；而主体需求较低时， 其对外供应则较多。所以，为了平衡这种波动性，国有企业更愿意使用价格这一杠杆。
2、对于这些国营企业，其工业气体的生产设备投入是作为主体生产项目的配套计算投资回报率的。对工业气体生产设备并无独立投资回报率的要求，而专业工业气体供应商有严格的投资回报要求。
3、国营企业的工业气体产品的成本的概念比较淡薄，有许多企业，其工业气体产品的成本进入主体产品的成本中进行核算，在此意义上，其工业气体的成本几乎为零。尤其是在这些国营企业近年来主体产品，如钢材、石化产品，市场价格不断上涨的背景下，工业气体的成本因素更加被忽视。
4、在体制上，国营企业对工业气体生产作为辅助生产的责任更关注其对主体产品生产的保障方面，而对其面对工业气体市场的经营行为考核比较薄弱。甚至有一些国营企业不要求盈利，仅需要为职工解决工作问题就可以，造成其只要给钱就卖的奇怪现象。
5、在决策体系上，这些国营企业随意性较强，既缺乏专业气体公司对产业长期发展所进行的研究，同时缺乏在此基础上建立的企业市场定位和市场长期战略，造成其决策的随意性和利益短期化。而在其内部，缺乏现代企业管理制度，决策缺乏有效的制约机制。
上述因素造成华东工业气体产业中的国有企业难以用专业气体公司的指标去衡量和评估，同时由于国有企业中产权混淆，资产管理者缺位，使其日常经营者虽担负经营责任，但却没有明确其使资产保值增值的责任。这也难以用市场经济的规则去估测其经营行为，所谓的市场经济的游戏规则对其的约束力是非常微弱的，其经营举措缺少科学性，他们更多的是决策的“艺术性”。
企业的竞争战略，要么采用差异化策略，要么采用成本领先策略，两者必居其一。在差异化策略中，企业以质量、服务或技术等作为品牌推广手段，制定较高的价格，获取比竞争对手较高的利润。在成本领先策略中，企业以较大的生产规模形成较低的成本，从而取得较高的利润。具有规模效益和成本领先的企业握有主动权，它们可以为了维持较高的利润率，制定较高的价格，而放弃部分市场份额；或为了赢得更大的市场份额，制定较低的价格，而接受较低利润率。由于国有企业所拥有气体资源的成本难以常规核计和利润率的要求低，从而造成国有气体供应商难有动力打技术创新牌，打售后服务牌来实施差异化策略以维持较高的价格，更多采用成本领先策略。而国有气体供应商的管理者认为价格调整易于实施、见效迅速、具有可逆性等优点，促使其更容易使用低价格这一市场竞争武器。
作为国有气体供应商面临的决策选择如下所示：
非专业国有气体供应商
首先降低价格 后降低价格
双方同时调整价格将使双方保持原有的市场份额，但双方都将损失利润。
国有气体供应上将损失市场份额，而其跟进降价将导致市场份额和利润双重损失。
国有气体供应商将获得市场份额的增长，并有可能获得市场份额增长而带来的利润增长
双方维持平衡，但跨国气体供应商凭借其技术优势和市场优势将从市场均衡中获得更多好处。
所以国有气体供应商由于对市场供求形势的预期和自身所拥有资源的增长这一状况，无论其他气体供应商采取何种价格策略，其搏弈的优势决策均为首先降低价格以挑起价格战。即使跨国公司经紧随其后降低价格，国有气体供应商也已占有先机。而一旦有供应商挑起价格战，市场脆弱的平衡就被打破，其他供应商将不得不加入到市场价格战中去。基于个人理性的正确选择将降低大家的利益，怕竞争对手降价后独占市场的气体供应商们竞相杀价，将工业气体行业拖入价格战的泥潭。
非理性的价格战将比任何其他的商业策略失误更快地、更严重损害企业的价值甚至整个产业的发展。华东液态工业气体市场同样如此，当市场供大于求时，为了紧紧抓住客户，气体供应商们希望和市场的竞争对手们打一场价格战，使自己从众多竞争对手中脱颖而出。愿望是良好的，但往往是事与愿违。价格战的全面爆发不仅伤害了公司的利益，而且也侵蚀了客户和社会所能享受的服务水准，将整个液态工业产业推向一种危险的境地。 如果是由于企业寻找到更有效率的生产和经营方式来降低成本，从而降低价格使顾客享受到更低的价格，这当然是华东液态工业气体产业的发展。但由于国有气体供应商的产品成本核算方式的不合理导致非理性降价，将有可能整个华东液态工业气体市场在真实成本线下进行价格战，这对企业和客户都没有好处，因为企业将陷入困境，不能为顾客提供基本的服务。如果价格战会伤害所有的厂商，可以想象，大战后的华东工业气体市场也不可能保持足够的竞争力。
很多情况下，挑起价格战的企业和紧随其后的企业认为，当硝烟过后，价格可以重新回升。事实上，不论从心理学还是政治学的角度来看，人们容易接受价格下跌，但很难接受价格上升。每一个参与价格战的企业都会发现自己处于不稳定的结构里，陷入了困境。 普莱克斯华东区作为华东液态工业气体市场的领导者必须认真分析市场，并预测市场发展趋势，制定正确的市场营销对策，以保证企业和市场的健康发展。
4普莱克斯华东区的营销策略研究及建议
普莱克斯华东区面对难以避免的市场价格战，最有威力的并非以牙还牙的报复性降价，因为普莱克斯华东区深知短兵相接的最终结果必定是两败俱伤。降价的目的最初目的本来是用低价吸引客户，但相互报复降价的最终恶果必然是整个行业利润的直线下降。无论是价格战的发起者还是迎战者，所有价格战的参战者由于价格策略的同质化，都不会比价格战前好过多少。而对于价格战也并非只能坐以待毙，普莱克斯华东区作为华东工业气体市场的领导者，可以通过系统性的价格外营销策略捍卫自己的价格地位，狙击价格战的危害。对于普莱克斯华东区，利用其所拥有的各种资源：信息、资金、技术、人才、位置、关系、政策、时间、设备等等以及这些企业资源超过竞争对手的优势资源所形成的优势地位。例如，比竞争对手的资金多、技术力量强、劳动力素质高、设备先进、位置适宜、享有政府的优惠政策等，尽早制定可行的战略并采取相应的营销对策，才是在残酷的市场竞争中立于不败之地的取胜之道。
供应链的价值优化
一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。为顾客创造价值体现在两个方面：降低顾客成本和增加顾客效益。如何做到降低顾客成本和增加顾客效益，则取决于企业的产品（或服务）被顾客使用的方式，即企业价值链与顾客价值链之间的各种可能的联系。
现代企业的竞争，已经不是单个企业之间的竞争，已经演化为供应链之间的竞争。而供应链事实上反映企业所拥有的资源优势，但问题的关键不在于拥有优势资源的多寡，而在于是否具备竞争优势。而供应链的价值优化便是对供应链的各种资源进行整合以使其竞争优势在市场竞争中实际表现出来的、直接威胁竞争对手的优势地位，例如新产品开发优势、规模优势、市场占有优势、总成本优势、质量优势等等。供应链的资源优势和竞争优势之间的转化，关键在于资源的组合与协调。企业有资源优势，但不能转化为竞争优势，将永远只是技术比较先进、劳动力素质比较高、资金比较多，而永远表现不出实际的竞争优势。对于一个企业，如果想在市场中处于不败之地，仅仅考虑自身的竞争优势是远远不够的，而需要从供应链的角度对资源的进行整合与协调，以实现供应链的价值优化从而转化为供应链竞争力。
供应链竞争力看作是“与竞争对手供应链相比，更有效地运用知识进行管理，运用技术进行运作，更有效率地去满足用户的要求，持续地为供应链企业争取更好的生存和发展条件的能力”。供应链竞争力反映在三个层次上：第一是供应链企业的竞争业绩，通过利润率、盈利率、资产利用率和市场占有率、产品品质、生产周期等等一系列的财务和非财务指标来表达。第二个层次是供应链的优势资源，包括土地、产品、信息、技术、人才、资金、设备、物质资料结构等等。其中在获取竞争业绩方面起主要作用的资源是优势资源，是供应链企业现在所依赖的、或许能成为供应链企业将来发展的基础。第三个层次是供应链优势能力，即利用优势资源的组合与协调，推动企业发展的能力。而如将客户融合如企业所在的工业链中，首先，企业与顾客之间应达成三点共识：
目标一致
传统意义上的企业目标与顾客目标背道而驰，一方希望多得利润而另一方则希望降低价格。只要做到让关键的信息在企业与顾客之间共享，企业与顾客之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”转变为一种双方都受益的“双赢”关系。
双方努力
无论是企业还是顾客都应认识到，要使双方皆大欢喜，必定需要付出比往常多得多的努力。企业要让顾客主动参与供应链的各个阶段或各项业务活动，顾客也非仅仅被动地掏钱了事。
利益共享
企业和顾客应当共享所创造的价值，而不是一方独吞。共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。
任何强势供应链都善于发挥资源的效率，善于将资源优势转化为竞争优势。如何吸引资源、整合资源、和协调资源，从而将企业资源转换为竞争优势，必须借助于现代信息技术。
借助于现代信息技术，企业可以让客户直接参与价值的生产与分配。客户可以在价值链的任一阶段介入。更有某些企业甚至将客户变成了“雇员”。
借助于现代信息技术，企业可以把基本业务流程重新编排组织以满足顾客的需求，使顾客介入价值创造过程。
借助信息系统，可以将诸如购买、使用、销售、功能集成、价值再创造等多项过程整合在一起。在这里，信息系统的作用更多地体现在过程上，由此创造的产品（或服务）才能以独有的属性满足顾客特定的需求，并以一种顾客认可的成本提供给顾客——新的价值才能创造出来。反映了当今企业借助信息系统优化顾客价值链以实现企业战略目标的大趋势。
与客户共创价值
从供应链的角度理解，客户并非仅仅是我们讨价还价的对象，更应该看作我们共同创造价值的伙伴。普莱克斯华东区的价值观不仅仅注重以效率做为自身业务的驱动力，而且将这种价值观与客户的需求紧密结合。普莱克斯华东区将自身的业务不仅仅定义为工业气体产品的推销，而是将客户所有对工业气体的相关需求作为一个整体需求加以考虑。有形的工业气体产品仅仅是普莱克斯华东区所提供产品的一个部分，售前服务和售后服务作为普莱克斯华东区产品的有机组成部分不可或缺。普莱克斯华东区为客户提供满足客户的需求的气体整体解决方案，在为客户创造价值的同时实现自身价值。 从这一点出发，普莱克斯华东区始终努力了解客户的想法和需求，并在正在进行的价值交换中与客户互动。
普莱克斯与客户共创价值采用4种方法。在供应链的各个阶段与客户进行对话不仅能实现知识的共享，而且更重要的是能促进客户和普莱克斯华东区彼此理解。对话还赋予客户更多的机会，使其能将自己的价值观融入普莱克斯华东区供应链价值创造的过程。接近的方法使客户不仅仅拥有商品，而且获得价值创造的观念。减少风险是假定如果客户成为公司价值的合力创造者，他们会要求更多关于货品和服务的潜在风险的信息。信息的透明则力图在普莱克斯华东区与客户之间建立信任。
对话：普莱克斯华东区与客户对话的目的是通过倾听和学习，实现知识的共享，建立双方长期合作的基础。为了使对话富有成效，普莱克斯华东区与客户平等地沟通和讨论。通过这种对话来帮助双方了解构成双方各自的企业背景、企业价值观以及企业文化背景，以更加深入了解客户的需求。普莱克斯华东区建立了常效的与客户对话机制，如年度的客户座谈会、客户服务热线和周期性的客户满意度调查等方式，普莱克斯华东区更加强调销售人员与客户的操作人员、采购人员、技术人员等的日常面对面交流和对话，通过对话，销售人员与客户分享对普莱克斯华东区某项服务和产品的意见和建议，从而获得拓宽改进服务产品的思路。与客户的对话不仅仅是倾听并作出反应，它还要求深入的参与、生动的交流、精神上的理解，以及强烈的交流愿望，特别是在客户和普莱克斯华东区意见相左的时候。
接近：所谓接近，实际上就是对话的升华，是让客户身体力行的感受我们的产品，由于客户的许多人员对所购商品并不了解，他们对液态工业气体的概念相对是非常抽象的。让客户真正接近我们的产品，了解我们的产品及其生产过程，了解我们的服务流程并参与其中。只有接近，客户才能真正了解我们的价值，也认同我们的价值。
减少风险：在决策时由于责任在身，对决策有影响的客户各类人员都面临一定的风险，一种是企业风险，如由于企业对供应商的依赖，供应商的供应出现问题而导致的产品质量或生产受到影响的风险；另外一种风险是决策人员选择供应商时非价格因素在供应常态下难以体现而导致的个人风险。如供应保障能力难以在常态供应下体现而承受的低价供应上压力。这两种风险将最终体现在客户的决策人员上。普莱克斯华东区试图减少客户作为尤其是采购人员作出采购决策时所面临的风险，也就是提高客户的企业价值和决策人员的价值。尽管普莱克斯华东区和客户对如何分享价值管理中的义务和职责有很多矛盾，但是，客户已经开始更多地与企业共同创造价值。如果企业愿意透露更多与产品或服务相关的风险的信息，顾客就可能愿意承担更多的风险管理责任和认同普莱克斯华东区的价值。通过和客户探讨即将到来的风险，通过介绍处理个人风险和企业风险的适当方法，企业可以有效管理风险，增加价值。 主动地交流与风险管理相关的知识，将为普莱克斯华东区创造更多的使它们从竞争对手中脱颖而出的机会。
透明性：在与客户共创价值的过程中，保持对客户的相对透明是非常重要的，增加财务披露的透明、生产的透明以及危机处理时的透明，既是对合作伙伴的信任，也有助于帮助用户成为价值的共创者。当企业将重要的商业信息告知消费者时，企业实际上是在传统置换点还没到来之前就放弃了价值创造过程的控制权。
普莱克斯华东区的配送系统通过GPS来了解配送车辆的状况并放在网上，客户可以登陆它的网页，使用普莱克斯员工使用的系统实时检查自己的要货处理情况，并了解货物将在何时到达。如果整个信息只由普莱克斯自己掌握，客户将不会参与在控制过程之中。在信息不对称的状况下，客户会焦虑不安，更重要的客户难以参与在共创价值的过程之中。
关于新旧经济的辩论已经逐渐沉寂，人们正在经历如何看待价值、如何创造价值的观念上的变革，这种变革相对而言较为安静。尽管企业在加强和消费者共创价值体验的努力，但是，在这个充满竞争、讲究战略的年代，企业的调整是非常复杂的。因此，企业必须先树立这样一个观念：客户并非总是被动的，开始成为价值的共同创造者，管理者必须改变自己看待价值创造的方式，市场研究、产品开发、后勤、品牌推广、定价、会计等元素都应该重新得到审视。
企业要想在体验经济的时代中进行变革，需要大量的时间、勇气以及超强的耐力。胜任这个挑战的企业，肯定将发现更多的商业机会，拥有更强的创造力。在这个公司里，与消费者共创价值的4种方法——对话、接近、减少风险、透明——被有机地结合在了一起。公司和客户一起完成气体供应解决方案，一起控制并确保实施过程中客户的需求得到满足。在这个过程中，企业也受益匪浅。通过深入接触，企业可以了解了更多客户的需求，了解了客户的感受和改进工作的建议。从销售部门到售后服务部门，每个人都对客户的需求以及潜在的价值交易有了更深的了解。企业和客户共同创造了价值，而且还与客户建立了情感联系。这就降低了公司的投资风险，客户的满意度也会随之上升。
同时，普莱克斯华东区通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，为客户提供富有效率的工业气体供应方案，使客户愿意将其存货控制和产品补充系统与气体供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本，实现效率与规模经济。
普莱克斯华东区通过也客户建立业务关系紧密相互关联的供应链上下游关系，使双方整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程；着眼于提高交流速度；根据事实做出决策；完全透明和通用的衡量标准；并帮助客户和获得客户的帮助来降低进入市场的门槛。这样，供应链上的供需企业与其上下游企业的实现紧密联接和协同运作的关系，可实现整个供应链的快速响应和运作。
顾问式销售
为了与客户共创价值，使客户真正成为自身所在供应链的成员企业，从供应链的角度对客户成功地销售解决问题的策略和方案，普莱克斯华东区努力促使销售人员从知识、态度和技能等方面全面提升，成为客户信赖的业务顾问和咨询者。
普莱克斯华东区应从由过去以产品为中心的销售，转为以气体整体解决方案为中心的销售。产品是有形的，客户看得见，技术、性能也说得清楚。而气体整体解决方案呢？气体整体解决方案是在深入了解客户气体需求的基础上，对自己拥有的技术和产品线上各种产品进行筛选和组合，提供给客户最优的解决有关气体需求问题的策略和方案。为此， 解决方案的销售人员必须成为客户心目中可信赖的气体业务顾问和咨询者，而不仅仅是气体产品技术的提供商。
面对市场环境的改变，普莱克斯华东区将不可避免的改变企业营销策略，而顾问式销售便是这种营销策略改变的必然结果。顾问式销售要求销售人员不再只专注产品本身和价格，而是成为客户的业务顾问、合作伙伴，从帮助客户增加利润、提高经营业绩和提升其在市场中的形象出发，最终帮助客户实现其预定的商业目标。普莱克斯华东区顾问时式销售的核心主要体现在如下五个方面：
第一，顾问式销售必须以客户为中心，为客户提供个性化服务。液态工业气体产品作为一种大宗工业产品，质量划一，产品差异不大，作为专业气体公司的普莱克斯华东区与其他竞争对手区别开来的便是利用自身的资源优势、技术优势、产品链优势为客户提供个性化的气体整体解决方案，通过个性化的服务来实现产品歧异化。
第二，顾问式销售更看重知识，销售人员必须拥有相关方面的丰富知识包括客户的核心业务运营、客户服务模式、客户面临的业务挑战等知识，还包括本公司的产品技术应用知识，业界相关应用趋势以及对竞争市场的认知等专业知识，很多情况下这种知识是个人的。广泛而深入的专业知识是推进顾问式销售的有力武器，而每位销售人员因人而异的智慧与执著的学习精神，是他获得这种武器的保障。
第三，顾问式销售必须确立持续而密切的客户关系。也就是说，在企业的营销策略从原来的产品销售向“顾问式销售”转型时，为了适应新的变化，销售人员需要从知识、态度和技能等方面全面提升自己的销售能力。 做方案销售不仅要深入了解本公司产品的应用，还要跟踪国外相关产品、技术在本行业的发展及趋势，收集本行业和客户行业正在酝酿的业务发展趋势的前瞻性信息。顾问式的销售人员需要与客户的主管交流他们感兴趣的业务问题，为他们提供价值，这不仅是建立长期合作关系的基础，同时也为潜在的项目机会作铺垫。现在的竞争，关键在于建立客户对你的长期信任，为客户增值。要让客户认为你是一个资源，能为他带来信息与价值。
第四、顾问式销售需要积极的态度。 成功首先取决于态度而不是能力。顾问式销售比起过去的产品销售更需要销售人员保持积极的态度，不断激发自身的热情，并始终贯彻在与客户的交往中。积极的态度不仅是解决问题的前提，也是建立长期客户关系的保障。心态积极与否有天性因素，也受到外在环境和自我激励的影响。一个销售员只有热爱销售工作，才会带着热忱与客户相处，并积极为客户提供个性化的帮助，最终让客户获益，也成就了自己。
第五、顾问式销售需要多方面的技能。 毫无疑问，计划与判断能力、人际沟通技能、资源的协调与整合能力、时间管理与控制能力等，都是优秀销售人员所必备的。而顾问式的销售人员还必须具备项目管理能力，能够对项目的总体策划与实施进行管理，如项目规划、项目融资、进度管理、质量管理、风险识别与规避等。他们还需要具有与各种层面的人员特别是高层主管沟通的技能，具备对变化的快速感知与应对能力，以及不断学习的能力。
实施顾问式销售要求我们的销售人员必须扮演五个角色，以让他们成为真正的业务顾问，为销售流程大大地增值。这五大角色可概括为：业务顾问，长期同盟，策略协调者，持续耕作者，乐观向上者。同时，普莱克斯华东区为了最大程度地占领新的和现有的市场，普莱克斯华东区不仅需要是销售人员掌握销售技巧，还需要掌握咨询技巧、解决问题的技巧、谈判技巧以及建立关系的技巧。这些技巧可以帮助他们：1）扩展和赢得新市场；2）战胜竞争对手；3）降低销售成本；4）建立和保持客户关系。
普莱克斯华东区将自己的优势通过顾问式销售提供给客户以与其他竞争对手不同的产品和服务，并将与客户的关系由原来纯粹买卖关系转变为供应链的上下游关系，一方面，双方紧密合作共创价值，另一方面，增加客户对普莱克斯华东区的依赖性，在为客户增加价值的同时也提高了客户转换供应商的成本。
营销物流
普莱克斯中国采用矩阵式组织，将直线领导与职能管理相结合。这种组织架构(见图)有其特点，但在市场竞争的今日则有些不合时宜。普莱克斯华东区的现有系统中，市场销售和物流配送分属于不同的部门，而这些不同的部门在向地区总经理负责的同时又分别对普莱克斯中国不同职能总经理汇报。这种组织机构导致其日常工作并未围
绕市场销售工作进行，具体工作人员由于自身职业发展的需要，更加在意中国区职能领导对自身工作的评价，致使其工作远离市场，采购成本过高、配送不及时、客户服务难以满足客户等弊端。在新的市场环境下，普莱克斯华东区为了适应市场的需要，必须将企业中的物流系统进行重新整合到营销活动过程中，使产品经过计
图 普莱克斯华东区物流系统现状
划、预测、储存、订购、运输和签收等流转服务活动最终到达顾客手中的同时，又将顾客的需求和相关产品信息反向及时传递给普莱克斯华东区。这便是所谓的营销物流，也就是将市场需求链和企业供应链紧密配合集中最具活力的市场需求环节。它的使命是围绕市场需求，计划最可能的供应，在最有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务。在日趋激烈的竞争对抗中，看得见的优势不言而喻；有稳定而有序的系统力量，正在支持和强化企业竞争力，延伸着企业的潜力。营销物流就是这样的系统力量。 为此，普莱克斯华东区的物流组织机构应做如下调整(图)：
图 普莱克斯华东区物流系统重构设想
通过营销物流，普莱克斯华东区使供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 ——结合力量创造更多的市场价值。作为一种复合型的物流状态，普莱克斯华东区未来的营销物流系统要面对诸如营销供应、采购、成本控制、生产外包、供应商联盟、第三方物流、渠道库存、客户服务等环节，进行全方位组织、统筹、控制、跟踪以及评估管理计划和控制范畴。营销物流是价值链系统的新表现形式，它整合了企业内外部后勤，协调控制生产与输出，执行和优化营销活动的产品服务，最终使企业以客户需求为“第一动力”，持续而健康地推动企业良性发展，不断降低成本、扩大利润。为此，地区市场营销总监作为营销物流的管理者必须具备多方面的专业知识和经验，更重要的是，要具备开阔的视野，相当强的协调和沟通能力，并以客户需求为准绳。
就运营而言，普莱克斯华东区未来的营销物流包括10方面的整合服务输出：订单管理及处理、库存控制、需求预测、客户服务、文件票据流转管理、包装、退货处理、仓库配送中心管理、销售生产计划及采购、零部件服务支持。营销物流的结构层次基本可以分解成战略计划定位、营运服务系统、客户化增值服务。营销物流作为营销服务的大动脉，在实施中，所有活动都与企业的营销目标、方案、市场活动、广告宣传、分销零售、售后服务等息息相关。所以，普莱克斯华东区营销物流战略计划定位应处于整个物流系统最上端，它规定了物流的服务定位。而营运服务系统处于中间层。这个层次具体体现了普莱克斯华东区营销物流能力与运作的表现，与客户有着直观互动和接触。这一阶段中，营销与物流服务的关系表现得最为显著和全面，物流能力直接影响着企业的销售业绩。普莱克斯华东区的客户化增值服务则是与营销密切联系的个性化服务，它具有差异性和不确定性，因而对企业的物流服务要求更高。在普莱克斯华东区营销物流架构确定的前提下，营销物流的整合服务传递系统便成为最能体现企业竞争力优势和服务价值的窗口。如图 所示：
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T图 客户服务系统图图
从图可以看到，普莱克斯华东区营销物流服务系统是一个集信息、计划、产品储运、客户服务系统于一体的整合体系，从不可见部分的信息系统、营销供应计划到后见部分的订单处理、库存管理、运输系统、采购订货等，它们共同组成了一个有机联系的内部系统。当一系列产品输出的准备工作完成后，可见部分中的外部系统便会进入产品与服务输出，以及与客户接触的互动工作中。
当普莱克斯华东区通过营销物流将供应链和需求链的两端进行资源整合，并最终以客户的需要作为导向目标时，它积蓄的能量无疑是巨大的。有管理学者认为，企业发展的关键驱动力源于由营销目的与利润目的构成的战略目标。而只有资源配置达到最优化、高效化时，营销和利润的实际表现才有可能达到企业预想。商场上，一个企业出现问题或止步不前，往往是由于企业内部资源不协调或内部运作与市场不
同步所致。企业启动有效的营销物流系统，可以使企业储蓄内部核心力量，以便在竞争中保有充沛的体力、灵活的头脑。但促使营销物流系统成为企业优势的关键，不在于运作战术本身，而在于企业管理层如何从战略角度审视、启动营销物流策略。普莱克斯华东区的营销物流改造可以实现直面最终客户进行个性化营销，实现网上订制订货、取消存货、与供应商结成联盟、JIT送货管理、实时配送跟踪等，使普莱克斯华东区的营销与物流完美融合，从而产生强大的震撼力。
营销物流的重视是企业发展到较高层次的战略要求。面对竞争压力和顾客个性化的发展，利用供应链的理念再造企业营销物流的系统，将是普莱克斯华东区跨入更快发展阶段的必修课和必经之路。
4．2客户关系管理
客户关系管理CRM并非一种全新的理念或流程，他很早便伴随市场出现而出现,并逐步发展。随着现代信息技术的发展，人们试图凭借IT的杠杆作用，重建与身边客户的亲密关系，不仅要达到客户期望，而且要超出客户期望，不仅要一次性成功营销，还要开展持续性的关系营销。这种新型的CRM理念需要用一种全新的角度去重建它。
普莱克斯华东区希望通过CRM建立共享客户信息、分析业务动态的信息系统，实现与客户富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。CRM是一整套的先进理念、方法和解决方案。CRM提供的是一种创造出产品、服务、及时反应、个性化、大量化定制和客户满意度的能力。CRM能够帮助普莱克斯华东区找到并锁定最好的客户，以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠道，提供正确的产品或服务，从而最有效地满足客户的需要和愿望。
普莱克斯华东区通过CRM系统的运用希望对客户资源进行精耕细做，对不同价值的客户倾注相应不同的服务。CRM的营销定位强调，摒弃传统的“宏营销”（Macro Marketing），开展“微营销”（Micro Marketing）。原来认为“所有的客户都是好客户”的大众营销做法已经行不通了，取而代之的是对客户进行分类，发现哪些客户是真正带来价值、利润贡献度高的“好客户”，然后，把资源和关怀投入到这部分客户身上，而对于那些不能给企业带来足够回报的其他客户，只能把他们的资料打入冷宫、定期“活化”一下，看看有没有转化为“好客户”的迹象。从这个意义上说，CRM正是强调了对客户的“歧视”，强调了差别对待。普莱克斯华东区的CRM 为企业解决如下问题：知道谁是你的客户以及谁是你最好的客户；刺激他们购买以及知晓他们想买什么，购买时间以及怎样购买；了解客户的消费偏好，并使之成为忠诚的客户；对大多数赢利的客户进行特征定位；描述锁定客户需求的最好渠道模式；预测他们未来可能或将要购买什么；常年保持你最好的客户。更重要的是获得客户推荐和客户顾问。客户推荐是所有营销行为中最有利可图的一种。它对于一线营销力量的资源和努力所求甚少，在大多数案例中，是客户在替你推销，并促成了产品和服务的购买；而成为客户的顾问是客户满意程度的最高境界，它能引导客户进入一种持续发展的高价值的关系。
普莱克斯华东区的CRM围绕客户这一中心建立，而其建立的基础是客户数据的收集和处理。普莱克斯华东区通过CRM中数据仓库、数据挖掘、关系技术及电子商务等IT手段，借助信息工具、利用电信科技、整合营销/销售/服务，从而争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度（Profitability，衡量顾客为企业创造利润的程度）。普莱克斯华东区CRM的数据通过历史资料、调查研究等多种独立的渠道收集，进而对所获信息数据集中进行重新调整、定义和协调等数据处理，形成有关客户企业或行业内任何关键性的东西，如客户、产品、财务、销售、营销以及分销点、特许经营和各种渠道等信息结果。CRM的目的就是通过建立基于客户的数据仓库，并将它们转化为营销信息，进而发展成关系营销。这种关系营销使普莱克斯华东区开创和培育它们与客户之间更高形式的关系和互动。关系营销在网络经济条件下更适合企业管理和发展各种关系进行全方位市场营销，实现企业经营的各项重要战略及目标。---
但普莱克斯华东区对企业实行CRM并非是为追逐时髦，根本上是强调一对一营销，进行动态的“获利机会”跟踪。公司借助CRM，可以全程掌控这个“机会”的进程发展：一个很前期的销售机会如何逐渐转化、成为潜在销售机会、成为现实的销售机会，直至一个确实的沉甸甸的销售订单。更重要的是强调CRM是对企业营销/销售/服务体系的变革等理念，改变旧有的营销方法，用客户关系管理方法在市场上建立新的优势；维持现存优势；压制或者消除竞争对手的优势。由于CRM的建立，普莱克斯华东区可以在客户服务方面比竞争对手提供更廉价、更独特、更集中、更快捷以及更适合需要的服务来赢得竞争优势。即使最差的情况，这种优势也可以帮助普莱克斯华东区提高客户的满意度，最好的情况使客户对企业忠诚不一并带来新的业务和客户。 这种竞争优势的持续和积累能够给客户一种特殊的吸引力，从而使普莱克斯华东区能够在与竞争对手的较量中获得独一无二的优势，这种优势同样使普莱克斯华东区可以避免陷入狂乱的非理性价格战而错失前进的方向。
建立和维护有价值的客户关系
普莱克斯华东区通过CRM的实施，对客户关系进行管理，努力与客户建立和维护一种有价值的客户关系。这种关系对双方均具有价值，客户从这种关系中获得的利益大大超过了其付出的成本，而这种关系为企业带来财务上的盈利并且其利益远远大于收入本身。这种有价值的客户关系对于企业而言，就是客户的忠诚。一个忠诚的老客户具有巨大的价值：
来自新增购买的利润；
来自营运成本减少的利润；
来自被介绍而来的新顾客购买的利润；
来自价格溢价的利润。
忠诚的客户将会为普莱克斯华东区带来比竞争者更多的盈利，这一法则在影响企业获得客户和留住客户的种种决策中发挥着重要作用。随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取市场、赢取并长期留住顾客的重要性。而客户的忠诚是建立在客户满意度基础上的。
顾客满意度有两种概念：行为意义上的顾客满意度和经济意义上的顾客满意度。
行为意义上的顾客满意度是顾客在历次购买活动中逐渐积累起来的连续的状态，是一种经过长期沉淀而形成的情感诉求。它是一种不仅仅限于“满意”和“不满意”两种状态的总体感觉。营销界有一个著名的等式：100-1=0。意思是，即使有100个顾客对一个企业满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。这种形象化的比拟似乎有夸大其词之嫌，但事实显示：每位非常满意的顾客会将其满意的愿意告诉至少12个人，其中大约有10人在产生相同需求时会光顾该企业；相反，一位非常不满意的顾客会把不满告诉至少20个人，这些人在产生相同需求时几乎不会光顾被批评的企业。可见，顾客的满意度是一个决不适用数学和逻辑法则的、难以量化的主观品质。
经济意义上的顾客满意度，可以从其重要性方面加以理解。美国Magnus So Derlund杂志曾刊登的一条“顾客满意：口碑相关曲线”表明，企业的顾客服务处于一般水平时，顾客的反应不大；一旦其服务质量提高或降低一定限度，顾客的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。构成顾客满意度催动力的主要因素有：产品的自身特点、分销地点和分销渠道、价位因素、员工的服务态度、企业的服务理念、企业的公众形象和促销手段等等。企业只有在认真分析自身在上述方面的长处与不足的基础上，采取积极有效的步骤，不断修正自己的行为，才能取得经济意义上较高的顾客满意度。
基于上述两种意义上的客户满意度，普莱克斯华东区始终如“逆水行舟”般地视客户满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前售后服务、提高产品质量、服务质量和管理质量，以此提高客户的口碑、客户保留率，培养并提高顾客对客户的忠诚度。行为意义上的客户满意度，很大程度上表现为客户对企业的忠诚度。客户忠诚度是普莱克斯华东区追求的最大财富。普莱克斯华东区所有营销策略的目的就是努力将潜在顾客转化为顾客，将满意的客户转化为忠诚的终身客户。
普莱克斯华东区非常重视客户的抱怨及其处理，普莱克斯华东区的客户投诉热线由总经理秘书接听并及时报告总经理，总经理亲自处理顾客的抱怨并及时给予回复。普莱克斯华东区不仅仅将客户的抱怨视作挽救一个忠诚客户的机会，而且视作通过处理抱怨提高自身能力的契机。普莱克斯华东区在认真分析自身长处与不足的基础上，采取积极有效的步骤修正自己的行为，以期取得经济意义较高的客户满意度。这是由于开发一个新顾客的成本是留住老顾客的5倍，而流失一个老顾客的损失，只有争取10个新顾客才能弥补！顾客抱怨的及时有效处理同样可以提升客户满意度，这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本，提高企业销售收入和客户购买的市场份额。因此，在顾客选择企业的时代，对普莱克斯华东区而言，客户满意度是企业未来成败与收益的晴雨表。
普莱克斯华东区为了与客户建立和维护有价值的客户关系，利用CRM系统对有价值客户有针对性的进行营销活动，提供这些有价值客户所需要的增值服务，同时，普莱克斯华东区建立了对老客户的建立政策，一种是针对组织客户本身，如果有一定时期的合作关系，这些客户将享有价格上的忠诚客户折扣或在续订合同给予优惠等建立措施；对组织客户中的具体操作人员，合作一定时间后将享有普莱克斯华东区荣誉员工的待遇，普莱克斯华东区的内部活动时将获得邀请和同等待遇等。这种激励制度有助于提高客户满意度，保持客户忠诚，增进双方有价值关系。
流失顾客的挽救
普莱克斯华东区CRM的建立对预防、遏止和找回流失的顾客有非常重要的作用。对于一个商业系统来说，就像摩擦力对于一个机械系统的作用；摩擦力损耗着机械系统的能量，顾客流失则不断损耗着企业的人、财、物力。普莱克斯华东区对顾客流失的状况进行监控，分析使顾客流失的根本原因，企业可以发现其经营管理活动中真正需要改进的环节，有时甚至可以把流失的顾客吸引回来，并重建和维护更为牢固、有价值的客户顾客关系。
客户流失将会损害普莱克斯华东区的市场口碑，市场的口碑对普莱克斯华东区这样的专业工业气体供应商非常重要，这是由于工业气体产品本身差异不大，而普莱克斯华东区通过附加客户来差异性竞争。而客户服务是一种无形的产品，其生产和消耗同时进行，难以定量衡量，只能定性描述。而这种如“稳定性、可靠性、及时性”的特性需要通过“口碑”传播和认同。CRM在提高客户关系管理水平，改进客户满意度的同时，也创造出数量不菲的义务推销员。号称“零号媒介”的口碑，被现代营销人视为具有病毒特色的营销模式，是当今世界最廉价的信息传播工具，也是可信度最高的宣传媒介。影响客户口碑的，有时不是液体产品本身，而是一些不太引人注目的细节，如人员形象、送货的些许差异、维修服务的一句话等等。一些“微不足道”的错误，却往往引起客户的反感。更重要的是，普莱克斯华东区极不容易听到这些反感，难以迅速改进。有时当客户已经流失才知道客户有所不满。有研究显示，只有4%的不满意客户会对供应商提出他们的抱怨，但80%的不满意客户会对周围的人谈起自己的不愉快。
根据哈佛商学院教授麦克尔·波特在其管理学著作《竞争优势》中的价值链的概念，将企业的整体分解为战略性相关的许多活动组成的价值链，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。顾客流失分析，可以很好地应用价值链分析的思想。顾客终止与公司的商业关系，表明顾客对于公司创造的价值感到不满意，说明公司为顾客提供的价值存在某个方面或多个方面的缺陷。这些价值活动的任何一个环节出现差错，都会对企业为顾客创造的价值产生不利的影响。普莱克斯华东区通过运用CRM沿着基本价值链的相反方向，对企业的各项价值创造活动进行分析，就可以有针对性地找到导致顾客流失的根本原因。对顾客流失的这种分析思路可以形象化为树状图——从顾客价值缺陷出发，逐步细化，追溯到影响顾客价值的各种因素，从而反映出企业各项价值活动中容易出现问题的环节。
企业的价值创造活动包括多个方面：内外部后勤、生产作业、市场和销售、服务、采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。导致顾客流失的原因可能存在于这些诸多活动的某一个或几个环节中。所以，对于一个声称因为价格过高而流失的顾客，企业盲目地给予其价格折让并不是明智之举。
普莱克斯华东区从顾CRM分析可以发现，有许多因素可能导致价格过高。可能是因为企业对雇员职业道路发展不力，致使雇员生产率低下，并引起雇员的频繁流失，影响了雇员生产产品和提供服务的熟练程度，导致了过高的生产成本，造成过高的产品价格（如图所示）。当然，也可能是由于企业组织结构设计的不合理，使得企业流程低效率运转，引起成本的提高，而最终导致了过高的价格，等等。。
从图可以看出，一个表面上看来是由于市场和销售活动（价格因素）流失的顾客，实际上可能存在很多种流失原因：不现实的利润目标、价格结构的不合理、过度复杂的生产线、组织结构的不合理、决策工具的应用失误、企业自制或外购的选择失误、信息系统的缺陷、企业不恰当的雇佣原则、培训的缺乏、落后的技术、员工职业道路的发展不力和对雇员激励的不足等。这些原因几乎涵盖了企业的各项基本价值活动。所以，只有应用CRM分析并跟踪，才能找出顾客流失的真正原因并去挽回。应用价值链分析的思想对顾客流失的原因进行分析，为企业提供了一种有益的思路。
图 客户价值缺陷原因分析 -
普莱克斯华东区对由于客户对产品和服务质量不满意而导致的流失非常重视，并采取多种措施予以补救。及时有效的处理投诉和解决问题的方式都可能对客户决定是继续成为普莱克斯华东区的客户或寻求新的供应商产生重要的影响。普莱克斯华东区严格遵守解决投诉的10原则：
迅速行动。
承认错误但不要太多辩解；
表明你是从每一个顾客的观点出发认识问题的；
不与客户争论；
认同客户的感觉；
给客户怀疑的权利；
阐明解决问题需要的步骤；
让顾客了解进度；
考虑补偿；
坚持不懈的重获客户的友善。
单纯地赢得知名度，只要投入大量资金进行密集的广告轰炸，短期内就能做到。而赢得良好、持久的口碑，只有持之以恒地提供超过客户期望的产品和服务，才能得到众口一致的口碑相传。
大客户的服务和管理
普莱克斯华东区非常重视客户管理，CRM系统的运营便是为了将客户关系管理更加细致和深入，针对不同的客户提供不同的服务和管理。其中大客户由于其在普莱克斯华东区业务中举足轻重的地位和其在工业气体市场上极具号召力的影响，需要给予特别的关注和管理。大客户管理的目的是供方采用的一种策略性管理方法，通过持续的为大客户量身定制产品和服务，满足大客户的特定需要，培养大客户的忠诚来维系与大客户的合作关系，并通过削减双方的成本是双方受益。普莱克斯华东区在每一个业务区域均设有大客户经理专门负责该区域的大客户服务和管理，但仍可以进一步改进，但在将改进工作付诸实行之前，必须了解大客户管理的价值所在。
大客户生命价值
在普莱克斯华东区，需要重新建立一种全新的评估客户生命价值的模型。它不仅是一种客户价值衡量标准，还是一种思维方式和运营企业的新方式。通过这种模型，普莱克斯华东区可以开始将客户作为企业最重要的资产进行经营管理，从而着眼于普莱克斯华东区的长期性操作和运引。整套客户生命评价模型对客户生命价值的计算基于以下3个因素的考虑：获利性，即企业从客户处获得的年收入与向客户提供服务的成本之差，这种成本包括运营成本、服务成本和财务成本等；忠诚度，客户与普莱克斯华东区业务往来的连续性；信誉性，它指的客户对合同和承诺的信守程度。通过对这3个因素相结合的计算，普莱克斯华东区可以对客户进行评估以指导公司重新审视自己的客户策略。
普莱克斯华东区并不将销售增长率和市场份额作为衡量成功的重要标志。这是由于普莱克斯华东区认识到单纯的高增长率可能是以巨大的成本支出为前提获得的。为了确保自己高端市场的定位，普莱克斯华东区一方面需要想办法努力将一些低端客户提升高端客户，另一方面又需要开掉一些不盈利的客户。而一些盈利的中小客户作为大客户的有益补充，分担公司的运营成本并为公司提供利润，同时，有可以是公司业务得以分散，从而降低公司的经营风险。
普莱克斯华东区依照客户生命价值模型评估的结果，在为客户提供服务时，不执行同一标准，而是采取差异化策略：向具有更高生命价值的客户提供更高质量的服务。普莱克斯华东区虽然承诺给所有客户始终如一的产品供应，但在客户服务方面则根据客户的价值给予不同种类、不同要求的客户服务。如对一些高价值的客户提供质量控制、设备维护、财务服务、应用技术等方面提供高标准的服务，甚至是定制服务，并且在与一般客户发生冲突时，优先为高价值客户提供产品和服务；而对于一些低价值客户则提供常规标准化服务。这种差异化服务策略能够确保普莱克斯华东区的长期赢利性，但同时可能会引起一般客户的不满，普莱克斯华东区需要事先向客户阐述清楚，给客户选择是否接受这种服务的权利，并决定是否愿意为享受优良的服务而“买单”。差异化服务附加在工业气体产品之上，使普莱克斯华东区的产品细分，以满足不同的细分市场。同时针对不同客户的差异化服务，既激励了优质客户与普莱克斯华东区的合作行为，同时也对低端客户向高端客户努力提供了动力。
大客户的识别和策略（由于涉及商业紧密，在此仅作理论分析）
普莱克斯华东区在大客户的识别和定位方面并不是机械的追求客户静态的“大”，（在此我将不再重复二八原则等原理）而是在追求销售额、利润率、忠诚度的客户价值基础之上更加注重客户的潜力和能力，这是一个动态的概念。这如同在股票市场中追求成长性具有异曲同工之妙。高能力是指客户所要求的产品和服务是否普莱克斯华东区的竞争优势所在，而高潜力是指客户是否处于我们感兴趣的行业、是否具有较高的发展潜力、投资回报是否高等客户对普莱克斯华东区的吸引力。这样，我们的大客户将分属于如图所示不同的类型：
表 大客户定位矩阵图
业务优势高
业务优势弱
客户吸引力高
1、客户所在行业是普莱克斯华东区的关注行业，并具有较大的成长潜力，同时客户所要求服务是普莱克斯华东区的竞争优势所在
2、客户所在行业是普莱克斯华东区的关注行业，并具有较大的成长潜力，但客户所要求服务并非普莱克斯华东区的竞争优势所在
客户吸引力低
3、客户所在行业并非普莱克斯华东区的关注行业，且不具有较大的成长潜力，但客户所要求服务是普莱克斯华东区的竞争优势所在
4、客户所在行业并非普莱克斯华东区的关注行业，也不具有较大的成长潜力，同时客户所要求服务并非普莱克斯华东区的竞争优势所在
由上述表格可知，1类大客户应该是普莱克斯华东区关注的重点，普莱克斯华东区应针对该类客户加大投资，与该类大客户共同发展；3类大客户是普莱克斯华东区也应给予足够的关注，以捍卫现有业务，为普莱克斯华东区提供现金流；2类大客户非我所长，但也应有选择的关注，通过一些努力，如差异化竞争可以使其向1类客户靠拢。而4类大客户则应是我们最后才关注的对象。根据这种方式分类，普莱克斯华东区可以针对不同的客户采取不同的策略。
1类客户：是普莱克斯华东区销售和利润未来增长的方向，对待这类客户，普莱克斯华东区应采取积极的投资策略。为了确保将来的稳定回报，普莱克斯华东区需要致力与与该类大客户建立联合信息系统和双方长期合作关系。
2类客户：该类大客户具有较大的吸引力，但普莱克斯华东区由于能力和资源的制约不能与所有该类大客户建立合作关系。普莱克斯华东区应理性选择部分该类大客户建立业务关系，并随时关注销售量、销售额以及双方合作关系等指标，使双方关系向合作伙伴的方向发展。
3类客户：该类大客户在一段时间内会继续为普莱克斯华东区提供丰富的收入，虽然他们的吸引力在不断降低。普莱克斯华东区应维持与该类大客户的良好合作关系，并且激励该类大客户为普莱克斯华东区贡献更多的现金以加大对1类客户的投资。
4类客户：普莱克斯华东区不应在这类大客户上投入太多的时间和精力，可以交给普莱克斯华东区的经销商处理，无论何种方式，切记在严格控制风险的同时尽可能获得现金利润回报。
普莱克斯华东区在大客户管理中，努力用科学的方法对大客户进行分类，并采取不同的策略对所拥有的稀缺资源进行合理分配，以确保普莱克斯华东区销售和利润的增长，并为保证未来的收益进行投资。
协作式大客户营销
普莱克斯华东区虽然非常重视大客户营销，当长期以来，始终难以找到一种合适的方式对大客户进行营销。单纯的将大客户看作客户是远远不够的。普莱克斯华东区更应该将大客户看作战略性合作伙伴，将其看做与股东具有同等重要地位的利益相关者。而对于战略合作伙伴最好的相处之道便是协作，将“协作”的理念贯穿于对大客户营销的整个过程，才可以与战略性大客户真正建立相互合作相互理解的伙伴关系。进行协作式大客户营销也就成为普莱克斯华东区的最佳选择和企业生存发展之道。
普莱克斯华东区的协作式大客户营销需要从以下几个方面着手：
协作营销：普莱克斯华东区在营销方面需要与大客户紧密协作，通过这种协作了解客户的真正需求，包括潜在的需求，进而可以为客户提供合适的产品和服务，实现与大客户共同创造价值。这种协作不同于关系营销中简单的“企业与客户的联系”，在创新、设计、沟通、销售和支持流程的方方面面与大客户协作创造使合作双方价值最大化的一种营销流程。
协作沟通：普莱克斯华东区通过与大客户的协作沟通实现将合作双方信息的不充分转变变为信息的较为充分和知己知彼。协作沟通使得普莱克斯华东区能够与客户同舟共济，在各种营销活动中共同创造出“及时”(just-in-time)的、积极的沟通反馈循环圈。普莱克斯华东区一方面通过建立常规的与客户沟通机制，通过总经理、销售经理、销售人员几个层次与大客户保持畅通的信息沟通渠道，建立有助于大客户参与到企业的设计、营销沟通、销售、订购管理和支持流程的技术平台。通过此平台，普莱克斯华东区可以与客户进行畅通无阻的沟通，减少企业不必要的成本和开支。另一方面在发生货源危机、设备出现故障的突发危机产生时，普莱克斯华东区应在通过各种方式确保大客户供应的基础上，及时而全面将危机状况通报给大客户。通过与大客户的充分沟通、交流和双向反馈，普莱克斯华东区可以了解大客户的需求并将贯彻到产品和服务的生产、提供、改进之中去。
协作销售 ：普莱克斯华东区不仅在产品生产、设计过程、提供服务需要获得客户的大力参与，而且需要在销售方面与客户建立协作关系。这种协作销售不仅包括通过大客户协作实现产品和服务的客户订制化销售，而且如果可以获得大客户在向其同行销售普莱克斯产品方面的协作，凭借大客户在其行业的地位和口碑营销的威力，普莱克斯华东区的销售可以收到事半功倍的效果，协作销售的效率大为提高。笔者便有通过开发一个铜管共识实现在铜管加工行业全面开花的成功案例。
协作支持：普莱克斯华东区与大客户协作支持的优越性体现在以下两点：一方面，能够快捷、准确地解决大客户的燃眉之急，另一方面，也能够降低普莱克斯华东区的成本开支，提高客户的满意度，从而提高客户的忠诚度。这种协作支持将大客户紧紧的捆在普莱克斯华东区的“战车”之上，使双方合作关系利益增加，退出这种的关系的壁垒加高。
实施协作式大客户营销关键的第一步是普莱克斯华东区必须彻底改变其原来的“命令和控制”心智模式，通过现有信息工具转变为“连接和协作”的心理模式。同时普莱克斯华东区还必须注意转变思维。 普莱克斯华东区必须抛弃“由内到外”的传统思维方式，代之以“由外到内”的新型思维方式。只有从大客户的真实需求出发，企业才能够真正“对症下药”。 当然对大客户给予的协作反馈需要给予一定激励措施，激发客户主动、快乐地与普莱克斯华东分享它们的需求、问题、经验等。
毋庸置疑，只有当普莱克斯华东区能够与大客户更好地进行无缝式协作，双赢才能够真正地实现，价值也才能真正达到最大化！
大客户管理需要建立组织间个层次的通畅交流管道外，还需要在普莱克斯华东区内部建立专门为大客户服务的团队，配合公司长期的目标开展大客户的服务和维护工作，以组织和程序保证向大客户提供专门服务。由于与大客户建立长期伙伴性关系有时需要一个较长的时间，大客户工作需要持久坚定的心态。为了促进大客户管理工作的开展，普莱克斯华东区还需要对大客户销售人员进行有效的激励，以鼓励他们与大客户发展深层次和持久的关系。
4．4 经销商渠道的完善
经销商是普莱克斯华东区的一类重要的客户资源，他们以自有资金从普莱克斯华东区购买工业气体产品并获得完全的货物所有权，并通过将其转卖以谋取差价利润。普莱克斯华东区的经销商客户是直接客户之外的客户补充。经销商客户对普莱克斯华东区而言有利有弊，在不同的历史时期扮演不同的角色，普莱克斯华东区与经销商客户的合作也根据双方的不同目的在不同的时期不断进行定位调整。
在目前市场供大于求的趋势背景之下，经销商客户对于普莱克斯华东区作用主要体现在如下几个方面：1、由于直接客户的需求存在波动，而工业气体产能有存在一定的短期不可调整性，经销商客户的存在可以对普莱克斯华东区的需求进行调整以适应产能的稳定。2、由于普莱克斯华东区有新的工厂投产，产能增加，而开发直接客户需要一个时间过程，经销商客户的存在可以为普莱克斯华东区提供一定的缓冲时间；3、由于普莱克斯华东区所拥有人员、配送力量、客户服务力量的局限，一些区域，如浙江温州地区等，的业务难以顾及，经销商利用自己本地优势和运输优势可以将普莱克斯华东区的产品覆盖大这些区域；4、由于经销商在所在区域有本地优势，如本地关系网、本地市场熟悉等，可以在较短时间内实现产品的快速渗透，同时经销商客户可以帮助普莱克斯华东区解决如商业回扣、地方市场保护等难题。当然，经销商客户还有其他优势，在此不一一赘述。但是，经销商客户与普莱克斯华东区的合作也存在一定的不尽如人意之处。普莱克斯华东区与经销商的合作关系采用了传统的合作模式（如图 所示）
图 普莱克斯华东区与经销商现有合作模式
在这种合作模式上，经销商在帮助普莱克斯华东区将产品渗透到市场的同时，也将普莱克斯华东区与终端客户隔离开来，使其难以与最终客户直接进行沟通，这将导致如下不利之处：1、由于普莱克斯华东区难以与最终客户实现直接沟通，导致普莱克斯华东区难以及时获得准确的市场信息；2、普莱克斯华东区难以控制经销商的最终价格；3、由于对经销商的最终客户缺少控制导致经销商忠诚度不够，使普莱克斯华东区在与经销商侃价过程中处于信息不对称的不利局面；4、经销商对产品价格的极度敏感性可能对普莱克斯华东区的产品利润带来不可预测性的伤害。同样，现有模式的弊端尚有许多，在此也不再赘述。
为了改变上述旧有模式的弊端，将经销商客户引导到对普莱克斯华东区有利的方向，建议普莱克斯华东区改变原有模式，与经销商客户在双方协议和商业理解的基础上建立一种双方合作分工的紧密的、开放式战略联盟，以创造对双方更有效和更有益的市场机会。如图所示：
图 普莱克斯华东区与经销商未来合作模式
上述业务模式的转变是否成功，确保经销商听从企业的安排是关键所在。普莱克斯华东区过去总是强调经销商对企业的忠诚，事实上忠诚是相互的。如果经销商不能确保普莱克斯华东区对他忠诚，他是不会轻易付出忠诚的，只有合作伙伴力量较强的一方—普莱克斯华东区表现出对经销商的忠诚后，经销商才会以忠诚回报普莱克斯。那么，普莱克斯华东区应该如何是经销商认识到合作诚意呢？答案是对经销商进行投资，而且如果日后如普莱克斯华东区替换该经销商，则普莱克斯华东区难以从该项投资中受益，这种特定投资才可以激励经销商使其对普莱克斯华东区保持忠诚。当然，这种投资决不仅仅局限于狭义的投资，更多是时间、技术、精力的投入。
为了与经销商建立以双方相互忠诚为基础的战略合作关系，普莱克斯华东区需要在下述几个方面进行改进：
对经销商客户群体进行资金、技术、市场力量等多种因素进行综合评估，在每个地区选取一个经销商做为普莱克斯华东区在该地区的独家战略合作经销商，建立战略合作经销商制度，尤其是在普莱克斯华东区现有业务条件限制而难以覆盖的区域。这种经销商与其他经销商相比享有较优的价格和服务，并在该制度引入优胜劣汰机制，不断完善战略经销商队伍。
在普莱克斯华东区的各类宣传资料加入战略合作经销商的名字，一方面对这些经销商的业务开展提供支持，使经销商的最终客户对这些经销商增加信心，同时使经销商的最终客户了解普莱克斯华东区时是其真正供应商，扩大普莱克斯华东区在当地的知名度。
为战略合作经销商提供技术、管理等方面的咨询和培训，提供其企业素质以免损害普莱克斯华东区的企业形象和业务形象，使经销商的名字与普莱克斯华东区紧密联系在一起。
最大程度了解战略合作经销商的特定习惯，如商业习惯和个人行为习惯，与其组织建立其多层次联系，并与其员工建立良好的工作关系，降低双方合作运行成本的同时增加其退出双方合作的退出成本。
为战略合作经销商在当地的商业发展计划提供帮助，尤其是人员的帮助。如普莱克斯华东区的地区直接客户经理帮助其开发较佳的当地直接客户。在帮助战略合作经销商的同时，普莱克斯华东区也可以对当地市场和经销商的客户状况有直接和准确的了解，掌握具体资料。
将战略合作经销商的直接客户进行合同捆绑操作，确保战略经销商的合理利润。这种方法可以使战略合作经销商可以有可靠的货源保证，专心致力于当地的市场开拓；普莱克斯可以在通过合同捆绑直接为最终客户提供配送、设备、技术等服务的同时，与终端市场直接接触，获得市场的信息，并增加对经销商最终客户的控制。
通过上述努力，普莱克斯华东区可以将经销商业务的短期利益与长期利益相结合，建立其双方的战略合作关系。而这种关系一旦破裂，经销商很难独善其身，重建其优势，其通过与普莱克斯华东区合作建立起的知识、关系和市场优势将可能毁于一旦。经销商在对普莱克斯华东区依赖性增强的同时，普莱克斯华东区自然也加强了对经销商的控制。
经销商客户业务是普莱克斯华东区业务中的一柄双刃剑，定位和管理的好，既有利于普莱克斯华东区的短期经济利益，而且会为普莱克斯华东区未来的战略构想提供坚实的基础，但如果定位不清，管理混乱，短期可以损害普莱克斯华东区的商业利润，长期甚至有可能为自己培养出强劲的竞争对手，威胁自身的市场地位。因此，趋利避害既是普莱克斯华东区经销商业务开展的出发点，同时也是管理这项业务的目的所在。
4．5 战略的竞争和合作
华东液态工业气体市场激烈的竞争是残酷的，尤其是在目前市场供远远大于求的背景之下。普莱克斯华东区面临价格战这一“囚徒困境”，除了应不局限于已有的竞争观上，系统地跨越限制，通过观念上的突破，找到未被占领的市场，开发新的市场及重新构建已有市场模式。还必须寻求与竞争对手进行合作来破解这一困境。长久以来，企业习惯总是将目光盯住对手，并试图集中力量去赶上或打败竞争对手结果，这导致企业在在快速动态变化的环境中失去自我、迷失方向。同时，由于战略的同质化会更加激化市场的竞争，所以普莱克斯华东区应避免与竞争对手竞争战略的同质化。竞争与合作是实现目标的两种手段，普莱克斯华东区善用这两种手段，可以与供应链上下游合作伙伴和竞争对手形成良性互动的关系，使企业可以更加关注市场的需要。前述几个章节中已包含普莱克斯华东区与上下游合作伙伴的良性互动策略的研究，本节主要讨论普莱克斯华东区与其竞争对手的竞争合作互动策略。
华东液态工业气体市场存在不同层次的竞争对手，其中国有气体工业商单纯的降低价格对于普莱克斯华东区来讲并不非常可怕，真正的威胁在于跨国气体供应商对这种降价行为的相继跟随而导致的价格战。假如普莱克斯华东区可以同这些竞争对手形成一种竞争之外的合作关系，则可以避免全面的价格战，国有气体供应商的单纯价格行为只会使市场细分层次更加清晰，而在工业气体的高端市场仍然保持相对平衡的稳定关系，避免在工业气体产业内大打价格战和对资源的粗放开发，从而确保工业气体的产业环境免予破坏。市场是经济发展的最基础资源，纯粹靠降低价格开发市场，实际上造成了资源的极大浪费。而如果能不断细分市场，形成差异策略，就是对市场资源的集约开发，它的效益就会显著增长，发展也就有了可持续性。
从产业生态环境的观点看，在企业的商业意识中需要树立一种“产业生物链”的概念。企业间的关系有竞争，也有合作，更多的可能是竞争合作，即大家需要共同维护这个市场资源，然后才谈得上在资源开发的效率和质量上展开竞争。如果价格战毁掉的是市场资源，那么，你所获得的竞争优势就毫无用处。跨国气体供应商由于有相同的财务要求和相对成熟的市场竞争理念，又有均不愿意市场爆发价格战的愿望和维护产业环境的共同利益，可以在双方长期互利回报的基础上建立关系持续的某种联盟，这种松散型联盟类似于一种价格共谋。
作为华东工业气体市场的领导者，普莱克斯华东区在促进这种价格同盟的形成有义不容辞的责任。但由于美国公司受其国内垄断法的限制，不得与竞争对手公开形成价格共谋。所以普莱克斯华东区既需要在维护华东液态工业气体产业环境方面承担起责任，又需要小心避开法律的陷阱。为此普莱克斯华东区可以通过采取类似于下述市场行为向竞争对手发出合作的信号：
明确宣示自己的竞争原则，不对竞争对手的现有客户以价格为手段进行抢夺市场份额，更多关注新增加的市场需求并与竞争对手公平竞争。此举先给竞争对手发出清晰的合作信号以使对方能适应以期获得对方的善意回应。在重复博弈中，在实力强的一方作出可信的承诺的情况下，双方才有可能形成长久稳定的合作关系。。
对对方的合作给予善意回应，但普莱克斯华东区作为合作的强势者需要首先作出一定的牺牲先进行合作，以取信于对方。
普莱克斯华东区并不因为期望合作而停止与竞争对手客户的联系，仍应继续拜访竞争对手的客户并建立联系，对竞争对手造成一种威慑作用，在竞争对手破坏双方的默契时，可以对竞争对手作出报复。
普莱克斯华东区应在竞争对手受到惩罚后希望重新合作时表现一定的宽容性，重新与之合作。
普莱克斯华东区通过这种“先合作，一报还一报”的策略能识别与形成华东工业气体市场的价格同盟以抗衡国有气体供应商的非理性价格行为。当然，普莱克斯华东区必须保持自身对背叛及合作的制约和回报能力，从而制约损人利己行为，通过持续性的合作维护华东工业气体市场的良好产业环境。
破解价格战困境需要的是一种大智慧，这种大智慧所获得的的成功不是建立在别人失败的基础上，而是建立在别人成功的基础之上。这种大智慧不要求赢取任一场战斗，却可以赢得了整场战争。大智若愚，大德若缺，大赢若输。古语言“仁者无敌”便是这样一种境界，不是说他战胜所有的敌人，而是他根本就没有敌人，或者说，他战胜的是人类与生俱来最为凶险的敌人：自身的贪婪。这也便是普莱克斯华东区赢得竞争对手的合作以走出价格战困境的法宝。
4．6 定价组合策略及灵活性
普莱克斯华东区作为华东液态工业气体的市场领导者，对市场价格和市场游戏规则有重要的影响, 一方面, 普莱克斯华东区需要通过特殊服务附加创造产品的差异性, 以维护市场的长远利益。另一方面，普莱克斯华东区也需要采用灵活的定价组合策略来迎应市场的价格战趋势。普莱克斯华东区试图使用一套灵活的定价组合策略既保持那些对价格敏感的客户，同时使你的现有客户能够享受到你提供的质量更高、服务更好的新产品而你的竞争对手不得不跟随着你。 当然，任何定价组合都不可能面面俱到，做为市场的领导者，普莱克斯华东区将不可避免的丢失的风险。但丢失市场份额不一定是一件坏事，这取决于你丢失的是什么样的市场的份额。如果是那些不能贡献利润的客户，那么你应该感到高兴。策略的关键在于保留住能够贡献利润的客户，而放弃那些不能贡献利润的群体。并使能够为公司带来利润的客户群不断壮大。那么，通过灵活的定价策略来甄选自己的目标客户便成为普莱克斯华东区既使自己可以变得更加强大，又能够更有效的服务自己的目标客户的关键。
在华东液态工业气体市场，普莱克斯华东区面对价格战的隐忧，既是技术进步、市场成熟而引起的价格降低的市场领导者，但同时也采取适当的价格策略，以迎应非理性价格战，以确保企业和市场能够更加健康地成长。如何为产品和服务制定正确的价格，如何运用价格杠杆，提升企业价值，是普莱克斯华东区遇到的难题。
在制定灵活的定价策略的时候，普莱克斯华东区必须考虑四个关键的影响价格战略的因素：竞争对手的价格、转换比率、顾客价值和产品成本。正确考虑这些因素后，普莱克斯华东区才能制定正确的定价策略，保持赢利能力。
竞争对手的价格
在华东液态工业气体场上，最重要的影响价格决策的因素是竞争对手的价格。液态工业气体的价格是市场状况的反映，市场的新进入者或期望改变市场份额的竞争对手总是认为价格是达到目标的最有效和最快的捷径。普莱克斯华东区在面对众多对手时，最初比较注意那些提供最低价格的对手。实际上，普莱克斯华东区应当集中精力注意那些在市场上最著名、最可能吸引顾客的对手，也就是要关注AL、APCI、BOC等竞争对手的价格变化。由于专业气体公司之间的价格竞争是在技术、资本、市场同等水平基础上的竞争，而国有气体供应商所提供的低价却没有技术、资本、和市场战略的支持，片面的跟踪国有气体供应商的低价将有可能给自己的目标客户错误的信息，是目标客户更加关注液态工业气体低价的风险。同时普莱克斯华东区如果错误地把那些最低价格提供者作为对手，将可能忽略了自己吸引顾客的能力。更重要的是，普莱克斯华东区不能低估AL、BOC等真正对手的能力：这些对手也许比自己更能承受压力，也许他们更关注普莱克斯华东区的价格变化，并且会以更强的速度和能力对普莱克斯华东区的价格变化做出反应。由于这些竞争对手同样具有强大的技术、资金、和市场力量，如果由于跟随国有企业的低价而爆发价格战，这对工业气体产业才是真正可怕的。即使价格已经低于成本后，他们之间的竞争仍在继续，其结果必然损害整合产业的发展。
-转换比率
如果企业比对手要价更高，一旦有客户选择了其他企业作为气体供应商，那么，就会有其他的客户也跟随流动。这种转换比率是普莱克斯华东区制定价格策略时，必须考虑的第二个重要因素。但不应过高估计这种转换比率。由于工业气体的客户大部分为组织购买者，一方面，他们对工业气体行业的信息不对称使他们对工业气体-众多采购品种的一项—的的关注程度并不象我们想象的那么高。另一方面，作为组织购买者，他们评价供应商的体系更加正规和科学，而不会仅仅关注价格而忽略其他方面。这些组织购买者只有在实际存在很大的价格差异、反复考虑转换成本后，才决定选择其他供应商。高估因价格差异而引发的转换比率，而没有考虑价格差异的情况，而做出错误的决策，将使普莱克斯华东区陷入困境。顾客在转换时也会遇到一些障碍，如转换供应商有可能面临契约风险、转换所带来的产品、服务的质量风险以及供需转换而带来的管理适应将导致转换成本，这种转换成本将将使客户的转换比率并没有想象中的那么高。据麦肯锡公司多项研究表明，当企业制定的价格比对手高出5%时，其现有客户的转换比率不超过2%。当然如果价格差异提高，顾客的转换比率也会随之提高。
顾客价值
普莱克斯华东区根据顾客在投入其他企业的怀抱之前，可以承受的价值差异，在交叉销售中可以产生的利润差异，以及争取顾客需要付出的成本差异，来确定不同顾客具有不同的价值。决定顾客价值的一个因素是，他们是否已经准备站到竞争对手那边去。普莱克斯华东区希望保证获得稳定比例的市场份额，不期望什么样的客户都列在自己的客户名单之中。普莱克斯华东区根据细分市场来确定自己的目标市场和目标客户，这是一个整体概念。如果一位客户是很容易转换的人，成功争取他支持的可能性很小，那么，过多地浪费精力在他身上远不如将这些精力去维护忠诚用户或挖掘潜在用户。如果挽留那些善变的客户必须要依靠不现实的低价策略，而不现实的低价策略，将牺牲了普莱克斯华东区从所有顾客（包括对价格不敏感的顾客）那里获得更多收益的机会，比较起来，失去一些顾客带来的损失更小，那么就让那些客户流失吧！现在流失了一位顾客，并不就意味着永远流失了这个份额。
产品成本
普莱克斯华东区由于目标市场是高端市场，需要有技术、资金、后勤等服务来支持其提供给客户的产品。其产品成本包括实物产品成本和服务成本，如果由于市场工业气体实物价格的竞争，就完全不顾服务成本冲上去与对手展开肉搏战，将导致普莱克斯华东区价格体系的混乱甚至崩溃。这一方面有可能导致普莱克斯华东区目标市场的迷失和价格外优势的丧失；另一方面，低于成本的价格只能在短期内起到作用，而且制定低于成本的价格进行竞争是一笔危险的赌注。这种策略只有在未来市场价格会回升的情况下，才是安全的。所以，普莱克斯华东区自己的成本，包括服务成本，应该是其价格的底线。
在充分考虑上述四个因素和考虑这些因素之间的关系的基础上，普莱克斯华东区可以制定出更为合理的决策，面对日益加剧的竞争，企业可以修正其价格战略。而不是盲目应用低价策略去打击竞争对手，企业完全可以通过向直接客户和对价格较敏感的经销商制定不同的价格策略，安全地避免代价惨重的价格战，保护整个市场。实施弹性定价系统，不同的目标市场定价原则与方式不同：对市场份额较小而行业前景较佳电子、化工与制药、食品行业，以市场占有率为导向，低价位进入；而市场份额占有较大的金属加工、金属处理、玻璃行业，以营业利润率为导向，维持目前相对合理的价格；对与对价格敏感的经销商客户，由于不需要服务支持，可以紧跟市场，及时对市场价格进行调查与评估以调整价格，并且将定价与应收帐款结合，不同付款方式，采用不同的现金折扣，降低财务风险；对现有客户所使用的储槽系统在完成折旧后，给予客户免费使用，以加强双方关系并增加其转换成本；并通过控制货源与行业协作稳定市场价格。在具体价格策略上采用市场渗透价格策略， 以获取市场份额和利润。
市场渗透定价策略 普莱克斯华东区选用市场渗透的定价策略（如图右部所示），将产品的初始价格定在鼓动早期使用者购买的水平上。然后，价格会随着销量上升而稳步下降，企业获得利润的同时提高客户的满意度。这样的薄利多销的低利润可以导致企业快速渗透市场，从而确保领导地位。
决定一个管理层可以接受的顾客流失比率，可以帮助普莱克斯华东区承受顾客流失所带来的震惊并积极开发潜在用户以弥补客户流失。与此同时，要密切监控情况变化。在统计具体的实际数据后，如果发现存在一些不正确的假设，就必须调整
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利润
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图 市场渗透定价策略
价格。另外，普莱克斯华东区还应当在价格策略中考虑到市场份额水平或竞争对手的价格情况，使价格随这些情况的变化而变化。这样的定价策略就可以使管理者把精力集中到更重要的问题上去。 价格是重要的价值杠杆。如何为产品和服务制定正确的价格，是许多企业管理者遇到的难题。错误理解或忽略了理性定价四大因素的管理者，会为了保住顾客数量而不惜伤害自己、不计成本代价。因此，管理者必须学会：为了追求企业价值最大化，必要时要失去一部分顾客。
4．7 客户服务为核心产品增加价值
普莱克斯华东区不仅需要质量优良、成本具有竞争力的液态工业气体实物产品奠定其市场领导者的坚实基础，更需要其各类客户服务无形产品为其市场领导者的地位保驾护航。普莱克斯华东区的客户服务需要为核心产品增加价值，既让客户感受到更大的价值，在提高客户满意度的同时也要为企业创造更多的价值。任何商品的价值均遵循“价值=收益－成本”的等式，收益主要是指产品对客户的用途,成本是客户为获得收益而付出的代价。普莱克斯华东区的客户服务如果想提升核心产品的价值只有两个途径——提升收益和降低成本
提升收益
如果企业的产品能为客户带来比同类产品更多用途而花费相同，那么这些产品便具有更高价值。普莱克斯华东区通过下面的作法来提升提升服务收益:
1、关注产品属性。普莱克斯华东区将不仅仅关注工业气体的产品质量、数量等自身属性，而且更加关注客户使用液态工业气体的连续性、可靠性，在此基础上加强配送、工程、财务等服务部门的力量，加强关注产品衍生属性的基础上，无须增加产品新功能，就可以扩展产品对客户的利益。
2、创造辅助服务 提供相关联的辅助服务，将是普莱克斯华东区增加客户收益的一个很好途径。注重将服务概念贯穿于企业客户服务的各个环节里，通过观察、分析，可以纵向启发企业设法增加客户收益。如图所示，可以看出为客户创造超额价值的机会，蕴藏在客户与企业发生联系的各个环节与活动中。普莱克斯华东区努力抓住机会，解决客户的问题，即为客户提供了服务。普莱克斯华东区努力与客户发展合作伙伴关系，提供采购前期气体供应方案的咨询和评估、使用气体过程中的服务并帮助客户简化、规范采购流程等服务，为客户增加收益。
--- -图 提高客户利益贯穿于采购的所有的环节
3、提供愉快体验。普莱克斯华东区努力将组织购买者这一客户的抽象概念具体到客户的具体操作人员，注重每一个具体操作人员在与普莱克斯华东区接触过程中的体验，创造愉快、可靠、积极的个人体验以提高客户的价值。
降低服务成本
普莱克斯华东区认识到客户为获得某件产品或某项服务的成本有3个方面：为购买产品或服务支付的货币量；为得到产品或服务付出的费用或辛苦；为正确有效地使用产品或服务所付出的费用和辛苦。可见，客户为产品或服务付出的成本可以是现金或时间，也可以是辛苦。同时，客户在获得产品或服务之前还会考虑机会成本。工业气体客户所购买气体的正常供应和良好运作带来的效益，远比购买气体的支出要大。所以工业气体客户更加关注后两方面的成本。基于上述认识，普莱克斯华东区如果想降低客服成本、提升客户价值，就必须从以下几个方面着手：
一般而言，企业降低客服成本的策略有以下3种：经济策略，即在不影响客户收益的情况下降低成本和价格；价值替代策略，企业在降低成本的同时，增加客户收益；改进策略，在成本不变的情况下，努力增加客户收益。普莱克斯华东区并不希望降低价格，而希望减少客服成本的同时，提供更多更好的服务增加客户获得的收益，从而确保服务价值的增值。具体而言，就是普莱克斯华东区在内部通过流程优化、降本增效以及6SIGMA等管理手段，提高客户服务的劳动高生产率降低生产和服务成本。从而使提供更多的客户服务成为可能。
在此基础上，普莱克斯华东区提供以下几个方面附加客户服务为核心产品-液态工业气体添加价值：
信息服务：普莱克斯华东区提供内部管理流程、使用液态工业气体的安全培训和操作技术培训、要货提醒和付款提醒、以及普莱克斯华东区内部季刊等信息服务，使客户非常方便的了解普莱克斯华东区的有关信息从而降低客户与普莱克斯华东区接触过程中的沟通成本。
咨询服务：普莱克斯华东区向客户在客户采购的每一个环节为客户提供相关咨询服务，如设备的选型、产品用途的指导和培训、工业气体使用过程中管理和应用技术方面的咨询以提供客户的工业气体使用效率，在同等气体消耗量的基础上增加客户的价值。
定单处理：普莱克斯华东区通过向客户提供要货专线电话和网上订货为客户提供迅捷通道以便客户得到迅速、礼貌和准确的定单处理服务。甚至通过远程液位监控系统直接了解客户使用状况，逆向向客户发出补充产品的配送通知。
例外服务：普莱克斯华东区对客户的特殊要求作出合适的回应，对客户由于意外事故、时间的延误及工业气体使用过程中困难所引起的问题做出妥善的解决，并设立客户投诉热线，认真倾听客户意见，采用适当形式及时为自身过失所造成的客户损失作出赔偿。
财务服务：普莱克斯华东区按照客户内部付款流程的要求提供给客户准确、及时的发票和帐单，并在合适的时间提醒客户付款，并对客户的配合及时表示感谢。
明确承诺：普莱克斯华东区通过精确对客户服务的承诺，增加可信度和可依赖性以，避免现实中一些企业的服务“承诺”过于动听而抽象，令员工难以依照实施，客户也无法体验服务的状况。普莱克斯华东区通过培训员工，佐以相应制度保证具体、细致的承诺落实到为每一位客户的服务中。普莱克斯华东区根据行业特点努力使承诺明确、可执行、可考量；并由相关部门人员参与制定；被全体员工熟知、认同；上岗前培训每位新员工。
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图 提升服务收益的方法
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普莱克斯华东区针对不同层次的客户，按照市场标准分解客户的需求，以确定客户利益，确定客户为获得产品、服务所付出的代价，有选择的提供相应客户服务，对重要的客户在信息技术平台的支持下提供尽可能的客户附加服务，为客户创造价值的同时维持高端价格；而对价格比较敏感的经销商客户，则尽可能不提供附加客户服务，压缩企业生产成本、管理成本，通过调低成本提高客户所拥有的价值，其他客户则在二者之间根据客户价值取向而采取不同附加服务组合，实现附加客户服务为核心产品增加价值。
5．组织营销在工业中间产品市场中的作用和意义
中国经济由计划经济向市场经济转轨过程中，市场营销理论和实践在国内由无到有、直至各个企业将市场营销作为企业运营和开展经营活动的中心，市场营销对社会和人们生活产生了巨大的影响。但长期以来，人们更多的将关注的目光放在针对消费者的营销理论和活动上，而对针对组织购买者的市场营销没有给予足够的重视。虽然市场营销理念和精髓贯穿于消费者市场和组织市场，当组织营销又有其与消费者市场存在差异的地方。组织营销更着眼于组织间关系的管理，这种关系管理由于组织特点及组织市场的复杂性、规模性，其市场营销的管理方法和工具与消费者市场存在较大的差异。华东地区液态工业气体市场是一个典型的工业中间产品市场，市场中的供应商和客户均为组织，而液态工业气体作为产品和服务将二者紧密的结合在一起，双方在共同利益的基础上建立起长期互动的合作关系，这种互动关系对双方的市场竞争力和市场战略产生极其重要的影响，甚至成为企业竞争力的重要显性因素。
组织营销不仅仅是组织客户关系的管理，由于组织中各项工作的具体执行者是实实在在的人，所以组织营销中组织间关系的管理，更多体现在人与人之间的关系管理，在此理解的基础上，许多的服务营销方面的理念又可以在组织营销中得到实践，关注组织客户中具体工作人员的服务体验，关注人与人之间的情感纽带。
一个成功的组织营销者关注双方的长期合作关系是建立在两个基石之上的，一是企业的管理者与职员都能致力于创造满意的顾客，二是企业需要适应不断变化的市场，深谙市场导向的战略规划艺术，市场营销的思想贯串于企业的经营活动之中。组织营销是一种由外而及里的观念，它从选定的组织市场出发，以组织客户需求为中心，协调各种可能影响组织客户的活动，通过满足组织客户需求来获取利润。组织营销是营销分析、计划、执行和控制的过程，与其说它是公司的一个职能，不如说他是企业运营的出发点和目的地，是企业经营的基础和服务中心，其任务在于确定目标顾客，并采用更具竞争力和营利性的方法来满足顾客的需要和欲望。辨别客户需求、满足客户需要、创造客户满意是组织营销的三大核心任务。组织营销与消费品市场营销有基本相同的营销过程，包括：分析市场机会，研究选择目标市场，制定市场营销战略，制定市场营销计划，组织执行和控制市场营销工作，只是组织营销的目标客户是组织客户而已。在研究目标市场的过程中，了解组织需求，使组织客户满意是生死攸关的，公司的产品主要销售给两类顾客：新客户和老客户。吸引新顾客比维系老顾客花费更多的成本。保持老顾客比吸引新顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。在制定组织营销计划中，产品是最重要的因素，随后是价格、渠道与促销。一般认为供应品的差异性很小，由于工业产品功能利益非常容易被仿效，竞争对手之间在品质性能方面的差异越来越小，这使得不同供应商提供的同类产品给顾客带来的功能利益差别越来越难以区分，企业的产品也就难以脱颖而出。在组织市场中，产品的含义已超出通常意义上的产品概念，是指整体产品以及服务等产品附加。事实上，整体产品即产品与服务的组合在争取顾客方面比产品本身更重要。这种服务组合既包括售前服务如技术咨询与支持，售中服务如交货可靠，也包括售后服务如及时维修和人员培训等。在执行组织营销的过程中，协作调营销是至关重要的。一方面，营销组织内部不同职能部门互相协作，营销部门与公司其它部门充分协作；另一方面，公司应具有内部营销与外部营销的观念。
组织市场中的大多数厂商在进入市场初期或生产能力过剩时，更多采用推销观念。遵循制造产品，销售产品的价值让渡程序，即企业生产某些产品，然后将之售出。企业通常以产品为中心，追求低成本与高质量和稳定性，以推销和促销为手段，通过扩大客户的需求量来创造利润。在这种推销观念的指导下，企业往往只能通过降低成本和价格来突出产品的差别，就容易出现经营错误：价格比竞争对手低，形成“便宜无好货”的感觉，降低了企业形象；为了降低价格而减少部分服务项目，会失去部分客户；最终会形成“低价陷井”，即竞争对手可以寻找成本较低的生产基地，提供更便宜的产品。如果企业长期忽略客户的需求，随着竞争的加剧，必然会面临更为可怕的后果：销售下降或者增长缓慢，销售费用迅速增长。环境所迫，多数公司不得不转向以顾客需求为中心，协调组织营销活动，接受组织营销的观念，将营销置于整个业务规划程序的开始。然而企业在向组织营销转变的过程中，会遇到最大的障碍，即组织的抵制。其它非营销部门，如生产、财务等，会因为不愿看到营销部门的权力扩大威胁他们的权力而抵制营销活动。所以，组织营销的理念不仅仅对企业中的市场部门和销售部门具有现实意义，更多的需要公司各部门身体力行。建立组织营销的观念固然非常重要，但实践组织营销概念的任务是非常艰巨的。
同时，组织营销更多关注组织客户的流程利益，所谓流程利益是指各种使买卖双方的交易变得更为简单、快捷、便利、经济的交易流程和交易措施，它蕴含在交易过程中，比如维修服务、送货上门、个性定制、客户响应等，它们增加了组织客户的自由度和安全感，减轻了组织客户在交易过程中的各种麻烦或不便利因素。组织营销需要采用CRM的技术和理念，打破平均化的客户关系。许多公司仍旧企图通过整齐划一的服务模式来为所有类型的顾客服务，他们忽略了每一种类型顾客的重要利益，往往为某种利益向所有的顾客收取昂贵的费用，而实际上只有其中一小部分顾客需要这种利益。不同客户不同行业的组织客户群体有他们各自不同的价值、利益关注点，组织营销人员需要挖掘企业、产品与顾客之间的的潜在需求，根据不同客户的价值取向分布，设计出相应的产品组合，使自己的产品和服务与众不同，赢得竞争。
组织营销是企业与市场之间的桥梁、是企业和客户之间的桥梁，这座桥梁的质量不仅关系企业长期竞争战略制定和执行的基础，而且关系到企业的生存和发展。组织营销体现了面向市场的经营理念，以客户为中心的指导思想，是企业以最低成本最大效益的满足客户需求的关键之处。完善的组织营销系统和战略，不仅是企业可以在行业内或战略群中提高核心竞争力，而且使企业超越已有的竞争概念，通过跨替代产业、跨战略群、跨关联产品或服务、跨行业的感性或理性诉求，甚至跨时间的思考，来达成跨竞争的创新，维护现有的市场地位并创造创建新的市场空间。
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《商业评论》第一辑：打赢价格战：狭路相逢智者胜， 作者：阿尔沙伊·拉奥、马克·伯银、斯科特·戴维斯
《IT经理世界》
《世界经理人文摘》
《商业周刊》
《财富》中文版
致谢
感谢我的指导老师韩中和先生及复旦大学管理学院的各位老师，他们给予我耐心的指导可以使我的论文得以顺利完成；感谢普莱克斯华东区市场营销人员，作为我的同事，他们为我提供许多的意见和材料数据，使我的论文可以言而有据；感谢普莱克斯华东区总经理邵志国先生，他在实际工作中的真知灼见使我的论文更丰富，更贴近实际工作；同样感谢我的家人，他们的支持和付出也为拙文按时完成创造了条件。
毕业论文终于完成了，感慨良多，为两年半MBA学习经历的艰辛和付出，更为两个半日月轮回的同窗友谊和师长情深。人生是短暂的，但这一段学习的经历却是令人难忘的，苦读、激辩、酩思、还有同学间激励的目光和师长殷殷的期望，都将成为我人生中不可或缺的宝贵财富，深深影响我的事业、生活、学习……
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Chart3
578 690
820
980
1100
1695 1250
1430
1650
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区的液氧供需变化趋势
S&D
华东地区的液态工业气体供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 1,381 1,881 2,482 3,353 4,169 4,889 5,199
实际生产能力 1,381 1,881 2,245 3,116 3,691 4,652 4,962
供应能力 1, 1, 2, 2, 3, 3,
市场需求 1,260 1,480 1,740 1,970 2,260 2,600 3,010
供应/需求比例
华东地区的液氩供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 150 170 241 331 402 442 462
实际生产能力 150 170 216 306 377 417 437
供应能力
市场需求 130 150 170 190 220 250 290
供应/需求比例
价格预测走势 2, 2, 1902 1800 1650 1700 1900
华东地区的液氧供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 800 1112 1440 1879 2399 2779 2924
实际生产能力 800 1112 1311 1750 2029 2650 2795
供应能力 578 1, 1695 1, 2,
市场需求 690 820 980 1100 1250 1430 1650
供应/需求比例
价格预测走势 750 730 700 700 730
华东地区的液氮供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 431 599 801 1143 1368 1668 1813
实际生产能力 431 599 718 1060 1285 1585 1730
供应能力 1, 1,
市场需求 440 510 590 680 790 920 1070
供应/需求比例
价格预测走势 1, 1, 880 880 850 800 850
Nancy Gu:
PX ZhangJiang:5TPD,
Wuxi GaoXing: 50TPD
Sha Gang: 15TPD
AnHui TongLin: 20TPD
Nancy Gu:
MeiShan II: 16TPD
HangZhou Steel: 20TPD
Sha Gang: 35TPD
Nancy Gu:
Caojin: 20TPD
Nancy Gu:
PX ZJ: 69TPD,
WuXi GaoXing: 200TPD,
ShaGang: 150TPD
Coking: 20TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 70TPD
MeiShan II: 100TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong :150TPD
ShaGang: 150TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF: 140TPD
Ma'AnShan: 90TPD
Nancy Gu:
CaoJin: 70TPD
JinLin: 75TPD
Nancy Gu:
PX (ZJ): 12TPD,
WuXi GaoXing: 200 TPD,
Coking: 80TPD
YiZheng Fiber: 50TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 30TPD
MeiShan II: 45TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong: 100TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF:60TPD
Ma'AnShan:90TPD
Nancy Gu:
Caojin: 70 TPD
JinLin: 75 TPD
Nancy Gu:
YPC-BASF: 20TPD
Ma'An Shan: 20TPD
S&D
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区工业气体供需变化趋势图
Bulk Capacity
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氩供需变化趋势图
578
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区的液氧供需变化趋势
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氮供需变化趋势图
Nameplate Capacity - East Region
Year 2001
(TPD) Capacity
Players LO2 LIN LAR Total
SPBI* 189 111 300
PSMI 176 26 202
Eastern AP Shanghai* 150 70 220
AP Nanjing* 100 70 50 220
Shanghai BOC(JV) 60 50 110
BOC-YPC (JV) 140 60 20 220
Nanjing BOC 20 5 25
Shanghai Air Liquide 60 10 70
Shanghai I&S MG 70 50 10 130
NingBo Yangguang MG 50 20 70
Ma'an'Shan 70 70 40 180
HuaiNan Chemical 40 40
Wuxi Tianhe* 90 60 150
Steel 35 10 45
SPC 70 50 20 140
Coking 20 40 40 100
Bao Steel (#6 ASU) 100 100 30 230
YiZhen Fiber Chemical 30 30
Sub-total 1,440 801 241 2,482
Actual Capacity 1, 216 2,245
Year 2002
PX (ZJ) 69 12 5 86
WuXi GaoXing 200 200 50 450
ShaGang 150 15 165
Coking 20 80 100
AnHui TongLin 20 20
YiZeng Fiber Chemical 50 50
Sub-total 1,879 1,143 331 3,353
Actual Capacity 1, 1, 306 3,116
Year 2003
Shanghai I&S MG 70 30 100
MeiShan II 100 45 16 161
Hangzhou Steel 50 50 20 120
Wusong Chemical 150 100 250
ShaGang 150 35 185
Sub-Total 2,399 1,368 402 4,169
Actual Capacity 2, 1, 377 3,932
Year 2004
Bao Steel Liquier 150 150 300
YPC-BASF 140 60 20 220
Ma'An Shan 90 90 20 200
Sub-Total 2,779 1,668 442 4,889
Actual Capacity 2, 1, 417 4,652
Year 2005
CaoJin 70 70 20 160
JinLin Petrochemical 75 75 150
Sub-Total 2,924 1,813 462 5,199
Actual Capacity 2, 1, 437 4,962
Note:
*1. WuXi TianHe might Shut Down due to high cost, we assume actual capacity is 50% of real capacity
*2. AP Nanjing only runs its half capacity, the actual capacity is 50% of real capacity
*3. AP Shanghai & SPBI relevant much to BaoSteel ASU situation which almost shut down in turn every year
We assume the actual capacity is 90% of real capacity
*4. The Liquid supply also revelant much to steel or petrochemical industry situation
Sheet1
细分市场 BOC APCI AL PX MG 其他 市场容量
食品 86
金属处理 266
金属加工 313
电子 329
化工制药 262
玻璃照明 155
代销分装 0% 1806
液体 3219
Sheet1
液体
华东地区各主要液态工业气体供应商的市场份额图
Chart4
440
510
590
680
1173 790
920
1070
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氮供需变化趋势图
S&D
华东地区的液态工业气体供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 1,381 1,881 2,482 3,353 4,169 4,889 5,199
实际生产能力 1,381 1,881 2,245 3,116 3,974 4,652 4,962
供应能力 1, 1, 2, 3, 3, 3,
市场需求 1,260 1,480 1,740 1,970 2,260 2,600 3,010
供应/需求比例
华东地区的液氩供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 150 170 241 331 402 442 462
实际生产能力 150 170 216 306 377 417 437
供应能力
市场需求 130 150 170 190 220 250 290
供应/需求比例
价格预测走势 2, 2, 1902 1800 1650 1700 1900
华东地区的液氧供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 800 1112 1440 1879 2399 2779 2924
实际生产能力 800 1112 1311 1750 2270 2650 2795
供应能力 578 1, 1, 1, 2,
市场需求 690 820 980 1100 1250 1430 1650
供应/需求比例
价格预测走势 750 730 700 700 730
华东地区的液氮供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 431 599 801 1143 1368 1668 1813
实际生产能力 431 599 718 1060 1327 1585 1730
供应能力 1173 1, 1,
市场需求 440 510 590 680 790 920 1070
供应/需求比例
价格预测走势 1, 1, 880 880 850 800 850
Nancy Gu:
PX ZhangJiang:5TPD,
Wuxi GaoXing: 50TPD
Sha Gang: 15TPD
AnHui TongLin: 20TPD
Nancy Gu:
MeiShan II: 16TPD
HangZhou Steel: 20TPD
Sha Gang: 35TPD
Nancy Gu:
Caojin: 20TPD
Nancy Gu:
PX ZJ: 69TPD,
WuXi GaoXing: 200TPD,
ShaGang: 150TPD
Coking: 20TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 70TPD
MeiShan II: 100TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong :150TPD
ShaGang: 150TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF: 140TPD
Ma'AnShan: 90TPD
Nancy Gu:
CaoJin: 70TPD
JinLin: 75TPD
Nancy Gu:
PX (ZJ): 12TPD,
WuXi GaoXing: 200 TPD,
Coking: 80TPD
YiZheng Fiber: 50TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 30TPD
MeiShan II: 45TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong: 100TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF:60TPD
Ma'AnShan:90TPD
Nancy Gu:
Caojin: 70 TPD
JinLin: 75 TPD
Nancy Gu:
YPC-BASF: 20TPD
Ma'An Shan: 20TPD
S&D
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区工业气体供需变化趋势图
Bulk Capacity
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氩供需变化趋势图
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区的液氧供需变化趋势
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氮供需变化趋势图
Nameplate Capacity - East Region
Year 2001
(TPD) Capacity
Players LO2 LIN LAR Total
SPBI* 189 111 300
PSMI 176 26 202
Eastern AP Shanghai* 150 70 220
AP Nanjing* 100 70 50 220
Shanghai BOC(JV) 60 50 110
BOC-YPC (JV) 140 60 20 220
Nanjing BOC 20 5 25
Shanghai Air Liquide 60 10 70
Shanghai I&S MG 70 50 10 130
NingBo Yangguang MG 50 20 70
Ma'an'Shan 70 70 40 180
HuaiNan Chemical 40 40
Wuxi Tianhe* 90 60 150
Steel 35 10 45
SPC 70 50 20 140
Coking 20 40 40 100
Bao Steel (#6 ASU) 100 100 30 230
YiZhen Fiber Chemical 30 30
Sub-total 1,440 801 241 2,482
Actual Capacity 1, 216 2,245
Year 2002
PX (ZJ) 69 12 5 86
WuXi GaoXing 200 200 50 450
ShaGang 150 15 165
Coking 20 80 100
AnHui TongLin 20 20
YiZeng Fiber Chemical 50 50
Sub-total 1,879 1,143 331 3,353
Actual Capacity 1, 1, 306 3,116
Year 2003
Shanghai I&S MG 70 30 100
MeiShan II 100 45 16 161
Hangzhou Steel 50 50 20 120
Wusong Chemical 150 100 250
ShaGang 150 35 185
Sub-Total 2,399 1,368 402 4,169
Actual Capacity 2, 1, 377 3,932
Year 2004
Bao Steel Liquier 150 150 300
YPC-BASF 140 60 20 220
Ma'An Shan 90 90 20 200
Sub-Total 2,779 1,668 442 4,889
Actual Capacity 2, 1, 417 4,652
Year 2005
CaoJin 70 70 20 160
JinLin Petrochemical 75 75 150
Sub-Total 2,924 1,813 462 5,199
Actual Capacity 2, 1, 437 4,962
Note:
*1. WuXi TianHe might Shut Down due to high cost, we assume actual capacity is 50% of real capacity
*2. AP Nanjing only runs its half capacity, the actual capacity is 50% of real capacity
*3. AP Shanghai & SPBI relevant much to BaoSteel ASU situation which almost shut down in turn every year
We assume the actual capacity is 90% of real capacity
*4. The Liquid supply also revelant much to steel or petrochemical industry situation
Sheet1
元/公斤 2000 2001 2002
液氧-直接客户
液氧-经销商
液氮-直接客户
液氮-经销商 1
液氩-直接客户
液氩-经销商
Sheet1
细分市场 BOC APCI AL PX MG 其他 市场容量
TPD % TPD % TPD % TPD % TPD % TPD % TPD
食品 10 15 6 40 5 10 86
金属处理 50 20 36 60 25 75 266
金属加工 30 20 12 180 40 31 313
电子 70 50 80 100 10 19 329
化工制药 70 45 32 80 10 25 262
玻璃照明 40 10 26 40 8 31 155
代销分装 0 0 220 83 83 82 1340 1,808
液体小计 270 380 275 583 180 1,531 3,219
Sheet1
细分市场 BOC APCI AL PX MG 其他 市场容量
食品 86
金属处理 266
金属加工 313
电子 329
化工制药 262
玻璃照明 155
代销分装 0% 1806
液体 3219
Sheet1
液体
液体市场份额
Chart4
1260
1480
1740
1970
3212 2260
2600
3010
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区工业气体供需变化趋势图
S&D
华东地区的液态工业气体供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 1,381 1,881 2,482 3,353 4,169 4,889 5,199
实际生产能力 1,381 1,881 2,245 3,116 3776 4,652 4,962
供应能力 1, 1, 2, 3212 3, 3,
市场需求 1,260 1,480 1,740 1,970 2,260 2,600 3,010
供应/需求比例
华东地区的液氩供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 150 170 241 331 402 442 462
实际生产能力 150 170 216 306 377 417 437
供应能力
市场需求 130 150 170 190 220 250 290
供应/需求比例
Price 2, 2, 1902 1800 1650 1700 1900
华东地区的液氧供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 800 1112 1440 1879 2399 2779 2924
实际生产能力 800 1112 1311 1750 2270 2650 2795
供应能力 578 1, 1, 1, 2,
市场需求 690 820 980 1100 1250 1430 1650
供应/需求比例
Price 750 730 700 700 730
华东地区的液氮供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 431 599 801 1143 1368 1668 1813
实际生产能力 431 599 718 1060 1285 1585 1730
供应能力 1, 1,
市场需求 440 510 590 680 790 920 1070
供应/需求比例
Price 1, 1, 880 880 850 800 850
Nancy Gu:
PX ZhangJiang:5TPD,
Wuxi GaoXing: 50TPD
Sha Gang: 15TPD
AnHui TongLin: 20TPD
Nancy Gu:
MeiShan II: 16TPD
HangZhou Steel: 20TPD
Sha Gang: 35TPD
Nancy Gu:
Caojin: 20TPD
Nancy Gu:
PX ZJ: 69TPD,
WuXi GaoXing: 200TPD,
ShaGang: 150TPD
Coking: 20TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 70TPD
MeiShan II: 100TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong :150TPD
ShaGang: 150TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF: 140TPD
Ma'AnShan: 90TPD
Nancy Gu:
CaoJin: 70TPD
JinLin: 75TPD
Nancy Gu:
PX (ZJ): 12TPD,
WuXi GaoXing: 200 TPD,
Coking: 80TPD
YiZheng Fiber: 50TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 30TPD
MeiShan II: 45TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong: 100TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF:60TPD
Ma'AnShan:90TPD
Nancy Gu:
Caojin: 70 TPD
JinLin: 75 TPD
Nancy Gu:
YPC-BASF: 20TPD
Ma'An Shan: 20TPD
S&D
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区工业气体供需变化趋势图
Bulk Capacity
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氩供需变化趋势图
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区的液氧供需变化趋势
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氮供需变化趋势图
Nameplate Capacity - East Region
Year 2001
(TPD) Capacity
Players LO2 LIN LAR Total
SPBI* 189 111 300
PSMI 176 26 202
Eastern AP Shanghai* 150 70 220
AP Nanjing* 100 70 50 220
Shanghai BOC(JV) 60 50 110
BOC-YPC (JV) 140 60 20 220
Nanjing BOC 20 5 25
Shanghai Air Liquide 60 10 70
Shanghai I&S MG 70 50 10 130
NingBo Yangguang MG 50 20 70
Ma'an'Shan 70 70 40 180
HuaiNan Chemical 40 40
Wuxi Tianhe* 90 60 150
Steel 35 10 45
SPC 70 50 20 140
Coking 20 40 40 100
Bao Steel (#6 ASU) 100 100 30 230
YiZhen Fiber Chemical 30 30
Sub-total 1,440 801 241 2,482
Actual Capacity 1, 216 2,245
Year 2002
PX (ZJ) 69 12 5 86
WuXi GaoXing 200 200 50 450
ShaGang 150 15 165
Coking 20 80 100
AnHui TongLin 20 20
YiZeng Fiber Chemical 50 50
Sub-total 1,879 1,143 331 3,353
Actual Capacity 1, 1, 306 3,116
Year 2003
Shanghai I&S MG 70 30 100
MeiShan II 100 45 16 161
Hangzhou Steel 50 50 20 120
Wusong Chemical 150 100 250
ShaGang 150 35 185
Sub-Total 2,399 1,368 402 4,169
Actual Capacity 2, 1, 377 3,932
Year 2004
Bao Steel Liquier 150 150 300
YPC-BASF 140 60 20 220
Ma'An Shan 90 90 20 200
Sub-Total 2,779 1,668 442 4,889
Actual Capacity 2, 1, 417 4,652
Year 2005
CaoJin 70 70 20 160
JinLin Petrochemical 75 75 150
Sub-Total 2,924 1,813 462 5,199
Actual Capacity 2, 1, 437 4,962
Note:
*1. WuXi TianHe might Shut Down due to high cost, we assume actual capacity is 50% of real capacity
*2. AP Nanjing only runs its half capacity, the actual capacity is 50% of real capacity
*3. AP Shanghai & SPBI relevant much to BaoSteel ASU situation which almost shut down in turn every year
We assume the actual capacity is 90% of real capacity
*4. The Liquid supply also revelant much to steel or petrochemical industry situation
Chart2
130
150
170
190
344 220
354 250
364 290
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氩供需变化趋势图
S&D
华东地区的液态工业气体供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 1,381 1,881 2,482 3,353 4,169 4,889 5,199
实际生产能力 1,381 1,881 2,245 3,116 3,932 4,652 4,962
供应能力 1, 1, 2, 2, 3, 3,
市场需求 1,260 1,480 1,740 1,970 2,260 2,600 3,010
供应/需求比例
华东地区的液氩供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 150 170 241 331 402 442 462
实际生产能力 150 170 216 306 377 417 437
供应能力 344 354 364
市场需求 130 150 170 190 220 250 290
供应/需求比例
价格预测走势 2, 2, 1902 1800 1650 1700 1900
华东地区的液氧供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 800 1112 1440 1879 2399 2779 2924
实际生产能力 800 1112 1311 1750 2270 2650 2795
供应能力 578 1, 1, 1, 2,
市场需求 690 820 980 1100 1250 1430 1650
供应/需求比例
价格预测走势 750 730 700 700 730
华东地区的液氮供应VS需求
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
设计生产能力 431 599 801 1143 1368 1668 1813
实际生产能力 431 599 718 1060 1285 1585 1730
供应能力 1, 1,
市场需求 440 510 590 680 790 920 1070
供应/需求比例
价格预测走势 1, 1, 880 880 850 800 850
Nancy Gu:
PX ZhangJiang:5TPD,
Wuxi GaoXing: 50TPD
Sha Gang: 15TPD
AnHui TongLin: 20TPD
Nancy Gu:
MeiShan II: 16TPD
HangZhou Steel: 20TPD
Sha Gang: 35TPD
Nancy Gu:
Caojin: 20TPD
Nancy Gu:
PX ZJ: 69TPD,
WuXi GaoXing: 200TPD,
ShaGang: 150TPD
Coking: 20TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 70TPD
MeiShan II: 100TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong :150TPD
ShaGang: 150TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF: 140TPD
Ma'AnShan: 90TPD
Nancy Gu:
CaoJin: 70TPD
JinLin: 75TPD
Nancy Gu:
PX (ZJ): 12TPD,
WuXi GaoXing: 200 TPD,
Coking: 80TPD
YiZheng Fiber: 50TPD
Nancy Gu:
MG Shanghai: 30TPD
MeiShan II: 45TPD
HongZhou Steel: 50TPD
WuSong: 100TPD
Nancy Gu:
Bao Steel Liquier: 150TPD
YPC-BASF:60TPD
Ma'AnShan:90TPD
Nancy Gu:
Caojin: 70 TPD
JinLin: 75 TPD
Nancy Gu:
YPC-BASF: 20TPD
Ma'An Shan: 20TPD
S&D
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区工业气体供需变化趋势图
Bulk Capacity
供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氩供需变化趋势图
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区的液氧供需变化趋势
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供应能力
市场需求
时间
TPD
华东地区液氮供需变化趋势图
Nameplate Capacity - East Region
Year 2001
(TPD) Capacity
Players LO2 LIN LAR Total
SPBI* 189 111 300
PSMI 176 26 202
Eastern AP Shanghai* 150 70 220
AP Nanjing* 100 70 50 220
Shanghai BOC(JV) 60 50 110
BOC-YPC (JV) 140 60 20 220
Nanjing BOC 20 5 25
Shanghai Air Liquide 60 10 70
Shanghai I&S MG 70 50 10 130
NingBo Yangguang MG 50 20 70
Ma'an'Shan 70 70 40 180
HuaiNan Chemical 40 40
Wuxi Tianhe* 90 60 150
Steel 35 10 45
SPC 70 50 20 140
Coking 20 40 40 100
Bao Steel (#6 ASU) 100 100 30 230
YiZhen Fiber Chemical 30 30
Sub-total 1,440 801 241 2,482
Actual Capacity 1, 216 2,245
Year 2002
PX (ZJ) 69 12 5 86
WuXi GaoXing 200 200 50 450
ShaGang 150 15 165
Coking 20 80 100
AnHui TongLin 20 20
YiZeng Fiber Chemical 50 50
Sub-total 1,879 1,143 331 3,353
Actual Capacity 1, 1, 306 3,116
Year 2003
Shanghai I&S MG 70 30 100
MeiShan II 100 45 16 161
Hangzhou Steel 50 50 20 120
Wusong Chemical 150 100 250
ShaGang 150 35 185
Sub-Total 2,399 1,368 402 4,169
Actual Capacity 2, 1, 377 3,932
Year 2004
Bao Steel Liquier 150 150 300
YPC-BASF 140 60 20 220
Ma'An Shan 90 90 20 200
Sub-Total 2,779 1,668 442 4,889
Actual Capacity 2, 1, 417 4,652
Year 2005
CaoJin 70 70 20 160
JinLin Petrochemical 75 75 150
Sub-Total 2,924 1,813 462 5,199
Actual Capacity 2, 1, 437 4,962
Note:
*1. WuXi TianHe might Shut Down due to high cost, we assume actual capacity is 50% of real capacity
*2. AP Nanjing only runs its half capacity, the actual capacity is 50% of real capacity
*3. AP Shanghai & SPBI relevant much to BaoSteel ASU situation which almost shut down in turn every year
We assume the actual capacity is 90% of real capacity
*4. The Liquid supply also revelant much to steel or petrochemical industry situation
Chart4
78345
82067
89442
95933
102398
年度
国内生产总值（亿）
中国国内生产总值增长态势图
Sheet1
1998 1999 2000 2001 2002
78345 82067 89442 95933 102398
Sheet1
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年度
国内生产总值（亿）
中国国内生产总值增长态势图
Sheet2
Sheet3
