人力资源管理系统提升
项目建议书
华信惠悦
二零零四年六月
内容
项目背景
1
4
对项目需求的理解、分析和建议
2
27
项目实施方法和预期成果
3
39
内容
项目背景
1
项目背景-美的集团的发展历程
美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美的集团品牌。1993年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。2001年，美的集团转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销率达到100%。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
美的集团的企业目标是“做世界的美的集团”，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到２００６年，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。
在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现有的人力资源系统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。
项目背景－业务环境和同行业发展趋势
中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。
专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格的决定者。零售商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。
中国白色家电的出口模式主要为OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业务讲会带来巨大影响。
欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外由于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大的挑战。
中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新增长点。
项目背景-白色家电上市公司盈利能力比较
第四位
第四位
第九位
第七位
第五位
第六位
第二位
第三位
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美菱电器
10
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ST冰熊
9
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澳柯玛
8
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粤美的集团A
7
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春兰股份
6
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青岛海尔
5
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科龙电器
4
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格力电器
3
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哈空调
2
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双良股份
1
2002
2003
2002
2003
2002
2003
2002
2003
净资产收益率
净利润率
营业利润率
毛利率
股票简称
以净利润来看，美的集团的净利润率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位
上市公司人均实现利润比较（千元/人）
美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位！
项目背景-美的集团面临的挑战
市场竞争压力：－如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。
技术创新压力：－如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主要作用。
多元化战略：－如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。
规模扩张与人才缺失的矛盾：如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要。
人才需求与人才流失的矛盾：如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。
强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。
项目背景－提升中国同行业竞争力
提升中国同行业竞争力的五大策略
建立巩固的风险管理机制和文化
通过合作伙伴策略发挥竞争优势
优化运营效率
强化组织和
公司治理结构
发展细化
服务能力
建立国际水准的公司治理结构和组织结构
有效地管理人力资源
明确制定人力资源的要求
强化资源招聘和配置
实施绩效管理
鼓励员工发展
建立成本管理和预算控制
协调它项目业务目标
优化分支机构网络的效率
重新构筑人力资源和营运流程
通过战略性的资源配置降低成本
改进业务流程和流程系统化
充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入
审慎选择和管理合作伙伴
有效地革新、开发和推广产品
清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品
合理运用定价策略
有效使用营销渠道
创建综合的风险管理机制
有效管理企业的资金链
培养员工对危机的快速反应
商业重点
标准化
经济规模
总部的控制和规划
财务资本
以客户为中心
经济的增值
集中发展/ 客户化服务
人才资本
以市场为中心
效率
矩阵/分担控制
客户资本
人力资本
的驱动力
政策和规章
控制和遵循
人力资本
重点
人力资本管理
管理组织绩效和能力
提供能力模型的全方位方案
整合的人力资源服务
变革种子
知识管理
人事管理和员工关系
法律方面的中介机构
政策的发展和管理
保存组织形态的稳定
人力资源管理
内部客户
分散服务
福利管理
流程费用的缩减
危机管理
企业的发展
人力资本技巧
行政管理
文件编制和诊断书
政策和规章
经营管理
规划和控制
预算和人员编制
咨询
事业伙伴和解决问题的人力资源议题
解决战略计划和目标
技术的角色
人才和知识管理
处理行政事务
员工/经理
自助服务
预算和人员编制的
效率
企业战略计划和目标；
生产力的增长和事业成长
项目背景－全球人力资本管理趋势
Economic of Scales
1960’s
Return on Investment
1980’s
Economic Value Added
2000+
在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。
项目背景－人力资源管理的发展历程
人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一种行政性的管理。
人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。
人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。
人力资源管理发展的各个阶段
人力资本管理
高增值
人事管理
人力资源管理
时间
低增值
人力资源管理的发展历程
人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。
项目背景－人力资本管理
人才管理，即以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。
整合的人力资源服务模式，即借助现代管理手段，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值。人力资源未来的运作模式将是商业化运作－以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的“事业伙伴”。
角色转型，即在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。
知识管理，即营造一个知识管理和分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。
能力模型
人才的招聘和选拨
绩效
管理
薪酬和激励
培训和发展
职业发展体系
项目背景－人力资本管理（人才管理）
人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。
说明
基于“80－20法则”，每个企业中的大部分价值是由少数的关键员工创造 的，因此对于这些关键员工的管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。
以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。
项目背景－人力资本管理（人才管理）
能力模型的发展历史分为两个阶段：
第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学专家David McClelland先生在1970年创建的。核心能力模型首先起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈
第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战 略，自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求
能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：
未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；
将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；
使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。
一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加 1％，将使其市场价值增加6150万美元。
能力模型的发展历史
能力模型
绩效管理
培训规划
人力规划
职业生涯规划
招聘
战略目标
愿景
使命
战略
我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。
绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。
项目背景－人力资本管理（人才管理）
目标设定：将实际完成的工作与
事先设立的目标进行对比评估
绩效评估：根据实际工作的综合
表现进行评估(无事先设定的目标)
核心能力评估：根据企业对人才
素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平
多角度反馈：由多个反馈来源对
管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈
平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统
企业绩效与个人绩效管理
个人绩效管理
个人绩效管理
个人绩效管理
企业绩效与个 人绩效管理
绩效管理的常用工具
适用对象
平衡计分卡
目标设定
6 sigma
...
企业的绩效
企业高层
企业发展部/战略发展部
财务部
主要方法
主要负责人
员工个人的绩效
主要方法
主要负责人
KPI
360度评估法
核心能力评估
目标设定
...
人力资源部/直线经理
企业的
核心能力
个人的
能力要求
企业的
价值观和文化
个人的
行为
绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。
项目背景－人力资本管理（人才管理）
360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。
平衡积分卡－战略管理工具
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约40％的企业将平衡计分卡应用于企业整体。
薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。
项目背景－人力资本管理（人才管理）
薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。
薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。
策略性的激励体系有四大类:
基于传统职级的薪酬体系 (job allocation to a salary grade)
基于个人能力的薪酬体系 (individual base pay positioning)
基于个人绩效结果的薪酬体系 (pay for performance)
基于企业绩效结果的薪酬体系 (profit sharing)
企业在不同的阶段／行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。
薪酬和激励体系
薪酬组成的不同部分
表扬
内在的奖酬
评奖
鼓励员工关注重点
长期激励
鼓励员工关注中长期目标
变动激励
基于(短期)绩效的奖酬
工资
基于职位的奖酬
福利
安全保证
特殊
薪酬
奖励
薪酬
固定
薪酬
薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助公司根据职位的绩效以及所需要的技能确定薪资。
职位说明书
Purpose:
_____________________________
Background:
_____________________________
_____________________________
Responsibilities:
_____________________________
简历
Work Experience:
_____________________________
Education:
________________References:
_______________
教育
职位能力要求
Business/Industry
XXXX
Professional/Leadership
XXXXXX
Functional
XXXX
面视记录
___________________________
________________
能力测评
能力: 层级:
Business/Industry
XXXX
评估
能力
差距
能力
经验
起薪
项目背景－人力资本管理（人才管理）
调整薪酬体系的结构，将固定的薪酬成本向变动／绩效奖励转变
在外部竞争性和内部公平性之间，更注重前者
薪酬范围更大以反映扁平化的架构(“宽带”)
更关注激励绩效和效率
注重整体现金回报，将薪酬中的某些部分作为“风险性收入”
薪酬和激励体系的发展趋势
薪酬和激励体系与能力模型的联结
薪酬和激励体系与绩效的联结
个人绩效
综合绩效
奖金系数
奖金比例标准
部门绩效
适用奖金比例
奖金水平
建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助: 做员工个人规划，寻找出提升能力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。
职业发展体系
职业发展体系与能力模型的联结
对职位进行能力要求
详细的职位描述
运用清楚，简单的方法提升新的能力
能力模型
职位描述
职业发展生涯规划
能力 Groups
Competencies
Knowledge, Skills, and Abilities
(business, process, and technical)
职位B
职位A
能力 A
能力 B
能力 C
能力 A
能力 B
能力 C
能力 D
能力 E
项目背景－人力资本管理（人才管理）
职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。
通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。
职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。
与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。
制定培训策略
定义培训需求
培训和发展
设计培训计划
定义能力要求
发展认证制度
技能要求
Level One Job
Level Two Job
Level Three Job
技能 A
技能 B
技能 C
技能 A要求程度I 说明
技能要求程度
技能内容
项目背景－人力资本管理（人才管理）
技能 B要求程度I 说明
技能 C要求程度I 说明
技能 A要求程度II 说明
技能 B要求程度II 说明
技能 C要求程度II 说明
技能 A要求程度III 说明
技能 B要求程度III 说明
技能 C要求程度III 说明
人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。
人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。
决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。
员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。
培训和发展体系
通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选择适职适任的员工。
需求
人力规划 – 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工
进行人力规划及招聘
供给
员工来源
Team A
Team B
Team C
Staffing Needs
Attribution
Acquisitions
猎头公司
学院
内部招聘
Job Opening
------------
------------
项目背景－人力资本管理（人才管理）
招聘和选拨体系
招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。
通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。
招聘和选拨体系与能力模型的联结
客户经理
HR服务
HR
专家
客户
信息服务
客户经理
职责
客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案
计费方式
客户经理将以向客户（直线部门）收取的费用作为收入来源，直接对收入负责
技能要求
客户经理往往来自市场部门或者直线部门，他们应：
理解公司业务运作对人力资源的要求
能够发现问题并找到合适的解决方案
熟悉人力资源各种服务
HR 专家
根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求
实际发生的费用反映在计价模式中
是人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计
HR
服务
内部服务提供商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服务
面临与外部HR服务提供商直接竞争
根据提供的服务向客户（直线部门）收费
是人力资源管理各方面的专业人员
能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品
能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑
HR
信息服务
相对独立的部门，通过应答中心、内部刊物等为客户提供信息、统计分析等
按提供的产品和服务收费
擅长分析统计，能够关注细节
服务为导向
HR商业化运作模式
未来人力资源管理将不仅是“业务的战略伙伴”，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部HR服务。
项目背景－人力资本管理（服务模式）
人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。
10
20
30
40
40
30
20
10
10
20
30
40
40
30
20
10
变革推动者
(change agent)
行政专家
(administrative expert)
策略伙伴(strategic partner)
员工谏言者(“employee champion”)
现有的职能
理想的职能
人力资源管理者的新角色
项目背景－人力资本管理（角色转型）
掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
(战略伙伴)
人力资源绩效评估、奖励系统
沟通
组织设计
(行政专家)
个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任鼓励
(员工谏言者)
变革创新
人际能力影响
问题解决能力
(变革推动者)
人力资源能力模型
人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有效管理创造股东价值。
股东价值
传统的
将来的
10%
战略功能
30%
服务流程再造
60%
行政业务
30%
行政业务
50%
服务流程再造
20%
战略功能
“股东价值”
价值
提高人力资源行政 事务效率
提升人力资源
服务流程效率
实现人力资本管理功能
项目背景－人力资本管理（转型手段）
营造一个知识管理和分享的环境使得企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势并且不断整合、加强企业知识储备，以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。
项目背景－人力资本管理（知识管理）
工作的复杂程度
工作间的相关性
日常性
复杂性
低
高
销售人员
客户服务代表
现场操作人员
整合性工作
系统性、重复性工作
依赖于标准流程或标准
依赖于各职能间紧密的整合
知识型工作
需要跨职能的深入知识
依赖灵活团队的熟练运用
非固定的工作
交易性工作
日常事务性工作
依赖正式的操作程序和培训
依赖严格的操作规定
专家型工作
大量需要主管判断的工作
依赖个人技能和经验
依赖明星员工
财务人员
管理人员
越来越复杂的工作性质需要整合性的方法来培养、发展高技能的工作团队以帮助组织或得成功。
知识管理的重要性
知识管理的主要途径
在新经济中不确定的因素增加，工作内容需要更多判断与弹性调整，因此知识工作者的重要性相对提升。
在新经济中竞争激烈，高效率及低成本已经成为企业存活的必然条件，善于应用知识才能创造出差异化的竞争优势。
主动积极地寻找外部知识并且同时创造内部新知
管理及组织知识的传递与沟通，如E-learning、数据库等
在组织内部创造出应用知识的文化
积极地倡导合作与知识分享
内容
对项目需求的理解、分析和建议
2
美的集团人力资源管理愿景
提升管理效率
优化管理成本
改善人员素质
提高人力资源
管理水平
提高美的
竞争力
实现美的
集团业务
战略目标
提高人员产出
1) 愿景
2) 战略
3) 人员
4) 文化
5) 组织
6.) 流程
组织能力
提高人力资源
行政事务处理的标准和效率
优化人力资源服务流程效率
有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务
配合业务战略实施人力资源的战略功能，使人力资源管理真正成为企业的 “事业伙伴”
以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务
人力资源管理 效率提高
发展愿景：
全面人力资本 管理
提升人力资源
服务流程效率
对贵公司需求的理解和分析
美的集团项目的成功将取决于：人资策略、组织、流程和系统四方面的整合以及建立以信息系统为手段的特殊项目管理方式。
实现
人力资本管理
HR
系统
HR
流程
HR
组织
HR
策略
HR项目应掌握策略、组织、流程和系统各方面理念和工作的整合。
信息系统本身是一个重要的工具，应搭配制度面的设计，方能实现系统价值。
管理咨询公司具备管理信息系统的项目管理方式和经验。
因为项目的内容复杂，范围大，需分阶段有步骤地进行。
项目成功条件
对贵公司需求的理解和分析
评估公司目前人资策略并提出修改意见
对人资管理体系进行全集团调研并提出相应的改进方向和人资策略
组织调研与人资策略确定
我们认为项目具体的需求和目标是：
明晰人力资源管理的内部流程切分、流程之间的接口
明确人力资源管理流程与其它相关流程 (如财务) 之间的关系
对目前人力资源管理系统中的系统流程和手工流程进行整合
确认流程和组织的整合
确认流程与系统实施的整合
流程整合
评估和设计职位体系，设计与调整薪酬体系和高层管理人员的长期激励方案
结合美的集团实际，设计切实可行的绩效管理系统以及不同岗位的考核模式以及能力模型
设计基于能力模型的招募体系
设计基于员工发展的人才培训与培养体系
设计人力资源规划和员工职业发展体系
人力资源战略功能完善
咨询项目目标
理清美的集团的人力资源策略和改进方向
改进人力资源战略性功能包括职位体系、薪酬体系、绩效管理、能力模型、培训体系、人才规划、职业发展等，以提升人力资源管理水平
对人力资源管理内部流程进行整合和明晰，明确人力资源管理流程和其它相关流程之间的关系和接口，明确人力资源系统同e系统的接口，提高集团综合运营效率。
对贵公司需求的理解和分析（eHR系统）
机构与岗位的维护与管理
人员信息的维护与管理
合同、薪酬、保险福利、培训信息的维护与管理
常用报表的定制与产生
基础信息的综合查询分析
HR基本
信息管理
我们认为项目具体的需求和目标是：
培训发展计划管理与分析
人力资源规划
集团、股份、二级单位的统计报表展现
人力资源业务的规范
综合信息的查询与分析
综合信息整合与展现
机构、职位体系的优化与维护
绩效考核管理
能力模型与岗位匹配管理
网上招聘与人才库的维护
员工自助管理平台
人力资源提升功能实现
eHR实现目标
实现人力资源基本信息的管理与维护，信息的盘点、盘活。
根据咨询公司的建议方案，实现试点单位的绩效考核、能力模块，并将抽象出通用的管理模型向全公司推广，实现全公司招聘体系，实现员工自助管理平台。
通过咨询公司的内部流程整合建议，定制新的管理模式，建立培训发展与人力资源规划模型，实现全公司的统计报表规范与综合信息查询体系，提高集团的决策支持能力。
项目范围
组织调研与人资策略
全集团
研究范围
流程整合
人力资源管理流程以及与之相关的流程
薪酬制度限于试点范围
激励制度设计主要考虑中高层
薪酬体系与激励制度
绩效管理系统
绩效管理流程限于试点范围
指标设计限于试点范围的三个职位群
根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们理解美的集团项目的研究范围如下：
提供并建立职位说明书模板
标杆职位评估限于试点范围 (100 个)
职位分析和评估
说明
华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。
100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右
3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。
人力资源战略功能完善
招募体系
培训体系
试点范围
试点范围
能力模型与测评
试点范围的三个关键职位能力模型设计
测评范围为事业部的管委会主要成员（20个）
人资规划与发展
体系
试点范围
能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群
薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。
华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划
华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施
项目范围（eHR系统）
机构、岗位管理
全集团
研究范围
统计报表、综合查询
个别单位试点、全集团推广
薪酬、保险福利管理
绩效管理系统
咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型
根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们建议项目的研究范围如下：
全集团
人事信息、合同管理
说明
华信惠悦提供管理工具，实现机构及人员信息体系的定制，美的集团各级企业录入完整的企业及个人动态信息。
美的集团选取一两个单位，进行工资模式的定制，成功后向全集团推广
美的集团提供目前的报表体系，华信惠悦提供通用的报表工具
招聘、员工自助管理
培训体系
全集团
能力模型
人资规划与发展
体系
咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型
咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型
咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型
全集团
根据惠悦在试点单位的建议结果，建立在试点单位的体系模型。在此提炼出一般的模型架构，供其他公司参考使用
美的集团提出自助管理的范围
根据惠悦在试点单位的建议结果，建立在试点单位的体系模型。在此提炼出一般的模型架构，供其他公司参考使用
项目里程碑规划建议
建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。
阶段性目标
发展愿景
以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。
企业人才规划和发展
能力培养
优化人力资源服务流程效率
有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务
员工“核心”能力的发展
人才激励和绩效管理
理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略
人力资源行政事务处理标准化、高效化
提升人力资源服务流程效率
实现人力资本
管理功能
理清人资策略
第一期项目
第二期项目
第三期项目
实现人力资本
管理功能
项目里程碑规划建议－管理咨询
重要工作步骤
核心人力资源管理功能规划
工作岗位
薪酬结构设计
中高层长期、短期激励
核心人力资源管理系统功能导入
实施和推展
基于美的集团的实际现状以及发展愿景，我们建议未来项目的工作分三期进行。
人力发展功能规划
能力模型
招募制度
绩效管理制度
人力发展系统功能导入
实施和推展
人力发展功能规划
培训体系
人才规划和发展制度
人力发展系统功能导入
实施和推展
提升人力资源服务流程效率
实现人力资本
管理功能
理清人资策略
实现人力资本
管理功能
项目里程碑规划建议－eHR
第一期项目
建立HR信息化核心功能
目标
规划人力发展功能(制度、流程、工具)
导入eHR人力发展功能
联结eHR各功能模块，实现人力资本管理目标
规划核心功能(制度、流程、工具)
完善eHR核心功能
建立人力发展初期功能
导入eHR核心功能
效益
建立内部对eHR的认知和基本技能
自动化HR行政事务，实现eHR初期效益
扩大自动化效益
藉战略内容与能力、招募、绩效的整合，提高HR流程质量和效率的初期成果
内部人力资源信息（包括能力、资历、绩效信息）集中化、信息化，提高决策质量和效益
配合流程、制度与系统结合，达成人力资本管理效益
第二期项目
完善HR核心功能，
提高流程效率
第三期项目
健全人力发展功能，
实现人力资本管理
举例说明
人事资料信息化、系统化
行政事务如薪资计算等自动化
岗位职责理清，改善招募质量结合组织决策层级和工作流（workflow），改善流程效率
员工可主动管理其职涯发展
管理层可掌握企业内人才核心能力信息
HR部门可藉人才分析建立人力发展计划
建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。
项目里程碑规划建议
项目战略功能内容
的设计
项目战略功能内容
的推展和实施
项目战略功能内容
系统实施
3～4个月
5～8个月
2～3个月
3～4个月
12～18个月
发展愿景的达成需要人力资源战略功能内容的设计、推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密的配合和整合，所需时间至少在12～18个月。
注：以上时间的估算是基于美的集团项目小组有充足的人数和充分的执行能力同时参与和开展两个项目的假设。
虚线表示该模块的实施不再本项目建议书范围内。
项目战略功能内容
的设计
项目战略功能内容
系统实施
项目战略功能内容
的推展和实施
项目战略功能内容
系统推展
项目战略功能内容
系统推展
第一期项目
第二期项目
第三期项目
项目实施的双“T”模式
以“人才管理”为拉动，提升整体人力资源体系！
岗位分析、薪酬体系、招募体系
能力模型
绩效管理系统
人资规划与发展
集团总部和两个管理平台
试点事业单元
说明：岗位分析、薪酬体系、招募体系包括全集团岗位。能力模型、绩效管理、培训体系和人资规划和发展将以三个关键人才岗位群为试点，深度发展
说明：实施首先选择在集团总部和两个管理平台以及一个试点事业部实施，其他事业部的推广为第二步。
实施内容
实施对象
培训
内容
项目实施方法和预期成果
3
项目假设
在理解美的集团需求和为美的集团定制咨询方法时，我们基于以下假设：
美的集团备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系的文字描述，并达到一定的细度，以便本项目研究之用。
美的集团公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会，获取相应信息，学习整套工作方法，并将作为试点事业部及其它事业部设计和推广的重要人员。对于e化方面，美的集团能够在华信惠悦技术人员的配合下，提出目前的管理需求和功能要求。
美的集团公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。美的集团能够及时组织进行相关人员的培训，以便开展管理咨询和e化成果的实施。
在项目开始前2天，我们会向美的集团提供信息需求的清单，包括：组织结构图、业务计划、目前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息，我们将非常感谢。
美的集团各级企业能够按最新的管理咨询成果和e化成果进行业务调整。根据业务管理的需要，美的集团各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息。
美的集团公司能够提供所需第三方硬件产品、软件产品。
项目方法概览－预期的工作成果（管理咨询）
人资规划与发展体系
持续的沟通和知识传授
第一期项目
能力模型与测评
第二期项目
公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解
人力资源愿景的分析和确认
调研、总结与战略确认
薪资市场比对结果和现状分析
福利计划的框架性建议
薪资架构设计方案
中高层长期、短期激励方案设计
人力资源管理内部流程整合
人力资源管理流程与其它流程的整合
人力资源部各职位的职位说明书
后续实施计划和方案以及优先次序
人力资源愿景的分阶段实施步骤以及各阶段的关键目标
高层管理人员沟通
人员培训
1
职位
分析与评估
100个
职位分析结果和问题汇总
合理的内部职等体系
核心能力及各个层级的定义
试点职位群的专业能力模型框架和定义
实施和推展的过程管理
设计方案的完善建议
核心能力模型
专业能力模型
能力模型与招聘、培训、绩效、职业发展体系等的联系
测评工具及其应用
绩效评估方式和工具
岗位绩效评估模型
绩效管理制度和手册
招募管理制度和手册
实施和推展的过程管理
设计方案的完善建议
人力资源规划流程
员工职业发展体系
培训体系及同员工发展的联系
培训、发展同能力模型的联系
人力资源管理内部流程整合
人力资源管理流程与其它流程的整合
后续实施计划和方案以及优先次序
高层管理人员沟通
人员培训
绩效管理系统设计
招募体系
薪酬体系与激励制度
组织策略确认
流程整合和后续实施计划
对实施和推展过程的监控和跟踪
流程整合和后续实施计划
对实施和推展过程的监控和跟踪
培训
体系
流程整合和后续实施计划
对实施和推展过程的监控和跟踪
第三期项目
1
2
3
4
5
9
11
10
13
14
8
7
6
人力资源管理内部流程整合
人力资源管理流程与其它流程的整合
后续实施计划和方案以及优先次序
高层管理人员沟通
人员培训
实施和推展的过程管理
设计方案的完善建议
12
项目方法概览（管理咨询）
项目计划
步骤
明晰组织策略
步骤
组织结构
评估和设计
步骤
职位分析
和工作设计
建议
步骤
薪酬体系
现状分析
步骤
薪酬体系设计
步骤
后续实施
监控
步骤
流程整合
步骤
制定后续
实施计划
步骤
职位评估
步骤
设计职涯
规划
步骤
能力模型在
职涯规划中
的应用
步骤
人力资源愿景
分析和确认
步骤
能力词典设计
初稿
步骤
职位分析
和职位设置
建议
步骤
专家访谈确定
重要技能标准
步骤
了解目前的
绩效管理
体系
步骤
职位分析
和职位设置
建议
步骤
绩效管理
体系设计
步骤
步骤
绩效管理
体系培训
步骤
了解目前的
招聘管理
体系
步骤
职位分析
和职位设置
建议
步骤
招聘管理
体系设计
步骤
步骤
招聘管理
体系培训
步骤
后续实施
监控
步骤
流程整合
步骤
制定后续
实施计划
步骤
后续实施
监控
步骤
流程整合
步骤
制定后续
实施计划
步骤
人资规划与发展体系
第一期项目
能力模型与测评
第二期项目
1
职位
分析与评估
100个
绩效管理系统设计
招募体系
薪酬体系与激励制度
组织策略确认
流程整合和后续实施计划
对实施和推展过程的监控和跟踪
流程整合和后续实施计划
对实施和推展过程的监控和跟踪
培训
体系
流程整合和后续实施计划
对实施和推展过程的监控和跟踪
第三期项目
1
2
3
4
5
9
11
10
13
14
8
7
6
12
激励制度设计
步骤
了解目前的
培训管理体系
步骤
培训管理
体系设计
步骤
人力资源
规划流程
步骤
职位分析
和职位设置
建议
步骤
测评工具设计
步骤
职位分析
和职位设置
建议
步骤
对试点岗位
进行测评
步骤
步骤
培训管理
体系培训
步骤
项目方法概览－预期的工作成果（eHR系统）
持续的沟通和知识传授
第一期项目
第二期项目
对业务流程及信息流进行调研
形成需求描述报告
完成需求分析报告
功能架构的设计：机构、岗位、人事、合同、薪酬、保险福利的功能体系
数据库的设计
网络环境体系
完成总体设计报告
需要二次开发的内容，进行详细设计和编码
根据业务需求定制功能体系
系统软件打包
完成系统的使用说明书
1
信息资源规划
整合各个业务点的信息
完成信息资源规划报告
选取一两个二级单位进行试点
向全集团进行推广
总结惠悦的咨询建议
定制核心、专业能力模型
定制绩效考核管理体系
在试点单位进行试点，并做试点调整
提炼通用的绩效管理与能力管理模型工具
建立培训开发体系
建立人力资源规划模型
在试点单位试点并做试点调整
提炼通用的绩效管理与能力管理模型工具
实现招聘网站
建立员工自助管理平台
在试点单位使用，并进行试点调整
完成技术文档及使用说明书
能力模型与绩效管理系统设计
总体设计报告
需求调研与分析
详细设计和功能定制
系统试点与推广实施
招聘网站、员工自助管理
实施推广、技术支持与跟踪服务
培训开发与人力资源规划
统计报表与综合查询分析
实施推广、技术支持与跟踪服务
第三期项目
1
2
3
4
5
7
9
8
10
11
6
四模块在全集团进行推广
提供软件系统的技术支持
解决在线的问题
实现系统升级
四模块在全集团进行推广
提供软件系统的技术支持
解决在线的问题
实现系统升级
建立灵活自的统计报表体系
实现综合信息的查询分析
在集团公司试点，并进行试点调整
完成技术文档及使用说明书
项目方法概览（eHR系统）
持续的沟通和知识传授
业务及信息
调研
步骤
数据流、业务
流图规划
步骤
需求分析
报告
步骤
信息规划
步骤
功能规划
步骤
信息资源
规划报告
步骤
功能架构
设计
步骤
运行环境
设计
步骤
数据库设计
步骤
总体设计
报告
步骤
详细设计
代码设计
步骤
信息结构
定制
步骤
功能定制
步骤
系统打包
步骤
系统试点
步骤
试点调整
步骤
系统培训
步骤
能力及绩效
模型设计
步骤
试点调整
步骤
模型抽象
步骤
功能设计
步骤
模块试点
步骤
试点调整
步骤
系统培训
步骤
技术支持
步骤
跟踪服务
步骤
培训及规划
模型设计
步骤
试点调整
步骤
模型抽象
步骤
常规报表
设计
步骤
灵活查询分析
步骤
领导查询
步骤
模型调整
步骤
系统培训
步骤
技术支持
步骤
跟踪服务
步骤
集团推广
步骤
第一期项目
第二期项目
1
信息资源规划
能力模型与绩效管理系统设计
总体设计报告
需求调研与分析
详细设计和功能定制
系统试点与推广实施
招聘网站、员工自助管理
实施推广、技术支持与跟踪服务
培训开发与人力资源规划
统计报表与综合查询分析
实施推广、技术支持与跟踪服务
第三期项目
1
2
3
4
5
7
9
8
10
11
6
HR战略功能与eHR功能对应
人资规划与发展体系
第一期项目
能力模型与测评
第二期项目
职位
分析与评估
绩效管理系统设计
招募体系
薪酬体系与激励制度
组织策略确认
培训
体系
第三期项目
人事信息系统规划
绩效管理系统设计
组织设计与功能定制
需求调研与分析
能力模型系统设计
招聘网站、员工自助管理
培训开发与人力资源规划
统计报表与综合查询分析
HR
战略
功能
设计
eHR
系统
功能
一、组织策略确认
、项目计划
在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。
另外，我们还会制订项目的沟通计划，包括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。
详细的项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定，以及日常工作进程安排
项目的沟通计划
项目管理计划
工作步骤
交付成果
准备项目计划
召开项目启动会议
工作方法
详细的项目计划示例
一、组织策略确认
一、组织策略确认
、明晰组织策略
在此步骤中，我们将首先了解贵公司的愿景、价值观和战略目标。通过对高级管理层的访谈，我们将了解公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略。
我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：
公司年报/组织结构/行业分析报告
高层访谈/员工意见调查
员工手册/员工小组讨论
项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息
现有的人力资源管理主要的问题
组织结构/职位说明书
薪酬管理制度
绩效管理制度
经确认的贵公司业务现状、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度
工作步骤
交付成果
高层访谈
第二手资料收集和研究
工作方法
高层访谈问题清单示例（部分）
访谈问题清单 集团公司总经理（及副总）
访谈时间： 地点： 部门：
访谈对象： 职务： 联系电话： 访谈人：
1.公司业务目标和战略：
a) 公司的核心竞争力是什么
b) ……
2.组织架构：
a)目前集团的组织架构及其演变过程
b)……
3.人力资源策略：
a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力
b)……
4.集团薪酬管理策略：
a)目前集团在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑，对业务发展的影响怎样
b)……
5.对本项目的期望
6.本项目实施可能的障碍
员工意见调查问卷示例（部分）
对公司的总体认知
总的看来，您对公司目前的状况是否满意？
9
没有意见
极为
不满意
不满意
部分满意
部分不满意
基本满意
非常满意
总的看来，与其他公司相比贵公司处于何种水平？
8
没有意见
远高于一般水平
略低于一般水平
一般水平
略高于一般水平
高于一般
水平
考虑到公司在过去几年发生的变化，总的来说，您将这样评价您所在的公司：
7
没有意见
变化之后
效果更差
变化之后
效果不明显
变化之后
效果更好
我打算继续留在这个公司
6
我对公司的长期发展充满信心
5
公司为表现出色的员工提供了很好的工作保障
4
我会留在现在的公司，即使其他的公司有类似的空缺
3
我会向其他人推荐来我的公司工作
2
我为能在公司工作而感到骄傲
1
没有意见
非常不
同意
不同意
部分同意
部分不同意
基本同意
非常同意
一、组织策略确认
、人力资源愿景的分析和确认
在此步骤中，我们将通过第一手资料和第二手资料的收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状，运用人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人力资源愿景以及人力资源设计原则，并以此作为本项目后续各项工作内容的设计的基础。
在美的集团开展员工意见调查。为了将数据进行有意义的标准化比较，我们将贵公司的数据与华信惠悦WorkChina 员工调查进行比较分析。该调查覆盖了与员工态度相关的广泛领域。华信惠悦将为高级管理层提供对调查结果的分析。此外，我们将向高级管理层演示调查和分析结果并提供行动步骤方面的建议
员工意见调查的详细结果
经确认的贵公司人力资源愿景以及人力资源设计原则
分析和建议行动步骤
工作步骤
交付成果
高层访谈
第二手资料收集和研究
Visioning Workshop
参考人力资源管理最佳实践(Best practice)
工作方法
人力资源管理体系分析和建议
根据访谈结果和资料收集，我们从两个方面去分析美的集团的人力资源管理体系：(1)它对美的集团未来发展的重要性、和(2)它对组织和人员于当前和未来执行上的有效性。
M
P
C
T
R
培训管理
人力规划
绩效管理
薪酬管理
人才招募
A
职业生涯规划
现在
未来
重要性
有效性
P
A
T
C
M
R
M
R
T
P
C
A
高
中
低
高
中
人力资源管理体系分析和建议
美的集团的策略目标和方向
人力规划
薪酬管理
培训管理
人才招募
绩效管理
职业生涯规划
能力模型
（知识、技能、特质）
公司的策略因尚未理清导致和人力资源策略未能紧密地结合
人才培训需求不够针对性，没有专注在公司的核心能力和工作的需求，与人员的绩效和职业生涯发展也没有紧密结合
没有清楚介定每个岗任的人才和能力需求，也没有系统的能力审查和招募体系对市场的快速改变作出响映
没有建立关键指标体系科学地评核员工的绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容的连接
人力资源策略
薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用
缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养
没有一套完整和系统的人力需求规划体系在“量”和“质”方面去支持事业单位的策略发展
人力资源管理体系分析和建议
绩效管理
重要性
有效性
美的集团目前处在战略转型阶段，更需要通过一个完善的绩效管理体系作为战略管理工具，帮助每个层级的员工理解公司的目标和策略，并明确他们的工作重点和目标
通过有效的绩效设定、辅导和评估方式，并以此调动员工的积极性和树立正确的能力指向，对于创造员工的合力以达成公司的最终绩效至关重要
美的集团现有的绩效管理主要集中于销售队伍，对其他部门的绩效考核处于空白状态
现有绩效管理体系中的业绩指标制定过于笼统，未能从策略目标进行层层分解，体现各个团队工作与公司战略目标的联结
对组织层次的业绩指标缺乏准确的分析评估和绩效改进，对员工的绩效考核缺乏有效的沟通和指导
由于指标的不明晰以及考核频率过高，对于分公司员工的绩效考核流于形式，起不到良好的激励作用
绩效考核的结果与其他人力资源工作没有很好地联结
现在
未来
重要性
有效性
P
A
T
C
M
R
M
R
T
P
C
A
高
中
低
高
中
WorkChina™: 广度和深度
WorkChina™是有史以来在大中国地区进行的规模最大，内容最全面的员工观点调查
>70 家公司
>30,000名全职员工
100个问题
跨国公司，合资公司，国有企业，以及其他本地公司
7个主要的行业
本调查的设计、问卷问题的验证及问卷分析基于华信惠悦多年的深度专业研究
本调查可以在网上进行
本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比，还能和华信惠悦的全球数据库进行对比
WorkChina™ 的内容
忠诚度
工作满意度
沟通
团队精神
薪酬
创新
福利
绩效管理
员工发展及培训
领导力及管理有效性
工作环境
关键领域
WorkChina™ 的在线调查问题
WorkChina™ 报告
COMPANY RESULTS BY QUESTION
. 10 .
WorkChina™ 报告
二、职位分析与评估
、组织结构评估和设计
在此步骤中，明确贵公司的企业战略对组织策略的要求。通过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略的总体方向。
我们将在集团选取高级管理层、部门管理层作为组织结构的分析对象。我们将与同步对公司高级管理层和各部门负责人进行访谈，了解目前职责分工，评估当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性，职责和角色的划分是否明确，上下汇报关系是否明确、合理和规范等。
集团组织结构现状分析和建议报告
组织架构类型
各部门职责定位
工作步骤
交付成果
访谈
内部头脑风暴讨论(Brain storming)
参考同行业组织结构最佳实践(Best practice)
研讨会
工作方法
二、职位分析与评估
组织结构通常应该遵循以下基本原则：
目标一致原则
集权分权
结合原则
分工协调原则
精干高效原则
均衡性原则
管理宽度原则
权责一致原则
统一指挥原则
稳定性和适应性
结合原则
必须有利于组织目标的实现
以事为中心，因事设机构，设职位
把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权
为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性
考虑合理的管理宽度，根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度
同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象
职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限
力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标
各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥
组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时作出相应调整。
集团
事业部
事业部
战
略
管
理
市
场
部
财
务
行
政
人
力
资
源
战略计划部
财务管理部
人力资源部
信息管理部
物流中心
强化现有事业的绩效管理
管理事业组合和投资项目
协助审核各事业部战略
建立企业协调机制
建立客户评级体系
公司整体资金规划和管理
财务人员管理和培养
合并报表和财务分析
关键人才选拨、考核和激励
核心能力的培养
整体人力资源规划
建立信息技术平台
建立信息管理平台
产生管理报告
建立高效物流网络
整合物流的社会资源并管理供应商
政策制定
专业指导
职能监督
专业服务
服务模式
总部各职能的角色概述
集团总部各职能有一些共通的角色也有各自的关键角色。
共通
的角色
关键
的角色
总裁办
公共关系管理
企业文化建设和推动
战略计划部定位
部门组织结构图
部门设置的目的：
为公司的最高决策层提供公司战略（业务组合）决策以及各事业部经营健康状况的信息，协助公司决策。
为公司寻找适合的新事业发展和投资方案，以支持公司的持续发展。
部门关键职责：
选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业，对其进行数据收集和跟踪分析；
根据外部市场和公司内部的经营状况，拟定公司的业务组合战略，辅助高级领导层决策；
协助高级领导层审核各事业部的业务策略，监控事业部的经营状况，提出改进建议。
根据战略发展组的策略，进行市场、财务和风险分析，规划新事业的测试；
调配适当人员组成新事业项目小组，进行新事业的孵育；协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略。
主要的组织关系：
最高领导层（董事会，CEO和COO）：由战略计划部提供公司整体业务组合的分析建议，董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决策；对新事业部门的成立、并入或出售进行最终决策。
各事业部领导团队：战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战略进行审核，确保其符合公司的业务组合战略；对各事业部的绩效进行监控和建议；向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导，并参与新事业并入的讨论。
事业部或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业部的市场信息；战略计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置，如销售网络的布局；为新事业的实施给予支持，并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。
财务部门：在相关的企业战略分析和实施上互相支持，比如公司的并购和上市等战略方案。
战略计划部
战
略
发
展
组
新
事
业
孵
育
组
经
营
管
理
组
拟订公司发展战略（业务组合战略）
参与各事业部和下属公司制订和实施符合公司总体战略要求的业务战略
分析公司应当进入和退出的业务领域
拟订公司大的战略性决策，如并购等
拟订投资项目和计划，进行行业、财务和风险分析
调配适当人员进行项目进程和风险管理
评估和分析项目的结果，筹备和进行新事业并入、成立或出售事项
审核报送月度、季度、年度公司经济运行报告
审核和分析各事业群 KPI 考核的经济运行状况
二、职位分析与评估
、职位分析和工作设计建议
在此步骤中，我们建议每个部门派1～2名人员参与、协助其所在部门的职位分析和工作设计工作。我们将基于中确定的集团各部门职责，分析这些职责所需的关键业务／能力，从而明确相应的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责，形成每个岗位的关键职责。另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资料，作为工作设计时的重要参考资料。
集团各部门的所有职位的具体职位说明书将由美的集团项目小组或／和各部门的1～2名人员撰写。华信惠悦将提供职位说明书模板，提供职位说明书攥写技巧的培训，并审核所有的职位说明书。
美的集团项目小组将把集团的项目方法和工具运用到试点事业部，咨询顾问将起到引导、协助、给予技术支持，并对结果进行最终审核。
集团／1个试点事业部所有职位的职位说明书
职位说明书模板
职位说明书攥写技巧培训
审核后的职位说明书
工作步骤
交付成果
访谈
内部头脑风暴讨论(Brain storming)
参考同行业工作设计最佳实践(Best practice)
研讨会
工作方法
二、职位分析与评估
组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计。
组织策略
管理模式
集团职责
事业部职责
部门设置
部门职能
职位设置
职位职责
汇报关系
集团
事业部
事业部
战
略
管
理
市
场
部
财
务
情报收集员
战略分析顾问
谈判专家
行
政
人
力
资
源
组织设计
职位设计
职位设计以组织设计为前提和基础
组织设计最终反映和落实到职位设计
组织设计和职位设计的关系
二、职位分析与评估
、职位评估
我们与贵公司的项目小组一起在集团和1个试点事业部中各选择50个左右的标准职位，这些标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型的职位。为了加快项目的进程，在攥写职位说明书时可以先将标准职位的职位说明书完成。
基于中的分析和设计中对这些标准职位的具体职责内容和范围的确定，用华信惠悦的专有评分法进行职位评估，形成职等矩阵。华信惠悦负责以其专业知识引导贵公司职位评估委员会掌握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，准确评估所有岗位。采用这种方法的意义在于：使贵公司职位评估委员会通过亲身体验，掌握该职位评估系统的应用，以保证该系统在日后的长期运作。我们也将了解贵公司对于这些标准职位目前的职等架构，然后将这两种结果相比较。
对贵公司的职位评估委员会进行职位评估培训（约半天）
对所有标准职位进行评估（约两至三天，与职位评估培训共同进行）
贵公司标准职位的职等架构和现状分析
GGS软件系统及其操作培训
工作步骤
交付成果
研究职位说明书
填写和分析职位分析问卷
职位分析访谈
职位评估研讨会
工作方法
二、职位分析与评估
华信惠悦全球职等系统TM
考虑企业规模与核心能力的系统
共二十五等的等级架构
职位的相互比较
以电脑软件实现的评估过程
二、职位分析与评估
职位评估的流程和步骤
标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位，一般为50个左右。
1.确定标准 职位
2.撰写职位 说明书
3.对其直接上级进行访谈
4.举行职位评估研讨会
5.形成职等
架构
咨询顾问将把职位说明书作为我们了解标准职位具体职责的基础。
咨询顾问将对标准职位的直接上级进行访谈以更深入地了解该职位的信息。
咨询顾问以其专业知识引导美的集团职位评估委员会（一般由公司高层和中层管理层组成）掌握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，准确评估所有标准职位。
如有必要，对少数在研讨会上未达成共识的职位进行微调，最终确定职等架构。
二、职位分析与评估
华信惠悦全球职等系统评估结果示例（双重职业发展通道）
职等
职等段
协助
独立
领导
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
20
专长
管理人员的
职业发展层级
专业人员的
职业发展层级
各职位的角色与贡献
2
3
1
4
21
22
23
24
25
主管
专业人员
技术员
高级行政 /文员
行政 /文员
辅助人员
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2
3T
1
4T
21
22
23
24
25
19
中层管理人员
高级
管理层
资深专家
总经理
二、职位分析与评估
职等架构示例
部门
级别
人力资源
财务
销售
采购
生产
经理
经理
经理
经理
经理
会计
办公室主任
人事主任
助理会计
主管
主管
采购主任
.
.
.
.
.
.
14
13
12
11
10
09
08
职位评估级别矩阵举例
三、薪酬体系与激励制度
、薪酬体系现状分析
这一步骤将收集集团和试点事业部标准职位的薪酬信息，分析各职位的市场竞争力，了解薪酬的内部公正性。
市场薪酬信息将通过我们提供的华信惠悦薪资数据库中贵公司认为需参照的行业或企业的数据进行收集。华信惠悦薪资数据库参与公司名单参见附录。
华信惠悦对市场数据的具体分析，请详见第72和73页的图表。
标准职位薪酬的具体信息
市场比对结果
评估贵公司薪资的内部公正性
根据薪酬的设置比例及价值，评估贵公司薪资的外部竞争力
工作步骤
交付成果
数据收集
数据分析
工作方法
三、薪酬体系与激励制度
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
职等
人民币每年
P90
P75
P50
P25
P10
贵公司的具体数据(中位值)
贵公司的薪资整体分布
竞争力分析－薪资总体趋势
市场薪资比较报告
参考日：
公司名称
贵公司的职位名称
:
所属部门
:
惠悦职位编码
:
惠悦级别
:
职位一般名称
:
地区
:
企业性质
:
(
贵公司
数据
十分位
二十五
分位
中位值
七十五
分位
九十
分位
加权
平均值.
贵公司数据/
市场中位值
贵公司数据/
市场七十五分位值
贵公司数据/
市场加权平均值
％的公司
提供
基本工资
固定奖金 / 双薪
公司直接支付的薪金
对外服务公司支付的薪金
基本固定薪金
膳食补贴
交通补贴
住房补贴
服装补贴
洗衣补贴
生活补贴
其他现金补贴
固定薪金
非固定奖金（上一年度）
非固定奖金与固定薪金的比率
税前薪金总额
提供数据的公司数：
在职者人数：
平均年龄：
平均在职年数：
平均下属员工人数：
薪资范围（人民币 / 年）
市场数据（不包括贵公司数据）
加班工作/轮岗津贴
平均相关经验年数：
现金收入的市场比较
三、薪酬体系与激励制度
三、薪酬体系与激励制度
、薪酬体系设计
在明晰贵公司人力资源策略、了解贵公司的薪酬福利市场竞争力之后，我们将进而为贵公司设计一套实用的薪酬福利策略。该策略将清晰地表明贵公司的付薪原则和理念，旨在吸引和保留有才干的员工，并激励现有员工不断提高工作绩效表现。我们将和贵公司高层和项目小组共同讨论制订该薪酬策略和激励制度。
我们将针对标准职位调整贵公司目前的薪酬福利体系，以更好地适应市场和业务发展的需要。我们将根据不同企业层面及工作性质，设计相宜的薪酬组合。在我们汇报该所设计的薪资结构时，将标注出薪资过高或过低的职位，并向贵公司建议处理此类情况的方法。
我们还将确定企业现有福利计划的调整与改进内容，就福利计划的调整方法提出纲要性建议。
薪酬策略和激励、福利制度
各职等薪酬各部分的组成比例
获得高级管理层对于建议组成比例的批准
各职等的薪资范围（薪酬架构）
薪酬过渡原则和方案
福利计划的框架性建议
工作步骤
交付成果
数据收集
数据分析
工作方法
薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。
三、薪酬体系与激励制度
薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。
薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。
策略性的激励体系有四大类:
基于传统职级的薪酬体系(job allocation to a salary grade)
基于个人能力的薪酬体系(individual base pay positioning)
基于个人绩效结果的薪酬体系(pay for performance)
基于企业绩效结果的薪酬体系(profit sharing)
企业在不同的阶段／行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。
薪酬和激励体系
薪酬组成的不同部分
表扬
内在的奖酬
评奖
鼓励员工关注重点
长期激励
鼓励员工关注中长期目标
变动激励
基于(短期)绩效的奖酬
工资
基于职位的奖酬
福利
安全保证
特殊
薪酬
奖励
薪酬
固定
薪酬
能力模型
人才的定义
人才评估选拨
培训和发展
绩效
管理
薪酬和激励
三、薪酬体系与激励制度
最重要
其次重要
不重要
整体薪酬福利模型示例
三、薪酬体系与激励制度
薪资
(RMB .)
.
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华信惠悦职等
薪资结构范例
薪资结构的整体过渡原则
若员工收入低于薪资区间的最小值，进行上调
若一次调整不能使某员工工资达到最小值，实行6个月二次调整，以缓和现金支出压力与风险。
若员工收入处于薪资区间内，则根据具体情况不变或微调
若员工收入高于薪资区间的最大值，原则上不降低目前薪资，或给予1～2年的保护期。
三、薪酬体系与激励制度
市场定位
基层职位（职级3－9）：
市场25分位左右；
主管层职位（职级10－12）：
市场25分位－50分位之间；
经理层职位（职级13-17）：
市场50分位之间；
高层管理职位（职级18-21）：
市场50-75分位之间；
到位时间
第一年到位
方案的特点
力求在较短时间内（2003年即实现）提高到市场竞争力水平，此方案有利于配合XX公司的业务快速发展，但人工总成本的投入较高；
人工成本估算
2003年亿
2004年亿
薪酬方案一的特点和成本估算
薪酬方案二的特点和成本估算
......
基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水 平，确定适用奖金比例。
运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。
个人绩效
综合绩效
奖金系数
奖金比例标准
部门绩效
适用奖金比例
奖金水平
三、薪酬体系与激励制度
公司绩效
门槛值
目标值
最佳值
奖金标准 （奖金水平的系数）
变动收入与绩效的关系
三、薪酬体系与激励制度
设计激励制度
在该步骤中，我们将根据项工作成果，依据各个岗位的特点和业务特性设计合适的长、短期激励方式。激励制度设计的重点在中高层管理人员。
短期激励制度一般适用对象包括公司全体人员，着重于与年度绩效考核的结合，以强化其激励效果，本项工作强调现行激励制度的评估和改进和过渡实施计划。
中长期激励制度一般适用对象为公司内特定对象，且其贡献对公司中、长期绩效有实质影响者。
本项工作将根据项选择的激励方案进行细部设计，包括适用对象、分配数量和方式、分配频率。
待定
短期激励制度
中长期激励制度
实施计划
为期1天的薪酬和激励管理培训（不超过3次）
工作步骤
时间安排
交付成果
短期激励
以绩定奖，突出贡献;充分浮动，拉开差距
以预先确定的绩效指标和目标值（门槛值、目标值和挑战值）为前提
以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金
突出高绩效和低绩效间的差距
以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金
高绩效（A）与低绩效（C)奖金差距为4倍
绩效等级
奖金系数
集团
部门
个人
子公司
总裁及集团高层
70%
30%
部门第一负责人
部门副总经理/助理总经理
员工
子公司总经理
40%
60%
20%
40%
40%
10%
30%
60%
20%
子公司部门
子公司个人
80%
子公司副总／总监
30%
70%
子公司部门负责人
60%
40%
三
四
四
三
短期绩效奖金方案示例
长期激励
薪 酬 界 定
固定薪酬
浮动薪酬
基准 系数
职 级 改 革
职级安排 升 降
考 评 体 系
个人考评 整体考评
根据不同职级确定基薪和福利
根据不同职级确定浮动薪酬的基准
根据个人绩效确定浮动系数
根据个人绩效确定职级升降
确定整体可供分配薪酬总额
奖 金
长期激励( 期权等）
长期激励机制是薪酬体系的重要组成部分。
三、薪酬体系与激励制度
现代企业所有权和经营权的分离导致所有者和经营者目标的不一致，并且二者在经营方面具有特殊的信息不对称性的。高级管理人员会倾向于关注公司短期的财务状况而忽视有利于公司长期发展的计划，从而背离股东价值最大化的目标。
为了解决上述问题，降低代理成本，出现了使管理层的薪酬同公司股东的长期利益结合起来的实践，以资本为基础的长期激励机制是其中一个重要方法。
随着高科技企业的发展展，人的因素越来越重要。激励机制业逐渐从针对管理层而逐渐向全体员工演变，于是出现了管理层股票期权和全员持股计划相结合的新型激励机制。
经营权
所有权
现代企业制度
管理层
委托
代理
自身
利益最大化
股东
利益最大化
股 东
信息不对称
管理层股票
激励机制
目标不一致
管理层
激励
全体职工
激励
激励机制的理论基础
三、薪酬体系与激励制度
公司股东
将管理层的利益与股东利益紧密结合，从而实现股东利益最大化
公司本身
减少现金流出，改善财务状况
业绩显著提高和改善
管理层
更好地与绩效挂钩
递延薪酬支出
递延税务支出
员工
充分调动积极性和能动性
客户
获得更好的服务和产品
长期激励机制的多赢效果
股东
公司
管理层
员工
客户
为什么要实施长期激励？
长期激励机制主要由股票和期权两种模式构成。
授让方式
股票模式
期权模式
虚拟股票购买计划
股票期权计划
真实股票模式
虚拟期权计划
绩效单元
绩效股票
股票升值权(SAR)
股票购买
直接股票授让
股票购买
职工购股安排
股票分红计划
长期激励计划
利润分享计划
限制性股票
三、薪酬体系与激励制度
长期激励工具的优劣比较
一般
高
低
总成本
一般
无
一般/高
股权摊薄作用
无
增加流出
无
现金流量的影响
固定
（按年限摊销）
变化
（权则发生制计提）
无
损益表的影响
（根据国际会计准则）
高
较低
高
激励力度
一般
一般
高
股东价值关注性
限制性股票
股票增值权
（现金计划）
股票期权
目的/工具
三、薪酬体系与激励制度
以股票为基础的长期激励机制渐成趋势。
采用以股票为基础的长期激励工具的企业数量越来越多。新上市的企业一般都有期权计划，否则资本市场的估值相对较低
采用股票期权的上市公司的总数仍然最多并且仍在增长
采用限制性股票计划的上市公司数量大增。限制性股票已经成为仅次于股票期权的长期激励工具
实施绩效股票计划的企业也在上升，实施税收优惠股票期权的企业数量正在下降，1999年实施上述两种工具的上市公司数量基本相等
实施绩效单元和股票增值权的企业数量正在显著下降
在美国
资本市场越来越关注股票期权的设计和实施，投资银行也要求上市企业设计长期激励计划，以提高上市成功率
在香港上市的国有企业,设计和实施长期激励计划已经成为一种潮流
国有企业上市路演时，长期激励计划是一个引人关注的问题
资本市场非常欢迎国有企业推出和实施长期激励计划，并希望增大力度
设计和实施长期激励计划的国有企业在上市时取得了良好的效果
在香港
三、薪酬体系与激励制度
长期激励机制方案选择需要考虑八个主要因素。
授予范围
法律法规
公司的财务
状况
绩效考核和
授予时间安排
行业特点
和竞争因素
企业薪酬
文化
方案的未来发展
和可伸缩性
激励机制
方案
1
2
3
4
5
6
7
8
时间进度
安排
三、薪酬体系与激励制度
四、流程整合和后续实施计划
、流程整合
我们将对项目的人力资源管理流程进行分析和整合，流程整合包括本期项目内组织和职位、薪酬管理的整合，同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。
人力资源管理内部流程整合成果
自助管理的策略及实施计划反馈
工作步骤
交付成果
第二手资料收集和分析
访谈
参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)
召开流程系统整合会议
工作方法
四、流程整合和后续实施计划
、制定后续实施计划
我们将根据前几个模块中的设计方案，制定相应的后续实施计划，其中需要考虑实施的范围、时间安排、模块之间的先后次序等。
我们还将帮助贵公司制定从人力资源管理现状到人力资源愿景目标之间的分阶段的实施步骤以及各个阶段的关键目标。
并且，我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理以及一定范围内的中层人员中进行培训。
本期项目设计内容的后续实施计划和方案以及优先次序
人力资源愿景的分阶段实施步骤以及各阶段的关键目标
高层管理人员沟通
人员培训
工作步骤
交付成果
参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)
研讨会
培训
召开流程系统整合会议
工作方法
五、后续实施监控
、后续实施监控
在本期项目设计方案的实施过程中，包括职位、薪酬等模块，我们将全程监控整个过程，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。
华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革管理工作，以及对实施过程中发生的问题，如有必要对设计方案作出相应的修改和完善。
华信惠悦建议在后续实施和推展过程中，将主要以美的集团项目小组成员为主。
实施中的过程管理
项目进程报告
设计方案完善建议
工作步骤
交付成果
研讨会
过程管理
工作方法
六、能力模型与测评
利用能力词典设计能力模型初稿
首先，我们将对项目范围涉及的岗位进行岗位族群和层级细分。
然后，我们以职位分析问卷的形式对岗位的职责进行澄清和确认，在此过程中，我们将会理解对各岗位的能力要求。
最后，我们将运用华信惠悦的能力词典，针对各岗位设计能力模型的初稿。
能力模型包括能力类型、能力层级及各能力层级的行为描述。
能力模型初稿
能力类型
能力层级
各能力层级的行为描述
工作步骤
交付成果
访谈
专业能力辞典
工作方法
六、能力模型与测评
辅助以专家访谈法确认重要行为技能标准
我们将对贵公司的战略和价值观进行了解和分析，在此基础上召开高层管理层研讨会讨论贵公司的核心能力，并以此指导专业能力的框架设计；然后我们将和贵公司项目小组共同探讨对专业能力模型设计的未来框架，包括：
该模型希望运用的领域
选择运用的层级表达方式
包含的能力重点
我们将根据需求探讨的结果，结合对贵公司业务和人力资源管理的理解，并将针对试点职位群提供专业能力模型的不同方式供讨论，共同确定专业能力模型的未来框架。
核心能力及各个层级的定义
专业能力模型框架和定义(绩效管理的3个试点职位群）
工作步骤
交付成果
访谈
核心能力辞典
研讨会
工作方法
能力模型将公司的策略和关键岗位的成功因素连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理。
能力模型
使命、远景、战略
核心能力
行为要求
管理能力
专业能力
管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱。
核心能力是公司为执行其发展战略所特有的能力，是公司的竞争优势之所在。
专业能力将针对不同的职位群内的不同层级。
核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业能力的要求。
公司行为要求来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化。
行为要求必须具体描述，以形成企业核心价值观和文化，并潜移默化人员行为。它将适用于公司所有部门和层级。
能力模型设计成果
管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为指针。
管理能力
战略领导者
总监
经理
专业人员
辅助人员
沟通能力
能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法
能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标
能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见
能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为
能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容
总监
行为指针
组织角色
能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点
能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言
能对问题作出正确和完整的回答
辅助人员
能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点
能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言
能有效传达不同的观点
能对问题作出正确和完整的回答
能在回应之前先尽量了解别人的观点
专业人员
能有效倾听和回应其他人的意见
能有效传达不同的观点
能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标
经理
能针对不同的听众进行有效准备并发表演说
能有效带领高层团队进行讨论以达成目标
能有效处理公司层面敏感的会谈内容
能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念
战略领导者
示例
业务策略与关键人才
内部运作高效策略
-成本领先-
产品领先策略
-业务创新-
客户至上策略
-服务优化-
以运作流程为重
学习能力强
遵循既定计划
对组织忠诚和奉献
注重短期目标
力求避免浪费和成本
以不断改进为目标
关注最终产出的质量
关注流程
注重稳定
不愿意冒险
严谨/注重实际
崇尚探索的过程
挑战可能的方案/现状
摈弃官僚主义
注重长期目标
多面手
以不断学习为目标
关注结果
不苛求过分的明晰化
愿意冒险
灵活/注重创新
以客户为重
愿意分享”秘密”
寻求客户信息
灵活的/可调整的
致力于客户价值的实现
快速学习
以客户成功为目标
预估客户的需求
不苛求过分的明晰化
非”克隆”/注重个性化
Dell, Nucor，麦当劳，沃尔玛
Sony, Glaxo, Merck, 3M, Intel
Four Seasons, Airborne, Roadway, Home Depot, Cott
关键人才的特质
核心能力
低价格的提供者
不断降低运营成本
规模生产
流程改进
核心岗位往往是运作管理类岗位
产品和服务的创新
核心岗位往往是研发类岗位
为客户提供最佳的解决方案
强调客户服务
核心岗位往往是客户服务类岗位
例子
不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才。
六、能力模型与测评
测评工具设计
我们将根据项目起始时确认的测评方法——行为事件访谈(CBI)和关键技能访谈法，并结合贵公司所处行业特性和岗位的特质，设计详细、科学的测评工具，例如测评所用的表格、问卷等。
行为事件访谈和关键技能访谈法必须与各岗位的能力模型结合，并根据能力模型的内容设计访谈的问题，并制作成表格。
工作步骤
详细的测评工具
交付成果
测评问卷设计
标竿法
工作方法
通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选择适职适任的员工。
需求
人力规划 – 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工
进行人力规划及招聘
供给
员工来源
Team A
Team B
Team C
Staffing Needs
Attribution
Acquisitions
猎头公司
学院
内部招聘
Job Opening
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人才评估选拨
招聘和选拨体系
招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。
通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。
招聘和选拨体系与能力模型的联结
人才评估选拨
能力评估帮助组织全面细致的判断关键人才能力差距的重要手段。
技能
行为
招聘面谈
运用系统的面试问题与申请人进行面谈
关键行为访谈
Critical behavior interview
深入了解申请人在某一关键事件中表现出来的行为
个人过往履历/真实性调查
了解申请人相关工作经验，验证其真实性
同事评估（360度评估）
由同事对申请人各方面的表现进行评分
测评中心
Assessment center
由专业测评人员进行的系列测评，包括测试和面谈并有预先确定好的评估标准
个性测试
对申请人的智力、态度、性格的测验
专业测试
情景测试
设计场景由申请人实际操作执行与其申请的职位类似的工作任务
性向
对申请人的专业知识和技能进行试题测验
评估工具建议
不同的评估工具的效果不同，本项目我们建议使用360度评估法。
效度（Validity)
L
H
H
L
H
H
H
H
成本
M - H
L
M
L
L
L
L
H
信度(Reliability)
H
L
H
H
L
M
H
H
复杂程度
M-H
L
M
L
M
H
L
L
招聘面谈
关键行为访谈
Critical behavior interview
个人过往履历/
真实性调查
同事评估
测评中心
Assessment center
个性测试
专业测试
情景测试
注：H：高；M：中；L：低。
六、能力模型与测评
对试点岗位进行测评
首先，我们对贵公司的人力资源部进行能力测评的培训，让他们对测评的理念、方法、流程等有全面的了解。
然后我们选择本项目范围内的一至两个试点岗位对照已完成的能力模型进行能力测评，并作出能力测评报告。在此过程中，我们将对访谈进行信息记录。试点岗位主要集中在中高层管理人员。
工作步骤
测评报告
对人力资源部成员的培训和技能传递
交付成果
访谈
软件测评
工作方法
能力测评结果及应用
级别 1
级别 2
级别 3
级别 4
能力差距
岗位能力要求
实际能力测评结果
示例
级别 5
能力测评结果
能力 1
能力 2
能力 3
能力 4
能力 5
绩效发展计划
短期目标
×××××××××××××××
×××××××××××××××
长期目标
×××××××××××××××
×××××××××××××××
能力测评结果
×××××××××××××××
×××××××××××××××
×××××××××××××××
×××××××××××××××
×××××××××××××××
七、绩效管理系统设计
、了解目前的绩效管理体系
在该步骤中，我们的主要研究对象将是3个典型的试点职位群，具体职群待定。
我们会搜集这些职位群目前所使用的各种绩效管理方案的书面记录。我们计划对这些方案的交付情况、员工对其效力的认知以及它们的优点和缺点作定性分析。为加快信息收集的速度、简化程序，我们会将此步骤与其他访谈结合进行，与不同部门访谈时，我们会同时向他们了解对绩效管理系统现状的看法。
贵公司绩效管理体系现状分析
工作步骤
交付成果
访谈
第二手资料收集和分析
工作方法
产品开发
与维护
核心流程
支持流程
市场营销
分销
业务运作
客户关系
管理
企业的基础设施
风险管理
人力资源管理
财务管理
信息系统开发与维护
家电业务、房地产业务、电机业务、汽车产业等
同行业的运作由一系列核心流程和支持流程组成，价值链中的各个核心流程贯穿集团的各类业务。
七、绩效管理系统设计(职位群的选择)
主要流程
主要业务
产品设计
市场营销
分销
客户关系管理
风险管理
业务运作
微波炉
压缩机
饮水机
…
职位群的划分可以以横向的流程条线或纵向的业务条线进行切分。我们建议以业务条线为主，这样可以帮助美的集团掌握选定业务群的整个价值链（主要流程）的绩效管理模式，并推广至其它业务群。
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产品开发员
...
市场营销员
...
运行科科员
...
市场发展员
…
审批员
...
制冷事业部
市场发展员
...
七、绩效管理系统设计(职位群的选择)
出于项目进度和费用的考虑，我们建议在美的集团的所有职位群中选择3个典型的职位群作为绩效管理和能力模型的主要研究对象，它们将兼顾横向和纵向的重要职位群。
建议选择的试点职位群
中高层管理层 (集团部门级负责人和事业部负责人)
中层管理层是一个非常重要的职位群，它们在确保公司战略得以实施方面起到非常关键的作用，是公司中承上启下的层级。
销售管理职位群
美的集团的销售网络覆盖非常广，销售管理职位群涉及销售流程的各个职位。
职能部门的XX职位群
美的集团的职能部门对于美的集团的高效运作起到关键作用，对一个职能部门的职位群的研究有利于今后对其他职能部门的职位群的经验推广。
七、绩效管理系统设计(职位群的选择)
七、绩效管理系统设计
、设计绩效管理体系
一般来说，绩效管理流程可以由多种方式建立，而华信惠悦认为这将是企业实现自我改进的一个循环流程。请参见第87页图表：绩效管理流程。
华信惠悦设计的绩效管理系统将包括以下内容：
绩效管理系统的流程、方法和各步骤时间安排
绩效管理的评估内容基本框架
确定标准职位绩效评估内容和重要性排序建议
绩效计划和评估表格
与薪酬系统的整合（绩效奖金的确定方法）
我们将先对绩效管理系统的框架、流程、表格等进行设计，或对现有绩效指标进行修正后对三个试点职位群运用平衡计分卡分解绩效指标，设计具体的绩效考核内容。
绩效管理系统的详细设计，包括：
绩效管理流程（初稿）、方法和步骤
运用平衡计分卡进行指标分解的方法
试点职位群/标准职位的绩效管理指标以及指标重要性排序建议
绩效管理相关表格
工作步骤
交付成果
访谈
参考同行业绩效管理最佳实践(Best practice)
研讨会
目标设定（Goal setting）
工作方法
绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。
目标设定：将实际完成的工作与
事先设立的目标进行对比评估
绩效评估：根据实际工作的综合
表现进行评估(无事先设定的目标)
核心能力评估：根据企业对人才
素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平
多角度反馈：由多个反馈来源对
管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈
平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统
企业绩效与个人绩效管理
个人绩效管理
个人绩效管理
个人绩效管理
企业绩效与个 人绩效管理
绩效管理的常用工具
适用对象
KPI
360度评估法
核心能力评估
目标设定
...
平衡计分卡
目标设定
6 sigma
...
企业的绩效
企业高层
企业发展部/战略发展部
财务部
主要方法
主要负责人
员工个人的绩效
主要方法
主要负责人
人力资源部/直线经理
企业的
核心能力
个人的
能力要求
企业的
价值观和文化
个人的
行为
七、绩效管理系统设计
绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。
360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。
平衡积分卡－战略管理工具
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约40％的企业将平衡计分卡应用于企业整体。
七、绩效管理系统设计
七、绩效管理系统设计(平衡计分卡介绍)
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
学习发展类指标
例如：
新产品收入
内部员工满意度
部门协作满意度
每员工创造的收入
公司愿境
公司使命
公司战略
财务类指标
例如：
投资回报率
现金流量
盈利率
利润
客户类指标
例如：
客户满意度
市场份额
用户净增数量
平均用户收益
内部营运类指标
例如：
安全事故率
工程项目完成周期率
工程项目质量
返工率
七、绩效管理系统设计(平衡计分卡介绍)
主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。
把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。
传统绩效管理工具的主要 特点
平衡计分卡的主要特点
评估的是过去的绩效结果，不涉及对未来的改进。
一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。
在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展，兼顾组织的短期和长期成长。
帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。
与其它局部性管理工具／系统如流程重组、全面质量管理等没有整 合。
作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。
不同于传统的绩效管理工具，平衡计分卡是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。
七、绩效管理系统设计(绩效管理流程示例)
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
战略
•
核心目标
•
经营战略
•
文化价值
•
核心能力
•
经营计划及预算
•
人力计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
•
潜质评估
绩效回报
•
基本工资
•
奖金
•
提升
•
轮岗
•
担任领导工作的机会
•
其他根据个人发展的需要
绩效管理的改进建议
继任计划
招聘
绩效计划
•
•
主要的业务结果
•
核心能力提高
•
个人发展计划
•
潜能发掘计划
•
建立绩效标准
个人/团队的绩效目标
绩效管理流程
七、绩效管理系统设计(绩效管理流程示例)
制定绩效计划
绩效评估和回报
绩效指导和强化
确定公司绩效目标
制定个人绩效计划
中期回顾
个人绩效初步评估
复评
绩效与薪资的联系
制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划
确定中期回顾的日期
评估绩效完成情况
管理者对个人绩效表现给予反馈和指导
评估个人绩效完成情况
对个人绩效表现给予反馈和指导
管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划
员工个人对个人绩效进行评估
管理者对员工绩效进行评估
管理者与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致
根据绩效结果确定个人奖金
根据员工个人绩效结果确定薪资的增长
中期回顾
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
July
Aug
Sept
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
绩效管理流程示例
七、绩效管理系统设计(绩效管理指标分解)
第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策略计划转化为一年的绩效管理目标。
第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核心事业的一年绩效管理目标。
第三阶段的绩效规划流程则是让核心事业及其它事业部的成员共同建立三至九个绩效目标。这些绩效目标主要支持核心企业业务流程的绩效管理目标，其次则可以支持公司整体绩效管理目标。
第四阶段的绩效规划流程，将由各营业处、厂、单位等相关人员共同建立三至九个绩效目标。这些绩效目标主要支持核心事业及其它事业的绩效管理目标，其次则可支持营销或生产等的绩效管理目标。
企业的策略目标
企业核心事业的绩效目标
各生产厂的绩效目标
营业处的绩效目标
生产部的绩效目标
营销事业部的绩效目标
其它各事业部的绩效目标
各事业单位的绩效目标
绩效管理指标的分解过程是由上至下整合企业策略目标、各部门目标及各级单位的目标。
示例
运用平衡计分卡分解绩效管理指标
七、绩效管理系统设计(绩效管理指标分解)
同时管理部门也必须设定其绩效目标，以支援各业务部门，协助其达成绩效目标。
第五阶段的绩效规划流程是让管理部门成员根据企业策略目标及事业部目标共同建立三至九个一年绩效管理目标。
第六阶段的绩效规划流程是让管理部门下的各组根据管理部门绩效目标，共同建立三至九个一年绩效管理目标。
示例
企业的策略目标
财务部门
绩效指标
IT部门
绩效指标
HR部门
绩效指标
物流部门
绩效指标
各组绩效目标
企业核心事业的绩效目标
其它管理部门
各组绩效目标
各组绩效目标
各组绩效目标
各组绩效目标
第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策略计划转化为一年的绩效管理目标。
第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核心事业的一年绩效管理目标。
运用平衡计分卡分解绩效管理指标(续)
七、绩效管理系统设计(部门绩效指标示例)
人力资源部的常用绩效指标示例
Selection
Average days needed to fill open requisitions
Average days between receipt of application and response
Ratio of offers to applicants
Ratio of acceptances to offers
Percent of new hires per job family and recruitment tool successfully completing probationary period
Training
Percent of employees receiving training in each job family
Training hours per employee
Training dollars per employee
Percent of employees completing training for new position that succeeds in new position
Performance Appraisals and Career Development
Distribution of performance appraisal ratings
Distribution of merit pay increase recommendations
Ratio of promotions to total employees
Ratio of promoted employees to outside hires who successfully complete probationary period
Percent of employees transferred between divisions and/or geographically
Ratio of costs for relocating transferred employee to costs of recruiting from outside
Employee Relations
Ratio of grievances or complaints to total employees
Ratio of grievances or complaints against supervisors to total supervisors
Average length of time to settle grievances or complaints
Average employee tenure
Compensation
Ratio of payroll complaints to total employees
Ratio of pay equity complaints to total employees
Ratio of overtime hours to regular hours
Ratio of average salary to mid-point by grade level
Average workers’ compensation payment and experience rating
Benefit cost as a percentage of hourly base rates
Percentage of sick leave to total pay
Average processing time per claim
General HR
Net income per employee
Ratio of per-capita revenues to per-capita costs
Absenteeism rate overall and by department
Turnover rate overall and by department
Ratio of HR staff to employee population
Percent of managers seeking consultations with HR staff
Percent of employees seeking advice from HR staff
Average response time to inquiries
HR budget as percent of operating income
Quantitative Measures of HR Effectiveness
七、绩效管理系统设计(绩效指标分解至职位示例)
能力模型
绩效管理指标
关键成功要素
事业部负责人
部门经理
客户经理
业务知识
管理能力
领导能力
团队合作能力
解决问题能力
沟通能力
以客户为中心能力
持续改进能力
业务收入
利润
资产回报率
新产品现金流比率
客户满意度
高端客户市场份额
高端客户保留周期
员工满意度
...
娴熟掌握业务和产品知识
领导他人和管理、沟通技巧
发展客户和客户关系管理
团队合作能力
中层管理层
微波炉事业部
家用空调事业部
…
…
主要职责
负责管理整个事业部的各项业务和人员。
实施高层管理层制定的业务目标。
发展现有和潜在目标客户并进行客户关系管理。
向集团建议所在市场的市场动向。
确保所有交易和运作符合的信用控制标准和程序。
防止金融犯罪和欺诈以及其它不必要的风险和损失。
向员工沟通的服务目标和标准并带领员工达到这些目标。
集团/事业部的绩效目标
七、绩效管理系统设计(绩效管理小组成员的角色分配)
建议组成由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：
明确公司战略及经营计划
落实公司战略目标在部门间的分解
落实公司管理体系的规范和确立
牵头组织并汇总整理关键绩效指标
确定公司组织结构及部门职责、岗位职责
促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
分析指标的信息系统来源和可实现性
建立并维护关键绩效指标生成的信息系统
提供历史财务绩效指标
进行财务指标的选择和分解
分解战略目标，确定关键绩效驱动因素
提供历史绩效指标
人力资源部
战略部门
计划发展部门
财务部门
信息技术部门
七、绩效管理系统设计
、绩效管理体系培训
绩效管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的是如何向员工沟通新的管理系统与制度，并辅以恰当的培训。我们建议贵公司相关员工参加新系统的说明会，以确保员工们对新系统的准确理解：
贵公司的目标
新系统的结构
绩效管理系统的流程
个人绩效与企业整体成功之间的联系
我们建议采用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教练员”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的部门。
绩效管理培训材料 （Powerpoint）
对集团和试点事业部各进行一个为期半天的绩效管理系统“培训教练员”培训 (每次人数不超过30人)
新的绩效管理系统的目的、精神、时间安排与管理步骤
如何制订“明智*”目标（SMART goals）
如何处理业绩较差的员工，如何使他们振作精神，改进业绩
如何进行“积极的评价“，提出”有建设性的意见“
如何进行持续的工作指导
工作步骤
交付成果
培训
工作方法
八、招聘管理系统设计
、了解目前的招聘管理体系
在该步骤中，我们的主要研究对象是全集团的招聘管理体系，重点包括：
职位需求管理
招聘渠道选择
招聘流程
招聘标准
招聘数据库管理
招聘成本管理
我们会搜集相关职位群目前所使用的各种招聘管理方案，并对这些管理方法特别是流程，渠道及招聘标准进行了解和评估，并对招聘的数据库的管理进行全方位的了解。
美的集团招聘管理体系现状评估报告
工作步骤
交付成果
访谈
第二手资料收集和分析
工作方法
八、招聘管理系统设计
、设计招聘管理体系
根据贵公司的招聘管理现状，结合行业内招聘管理的最佳实践，依据能力胜任模型的具体要求，规范招聘管理流程。
针对不同类型岗位的胜任力要求状况，并分析比较不同招聘渠道的成本效率，建议相应的招聘和选拔方法.
在招聘工作中，尽可能避免盲目和主观，充分采用胜任力模型，为美的集团的长远发展甄选最合适的人选。
为提高招聘效率，华信惠悦将结合最佳实践，提供招聘管理考核标准。
招聘管理流程（初稿）和方法
招聘管理考核标准
招聘相关表格
工作步骤
交付成果
访谈
参考同行业招聘管理最佳实践(Best practice)
研讨会
目标设定（Goal setting）
工作方法
通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助贵公司选择适职适任的员工。
需求
人力规划 – 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工
进行人力规划及招聘
供给
员工来源
团队 A
团队 B
团队 C
员工需求数
员工要求
获取方法
猎头公司
学院
内部招聘
Job Opening
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人才评估选拨（示例）
招聘和选拨体系
招聘和选拨涉及人才管理的重要一环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。
通过以胜任力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择胜任的员工。
招聘和选拨体系与胜任力模型的联结
八、招聘管理系统设计
、招聘管理体系培训
招聘管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的是面试官的选拔与培养，以及信息的共享。我们建议贵公司组织相关的面试官培训：
招聘面试技巧
岗位招聘标准
胜任能力评判
我们建议采用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教练员”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的部门。
招聘管理和面试技巧培训材料 （Powerpoint）
对集团和试点事业部各进行一个为期一天的面试官培训 (每次人数不超过30人)
工作步骤
交付成果
培训
工作方法
九、流程整合和后续实施计划
、流程整合
流程整合包括能力模型与测评、绩效管理与招聘体系同上一阶段相关内容的整合，同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。
人力资源管理内部流程整合成果
工作步骤
交付成果
第二手资料收集和分析
访谈
参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)
召开流程系统整合会议
工作方法
九、流程整合和后续实施计划
、制定后续实施计划
我们将根据前几个模块中的设计方案，制定相应的后续实施计划，其中需要考虑实施的范围、时间安排、模块之间的先后次序等。
并且，我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理以及一定范围内的中层人员中进行培训。
后续实施计划和方案以及优先次序
高层管理人员沟通
人员培训
工作步骤
交付成果
参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)
研讨会
培训
召开流程系统整合会议
工作方法
十、后续实施监控
、后续实施监控
在下一阶段项目设计方案的实施过程中，包括能力模型与测评、绩效管理体系与招聘体系体系等模块，我们将全程监控整个过程，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。
华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革管理工作，以及对实施过程中发生的问题，如有必要对设计方案作出相应的修改和完善。
华信惠悦建议在后续实施和推展过程中,将主要以美的项目小组成员为主。
实施中的过程管理
项目进程报告
设计方案完善建议
工作步骤
交付成果
研讨会
过程管理
工作方法
十一、人资规划与发展体系
、人力资源规划流程
首先，我们将了解贵公司确定人员规划的关键因素
在与贵公司决策层访谈和分析贵公司业务发展战略的基础上，我们将了解和确定与业务发展决策密切相关的人力资源规划关键因素，例如：员工技能、员工结构、人员成本等，并提供这些因素的分析方法。
然后我们将建议人员配置模型，我们将分析在业务发展壮大的过程中，美的在人员配置方面应该采取的策略、方法，以期达到高效人员配置；我们还将分析在人员配置方面需要考虑的主要因素和指标，例如业务发展目标、人均利润率、离职率、人员结构组成比例等，促进人员健康流动，不断提高员工素质。
基于人资规划的关键因素，和人员配置模型，设计美的的人力资源规划流程。
人力资源规划关键因素
人力资源配置模型
人力资源规划流程（初稿）
工作步骤
交付成果
访谈
参考最佳实践资料
内部研讨会
工作方法
十一、人资规划与发展体系
、设计职业发展发展体系
首先，我们将了解贵公司目前员工职业上升通道的设置现状，以及贵公司设计职业发展生涯规划的目标和基本原则。
在了解贵公司职业发展规划的现状后，我们将贵公司现状与贵公司发展目标和要求比较，并对照国内外同行业最佳实践，明确贵公司员工职业生涯规划方面需要改进的方向和重点。
然后我们将根据贵公司职位设置情况以及三个试点职位群的特点设计员工职业发展体系框架。
职业发展体系框架(试点职位群)
工作步骤
交付成果
访谈
参考最佳实践资料
内部研讨会
工作方法
十一、人资规划与发展体系
何谓职业发展体系?
职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。
重要性
职业发展体系在员工发展的方面扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。
通过职业发展体系的设计来实现员工的发展。
十一、人资规划与发展体系
贵公司设计员工职业发展体系的目标？
贵公司在填补职位空缺时是否优先考虑从公司内部提拔？
贵公司进行员工职业发展体系的设计时是希望形成人才库，还是仅仅为了个别员工还是职位?
贵公司的员工是否明确承担自身发展的首要职责？员工是否能够参与职业发展计划？
贵公司的经理人是否明确其教导和培养下属的责任？
所有的员工是否都可以被纳入到该体系中，不论背景、性别、社会地位、种族等?
设计职业发展体系需要确定的主要原则:
十一、人资规划与发展体系
对于员工而言，长期（2至3年）的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。正如前面所说，为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰目标。四种方式中，跨职能、跨业务单元的发展的调整难度是最高的，通常是为了储备总经理人选而适用的。
职业发展矩阵
相同的职能领域
新的职能领域
新的业务单元
相同的业务单元
成为专家
拓展职能的广度
跨职能的职责发展
成为总经理
十一、人资规划与发展体系
预期的结果
目标
发展渠道
工作任务
加深技术专长
具有专家角色和职责
执行特定的工作任务
拓展职能的广度
跨职能的职责发展
在现有的角色发展更高的技能水平
获得新的技能，从事相关角色或更高的角色
获得不同角色需要具备的技能
获得不同职能领域中需要的新的技能
承担更大的角色
承担更多职责
达到更高的层次
从事新的或多样的职能
管理一个新的职能领域
提高专业特长
渐进
角色拓展
在不同的职能领域中获得新的技能
渐进
成为专家
发展专家所需的更深的技能
专注于技术层面的具有战略意义的知识原理
加深某种核心能力
获得专长
渐进
成为总经理
在不同的业务单元中从事跨职能的工作
承担更多的职责
达到更高的层次
在不同的角色上提升更高的技能水平
获得高级管理角色所需要的技能
角色拓展
业务专长提升
渐进
以下表格中总结了以上四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果。
十一、人资规划与发展体系
公司财务会计总监
责任心
领导力
灵活性
逻辑判断能力
发展员工
质量至上
承担责任
财务经理
责任心
领导力
灵活性
逻辑判断能力
发展员工
质量至上
会计
专业知识
遵守规范
高级会计
专业知识
遵守规范
分析能力
出口&信贷
专业知识
分析能力
领导力
灵活性
进口
专业知识
分析能力
领导力
灵活性
总帐
专业知识
分析能力
领导力
灵活性
应收帐款
专业知识
分析能力
领导力
灵活性
预算管理
专业知识
分析能力
领导力
灵活性
会计经理
责任心
领导力
灵活性
逻辑判断能力
发展员工
质量至上
示例：财务会计的职业发展道路
以下示例图表明了财务会计的职业发展道路。自会计开始，发展到管理层中的公司财务和会计经理层级。在此职业发展道路中，不同的职位需要具备不同的专业能力和管理能力。
十一、人资规划与发展体系
、能力模型在职业发展体系中的运用
在本步骤中，我们将根据上一步骤确定的需求和改进优先次序，设计能力模型在职业发展生涯规划中的运用。
通常而言，随着员工职业发展生涯的横向和纵向流动，需要其具备与岗位要求相匹配的能力水平。员工需要提升同一种能力，或是弥补其它能力的不足。
因此在对现状分析的基础上，我们将结合贵公司的发展需求，并参考业内最佳实践，设计能力模型在职业发展生涯规划中的运用。
能力模型在职业发展体系中的运用(试点职位群）
工作步骤
交付成果
访谈
参考最佳实践资料
内部研讨会
工作方法
十二、培训体系设计
、了解目前的培训管理体系
在该步骤中，我们的主要研究对象是全集团的培训管理体系，调查评估内容包括：
培训规划与流程
课程体系
培训需求分析
培训效果反馈
培训与发展的关联
我们计划对目前的培训体系进行全方位的了解，并对其同其他人力资源管理体系的匹配程度进行评估，特别是同人才培养、人力规划、能力模型的匹配来评估，并做出建议。
美的集团培训管理体系现状分析报告
工作步骤
交付成果
访谈
第二手资料收集和分析
工作方法
十二、培训体系设计
、设计培训管理体系
基于美的集团培训管理体系现状分析，华信惠悦顾问将结合人力资源管理的相关工作来完善培训管理体系，比如充分考虑人力资源规划、员工职业生涯规划、胜任力模型及绩效管理体系来设计培训管理的各个环节：
定义胜任力要求
明确培训需求
制定培训策略
开展培训课程
评估培训效果
同时，为提高培训管理水平，华信惠悦将结合国内外最佳实践，改进现有的培训流程并提供培训管理的考核标准。
培训体系建议方案
培训流程（初稿）
培训管理考核标准
培训管理相关表格
工作步骤
交付成果
访谈
参考同行业招聘管理最佳实践(Best practice)
研讨会
目标设定（Goal setting）
工作方法
与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。
制定培训策略
定义培训需求
培训和发展
设计培训计划
定义能力要求
发展认证制度
技能要求
Level One Job
Level Two Job
Level Three Job
技能 A
技能 B
技能 C
技能 A要求程度I 说明
技能要求程度
技能内容
培训和发展体系
技能 B要求程度I 说明
技能 C要求程度I 说明
技能 A要求程度II 说明
技能 B要求程度II 说明
技能 C要求程度II 说明
技能 A要求程度III 说明
技能 B要求程度III 说明
技能 C要求程度III 说明
人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。
人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。
决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。
员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。
培训和发展体系
建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助: 做员工个人规划，寻找出提升能力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。
职业发展体系
职业发展体系与能力模型的联结
对职位进行能力要求
详细的职位描述
运用清楚，简单的方法提升新的能力
能力模型
职位描述
职业发展生涯规划
能力 Groups
Competencies
Knowledge, Skills, and Abilities
(business, process, and technical)
职位B
职位A
能力 A
能力 B
能力 C
能力 A
能力 B
能力 C
能力 D
能力 E
培训和发展体系
职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。
通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。
职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。
能力模型
人才的定义
人才评估选拨
培训和发展
绩效
管理
薪酬和激励
培训管理（示例）
培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益，形成有效的协同。
人力资源规划
胜任力评估
职业生涯规划
绩效管理
培训管理
企业战略
依据绩效考核结果确定培训需求
依据人力规划和胜任力要求确定培训需求
依据胜任力差距分析确定培训需求
依据员工职业发展需要确定培训需求
胜任力模型
职业生涯发展
岗位进入
胜任力评估
绩效评估
岗位进升
培训发展
培训管理（示例）
定义能力要求
明确培训需求
制定培训策略
开展培训课程
评估培训效果
培训体系
根据企业战略和发展方向，制定胜任力模型，明确企业和工作岗位的胜任力要求
根据岗位胜任力要求和胜任力评估结果，分析员工胜任力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划
根据企业战略和胜任力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）
根据胜任力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制，课程资料，讲师培训手册等
根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议
培训体系是一个持续的流程，包括五大环节 – 定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训策略、制定培训计划和设计培训课程。
十二、培训体系设计
、培训管理体系培训
培训管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的培训体系系统的及时反馈和资源共享。我们建议贵公司组织相关的系统培训：
培训组织管理
专业培训师技巧
培训效果评估技能
我们建议采用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教练员”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的部门。
培训管理培训材料 （Powerpoint）
对集团和试点事业部各进行一个为期半天的“培训教练员： (每次人数不超过30人)
工作步骤
交付成果
培训
工作方法
十三、流程整合和后续实施计划
、流程整合
流程整合包括本阶段项目内人资规划与发展体系、培训体系的整合以及与前两个阶段期项目相关内容的整合，同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。
人力资源管理内部流程整合成果
工作步骤
交付成果
第二手资料收集和分析
访谈
参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)
召开流程系统整合会议
工作方法
十三、流程整合和后续实施计划
、制定后续实施计划
我们将根据前几个模块中的设计方案，制定相应的后续实施计划，其中需要考虑实施的范围、时间安排、模块之间的先后次序等。
并且，我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理以及一定范围内的中层人员中进行培训。
后续实施计划和方案以及优先次序
高层管理人员沟通
人员培训
工作步骤
交付成果
参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)
研讨会
培训
工作方法
十四、后续实施监控
、后续实施监控
在本期项目设计方案的实施过程中，包括人资规划、员工职业发展体系、培训体系等模块，我们将全程监控整个过程，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。
华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革管理工作，以及对实施过程中发生的问题，如有必要对设计方案作出相应的修改和完善。
华信惠悦建议在后续实施和推展过程中,将主要以美的集团项目小组成员为主。
实施中的过程管理
项目进程报告
设计方案完善建议
工作步骤
交付成果
研讨会
过程管理
工作方法
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