二
一
三
四四
班组长在生产管理中的职责
这样处理生产管理中的九大问
题
管理的思考管理的思考
如何做好班组长
1
一、班组长在生产管理中的职责
2
班组长的地位
班组长是公司与生产员工的主要沟
通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直
接影响公司的安全生产，影响工作质量、
效率和进度。只有班组充满了勃勃生机，
企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的
市场竞争中长久地立于不败之地。
3
11 面对部下
面对部下应站在代表公司的立场上，
用领导者的声音说话
22
面对公司领导面对公司领导他又应站在反映部
下呼声的立场上，用部下的声音
说话
33
面对他的直接上司面对他的直接上司又应站在部下
和助手的立场上讲话
4
班组长的特殊地位决定了他要对三
个阶层的人员采取不同的立场：
班组长的立场
班组长的作用
班组是企业的最小生产单位，班组
管理是企业管理中的基础。无论什么行
业、工种，它的共同特点就是拥有共同
的劳动的手段和对象，直接承担着一定
的生产任务，因此班组长有三个重要作
用：
5
11
班组长影响着公司生产决策的实施与企
业目标利润的最终实现。决策再好，如
果执行者不得力，决策也很难落到实处
22
班组长是生产的直接组织者和生
产的劳动者，所以班组长既应该
是技术骨干，又应该是业务上的
多面手
33
班组长既是承上启下的桥梁，又
是员工联系领导的纽带
6
班组长的作用
班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一
支队伍，班组长综合素质的高低决定着
企业的政策能否顺利地实施，因此班组
长是否尽职尽责至关重要。班组长的职
责主要包括：
7
劳务劳务
管管理理
人员的调配、后勤服务、员工的情绪管
理、新进员工的技术培训以及安全操作、
生产现场的文明卫生、班组的建设等
生产生产
管理管理
生产管理职责包括现场作业、人
员管理、工作质量、生产成本、
材料管理、设备维护保养等等
辅助辅助
上级上级
及时、准确的向上级反映工作中
的实际情况，提出自己的建议，
做好上级领导的参谋助手
8
班组长在生产管理中的职责
班组长在生产管理中的职责
但实际情况如何呢？
不少班组长目前却仅仅停留在通常
的人员调配和生产安排上，没有充分发
挥出班组长的领导和示范作用。
9
二、如何做好班组长
10
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角
色。准确的把握自己的权利和义务，公司领色。准确的把握自己的权利和义务，公司领
导对自己的期望以及员工对你的期望。准确导对自己的期望以及员工对你的期望。准确
的讲来有三个方面：的讲来有三个方面：
11、、对自己角色的规范、权利和义务的准对自己角色的规范、权利和义务的准
确把握确把握
22、、了解领导的期望值了解领导的期望值
33、、了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值
11
二、如何做好班组长
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立
场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表
员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究
竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那
么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长
的作用，是没有实际价值的班组长。的作用，是没有实际价值的班组长。
当然，角色的把握上也不可过激，以至不认识当然，角色的把握上也不可过激，以至不认识
或不了解下级群众。或不了解下级群众。
12
1、对自己角色的定位
作为下级，必须准确地了解领导的作为下级，必须准确地了解领导的意图意图，以及，以及
领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为
下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所
希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，
怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈
上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建
议。议。
驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能
更好地协调好关系，开展好工作。更好地协调好关系，开展好工作。
13
2、了解领导的期望值
下级对上级下级对上级通常通常有以下五个方面的期望有以下五个方面的期望
1 1））办事要公道办事要公道
2 2））关心部下关心部下
3 3））目标明确目标明确
4 4））准确发布命令准确发布命令
5 5））及时指导及时指导
6 6））需要荣誉需要荣誉
14
3、了解下级对你的期望值
11）） 办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起
来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需
要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，
分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
15
3、了解下级对你的期望值
22））关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心
和了解，员工自然也会不满意你。和了解，员工自然也会不满意你。
33））目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和
最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明
确，否则就纯粹是一个糊涂官。确，否则就纯粹是一个糊涂官。
16
3、了解下级对你的期望值
44））准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发
布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发
布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的
传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工
作中的事故。作中的事故。
17
3、了解下级对你的期望值
55））及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常
得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对
下属的关注和培训。下属的关注和培训。
66））需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把
荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你
的工作就能做得越好。的工作就能做得越好。
18
3、了解下级对你的期望值
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的
问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的
了解公司的企业文化了解公司的企业文化、部门和专业的文化、部门和专业的文化，领导习，领导习
惯以及员工的性格特征，惯以及员工的性格特征，生产生产的过去、现在、将来的过去、现在、将来
的情况，设备的使用状况。的情况，设备的使用状况。
19
如何做好班组长
1. 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙
皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝
里斗问题，提出自己的观点：里斗问题，提出自己的观点：““你不能希望他们之你不能希望他们之
间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控
制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于
到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。””与康与康
熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普
遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让
局面僵化，不可收拾呢？局面僵化，不可收拾呢？
20
三、怎样处理生产管理中的十大问题
1. 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因
素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度，，
员工员工之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台。之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台。
或者或者他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。
作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。
经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。
当发现有不是很融洽的气氛出现时，当发现有不是很融洽的气氛出现时， 应把握其度。应把握其度。
这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气
氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。
21
三、怎样处理生产管理中的十大问题
1. 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
不要逃避问题。不要责怪他们处理不好。不要逃避问题。不要责怪他们处理不好。因为每个人的因为每个人的
性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨
厌。那种关系是很难自我调整的。厌。那种关系是很难自我调整的。
不要在矛盾的不要在矛盾的任任一方，讲另一方对其的看法。一方，讲另一方对其的看法。以免让他以免让他
更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。
在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉让他们诉
说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错
误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须
提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。
对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。
自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加
强他们的团队精神。强他们的团队精神。 22
三、怎样处理生产管理中的十大问题
22. . 间接上司亲自指挥自己工作怎么办？间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司
看在眼里，所以不能看在眼里，所以不能““严词拒绝严词拒绝””你的间接上司。接到间接上你的间接上司。接到间接上
司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则
应该尽快处理应该尽快处理；；如果不是，则应该向直接上司请示汇报，如果不是，则应该向直接上司请示汇报，
在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终
执行情况如何，都要向直接上司报执行情况如何，都要向直接上司报 告工作进度和结果，由告工作进度和结果，由
直接上司向间接上司转达报告。直接上司向间接上司转达报告。
23
三、怎样处理生产管理中的十大问题
33. . 与上司意见相左怎么办？与上司意见相左怎么办？
再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左
是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着““砍头不要紧，砍头不要紧，
只要主义真只要主义真””念头据理力争呢？念头据理力争呢？
这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结
果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将
自己的构想融入到上司的方案中，做到取长补短，自己的构想融入到上司的方案中，做到取长补短， 互通有互通有
无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是
应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足
的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法，的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法，
一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，
反而可能否决你的想法。反而可能否决你的想法。
24
三、怎样处理生产管理中的十大问题
33. . 与上司意见相左怎么办？与上司意见相左怎么办？
所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如
果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果
无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因
为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不
是很明白。是很明白。
25
三、怎样处理生产管理中的十大问题
44. . 如何将员工的意见向上司反映？如何将员工的意见向上司反映？
班组长是上下级沟通的桥梁，做到班组长是上下级沟通的桥梁，做到““下情上达下情上达”“”“上令下行上令下行””
是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整
理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是 不可就事论事，不可就事论事，
应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对
的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，
也可以防止遗漏。也可以防止遗漏。
另外，作为一个管理人员，仅仅以一个另外，作为一个管理人员，仅仅以一个““传声筒传声筒””身份工作身份工作
是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够
解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要
把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理
负担。负担。
26
三、怎样处理生产管理中的十大问题
55. . 如何向员工传达执行上面的决议如何向员工传达执行上面的决议??
““上令下行上令下行””范畴的工作。做好这项工作有几个要点：范畴的工作。做好这项工作有几个要点：
充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。不是不是转发邮件、站班会或转发邮件、站班会或
班前班前会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员
工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情
就更就更是适得其反是适得其反了。了。
不能播下种子就等收割。不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工
作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，
该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。
做好向员工的疏通、解释工作。做好向员工的疏通、解释工作。公司公司、部门、部门的很多决议可能让大家有舒的很多决议可能让大家有舒
服，闹情绪是难免的，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火服，闹情绪是难免的，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火
上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产
任务的任务的完成完成。在这一点上，应该站在。在这一点上，应该站在部门部门的立场上。的立场上。
及时地沟通反馈。及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。
对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）
的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。 27
三、怎样处理生产管理中的十大问题
66. . 如何对待员工的越级报告？如何对待员工的越级报告？
被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多
管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经
常将工作越级报告，使直接上司为难。常将工作越级报告，使直接上司为难。
与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。
这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的
员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴
地接受这种观点，是件很费神的事情。地接受这种观点，是件很费神的事情。
通过通过站班站班会会、班前会、班前会等形式宣传教育，明确工作报告的等形式宣传教育，明确工作报告的
途径。途径。
与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的
意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。
28
三、怎样处理生产管理中的十大问题
77. . 下属爱打别人的小报告怎么办？下属爱打别人的小报告怎么办？
爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以
这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供
很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班
组人际关系的紧张。组人际关系的紧张。
以以冷处理冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其
明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；
适当调整自己的管理理念和风格，适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信慎重处理所收集的信
息息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和
摩擦；摩擦；
适当利用该员工喜欢传播的性格，适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传以小道消息的方式传
播一些信息播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。，为正式方案的出台预演和过渡。
29
三、怎样处理生产管理中的十大问题
88. . 如何处理员工的抱怨如何处理员工的抱怨
当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，
有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄
形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。
耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下
属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌
地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让
他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经
获得了他的信任。获得了他的信任。
尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中
了解事件的原委以外，还应该听听其他员工的意见。在了解事件的原委以外，还应该听听其他员工的意见。在
事情有没有完全了解清楚之前，不应该发表任何言论，事情有没有完全了解清楚之前，不应该发表任何言论，
过早地表态，只会使事情变得更糟。过早地表态，只会使事情变得更糟。 30
三、怎样处理生产管理中的十大问题
88. . 如何处理员工的抱怨如何处理员工的抱怨
当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，
有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄
形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。
有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解
决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次
对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对
员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以
解决问题。解决问题。
处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，
尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
31
三、怎样处理生产管理中的十大问题
99. . 如何对待不服自己的员工？如何对待不服自己的员工？
员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的
员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的
表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上
司。发生这种现象时，新官上任三把火司。发生这种现象时，新官上任三把火？？以权力去以权力去““镇压镇压””不不
服服？？造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。
管理者需要有三种心理准备：管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待自信、大度、区别对待。。
因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终
能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对
于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，
这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发
动起来，开展正常的工作。动起来，开展正常的工作。人都有从众的心理人都有从众的心理，见有的人，见有的人
动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。 32
三、怎样处理生产管理中的十大问题
4、管理的思考进
4、管理的思考
（1）人的需求进
涨工资、改善条件、
提高福利待遇。
规章制度、职业业保
障、福利待遇，医疗
保险、失业保险和退
休福利
提供社交往来机会，
组织的体育比赛和
集体聚会
强调任务的艰巨性
和复杂性，公开奖
励和表扬
因人而异委派特别
任务，在执行计划
时为下级留有余地
4、管理的思考
进
两个基本出发点：
一是人人都有需求，某层需求获得满足后，更高一
层需要才出现；
二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；
该需要满足后，更高层次的需要才显示出其激励作
用。追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
在发展中国家，生理需要和安全需要占主
导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例
较小；在发达国家，则刚好相反。
4、管理的思考
进 管理者应该弄清员工未得到满足的需要是什
么，然后有针对性地进行激励。
生理需求，也称级别最低、最具优势的需求
激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的
业余时间和工间休息、提高福利待遇。
安全需求激励措施：强调规章制度、职业保障、福
利待遇，保障员工不致失业，提供医疗保险、失业
保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。
4、管理的思考
进
社交需求激励措施：提供同事间社交往来机会，支
持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开
展有组织的体育比赛和集体聚会。
尊重需求，尊重需求既包括对成就或自我价值的个
人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨
性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在
公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。
4、管理的思考
进
自我实现需求（Self-actualization），是最高层
次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的
需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需
求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实
现，发挥潜能等。
激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，
给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计
划时为下级留有余地。
4、管理的思考
进
（2）互联网时代的三类员
工
原住民原住民
移民移民
难难民民
4、管理的思考
进 互联网原住民的特征
●●网网络络化和全球化的第一代人（化和全球化的第一代人（YY一代）一代）
●●喜喜欢欢刺激的任刺激的任务务、自由的空、自由的空间间和丰富的和丰富的经验经验
●●习惯习惯信息公信息公开开，尊重能，尊重能够贡够贡献最有价献最有价值值的信息的人的信息的人
●●痴迷于痴迷于获获得反得反馈馈意意见见，不停收集，不停收集别别人人对对自己的看法自己的看法
●●更喜更喜欢对欢对等的交流方式、小等的交流方式、小单单位的学位的学习习、新的、新的职业职业
机会以及流机会以及流动动的工作的工作风风格格
●●不愿意将自己宝不愿意将自己宝贵贵的私人的私人时间贡时间贡献献给给企企业业
●●不喜不喜欢欢等等级级制度和制度和传统传统的地位和的地位和权权力力
4、管理的思考
进 提高互联网原住民对绩效的关注度
●●赋赋予意予意义义。。制定富有挑制定富有挑战战性的有意性的有意义义的目的目标标，提供反，提供反馈馈，使，使
之之获获得幸福体得幸福体验验。。
●●展展现现尊重。尊重。““尊重是一尊重是一种种最最强强烈的激励方式烈的激励方式””：珍：珍视视。。 “ “
暴君暴君””、、““扑克扑克脸脸””、、““硬硬汉汉””、、““全能全能师师傅傅””。。
●●构建信任。构建信任。信任使企信任使企业业充充满创满创造力，反造力，反应应灵敏且运灵敏且运转转良好，良好，
信任是分享和主信任是分享和主动动的前提。的前提。信任存在信任存在风险风险，需要勇气。，需要勇气。
●●鼓励鼓励热热情。情。热热情情带动带动工作工作积积极，原极，原谅谅小失小失误误，但却不，但却不稳稳定，定，
需要新的、出乎意料的方法激需要新的、出乎意料的方法激发热发热情。情。
●●促促进联进联系。系。人人类类本本质质上喜上喜欢欢集体生活，社会隔离是最集体生活，社会隔离是最严厉严厉的的
惩罚惩罚之一。之一。应应鼓励合作，鼓励合作，团队团队激励，而不是内部激励，而不是内部竞竞争。争。
4、管理的思考
（3）管理的灰度法则
一个清晰方向，是在混沌中一个清晰方向，是在混沌中产产生生
的，是从灰色中脱的，是从灰色中脱颖颖而出，方向是随而出，方向是随
时间时间与空与空间间而而变变的，它常常又会的，它常常又会变变得得
不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各合理地掌握合适的灰度，是使各种种影影
响响发发展的要素，在一段展的要素，在一段时间时间和和谐谐，，这这
种种和和谐谐的的过过程叫程叫妥妥协协，，这种这种和和谐谐的的结结
果叫果叫灰度灰度。。
4、管理的思考
方向是方向是坚坚定不移的，但并不是一条直定不移的，但并不是一条直线线，也，也
许许是不断左右是不断左右摇摆摇摆的曲的曲线线，在某些，在某些时时段来段来说说，，还还会会
划一个圈，但是我划一个圈，但是我们们从从长远长远来看，它的方向仍是来看，它的方向仍是紧紧
紧紧地指着前方。地指着前方。没有妥没有妥协协就没有灰度就没有灰度! “! “灰度灰度””需要需要
一定程度的妥一定程度的妥协协，比学会妥，比学会妥协协更重要的更重要的则则是，要知是，要知
道什道什么么不能妥不能妥协协。。坚坚定不移的正确方向来自灰度、定不移的正确方向来自灰度、
妥妥协协与与宽宽容。容。
4、管理的思考
宽宽容，本容，本质质就是容忍人与人就是容忍人与人
之之间间的差异。不同性格、不的差异。不同性格、不
同特同特长长、不同偏好的人能否、不同偏好的人能否
凝聚在凝聚在组织组织目目标标和愿景的旗和愿景的旗
帜帜下，靠的就是管理者的下，靠的就是管理者的宽宽
容。只有容。只有宽宽容才会容才会团结团结大多大多
数人与你一数人与你一齐认齐认知方向，才知方向，才
能达到你的正确目的。能达到你的正确目的。宽宽容容
是一是一种种美德。美德。宽宽容是一容是一种坚种坚
强强，而不是，而不是软软弱。弱。
创创建生物型建生物型组织组织的灰度法的灰度法则则七个七个维维度：需求度、速度：需求度、速
度、灵活度、冗余度、度、灵活度、冗余度、开开放放协协作度、作度、进进化度、化度、创创新度。新度。
灰度，首先要承灰度，首先要承认认人与人之人与人之间间的差异，并在的差异，并在认认
同差异的基同差异的基础础上，上，寻寻求推求推动动大家前行的共同力量。大家前行的共同力量。
“ “灰度灰度””要在不同力量的胶着之要在不同力量的胶着之间间取得平衡，取得平衡，
但不是要消除但不是要消除这这些力量，更不能以灰度些力量，更不能以灰度为为借口打借口打压压异异类类。。
而而这这些些我我们们不愿妥不愿妥协协的理想和信念，才是支撑的理想和信念，才是支撑
我我们们敢于妥敢于妥协协的力量的力量。。
4、管理的思考
4、管理的思考
（4）西游记的团队管
理
你你觉觉得《西游得《西游记记》中》中师师徒四人徒四人谁谁最重要最重要
？？
4、管理的思考
缺点缺点鲜鲜明明
唐僧：胆小固唐僧：胆小固执执，有，有时还时还有些是非不分，有些是非不分，领导领导能力有限，能力有限，业务业务能力能力
差差
孙孙悟空：悟空：爱卖爱卖弄，得理不弄，得理不让让人，人，经经常不听管理，性格比常不听管理，性格比较较极端，性极端，性
情脾气不好情脾气不好
猪八戒：好吃猪八戒：好吃懒懒做，做，贪财贪财好色，不肯干活，搬弄是非，好色，不肯干活，搬弄是非，见风见风使舵，使舵，
背后打小背后打小报报告，没告，没责责任心，任心，开开小差，忠小差，忠诚诚度方面也差，度方面也差，业务业务能力一能力一
般般
沙和尚：能力一般沙和尚：能力一般
4、管理的思考
优优点点鲜鲜明明
唐僧：完美型性格的唐僧：完美型性格的项项目目经经理，有极高的信仰和原理，有极高的信仰和原则则性，不达目的不性，不达目的不
罢罢休休
孙孙悟空：力量型性格的技悟空：力量型性格的技术术骨干，疾骨干，疾恶恶如仇，敢如仇，敢说说敢做，本事敢做，本事过过硬硬
猪八戒：活猪八戒：活泼泼型性格的型性格的快快乐乐的的润润滑滑剂剂，，热热情奔放；大是大非上，立情奔放；大是大非上，立场场
还还是比是比较坚较坚定；能定；能够够随遇而安，工随遇而安，工资资待遇要求少，容易待遇要求少，容易满满足；人足；人际关际关
系好系好
沙和尚：和平型性格的沙和尚：和平型性格的执执行者，冷静，守行者，冷静，守规则规则，忠心耿耿，任，忠心耿耿，任劳劳任怨，任怨，
心心细细如如丝丝，有自知之明，有自知之明
4、管理的思考
首先，目首先，目标标明确、善定愿景。明确、善定愿景。团队团队的的领导领导本身就是企本身就是企业业
文化的文化的传传承和承和传传播者播者
其次，手握其次，手握紧紧箍，以箍，以权权制人。不制人。不滥滥用自己的用自己的权权力，力，奖奖励励
胜胜于于惩罚惩罚，，这这是是领导艺术领导艺术的基本原理。的基本原理。
第三，以情感人，以德化人。用人第三，以情感人，以德化人。用人为为能，攻心能，攻心为为上。目上。目
光如炬，明察秋毫，洞若光如炬，明察秋毫，洞若观观火，高瞻火，高瞻远瞩远瞩，有眼光就不，有眼光就不
会犯方向性的会犯方向性的错误错误。。
唐僧的三大唐僧的三大领导领导素素质质
4、管理的思考
一、目一、目标标明确。取得真明确。取得真经经
二、利益一致。修成正果二、利益一致。修成正果
三、三、规则规则清楚。制度明确，等清楚。制度明确，等级级分明分明
四、四、结结构合理。构合理。
五、素五、素质质尚可。尚可。
六、上六、上级级支持。支持。
团队团队成功的秘成功的秘诀诀
4、管理的思考
西天取西天取经经就是就是团队经营发团队经营发展的展的过过程程
一群最一群最优优秀的人秀的人组组成的成的团队团队不一定是不一定是优优秀秀
的的团队团队，只有充分，只有充分发挥团队发挥团队成成员员的的积积极性和特极性和特长长
的的团队团队才是具有才是具有战战斗力的斗力的团队团队。。这这也是唐僧在也是唐僧在团团
队队管理做得非常好的地方。管理做得非常好的地方。
人岗匹配
正确的人做正确的
事
4、管理的思考
高效的高效的团队团队要有四要有四种种人人
德者、能者、智者、德者、能者、智者、劳劳者者
德者德者领导团队领导团队
能者攻能者攻坚坚克克难难
智者出智者出谋谋划策划策
劳劳者者执执行有力行有力
4、管理的思考
围绕管理目标，系统思考
“小人”如何管理？小人与否本身不重要，只是要素
系统思考：
小人和贤人的合理比例；
如何差异化管理沙僧和管理悟空？不同手段如何统筹？
如何适时进行动态调整？
（5）员工的分类和管理
4、管理的思考
••能力能力强强
••能力弱能力弱
忠忠诚诚野心野心
贤贤人人
悟空式的人（早期）悟空式的人（早期）
沙僧式的人沙僧式的人小人小人
4、管理的思考
变“点”为“线”，到“面”，再到“体”
变变感性感性为为理性：不是非黑即白的两分法，而是从理性：不是非黑即白的两分法，而是从态态度和能度和能
力的角度力的角度对对人群人群进进行分行分类类
变变静静态为动态态为动态：人的成：人的成长长、人性的、人性的‘‘性相近，性相近，习习相相远远’’
将点将点变变成面、体：成面、体：创创建合适的人事政策：建合适的人事政策：对对沙僧培沙僧培训训、、对对
悟空授悟空授权权，，让让其承担其承担责责任；任；对贤对贤人重用；人重用；对对‘‘小人小人’’边边
缘缘化。化。
文化氛文化氛围围：：根据根据组织组织目目标标、、战战略略对对人的人的‘‘好好’’给给出参考答出参考答
案，案，强调强调价价值导值导向向
4、管理的思考
（6）管理者的自我管理
树立三位一体的文化理念
佛家奉献文化：在佛家奉献文化：在为为他人献他人献爱爱心、心、为为社会作社会作贡贡献的献的
过过程中程中实现实现个个
人价人价值值最大化。最大化。
道家道家规规律文化：以完善的自我律文化：以完善的自我带动带动和和谐谐的社会。的社会。
儒家儒家进进取文化：在取文化：在创创造社会造社会财财富的富的过过程中程中实现实现自我自我
价价值值。。
4、管理的思考
进
儒释道精神
儒家拿得起、佛家
放得下、道家想得开，
合起来其实就是一句话：
带着佛家的奉献精神，
凭着道家的超世眼界，
去做儒家入世的事业。
