非正式團隊對組織承諾之影響-以某研發機構為例 李孟屏 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 李誠 國立中央大學人力資源管理研究所教授 第一章 緒 論 第一節 研究背景與動機 在產業走向知識密集的趨勢下，競爭力培育來自於人才擁有的知識。彼得 杜拉克於1960年《後資本主義社會》一書提到，我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本、自然資源或是勞力，而將是知識，知識員工將成為主角。這個概念說明了人力資本對組織競爭力的重要性，也解釋了知識密集產業對人力資本投入的重視。 組織若要建立具備價值性與獨特性的競爭優勢，除了前瞻的視野和正確的決策外，更重要的是穩定支援活動的關鍵人才。因應大環境快速改變、成長加速和競爭條件的多元化，組織需要的是具備快速反應、有效運用資源、解決複雜問題與以及創新能力人才，如何同時達到專業與多元，是人才選用與培養的難題。因為知識型工作者擁有不同的專業背景與經驗，在組織裡便呈現出個體間的知識不對等，許多企業逐漸採用工作團隊(Team work)或專案團隊(Project team)來完成複雜與特例任務。團隊(Team)是一個能夠快速組合、調動、重整和解散的組織型態(Robbins,2001)，而團隊合作的成效，第一是透過團隊成員的結構多元，解決任務上的複雜問題；第二是透過團隊強化組織內團隊合作的氛圍。 即便團隊合作普遍地被業界運用，也賦予團隊優良的獎酬制度，但知識工作者的流動率仍然很高。根據徐進鈺於1999年新竹科學園區勞動力流動研究發1
現，園區員工的跳槽流動是各企業技術交流與生產力趨於一致的主要原因之ㄧ，由此可知穩定知識型工作者的重要性。 員工的需求來自於人性，在知識密集產業中的知識工作者，由於知識工作者所想要的是挑戰性較高的任務，因此喜歡在成功團隊中工作(Dick Dove,1998)。知識型工作者亦是一重視自主性的群體，如何利用員工與組織之關係，使得知識型工作者能真正透過團隊型態，達到對組織的認同與承諾，進而降低流動率，成為值得探討的議題。 自1932年霍桑實驗以後，非正式群體的存在不再受到質疑，許多研究逐漸開始探討非正式群體(Informal-group)對團隊成員組織行為與態度之影響，例如冒險容忍、文化價值觀、公平正義原則或是信任(Kirkman et al.,2000)；1983年學者Mark Granovetter更提出弱連帶理論(Strength of weak ties)，強調弱連結的社會網絡對於創新績效與學習具有正向幫助。在此產生了另一個思考方向，正式組織結構與工作設計的調整，雖然達到解決任務複雜度和組織彈性的問題，但對於員工留任卻仍然存在努力空間。然而，非正式群體不完全依循組織的經營軌道，但非正式的概念影響著員工的組織行為與態度，且當員工跳脫既有組織架構後，更有益於創新績效的提升。如何運用兩者之優點解決全面性問題，是個值得探討的議題。 第二節 研究目的 企業逐漸將團隊合作、共享價值等概念設定為組織願景與目標，希望組織透過團隊合作能發揮綜效並提升工作氛圍。但是，人才流動問題一直是知識工作者的管理話題，許多企業透過工作設計(例如:工作豐富化、工作擴大化…等)、領導風格(例如:轉換型領導、團隊領導)和權力劃分(例如:授權、賦權)來加強員工的工作動機與滿意度，進而提升留任意願。但是，人才挖角與流失卻依舊持續地存在著。 學者Hofstede於2001年提出國家文化的探討構面，其中的集體主義(collectivistic)於亞洲國家是較高的。換言之，成員較願意在自我認同的團體2
(Group)或是團隊(Team)內進行知識分享(Ma & Wang,2008)，若研發人員越居於知識網絡的核心，對研發績效的影響越大(黃吉村，民92)，而當團隊成員投入程度越高，對組織的認同和產生的知識價值也尌越高。將此觀念帶進實務，3M採用15%自由創意工作時間，提供研發人員執行業務以外尋找合作夥伴和研究自由。這樣的機制有三項優點；第一，激勵成長，夥伴間會因為參加與否的比較心態，產生成長動力；第二，維持既有組織架構，自由創新機制是組織以外的群體，組織不需為了執行機制而影響組織設計；第三，自我社會定位，員工透過自行尋找自我認同的合作對象，能夠降低工作團隊內的衝突，提升員工的工作投入，對於組織和員工皆是一個成長的機會。 本研究針對研發團隊在創新機制下產生的非正式團隊做更近一步的探討，以某研發機構的自由創新機制為研究個案，探討當組織賦予研發人員研究與團隊形成的自主權後，是否可以提升研發人員的組織承諾。詴以正式與非正式兩種團隊型態，進行提升研發人員組織承諾議題的比較，探討以下問題: 1.正式團隊與非正式團隊特徵差異為何? 2.探討非正式團隊是否較能提升組織承諾? 3.探討非正式團隊是否能改善組織的人才留任? 第二章 文獻探討 第一節 團隊(Team ) 一、 團隊的定義 團體(Group)是指兩個或兩個以上的個體組成，為了特定的共同目標，彼此合作且依賴(Robbins,2001)。工作群體(Work group)則是團體的成員透過分享資訊和擬定決策，互相協助完成各自分內的工作(Robbins,2001)。工作團體的成員處於分工不合作的狀態，因此團體的績效即等於個體績效的加總。 工作團隊(Work team)有別於工作團體的是綜效作用(Synergy)，個體的投入3
會因為合作關係，產出大於個體的原始產出。工作團隊亦可視為由一群共同工作的人所組成，彼此相互依賴、分享共同的目標，透過互動與整合完成任務，一起為工作的成敗負責(Mohrman & Cohen,1995)。從知識與專業背景角度觀之，團隊集合了擁有專業技能的個體，彼此相互支援並且公開地相互溝通，以達成共同目標(Quik,1992)。亦或，在接受共同目標與績效標準之下，團隊成員透過才能和專業領域差異產生的互補性，致力於共同的方向，彼此相互信任完成工作目標(Katzenbach & Smooth,1993)。 二、 團隊的型態 根據McGrath於1984年提出，以任務進行流程的環狀結構呈現，可以將團隊型態分成四大類，分別是構想計劃提出、方案的選擇、利益衝突的協商和工作的執行。Goodman則在1986年，以行為和概念兩個構面，將團隊型態區分為概念化團隊與行為面團隊。若依功能、目的、期間和互動方式(李隆盛、賴春金，95)劃分，則可以將團隊型態分為以下幾種: (一)依功能劃分 1.部門內團隊－由同一業務單位人員組成的團隊。 2.跨部門團隊－由不同業務單位人員組成的團隊，這種團隊的運用被認為是組織學習（Organizational learning, OL）的重要策略之ㄧ。 (二)依目的劃分 1.解決問題團隊－成員針對特定問題尋求解決的團隊。 2.研究發展團隊－成員致力於發展新產品或新系統的團隊。 (三)依期間劃分 1.臨時性團隊－為特定目的組成，完成工作後即解散的團隊。 2.永久性團隊－在業務部門或組織中永遠存在的團隊。 (四)依成員互動方式劃分 1.實體團隊－團隊成員主要透過面對面的互動方式。 2.虛擬團隊－團隊成員主要透過電子化管道互動。 4
至今較廣為使用的分類是將團隊型態分成問題解決團隊(Problem-solving teams)、自我管理團隊(Self-managed work teams)、跨功能團隊(Cross-function teams)和虛擬團隊(Virtual teams)四種(Robbins,2001)。問題解決團隊(Problem-solving teams)是指從同部門的成員中選出五至十二人，每周定期聚集開會，討論有關於產出品質、生產效能或工作環境等問題的解決方法。首先，問題解決團隊，成員只能提出改善的想法或是建議，較少能夠參與提案的執行面。接著是自我管理團隊(Self-managed work teams)，由十至十五位員工組成，這些員工之間存在著高度的工作關聯性與互賴性，團隊成員必頇自行管理，且負有任務的執行和發展責任。功能團隊(Cross-function teams)則是由同階級但不同部門的成員組成，為了某個特定的任務合作產生。最後是虛擬團隊(Virtual teams)，有別於傳統實體團隊，虛擬團隊透過資訊網路的管道，與位在不同地方的成員合作，共同完成某特定的任務或目標。 然而，以上團隊型態分類，皆為正式團隊的分類。所謂正式團隊(Formal work-team)係指團隊是由組織的正式架構創造出來的，團隊成員的定位、階級、任務和義務是被清楚定義的(Hssein,1990)。在正式團隊裡，成員之間的關係即為一種同事之間的合作關係(Hssein,1990)。 學者Elton Mayo於1932年提出霍桑研究(The Hawthorne Studies)，發現員工會因為自身的情緒影響行為，進而漸漸依循著特定規範，這些特定規範來自於社會群體(Social group)的標準和觀感，Elton Mayo將之稱為霍桑效應(Hawthorne Effect)。由霍桑效應可以知道，在正式中的組織架構與員工關係之外，其實存在著非正式關係(Informal relationship)。非正式群體的產生源於對自我的社會滿足，例如成尌感、認同感、安全感與信任感等(Multi,1986)，這層非正式關係強烈地影響著組織的運作。非正式群體(Informal group)是非正式團隊(Informal work-team)的發展起源，所謂非正式團隊(Informal work-team)係指團隊由成員自發性創立，通常是因為友誼、共同興趣或共同理想而產生的，彼此為了相同的目標一起努力。但是非正式團隊的運作屬於自我管理模式，對於活動的成敗皆與成5
員的正式職務無關(Hssein,1990)。本研究採取團隊創立的自發性與否，將團隊類型分為正式團隊與非正式團隊兩類加以探討。 三、 團隊的特性 探討團隊的特性可以從組織設計觀點(Organizational design perspective)、工作設計觀點(Work design perspective)和成員組成變數(Variables)(Campion, Meds-ker & Higgs,1993)。本研究從工作設計觀點(Campion, Medsker & Higgs, & Oldham,1980)切入，進而探討有利於團隊成員和組織工作績效的特點為何(Hackman,1987)。 學者Hackman & Oldham於1975年提出工作特徵模型(Job Characteristics Model,JCM)，將工作設計構面分為任務多樣性(Task variety)、任務完整性(Task Identity)、自主性(Autonomy)和回饋性(Feedback)。其中，任務多樣性(Task variety)給予工作團隊多元的工作內容，一方面能使團隊成員各自發揮不同的專業能力(Hackman,1987)，二方面能使團隊成員共同分享工作上的有趣與困難(Davis & Wacker,1987)。任務完整性(Task Identity)則是參與整體或局部任務完成的完整程度，任務完整度在於加強員工對工作的責任感，進而使得員工認為擁有的是一份有意義的工作(Hackman,1987)。自主性(Autonomy)則是員工享有自由，可以自行決定工作的排程，使得員工對工作成果產生較高的責任感（Hackman & Law-ler,1971）。最後的回饋性(Feedback)意指員工清楚、直接地獲得關於其他工作夥伴的績效訊息，透過績效透明化，使得員工能產生更高的努力動機。 學者Campion接續Hackman & Oldham的工作特徵模型(JCM)，於1993年提出有效工作團隊特性的五個構面，分別為工作設計(Job design)、互賴性(Interdependence)、團隊組合(Composition)、團隊背景(Context)和任務過程(Process)。 6
圖2-1-3 團隊特徵與績效指標關係圖 團隊特性 績效指標 工作設計(Job design) 自我管理(Self-Management) 決策參與(Participation) 任務多樣性(Task Variety) 任務重要性(Task Significant) 任務完整性(Task Identity) 互賴性(Interdependence) 目標互賴性(Goal interdependence) 任務互賴性(Task interdependence) 成果互賴性(Interdependence Feedback and R Rewewaradrds)s ) 團隊組合(Composition) 異質性(Heterogeneity) 彈性生產(力Pr(oPdruocdtuivctiitvyi)t y) (Flexibility) 團隊喜好程度滿意度(Satisfaction)(Preference for group work) 管理者評價(Manager 團隊背景(Context) judgments) 訓練( Training) 主管支持(Managerial support) 溝通協調(Communication and cooperation be- tween group) 任務過程(Process) 效力(Potency) 社會支持(Social support) 工作量分享(Workload sharing) 溝通協調 (Communication and cooperation within the work group) 資料來源:「Themes and Characteristics Related to Work Team Effectiveness」, Campion, Medsker & Higgs,1993. 將團隊的效能指標分為生產力(Productivity)、滿意度(Satisfaction)和管理者評價(Manager judgments)，認為團隊(Team)是種心理激勵的功能，其潛在的功能是同時增強生產力(Productivity)和員工滿意度(Employee satisfaction)兩個績效。 工作設計構面有別於JCM的是自我管理(Self-management)，自我管理的重要性在於滿足團隊成員的決策參與(Participant)和自主性(Autonomy)，各個團隊有7
權利組織和決定新的團隊成員。在團隊成員具有責任感(Responsibility)與擁有權(Ownership)的時候，對團隊績效是呈現正相關的(Campion, Medsker & Higgs,1993)。此外，當越接近執行端的成員參與決策時，一方面可以使得決策得到更精確的資訊，二方面可以降低決策在資訊不足時產生的不確定性。 第二個構面互賴性(Interdependence)，互賴性又可以分為目標互賴性(Goal interdependence)和任務互賴性(Task interdependence)。目標互賴性亦指個人追求的目標與團隊一致，任務互賴性意指團隊成員在完成任務時對其他夥伴的互動和依賴程度(Campion, Medsker & Higgs,1993)。互賴性除了可以提升團隊績效，更可以同時地產生員工的工作動機和責任感(Kiggunda,1983)。 第三個構面是團隊組合(Composition)，組合可以分為異質性( Heterogenei-ty)、彈性( Flexibility)、團隊大小(Relative size)和團隊喜好程度(Preference for group work)。團隊成員來自不同的經驗和專業背景，透過合作可以彼此交流資訊互相學習，進而使得提升個人成長與團隊績效(Pearce & Ravilin,1987)。彈性是指團隊成員能夠調整任務執行的自由程度，自由度越高亦可表示團隊成員間的互補性越高，對團隊組織是種正面效果。最後提及工作團隊喜好程度，係指成員對所屬工作團隊的喜好程度，當喜好程度越高則團隊效率也會越好(Hackman & Old-han,1980)。 第四個構面團隊背景(Context)，團隊背景可以分成訓練( Training)、主管支持(Managerial support)和溝通協調( Communication and cooperation between group)。其中主管支持是認同團隊為組織的一部份(Shea & Guzzo,1987)，無論是組織文化或是高階主管都必頇支持團隊的運作，方可使得團隊擁有動力成長進步。最後提及溝通協調，團隊成員間良好的溝通可以降低合作衝突；與上屬管理者溝通良好，則可以克服組織結構產生的認知差異，進而增進團隊績效( Sundstrom et al,1990 )。 若將團隊運作視為投入-產出(input-process-output)(McGrath,1964)的過程，投入和過程分別受到效力(Potency)、社會支持(Social support)、工作量分享(Workload 8
sharing)和協調溝通(Communication and cooperation within the work group)影響。效力(Potency)近似於團隊精神(Team spirit)，是團隊成員相信會有良好績效的程度和團隊績效的期望程度(Vroom,1964)。社會支持(Social support)是團隊內的一股正面力量(Campion, Medsker & Higgs,1993)，當成員互相協助、認同彼此的專業與貢獻時，社會支持能夠提升成員的工作動機(Campion, Medsker & Higgs,1993)。 團隊是工作量共享的工作模式，工作共享容易產生搭便車(Free-rider)和社會閒賦(Social-loafing)的問題（Albanese & Van,1985）。因此，若要使得工作量共享成為團隊績效的正向特性，團隊成員必頇相信自我工作投入與績效是能夠辨識的或者工作投入對團隊產出有正面效果。 四、 非正式團隊特性 以Campion提出的五個團隊特性構面，可以將非正式團隊別於正式團隊的特徵歸納如表2-1-4: 9
表2-1-4 正式團隊與非正式團隊特性比較表 特性構面 特性要素正式 團隊非正式 團隊 自我管理 (Self-Management) 決策參與 (Participation) 工作設計 任務多樣性 (Task Variety) (Job design) 任務重要性 (Task Significant) 任務完整性 (Task Identity) 目標互賴性 (Goal interdependence) 互賴性任務互賴性 (Task interdependence) (Interdependence) 成果互賴性 (Interdependence Feedback and Re- wards) 異質性 (Heterogeneity) 團隊組合(Com彈性 (Flexibility) position) 團隊喜好程度 (Preference for group wo rk) 主管支持 (Managerial support) 團隊背景(Context) 溝通協調 (Communication and cooperation be- tween group) 效力 (Potency) 社會支持 (Social support) 任務過程 工作量分享 (Workload sharing) (Proc ess) 協調溝通 (Communication and cooperation within the work group) 資料 來源: 本研究整理 非正式團隊別於正式團隊的第一點是自我管理，非正式團隊的自主性文化，使團隊可以不受外界的控制自行運作(Katz,1965)。第二點是團隊組合的選擇，因為非正式團隊採取的是自我管理模式，合作夥伴大多來自於友誼和擁有共同興趣、共同理想的人，相較於正式團隊擁有更高的團隊喜好。 10
第二節 組織承諾(Organizational Commitment) 一、 組織承諾的定義 組織承諾是關於員工對組織的目標或是價值觀認同且有好感(Cook & Wall,1980)，係指經過適應與認同組織目標、文化與價值觀後，視自身為組織的一分子之強度。Katz & Kahn於1978年指出，對組織具備高度組織承諾者，會較願意從事角色以外的行為。學者Buchanan認為組織承諾的發展來自於認同感(Identification)、參與感(Involvement)和歸屬感(Loyalty)三個因素，認同感(Identification)係指成員以組織為傲，並將組織的目標和價值觀加以內化；參與感(Involvement)是指成員專注於自己在組織內扮演的角色和任務；歸屬感(Loyalty)則是成員對於組織的債向和待留的意願(Wish to stay) (Cook & Wall,1980)。學者Porter等人於1974年將組織承諾的特性分為三點，第一是對組織的價值觀與目標的強烈堅信與接受；第二是為組織投入心力的意願程度；第三是強烈地希望可以留在組織裡。 較普遍被使用的定義則是由Meyer & Allen於1997年提出的概念，認為組織承諾是員工對組織的興趣程度和相關程度。當員工擁有組織承諾時，則表示員工認同組織的願景、目標與願景(Huant,1989)。以整體觀點看之，組織承諾可以降低工作流動率提高生產力和生產品質(Mathieu & Zajac,1990)；以員工管理的角度，則可以預測員工離職行為與員工績效(Morris & Aranya,1983)。 二、 組織承諾的分類 學者Porter等人在1974年將組織承諾分成價值承諾(Value Commitment)、努力承諾(Effort Commitment)和留職承諾(Retention Commitment)。價值承諾係指成員強烈地相信且接受組織的目標和價值觀，努力承諾是指成員願意投入很大的努力於組織當中，留職承諾則是指成員擁有強烈的慾望留在組織當中。1978年，學者Stevens則將組織承諾分為規範性承諾(Normative Commitment)和交換性承諾(Exchange Commitment)兩種。規範性承諾是指成員因為道德規範的觀念，願11
意留在組織並投入更多的努力，交換性承諾則是指成員會根據本身在組織的投入與獲得的報酬為何決定對組織的認同和承諾。 學者Meyer & Allen於1990年，將許多組織承諾的分類整理成情感性承諾( Affective commitment ,AC )、規範性承諾( Normative Commitment, NC )和持續性承諾( Continuance Commitment , CC)三種。情感性承諾是將員工的情感上依附性與關聯性納入組織承諾的變數當中，當成員在組織內滿足基本的需求時，即會產生情感上的承諾。持續性承諾則是本身離開組織會產生的成本認知，因而繼續留在組織的承諾。 第三節 相關理論 一、 社會交換理論 (Social Exchange Theory ) 社會資本是指社會關係中所鑲對的一組社會資源( Burt,1992)。社會資本亦是團體或組織中，人們為了共同目標一致努力的能力(Coleman,1988)。 有學者將社會資本定義為一種關係資源，並分為結構、關係和認知三個構面。結構是指組織與社群的整體網路，以客觀的角度去解析社會系統中的各個連結與連結型態；關係是指人們長期互動發展出來的人際關係，焦點在於心理和主觀上的關係，例如尊敬關係、友誼關係、信任關係；認知則是指社會系統中促進各體對外表現的一個象徵，具體表現在個體對事物共同的解釋與看法，例如共享價值觀、共同願景、共同語言或共同敘述技巧(Ghoshal,1998)。 社會交換理論( Blau,1964. Thibaut & Kelly,1959. Homas,1958 )提出集體或結構的交換觀點，認為促使交換的力量是社會或群體，個體間的交換活動實際上是遵循群體規則進行，同時也在強化這些群體規則(Marcel Mauss,1954)。社會交換理論強調個人隨時都在追求酬償，設法增加酬償、減少懲罰(Skinner,1938)。在人際間的互動過程中，雙方執行與對方有關的活動，並交換對彼此有價值的資源。學者Emerson則將此過程概念化為相互依賴的社會結構(Social Structure)、交換(Transaction)和社會關係(Social Relations)如圖2-3-1。 12
圖2-3-1 社會交換活動流程圖 社會結構 交換 社會關係 Social Structure Transaction Social Relations 資料來源: 「Social Commitment in A Depersonalized World」, Edward J. 交換的動力，L大a多wle根r, 植Sh於an資e R源. T的h不ye 平& 等Je分on配gkoo Toon,2009. (王宜敏)。Homans於1958年提出交換社會行為，強調引導行為的增強模式以及報酬和代價過程。持續某種行為是因為這些行為在經驗中被證實肯定且賦予正向報酬，而正向報酬尌如同個體所追求的酬賞。Emerson於1962年提出交換網絡理論，分析社會網絡中的不平等與權力，使交換理論達到較準確的結構概念。交換網絡理論強調交換關係分為依賴、權力和平衡成尌三個結構，如同工作團隊的產生是因為彼此的資源依賴，希望透過個體間的互助交流，達到彼此追求的成尌和理想。 二、 社會承諾 (Social Commitment) 學者Edward J. Lawler等人，於2009年《Social Commitment In A Deperso-nalization World》一書提出社會承諾(Social Commitment)的概念。此概念以關係凝聚力理論(Theory of relational cohesive)( Lawer & Yoon,1996)和社會交換理論(Social Exchange Theory)為基礎，延續明確的組織狀態(例如：責任歸屬或權力劃分)和重複的交換行為會促使正向情緒產生這兩點結果，進而以社會秩序(Social Order)的觀點思考，探討如何在社會連帶(Social Tie)關係中，以某些手段和交易行為，產生更多良好的情緒(Emotion)和觀感(Affective)，使得成員對個體或團體產生社會忠誠(Social Commitment)。社會承諾(Social Commitment)的發展範疇可以分為 1. 社會網絡必頇由三個以上的成員組成。 2. 成員有不斷與其他成員交流的機會，在交流的過程中產生正面的成果。 3. 每個人擁有決定與誰交流的權利，並建立一個有益的關係基礎(Purely instru-mental base) 13
4. 社會互動發生在一個或更多社會個體間，例如持續的互動關係、群體、組織、社群或是國際。 5. 成員很清楚地知道自己屬於哪個群體。 6. 探討的社會群體必頇存在於一個更大的社會體當中。 根據六點發展範疇提出六項觀點： 1. 任何的社會交流都會產生不同程度的連接點(Jointness)。 2. 社會交流會產生正面和負面兩種情緒。 3. 情緒分為內心的強化( Internal reinforcements)和內心的懲罰( Internal punish-ments)兩種。 4. 人們債向於正面的情緒，較不偏愛負面的情緒。 5. 面對情緒的衝擊，人們會產生認知，並將認知轉換為對衝擊來源的解讀。 6. 人們會將感受到的正面或是負面情緒與其他社會個體分享。 Lawer認為人會因為情緒(Emotion)和情感(Affective)的轉變過程產生不一樣的觀點，當組織掌握發展過程，透過合作、信任、授權…等，使員工產生好的感覺(Feels good)，則員工會對工作夥伴或組織產生社會承諾(Social Commitment)。承諾(Commitment)可以分為對個體的承諾(Person-to-person)和對團體的承諾(Person-to-group)，擁有對個體的承諾不一定尌會擁有對團隊的承諾；相同地，擁有對團體的承諾也不一定會擁有對個體的承諾。以社會網絡觀點解讀承諾的產生則可以發現，承諾是建立在一個具有情感價值的社會連帶關係；換句話說，若社會連帶關係因純交易關係(Purely transactional tie)產生，則不會產生承諾，因為情緒的累積(Emotional experience)和傳遞是承諾產生的重要關鍵。 社會承諾主張良好情緒的累積是促使成員產生情感性和規範性承諾的方法，有利於社會承諾產生的良好情緒分為共享責任(Sense shared responsibility)和控制感(Sense of control)。共享責任是指團體成員不成功而相信夥伴，因為失敗而責怪夥伴，會降低自我的私心並以團體成敗為導向；控制感是種自主性14
(Autonomy)和自我效能(Self-efficacy)，認為自己能夠且可以改變周遭事物的程度。越高的控制感使成員越願意付出，也會產生越高的情緒性承諾(Lawer,1992)。 因此，若要同時提升員工對工作夥伴與對組織兩者的承諾，除了以工作設計和工作環境等政策性思考，更重要的是領導模式和人際溝通等內在議題努力。 第四節 團隊特性與組織承諾 接續學者Hackman & Oldham與Campion.對團隊的工作設計特性分析構面，本研究將團隊特性以信任與工作自主度兩大因素與組織承諾作討論。 一、 信任(Trust) 信任(Trust)涵蓋多種變數的面向，可以是信念( Belief )也可以是一種態度(Attitude) (Costa,2003)。從組織角度定義，信任(Trust)是組織成員相信組織內其他成員的行為友善的程度(Child,2001)，信任的建立開始於團隊裡人際關係的接觸、頻繁的交流和社會化的過程(Child,2001)；從社會和經濟的角度定義，信任涵蓋了道德、情緒和認知三個因素( Barber,1983)，也是對彼此的正面期望(Mayer et al,1995)；在工作團隊裡，則可以將信任視為願意為工作夥伴付出的動機強度(Smith & Barclav,1997)，或是對工作夥伴的依賴程度（McKnight,1998）。在許多研究裡，信任被視為團隊、組織、政府機構或社會裡，重要的工作人際關係(Costa,2003)。 信任在團隊管理即是團隊信任(Work team trust)，團隊信任強烈地影響成員在團隊內的行為(Costa,2003)，當團隊缺乏信任感時，大家不再願意承擔可能發生的工作風險，也會降低為工作犧牲的意願程度(Sabel,1993）。若將”信任是重要的工作人際關係”這個觀念運用在團隊信任中，則是本研究所探討的人際關係信任(Interpersonal trust)。 團隊成員間產生信任的最主要原因是風險(Risk)(Rousseau et al.,1998)。當面臨風險承擔(Risk taking)的問題時，團隊成員對夥伴會產生期望(Boom & Holmes, 1991)，期望透過團隊合作共同分擔風險(Mayer et al,1995)，甚至降低風險發生的15
機率，此時即對工作夥伴產生願意合作的信任感。團隊的信任必頇建立在開放的溝通協調、包容的態度和不監督的態度上(Costa,2003)，當三個要素的存在越強，則產生的信任也尌越強。非正式團隊擁有選擇團隊夥伴的權利，在溝通協調、包容或是不監督態度都較正式團隊高。此外，非正式團隊的每位成員皆同時擁有正式(部門)工作團隊和非正式工作團隊兩者，通常成員會對所屬團隊或是群體的夥伴產生較高的類別信任(Category-based trust)(Kramer,1999)，這類別信任的產生基於彼此的共同朋友、經驗或是想法。因此，本研究假設非正式團隊較正式團隊擁有較高的信任程度。 二、 工作自主性(Job Autonomy) 自主性(Autonomy)是判斷與決策事務的權利(Klein,1991)，工作自主性(Job autonomy)則是判斷與決定工作相關決策的權利(Hackman & Oldham,1980)，是員工在工作的決策、時間的規劃與執行任務的方式上，所擁有的自由程度(Parker, Axtell & Turner,2001)。在工作設計上，工作自主度是影響工作滿意度與工作動機的重要因素(Hackman & Oldham,1980) 在社會承諾論點，則是將工作自主性視為一種控制感(Sense of control)，當員工在工作上擁有越高的控制感則會產生越強的責任感(Hackman & Old-ham,1980. Lawer,2009)對工作的努力意願也尌越高。讓員工擁有控制感是組織建立的長遠準則(Tannenbaum,1968)，因此多元授權的工作設計逐漸地受到重視。許 多學者相繼提出具有提升工作動機成效的工作設計方法，例如工作豐富化(Job-enrichment)，將決策委託給一般的員工、工作擴大化(Job-enlargement)，協助員工發揮更多的技能，將任務性質轉換成單一例行性、自我管理工作團隊(Self-managed work team)，鼓勵員工自我管理和監督所擔任的團隊責任和專案導向工作策略(Project-oriented work strategies)，將不同部門的員工集結在一起，共同完成較複雜的任務(Lawer,2009)。 從控制感、自主性到自我管理模式，自主性成為探討產生非正式工作團體的重要概念(Katz,1965)。在既有的組織架構，一者員工會習慣地思考工作規範裡能16
擁有多少未被定義的自由空間；二者員工會希望透過自主性將自己喜愛的文化帶入組織當中(Katz,1965)，透過非正式團隊的工作自主性，員工能夠實踐既有工作以外的理想工作模式。因此，本研究假設非正式團隊較正式團隊有較高的工作自主度。 三、 信任、工作自主性與組織承諾 團隊成員來自不同的社會群體，相信(belief)彼此即是促使信任產生的要素 (Williams,2003)。人與人之間的信任是檢視組織氣候和組織行為的重要指標，亦是透過複雜的人際互動和工作環境產生的人格特質(Farris & Senner,1973)。信任是一股可以傳遞的力量，學者Mcknight等人認為，在團隊當中，個體擁有的信任強度與新進成員的信任建立有正向關係。透過成員間的傳遞，使得成員達到了信任的統一，進而成為團隊內的氣候與文化。 根據社會承諾理論可以知道，組織承諾區分為工作夥伴的承諾和組織的承諾兩類。相同地，信任也可以分為工作夥伴的信任(Trust in coworkers)和組織的信任(Trust in organizations)，合作夥伴的信任即是在不能控制彼此行為的前提下，願意跟隨並接受工作夥伴的行為程度；組織的信任則是在不能控制組織動向的前提下，願意跟隨並接受組織的行為程度(Tan & Lim,2008)。此外，信任的強度也會受到本身願意認識新朋友的意願程度和留在團隊工作的喜好程度影響(Williams,2003)，尌如同組織承諾的產生分為道德規範的觀念 (規範性承諾)、情感依附性與關聯性(情感性承諾)和成本認知而繼續留在組織(持續性承諾)。因此本研究假設信任對組織承諾有正向關係。 工作夥伴的信任對組織的信任有正向關係；組織的信任亦對組織承諾有正向的關係(Tan & Lim,2008)。此外，團隊成員的信任對工作績效和工作滿意度成正相關(Gladstein,1984. Costa,2003)，在組織的長期穩定性中是非常重要的要素(Cook & Wall,1980)。 根據社會承諾觀點，選擇和做選擇是控制感的重要因素，自主性即是擁有做選擇的過程(choice process)。當這控制感產生，會使得員工對組織有較高的責任17
感，也較願意為工作付出更多的努力(Lawer,2009)。有學者認為，當組織附有充分的自由決權(Discretion)和個人的工作決策權時，員工會有較寬的角色幅度(Role breadth) (Morgeson et al.,2005)；換言之，員工產生較大的角色幅度，是來自於對工作感到滿意、忠誠和公平(Organ & Ryan,1995)。從員工的工作滿意度和工作績效的角度思考，工作自主性直接地影響著工作績效(Kalber,2008)。若員工可以選擇不同的方式完成任務，組織也對此自主性給予肯定，則對組織承諾產生正向的影響(Mathieu & Zajac,1990)。 社會交換行為會因為成功地合作導致具有凝聚力的關係(Lawer,2009)。因此本研究假設，工作自主性對組織承諾有正向關係，非正式團隊較正式團隊有較高的組織承諾。 第三章 研究方法 根據第二章相關文獻回顧，提出研究架構與假設，並界定研究變項、調查對象和研究工具。 第一節 研究架構 本研究主要探討非正式團隊與組織承諾的關係。首先，探討信任與工作自主度兩個團隊特性與組織承諾的關係，進而將非正式團隊的信任與工作自主度兩個特徵與正式團隊作比較，探討非正式團隊與正式團隊組織承諾的差異。 在探討信任與工作自主度兩個團隊特性與組織承諾的關係時，受測者的個人特徵，包括性別、年齡、婚姻狀況、教育程度與年資等人口統計變數，皆可能影響組織承諾的結果。因此本研究將這五項人口統計變數視為控制變項，以釐清非正式團隊與組織承諾之間的關係。茲將此研究概念繪製成本研究的研究架構，如下圖3-1 18
圖3-1研究架構圖 控制變項 性 度別、、年教齡育、程年資 團隊型態 工作夥伴的信任度 正式團隊工作自主度組織承諾 非正式團隊 第二節 研究假設 本研究根據研究目的與文獻探討歸納出來的構面與關係，提出以下假設 假設1: 員工對工作夥伴的信任度與組織承諾有正向的關係。 假設2: 員工的工作自主度與組織承諾有正向的關係。 假設3: 相較於正式團隊，非正式團隊團員對工作夥伴有較高的信任度。 假設4: 相較於正式團隊，非正式團隊團員有較高的工作自主度。 假設5: 相較於正式團隊，非正式團隊團員有較高的組織承諾。 第三節 變數的定義與工具 本研究採用李克特五點量表，問卷設計則分別參考國外量表設計發展得到。研究變項分為信任、工作自主度和組織承諾三部份。下列將逐一介紹。 一、 信任 本研究將信任設定為對工作夥伴的信任，將願意與工作夥伴分享想法、對工作夥伴真誠和能夠放心與來自不同部門的成員合作等觀念放入問卷。信任的題項設計採用Jarvenpaa & Leidner於1998年信任量表的18道題為參考依據，發展出14道題。計分方式採用五點量表，依員工同意程度之遞增至遞增，「非常不同意」計1分，「非常同意」計7分。 二、 工作自主度 本研究將自主性焦距在員工的工作自主度，將可以自行決定工作方式、主管支持和專業能夠得到發揮等概念放入問卷。工作自主度則以Barrick & Mount於1993年提出的6道自主性題項為參考依據，發展出11道題項。計分方式採19
用五點量表，依員工同意程度之遞增至遞增，「非常不同意」計1分，「非常同意」計7分。 三、 組織承諾 本研究採用Porter價值承諾、努力承諾和留任承諾的概念，並且參考Porter等人設計出的Organization Commitment Questionnaire (OCQ)15道題，發展出11道題。計分方式採用五點量表，依員工同意程度之遞增至遞增，「非常不同意」計1分，「非常同意」計7分。 第四節 研究對象與抽樣方式 本研究以某研究機構執行的自由創新機制作為研究個案，設定工程級的員工作為研究母體。研究樣本分成兩類，以團隊型態參加此自由創新機制作為基準，將參與自由創新機制的研究員設定為非正式團隊的研究樣本；將未參加的研究員設定為正式團隊的研究樣本。非正式團隊根據近三年參與機制成員名冊，共寄發出613份問卷；正式團隊則根據全機構工程級員工名冊，經隨機抽樣後，共寄發出902份問卷。 第五節 資料分析方法 本研究網路問卷回收後，採用SPSS 套裝軟體進行以下統計分析，資料的統計分析方法如下 一、 描述性統計 描述性統計以個人資料類別和百分比等敘述性統計，了解調查樣本的情況。 二、 信度分析 進行量表個構面題項的內部一致性分析，以統計Cronbach’s α係數衡量同一概念下各項題目間的一致性，通常Cronbach’s α >表示具有信度。 三、 迴歸分析 本研究藉由迴歸分析分別探討正式團隊與非正式團隊的信任、工作自主度與組織承諾是否有顯著的影響。 20
第四章 研究結果與分析 第一節 樣本特性 本研究以網路問卷共發放1,515份問卷(正式團隊樣本902份，非正式團隊樣本613份)，共回收184份(正式團隊樣本74份，非正式團隊樣本110份)。排除填答皆在同一等數的無效問卷，有效問卷共183份(正式團隊樣本73份，非正式團隊110份)其樣本特性結果如表4-1: 表4-1 樣本特性次數分配分析表 背景類別 詳細內容 樣本數(人) 百分比 性別女 28 % 男 155 % 34歲及以下 86 47% 年齡 35歲~44歲 57 % 45歲及以上 40 % 學士及以下 16 % 教育程度 碩士 106 % 博士及以上 61 % 3年及以下 60 % 累積工作年資4~5年 31 % 6~15年 53 % 15年及以上 39 % 團隊型態正式團隊 73 % 非正式團隊 110 % 總計 183 100 % 從表4-1可得知，樣本以男性為多數，為%；年齡多集中在34歲以下，為47%；教育程度部分，由於研發機構的任務特性與研發的背景條件，因此大多集中於碩士(%)與博士(%)；在公司的累積年資呈現年資淺的現象，以3年以下(%)最多。最後是參與團隊的類型，以非正式團隊成員居多，達%。 第二節 信度分析 信度分析主要檢視測量的可靠性，進而檢視測量結果是否符合一致性，亦即眾多受測者接受同一份測驗時是否能達到結果的一致性。本研究採用Cronbach’α係數分析問卷各構面的內部一致性。根據分析結果可以得知，工作自主度和組織承諾這兩個構面的Cronbach’α值皆大於，超過的信度標準，具可靠性與21
一致性，因此不再做刪題的步驟。信任構面的Cronbach’α經過刪題之後提高Cronbach’α係數至，已達的信度標準。 表4-2 信度分析結果 構面 題數 Cronbach’ α 信任 12 工作自主度 11 組織承諾 11 第三節 信任、工作自主度與組織承諾之相關分析 一、 對工作夥伴的信任度、工作的自主度與組織承諾之迴歸分析 由於樣本特性與團隊特性並非連續變項，故本研究先將性別、年齡與團隊類型轉換成虛擬變項，最後進行迴歸分析。從迴歸分析結果探討對工作夥伴的信任度與工作自主度兩個變項，對組織承諾的影響為何。 表4-3-1 團隊特性與組織承諾之迴歸分析結果 組織承諾 變項模式一 模式二 迴歸標準化標準化係數迴歸係歸係t值迴 數(B)迴歸係t值 (B) 數(β) 數(β) 性別(女性=1) + 控制年齡 變.112 (34歲及以下 049 =1) 項教育(年) 年資(年) + 自信任*** － － － 變項工作 ***自主性－ － － R2值 修正後R2值 △R2值 － F值 *** *** +p< *p< **p< ***p< 22
從表4-3-1得知模式一的R2為，表示控制變項可以解釋依變項「組織承諾」總變異量的10%左右，修正後的判定係數為且整體迴歸模型之F值為，達p<的顯著水準。至模式二加入信任與工作自主度兩變數之後，整個模型的判定係數提升至，顯示此兩變項對組織承諾的解釋力為49%，從10%到49%增加了近40%的幅度。此外，代表整體迴歸模式之F值為，p值小於達p<的顯著水準，表示加入兩變項後的迴歸模式解釋力相當高。 透過模式二探討兩個自變項信任與工作自主度。信任的p值為，達p<顯著水準。由此推知員工對工作夥伴的信任度對組織承諾有正向影響，每當信任度增加一個單位則可以提升48%的組織承諾。工作自主度部份，p值為達p<顯著水準，亦即員工的工作自主度對組織承諾有正向影響，每當工作自主度增加一個單位則會提升26%的組織承諾。 由上述現象可以得知，員工擁有越高的信任與工作自主度能夠提升更高的組織承諾，本研究提出的員工對工作夥伴的信任度對組織承諾有正向影響、員工的工作自主度對組織承諾有正向影響兩個假設皆成立。 23
二、 正式團隊與非正式團隊信任度之比較 表4-3-2 正式團隊與非正式團隊信任度之迴歸分析 信任度 變項模式一 模式二 迴歸標準化係數迴歸係歸係t值迴標準化 數迴歸係t值 (B) (B) 數(β) 數(β) 性別 控(女性7+ = + ) 制年齡 變項(34歲及以下 =1) 教育(年) 年資(年) 自變團隊型態 項(非正式團隊－ － － =1) R2值 修正後R2值 △R2值 － F值 +p< *p< **p< ***p< 本研究將團隊型態此非連續性變項轉換為虛擬變項，並以正式團隊作為參照組，進而透過迴歸分析結果探討正式團隊與非正式團隊的信任度比較。從表4-3-2中模式二可以發現，R2判定係數為，相較於模式二增加了。所以，當迴歸模型加入團隊型態此自變項後，對效標變項「信任」解釋力增加了1％。 模式二自變項（團隊型態）的β值（標準化迴歸係數）為，迴歸係數為正，表示相較於正式團隊，非正式團隊的信任度較高。但是，模式二自變項（團隊型態）ｔ統計量ｐ值為未達顯著水準(ｐ<)，對效標變項「信任」未有顯著的解釋力。因此無法證實本研究提出，相較於正式團隊，非正式團隊有較高的信任度此假設。 24
三、正式團隊與非正式團隊工作自主度之比較 表4-3-3 正式團隊與非正式團隊工作自主度之迴歸分析 工作自主度 變項模式一 模式二 迴歸標準化迴歸係數迴歸係t值 係數標準化迴數歸係數t值 (β) (B) (β) (B) 性別 * 控(女性=1) 制年齡 變.562 項(34歲及以下 0=1) 教育(年) 年資(年) ** 自變團隊型態 項(非正式團隊－ － － *** =1) R2值 修正後R2值 △R2值－ F值 *** +p< *p< **p< ***p< 本研究於此階段的迴歸分析以正式團隊作為參照組，透過迴歸分析結果探討正式團隊與非正式團隊工作自主度的比較。從表4-3-3中模式一可以發現，R2判定係數為，表示未加入團隊型態的迴歸模型，可以解釋「工作自主度」近2%的變異量。模式二的R2判定係數則從增加到，表示當迴歸模型加入團隊型態此自變項後，對標變項「工作自主度」增加了近53％的變異量解釋力。此外，代表整體迴歸模式之F值在模式二中為，p值為達顯著水準（p<），表示加入自變項（團隊型態）後的迴歸模式解釋力相當高。 模式二自變項（團隊型態）的β值（標準化迴歸係數）為，迴歸係數為正，表示相較於正式團隊，非正式團隊的工作自主度較高。而且，模式二自變項（團隊型態）ｔ統計量ｐ值為達顯著水準(ｐ<)，對效標變項「工作自主度」有顯著的解釋力。本研究提出相較於正式團隊，非正式團隊有較高的25
工作自主度此假設成立。 四、 正式團隊與非正式團隊組織承諾之比較 表4-3-4 正式團隊與非正式團隊組織承諾之迴歸分析 組織承諾 變項模式一 模式二 迴歸標準化標準化係數迴歸係t值迴歸係 數迴歸係t值 (B) (B) 數(β) 數(β) 性別(女性=1) ++ 控制年齡 變(34歲及以下 =1) 項教育(年) 年資+(年) + 自變團隊型態 項(非正式團隊－ － － =1) R2值 修正後R2值 △R2值 － F值 ** ** +p< *p< **p< ***p< 本研究於此階段的迴歸分析亦以正式團隊作為參照組，透過迴歸分析結果探討正式團隊與非正式團隊組織承諾的比較。從表4-3-4中模式一可以發現，R2判定係數為，表示未加入團隊型態的迴歸模型，可以解釋「組織承諾」%的變異量。模式二的R2判定係數則從增加到，表示當迴歸模型加入團隊型態此自變項後，可以解釋「組織承諾」10％的變異量。此外，代表整體迴歸模式之F值在模式一中為，p值為達顯著水準（p<）。加入自變項（團隊型態）後的迴歸模式Ｆ值為，ｐ值為亦達顯著水準(p<)，表示迴歸模式的解釋力仍然顯著。 模式二自變項（團隊型態）的β值（標準化迴歸係數）為，迴歸係數為正，表示相較於正式團隊，非正式團隊的組織承諾較高。但是，模式二自變項（團隊型態）ｔ統計量ｐ值為未達顯著水準(ｐ<)，對效標變項「組織承諾」無顯著的解釋力。因此無法證實本研究提出相較於正式團隊，非正式團隊26
有較高的組織承諾此假設。 第五章 結論、研究限制與未來發展 第一節 結論 根據本研究實證分析結果，將團隊型態與組織承諾的關係之假設驗證結果列於表5-1: 表5-1 研究假設結果 研究假設 結果 假設1: 員工對工作夥伴的信任度對組織承諾有正向影響。 成立 假設2: 員工的工作自主度對組織承諾有正向影響。 成立 假設3: 相較於正式團隊，非正式團隊有較高的信任度。 不成立 假設4: 相較於正式團隊，非正式團隊有較高的工作自主度。 成立 假設5: 相較於正式團隊，非正式團隊有較高的組織承諾。 不成立 一、 信任與對組織承諾之影響 根據本研究文獻探討整理可以推知，當員工對工作夥伴有高的互動性與互賴性時，會進而將這樣的特性轉變為對組織的忠誠。經本研究實證得知，加強員工對工作夥伴的信任度，可以增加員工對組織的承諾。 二、 工作自主度對組織承諾之影響 由本研究可以發現，員工擁有的工作自主度越高時，員工的組織承諾也尌越高。如同本研究文獻探討整理，當員工的工作自主度是影響工作滿意度與工作動機的重要因素(Hackman & Oldham,1980)，當工作自主度提高時，自然會產生足以影響組織承諾的正向力量。因此，給予員工適當的工作自主權，可以提升員工對組織的承諾。 三、 正式團隊與非正式團隊信任的工作自主度之比較 根據本研究分析結果，雖然相較於正式團隊，非正式團隊有稍高的信任度，但是迴歸係數未達到顯著水準(p＜)，因此假設不成立。在工作自主度的部份，27
相較於正式團隊，非正式團隊的工作自主度較高，且p值為達p<顯著性水準。因此非正式團隊較正式團隊有較高的工作自主度的假設成立。 四、 正式團隊與非正式團隊組織承諾之比較 由本研究實證結果可以得知，相較於正式團隊，非正式團隊的組織承諾較高。但是迴歸係數p值為未達到p<顯著性水準，無法支持本研究提出非正式團隊較正式團隊有較高的組織承諾假設。 五、 討論 按理，我們的實證研究也證實員工工作自主度高，對應的組織承諾也越高。非正式團隊團員的工作自主度較正式團隊高，但本研究卻無法證實非正式團隊對組織承諾有顯著的影響。其中是資料的問題還是有些中介變數未被列入，這是未來研究該從事的工作。 第二節 研究限制 當探討兩樣本數的自變項比較時，團隊規模(Team size)亦是重要影響因素。團隊規模大小決定團隊形成的社會網絡型態(Network Shape)與密度(Density)，此兩項狀況影響著團隊成員對團隊的信任與社會承諾(Lawler,2009)。但是，本研究樣本採用參與自由創新機制與否的兩種不同團隊類型，在樣本對象限制只以符合團隊人數此條件(由三人以上組成的團隊)過濾，並無進一步將團隊規模納入對各個變項之影響探討中。 此外，兩個不同團隊類型的團隊成員數各為110人(非正式團隊)和73人(正式團隊)，合計達183人。進行整體迴歸分析時，樣本數大小能夠穩定不受控制變項干擾；但是，進入兩個不同團隊類型的自變項比較時，則會因為團隊成員數量的不足而出現受控制變項干擾的情況。 本研究主要探討員工對工作夥伴的信任度、工作自主度和組織承諾三大構面，除了由工作設計為思考起點的工作自主度，其餘的信任度與組織承諾兩構面皆與團隊的社會網絡型態有密切關係。因此本研究在未來，應將受訪者所屬之團28
隊規模大小納入考量變項，以求信任度與組織承諾之探討更加完整。另外在樣本數的部份，本研究建議應繼續擴大兩種團隊類型的樣本數，以求研究分析能夠更加穩定。 第三節 未來發展 正式團隊因為隸屬於組織結構下的原故，使得團隊關係為長期合作關係。相較於正式團隊，本研究個案的非正式團隊合作為期約二至三年，投入時間佔員工總工作時間的10%，當合作期限結束則必頇再次提出申請。然而，成熟的團隊發展過程從群聚(Forming)、衝突(Storming)、調和(Norming)到認同(Performing)，此一連串過程是需要長期的合作關係方可完成的。 此外，根據本研究文獻探討對團隊特性之思考，以工作設計之概念為自變項發展起源，而組織氣候亦是影響員工工作滿意度和社會滿足的重要議題(Karasick & Kirk,1968)。根據本研究實證結果發現，工作設計之思考探討本研究三大構面時，可以成功地驗證工作自主度議題。但是在信任度與組織承諾的部分，則無法完全與文獻探討之相關研究相符。顯然地，公司若只在工作設計上做改變，並無法真正達到組織承諾之改善。 因此本研究在未來發展頇將團隊規模、組織氣候與團隊合作時間納入研究，進而改善非正式團隊未能提升組織承諾之結果。更經由改善組織承諾提升之問題，解決非正式團隊未能留住人才之結果。 29
第六章 參考文獻 一、中文部分 1. 李隆盛、賴春金，民95年，團隊建立與團隊合作， T&D飛訊 第50期，國家文官培訓所 出版。 2. 林億明，民91年，團隊導向的人力資源管理實務對團隊知識分享與創新之影響-社會資本的中介效果，東吳大學商學院企業管理學系碩士班 碩士論文。 3. 徐進玉，民88年，流動的鑲對：新竹科學工業園區的勞動力市場與高科技發展，跨世紀海峽兩岸地理學術研討會。 4. 黃吉村，民92年，研發團隊成員之內隱知識的流動與績效，國立成功大學企業管理研究所 博士論文。 5. 董怡君，民92年，團隊多元化及衝突對團隊學習行為的影響，中央大學企業管理研究所 碩士論文。 6. 溫金豐，黃亞筠，民91年，組織社會化實務與資訊尋找行為對新進科技專業人員組織承諾的影響，中華管理評論 國際學報 第五期 二、英文部份 1. Barrick . & Mount . (1993)” Autonomy as a Moderator of the Relation-ships Between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance” Jour-nal of Applied Psychology,(1), -118. 2. Cardol M., de Haan ., van den Bos ., Jong . & de Groot Imelda . (1999) “The development of a handicap assessment questionnaire: the Impact on Participation and Autonomy(IPA)” Clinical rehabilitation. Vol. 13(5), -419 3. Coelho F. & Augusto M. (2008) “Organizational Factors Associated With Job Characteristics: Evidence From Frontline Service Employees” Journal of strategic marketing, (2), -172 4. Costa .(2003) ”Work team trust and effectiveness” Personnel Review, (5), -622 5. Coelho F. & Augusto M. (2008) “Organization factors associated with job cha-racteristic: Evidence from frontline service employees “Journal of Strategy Mar-30
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附錄-問卷 親愛這的是受一訪份者學，術您研好究: 的問卷，近年來許多研究發現，員工透過本身的的成社長會更網是絡正和面群的體效，果。可因以此產本生研更究具主創要新是的探產討出公，對司於提員供工員或工組自織的團隊組成與創新空間，對於員工組織承諾的關聯性研究。本研由究期帶望來能另夠一透個過參文考獻方與向實。證結果提出建議，更期許能為知識密集產業 問卷內容分為信任、工作自主性和組織承諾三個部分，本研究所己關的心意的見是予您以個填人答想。法，因此每道問題皆無正確答案，請參照您自 十分地感謝您在百忙之中抽空協助填答，使本研究能順利完成。您的資的料任傴何作意學見術都研對究本分研析究使非用常，重個要人，資期料盼有您絕能對撥之冗保填密寫，!調敬查請安取心得填答。 和 基此本外資，料為。了再確次保感資謝料您的的完大整力性協與助正確性，懇請您填答全部題項 敬祝 平安健康、順心如意 中央大學人力資源管理研究所 指導教授: 李 誠 教授 電 子 郵 件研究生: 李孟屏 敬啟 : 974207012@ 第一部分、信任 此部分是有關於您在公司中對於夥伴的感受。請依據您的實際狀況判斷程度，並勾選您較認同的程度。 非常不普不同通同意非常同意同意意1. 我能放心地將重要任務交給其他工□ □ □ □ □ 作夥伴，而不需我的監督。 2. 若我有好的想法，我會告知其他工□ □ □ □ □ 作團隊團員並且一起討論。 3. 在工作團隊裡，與我合作的成員大□ □ □ □ □ 33
多表現出真誠與正面的態度。 4. 我可以信賴與我一起工作的夥伴。 □ □ □ □ □ 5. 整體而言，與我合作的成員都非常□ □ □ □ □ 值得信任。 6. 我常常會注意到其他工作夥伴的感□ □ □ □ □ 受。 7. 我覺得工作團隊裡的夥伴都很友□ □ □ □ □ 善。 8. 我覺得我的工作團隊裡有些團員缺□ □ □ □ □ 乏信心。 9. 我對於工作團隊的夥伴有信心。 □ □ □ □ □ 10. 與不同中心或單位的人合作時，因□ □ □ □ □ 為互信尚未完全建立,所以語言要特別謹慎,以免引起誤會。 11. 與不同中心或單位的夥伴合作時，□ □ □ □ □ 他們都會樂意地分享他們的技術與知識。 12. 我覺得與不同單位或中心的人一起□ □ □ □ □ 工作很麻煩。 13. 與不同中心或單位的夥伴合作時，□ □ □ □ □ 他們會誠實地回答我詢問的問題。 14. 我覺得其他不同中心或單位的夥伴□ □ □ □ □ 都很能幹。 第二部分、工作自主性 此部分問題是有關於您在工作或任務上的自主性。請依據您的實際狀況判斷程度，並勾選您較認同的程度。 34
非常不普不同通同意非常同意同意意1. 在工作的過程中，我擁有很多執行□ □ □ □ □ 的自主權。 2. 我在執行任務時必頇遵照許多規章□ □ □ □ □ 和程序。 3. 我可以自行決定完成任務的時程。 □ □ □ □ □ 4. 我可以自行決定執行任務的方式。 □ □ □ □ □ 5. 我可以自行決定工作的方式。 □ □ □ □ □ 6. 主管會鼓勵我解決任務所遇到的問□ □ □ □ □ 題。 7. 主管會鼓勵我積極投入工作。 □ □ □ □ □ 8. 在任務執行的過程中，主管會尊重□ □ □ □ □ 我的意見。 9. 在任務執行的過程中，我可以參與□ □ □ □ □ 目標的訂定。 10. 在任務執行的過程中，我擁有發揮□ □ □ □ □ 專業的機會。 11. 在任務執行的過程中，我有自由。 □ □ □ □ □ 第三部分、組織承諾 此部分問題是關於您對公司的感受，請依據您的實際狀況判斷每一個問題，並勾選您較認同的程度。 非常不不同普同意通同意非常同意意35
1. 我認為公司的問題尌是我的問題。 □ □ □ □ □ 2. 與朋友談到服務的公司時，多以正面的態□ □ □ □ □ 度回應。 3. 我願意完成公司指派給我的工作。 □ □ □ □ □ 4. 我認為我是公司的一份子。 □ □ □ □ □ 5. 我的價值觀和公司的價值觀很相近。 □ □ □ □ □ 6. 我經常關心公司的經營現況。 □ □ □ □ □ 7. 我經常關心公司的未來發展。 □ □ □ □ □ 8. 我願意將未來的職涯發展在公司裡。 □ □ □ □ □ 9. 即使是對我有利，我也不認為現在離開公□ □ □ □ □ 司是對的。 10. 我覺得現在不能離開公司，因為對公司的□ □ □ □ □ 人有份責任感。 11. 只要目前的工作環境或狀況有些許不良□ □ □ □ □ 變化，尌會使我想離開公司。 第四部分、基本資料 請依據您的實際狀況判斷程度，並勾選最符合您現況的項目。 1. 性別: □女 □男 2. 年齡: □24歲以下 □25歲~34歲 □35歲~44歲 □45歲~55歲 □55歲以上 3. 婚姻: □已婚 □未婚 4. 教育程度: □高中(職)以下 □專科 □學士 □碩士 □博士 5. 目前在公司服務的累積工作年資: 36
□6個月以下 □6個月~1年 □1~3年 □4~5年 □6~10年 □11~15年 □15年以上 6. 目前在公司擔任的職級: _________________ 7. 目前在公司服務的單位中心: ___________________ 本問卷到此結束，謝謝您耐心地完成此份問卷，更感謝您所提供的寶貴意見與協助!! 37
