2006年11月第九卷三期 • Vol. 9, No. 3, November 2006 情緒勞務者人力資源管理措施對改善負面情緒效應之配適研究 林尚平 吳建明 湯大緯
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 1 情緒勞務者人力資源管理措施對改善負面情緒效應之配適研究 林尚平 吳建明 湯大緯 摘要 隨著「服務型社會」的崛起，「情緒勞務」愈益受到重視。不過相關研究仍以心理學或社會學觀點論述為主，相關「管理」議題，特別是「人力資源管理措施」的探討則顯得有限。 基於此，本研究擬探討情緒勞務者之「人力資源管理措施」，並就其改善情緒勞務者負面情緒效應進行實證研究。結果顯示：「情緒勞務型人管措施」對於改善負面情緒效應具有顯著效果。其中，「招募」對改善「情緒耗竭」有中介效果，而「甄選安置」、「引導」、「訓練」、「績效考核」與「激勵報償」則搭配不同情緒勞務層面，對改善「情緒耗竭」或「缺乏成就感」有顯著的匹配關係。 關鍵詞：情緒勞務、人力資源管理、情緒耗竭、缺乏成就感 林尚平 雲林科技大學企業管理系教授 吳建明 環球技術學院資訊管理系講師；雲林科技大學管理研究所博士 湯大緯 雲林科技大學企業管理系博士候選人 感謝國科會NSC94-2416-H-224-013的計劃贊助
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 2 緒論 隨著「服務型社會(service society)」的崛起與發展，「情緒勞務」(Emotional 1Labor)愈益受到重視。源自Hochschild(1983)用以形容「與客戶高度私人接觸，展現組織所期待愉悅、感激等情緒狀態來達成交易的勞務」(Anderson,1993)，除了觸發產學界展開「情緒商品化」(commercialization of human feeling)的討論，也擴展「組織行為」的研究範疇(Ashkanasy, Hartel, & Daus,2002)，其重要性甚至超越「知識工作」(Thompson & Callaghan,2001)。 在這方面的研究，除了最早引自心理學的探索外，多位學者承襲Hochschild(1983)以社會學觀點詮釋情緒勞務，補充前人所未及的社會歷史情境。有宏觀的研究，從組織外在賦予情緒勞務行為規範論述，如結構角色論(Troyer, Mueller, & Osinsky,2000; Sutton & Rafaeli,1988; Rafaeli & Sutton,1989; Schaubroeck & Jones,2000; Wharton,1993; Wharton & Erickson,1993; Erickson & Wharton,1997)、功能理論(Callahan,2002,2000; Sass,2000)；也有微觀的研究，從情緒勞務者內在心路歷程進行論述，如行動理論(Zapf,2002; Zapf, Vogt, Seifert, Mertini, & Isic,1999)、符號互動論(Morris & Feldman,1996,1997; Staw, Sutton, & Pelled,1994; Kruml & Geddes,2000; Mann,1999)、過程角色論(Schuler & Sypher,2000; Pugh,2001)、社會交換理論(Lawler & Thye,1999; Grayson,1998)。另外還有探討兩者互動的結構行動論(Fineman & Sturdy,1999; Thompson & Callaghan,2001)、社會建構論(Harris,2002; Tracy,2000)、女性主義(Mumby & Putnam,1992; Martin, Knopoff, & Beckman,1998)、後工業觀點(Kupers,1998)等。這些研究使對勞務發展的社會關照有更具體理解。 相較而言，「管理」議題，特別是「人管措施」的研究則顯得有限(Kruml,1999)，而且偏向「行為」論(Wharton,1993; Troyer et al.,2000; Zapf,2002; Rafaeli & Sutton,1987; Sutton,1991; Anderson,1993; Callaghan,2002)。此與傳統「人管措施」蓬勃於「工業社會」有關。在「情緒勞務」存而隱晦不明的年代，「體能勞務」是經濟價值主要來源。由之形成以「如何誘發或維持勞務者展現企業所期待行為」為主體的「人管措施」。 1 Emotional Labor一詞雖由Hochschild(1983)提出，但Kruml(1999)更進一步比較Emotional Labor 與Emotion Labor。其認為前者係泛指所有處於情緒環境之勞務，而後者則專指以運用情緒表達為工作核心的勞務。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 3 展現勞方所期待符合製造程序展現組織所期待對客戶的情的行為 緒狀態 體能勞務 情緒勞務 設計 應用 人力資源管理措施 圖1 情緒勞務與傳統人力資源管理措施之關係 這種管理措施應用於「情緒勞務者」，是否合適？試剖析如後： 情緒勞務者向體能勞務借鏡!? 舉例言之，飯店門口的接待員應隨著各式各樣的客人提供最適切的情緒服務，或是悉照標準作業程序行禮如儀地執行勤務？其扮演的是「提供客人進入飯店的初始愉悅感覺」還是「執行飯店出入的第一道檢驗」？傳統「人管措施」目的在塑造行為一致性(consistency)與標準化(Standardization)，透過「作業流程」的結合來彰顯人力品質；相對地，「情緒勞務」強調人與人之間的互動歷程，具有權變與情緒內化意涵。以行為觀點設計的機制施加於「情緒勞務」，會否誘導其向「體能勞務」學習而造成本質混亂的危機？ 評鑑的指標!? 「行為」是管理者最容易評鑑的指標，許多學者提到「如何讓員工表現組織所期待的情緒規則」(Muchinsky,2000)；但實際上，情緒勞務過程卻充滿著情境不穩定(unstable)和個人特殊性(diversity)，工作品質亦有遞延效應(如飯店客戶續住率)，不像體能勞務可以即時掌握工作效能。對情緒勞務者而言，「內心情緒狀態」是其工作成本的主要基礎(Tracy,2000)，更是下一次執行任務的動機所在。而這個部分正是傳統「人管措施」較不著重的一環（從資方觀點設計的人管措施）。 如上所述，情緒勞務者的相關議題，如概念架構、情緒效應(下一次工作動因)，以至於配適的「人管措施」與效能都有釐清必要。因此，本研究擬就上述議題進行討論，並檢驗「因應情緒勞務之人管方案量表」(HRMOEL)對「負
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 4 面情緒效應」的改善效應，期能為實務界對情緒勞務者之人管措施的建構提供參考。 文獻探討與研究假說 「情緒勞務」概念的演變與定位 人類對事物的概念常隨著時空變遷與歷史條件而有不同的詮釋面貌，「情緒勞務」尤然。1975年2之前(Kemper，1990)，「情緒」被視為私人產物，不應出現在效率化的職場社會，更不具有經濟交換價值。加上理性學派抑制人性(dehumanization)(Callahan,2000; Kemper,1990; Sashkin,1981)的推波助瀾，更使「情緒」被概化為負面意涵(Fineman,1993)。直到1975之後，Hochschild正名後，才使情緒一詞進入商業化領域，諸多圍繞「情緒勞務」的傳統想法也逐漸得到修正。例如：(1)服務型「產業」定位，從被視為「輔助商品生產運輸的公用事業」具體化為「提供對人的服務」，如醫療保健、社會服務(Bell，1973)；(2)服務型「企業」的興起，從「提供顧客娛樂器材」的工具角色拓展為「供應歡樂的整體方案」(Tracy，2000)；(3)「消費者」意識蛻變，從「視享樂為罪惡」轉變為「享樂是一種人生責任」(New Petit bourgeois，Tracy，2000)；(4)「情緒勞務」意涵，從「視情緒為影響工作行為的參考變項」到「具有獨立經濟效益的活動」，為能夠改變主要活動的次要活動」(Zapf,2002)，(5)「情緒勞務者」的描述，從過去被想像為「受到有限教育、專門執行別人告知標準行為的勞工」(Stupid worker)」轉變為「受過教育、具有獨立意識的員工(Educated employee)」(Thompson, & Callaghan, 2001)。在絕對理性年代，勞務者只是「執行工作之人，工作設計遠比員工感受重要」(Muchinsky,2000)。現在「情緒勞務者」則是有知能(knowledgeability)、高創意、主動式的情緒服務者(Tracy,2000; Thompson, & Callaghan,2001)，企業必須運用個人與組織契合度構思改善組織環境(Brockner, & Higgins,2001)。 歷史演變促使對「情緒勞務者」理解呈現多元面貌，從視為「透過特定事件如報酬等所引發的外在行為」，到強調「行為旨在反映個人內在特質，組織應致力於提昇員工情緒智商(EI)(Goleman,1995)，進展到「關注社會情境對員工內在認知、想法、情感衝擊與影響」，減少採個人解讀所產生的歸因誤差 2 1975年，Hochschild首度在女性議題輯錄發表一篇與情緒相關的論述，而其他學者如Scheff，Collins也相繼發表相關文章，使得該議題逐漸為人所注目(Kemper，1990：3)。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 5 (Aronson, Wilson, & Akert,1999)。這就是說，對情緒勞務的管理不應只關注外在表現，而應適切理解勞務者內在情緒狀態。 對於情緒勞務者的認知負擔架構，Hochschild(1983)運用Goffman(1959)戲劇理論，提出制度化情感管理，包括「表層情緒控制」、「深層情緒偽裝」等概念。「表層情緒控制」意指不會對內在真實情感產生衝突感受的外在情緒矯飾；而「深層情緒偽裝」則包括員工心理調適的內化歷程，並進一步再分為「被動深度偽裝」(同情，知人之所感)與「主動深度偽裝」(不只是同情，而且了解，感人之所感)(Kruml, & Geddes,2000)。另外，Morris, & Feldman(1996)還提到「情緒努力度」的參考構面；Putnam, & Mumby(1993)則提出「情緒工作之長度與頻度」對於情緒勞務認知負擔影響的重要性。 情緒勞務的情緒效應 「情緒效應」的類別有三(Rafaeli, & Sutton,1987)：「情緒協調」(emotional harmony)，意指勞務者在表達組織期待情緒(expressed emotions)時，同時能符合個人內心的實際感受；「情緒失調」(emotional dissonance)，說明勞務者雖然已經達到組織規範情緒，卻與個人內在感受不符(Rafaeli, & Sutton,1989; Van Maanen, & Kunda,1989)；「情緒偏離」(emotional deviance)，則表達勞務者不理會組織而表現不符組織期待的情緒規則(Rafaeli, & Sutton,1987)。後兩3者為負面效應，也是「工作倦怠」(burnout)的來源(Maslach,1982)。 「負面情緒效應」對組織或個人績效關聯甚深。影響所及，包括個人身心健康狀態(吳宗祐,民84)、工作績效、離職率、曠職率等(Wright, & Cropanzano,1998)。Tsai(2001)的研究更發現：員工的正面情緒表達可進一步預測顧客的購買決策與反應(遞延效應)。 雖然對「情緒勞務」分類採外在工作性質區分(如護士、空姐等)，但實際情緒效應(又稱情緒體驗)卻因人而異(Tracy,2000)。同一個情緒服務事件，有人甘之如飴，有人卻非常痛苦，甚至還有前後台外溢效果(如，因後台真實人生很痛苦而躲到前台來逃避)(Hochschild,1997)。 3 「工作倦怠」是一種個人長期處於工作壓力，尤其與人高度接觸互動所造成的結果。其具有多向度的症候，包括情緒耗竭(emotional exhaustion)、去人性化(depersonalization)、缺乏成就感(reduced personal accomplishment)等(Maslach,1982;Maslach et al.,1981)。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 6 情緒效應的發生緣由，學界有各種論見。如Hochschild認為與個人真實情緒和公眾偽裝表現距離有關，Rafali則認為偽裝本身不一定有不舒服感，主要係偽裝了自己不認同的事實(Tracy,2000)。這些論點的共同關鍵在於：「情緒勞務」是一種「對人而非對設備的服務，其不具有標準工作程序，多仰賴主觀且親近的監視來達成管理作為」(Anderson,1993)。行為觀察本身並不能理解情緒勞務的真實成本，需透過個人認知的內在感受(inner feeling)衡量，如工作倦怠(burnout)等(Morris, & Feldman,1996; Kruml, & Geddes,2000)。 情緒勞務之人力資源管理措施 實務上，情緒勞務者因長期與人互動而產生不同層面與程度的負面情緒效應。一般因應做法多採自力救濟方式紓解；如請假、迴避、退縮等讓自己置身事外，減少接觸時間，或藉助社會支持，找同事、主管聊天，以降低孤立感(Maslach,1982)。如果組織能夠結合內外部資源而給予適切的支持，則有助於減低個人內在資源耗損所產生的工作倦怠(Brotheridge, & Lee,2002)。 組織提供支持系統的重要性可以從Ashforth & Humphrey(1993)的觀點窺之。他們以社會認同理論(Social Identity Theory)說明「社會與個人認同程度能調節情緒勞務者與情緒效應之間的關係」。意即，在認同組織規範的前提下，情緒勞務者會展現既能滿足組織期待同時又符合個人理解的行為。相反的，一旦「自我概念」超越「組織認同」，或在這兩者間莫衷一是，則可能有「情緒失調」甚至「情緒偏離」感受(徐瑋伶，鄭伯壎，2002)。 「人管措施」之所以有助於改善情緒勞務者的情緒效應，即在於能提昇明確的角色認同；認同程度愈高，對好的感覺愈具有正增強與負減弱效果(Rafaeli, & Sutton,1987; Ashforth, & Humphrey,1993)，對提昇工作績效與工作滿意度亦有正面效果。換個角度來說，「人管措施」是員工配適歷程的參考對象。如果不能從中感受到歸屬價值，則可能選擇離去，另尋可以支持他的工作環境(Daft,2000)。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 7 各種人力資源管理措施對負面情緒效應的改善探討 招募 「情緒勞務」與體能、認知勞務工作迥異，最大不同在於前者通常需要活潑、善於應變、具熱誠進取與創造力等特質，而學歷、工作經驗或特殊技能等專門知識則較不是觀察重點(Ashforth, & Humphrey,1993; Wharton,1993)。多數強調第一線為情緒勞務者的公司會希望一開始即找來適當人選，減少招募不合適員工後所徒增的人事成本(Henkoff,1994)。相對地，從應聘者的角度而言，事先告知工作真實面貌，除了有助於減少事後認知差距的負面效應，也有助於公司有效甄才。例如「真實工作前瞻」(RJP, Realistic Job Preview)，目的即在為應徵者提供所有跟組織與職務相關的真實資訊，避免事後期望落差衍生失落感與離職傾向(Daft,2000)。其歷程有三：(1)這個機制降低了一開始渲染的期望；(2)增進員工預先掌握可能需要處理負面工作環境能力，(3)透過將工作真實面貌呈現給應徵者，使應徵者感受到公司開明與誠實的一面(Dugoni, & Ilgen,1981)。 從認知觀點而言，人在進行自我了解歷程時，會透過「自我基模」(schemas)認識自己。這是一種在過去經驗之上建立的知識結構，能協助個人了解、解釋與預測自己的行為(Aronson et al.,1999； Klein, Loftus, & Burton,1989; Van Hook, & Higgins,1988)。在處理社會相關訊息的過程中，個人習慣針對與自我概念相關的訊息投入更有效的處理，因為人會把較多時間花在與自己相關訊息上，而且迅速地將自我相關訊息與記憶中的訊息相連結，產生思考連結歷程；同時，個人會將自我相關訊息進行系統分類儲存，按類別處理，產生「自我參照效應」(Aronson et al.,1999; Feldman,1998)，進而發展「自我延續」4的組織認同。因此，「招募」可以解讀為一種提供更多訊息，讓應徵者與自我基模比較，進而找到合適者的過程，降低日後的負面情緒效應。歸納假說如後： 假說1-1：因應情緒勞務之「招募」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說1-2：因應情緒勞務之「招募」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 4 「自我延續」是一種組織期望與自我經驗配適的歷程(徐瑋伶、鄭伯壎，2002)。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 8 假說1-3：因應情緒勞務之「招募」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說1-4：因應情緒勞務之「招募」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 甄選 「甄選」的關鍵在工作描述(job description)。它包括釐清工作職責與特定的5期待工作品質(Daft,2000)，以篩選合適的員工。甄選多以心理特質甄試為主，使用計量心理學或情境作業等工具，而甄選基準則有從工作基礎(job-based)轉移到能力準則的趨勢(competence-based)(Callaghan,2002)。不過甄選基準不一定都是正面特質，例如討債公司會嘗試甄選一些看起來比較容易被激發或表達些許憤怒特質的收帳員(Sutton,1991)。「安置」則與任用配置和未來組織效能有重要關係，決定了個人是否能夠透過同化效果(assimilation effect)提昇滿足感(Muchinsky,2000)。但是，有學者認為「甄選」僅達到過濾應徵者「表層情緒控制」程度，對「深層情緒偽裝」的了解則相當有限(Callaghan,2002)。 「甄選安置」與「參照團體」的選擇有關，甚至會產生同化效果。當自己與較親近的人比較而且發現這些人的一些優秀特質時，會提昇自己自尊，進而產生正面效應(Brown, Novick, Lord, & Richards,1992)。這種社會同化團體歷程有助於彌補自我認同的瑕疵，提昇個人的自尊感受(Crocker, Luhtanen, Blaine, & Broadnax,1994)。如果組織能適當運用，將有助於降低勞務者的負面情緒發生。 假說2-1：因應情緒勞務之「甄選安置」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說2-2：因應情緒勞務「甄選安置」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 5 這個現象對於重視智能而不重視人格特質的社會，特別容易產生「認知勞務比情緒勞務更有價值」的誤解。甚至以為，擔任情緒勞務工作者，都是因為無法勝任認知勞務，只好轉向擔任情緒勞務。就實務而言，各種勞務都有其獨特價值。情緒勞務不是每個人都能適任的，就像其他勞務一樣。更重要的是，它可能是科技永遠不能取代的勞務。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 9 假說2-3：因應情緒勞務之「甄選安置」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說2-4：因應情緒勞務之「甄選安置」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 引導 「引導」是組織帶領新進人員認識工作環境與任務的措施。對情緒勞務者而言，除了情緒規則，組織文化、工作角色、工作規範、任務環境介紹以及各種不同訓練方式(Anderson,1993; Heise,1994; Van Maanen, & Kunda,1989; 6Sutton,1991)都屬於引導的範疇。「引導」歷程有助於情緒規則的內化，即使員工無法表現組織要求的情緒，也會試著學習表現與想像，進而降低負面情緒效應(Sutton,1991; 吳宗祐,民84; 林尚平 & 張曉毓,2002)。 在認知歷程中，「引導」處於介入員工「自我聚焦」的歷程。在真實情境裏，每個人的自我概念都很複雜，甚至包括許多不相關的內容。任何時候，個人可能把注意力集中在自己，也可能在外在世界，這些都是透過「自我聚焦」來決定關注方向與程度。「引導」旨在調整個人自我聚焦的內容，進而產生初始效應(primacy effect)，這種印象會影響日後對訊息的解釋，甚至在日後可能會促使個人忽略其他不一致的訊息(Aronson et al.,1999)，因此，許多公司認為對新進員工的「引導」可以避免日後的情緒不快，增進續任率。 假說3-1：因應情緒勞務之「引導」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應之「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說3-2：因應情緒勞務之「引導」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應之「缺乏成就感」的效果愈顯著。 假說3-3：因應情緒勞務之「引導」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應之「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說3-4：因應情緒勞務之「引導」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應之「缺乏成就感」的效果愈顯著。 6 內部化情緒規則是指將組織要求的情緒規則轉化成自己內在的真實情感。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 10 訓練 情緒勞務的「訓練」方式甚多，包括個人的發展訓練溝通、人際關係、團隊建立、解決問題與決策技巧，或利用真實生活的個案模擬或角色扮演，讓員工更熟悉工作所需的情緒能力(Anderson,1993)。就效能而言，Sutton(1991)觀察收帳人員發現，經訓練後，大部分收帳員的反應已由原先的同情與害怕轉變為強烈情感或無表情的(不明確的)憤怒，其他有經驗的收帳員與他們的督導亦是如此。他認為訓練可能要比甄選更為重要。 事實上，「訓練」效能包括增進已知(known)與讓知悉者(knower)認清如何呈現已知(Aronson et al.,1999)，進而擁有更多選擇與調適性(Morgan, & Janoff-Bulman,1994; Bandura,1986)。易言之，訓練目的在增進員工對未來事件發生的掌握，甚至可以達到到內化與同理效果，降低負面結果。 假說4-1：因應情緒勞務之「訓練」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應之「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說4-2：因應情緒勞務之「訓練」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應之「缺乏成就感」的效果愈顯著。 假說4-3：因應情緒勞務之「訓練」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應之「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說4-4：因應情緒勞務之「訓練」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應之「缺乏成就感」的效果愈顯著。 績效評估 「績效評估」能提供相關結果的持續性監控。對組織而言，即使甄選和社會化運作不完全而不能激發組織期待的情緒，仍可透過此機制，傳達勞務者緊迫性情緒的誘因。在績效評估的過程中，如果能夠允許部屬抒發己見，則他們在工作上會有較好表現(Sutton,1991)，亦有助於他們理解自我於組織期待中的表現，增加實現該表現的動機(葉椒椒，2000)。 從認知角度而言，人的思考有兩個捷徑，除了心理基模(schemas)，還包括判斷法則。「判斷法則」來源之一為依據/調整法則(anchoring/adjustment heuristic)，它認為人的行事通常會考慮一個啟始值，再決定如何在上面作調
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 11 整(Tversky, & Kahneman,1974)。績效評估就如同一種以組織為主的配適過程，員工據此理解自己的執行品質，減少偏離組織期待所造成的負面情緒。 假說5-1：因應情緒勞務之「績效評估」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說5-2：因應情緒勞務「績效評估」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 假說5-3：因應情緒勞務之「績效評估」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說5-4：因應情緒勞務之「績效評估」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 激勵報償 「激勵報償」有助於鼓勵員工順從或內化組織的情緒規則，並促進隨之而來的社會與個人認同(Ashforth, & Humphrey,1993)，進而減少員工因執行情緒任務而產生的情緒失調或專業倦怠(Sutton,1991)。學者認為透過一致性的「報償」措施，可有效降低員工的專業倦怠。其他如提供員工適當地宣洩情緒的管道，像收帳員允許以大聲叫喊、對同事抱怨等方式來傳達自己的憤怒，或在企業內提供休息室、情緒假等亦屬於情緒宣洩管道。(Cordes, & Dougherty,1993)。 假說6-1：因應情緒勞務之「激勵報償」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說6-2：因應情緒勞務「激勵報償」實施程度愈高，對於降低負面情緒效應「缺乏成就感」的效果愈顯著。 假說6-3：因應情緒勞務之「激勵報償」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應之「情緒耗竭」的效果愈顯著。 假說6-4：因應情緒勞務之「激勵報償」實施程度與「情緒勞務負擔程度」愈一致，對於降低負面情緒效應之「缺乏成就感」的效果愈顯著。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 12 「個人-組織配適(fit)」方式：中介(mediation)或匹配(matching) 依上述定義，個人與組織配適(例如個人與組織價值觀一致)將有助於自我強化，增進個人對組織的投入程度。許多學者提到配適運用，包括：假設工作固定不變，透過甄選任用找出最合適的員工；或假設人才固定不變，朝著重新建構或調整工作，讓工作配合人的能力(Greenberg, & Baron,2000)。有些學者著眼於勞務工作的可塑性(Muchinsky,2000)，也有強調「招募」的重要性，認為「薪酬獎勵」只能達到工作的暫時穩定，唯有工作者特質與工作環境條件配適才是最佳選擇(Dawis, & Lofquist,1984)，慎選適當人才遠比「訓練」有效(Kruml,1999)。 配適類別包括中介、匹配等方式(黃家齊，2003；Venkartraman,1989)。以「人管措施」對情緒勞務者情緒效應改善為例：「中介配適」表示該措施既能滿足情緒勞務特性，又能取代部分認知負擔對情緒效應的預測力，對降低情緒勞務者負面情緒效應有顯著效果。「匹配配適」強調「情緒勞務」與「人管措施」兩者的配合程度。當情緒勞務特性愈明顯，同時因應勞務特性的人管措施實施程度亦較高時，結果愈有正面效應(Delery, & Doty,1996；Huselid,1995；Snell, & Dean,1992； Youndt, Snell, Dean, & Lepak,1996)。 研究方法 研究樣本 本研究根據Hochschild(1983)所編製的情緒勞務職業分類，就中部地區各產業進行檢測。考慮回收率與抽樣對象的特性，採取立意抽樣(Purpositice sampling)，除依據規模與工作特性選取適合研究之樣本外，事先並徵得對方同意參與調查。經過濾，共寄發300份問卷。回收260份，回收率%，有效問卷209份，有效率為%。為求慎重，再根據各問卷所述實際工作7內容比對Hochschild(1983)對情緒勞務之定義，篩選出職務名稱與實際工作內容同時符合高情緒勞務者之特性，計175份，佔全部樣本比例%。 就產業分布而言，包括製造業的客服部門(%)、醫院(%)、銀行(%)、證券(%)、飯店(%)、航空(%)等；就性別而言，女性 7 Hochschild(1983)對情緒勞務的定義列出下列三個特徵：(1)需要以面對面或聲音對聲音的方式與公眾接觸，(2)需要員工在顧客面前生產情緒狀態，如感激或害怕，(3)情緒勞務允許雇主透過訓練及監督等方式對員工的情緒活動作某種程度的控制。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 13 佔%，男性只佔%；年齡方面，26-30歲最多(%)，其次為21-25歲(%)，31-35歲(%)，36-40歲(%)，20歲以下(%)，41歲以上(%)；教育程度方面，以大專以上學歷為主(%)；婚姻狀況則以未婚居多(%)；年資方面，工作一至三年最多(%)，其次依序為未滿半年(%)，四至六年(%)，半年至一年(%)，七至十年(%)，十年以上(%)。歸納而言，樣本人口變數呈現出情緒勞務者具有偏向女性、年輕化、大專以上學歷、與年資普遍不長等現象。 衡量工具 研究以問卷為主要工具，共包含三種量表。 情緒勞務認知負擔程度量表 本量表採用林尚平(民89)根據相關文獻、實地觀察及訪談遊樂業情緒勞務者工作情形發展，並參考包括Hochschild(1983)、Morris & Feldman(1996)、Adelmann(1989)及林尚平&陳敦生(1997)等研究編制而成。經因素分析萃取五個因素，並經建構效度與鑑別效度之檢定，符合區別情緒勞務之標準。 量表採Likert七點尺度計分，所有題目均為正向計分，其將情緒勞務認知負擔程度分為五個構面，分別為：(1)基本情緒表達(屬於Hochschild,1983 對情緒勞務的基本定義範疇)，(2)深層情緒偽裝(題項共同特性為員工需依照公司要求執行對內心產生衝擊且與內在真實情感相違背的情緒勞務，由於此種情緒勞務代表失調程度，需要員工投注較多努力來控制內在真實情感)，(3)表層情緒控制(題項特性為工作者必須對自己的情緒進行低程度的控制，題項任務屬於一般性、比較不會對內在真實情感產生衝擊)，(4)情緒多樣性程度(題項特性在於必需根據不同場合、客群或階層，表現出不同的情緒狀態)，(5)互動程度(題項特性涉及工作者的互動存續期間與頻率。信度檢測與各變數對整體構面的相關程度，如附錄1所示，其中因素5(互動程度)的信度因未達到標準，故不在分析之列。 專業倦怠量表 本研究採用謝茉莉(1989)改編自Maslach(1982)的專業倦怠量表。第一個分量表稱為情緒耗竭，有8個題項；第二個分量表為缺乏人性部份，共8個題項。衡量尺度採Likert五點尺度計分，第一部份為正向計分，第二部份則改為反
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 14 向計分，藉由問卷題項的正反面衡量來提昇評估準據效果(Hitt, & Middlemist,1979)。 經過信度檢測，謝茉莉(1989)編修後的專業倦怠量表具有相當的可信度，因此本研究沿用該研究者修訂完成的專業倦怠量表，不另行發展量表與問項。構面信度檢測與各變數對整體構面的相關程度請參見附錄2。 因應情緒勞務之人力資源管理方案量表(HRMOEL量表) 量表採用林尚平&陳敦生(1996)參考Anderson(1993),Ashforth & Humphrey(1993);Hochschild(1983);Rafaeli & Sutton(1987)等研究，將組織因應情緒勞務之人力資源管理方案劃分為招募、甄選、引導、訓練、績效評估及激勵報償六個構面。採五點尺度計分。因為本表在發展可類推於服務業相關行的量表，所以朝因應情緒勞務之人管措施著手，而不強調制度面的細節。問卷透過150位在職人士進行前測，經過修正與刪除部分不適宜題項後，各構面信度均高達以上，符合可接受範圍。 茲將量表代表性項目與參考文獻來源彙總如表1，本研究信度檢測與各變數對整體構面的相關程度如附錄3。 表量表代表性項目及參考文獻來源彙整 構面 代表性題項 參考文獻 招募 1.訊息告知，2.明確林尚平&陳敦生(1996)，Blocklyn(1988)，Eisman(1993)，的招募標準 Heise(1994)，Henkoff(1994) 甄選 1.儀表，2.人格特林尚平&陳敦生(1996)，Blocklyn(1988)，Rafaeli & 質， Sutton(1989)，Sutton(1991)，Martinez(1992)，Eisman(1993)，Henkoff(1994)，Heise(1994)，Castoro(1995) 引導 1.工作角色認定，林尚平&陳敦生(1996)，Ashforth & Humphrey(1993)，2.任務與環境介Blocklyn(1988);Van Maanen & Kunda(1989)，Sutton(1991)，紹，3引導事實與Martinez(1992)，Anderson(1993)，Kennedy & Berger (1994)，感覺 Heise(1994)，Castoro(1995)，Allerton(1997) 訓練 1.計劃性、系統林尚平&陳敦生(1996)，Blocklyn(1988)，Sutton(1991)，性，2.管道多寡，Martinez(1992)，Anderson(1993)，Heise(1994)，Castoro(1995)，3.品質導向，4.訓練Morris& Feldman (1996)，Allerton(1997) 方式，5.工作設計
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 15 績效 1.行為標準，2.團隊林尚平&陳敦生1996)，Blocklyn(1988)，Heise(1994)，評估 基礎，3.綜合評鑑Henkoff(1994) 基礎 激勵 1.獎核一致，2.制度林尚平&陳敦生(1996)，Blocklyn(1988)，Sutton(1991)，Van 報償 多面化，3.制度定Maanen & Kunda(1989)，Cordes & Dougherty(1993)，期化，4.後台情緒Heise(1994)，Henkoff(1994) 規則支持 分析方法與迴歸模式 研究採複迴歸分析(Multiple Regression Analysis)，檢測「情緒勞務各因素對工作結果的預測能力」與「各人管措施對情緒勞務認知負擔與工作結果的干預能力」。迴歸分析前，先進行假設檢定，包括誤差項分配常態檢定、樣本隨機與獨立性、誤差項變異數同質性(homoscedasticity)、預測變數間有無複共線性(multicollinearity)問題等。判讀TOL(Tolerance)與VIF(Variance Inflation)，以確定各因素是否有獨立存在之必要，是否能被其他自變數解釋(取代)。經過檢測，並無Tolerance < ,或Variance inflation(VIF) > 10的情況，即無Multicollinearity的問題。隨後，檢視整條迴歸方程式(0verall model)的F值與p值，確定迴歸方程式存在後，進一步檢視每個預測變數的β係數與p值(face validity)，藉以求得迴歸方程式。 配適(fit)效果分析檢測，分兩種模式進行。中介(mediation)模式係使用階層迴歸分析(Hierarchical regression analysis)，依序將變數放入迴歸方程式，藉此分出直接與間接之影響效果。匹配(matching)模式則根據黃家齊(民92)、Venkartraman(1989)及Huselid(1995)的做法，分別將情緒勞務、人管措施、工作結果等變項得分標準化，再以各情緒勞務構面與人管措施各構面因素標準化得分之差異取絕對值，以負值來衡量其間的匹配度。 結果與討論 首先就樣本進行迴歸分析檢測(如表2)。以「情緒耗竭」為因變項()，情緒勞務認知負擔為自變項(.)，迴歸檢測如Model-1；再改以「人管措施」為因變項，得到Model-2。隨後測試配適關係，分別以中介與匹配等關係得到Model-3、Model-4。將因變項改為「缺乏成就感」，依前步驟得到Model-5~Model-8的結果。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 16 員工實際執行情緒勞務負擔程度對工作結果的預測能力 根據表2之Model-5所示：情緒勞務者認知負擔程度對「缺乏成就感」整體預測具顯著效果，對「情緒耗竭」則不顯著，但係數多為正值，代表勞務負擔會衍生負面情緒效應。結果與Wharton(1993)、Anderson(1993)、Ashforth & Humphrey(1993)、Morris & Feldman(1996)、Cordes & Dougherty(1993)等觀點一致。 從各種配適方式看人管措施對於情緒勞務認知負擔程度與負面工作結果配適能力檢測 以「情緒耗竭」為因變項觀之各種人管措施對情緒勞務配適關係(如表2)：中介效用出現顯著效果(Adj R2由%提昇到%)；匹配關係更顯著(Adj R2由%到%)。再看以「缺乏成就感」為因變項的結果：中介效用一樣顯著(Adj R2由%到%)；匹配關係亦更加顯著(Adj R2由%到%)。 從各種人管措施看其對情緒勞務認知負擔程度與負面情緒效應改善之配適(包括中介與匹配)能力檢測 招募 實證資料顯示(如表2)：「招募」對「情緒耗竭」的改善具顯著的中介效果，符合假說1-1；其他則不顯著。 招募 情緒耗竭甄選 實證資料顯示(如表2)：「甄選」與「情緒多樣性程度」對「情緒耗竭」的改善具有匹配效果，符合假說2-3；其他假說則不顯著。 甄選 情緒耗竭+情緒多樣性程度
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 17 引導 實證資料顯示(如表2)：「引導」與「基本情緒表達」，對「情緒耗竭」具有顯著的匹配關係，符合假說3-3。另外，「引導」與「缺乏成就感」則出現反向的中介配適。 引導 情緒耗竭 +基本情緒表達 引導+ 缺乏成就感 訓練 實證資料顯示(如表2)：「訓練」與「情緒多樣化程度」具有降低「缺乏成就感」的配適效應，假說4-4成立；其他則不成立。 訓練 缺乏成就感 +情緒多樣性程度 績效評估 實證資料顯示(如表2)：「績效考核」與「表層情緒控制」對「情緒耗竭」具有顯著的匹配效應，符合假說5-3所述，其他假說則不成立。 績效考核 情緒耗竭 +表層情緒控制 激勵報償 實證資料顯示(如表2)：就「情緒耗竭」而言，「激勵報償」與「深層情緒偽裝」的匹配程度有助於降低「情緒耗竭」程度；與「表層情緒控制」的匹配程度具有降低「缺乏成就感」的顯著效果，符合假說6-3、6-4。惟，與「表層情緒控制」的匹配程度卻反而出現顯著的反向效果。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 18 激勵報償 情緒耗竭+ 深層情緒偽裝 激勵報償 缺乏成就感+ +情緒耗竭 表層情緒控制 小結 綜合發現：(1)六種人管措施，具直接中介預測效果為「招募」與「引導」。其中，前者有助於降低「情緒耗竭」；後者對降低「缺乏成就感」呈現反向效果。(2)「甄選」、「引導」、「績效考核」與「激勵報償」搭配不同情緒勞務構面與「情緒耗竭」產生匹配效應；而「訓練」與「激勵報償」則對「缺乏成就感」有不同程度的匹配效果。(3)「引導」措施在提供「初始印象」以供日後相同情況發生時的訊息解讀處理。結果呈現負向中介效果，推判如未能反映真實情況，則該措施反會招致「缺乏成就感」的反面效果。(4)「激勵報償」與「表層情緒控制」對降低「情緒耗竭」具負向匹配關係，顯示要特別關注員工內心狀態，不要因為外部理由增強而忽略內部理由理解。最後，將表2歸納如表3所示。 表2 情緒勞務者之情緒勞務負擔、工作結果與人力資源管理措施配適的迴歸分析統計表 Outcome1(情緒耗竭) Outcome2(缺乏成就感) IV Model-1 Model-2 Model-3Model-4Model-5Model-6Model-7 Model-8 EL1 EL2 EL3 ** * ***
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 19 EL4 HRM-R1 ** * * HRM-R2 HRM-R3 * HRM-R4 HRM-R5 HRM-R6 EL1&HRM-R1 標準差負值 EL2&HRM-R1 標準差負值 EL3&HRM-R1 標準差負值 EL4&HRM-R1 標準差負值 EL1&HRM-R2 標準差負值 EL2&HRM-R2 標準差負值 EL3&HRM-R2 標準差負值 EL4&HRM-R2 * 標準差負值 EL1&HRM-R3 * 標準差負值 EL2&HRM-R3 標準差負值 EL3&HRM-R3 標準差負值
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 20 EL4&HRM-R3 標準差負值 EL1&HRM-R4 標準差負值 EL2&HRM-R4 * 標準差負值 EL3&HRM-R4 標準差負值 EL4&HRM-R4 標準差負值 EL1&HRM-R5 標準差負值 EL2&HRM-R5 標準差負值 EL3&HRM-R5 * 標準差負值 EL4&HRM-R5 標準差負值 EL1&HRM-R6 標準差負值 EL2&HRM-R6 * 標準差負值 EL3&HRM-R6 **標準差負值 *EL4&HRM-R6 標準差負值 R2 Adj R2 F value *** *** *** ** * *** *** P值 表示p<; **表示p<; ***表示p<； 代號說明：EL1~EL4，依序為基本情緒表達、深層情緒偽裝、表層情緒控制、多樣性程度。HRM-R1~HRM-R6，表各種人力資源管理措施(招募R1、甄選R2、引導R3、訓練R4、績效評估R5、激勵報償R6)。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 21 表3.從各種因應情緒勞務之人管措施觀點，看情緒勞務者認知負擔與工作結果配適分析表 配適效招募 甄選 引導 訓練 績效考核 激勵報償 . 果 中介 情緒耗* 竭 中介 缺乏成 * 就感 匹配 情緒耗 *(EL4)*(EL1) *(EL3) *(EL2)竭 *(EL3) 匹配 缺乏成 *(EL4) **(EL3)就感 註1.括號表示與該作用搭配的因素，EL1~EL4分別代表基本情緒表達、深層情緒偽裝、表層情緒控制、多樣性程度。 註2.標示底線意指與預期結果不符合者。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 22 結論與建議 結論 實證資料發現，「招募」有助於改善情緒勞務者「情緒耗竭」的負面情緒效應。包括提供工作相關資訊(如公司文化、勞務特性、情緒需求等)，讓應徵者有更多「自我參照效應」素材，減少該勞務的誤解或迷思，使他得以及早決定去留或做更多更好之準備。 以情緒勞務各構面與人管措施匹配效應觀察發現：對與客人接觸時間短的「表層情緒控制」工作(如便利商店、停車場、加油站員工)或僅需提供「基本情緒表達」工作(如速食店櫃檯)等，組織可在「甄選」時，篩選出適任員工，並輔較高程度「引導」與「績效考核」，有助於降低勞務者的「情緒耗竭」。搭配較高的「激勵報償」，則有助於改善「缺乏成就感」。如以自我知覺理論(self-perception theory)(Bem, 1972)解讀，在工作者還未與個人內心狀態自省之前，如果組織設計的是一種歡愉、為人服務的角色，並給予適當「激勵報償」，則個人會透過「觀察自己或別人行為來推論對自己的態度、情緒或內在狀態的了解」，進而深信自己具有與他人有效互動的能力，增加他對工作的自信程度。 對需要長期直接面對顧客的「深層情緒偽裝」(如金融服務、護士、民宿經營等強調長時間貼身服務者)，受限於「甄選」時間資源是否能夠看出適任程度，以及應徵者「社會整飾」與招募者「月暈效應」等干擾因素，使得應徵者可能雀躍地進到企業，日後卻要面對「應該服膺組織規範或是忠於自我？」等認知衝突(Ashforth, & Humphrey,1993)與情緒耗竭。實證資料顯示：其可藉由「激勵報償」等外部滿足來降低情緒耗竭負面效應，提升正增強效應(Sedikides,1993)。 最後，對產生非預期結果的「引導」與「激勵報償」措施，再探討如后： 「引導」旨在增進文化與服務哲學傳承，強調過去、現在與未來傳統作業與願景等(Allerton,1997; Blocklyn,1988; Carey,1995; Castoro,1995; Fins,1995; Heise,1994; Martinez,1992; Midgley,1996; Steinauer,1996)。組織可運用「引導」體驗給予情緒勞務者「初始印象」與解讀模式，使他未來在面對不合作顧客或不能即時得到組織奧援時，具有支持其持續進行的信念。但是，「引導」
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 23 過程如不能完整披露實際的工作現況，甚至刻意狡飾，則反而會讓勞務者在實際工作場合產生「缺乏成就感」等負面情緒效應。 「激勵報償」雖然有助於增強效果(Sedikides,1993)，但效應可能是短暫的。因為人有充分的外部理由(external justification)後，通常不會再探索支持自己行事的內在理由(internal justification)(Festinger, & Carlsmith,1959)；相反，沒有充分外部理由的人反而會試圖讓自己相信自己所說的話是真的。如Cohen(1962)研究發現：有充分外在理由生成行為時，員工不需要讓自己相信這樣的行為是否是對的；但當外在理由不夠充分時，其就必須設法使自己相信自己所作的事。「獎勵報償」會降低成員從內部理由探索組織認同的意願。這樣會促成承諾，但未必會認同，亦即會獎勵人們把原先就喜歡作的活動，變得較不具吸引力(Lepper, Greene, & Nisbett,1973)。例如百貨公司的監督行為會產生反效果，利用嚴厲處罰來阻止別人作一些組織不樂見的事，結果是更需要不時地警戒與干擾(Aronson et al. 1999)。資料驗證「激勵報償」可能造成過度辯護效應(overjustification effect)。將注意力集中於外部理由(例如獎酬)，而低估自己內在的興趣，進而過度地辯護自己的行為(Aronson et al. 1999)，推判是造成「情緒耗竭」加劇的成因。過去已有相關研究探討如何避免獎賞所造成的傷害(Hennessey, & Zbikowski,1993)。 理論意涵 從了解到管理 過去學者(Kruml,1999;Morris, & Feldman,1996)多關注情緒勞務者的認知負擔與情緒效應，本文則加入「因應情緒勞務之人管措施」的中介/匹配配適檢測，希望對日益龐大的「情緒勞務」社群提供組織支持的現況瞭解。實證顯示部份項目具顯著配適(fitness)關係，「人管措施」若能參酌情緒勞務現況設計，則能改善負面情緒效應，更能提早預防問題。例如：慎重遴選，藉助性格測驗或面試等促進員工與組織彼此認知，強調工作價值(Ashkanasy et al.,2002)，透過關心員工情緒負擔來建立認同、信任的心理契約模式(Greenberg, & Baron,2000；Robbins,2001)等，均有助於解決員工專業倦怠(Cordes, & Dougherty,1993)，降低耗竭程度(Deery, Iverson, & Walsh 2000； Anderson,1993; Ashforth, & Humphrey,1993; Rafaeli, & Sutton,1988)。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 24 從行為到認知 過去管理設計多從資方觀點，以誘使員工產生組織期待行為，進而提升經營效益為考量。但是，情緒勞務者強調「人對人的服務」，勞務者的情緒狀態與認知理解往往就是決定服務品質的關鍵所在，尤其是勞方對勞務的認知概念。例如，「招募」之有助於改善負面情緒效應，實源自於情緒勞務者對組織的認同效應。「招募」、「甄選」進行的則是分類(categorization)概念，找出事件與角色基模，區別合適與不合適；而「引導」則是認同(identification)過程。個人在社會生活，常有一種基本而普遍「將自我想成是好的」的趨力，以對自己有正面評價(楊文金，民87)。認同對組織績效關係正如Ashforth & Humphrey(1993)所言，一旦讓員工達到認同，許多負面情緒效應都會得到改善，成員甚至會主動反應提昇工作績效。人管措施如能屏除傳統的行為管理，進入勞務者的個人認知(self-concept)層次，則有助於強化管理效能。 實務意涵 企業應重新思考「因應情緒勞務者之人管措施」 在全球進入「泛服務業」社會同時，此被喻為「人與人之間的遊戲」，必須經由勞務者與顧客間互動來傳送無形商品的勞務(Gronoos,1990; Hochschild,1983)愈來愈受到重視；專屬該勞務的人管措施也應受到對等關注。傳統將員工視為機器一部份(cog in the machine)，只強調工作保障與熟練度，致力於建立標準作業程序讓員工奉行的制度並不適用於情緒勞務者。該勞務者追求的是一種稱職的(employability)、因應實況調整、個人職責的、以及主動學習能力的工作方式(Daft 2000)。 企業應更忠實呈現並關心情緒勞務者可能產生的情緒效應 在探討情緒勞務與人管措施的互動過程中，「招募」被許多學者視為首要活動。原因是這種勞務特別偏重員工的人格特質超過後天專業技能。這樣引發了一個問題：公司在招募時，會希望找到合適員工；相對地，面對應徵者，企業是否也會盡告知義務，讓對方擁有足夠資訊判斷這家公司的適合性。情緒勞務因需要抑制個人負面情緒，對客戶持續監控並表現正面行為等特質，極容易產生工作倦怠，甚至影響身心健康與服務品質(Grandey,1988; Kruml & Geddes 2000)，這些情況資方是否會讓勞方知悉？尤其面對招募不足，景氣波動，招募成本過高的情況下，企業是否會將不適任風險轉嫁給應徵者，讓大眾承擔後續衍生的社會成本？研究發現(林尚平&陳敦生,1996)，企業若能
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 25 將工作原貌真實呈現給應徵者，除了能讓應徵者感受公司開明誠實的另一面，也能減少日後因員工情緒負荷過重而離職所產生的經驗損失，增進留任員工的客戶服務品質，其投資報酬率是可觀的。 所有工作都可能隱含「情緒勞務」的成分 早在Hochschild(1983)提出「情緒勞務」時，就採取高低情緒勞務程度來隱喻這並非對偶有無的概念，而是光譜兩端涉入程度的問題。實務界為了與「體能勞務」或「認知勞務」做區別，以二元論(dualism)觀點看待之。這種方式讓勞務被型塑(shaping)為單一職能。擔任「認知勞務」的人不能有情緒化表現，而「情緒勞務」者的背景則可能是認知能力程度不高。這個從經濟功能來劃分工作的概念已被當代社會所質疑。人是一個多元高級的機能體，工作亦然。人與工作都不能從情緒/認知/體能勞務中擇一而居，當中很難劃分清楚，甚至根本沒有劃分的必要；比較適切的說法是哪一種職能的百分比佔多少。人不是機器，經濟、效率也不是人類存在或追求的唯一理由。愈文明的國家，愈需要理性與感性的平衡。換言之，所有認知工作者都需要參雜適當的情緒勞務成分，而情緒勞務者也必然會涉入部分的認知勞務。這種思維符合現實，自然也沒有不同勞務之間價值觀的衝突或取捨的問題。 研究限制 本研究對「公司因應情緒勞務特性的人管措施實施程度」係由員工認知自評。受限於員工對各項人力資源管理措施規章制度的理解或有程度差異，以及橫斷面(Cross-section)研究缺乏時空間動態的表達，衡量結果距公司實際執行程度可能有一定程度的差距，這是後續研究需要改善之處。 本研究基於研究主軸與時機，僅就各人力資源管理措施單獨解釋，而未進一步就各種不同活動間可能存在的交互與折衝關係(Milgrom, & Roberts,1995)探討，可能有片斷之虞(黃家齊，民89)。這是後續相關人管措施愈趨於完整時，應補強的部分。 本研究所發展的情緒勞務負擔程度量表僅針對正面情緒勞務職務設計，並未考慮負面情緒勞務。雖然該量表對正面情緒勞務具有相當高的鑑別能力，但應用至負面情緒勞務則可能會有偏誤。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 26 附錄1.情緒勞務認知負擔程度構面信度分析 Item-to-total Cronbach’s 情緒勞務認知負擔程度構面 correlation Alpha 基本的情緒表達 1.必須做一些事，讓顧客覺得他（她）自己是被尊重 的。 2.必須利用表情、態度、語調或行為來營造一種讓顧 客感到安心信賴的氣氛。 3.在與顧客接觸時，必須主動向顧客打招呼，讓顧客 覺得是受注意的。 4.與顧客交談時，必須保持尊重顧客的語氣。 5.面對顧客時，必須時時注意身體語言。 9.公司曾明白告知您的服務態度與身體語言的表現是 公司招徠顧客的重要資產。 10.公司會以您在服務過程中的情緒表達作為績效考 核的參考依據。 深層的情緒偽裝 18.當顧客有您無法滿足或必須拒絕的無理要求時，您 仍被要求保持應有的服務態度。 19當場面變得難以控制時，公司會要求您即使在採取 所有必要的措施來預防不幸發生時，仍必須維持應有的服務態度。 20.在服務的過程中，即使明知顧客是無理的，公司會 以具體的行動或管理制度要求您站在顧客的立場為顧客設想。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 27 21.即使自己的情緒狀態不佳，仍必須盡力克服以引導 或帶動顧客的消費行為。 22.當顧客有公司無法做到的特殊要求時，即使您很同 情他，並且有想成全他的念頭時，您仍必須委婉拒絕顧客的請求。 23.多數的時間，您在工作時必須表現出一些與自己真 實感覺不同的情緒。 24.在工作時，儘管您對顧客的不斷試探或要求已經非 常疲累，您仍被要求必須極力保持外表的冷靜。 表層的情緒偽裝 6.在工作時必須隨時控制自己不讓私人感情影響對待 顧客應有的態度。… 7.在工作崗位上必須能夠能夠持續創造工作場所所需 氣氛的心情。 8.您的工作必須表現出特定的行為或臉部表情來傳達 公司所欲建立的特殊形象。 情緒多樣性程度 14.您的工作必須根據顧客人數的多寡做出不同的情 緒回應。 15.在一天的工作中，面對不同性質的顧客必須更換不 同情緒表達方式來回應的次數很高。 16.您的工作必須對不同社會階層的顧客做出相同的 情緒表達。 17.為使同一任務能順利達成，您必須表達超過一種以 上不同的情緒狀態。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 28 互動程度 11.與顧客直接面對面或在電話上以聲音接觸的方式 是受到監督的。 12.整體而言，您每天接觸到相同顧客的時間是相當長 的。 13.整體而言，您每天接觸到不同顧客的頻率是相當多 的。 註‧「互動程度」因素Cronbach’s Alpha<，不列 入後續統計使用。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 29 附錄2.工作結果之構面信度分析 Item-to-total Cronbach’s工作結果之構面 correlation Alpha 情緒耗竭 1.我的工作讓我感到情緒枯竭。 2.工作一整天後，我感到精疲力盡。 3.每天早上想到要面對一天的工作就覺得無精打采。 4.我的工作使我感到身心交瘁。 5.面對我的工作，我有挫折感。 6.我覺得我過度努力工作了。 7.我覺得我繃得很緊。 8.我不喜歡我對待同事的方式。 缺乏成就感 9.可以有效地處理同事的問題。 10.我的工作中，我感到能積極地影響同事的生活。 11.在工作時精力充沛。 12.能夠和同事共同創造一個輕鬆的氣氛。 13.和我的同事專心工作後，我有一種快活的感覺。 14.這個工作中，我已完成許多有價值的事情。 15.工作中我能夠冷靜地處理自己情緒上的問題。
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 30 附錄3.因應情緒勞務特性之人力資源管理措施實施現況構面信度分析 Item-toCronb-total ach’s 因應情緒勞務特性之人力資源管理措施實施現況 correlatAlphaion 招募 1.提供各種不同訊息管道以協助應徵者得知所應徵之工作 應具備的性格以及能力條件等各方面的要求。 27 2.在提供有關徵才內容時，特別強調公司文化與應徵工作間 的關係。 51 3.在錄用前即告知您從事這份工作必須隨時且持續保持良 好的情緒狀態，以配合公司創造所需的氣氛。 68 甄選 4.在甄選面談時，採取更深入、廣泛式的方式，以瞭解您是 否具備執該項情緒任務的能力。 30 5.甄選時重視的是在不受上司監督的情況下仍能把情緒表 達等工作、任務做得很好的人。 04 6.在甄選時主要是針對員工是否合乎公司的文化，而不是僅 挑選適合某個工作的人 47 引導 7.針對個別工作任務、工作角色與組織利益間之關係做詳細 的說明及訓練。 39
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 31 8.在新人引導過程中會以一些特別的活動或安排來塑造自 然親切的感覺，讓員工認為自己是團體的一份子。 39 訓練 9.提供關於如何表現合宜情緒狀態與服務行為的在職訓練 管道很多。 23 10.在訓練時著重在塑造一致性、整體性的服務態度與情緒 表現行為。 43 11.在職訓練中應針對服務過程中可能發生的各種狀況及因 應措施做實地的模擬演練或個案討論、分組討論，而不僅是34 單向的溝通或填鴨式的訓練。 12.安排督導或資深人員隨時以一對一或小組的方式指點員 工應如何表達正確的情緒或服務行為。 31 13.工作設計方面朝向員工可同時負責一種以上不同的工作 任務方面來進行。* 14.以定期且適當的工作輪調制度來避免工作過於單調所引 起的情緒疲勞。* 績效評估 15.工作績效考評以員工是否表現出公司所要求之特定的情 緒狀態或行為作為主要的評估標準。 85 16.評估員工是否有表現出合宜的服務行為方面，會輔以團 體成效作為評量基礎。 46 17.在評估工作績效或員工時，會由上司、同事與顧客等多 種角度進行綜合考量。 57 18.根據情緒控制表達程度所做的考核，列入組織對個人生
中華管理評論國際學報‧第九卷‧第三期 32 涯管理的一部份。 29 激勵報償 19.當您確實持續表現出公司所要求的情緒狀態時，會提供 可以提昇您在公司、社會地位之精神或物質上的獎勵。 86 20.設計有合理的升遷管道或機會來支持、獎勵您表現出正 確合宜的情緒狀態與服務行為。 18 21.有定期關心員工的情緒狀態的作法。 64 22.有提供適當的情緒宣洩或抒解壓力的方法或場所。 62 23.有一套工作改善措施或制度來協助員工避免過度之情緒 失衡。 96 註‧題項13與14因信度過低予以刪除。
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