§§目 录§§
第二篇 连锁前置作业
第 ７ 章 连锁特许经营的推动与制度的应用方法‥
7-1
第 8 章 连锁开展市埸调查 ‥‥‥‥‥‥‥‥
8-1
第 9 章 连锁品牌形象SI设计 ‥‥‥‥‥‥‥
9-1
主目录
第三篇 连锁策略运作
第 10 章 连锁事业定位‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
10-1
第 11 章 连锁商品定位与组合‥‥‥‥‥‥‥‥‥
11-1
第 12 章 连锁商圈调查与选店‥‥‥‥‥‥‥‥‥
12-1
第 13 章 连锁开店布点策略‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
13-1
第 14 章 连锁总部运作‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
14-1
第 15 章 连锁组织与职掌‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
15-1
第 16 章 连锁预算管理与控制‥‥‥‥‥‥‥‥‥
16-1
主目录
第7章
连锁特许经营推动与应用
本章内容:
1 何谓连锁经营
2 连锁经营的条件
3 连锁经营的形态
4 连锁系统开展加盟条件
5 连锁经营的应用
6 本资料内容
1 何谓连锁经营
真正的连锁体系需具备四个条件：
1)经营理念连锁
连锁先连心、连想法、连观念，因此需先有一致性的观念，供员工、加盟者、消费者、社会大众去认同，此连锁才能无限连锁、永续经营，而此经营理念是：
A.产业定位：为什么做连锁。
B.企业定位（利基）：提供了什么赖以生存的因素。
C.理念定位：企业理念和消费者理念。
D.宗旨定位：使命及最终之目的。
2)企业识别连锁
看得到、感受得到的物体和行为皆要在每个店一化性，才能使连锁更坚固，此包含招牌、装潢、标准色彩、外观、物品陈列、布置、包裝材料及手提购物袋、制服旗帜、收银台、名片、标识卡、意见箱、垃圾箱....等硬件及礼节、口号、招呼、....等行为语言，皆能识别出连锁企业的味道。
3)商品服务连锁
连锁企业在每一门店定位出使消费皆能享受到所提供的商品一致、公平合理的待遇。
4)经营管理连锁
从总部到每一个门店皆遵从总部所分布的规章、规定、办法行事，一切标准化、系统化、简单化，一切的动作、做法皆有明文化而形成管理一元化、一致化、一贯化。
本章内容
2 连锁经营的条件
一般来说，任何形态的经营皆可推动展开连锁，只在于他成功的机率罢了。但根据连锁经营的重点，具有以下特性的产业较适合以连锁形态来经营:
1)产品购买频率较高者
因为连锁经营是一种高密度的通路组织，因此便利品或购买频率高的商品，较适合以此种营销通路进行销售。
2)市场环境变动小，易于管理的产业
连锁业是一种作业标准化、通路管理集中化的产业，若市场竞争变动过大，则门店将外界状况回应到总部的过程，可能因拖延过长而导致误失判断时效。
3)若产品获得不易将降低顾客需求
具有此特性的产业，可借由连锁店据点的密度，增加顾客购买的便利，以维持或提高顾客需求量。
本章内容
3 连锁经营的形态
用什么方式而将星罗棋布的连锁展开呢﹖一般来说，连锁的种类可
分为下列几种形态
1)直营连锁店（Regular Chain）
2)特许加盟（Franchise Chain）
3)自愿加盟（Voluntary chain）
各类连锁店的权利义务分析如下:
3-1 直营连锁店
由公司直接寻店、购店（租店）、装潢、雇用员工经营管理，直属总公司的店。
1)条件
A.有广告价值
B.有高获利值
C.有示范作用
D.能长期使用
E.买下来的店
2)优点
A.管理一致
B.控制力强
C.稳固中央
D.接近顾客
E.获利性高
3)缺点
A.经营管理类
B.人员易老化
C.获利逐年少
D.未来风险多
3-2 特许加盟店
由公司和欲经营者合作共同推广连锁事业，总部指导加盟店各项经营的技术，并收取一定比例的权利金及指导费。
1)条件
A.资深员工
B.房产业主
C.重要据点
D.有利可图
2)优点
A.经营有效率
B.投资成本低
C.未来风险少
3)缺点
A.容易生纠纷
B.有投资风险
3-3 自愿加盟店
加盟者与总部地位平等，双方以互惠的方式追求共存共荣，加盟主有极大的自主空间。自己经营管理自己的门店。
1)条件
A.拥有门店者
B.租店地点佳者
C.有相当经验者
D.经公司审核者
E.有一定资金者
2)优点：
A.展店速度快
B.获益极稳定
C.资本投资小
D.广结善缘
3)缺点
A.控制力不强
B.一致性较差
C.易互相摩擦
D.形象维护难
4 连锁系统开展加盟条件
特许加盟的用意在于让特许加盟主能因加盟总部成功经验而使得经营的店能够快速且有获利的情况下开展，此特许加盟总部就必须具备所述的条件，能够让加盟主达到目的。
特许加盟总部自我要求达到的条件有下列各项。
1)品牌知名度高
品牌知名度是特许加盟总部开放特许经营前，所首要考量且须具备的。有了知名度才能在消费者心目中建立良好的形象，获得消费者的信赖，让加盟主一开店就能吸引顾客的目光，使得顾客源源不绝，创造销售上的佳绩。
有些总部常常考量快速回收目的，往往在经营直营店一、两家就开放特许加盟，殊不知在本身知名度非常贫乏的时候，新加入之加盟店就如同开一间全新品牌店的情况之下艰苦作战，如果经营不如预期，则与总部之间的纠纷自然就产生。因此，总部在欲开放特许的区域，应先了解自身知名度的状况，当目标客层对公司的品牌认知度达50%以上时，是总部开放特许经营的基本门槛，如达80%以上最佳，如知名度不足30%，则总部就尚待努力了。
2)直营店成功机率高
连锁经营是在将成功的经验快速复制，因此总部就必须有足够的展店、设店及门店营运成功经验，方足以让加盟主分享，尤其在对加盟主作特许经营说明时，必须有明确的数据支持。
通常在开放特许加盟时，总部至少已经营十家以上的直营店，且80%的店有相当的盈余，如无法达到上述条件，则总部最好检讨其原因，并在情况改善后，再将总部调整后的最佳状况分享加盟主。
3)具独特性与竞争性
企业在经营成功后，往往会招来其他行业的投入或同业在价格，产品等多方面的竞争与挑战，为了避免在未来陷入恶性循环的环境，应在初期就针对产品的取得及服务的组合作通盘性的考量，尽量区隔出不同的市场，研发竞争对手无法模仿的服务及产品，使竞争对手不易进入市场。
总部连锁体系在开放特许加盟前，就应塑造产品和服务的独特性(独门配方、专利)，并加快发展的脚步，成为市场第一品牌，将潜在的竞争对手在进入市场后无生存的空间。
4)获利性高
企业的经营在获利，因此创造出高获利的商品组合就是总部在商品管理上所要时时注意的工作。
当连锁体系对商品所创造出的服务与产品毛利率未达25%时，则毛利过低，对未来获利贡献度上就很差。毛利率最少要有25%以上的条件，如能开发出40%以上，则加盟主经营成功的机会就大很多了。
5)产品具普及性
门店经营销售的是商品，而营业额的简单计算方法就是营业额=来客数×客单价，而来客数就牵涉到所销售的商品是否为消费者所必须或经常消费的，如果商品对消费者来说非必须的，则门店又要如何创造高的营业。
就商品的普及性来说，商品或服务为消费者普遍需要，且每一、两天就会购买或接受服务者最佳，如每周一次为佳，每月消费一次者尚可，如一个月不足一次，除非为高单价、高毛利商品，否则应更换商品组合，寻求较高周转率的商品为佳。
6)投资额低
一般来说，投资一家店需要准备一笔不算小的资金，如果特许加盟主在购买特许权时需要的资金愈小，则加盟的机会愈大，反之，则可能很难成交。而投资金额又包括了购买机器设备、装潢、初期人事开销、房屋租押金、期初进料，以及加盟金、保证金等。因此如何站在加盟主的立场考虑投资一间店时降低投资额，就是总部在规划特许加盟方式时所需考量的。
投资额的多少端视各行各业的实际状况，总部可在设备、投资方式、保证金等方面做适度的规划，让加盟主能减轻负担。更甚者单店投资由总部负担，加盟主负责平日的开销，如此加盟主的负担可降至最低，当然，这全视各总部的策略而定。
7)总部能力素质强
总部的功能在於提供各单店及加盟主强而有力的后盾。无论在商品、营销、现场操作，都能发挥强大的力量。因此，总部是否有足够的人力及能力，就事关整个连锁体系是否成功的重要依据。
加盟总部须在经营软件、辅导人员的素质、总部人员任职的长短，及企划活动力是否周详等，来评估未来总部所扮演的角色及对各加
盟主的影响及控制能力。
8)总部内部管理控制力强
连锁系统是一个庞大的连锁王国，王国中人员众多，且各地方民情风俗又不尽相同，如果一切管理靠口述或人治管理，很难达到连锁所要求的条件(连人、连心、连店、连制度)，因此，如何制造出一套让整个王国依循且自行运作的制度，以法治代替人治，就是连锁是否成功的重要关键。在建立制度时,应具备下列基本作业，其中重点如下
1)营业管理系统及执行办法。
2)加盟店的支援系统，包括人力、财力、物力的支援。
3)钱财收银的管理办法。
4)顾客组织及管理办法。
5)订单流程管理系统。
6)持续且分阶段的教育训练。
5 连锁经营的应用
连锁事业是有不同的个体，各自发挥专业才相互结合而成的一种运作事业，也是小企业最容易变大的策略联盟合作方式。然而连锁事业的发展，并非有了加盟店便可平步青云，其间运作技术的发展、管理系统的健全化、观念思考的启发等，是截然不同于单独事业体制，要发展加盟连锁，必须具备三个条件:
1)具备可以成功运作Know-how。
一套可以运作自如，却不易copy的技术系统，是连锁经营的根本。而本资料就是针对此一运作，加以有系统的介绍，甚至可直接运用到企业中。
2)建立完整的后勤支援系统，是竞争的最大本钱
末端门店演出的好坏，与幕后总部给予的支援程度息息相关，如果后勤支援系统不足，无疑将造成门店困扰，一旦门店无法有效运作，则连锁竞争力必然将日见流失。
3)建立长期研发机能，将有助掌握消费趋势
连锁经营是条长期艰辛的路，面对多变的环境，不断创新求进的研
发机能，方能为连锁体系注入更多的新鲜血液。
本章内容
6 本资料内容
本资料的内容分为六大篇，今分别述说
1)第一篇连锁发展总论
连锁总论是为了让使用者在进入本应用系统之前，先对连锁及特许经营有个了解。
A.什么是连锁特许经营
连锁特许经营基本上分成两个部分，一个是”连锁”系统，一个是”特许”业务，而此两者加以串联的行动就统称为“加盟”。
B.连锁特许经营发展的历史现况
说明各国目前连锁发展的状况，好让国内企业了解到底国外连锁发展到了什么程度，如此看看别人，想想自己，自然就能理出未来所应走的路。
C.连锁特许经营是国家重点发展项目
说明国家领导也以了解了连锁的趋势，在国家政策上也协助企业朝连锁的方向前进。
D.连锁特许经营发展的成功案例
介绍连锁发展的成功案例，从中找出符合自己企业的道路。
E.连锁特许经营的法规和制度
连锁特许经营牵涉到各个主体的合作关系，因此双方的权利义务及国家的规范，企业体自然不可不知道。
F.世界主要国家(地区)的特许经营协会
介绍各国的特许经营组织，以供各企业在未来发展、购买或销售特许时能有所帮助。
2)第二篇连锁前置作业
连锁的投入开发，须耗用企业许多的资源，因此，在全面展开连锁事业之前，实应充分了解连锁加盟的真意、本身企业的体质及市场的趋势，以便知己知彼，打一场胜算很大的硬仗。
A.连锁特许经营的推动与制度的应用方法。
B.连锁开展市场调查。
C.连锁品牌形象SI设计。
3)第三篇--连锁策略运作
连锁策略运作是企业再介入连锁或特许经营时，所必须首先考量的。因为执行的疏忽还可以补救，但政策的错误却可能造成企业经营的全盘皆输。因此，企业在开展连锁特许前，就针对策略部分做好事前规划调查的工作，以提高企业成功经营的机率。
连锁策略运作內容包含了下列七项：
A.连锁事业定位
B.连锁商品定位与组合
C.连锁商圈调查与选店
D.连锁开店布点策略
E.连锁总部运作
F.连锁组织与职掌
G.连锁预算管理与控制
4)第四篇连锁总部运作
连锁经营的效益在于经营规模。有了经济规模才能在成本及费用上超越竞争者，进而在市场上胜出。而此一庞大王国的运作，除了各单点外，就在于复杂的总部分工系统。而各系统的运作基本上分成十项。
A.连锁事业人事管理
B.连锁事业人员培训管理
C.连锁事为员工激励方法
D.连锁事业行政管理
E.连锁事业会议管理
F.连锁事业报表管理
G.连锁事业资讯管理
H.连锁事业财会作业
I.连锁事业营运分析
J.连锁事业稽核作业
5)第五篇连锁营业运作
战争除了后勤运作、海空军的战术作业外，最重要的还是陆军的占领。连锁企业中，门店就是实质与消费者接触、与竞争者短兵相接
的单位。因此，针对门店的营业系统就相对的迫切与重要。
本资料中的营业运作，最主要规范与门店相关的作业，并提供门店必要的支援。
A.连锁事业营销管理
B.连锁事业公关风险管理
C.连锁事业开店作业管理
D.连锁事业门店作业管理
E.连锁事业门店绩效评估
F.连锁事业仓储作业管理
G.连锁事业采购作业管理
H.连锁事业盘点作业管理
I.连锁特许经营加盟招揽
J.连锁特许经营加盟合同
6)第六篇连锁经营规范
连锁经营规范再提供使用者立即可用的规范。
7)第七篇连锁经营表格规范
提供使用者立即可用的运作表格。
主目录 第二篇目录 下一章
第8章
连锁开展市场调查
连锁门店营运上的市场调查乃是商品或是服务，由供给者到消费者手中，以其间转移、使用、消费的过程为调查对象，而针对质量方面进行研究分析，借以了解其变化的情形。因此一般所谓的5W1H(即What，Where，When，Who，Why，How)即构成我们在市场调查上所必须了解的，在本章中所叙述者针对连锁门店在营运上所必须进行的调查内容，诸如消费者的行动与态度、商品与服务、促销活动、门店顾客动线、商圈及同业门店调查等方面的调查要项作一概述。
本章内容：
1 市场调查的概念
1-1 市场调查的目的
1-2 市场调查的重要性
2 市场调查的程序
2-1 如何确立调查的主题
2-2 拟定所需收集的资料
2-3 市场调查的资料来源
2-4 访问法资料收集
2-5 市场调查实施日期的安排
2-6 市场调查预算的估计
2-7 资料收集工作
2-8 如何整理与分析资料
2-9 市场调查访问员应有的态度
3 消费者行动与态度的调查
3-1 消费者的购买行动
3-2 消费者信息
3-3 消费者对门店态度的调查
4 商品服务与销售促进的调查
4-1 商品服务的展开
4-2 商品信息
4-3 顾客喜好的调查
4-4 销售促进的形态
4-5 销售促进信息的调查
5 顾客动线与商圈的调查
5-1 观察法
5-2 顾客动线的调查
5-3 连锁业的商圈设定
5-4 商圈的调查方法
6 竞争店的调查
6-1 展开调查的要决
6-2 商品门口调查的重点
6-3 楼面卖场调查的重点
6-4 商品类别调查的重点
6-5 商品收集调查的重点
1 市场调查的概念
1-1 市场调查的目的
1)减少不确定之风险
不确定之问题存在于任何一个企业，例如要进行一项投资，不知是否可行，或企业要采多角化经营，不知是否可行，产品经理要加深、加宽产品线，不知是否可行，或营销经理采更细分化之市场区隔，不知是否可行，均有不确定的问题存在，而为了减少这种不确定，
市场调查是最好的工具，也是较客观、科学的决策工具。因为市场调查的精神是采用统计学上大数法则之精神来确定问题的方向，故可减少不确定性的问题。
2)更能掌握消费者需要
营销管理的精神是较重视下至上（Down to Top）的决策过程，因为它最后是要发掘目标市场（Target Market）之需要，进而推出营销组合策略（包括产品、促销、价格、通路）来满足消费者需要，所以透过市场调查更能掌握消费者之需要。
3)决策之衡量指标
众说纷纭，莫衷一是的情形在任何企业或团体中都经常出现，这种现象经常因扰管理者或经营者，使得过且过决策无较客观之基础，这时若透过市场调查来作为衡量的指标，一定可以减少决策者很大的阻碍。管理学者Marion Harper曾说过：”欲管理一企业，必先管理其未来，而欲管理其未来，必先管理其资讯”，市场调查对于决策者的重要性，可从这句话看出。
1-2 市场调查的重要性
由于门店销售的商品内容与人们日常生活发生极密切的关系，因此有关市场情况或消费趋向有了变化，均对业者会有影响，所以市场调查的有效实施，乃成为业者经营上不容忽视的要项。
有关市场调查的展开，一般来说以报告式的调查为主，即是公司营运上若有何问题须待解决，则透过市场调查去收集、整理一些信息，以针对各活动的推展而提出各项调查分析报告。近年来对于市场调查则渐渐着重于整体市场信息系统的建立，即平时则注重各类市场信息的收集与分析，不但提供解决问题的报告资料，更进一步提供做为各项方针设定及计划拟定上所必须的市场信息，所以市场调查的功能除了在于解决管理上的有关问题之外，更应着重市场信息的掌握与反应，而提供经营决策上有关的参考资料。
本章内容
2 市场调查程序
如何确立调查的主题
由于市场调查需花费庞大的人力、物力、财力与时间，如果不能清楚地界定自己市场调查的主题，则市场调查的效果，必不能清楚地表现出来，或是对主题模糊不清，或是抓错主题，则此市场调查的结果，必不能真正掌握消费者的需求，也不能协助主管拟订正确的营销策略。因此在实施市场调查前，应先确定真正的主题。一般在确立调查主题时所考虑的因素有下列几点：
2-1-1 市场调查的性质
市场调查常因研究者的研究目的而不下三种性质的市场调查：
1)探讨性调查
探讨性调查的目的在使研究人员对某一调查问题的性质有基本性的计识，希望从市场调查中，确定问题存在的原因，或发掘问题的症结。这是所有市场调查中最简单的一种。所采取的途径一般而言，有下列几种：
A.研究相关的次级资料。
B.访问专家。
C.利用过去有关的个案。
2)叙述性市场调查
不像探讨性调查那样有弹性，它必须能对调查之问题有基本性的了解，此种调查的功用就是能正确地描述或衡量问题。例如营销研究要了解自己目标市场（Target Market）之消费者生活形态、目标市场消费者之人口基本统计总量（年龄、所得、性别、职业等）之特征、购买通路情形、消费者对于价格接受程度、消费者对于促销种类之偏好。
3)因果性调查
因果性市场调查是在说明问题所以发生的因果关系。因果性市场调查通常要利用各种统计技术去了解与说明各种市场问题环境因素之间的关系。例如在叙述性调查中，我们发现一品牌在各区的偏好情形不同，但不知道它的原因何在？因果性调查就是要设法找出何以各地区对同样品牌有不同偏好之原因。如区域特性、消费习惯、气候、所得等因素中何者对同一品牌在各区造成不同偏好有因果性关系。
2-1-2 情况分析（Situation Analysis）
情况分析对市场调查而言，在确立主题时，经常被忽视，这种现象很容易犯了见树不见林或见林不见树，与不切实际之缺点。市场调查者如果在实施市场调查前能进行一般情况分析，对于欲研究的主题，有重大帮助。一般所谓情况分析有下列地种：
1)访问企业内外，对问题有深入研究与经验之专业人士。例如，可透过各种管道与专家、学者、顾问等接触，这样会使研究者对于整个市场的相对竞争概况，有概括性的了解，这概括性的了解，包括此行业的主要成功关键性因素为何(Key Success-Facts)，进入市场的障碍有哪些(Entry-Barries),产品生命周期(Product Life Cycle)是处于哪一个阶段，在此市场中各种品牌的竞争利益、产品策略、价格策略、通路策略、促销策略为何？市场上还有哪些竞争盲点(Bind-Spots)等等。如果能对上述之状况有一概括性了解，对于如何确定市场调查的主题，将会有重大帮助，而且也较实际的。值得一提的，现在有很多市场调查，在实施市调前没有先进行状况分析，就很样板式的进行问卷设计，结果调查回来的结果，只是一种一般性的分析，并没有针对企业的问题，搜集到正确信息，这样就失去做市场调查的意义。所花费的时间与金钱更不值得。
2)利用企业内部、学术机构、研究机构所提供的次级资料，做一个概括性的分析，使市场调查者更能确定调查之主题。
2-2 拟定所需收集的资料
研究者在确立市场调查主题后，就需拟定此次市场调查所需收集的资料。收集资料与研究主题有很大的关系，一般而言，就营销立场，市场调查需收集的资料包括下列：
2-2-1 价格信息
此既定市场，那一种价格水准最具竞争力？
目标市场消费者对于价格的偏好与其他消费者有何差异？
顾客是否认为企业的订价与其所提供的价值相等？
市场需求的价格弹性、经验效果为何？
经销商、加盟主对于公司的价格政策反应为何？
2-2-2 产品信息
消费者购买产品考虑因素是什么？最重要的又为何？
不同区域的消费者对于产品的偏好有何不同？
消费者对于产品的需求量为何？
产品现有的生命周期为何？是属于引介期、成长期、成熟期、衰退期的哪一种阶段？
哪些产品应该增加？哪些产品应该取消？
2-2-3 通路信息
消费者在各种通路形态的购买情形为何？例如运动鞋消费者在运动鞋专卖店、体育用品门店、百货公司等购买分布情形。
市场上各种品牌在各种通路系统分布情形？
产品市场上通路阶层数目多少？
A.二阶通路阶层：制造商—消费者。
B.三阶通路阶层：制造商—经销商—消费者。
C.四阶通路阶层：制造商—经销商—中盘商—消费者。
D.五阶通路阶层：制造商—经销商—中盘商—零售店—消费者。
2-2-4 通路激励
这些信息的收集包括各种通路阶层份子的市场涵盖程度(Market coverage)、市场发展状况(Product development)、商品铺货层面(Product availity)、拉拢客户(Accout solicitation)、技术指导与服务以及市场各种竞争品牌之信息等。
1)通路选择
生产者在召募通路阶层份子时，他们必须了解那些信息可以用来判断通路阶层分子的良莠。这些信息包括：
A.各种通路阶层经营历史的长短。
B.目前所营业之产品种类。
C.过去成长与获利的记录。
D.财务的信用与偿债能力是否良好。
E.所拥有的销售人员之人数与素质
F.目前所在的位置、本来成长的潜力与顾客的形态为何？
2)通路评估
通路之绩效评估所需的信息包括：
A.销售配额的达成率。
B.平均存货水准。
C.送货之服务时间。
D.损坏与遗失商品之处理。
E.对公司促销与训练计划的合作情形。
F.对顾客之服务情形。
2-2-5 促销所需的信息
企业经常面临促销工具(广告、销售促进、公共报导、人员销售)的选择问题，所以为了选择正确的促销工具，企业经常收集下列信息作为判断的基础：
公司以往的营销方式较偏重于拉力策略（Pull Strategy）或推力策略（Push Strategy）？
本身产品生命周期处于哪一阶段？例如在成熟期之广告与销售促进要比公共报导和人员销售来得重要。但是在衰退时期，广告量只要维持消费者的记忆即可，公共报导可以不用，销售人员则给予产品少量的注意即可，这时只有销售促进仍可维持相当良好的效果。
消费者对于现有产品之决策过程(注意、了解、信服、购买)是处于哪一个阶级。在消费者决策过程的每一个阶段，每个促销工具都有相同的成本效益(Cost-effectiveness)，在注意阶段，广告与公共报导扮演着最重要的角色，在购买阶段，人员销售就扮演着较重要角色。
有关广告促销活动所需收集之市场信息还包括公司广告之内容和主题是不是能够吸引消费者？广告媒体的选择是否妥当？消费者对各种广告媒体之接触率、频率与效果如何？消费者对各种媒体类型的偏好程度？广告所诉求之消费对于电视、收音机播放时段的偏好情形如何？广告之沟通效果与销售效果的衡量？
有关促销工具(指销售推广)所需收集之市场信息还包括：
消费者或中间商对各种促销活动的偏好情形为何？
B.目标顾客与其他顾客对促销工具之偏好有何不同？
C.上述这些促销工具最适当的推广时间在何时？
D.消费者对上述促销活动的记忆程度如何？评价如何？有多少获益？以及对日后品牌的选择有何影响？
E.为达到销售普遍化的目的，各种通路阶层(经销商、中盘商、零售店)对于上述各种偏好情形与差异为何？
2-2-6 品牌形象所需收集的信息
品牌在市场上之领导地位为何？
品牌之产品价格，与其他竞争品牌比较起来是否合理？
品牌的历史是否悠久？
品牌的经销商是否众多，消费者在购买该品牌产品时是否方便？
品牌在处理顾客抱时态度是否认真？
品牌在产品创新研究发展方面的重视程度？
品牌的商业道德是否良好？
品牌的产品品质保证效果是否良好？
品牌的品牌在市场的知名度为何？
2-2-7 消费者的基本资料所需收集的信息
年龄。
性别。
家庭生命周期。
家庭人数。
所得。
职业。
教育。
宗教。
种族。
国籍。
社会阶级。
人格。
使用时机。
利益寻求。
使用率。
忠诚度。
购买准备阶段。
对产品的态度。
2-2-8 竞争状况所需收集的信息
传统的营销管理较偏重消费者需求方面的发掘，但由于供给日渐增加，除非供给者能比竞争品牌拥有更突出、更明显的竞争优势（Competitive-advantage）,否则奢谈满足顾客的需求就没有实质上的意义。处在这种状况，市场调查对于竞争品牌的信息收集，就显得更为重要。竞争信息的收集包含下列情形：
1)经营策略信息
竞争对手经营策略如何？例如采成长策略或保卫策略。
竞争对手策略主案如何？例如采营销/配销主导，或成本/生产力主导，或新产品开发主导。
2)产品策略信息
竞争对手之业界地位如何？例如是业界的一个领导者或是一个跟随者。
竞争对手的产品开发策略状况为何？例如采纳外界研究机构或与其他公司合并开发的策略，或自设中央层次开发研究单位来开发新产品。
竞争对手生产线之深度大的产品线策略，或是采产品线宽度深度均很大的策略，或采产品线宽度大而深度小之策略。
竞争对手产品差别化程度如何？
新产品创意何处来？例如公司内部讨论为主，或以使用人及顾客为主或采广泛研究，并预测使用人之需要。
3)营销策略信息
竞争对手如何推销？
竞争对手之销售人数如何？
竞争对手之销售人力背景如何？例如具有销售背景并经常予以充分训练。
2-3 市场调查的资料来源
在展开市场调查之际，最基本的就是先要决定市场信息的来源，当然有关信息资料来源的分类，由于性质与功能的不同，可以有公司内部的信息与公司外部的信息，量的信息与质的信息，过去的信息与未来的信息，多目的的信息与单一目的的信息等各种的分类方式，但在市场调查的实施之际，最主要者乃是按资料来源而分类的信息收集方法，一般来说，利用既有的二次资料及搜集第一次原始资料。
1)利用既有的二次资料
通常市场调查人员容易犯的错误为只是收集原始资料，而不利用既有的二次资料。但事实上若能对二次资料善加利用，重新加以整理便可供调查之用，而可以大为节省时间、劳力和费用。不过在利用这些资料时，必须注意的仍是这些既有资料并非为调查而作，故有其利用上的限制，所以运用上若能妥善的加以分析与整理，其利用价值依然是很高的。
2)搜集第一次原始资料
对于既有资料经过检讨分析后，如果仍有无法从中取得的资料或是必须重新建立者，则可以进一步实地去收集，通常调查收集的方法可有实验法、观察法、询问法等三种：
实验法(Experimental Method)——以实验的结果去判断某一特定问题的方法，在实施时通常将研究调查对象分成实验组与管制组加以进行，将所欲试验的事物交实验组去实施并记录其结果，而与管制组比较之。
观察法(Observational Method)——是观察而加以收集资料的方法，由于进行此种调查时，调查人员不对任何人谈话，故需具有相当的技巧。
询问法(Questionaire Method)——针对某种调查目的而按一定的询问表格，对接受调查的对象以面谈、邮寄、电话等方式，提出种种问题以征求其回答，将结果做出多种分类与统计，以得出结论，此法在实地调查中应用甚广。
当然在进行调查时，可以针对实际的需要与目的，展开各种资料的收集与运用各种的调查方法，但最主要的就是如何花费最少的时
间、人力与物力，而取得最有效的市场信息，以做为管理上参考之用。
2-4 访问法资料收集
访问(Interviews)方法有三种：人访问法(Personal interview)、邮寄调查法(Mail survey)、电话调查法(Telephone-survey)。这三种访问方法主要是根据调查者与被调查者或应答者之间的接触方式来划分。各种访问法的特征与使用时机如下：
2-4-1 个人访问法
1)个人访问法的定义
个人访问法乃调查者在面对面的情况下，向被访问者询问有关问题，而当场记录应答者所提供之资料。可事先拟定有关问题，例如按照所设计之问卷顺序来发问，亦可采自同交谈方式来进行访问，究竟采哪一种方访问较为适宜，需视调查之目的与性质来决定。
2)个人访问法的特征
费用较高：一般而言，个人访问法所需要的费用，较其他两种访问法高，那是因为个人访问法，人接触到受访者，可能须花费较多之交通费用、食宿费用，而且为达到有效之访问，可能须花费教育访问员的训练费用。或是聘请素质较高的访问员。
较具伸缩性：个人访问法是所有访问法中最具伸缩性的方法，而所谓”伸缩性”是指：它可采任何一种问卷(包括开放式之问卷或封闭式之问卷)来访问，如果被访问者同意的话，尚可采录音机方式来进行访问，如果发现被访问者不符合样本所需符合之条件，可立即终止访问。所访问之问题可能是非结构化，或访问员可能把问卷交给受访者填答，完全须视研究人员的调查目的，及访问人员的训练情形与访问态度而定。所以个人访问法具有高度之伸缩性。
具有激励效果：有的受访者对邮寄问卷方式的访问完全不感兴趣，这是因为受访者没有向他人发表自己意见的机会，以达到个人情绪上的满足，或者与他人讨论问题所获得之知识上的满足,或是受访者具有利他主义，即帮助别人的欲望，邮寄调查
的访问显然不能让受访者得到这种欲望上满足，而只有透过面对面的个人访问方式才能获得。如果被访者是这种类型的人，则宜采个人访问方式，因这种方式具有高度激励效果。例如有些受访者，对于使用某些产品已有累积相当多的经验，早想发表，他们使用此种面对面讨论该类产品，以便自己有发表批评的机会。如果访问者能掌握这一点，由于具有激励性，受访问者合作的可能性自然也就提高许多，回件率也会相当地提高许多。
资料较具完整性：个人的访问由于调查时间较长，可作深入访问，电话访问则嫌资料较不完整，而邮寄调查资料的收集亦失之周全。有些问题，需赖受访员的解释才能明白，这样可减少不完整答案或欠缺答案等现象。所以在三种访问方式中，个人访问法可获得较多的资料。
样本较具充分性、代表性：用电话访问调查，样本可能只限于有电话的人，而用邮寄调查访问法则可能所选样本缺乏代表性，或者回件率较低，而用个人访问法可提高回件率，且由于个人访问法可达到调查所欲抽取的样本的素质，故样本较具充分性、代表性。
具有审核样本条件的机会：在个人访问法中，由于访问者与受访问者是属于面对面的接触，对于抽样调查所选取之样本条件例如年龄、所得、教育水准、居住地区等问题，都可以当场审核，这是用其他访问法，所未能达到的效果。
对于问题的顺序控制较具弹性：问题的顺序 ,往往会影响到被调查者的答案，有些受访者往往在见到某些问题后，就不愿再继续作答，这时候如果采个人访问法，面对受访者有这种情形，可做弹性的调整，以达到访问之目的，而若采邮寄调查访问法，被调查者可能就不愿再继续作答下去。或者采邮寄调查法时受访者每每在见到较后的问题时，便更改前面所作的答案，个人访问法由于能控制问题的顺序，较具有弹性。
回件率较高：个人访问法之回件率是所有访问法中最高的，此法具有最高度的机动性，而且访问员对于访问之时间及次数，具有完全的控制力。
对于受访者的条件最具有说明、帮助效果：个人访问法对于受访者的假定条件最少，譬如当受访者不识字时，可透过语言来沟通，访问者在了解受访者的答案后，可加以记录，或者当受访者不了解某些问题或用语时，访问员可以解释，但应充分、客观表达问卷的真正用意，以免改变了问题的意义。
3)个人访问法的缺点：
较易产生询问之偏见：由于访问员与受访者采用面对面的沟通，访问员的询问态度或语气有时不免会对受访者发生一种影响作用，以致产生询问上之偏见。
调查费用较高：通常来说，个人访问法所需费用远较其他两种访问法高，例如需雇用大专学生作调查员，如果再考虑到训练调查员的开支则费用更高。
访问时间较长。个人访问法所花的时间可能比其他两种访问长。这是因为有时为要让受访问者愿意作答，可能需有一段时间作一些意见沟通，等气氛进入状况时，才能进行访问的工作。
访问的过程要求较复杂：个人访问法必须作事先的规划，因此具有最长及最复杂的过程要求。一旦访问开始，还必须严密地监督访问员是否依进度表进行，以免延时日而增加成本。过程的要求较长、较复杂，也是个人访问所需要的时间较长、速度较慢的主要原因。
2-4-2 电话访问法
1)电话访问法的定义
乃访问员透过电话向受访者询问以取得市场调查所需的信息。
2)电话访问法的优点
电话访问法与其他访问法(如个人访问法，邮寄调查法等)比较，具有下列几项优点：
经济：电话访问通常比人员访问省钱，电话访问可以省掉人员访问所需的交通、住宿、误餐等费用，但有时电话访问(如长途电话)其费用也是相当可观的，不过一般而言是比人员访问省钱。与邮寄调查比较，应视邮寄调查之回件率与回件速度才能作决定。
可节省时间与提高回件速度：对于一些急就收集之资料而言，以采用电话调查最快速。
较能兼顾样本的普遍性：显然电话访问有时不能访问没有电话的人，但是处于今日电话普遍化的社会里，几乎家家户户都有电话，并且电话分类簿尚提供完整的样本资源，对于某些市场调查仅限于少数之样本的研究，电话访问提供了有效的调查方式。
较具统一性：用电话调查，多按已拟定好的标准问卷询问，因此资料的统一性程度较高。
可以接触到哪些不易接触的人：个人访问或是挨户访问的方式偶而会被认为是推销员而拒绝接受访问；同样地，访问员去访问大门深锁的公寓住户时，也往往会吃闭门羹。电话访问则可以有较大的机会去接触到这些不易接触的人。
访问结果较不易接受访问员的影响：电话访问中可能影响受访者的仅有声音而已，至于访问员的衣着、个人特征、独特风格等等不会造成影响的。一般而言，电话访问所产生的偏差较人员访问少。
对于有关私人的问题，较具坦白效果：某些例如有关私人方面的问题，在面对面的情况下，应答者多感到有一些不自然，尤其是女性。而在电话访问中，则可能获得较具坦白的回答，例如性、节育、所得等问题。
接受访问的机会较大：通常电话比接门铃或其他直接的方式更能引起受访者的注意。假若人们在家，他总会去接电话，但是他们不见得会开门让访问员进入屋内接受访问。访问公司企业人士亦有相同的情况。如果是长途电话的访问更容易访问所要访问的人。
较易控制：电话访问的调查员对于所选择之样本，可在固定之一段时间内，随时调整那一样本先打电话，并且可以允许他们依自己方便的时间在他们自己家中打电话访问。对于电话访问员的声调、语气、及用字等是否正确、可由研究员（监督员）在旁予以纠正。
可兼顾隐密性：邮寄问卷调查可能公开给家庭中的每一份子，
假若你所希望的是完全个人的意见与看法，就很难保证此份问卷是否已经被许多人看过，甚至是多人的杰作，而且您也无法保证太太不会去填答指定要给丈夫填答的问卷。至于人员访问，也常会碰到所欲访问的人有亲友在场，此时进行访问，受访者往往对较隐密性问题拒不作答，或不诚实回答，电话访问则较为隐密，尽管有亲友在场，受访者较敢也较容易回答一些个人观念的问题。
3)电话访问的缺点
母体欠完整：电话调查法乃根据电话用户名单作为抽样基础，但并非所有的消费者或家庭皆有电话，因此，母体欠完整。有的消费者在电话簿上乃用公司名称，如果作消费者调查，则显然在名单上会漏留了这些人。
问题不能深入：电话调查法由于时间不能太长，故通常问卷较短，因此有些问题不能如个人访问法那样深入，较复杂的态度量表不能用，问卷属于开放问卷式者亦不宜用，要求受访者对某种问题发表意见时，则只能作简单说明。
不能确定受访者是否符合样本所需的条件：例如年龄、身体状况、衣着、社会经济地位、住家形态等，有时还会有其他的人代答的情形。
较难使用访问之辅助道具：有些市场调查必须以包装、产品或示范品作辅助说明，或做消费者测验，在电话访问中这些均不能使用。
2-4-3 邮寄问卷调查
1)邮寄问卷调查的定义
所谓邮寄问卷调查即调查者持所拟定的问卷用邮寄往目标应答者之地址，多附有一回邮信封，要求应签者填妥后寄回给调查者。
2)邮寄问卷的优点
市场调查地区较广：采用邮寄调查法，调查区域并不必限定调查者所在地，只要有邮政之地区，皆可作调查用。
无访问员的偏见：个人访问法所产生的访问员偏见，就邮寄调查而言，应可以完全避免。
被调查者可获得较充裕时间作答：个人访问法与电话访问由于有时间限制，每位被调查者对一些有数字的资料如借贷量，不能立即回答，邮寄调查法则可提供较多准备时间来从事收集、整理与回答有关问题。再若用邮寄调查法，被调查者无时间上的压力，可在休闲时间来处理问卷，不致影响正常的工作时间。
可以节省成本：邮寄问卷调查比人员访问省钱，经费就可以调查大量的样本。
分布偏差较少：邮寄问卷调查并不会对某一邻舍、家庭、或个人有所偏好，而这正是人员访问所面临的困难之一。再者邮寄问卷调查亦可避免找不到人。
作业地点较少限制：邮寄问卷比其他两种访问较有集中控制的作用。可以在一个办公室进行邮寄调查，控制各项作业。
3)邮寄问卷调查的缺点
回件率低：邮寄问件调查法回件率往往较低，其主要原因被调查者对于调查者不感兴趣；问卷可能过长或复杂。被调查者较容易疏忽问件回寄。
答卷者可能不是目标受访者：有时被调查者收到问卷时，由于自己没有时间，往往叫别人代为回答，或者认为自己不应属于被调查者，乃找一个他认为是适合该调查的样本，请他作答，这样自然就破坏了样本的代表性。
对于内在动机之调查较不适合：如果市场调查的主要目的是在探测应答者真正动机的资料，用深度访问法，显然效果较佳。
问卷内容如果太难作答、需要请教他人、太费时太复杂的话，可能不宜利用邮寄问卷调查。
有时候可利用时间不足以从事邮寄问卷调查，例如研究者须于三日内收集到资料，则邮寄问卷调查将不可行。
如调查所欲收集之资料可能极具机密性质，此时邮寄问卷调查将遇到困难。
有用的邮寄名册，有时候无法获得，因而无法利用邮寄调查。
2-4-4 三种问法的比较
个人访问、邮寄调查和电话访问其优点与限制已如前所述，可就下
列各项因素，选择其使用之时机：
1)就费用而言：
一般而言，个人访问所需的费用较高，邮寄调查所花的费用最低，电话如果不使用长途电话、则所花费的费用亦低。
2)就速度而言：
如以速度论，邮寄调查所费的时间最长，通常在问卷寄出后，需要7-10天才可见回件，当然回件速度的快慢与调查是否附有赠品、寄追踪函等有很大关系，而电话访问所需的时间最短，如果问卷不长，每个访问员在一小时可完成10-15份问卷。个人访问则需视问卷的结构与样本数目、访问地区才能决定所需的时间速度，如果地区辽阔、样本数目大、问卷复杂则所花的时间也较长。
3)就反应率而言:
电话访问反应率最高，但是电话访问也会遭到访问对象不在家及拒绝接受访问的情形。邮寄问卷调查的反应率（即回件率）最低，邮寄调查回件率一般在10%—30%之间。回件率的高低主要受问卷的内容、问卷的设计、是否有赠品、及各种非研究人员所能控制的环境因素所影响。人员访问的反应偏差(即访问对象不在家及拒绝接受访问)也不可忽视。
4)访问员偏差的问题：
邮寄问卷调查由于不需要访问员，所以对于访问员所产生的偏差最少。而个人访问法，由于受访者可以看到访问员的态度、表情、衣着、对于访问员产生的偏差较多，而电话访问如果问卷不要太长，所产生的访问员偏差，较个人访问法低。
5)弹性的问题：
个人访问法的成本虽高，但几乎可应用到所有适用访说的研究项目，是弹性最大的一种。而电话访问只能访问那些有电话的人，邮寄调查需要有邮政的地方，个人访问则不受这些限制。在将访问问题作适当的调整，访问时对于不清楚或不完全的回答可以当场立即发问。若受访者的答复有彼此矛盾之处，也可当场追根究底问个清楚。邮寄问卷调查就缺少这些变通性，一旦问卷寄出，只能希望早日收到回件，无法在中途改变问题。
6)问卷复杂度的问题:
个人访问比较适合较复杂之问卷，例如开放问卷或间接性的问卷，需要有一段时间让受访者发表自己的意见。而要使用电话访问，则问卷不能太复杂，宜简单明了，邮寄调查问卷虽然亦可复杂，但基于回件率与回件速度的考虑，亦宜简单明了。
7)问卷完整性的问题：
个人访问最容易掌握问卷的完整度，因为访问员与受访者可以面对面的接触，而邮寄问卷对于问卷的完整性较难控制，电话访问如果不是长途电话，也较邮寄问卷更能掌握完整性。
8)访问过程的要求:
个人访问法对于访问时间的过程安排要求最严格，而邮寄问卷就不需有访问过程的问题。
9)访问员训练的程度:
个人访问法对于访问员最需要训练，而邮寄调查则只需作业人员即可，电话访问，访问员也需要短暂的受训。
10)对于令人难以作答的问题:
例如有关夫妇私生活的问题，以邮寄问卷调查较适宜，其次为电话访问(但要回答这些问题，受访者有时要先办认访问的主办人或公司、机构之性质才愿回答)。而个人访问法对这些难以启口的问题最不适宜。
11)对于需配合访问辅助工具而言:
例如消费者测试问题，个人访问法最适宜。其他则否。
下表将上述三种之法的比较列表如下：
个人访问法
邮寄调查
电话访问
1.费用
最贵
最低
如利用长途电话费用亦高
2.速度
如样本数目大也很费时
最长
最快
3.无反应问题
较邮寄调查为低
无反应率最高
无反应率较低
4.访问员偏互
最大
最小
较个人访问人低
5.弹性
最具弹性
须有邮寄地址
只能访问有电话的人
6.问卷的复杂度
较适合
比个人访问适合
不适合
7.完整性
最能掌握
最不能掌握
比个人访问较不易掌握
8.排程的要求
最严格
不需
中间
9.访问员训练
最需
不需
中间
10.难以作答的问题
较不合适
最合适
中间
11.消费者测试
最合适
不合适
不合适
2-5 市场调查实施日期的安排
一般而言，市场调查的结果由于有时效性，所以市场调查整个过程的日期安排对于研究来说可说非常重要，一般市场调查的日期最需要考虑的因素有下列几项：
调查地区：
市场调查地区大小，对于日期安排须作不同的考虑。若地区大，须将调查员搭车的时间与寻找访问地区的时间(不熟悉的区域)，加对适当的安排。
抽样方法：
一般而言，机率抽样方法为寻找客观的样本，故所需花费的时间一定比非机率抽样方法来得长，所以在安排调查日期时也需考虑市场调查所使用的抽样方法。这一点须要有经验才能掌握。
访问对象：
也会影响市场调查的日期，例如访问的对象若为较年轻的样本，一定比上年纪的样本所费的时间来得长。而职业性质较普遍的工作一定比职业性质较特殊的样本容易访问，所费的时间也较少。
市场调查日期的安排现在一般的情况为：
A.相关资料的收集约占6%。
B.有问卷的设计约占7%。
C.实施市场调查约占20%。
D.问卷的编号约占6%。
E.问卷的登录约占6%。
F.电脑资料处理约占25%。
G.撰写研究报告约占25%。
H.呈交报告约占5%。
第一项市场调查工作总是由各个不同的工作阶段所组成，如何安排各阶段的时间，这是市场调查工作者所需要解决的具体问题，也是重要的工作环节，上表仅提供粗略的指导意见，表中的百分比是表明所占全部需用时间的百分比，但是各阶段工作实际需要的时间比
例，仍须视市场调查的性质而有所差别，且有时差别甚大。
市场调查预算的估计
一个公司究竟要编列多少市场调查预算在营销研究上呢？对这些问题见仁见智，各公司的市场调查预算也都不同。通常市场调查预算受下列因素的影响：
公司规模的大小：
一般而言，公司的规模较大，市场调查预算一定也比小公司来得多，也只有较大规模的公司才能设立市场调查部门，大公司也较有能力去雇请外界营销研究机构或市场调查公司来服务。
公司营业的性质：
消费性产品花在市场调查的费用远比工业性产品公司来得多，因为消费性产品面临的市场经营环境远比工业性产品来得复杂，所用的广告及其它促销活动也较多，消费品的营销通路也比工业品的通路复杂，因此消费性产品公司的市场调查预算应比工业性产品来得多。
经营者对市场调查的重视程度：
管理当局对市场调查的重视程度深深影响市场调查的预算，有眼光的经营者对于市场调查影响公司营销能力的兴衰有肯定的看法，则所编列的市场调查预算当然比没有眼光的经营者来得多。
一般而言，市场调查的预算一定会包括下列费用之内：
相关资料收集的费用。
问卷设计、影印、打字、装订的费用。
市场调查访问员的费用。（包括训练、食宿、交通费用）
市场调查的赠品费用。
问卷整理的费用。
问卷编号的费用。
问卷登陆的费用。
电脑资料处理费用。
研究报告的打字、装订、影印、投影片的费用。
其它费用(邮费、电话费、研究主持人费用)。
资料收集工作
在根据市场调查的调查主题进行抽样调查时，应根据抽样设计中所提出的资料收集方法实地去收集各种资料。在实地收集资料的过程中，对访问员、观察员或实验人员的选择、训练及监督特别加以重视，如果这些资料收集人员未能按照市场调查计划去实地收集资料，可能使整个调查作业失去价值。不管市场调查计划如何严谨，在实地收集资料时，往往会发生一些不可预料的事，因此在实地收集资料期间，必须经常查验，考核、监督与训练收集资料人员，并经常与他们保持密切的联系。
如何整理与分析资料
市场调查中，关于资料整理、分析等工作包括整理初级资料、选取有效的样本、编表、编码、登录和统计分析等步骤，这些步骤说明如下：
1)查验、整理初级资料：
查看初级资料，去除不合逻辑、可疑及显然不正确的部分，然后加以编辑，以供编列之用。
2)选取有效的样本：
市场调查所回收的样本必须加以选取，这样才能由有效的样本加以分析，增加企业主管对市场调查的信心。而有效样本的选取，就是回收的样本在剔除乱填、不完整的废卷后，所剩下的样本。
3)编表：
将收集的资料以最简单、最有用的方式表列出来。
4)编码：
将回卷的答案编成电脑接受的语言。
5)登录：
将问卷的编列登录（key-in）在电子计算机中，以利统计分析。
6)统计分析：
利用统计方法例如百分比、次数分配方法来计算和解释结果。
2-9 市场调查访问员应有的态度
无论采个人访问法，邮寄问卷调查法或电话访问法都须透过问卷调
查员来取得研究者所需的市场信息，一位良好市场调查员所应具备的态度与注意事项如下：
1)须有耐性：
访问员为取得市场调查信息，对于受访者的一些不合情理的态度或表情，须要有耐性，尤其在问卷愈后面，受访者愈没有耐性时，访问员更须有耐性来安抚受访者，以免前功尽弃。在访问的过程中，访问员所表达的声音、语气、态度应让受访者觉得访问员很有耐性，这样受访者合作的态度将会更好。
2)要有坚忍的毅力；
市场调查员有时为了一些市场信息，经常目睹人情的冷暖，这时身为一位访问员，并不能因受访者拒绝回答，或看到您就跑，而意志消沉，应把这种事情视为正常的事，更应鼓起勇气，访问其它样本。
3)须事先接受讲习：
凡事豫则立，不豫则废，如果在市调前，访问员能接受市场讲习，则对于问卷本身的架构及应注意事项，可获得充分了解，对于整个市场调查过程一定有所帮助。
整齐清洁的外表:
可以给人一种良好印象，在接近受访者时，可减少被拒绝的机率，所以市场调查员应随时注意本身的仪表，穿着整齐清洁的制服，态度谦和礼貌周到。
5)应以受访者意见为主：
在进行市场访问时，访问员应以受访者所表示的意见或答案为主，避免表示自己的意见或有答案应如何的情形，以达到市场调查的目的。对于问卷内各项问题，也应以受访者的回答，确保填记，不得自己捏造虚报。
6)应随时注意安全
市场调查，有时为了达到研究者所指定的样本，经常须进入公寓访问受访者，或在晚间访问受访者，这时市场调查员在夜间独一人进行访问。
7)调查访问员在进行访问过程中，若有任何抽样或问卷上的问题，应随时与指定人员联络，并应如期完成负责访问的样本。
8)市场调查工作不得委托他人代办：
市场调查访问，必须由参加讲习的市场调查员进行，不能委托他人来代理，或用分配方式，请朋友帮忙，因为这种情形都会减少市场调查的正确性。
9)市场调查访问员应有道德勇气：
调查员不能为了自己本身的利益私底下进行自问自填方式的调查，也不能为了节省自己的时间而让受访者自问自填。所以研究者为了防止部份害群之马的市场调查员，在设计问卷时，应设计出可以查到访问员自己作答的问卷。
10)随时记载访问过程的费用并索取证明。
对于须进行较长时间的市场调查，访问员应随时记载费用，并索取统一发票，购票证明，以便回来报帐之用。
本章内容
3 消费者行动与态度的调查
3-1 消费者的购买行动
消费者在产生购买行动时，往往是受到某种的刺激而引起的，诸如商品的展示、广告因素、店内贩卖人员的推荐、朋友的意见等等。但是在因为刺激而产生购买行动之前，可能事先对商品的特征、商品的选择或是要求的满足程度等自己已作判断，而在作判断时，可能是意识的与无意识的(潜在意识)判断两者的结合，意识的判断又可分成理性的与感情的判断，而无意识的判断则为感情的判断，诸此总合即构成商品购入的动机。
同时在商品购入后，实际使用之时，也可能对门店、商品、商标等产生反应，进而透过此一反应而引起新的行动等，诸如这些反应与行动，即构成消费者购买的决定过程，如下图。
当然消费者在产生购买行动时，除了个人的决定外，也会受到环境的影响，也即所谓消费者行动变数，一者为个人内的变数，即各个人基本的决定要素，一者为外的变数，即环境影响的决定要素。
有关个人基本的决定要素方面，与消费者的必要、动机、认知、态度等四项变数相关的，因此在实施消费者的购入战略，必须针对其行动的目的与欲求的满足予以展开。至于消费者行动的环境决定要素方面，受家庭、社会、经营、文化、经济等因素的影响，因此对于消费者购买行动的战略运用，必须针对各项内在及外在的可能影响的要因，确实地加以掌握。
3-2 消费者信息
在针对消费者的购买行动有所了解之后，接着就必须如何展开消费者的调查与有关信息的收集，须依市场的性质、动机、态度、喜好、意思等诸方面的加以叙述之：
1)市场的性质
消费者的分布地区。
消费者的特性。
顾客的变化。
市场的比较。
市场潜在性的探讨。
营业额的预测
2)动机
购入动机的分析。
影响购买动机诸因素的评价。
对于商品或门店喜好性的动机背景。
对于商品购买动机的分析与比较检计讨。
3)态度
对于门店的态度。
消费者不满原因的探讨。
企业印象。
商品印象。
商品购入计划的态度评价。
4)喜好
喜好门店的选择。
喜好商品的选择。
对门店忠诚的推定。
对商品忠诚度的推定。
购买地区的探讨。
购买频度的探讨。
5)意思
购买意思的推定。
喜好度与购入意思的分析。
意思表示程度的探讨。
有关上述资料的取得，可以运用既存的资料加以整理，若仍不足，则可透过各种调查方式以进行收集。
3-3 消费者对门店态度的调查
一间门店的经营，究竟顾客对这家门店的认识有多少或是这家门店又对来店的顾客了解有多少，均为管理上重要的问题，因此有关店面印象的调查或是顾客态度的调查就成为一间门店如何了解顾客与掌握顾客对門市印象信息的资料来源，如果能够长期性的随时收集这些信息，相信能提供经营上各项有用的参考资料。
通常运用的方法为SD法(Semanric Differential Test)，此一调
查方法就是依调查对象的感觉差别程度，请其作一回答，最单纯的方式就是将欲调查者依其感觉差别的等级予以反应，常被使用的表即为：
极 良 尚 普 稍 极
差
优 好 佳 通 差 差
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
实际调查时，可以依据所要调查的内容，诸如环境、装潢、休闲设施等，配合实际的需要性划分若于差异等级，如分成3～7个阶段，而由被调查者依其感觉加以评价，将此资料予以整理分析后，即可作为管理上参考之用。
本章内容
4 商品服务与销售促进的调查
4-1 商品服务的展开
门店所提供给消费者的商品，总是希望能给予顾客相当的满足，进而促使顾客能再度来店及再度购买，并对门店产生好感与信赖感，同时能够确保门店营运的正常利益，所以如何在商品服务面有效的展开，兹将应如何适当的商品、适当的场所、适当的时期、适当的数量及适当的价格等项目。
项目别
贩卖关系
采购关系
必要的资料
适当的商品
1.商品的种类、品目、等级
2.商品的外观、包装、设计等属性
3.商品的重视度
4. 新商品开发
配合贩卖需要的商品内容的决定：
1.强化的商品
2.配合性的商品、
3.新的商品
1.公司记录
2.厂商信息
3.报章杂志报导
4.实际调查
适当的场所
1.店内放置的场所
2.商品置放的高度
3.本店或分店的场所分配
采购厂商的决定(商品内容、信用状况、付款条件等)
1.公司记录
2.实际调查
3.外部资料
适当的时期
1.各季节的特定时期
2.一般期、畅销期、滞销期
采购时期的适宜性，配合各月份的销售变动情况
1.公司内贩卖记录
2.流行品、新品资料
适当的数量
1.购入的方式
2.购入的频度
3.一次购入的数量
1.需用时采购或大量采购
2.单独采购或共同采购
公司内部的记录资料
适当的价格
1.价格线的决定
2.价格政策的凝定(低价主义或高价主义)
商品采购的价格及商品采购的条件
1.公司资料
2.同业或厂商资料
4-2 商品信息
对于商品信息的收集，首先则必须考虑究竟应该提供些什么商品给顾客，也即顾客需要什么样的商品。所以有关顾客的研究，诸如教育水准、兴趣性、开心度、财政状况、购入习惯等，均成为经营上应予注意的问题。透过以上信息的收集与了解之后，才能针对商品的信息作更深入的研究与探讨：
1)此一商品对消费者的必要性及所能提供的满足程度。
2)在新商品方面是否能合于消费者的需要。
3)商品的用途与特征。
4)采购的厂商对象，其营运能力的了解。
在取得这些有关的商品信息时，再予配合经营上的需要，进行检讨与分析。
一般来说，在取得这些商品信息，其资料来源可以分成公司内部信息及外部信息。公司内部的信息包括贩卖记录、退货资料、客诉反应、贩卖员的意见等。外部信息则可以包括同业资料、采购厂商提供、报章杂志及专业刊物的报导或消费者调查等。经由这些资料来源的收集，可以对商品信息方面作有效的掌握。
4-3 顾客喜好的调查
在了解顾客的特性及商品信息之后，为求进一步对顾客使用的意见及预测将来的需要性，对于顾客喜好的调查也是经营上的要项。诸如流行商品方面，对于顾客所喜好的款式、颜色、材料等资料，均应随时透过各种调查，以经常掌握消费者所喜好的商品。
同时对于商品的品牌方面，也可以进行调查，以了解那些品牌的商品较受欢迎，即所谓的商标喜好调查。除外，有关顾客对门店忠诚度的调查及顾客的服务调查等，站在公司长期经营的观点，均应该
随时加以进行，以便了解顾客对门店及服务措施的评价，借以配合商品服务面的提供，塑造顾客对门店印象的加深。
4-4 销售促进的形态
由于门店若能提供给消费者适合的商品及各项服务措施，进而配合促销活动的有效展开，则必能收到预期的效果，因此有关销售促进，适合信息的收集与检讨也是必要的。
当然销售促进的形态，举凡广告、门店橱窗、店内展示陈列、形态、招牌、POP、店内气氛乃至销售人员的应对等均有相当的关系。
4-5 销售促进信息的调查
由于销售促进的主要目的力求营业额的增加、销售人员活动的顺利推展、引起顾客对门店的好感与信赖等，因此有关广告、促销活动、贩卖员、公共关系等各类的信息均必须加以调查：
1)消费者
消费对象的掌握，诸如年代、性别、所得、购入理由等。
消费者对门店的态度及企业印象的评价。
消费者对于商品方面的需求信息。
2)销售促进
A.媒体运用的效果及弱点。
B.广告诉求的重点及效果评价。
C.广告表现上，有关商品与活动信息提供的适合性。
D.各类媒体种类，如电视、收音机、报纸、DM、报刊等使用之状况及优缺点检讨。
E.展示陈列上之运用效果，如橱窗、特别区位、POP、标价卡等实施上的分析与检讨。
F.公共关系面的效果调查。
总之，对于销售促进上各有关的内外信息，必须随时地加入进行收集、分析与检讨，以发挥调查的效果。
本章内容
5 顾客动线与商圈的调查
5-1 观察法
一般零售店采用观察法时，大致可使用在下列情况：
1)对于在门店内外观商品展示而进行购买的人数之观察，同时进一步将店之人口流量与营业额的关系，予以分析与比较。
2)对于门店的交通流量及人口流量，采用一定时间的流量调查与统计。
3)针对顾客眼睛的移动情形与购买行动之关系展开调查。
4)顾客在门店内动线的调查。
5-2 顾客动线的调查
有关顾客动线的调查，是在了解门店通道的幅度，在顾客的移动上之适切性以及与卖场的关系；展示橱柜的配置如何达到有利性，同时更要能深入调查来店顾客在选购商品的考虑时间，或是某一门店群在卖场的运用与通道配置的适合性等资料的收集与探讨。
首先应将卖场内的商品组成与陈列器材之配置情形用平面图画下来，接着根据来店顾客在店内的移动路线用线条加以描绘出来。
如此即可以观察出顾客在门店内移动的状况，同时将此一资料加以整理，将顾客在卖场通道上移动的比例表示出来。
经由统计图的显示即可以知道顾客在卖场的通过率，同时配合此上调查，将销售出去的商品、未能销售出去的商品、以及卖场使用的陈列器材等均予以列入分析与检讨，将可以了解：
1)何处是卖场的死角。
2)通道幅度要多宽才适当。
3)店内的诱导力效果。
4)卖场的关连性何处较强。
5)何处妨碍了卖场的诱导力。
透过此一调查，将为卖场的商品配置与卖场改善上提供很多经营上改进的参考信息。
5-3 连锁业的商圈设定
一般的零售店对于所在的立地条件，有关地域的环境与竞争状况采取定期的评价是十分必要的，由于连锁业者对于地区环境的变化具有相当的依存性，诸如人口的移动、交通网的发展、都市机能的变化等，均能够影响到消费行动的变迁，所以有效地掌握住地域的变动因素，乃成为营运上要注意的事项。
因此对于商圈的设定及其适合性的展开，即成为商圈调查的重点，有关营业额与商圈设定的关系，一般而言，若主要代表性商品群的营业额约能确保90%的地域即可设定为商圈。此一商圈设定的基准，各形态连锁业者可以依据自身的商品内容、顾客对象、所在地区等因素去进行商圈的设定与有关调查的展开工作。
但不论商圈的范围如何设定，对于门店所在地之社会条件、经济条件及经营特性的适合性分析是必须要加以考虑，尤其对于人口特性的趋势分析、组成结构及人口流量等都要进行研究，同时有关地域内的各项都市机能设施以及竞争情况等也成为分析的重点。总之，无论是质的方面或量的方面均是商圈调查的要项。
5-4 商圈的调查方法
连锁业者在展开商圈调查时，由于业态的不同及规模的大小，当然在商圈的分布上必然会有出入，例如大规模的零售店，由于拥有多种的商品及多样的功能，因此在立地条件上较具支配力，对顾客而言，自然对在大型店购物的期待性较高，也即门店具有较强的吸引力，所以其商圈的分布必然较为广。同样，在相同立地条件上的小型店，仅能依附在大型店的周围，而期待借此大量的人口流量，吸引其来店购物，自然门店对顾客的吸引力较弱，商圈的分布也无法与大型店相比，尤其是未能依附大型店周围的小型店，则仅能靠附近地区的顾客为其主要商圈。
因此在进行调查时，一定要深入了解地域特性、竞争环境变化、业态性质、市场区分、门店条件等因素，针对需要展开的内容进行之，
因此一般上采用的调查方法可有问卷回收调查、来店顾客记录、资
料分析、门店调查等方式；至于调查项目主要来店顾客基本资料(如姓名、性别、年龄、住址、职业等)，工作场所、来店动机、来店频度等，以及配合调查目的需要者，如是否购买、对于门店的印象、服务措施的意见等项，借以建立管理上必要的信息资料。
本章内容
6 竞争店的调查
6-1 展开调查的要决
连锁业者在经营上，彼此门店之间展开竞争乃是难免的，当然掌握竞争门店的经营动向，相信能对自身门店营运上提供不少的宝贵资料，所以有效地调查竞争门店卖场的要决，是经营上重要的课题，但是在进行调查之前，必须注意下列几项原则：
1)发现别家具有某项优点，而自己门店却没能时，若要准备学习模仿之前，必须深入检讨自己是否具有消化别家优点的体质，否则若一味地仿效，反将招至恶果。
2)确保掌握自己店内问题的扼要点，以做为发掘他家灵感的指标。
3)以别家的情况为借鉴，检讨自己是否有类似的情形。
4)若发现他家门店与自店具有共同的优点时，必须存着使这项优点能塑造出差别化的想法。至于若有发现缺点，则应迅速加以改进。
5)为了取得竞争门店各项有关的信息，以便拟具运用对策起见，必须做到下列五项重点：
A.定期反复的观察竞争门店的动向及其变化。
B.要怀有敏锐的观察力。
C.为了取得更多的信息资料，最好也有外部其他信息的来源，同时要具有从这些资料中选出正确信息的能力。
D.透过观察与信息资料的判断，借以预测竞争店的方向动态。
E.根据此一预测，着手拟订对策。
6-2 门店门口调查的重点
1)门店门口是否具有吸引过客的优点？其效果又如何呢？其调查重点可为:
A.是否举办具有吸引力活动，其活动的主题与诉求是否有效？同
时配合观察POP广告及橱窗展示的表现。
B.门店门口是否有特卖，其对过路客的吸引力如何？并且区分冷清的与人潮拥挤的其间的差别与理由何在
C.检讨门店门口的商品种类、组合及特卖的时期。
D.叫卖的方式或商品的实演贩卖，其吸引的效果如何？对门店是否会产生影响等等。
2)是否具有诱导顾客想进入该门店的设置呢？有哪些设置且其效果如何呢？
3)对于站在门店门口时，所能够感觉出来的门店形象如何？若有良好的店面形象，则可以做为自家的参考。并考虑展出的商品内容是否配合门店形象？
4)将他家门店过路客与驻足客，驻足客与入店客，过路客与入店客其间的比率与自家的数字做一比较，尤其是时间别、星期别、期间别的比较。
5)分析店门口过路客的客层别与入店客的客层别，究竟有何差别，借以了解其特性。
6)经由以上的观察与调查后，可将资料作一比较整理，同时更进一步得悉他家店的业绩、营运方针等到，以便深入作综合分析。
6-3 楼面卖场调查的重点
1)展开全面性观察各楼面的卖场时，找出其问题点或可供学习之处，观察的要项为。
A.从哪个角度看楼面的各卖场视野最佳，包括卖场的构成、电扶梯、楼梯及各主要通道，是否均很明显，例如若视野过于辽阔时，则显得空旷，将使顾客停留的时间缩短，为了弥补空间的适当感，必须运用POP的配合或展示陈列方式的调整等
C.顾客出入的情况如何呢？对于卖场的通道究竟顾客出入多或出入少？出入的速度快或是慢？借以了解顾客在门店内移动的情况。
D.把他店楼面的顾客人数与自店的互做比较，可依时间别、星期别或旬别做统计。
E.顾客若仅是集中在某个特定的楼面时，其原因何在？例如可以
深入观察该特定楼面所以顾客特别多，是否因为商品内容丰富的缘故，若经过分析后，更可考虑自店收集此类商品的可行性。
F.学习他店活用死角的方法或是否可值得借鉴之处。
G.楼面收银台的位置是否很明显或是必须刻意去找。
H.营业人员的服务态度及言谈举止，留给顾客的印象如何？
I.楼面人员的工作情绪是否具有活力？
J.观察营业人员在闲暇时，做些什么事情，在忙碌的时候，其待客态度又如何？
若他店拥有好几个楼面时，应特别观察每个楼面里，顾客出入最频繁与最稀少的卖场，借以了解卖场内商品的被接受程度。
2)观察每个楼面的买场后，以图或数字笔录下来，并且与自店的做个比较：
A.对于卖场构成的主要商品系列及品目的比率，以及其间的配置是否适当？
B.为了唤起顾客的购买欲望，有关的商品是否采取特别展示陈列，若此一商品自家也有的话，相较之下何家较强？
C.各楼别卖场的商品优缺点何在？
D.卖场的运用面积及配置情形，是否配合商品系列与品目的构成？
6-4 商品类别调查的重点
1)观察具有个性的商品群的表现诉求方法，并自店做个比较，例如：收集特大号尺寸的服装，对于客层的设定以及色彩、款式的种类，是否比其他同业更具丰富感？在价格线的设定上又如何？在陈列的表现上是否顾客一目了然。
2)对于卖场构成的形态又如何？应针对其优点与缺点深入的观察。
3)是否将商品内容作有效的分类？经过分类后的商品在市场内是否发生作用？诸如功能别、形态别，规格别等的分类表现上是能对顾客产生吸引力。
6-5 商品收集调查的重点
针对竞争门店在商品收集上究竟采取何种方针？将此一方针、自店
的方针、商圈实况、卖场规模、地区差异性及将来性等因素做个比较，并且对于商品内容，诸如：
1)楼面是否具有主力商品群？观察这些商品后，即可分析其商品收集方针及销售重点。
2)每个楼面的主力商品群其销售的情况如何呢？
3)是否经常开发新的商品或收集新鲜的商品呢？若有的话，其秘决何在？
4)主力性商品、补助性商品、展示性商品或特卖性商品其组成比率又如何呢？
5)每年换季大特卖的方式，是否有定形或时而改变呢？
6)对于商品收集方面，是否考虑统一性、互补性及收集幅度的情况，并与自店做个比较。
调查自店与竞争店同时都有收集的商品，或者自店有收集而竞争店没有收集的商品，以及自店没有收集而竞争店有收集的商品，列举其中几项加以比较，并做为分析商品收集力强弱的资料。
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第9章
连锁品牌形象SI设计规划
本章内容：
1 品牌的威力
1-1 名牌的风采
1-2 成功品牌构成要件
2 SI就是连锁品牌的CI
2-1 CI的沿革
2-2 CI的定义
2-3 CI的构成要素
2-4 连锁店的CI叫SI
3 SI的应用技巧
3-1 SI的惊人成效
3-2 SI与传统装潢设计的分野
3-3 SI管理手册
4 SI的好处可以计算
4-1 直接费用的节省
4-2 间接赚取的费用
5 SI实例分析
5-1 震旦通讯的SI规划
5-2 多乐秀甜甜圈的SI规划
1 品牌的威力
1-1 名牌的风采
90年代初，美国旧金山一家名为兰德(landor)的形象咨询公司，在对欧美、日本、中东和东南亚各国的一万名消费者进行调查后，评选出世界最有影响力的十大品牌。可口可乐(Coca—cola)位居榜首，以下依次是新力(Sony)、奔驰(Benz)、柯达(Kodak)、迪斯尼(Disney)，雀巢(Netsle)、丰田(Toyota)、麦当劳(Mcdonald‘s)、IBM和百事可乐(Pepsi)，其中麦当劳是连锁性的世界品牌。
现在，无论你走到哪一个国家，随处都可以看到这些国际名牌的身影，它在每时每处都撞击着你的感觉，对消费大众产生巨大的吸引力。它们以强大的渗透力深入到地球的各个角落，亚洲这个具有几千年历史的版块也深受影响。
在城市里，连刚上小学的孩童都能认出新力(Sony)，麦当劳(Mcdonald‘s)，土生土长的阿公、阿婆也愿意喝上一口可口可乐(Coca—Cola)。品牌已成为一种新的世界语言走进了千家万户，它是一种潮流，一种时尚。
品牌，以其独特的个性和风采超越了国界，超越了民族，超越了意识，吸引着全世界人民共同消费。
品牌实际上是一种文化，已经融入各民族，各阶层和各种职业之中。许多顾客愿意花很多钱上连锁店购买世界名牌服装，化妆品，手表，就是因为这些品牌已经成为一种个人独特的身份象征。
品牌对企业来讲，无疑是金字招牌，美国加州大学教授David Aaker，这位世界著名品牌战略研究权威在他最近出版的一本叫《创造强有力的品牌》一书中指出：一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。
1)品牌值万金
1992年，《金融世界》评选出全球四十二家最为价值的名牌。荣登榜首的是在“万宝路”(Marlboro)香烟，价格达三百零一亿美元。第二位是“可口可乐”(Coca—Cola)，价格为二百四十四亿美元。美国“百威“(Borway)啤酒，价格一百零二亿美元；”百事可乐“Pepsi，九十亿美元；“雀巢”(Nestle)即溶咖啡，八十五亿美元………。
这些品牌真是价值连城，它们为企业创造了巨大的物质财富。1967
年美国可口可乐公司总裁说过这样一段著名的话：”如果可口可乐公司在全世界的所有工厂，一夜之间被大火烧得精光，但只要可口可乐的品牌还在我们手中，大银行家们仍然会争先恐后地让我们公司贷款”。因为“可口可乐”这个牌子进入世界上任何一家公司，都会给它带来滚滚财源。说此话时，“可口可乐”的品牌价值还只有三十亿美元，但已占当时该公司财产的75%。
2)品牌是企业竞争的利剑
品牌是企业的徽章、商战的法宝。拥有著名品牌的企业有着良好的社会形象和极佳的信誉。每一种品牌都有一大批忠实的消费者相追随，他们非常愿意相信标有这种品牌的产品具有很好的性能和品质。同样是炸鸡店，但是多数的消费者愿意走进肯德基，同样是量贩店，人们却喜欢去家乐福，同样卖婴儿用品，丽婴房的生意却比较好，这些都是因为连锁品牌的价值。大家也都同意连锁店的质量比较可靠，一家购买多家服务也是连锁店的特色。
由于品牌企业的效益稳步增长，银行、股民都愿意将资金投向这里，以确保投资的增值。普通企业都热切希望能与名牌合作联营，或者向他们提供配件。商场总是欢迎名牌的商品在自己的货架上出现，以提高商场的品味和销售额。因此，拥有著名品牌的企业便具有极强的竞争能力。
品牌常常是社会舆论的关注焦点。品牌企业的管理方式、生产营运、技术更新、品质保证手段、企业文化，甚至企业家个人的生活都经常成为新闻传媒津津乐道的话题，在广告宣传日益重要的今天，这些话题无疑为企业建立了同大众联系的管道，成为品牌企业得天独厚的条件。
3)名牌是国家经济实力的象征
从最近几年世界公认出的国际品牌来看，几乎都被经济强国所占据，这些品牌科技水准高，品质稳定，有着良好的售后服务，消费者对其有很强的信任感安全感。要塑造一个世界名牌，必须在全球市场上占有较大的份额，有很高的信誉，为消费大众所知晓的喜爱，而且广告费投入极高，因为广告必须覆盖世界上几乎所有地区。要想建立属于自己的连锁名牌，必须及早做准备，并且持之以恒的努力。虽然现在的世界知名连锁品牌多半掌握在欧美、日本等发达国
家，但是没有一个品牌是一诞生时就是名牌的，也都是需要时间努力灌溉、成长、茁壮。
1-2 成功品牌构成要件
美国营销大师菲利普.科特勒对品牌作出了如下定义：”品牌是一种名称、名词、标记或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来”。在中世纪的欧洲，许多产品不用品牌，生产者和中间商把产品直接从桶、箱子和容器内取出来销售，无须供应商的任何辨认凭证。后来经过各个行会的努力，要求手工业者把商标按在他们的产品上，以保护他们自己并使消费者不受劣质产品的侵害，这便是最早品牌的雏形。
在美国，品牌的发展始于南北战争后，因为在那里，全国性的公司和全国性的广告媒体得到了发展。当时出现的一些品牌，至今还在使用，如“凡士林”、“波登”牌炼乳，“老人”牌麦片，以及“象牙”牌肥皂。随着生产技术的发展和营销渠道的演进，消费者有了更多产品可供选择，如何突出自己的产品，设计出一套符合定位的品牌，进行有效的品牌营销策划，已远比强化商品的差异性更重要。
当一个顾客想要消费时，面对琳琅满目的品牌会感到眼花缭乱，他在作选择时，第一是根据自己的需要，然后认出或想起某个品牌是他所熟悉的，并且具有他所需要的功能，就可能成交了。对一般社会大众来讲，不可能知道千万种商品的详细功能。也不能具有专业人士的鉴别力，他们最安全、最合适的选择就是认购获得大家认同的、品质优良具有连锁效益的品牌。
品牌的基本功能就是减少顾客在购买商品时所花费的时间。对顾客来讲，选择知名品牌无疑是一种省时、可靠又不冒险的决定。一个成功的品牌必须以一种始终如一的形式，将品牌功能与消费者心理上的需要连接，能透过这种方式将品牌的定位讯息明确地传给消费者，使之产生购买欲望。
成功的品牌集各种因素之大成，不只单靠广告，产品功能，它必须具备如下要件：
1)产品本身必须具备符合市场需求的功能
公司在制定品牌策划时，一定要先考虑产品是否符合顾客的愿望，要具有市场观念，以顾客优先的原则来制定生产计划。
曾经有位办公室文件柜制造商，生产的办公文件柜品质优异，而且品牌形象好。后来他用更优质的材料来制造这些柜子，但销量下滑，他跑去问销售商：为什么顾客不想买我的柜子了？销售商回答说：”因为文件柜价格上涨了”。制造商理直气壮的说：“我有了更好的材料，这些柜子从四层楼扔下去仍能完好无损”。他的销售商表示赞同说：“是的，但显然是我们的顾客并不打算把它们从四层楼往下扔。”
浪琴表一直是全美国品牌形象极佳的商品，自1864年公司创立以来，主要把精力放在保持其优质产品的形象上，并通过由首饰店和百货公司组成的巨大连锁网进营销售，销售量不断上升，但是到1958年以后，其销售量和市场开始走下坡路。是什么原因使得浪琴表公司的优势受到损害呢？
根本原因是，浪琴公司的管理当局太醉心于优质式样。陈旧的手表走时十分精确，必须保有一辈子的观念正在失去兴趣。他们期望的手表是走时准确、造型优美、价格适中，越来越多的消费者追求方便性(各种自动手表)、耐用性(防水防震手表)和经济性(刻度指针表)，而且不少美国人在看到便宜表时常会发生冲动性购买的倾向。许多钟表公司在生产线中增设了低价手表。并开始通过大众化分销点和折扣门店出售。浪琴公司的问题在于它把全部注意力都集中在产品身上，而忽视了随时变化的市场需求。
2)须满足顾客的预期品质
品质是产品的生命，是品牌成功的基础。一个品牌必须包含消费者对其品质的预期和感知。
预期品牌是消费者对产品或服务的整体品质或优越性能作出的预期。品质必须从消费者的角度来评估和认定，必须能够反映消费者对产品认可和接受的程度。
预期品质这个概念有同于产品品质，前者具有一定的主观性，主要原因是因为消费者在个性、需要和偏好上有相当大的差异。例如一个品牌的彩色电视机可能有许多种规格型号，品牌量也有好有坏，顾客们由于各自的具体情况不同，有的可能会选高技高价的产品，
有的则可能对质次但价格非常便宜的产品感兴趣。
总之，一个品牌的实际情况要尽量与顾客的预期品质相符合。如果被顾客认为品质不够高，这种感觉是相当糟糕的，对企业而言，必须对此立即做出反应。一种办法是向消费者进行宣传，传播产品的有关品质讯息，顾客常常喜欢听说某某商品是最好的。在许多情况下，这种宣传被法律和顾客认为是一种善意的吹牛，另一种办法是向消费者提供一些现实的担保。麦当劳保证将四十分种没卖出的汉堡丢弃。多乐秀甜甜圈规定，所有产品都不能隔夜再出售。连锁品牌的预期品质量常比非连锁的品牌来得更可信赖，原因就在于连锁店若一家有品质上的疏忽，往往损及全体的商誉，所以连锁店比单店更要注重自己的质量。
3)品牌必须能激发顾客的忠诚
顾客对品牌的忠诚度是品牌成功的核心要素。要是消费者对你的品牌无动于衷，主要关心的是功能和价格，那么这个品牌就没有什么价值。成功的品牌会在竞争对手的产品有更好的功能和价格的情况下，使消费者依然决定购买你牌子下的商品。
可口可乐公司曾经推出一种新品牌的可乐，并为此做出了许多努力，但大批忠诚于真正可乐的顾客对此深感不满。其实，若是在瓶子上不标上可口可乐品牌，这些顾客恐怕没有几个人能分辨出新可乐、旧可乐和百事可乐，但他们就是忠诚于原来的可口可乐。
4)成功品牌必须不断创新
在竞争激烈的环境中，刻意求新、独树一帜是使自己的产品兴盛不衰的主要办法。在品牌发展的历史中，许多老品牌销声匿迹，有一个主要原因，就是因为它们的产品在花色品种上不能创新，成功品牌要不断推出自己的东西。金利来（Goldlion）领带为了适应各种阶层和类型的顾客的品味，要求自己每年推出五千个花款，每个花色四种颜色，将近二万个花色推出，这是其他领带公司不能做到的，金利来(Goldlion)在这方面胜人一筹。公司拥有大批专业或兼职的一流设计人才，专门为金利来设计领带花款，而且从西方设计师送来的样品中，挑选最时髦、最适合市场潮流的款式，不断充实金利来的种类花样，从而使金利来在香港和东南亚领带市场成为无可匹敌的花色种类最多的牌子。目前德国、意大利、瑞士、奥地利等国
生产领带面料的工厂，都争相向金利来提领当今最流行的花布料，金利来借此机会取得了90%以上的领带布料在欧洲地区的代理权。实际上，此时金利来的这一系列措施，使它在香港和东南亚市场上成为最明亮的一个牌子之一。
产品创新对品牌营销者来讲是一个观点，也是一项挑战，产品没有创新，也就没有生命。
一个目光远大，有所作为的企业，总是时刻关注变幻莫测的市场竞争，他必须注重变革，锐意的创新。随时代的发展，创新已不仅是进行发明创造、技术革新，而是不断向品质、管理、服务、观念等方面发起挑战。创新可以激发雇员的创造力，可以是公司品牌营销的独创性。西方有句名言：名牌对愚者来说，已大功告成，是终点；对智者来说，才刚刚开始，只是暂时领先。
5)成功品牌必须注意自身形象
有人说到麦当劳(McDonald’s)去吃饭，就是因为有名气，它的形象充满了魅力。
麦当劳的招牌有着明显的金黄色双拱门“m”标志，有象征着欢乐和美味，站立在门口的麦当劳叔叔，它和蔼可亲、笑容满面，深受大家喜爱。麦当劳向顾客提供快捷、准确的服务，排队不超过二分钟，专门为小朋友准备了漂亮的小礼物，服务小姐彬彬有礼，服务周到。麦当劳餐厅不仅使用统一造型的餐桌椅，而且光线明亮，餐厅里外干干净净，整整齐齐，给人一种宾至如归的感觉，消费者对麦当劳无不称赞有加。良好的企业形象，使麦当劳产生了持续的名牌效应，它给消费者一种安全感和信赖感。
说到自身的形象，在以前的观念中形象是被动产生的，是时间与行为的积累，但是现在的观念却不是这样，形象是可以主动创造出来的，甚至可以量身订做，最近在中国受到相当重视的ＣＩ就是主动创造品牌及企业形象的法宝，而连锁店的ＣＩ叫做ＳＩ，接下来的几个章节中，我们将介绍如何透过ＳＩ创建连锁名牌。
本章内容
2 SI就是连锁品牌的CI
CI进入国内虽然是90年代以后的事，但时却引起了相当大的震憾，
几乎被视为改革开放后市场经济的万灵丹，CI到底是什么，我们来看以下的介绍。
2-1 CI的沿革
CI这种统一形象组织化、系统化的设计形态，最早源自于第一次世界大战前，德国有家AEG的全国性电器公司，采用设计师彼德.贝汉斯(Peter Berhens)所设计的商标，应用在系列性的电器产品之上，展开统一视觉形象的CI雏形。
1993年至1940年间，英国工业设计协会会长佛兰克.毕克(Frank Pick 1878~1941)身兼化敦交通营业集团副总裁时，负责规划化敦地下铁的设计任务。当时，聘请爱德华.琼斯顿(Edward Johnston 1872~1944)负责活字印刷体(Typo—graphy)改良设计，以便应用在小至车票，大至站牌、指标的统一字体。此举激发了英国各界对字体的改良与统一产生热烈的响应，使全国通用的字体造形达到 明视易读的效果。
另外，马克奈.哥法(Macknight Koufer 1982-1942)、贝帝.史维威克(Petty Swenwiek)，爱德华.包典(Edward Budden)设计了闻名于世的地下铁系列海报的设计型态，树立伦敦别具一格的景观设计。而德国包浩斯运动(Bauhaus)创始者华尔特.格罗佩斯(Walter Gropius 1883—1969)参与指导地下铁本部的设计，以及现代雕刻泰斗亨利.摩尔(Henry Moore)与耶普斯.泰恩等前卫艺术家参与纪念碑设计工作，使得此项设计工作更形丰富、完整，且具时代意义。毕克周密的规划与全力的投注，使得伦敦地下铁的规划实例，具备建筑景观与运输机能统一的设计形态，是为全世界首屈一指实践设计政策(Design Policy)的经典之作。
二大世界大战之后，国际经济情势复杂，工商企业蓬勃发展，各行各业的营运范围日益扩大，企业经营迈向多角化、国际化的远大目标。经营者深感原有的企业形象已无法适应突发猛进的企业实体，必需建立一套统一性、组织性的识别系统，以传达正确的企业信息，建立企业差异性的风貌，塑造独特的经营理念。
1950年代开始，欧美先进国家的大型企业导入CI，作为企业经营策略的有力工具。以富可敌国所形容尖端科技的IBM公司，在1956
年导入CI，负责规划者艾略特.诺伊斯()在当时IBM总经理全力支持下，替IBM发展出一套CI管理系统。至今，IBM给人的印象是组织制度健全、充满自信、永远走在电子科技尖端的国际公司，IBM可谓是前卫、科技、智慧的代名词，此为CI开发成功最典型的例子。
再如，有美国共有财产之称的CoCa—Cola(可口可乐公司)在1970年，以崭新的企业标志为核心，展开CI的全面性行动，带来视觉形象强烈的冲动，令人耳目一新。其花费在新CI市场调查、检讨研究、导入开发、宣传教育、组织管理等过程上的财力、人力、物力委实难以计数，然而，反观可口可乐在世界各地的饮料市场，所占有的市场率及良好的形象，也是有目共睹的事实。
近年来，由于市场竞争日益激烈，企业形象在市场营销中普为消费者所重视，CIS也随之迅速发展，成为欧美、日本等国重要的企业经营策略。负责IBM的CIS设计顾问—诺伊斯接受美国时代杂志访问时说：”公司的一贯设计系统，显然是企业经营管理的整体政策中，不可或缺的一环”。德国BRAUN公司首席设计指导华富甘.史密特(Wolfgang Schmittel)著有”视觉程序：企业识别的发展(Process Visual：Development of a corporate identity)也说：”品牌的一贯性统一印象，即为社会大众认为其经营目标”。因此，CI的产生不仅是适应市场经营的外在压力，同时也是企业内部自觉的需求。
自1960年代开始迄今，可说是CI的全盛时期，其间产生诸多杰出的案例，如德国的BRAUN家电产品公司，美国的CBS 、RCA、3M、PAN AM 、EASTERN、MOBIL，意大利的Olivetti打字机公司、FIAT汽车公司，英国的BLUE CIRCLE水泥公司，LUCAS汽车，日本的KENWOOD、NEC、FUJI、台湾地区的曼都(MENTOR)，樱花(SAKURA)，震旦(AURORA)，中国的杉杉、龙凤、太阳神等等。
2-2 CI的定义
CI与以往的企业印象战略有很大的差异性，CI的特质：
1)从市场营销水准，设计表现水准，提高为经营哲学水准的具体行
动，而非架空的经营理论与策略。
2)其职责划分不单是广告、宣传部门，而是统括整个公司所有的部门。
3)企业信息传达的对象，不单指向消费者，同时对公司内部员工、社会大众、机关团体告知讯息。
4)企业信息传达的媒体，并非专注在大众传播媒体，而是动员与公司有关的所有媒体。
5)不是短期的即兴作业，而是长程规划、定期督导管理的组织性、系统化作业。
Corporate Identity简称CI，或将之直译为“企业的统一化”或“企业的识别”。根据韦氏大词典的解释，Identity的含义有三：
1)证明，识别。
2)同一性(Sameness)。
3)持久性(Continuity)。
若将Identity扩大解释:，
1)就自身而言，是视为一体的证明功能，身份证、识别证等。
2)就社会的意义，是归属化、一体化的作用，将隶属的社会、集团、群组的价值观或利害关系，当作自己休戚与共的问题。
3)以心理学的观点来看，是个人同一性的延伸与投射，意指将他人的行为、活动、利害关系视为自己的扩大。
若依上述的解释，对照企业经营战略的需求与运作而言，则CI是指将企业经营行动(Behavior)以及运作此经营行动的企业经营理念(Mind)或经营哲学(Philosophy)等企业文化(Culture)，透过传达媒体以增进社会认同的符码系统。
从循环作用的影响可知，CI是企业经营环境中，操纵企业形象的有力手段。其主要的机能乃是将企业本身和外界所共同承认出的“存在意义”其具体的“应有态度”作整体性传达(Total Communication)，以获取社会大众的认同，建立理想的企业形象，而最终的目的，则是为企业带来更好的经营成果。
综上所述，可对CI作如下的定义：”将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业体周遭的关系者或团体(包括企业内部与社会大众)，并掌握使其对企业产生一
致的认同感与价值观。也就是结合现代设计观念与企业管理理论的整体性运作，以刻划企业的个性、突破企业的精神，使消费者产生深刻的认同感，而达成促销目的的设计系统。
2-3 CI的构成要素
企业识别系统的构成因素，基本上是由下列三者所构成:
1)理念识别（Mind Identity，简称MI）
2)活动识别（Behaviour Identity，简称BI）
3)视觉识别（Visual Identity，简称VI）
三者相互推衍，带动企业经营的脚步，塑造企业独特的形象。三者的关系如图：
企业经营理念方针的完善与坚定，是为企业识别系统基本的精神所在，也是整个企业识别系统运作的原动力。经由这股内蕴的动力，影响企业内部的动态、活力与制度，组织的管理与教育；并扩及对社会公益活动、消费者的参与行为的规划；最后，经由组织化、系统化、统一性的视觉识别计划传达企业经营的讯息，塑造企业独特的形象，达到企业识别的目标。
有关企业识别系统构成三要素的结构层次，可以下图说明之：
企业识别系统结构图
上图将企业识别系统构成三要素的结构层次面略说明之。若将各构成要素的细目详列出来，当能了解完善的企业识别系统中，各个要素相互交融，影响而形成一幅美好的企业形象。
因此，一个组织健全、制度完善的企业，对于识别系统的开发与导入，应该是均衡发展，面面俱到，以构筑一幅美好的企业形象。若是一味地作门店粉刷的包装工作，如大量的广告、夸张的报导以及美丽动人的视觉形式而企业精神匮乏，投机经营，则错误传达的企业信息，终究会被消费大众揭穿，对企业经营与消费市场而言，只会造成更大的伤害，绝非短视近利的蝇头小利所能弥补的。
由上述企业识别系统组织图表说明，可知企业理念识别（MI）方是CI实施的症结，能否开发完整的企业识别系统，要靠企业经营理念的建立与执着。经由此一思想体系扩及动态的企业活动，与静态的视觉传达设计来创造独特性的企业形象。经营理念与企业精神，属于思想、文化的意识层面。而对于内部人事、组织、制度的教育与管理，以及对社会大众的公益性活动与回馈性行为均属动态活动。MI是为抽象思考的精神理念，难以具体显现其中的内涵，表达个中精神特质。BI是行为活动的动态形式，偏重其中的过程，而鲜有视觉形象化的具体结果以资辨别。
所以，企业识别系统中以视觉识别（VI）计划的传播力量与感染力
量最为具体而直接，能将企业识别的基本精神：差异性，充分地表达出来。并且可使消费者一目了然地掌握其中传达的信息讯息，轻易地达成识别、知的目的。
另外，企业识别系统的强弱与否，可由BI与VI出现的频率与强度来决定。但是，主要的决定性因素还是属于VI。因为视觉传达设计的具体符号，本身所含有的意义不需经过理解，即可直接进入个人的感觉，创造企业的印象。
而企业经营的内容、品的特性以至企业的精神文化，必须透过整体传达系统，尤其是具有强烈冲击力的视觉符号，始能将具体可见的外观形象与内蕴特质的抽象理念融汇成一体，以传达企业信息讯息展开。引发注意、产生兴趣、萌发欲望、强迫记忆、采取行动的串连反应，达成促销的作用。
再者，根据心理学的理论，人类日常接收外界刺激所获得的讯息，经由视觉器官所获得者约占所有知觉器官(听觉、味觉、嗅觉，触觉及视觉)70%以上；更重要的是，经由视觉器官所搜集的讯息，在人类记忆库中具有较高的回忆值。因此，配合蓬勃发展的视觉传播媒体，开发透过视觉符号的设计系统以传达企业精神与经营理念，是为建立企业知名度与塑造企业形象的最有效方法。
2-4 连锁店的CI叫SI
前面已经介绍过CI的整体情况，但是必须特别说明的是CI（Corporate Identity）的重点是在“I”而不是“C”，只是我们习惯将CI成为统一形象的代名词，事实上依据不同的规划对象、方式，应该有不同的称谓，例如品牌识别叫BI(Brand Identity)，环境识别叫EI(EnvironMent Identity)，连锁店识别叫SI(Store Identity)，只有属于企业的识别叫CI，明明是产品(或品牌)的识别，应该称作BI，硬把它统称为CI是很奇怪的事，同理可以推想，连锁店的CI就叫做SI。
SI规划的内容也与CI不尽相同，一般来说它包括下面四个部分：
2-4-1 MI(Mind Identity)：
称为理念识别，与CI规划的MI内容接近是透过调查、研讨、评估
等作业，建立符合实际情况的经营理念、远景与策略。其作业项目包括：
1)成立SI执行委员会
2)SI基础培训
3)市场调研
4)竞争分析
5)视觉分析
6)经营理念设定
7)远景与策略设定
8)形象策略
9)法律作业
10)商圈设定
2-4-2 VI(VisuaL Identity)：
称为视觉识别，VI主要是将MI理念转化成具体的设计概念，再透过有形的造型符号传达出隐于身后的连锁经营理念。基本上可分为基本系统(标志、字体、业色彩……)及应用系统(事务用品、交通工具、制服……)都是属于平面视觉上的设计作业。
其中设计项目包括：
1)基本系统部份
2)连锁品牌标志
3)连锁品牌标准字
4)品牌标准色
5)标志与标准字的组合
6)标志与标准字的误用说明
7)应用底纹或纹饰
8)基本资料组合与应用
9)吉祥物
10)应用打字体设定
11)应用系统部分
12)事物用纸类
13)客用物品类
14)包装系统类
15)制服类
16)运输工具类
17)广告规格化
18)PR赠品类
19)旗帜类
2-4-3 SI(Space Identity)：
称为空间识别，或Interior Identity室内识别，也可以把它当作VI的延伸，但主要目的是在“三度空间”，“装潢规格化”作业，空间识别与传统装潢设计最大的不同就是它是系统性设计，而非定点式设计，以适应连锁发展时会碰到每个店面尺寸不一的问题。
其中规划项目包括：
1)总则部分
2)管理原则
3)商圈确定
4)设计概念
5)空间设计部分
6)平面系统
7)天花板系统
8)地坪系统
9)配电及照明系统
10)展示系统
11)壁面系统
12)招牌系统
13)POP 及Display
14)管理部分
15)材料说明
16)包及施工程序
17)估价
18)协力厂商配合作业原则
2-4-4 BI(Behavior Identity)：
称为行为识别，是从总部到店面系统性的管理制度规则，视连锁的业态决定规划的内容，也就是本套书上所有的相阅内容。
其规划项目包括：
经营构想和定位
连锁体系概念与组织
连锁店定位
商品组合与定位
商圈调查与开发
选店与租店要领
市场调查与开发
采购管理
仓储，运输管理（DC管理）
门店现场作业管理
促销活动管理
人事管理
盘点管理
营收分析
投资评估分析
会计稽核管理
门店绩效评估
开店策略管理
报表分析与管理
教育训练
行政管理
消费者管理与组织
员工创业入股办法
连锁店公关管理
员工奖励办法
总部运作管理
会议系统与管理
加盟招揽
加盟合同
从以上的内容中，我们可以明显的看出SI与一般CI存在很大的差异性，连锁事业的CI也不是简单的招牌规则就够了，当然更不是广告或装潢公司能够独立完成的事。
本章内容
3 SI的应用技巧
3-1 SI的惊人成效
连锁店的CI和一般企业的作法有相当大的差异，最主要的因素就是与Target接触的场合不同，换句话说，也就是影响形象的媒介来自不同的领域，连锁店与消费者之间最常发生的接触就是在门店，不管是进去买东西或者仅只是在街上看到，从招牌到店内装潢，都是直接累积印象的地方，所以说如何创造视觉的个性化，来加深人们的印象是非常重要的竞争武器。
透过适当的系统性SI规划，根据最近导入的经验来看，将会有下列令人惊讶的成果：
1)统一形象
每个地点的店面尺寸大小都不相同，透过SI规划能够统一整体的Image，不含因位置的不同而产生差异化。
2)塑造个性化
透过专业的SI设计，可塑造店面独特的风格，较不易为他人所模仿。
3)节省费用
系统设计及施工能够有效降低施工费用约达30%
4)缩短工时
平均可缩减40%—50%的施工时间，相对也就减少房租的负担及增加营业的天数。
5)利于快速开店
每间店面不须记录设计，施工单位在SI手册上就可以找到几乎所有的施工条件，立刻可以动工装修。
6)便于管理
没有规格化的设计，常因个人标准不同而改变了原貌，SI的规划解
决了这个问题，统一条件使管理更简易，品质也比较好控制。
7)加盟促进
拥有完整的SI规划，更能促进加盟者的意愿与共识。
3-2 SI与传统装潢设计的分野
SI规划与传统室内设计，不论是方法上还是逻辑上都大不相同，以前连锁店的装潢，只是针对某一个定点尺寸设计，以后的店便从原始的那家复制，但要知道每家店面的条件均不相同，所以当第二家店产生不一致的条件时，设计就会做些修改，以此类推到第20家店时，可能已经走样了，加上施工单位也会因地区不同而更换，大大地增加了走样的机率。SI的规则是针对所有可能的情况来设计，除了少数物是固定尺寸外，全部采用比例或弹性规范原则。这种规划的Know—how比较表：
内容
条件
SI规划
单点设计
设计标的
针对各种尺寸
针对单一尺寸
设计方式
系统性规格化
缺乏弹性及应变能力
IMAGE
一致性高
容易各式各样
设计费用
较高
较低
平均单点设计费用
很低（加盟时可摊提）
很高
施工时间/费用
短/少
较长/较高
加盟促进
较易
较难
运用情况
先进国家大多采用
未充分规划者采用
3-3 SI管理手册
在VI及SI空间的规划设计完成之后，要编缉（印刷）成一本管理手册，将来所有这方面的解释，应用都以手册为标准实施工，才不会发生因人而异的现象。
手册化的视觉管理有下列优点：
1)统一解释
不会有不同的说法，造成执行上的差异。
2)方便管理
手册经过印刷量化之后，可以随连锁店行动，也就是说门店开到那里都可以透过手册进行标准化作业，传统的作法因为只原始的一套设计，对展店执行上来说，相对比较困难。
3)内容可因情况调整
连锁的SI规划，常常会因时因地不同而调整设计，活页式的手册就是方便日后增减内容。
4)强化加盟者信心
有了SI手册，加盟者可以明确的了解所有的内容，不会只能到现场，所以能够强化加盟者的信心，加盟全都可能因此而调高。
但是手册化的管理也必须注意保密，否则手册一落在外，所有资料也就曝光，所以通常总部会订定手册使用管理办法，有效管制手册的应用。
本章内容
4 SI的好处可以计算
SI的作法是国外的新Know—how，一般从CI的角度来说形象是较难去直接判断其价值的，但是SI单就空间规划设计到施工这部分，即可以明确地计算出成果。
4-1 直接费用的节省
量化规格化设计及施工的好处就在于节费用包括：
1)设计费可于加盟金摊提回来，例如；每店加盟金摊提5000元，500家店就有250万元，开店数量愈多赚的愈多。
2)施工费/量化发包平均可降低30%工程费，例如，每店工程费20万元，500家店就可节约3000万元，是相当可观的费用。
以上的费用是可以明确计算出来的，事实上在投入连锁事业之初就应该有详细的开店计划，准备在多少年内开多少家，所以这些节约的费用在一开始时几乎就可以计算出来。所以正确的观念是不必怕先花钱，而是怕没有正确的认识，投资在设计上，不但有好的形象，
还能节省（赚钱）费用，何乐而不为？
4-2 间接赚取的费用
1)缩短工时
平均可缩减40%—50%的施工时间，相对也就减少房租的负担。例如：原预估为14天的工程期，现减为7天，则500家店时可减少3500天的租金支出，若以月租3万元计算，则省了350万元。
以上7天的施工时间是指大约45平米的卖场，若是更大的卖场则节省的时间更多，相对租金的节约也就更惊人。
2)增加营业额
减少了施工的天数，当然也就意味着多出了开店的时间，而开店时间增加自然就增加营业额，若以月营业额20万元计算，500家店则可增加2300多万额外营业收入。
当然其他如加盟金的提高、减少错误发生……等，也是属于间接赚取的费用，就连营业不佳的门店结束营运后，其中的展示柜台等组合式的家俱都可回收，记录利用，这也是属于间接赚到的费用，总而言之，SI的好处是看得到摸得着的，只要是正规的有计划地连锁经营，就必须进行SI规划设计，除了创新品牌魅力之外，实质上也是一项非常有价值的投资。
本章内容
5 SI实例分析
5-1 震旦通讯的SI规划
通讯开放，市场沸腾，在整个自由化的浪潮中，台湾地区市场开放是继金融开放之后，最引注目人的举措，数以千亿计的大饼出笼，立刻吸引国内，国外的财团界的加入，竞争的激烈实非笔墨所能形容。
由国营事业所垄断定的电信市场，门号缺乏、手续烦琐、效率不佳……等传统病象，在市场开放以后就获得改善，试想，买好手机，出了店就可以开打，缴电话费再也不必到电信局排队享受晚娘面孔，在巷口的连锁店缴就可以了，行动电话手机可能只要一块钱，Bbcall改由语言发放并且能国际漫游……都是电信开放所带来的好
处。
系统业者(开放后的民营电信公司)逐步拍案之后，通路业者开始进入春秋战国时代，全虹通信广场预计在未来开500家，芳盛大呼小叫预计在2年后开500家，神脑无线电全方位连锁目标订在1500家，代理摩托罗拉、易利信、NOKIA、Panasonic、NEC等五大品牌，在批发市场占有率最高的震旦通讯，自然也不会放弃，此一大好机会，直接进入末端市场，计划在2000年时间780家连锁店。
虽然通路业者所订定的业务目标都很宏观，但是在高度自由竞争的市场下，唯有稳健经营，规划良好的公司，才会最后赢得市场。
电信业者所以要采取连锁经营，就是要借由点的扩散，达到面的整合，全面攻占市场。因此，由直营再加盟，推广的越顺利，成功机率也就越大，体质不良的终将遭到淘汰。
连锁加盟成功的要素。包括下列条件：
1)建立较高的知名度/市场中的领导品牌，通常比较吸引人。
2)良好的形象/知名度高有时不等于知名度，因此品牌形象良好则显更重要。
3)赚钱的实绩/投资加盟最主要的目的当然就是获利，能看到现有直营店有赚钱的实绩表现，将更能打动加盟者的心。
4)制度规划/在制度上有良好的规划，展店快速增加时，才不会手忙脚乱发生失控的现象。
5-1-1 震旦通讯的SI规划
笔者曾到通讯开放较早的国家或地区，所作的市场调查发现，台湾地区现有的“通讯器材行”，已不能符合未来市场开放下专业行动通讯的定位，所以震旦通讯在导入SI计划之初，便决定因应未来发展，定位为“专业行动通讯的代言人”，公司及家用电话只是附属地位，也唯有如此，在若干年后你会发现，消费者购买行动电话时，会到专卖店，而不是杂货店般的电话器材行。
震旦通讯SI规划的内容包括下列几部份：
1)总则部份/包括原则、商圈规划及设计概念。
2)VI部份/包括平面设计的基本系统与应用系统。
3)空间部份/包括平面系统、天花板系统、地坪系统、配电插座开
关及灯具、展示柜架及服务柜、形象墙、壁面系统、招牌系统、门店系统、POP及Display。
4)附属说明部分/包括材料说明、发包及施工程序说明……等。
震旦通讯SI规划在设计上采用数位印象与圆弧主义，所有物件的表面均由象征数据的点状组合，以及抛物线般圆弧造型的运用，色彩则一反传统震旦红色印象(但标志仍是红色)，大量采用明黄为底色。在空间设计及施工上，有两个主要的特色，那就是量化的发包以及组合式的展示柜、服务台，量化发包不但可以按自己独特的设计生产出创见人无法模仿的物件，例如：以Logo为底纹的壁纸，买断后电脑大幅喷绘的形象墙……等，也因量化发包而降低施工成本。组合式的应用家俱，不只机能性强，并且可以缩短施工时间，在工厂完成后只要等天、地、壁OK(约5至7天)就把它们如大型积木般组合起来，一间漂亮店就完工了。
当然，SI规划与传统室内设计，不论是方法上还是逻辑上都大不相同，以前连锁店的装潢，只是针对某一个定点尺寸设计，以后的店便从原始的那家COPY，但要知道每家店面的条件均不相同，所以当第二家店不一致的条件时，设计就会做些修改，以此类推到第20家店时，可能已经走样了，加上施工单位也会因地区不同而更换，大大地增加了走样的机率，。SI的规划则是针对所有可能的情况来设计，除了少数物件是固定尺寸外，全部采用比例或弹性规范原则，这种规划的Know—how，是由国外引进的，与一般装修的设计公司的作法并不相同。
5-1-2 震旦通讯导入SI的震撼
震旦通讯于1997年7月5日全省20家同时开幕，而6月5日的时候只有一家实验店而已，很多人都认为必须将开幕日期延后，但事实证明，有效的SI规划不但缩短施工时间，也降低成本，就拿震旦这个例子来说明吧：
以台币计价，台币与人民币的汇率约为4：1
因量化发包，每间店大约节省30%施工费用
80万（平均一家店的装潢费）*30%=24万元
1999年开300家时，节省了装潢费24万*300=7200万元
每家店施工时间平均要7天，比一般作法少了7天，相对也就多赚了7天的租金支出，以每间店平均每天租金3000元计算。
3000元*7天*300家=6300000
除了租金之外，还多了7天的营业额，以平均每天4万元计算，全年就多了营业额40，000元*7*300=8400
合计到1999年省下了7200万+630万=7830万元
合计到1999年增加8400万元的营业额
分析之后，发现SI的成就非常惊人，而这些还只是到1999年的情形，持续下去，达到780家时，当然更辉煌。事实证明，一年内开100家店并不是神话，重要的是在事实面前，花了相当多的时间，仔细的做了SI规划，才创造出另人惊讶的成绩。
5-2 多乐秀甜甜圈的SI规划
中国在改革开放之后，市场蓬勃发展，国民所得不断提高，也带动了消费的风潮，各种新的行业也就在这块庞大的市场上出现，以“吃”的行业来说，除了传统各地的特色风味外，国外的知名品牌如：肯德基、麦当劳、必胜客、艾德熊……等都陆续向中国涌入。
多乐秀甜甜圈也是外来饮食品牌的一个，不同的是因为甜甜圈虽然在欧美等国风行百余年，但是在中国都是新玩意，所以即使是世界第一品牌的Dunkin Donuts，也没有人知道。多乐秀甜甜圈来自美资是事实，但却是全新的品牌，而这全新的品牌就是透过形形色色连锁顾问公司进行全套SI规划而来的。
1998年中，形形色色连锁顾问公司签下了这个案子，从时间的角度来说，规划时间非常紧凑，大约只有半个多月，而作业的内容，十分复杂，包括下面大部分：
5-2-1 前置作业—成立SI委员会及执行委员会
分上海与美国两地同时执行，部分的委员同时也是股东，所以也在进行外资公司登记的作业。当然品牌名称的决定也是这时期的重点工作，在上百个名称中，最后选出DONUT SHOW这个字，原因是所有的门店都将现场烘培出甜甜圈，没有中央厨房，有“作秀”的味道，而“秀”与“SHOW”又相通，所以中文品牌名称也命名为
“多乐秀”。
5-2-2 视觉识别设计
这阶段主要是品牌的基本及应用系统设计，因为甜甜圈是休闲性的甜食，所以必须要传达出欢乐与好吃的感觉，在上百个设计中，我们挑选出胖而圆润的标准LOGO，为了显示欢乐气氛，每个英文字母都故意往不同方向倾斜，有活泼乱跳的味道。颜色上也不同其他一般的标志，在同一LOGO上出现三个不同的暖性色彩，虽然将来在应用时成本会高一些，但是更能突出多乐秀的风格。
5-2-3 管理制度规划
连锁店的经营不同于一般公司，他很多的规章制度和管理与开店技巧都有无法得自一般现成的书籍，所以必须借重于有经验的顾问公司，但是必须花费较高的代价，多乐秀的全套管理制度都是由形形色色连锁顾问公司的顾问事业部负责辅导，总共前后花了五个月的时间才完成。根据了解，这应该是全中国第一套完整的连锁店管理制度规划。
多乐秀甜甜圈的第一家店于1999年6月开幕，地点是位于上海市最高档的淮海中路，从开张的第一天起就人潮不断，刚出炉的甜甜圈马上就卖完了，几乎来不及做。每二家店很快的在上海市非常繁华的四川北路，接下来在徐汇区最精华的美罗城，古北新区的家乐福……等地，除了上海之外，在1999年底向中国其他大城进军，预计五年后开展超过500家分店。
主目录 第二篇目录 下一篇
第10章
连锁事业定位
连锁事业卖的是一种理念的推广，所有的商品、营销、作业等策略是用来支持突出此一理念的工具。因此，只要能设立一套制度，能让客户赚钱，都可适用连锁特许经营。所以，对连锁企业而言，胜败主要在于是否能建立与竞争者不同的理念及企业定位。而透过经营理念及定位，能让员工在经营一间门店时能充分发挥所长，将门店绩效提高至最佳状态。
就经营理念来看，无论行业为何，最重要的是为消费者贡献了什么?企业为什么存在?所能提供的满足是什么?尤其在连锁经营，其商品组合会随生活形态的不同而有不同。因此，经营者不可掉入产品陷阱之中，仅以有形的商品形态来定义自我生存的意义，因为随着环境的改变，商品或服务也会走入生命的尽头，此时是否也象征企业的沒落?因此定义生存的目的就应以最终消费者需求为主，而不是产品差別。例如便利门店不是卖日常用品，而是销售便利，药房是卖健康，不是药品。美发美容不是剪烫吹整，而是卖美丽。
而这里所谈的定位，是将理念具体转化为明确的形态，也就是说在经营理念的指引下，”我要成为什么样的企业”是定位的标准。所以企业定位是架构连锁企业、自我的突破与挑战。
本章内容：
1 连锁店的定位
1-1 麦当劳的定位
1-2 7-ELEVEN的定位
2 对加盟店的定位
3 美国新连锁店的定位
1 连锁店的定位
连锁店在形态分类时，已经作了不同的定位，如商标商品P&T型，大都定位在所有的消费大众，目标市场是全部而非一部分，因此目的在销售产品，扩大市场占有率，总部的控制管理则在其次，如汽车经销商即是，至于整个市场的各个不同消费族群，可再经由产品的等级，作种种定位，如福特汽车、通用汽车有不同等级的车系，即属此例。
一般提到连锁加盟店，总喜欢提麦当劳与台湾7-ELEVEV，因为这两大连锁系统不但具备国际性，而且又经营得相当成功。故以此二者为主来探讨连锁店的定位。
1-1 麦当劳的定位
尽管我们已经很习惯麦当劳速食店的服务方式，但是在40年代，麦当劳兄弟采用自助式服务，让顾客排队，站着订餐付款后再食用，那是划时代的创举，而且也引来了不少的非议。
但是麦当劳兄弟坚持将市场定位青少年及劳工家庭，他们凭借快速的服务、立即的享用和低廉的价格。事实证明麦当劳的定位成功了，那些认为吃饭要接受好好款待、慢慢享用的人虽然远离，但是更多的青少年、劳工，乃至妇女们都带着小孩来享受其低廉价格和快速方便的好处。
同样是麦当劳，美国这发源地的麦当劳和台湾麦当劳在定位上仍有些许不同。美国麦当劳已如前述，而台湾地区麦当劳虽然也将青少年定位为目标市场上（尤其是大专生），但是更主要的主力客层也包括了小朋友，从幼稚到小学的小学生们，由爸爸妈妈陪同他们前来；同样的麦当劳速食，因为两国文化环境的不同，而产生不同的定位，这是很有趣的现象。
由于麦当劳的主力客层定位在小朋友，因此也给其他同样的西式速 食连锁店偌大的生存空间。比如侬特利连锁店，将市场定位在青少
年，让那些已经上初中、高中的学生，自认已不再是小朋友的人，产生不应该再上麦当劳，而应该上侬特利才跟得上时代的观念。此外，不少青少年将麦当劳的薯条、可乐替代以往喝咖啡的习惯，也是台湾地区特有的速食文化现象,是美国麦当劳当初始料未及的。
1-2 7-ELEVEN的定位
尽管统一7-ELEVENJ 目前是经营最成功连锁店之一，但很少人知道，统一7-ELEVEN也经过了六年的惨淡经营，要不是凭借统一企业的雄厚财力，也许7-ELEVEN在台湾地区早就不是统一超商了。
之所以如此，只因当年统一的定位策略出了些问题。
统一7-ELEVEN为了配合其全球二十四小时的服务策略，是国内第一家推出二十四小时开店的连锁业。由于无前例可循，为了维持夜间也有相当的营业量，乃将客层锁定在夜猫族，而且认定夜猫族是以林森北路一带，猫仔经常出入的地方为主，于是统一便利门店第一家连锁店就设在所谓的猫仔里。
既然将市场定位在夜猫族客层，商品组合就得跟着这些主力客户调整，但这个决策忽略了台湾地区这几年经济发展突飞猛进，所得水准提高，伴随着而来的工作性质多元化，形成夜猫族中的青少年及上班族人口大增。
另外，在社区、学校附近、办公大楼等都是便利门店很好的潜在客户，在参考了日本7-ELEVEN的成功模式后，统一7-ELEVEN开始修正其定位策略，把青少年、上班族纳入成为主力客源，开店地点也不再限于人潮拥挤的夜市或巷里，相对地专挑大马路，特别是街角旺地的车水马龙之处。
这一定位策略的改变（当然还有其他条件的配合）终使得统一7-ELEVEN起死回生 ，且反败为胜一跃成为连锁业的盟主，连锁店定位策略之重要性可见一斑。
本章内容
2 对加盟店的定位
以上所提出的消费者定位，另外还有一个是总部对加盟店的定位。
如前所述的汽车经销商 ，其连锁定位在商品商标连锁；统一面包
店将其加盟店定位在自愿加盟的形态；还有钟表眼镜业，由于钟表眼镜需要的专业知识较多，因此如宝岛等，多采鼓励员工内部创业方式，加盟总公司的连锁店行列，由于是自己多年培养出来的员工，彼此经营理念相同，在同一企业化孕育下，便于沟通和管理，这又是另一种加盟店的定位。
本章内容
3 美国新连锁店的定位
美国由于是连锁店的发祥地，同时也是业界的龙头老大，各种行业的连锁加盟最是蓬勃发展，因此出现了若干连锁店新兴行业，也各有其独特的市场定位及促销卖点。
一般所谓猎头公司，都是为企业寻找各项专才的人才派遣公司，如今出现新的连锁事业，同样是人才派遣，但却是将市场定位在医护人员的仲介 ，而且是派到府上服务的，如Interim Healthcare、 Staff Builders都是此中的佼佼者。
儿童是未来的主人翁，在美国的儿童尤其受到良好的照顾，由于父母所得增加，子女减少，儿童的身心教育特别受到重视，相信将市场定位在儿童的连锁店势必将继续增加，目前的儿童连锁店都偏重在才艺教室或补习班，美国有几家连锁店则着重于儿童健全的身心发展，寓教于乐，如KIDSPORTS、Kinderdance等。
车子在美国是主要的代步交通工具，没有Car 就等于没有脚，而车子一旦送厂修理也等于跛了脚般的不便，于是有针对换机油及简单修理保养，提供快速服务的Spee Dee Oil Change &Tune -up,Jiffy Lube等连锁店出现，市场定位就是快速服务。
同样定位在快速服务、立等可取的，还有印刷业的Sir Speedy公司，或定位在自助印刷的Minuteman Press公司；印刷要快、修车要快、而作生意的招牌看板更要快，且字体还要多样化，除了树立在店门的店招之外，公司的车子更是现成的活动广告，因此，结合了上述各项优点而规划的就是Sign Express 连锁店。
虽然速食连锁店在美国甚至世界各国都相当普遍，有几家国际性的大型连锁店也都分别进驻台湾地区，如麦当劳、肯德基炸鸡、温蒂汉堡、汉堡王、必胜客披萨等，但是如果将餐饮种类略作改变，比
如说加入些许异国风味，那么就更有卖点了，如强调墨西哥餐饮的Chi -Chis连锁店；同样是炸鸡，肯德基是市场老大，但Hartz Chicken 炸鸡则强调只有我们用百分之百的植物油，而且卖的都是套餐，经济又实惠，将市场定位在喜欢吃油炸而又怕胖的人，卖点十足。
总之，随着市场的多样化，连锁店的定位也跟着多元化，而定位是决定连锁店成败的重要关键。
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第11章
连锁商品定位与组合
就连锁企业来说，业绩创造来自商品贩售。所以，每一家门店就是一座宝藏，商品组合就是宝藏的内涵。换句话说，商品是连锁门店的生存命脉，丰富的商品组合能活跃门店的生命力，使门店能更蓬勃发展。
然而，什么是商品组合呢？就基本定义而言，商品组合并不能只是以buying眼光，依样画胡芦地根据规格需求来购买商品，而是以merchandising的作法，回归基本面，根据消费者对产品功能及心理需求，提供顾客所能负担价格的商品。也就是说，商品组合是将连锁企业生存的定义具体化，并进而成为经营者致胜的利器。因此，好的商品组合可创造良性的循环。
本章内容：
1 商品定位
2 商品计划
2-1 商品组合的评价选择
2-2 商品构成
2-3 商品分类
3 商品筹备方针
3-1 商品系统3S主义
3-2 商品筹备五项原则
4 商品组合
4-1 商品单位
4-2 商品組合决策层次
4-3 组合重点及评估尺度
4-4 决策性商品
4-5 商品组合
1 商品定位
商品是提供连锁业者获利的主要来源，如何在竞争的市场中脱颖而出，有赖合理的商品定位及适当的商品组织，首先必须确定商圈的顾客群，深入了解消费变化趋势，适当予以调整，使消费者充分满足，进而产生忠诚，达到销售的最后目的。
1-1 根据通路性质及目标市场特性
1)通路性质
批发形态：此种形态的门店皆为大卖场，以批发方式让消费者能一次购足所需的商品。
便利形态：此种形态的连锁店数分布各地，提供消费者方便性的购买。
2)目标市场的特性
连锁业者在创业之初期，就必需作出明确的定位及经营形态的确立，因为这两项前题影响该公司日后的发展，必须针对不同的消费客层加以考虑，如参考顾客的性别、年龄、职业、所得、消费者的特性（消费意识与生活形态）等，以此作为选择商品定位的因素。
1-2 商品定位差异策略
在追求最大利润组合的前提下，什么样的商品组合策略才是最佳的呢？如何透过商品组合策略的运用来创造业绩呢？定位差异策略是制定商品组合策略的关键所在。商品定位差异策略就是根据商品态度及特性，定义其地位，并辅以各种助力，创造连锁企业最大的业绩额。
定位差异策略有三种方法:
1-2-1 ABC法则
好卖不一定好赚，有赚头不一定是营业额最高的。因此，最畅销的商品不见得是利润最高的商品。ABC法则就是在众多商品的组合中，经营者要依80/20—80%业绩来自20%商品的宗旨，定义到底创造业绩的精英是谁？换言之，运用ABC等级的评定，分出对营业供献最大的商品，以作为进货的依据。
1-2-2 商品分类组合
商品分类是依节庆、生命周期、策略目标的不同，定义商品组合。而分类法有三种定位的产品:
1)集客品
用以吸引顾客主动上门的指标。可以说消费者的最爱就是“集客品”。集客品目标在于凝聚消费者目光，进而吸引他上门。面广、心动价格、符合节庆、节气、名牌是评选集客品的门槛。而“量足”、“低调”、“独性”、“唯新”则是选择集客品时所需注意的限制。
A.门槛
面广: 是“大家都需要”的定义。也就是说，集客品一定是高需求的商品。心动价格:在争食市场的形势下，具备竞争力价格往往是促使顾客购买的临门一脚。所谓低价，并不是指一定是低于成本的流血定价，而是在直觉上比市场行情低价或比竞争者价格低。也就是说，集客品的定价一定是消费者有感觉的低价。此外，如名牌或是配合节气、节庆也是考虑集客品的依据。或者，别人没有唯我独有的商品，也可列为集客品。在营销策略运用上，集客品一定是广告诉求的主力。因此，集客品可以说是商品先锋部队。
B.限制
集客品由于其毛利较低，所以一般而言，均以限量供应控制毛利额，预防过度销售集客品，损及整体利润。“量足”强调的就是不要让消费者入宝山空手而返。也就是说，在有点多又不会太多的情况下，控制货源，不要让消费者完全买不到，以免造成反效
果。因此，集客品货源是否充裕，是否能准时供应是量足的要点。低调则是指事先保密周到，且不要引起供货厂商或是竞争者的围剿。独性是说保持集客品的独立性。也就是说，不要因为集客品的销售影响整条产品线销售，乃至使得其他产品无法销售。尤其要避免因为集客品销售拉低整体产品线的毛利。每次都给消费者新的利益是“唯新”的定义，也就是说，集客品要能推陈出新，给予顾客不同的感受。
2)策略品
连锁业是动态业，随着时代变迁及生活形态的不同，如何随时运用商品组合紧紧抓住消费者，是策略品的关键。所以，策略品就是连锁事业的储备兵团，是依据连锁企业生存定义所衍生出来的商品。因此，潜在性及前、远瞻性是制定策略品的两大要素。也就是说，具备发展潜力或是未来可成为架构连锁企业基石的商品均可列为策略品。
3)重点品
重点品是目前的中坚部队。重点品就是指目前商品组合中获利主力。因此，好卖又好赚或是好卖但利润稍低者皆可列为重点品。尤其，在策略性运用，销售主力应放在重点品。也就是说，透过集客品吸引顾客上门后，再以贩售技巧让消费者购买重点品，才能确保利润。
1-2-3 商品排行
在业绩当先的前提下，创造利润的商品是什么?评定商品组合的准则是“贡献度”，而非“营业额”。经营最后的结果是“净利”。因此，经营者应运用“毛利额”来评定商品组合，并依排名结果重新审阅调整商品中的策略品、集客品、重点品之定位组合，以营造最高价值的商品组合。
而在排名之中，经营者也不可以忽略“呆品”，也就是说每月均敬陪末座的滞销品往往是业绩的杀手。因为营业门门店积有限，在寸土寸金中，滞销品多占一个陈列空间，就等于减少一份业绩收入，而且太多的过时品也会影响门店光鲜度，影响顾客上门的意愿。因此，除了每月调整及检讨商品组合，也应淘汰“呆品”。
本章内容
2 商品计划
商品计划指在采购之前必须事先充分检讨该商品是否为消费者所确切希望，且符合消费者真实需求的商品，因此最重要的就是商品的卖价及品质问题，就消费者立场而言，这两者是购买商品绝对条件。
制定正确的商品计划，其前提是必须正确地收集，分析有关消费需要、竞争状况、地区消费动向等资料，其来源包括从外部收集来的信息和过去的销售记录、库存资料等。从狭义上讲，商品计划的主要内容是采购计划，即结合门店的经营特点，按照顾客的要求和购买规律，以目标市场为基础进行商品组合。
商品组合的评价选择
宽而深
经营较多的商品种类，而每类商品又包含较多的花色品种
1)优点
市场大。
商品丰富。
顾客流量大。
一次选购完成。
2)缺点
资金占用多。
形象一般化。
很多商品周转率低。
商品易过时。
3)适用范围
巨形门店，可以是高级或中级。
宽而浅
经营较多的商品种类，而每类商品包含较少的花色品种。
1)优点
投资较宽而少。
市场大。
顾客流量大。
一次选购完成。
便利顾客。
2)缺点
花色品种有限。
满足需要能力差。
形象较弱。
顾客容易失望。
3)适用范围
中型，中级的门店
窄而深
经营较少的商品种类，而每类商品包含众多的花色品种
1)优点
形象专门化。
特定商品种类充分。
投资少且窄而深。
满足选购能力强。
人员专业化
2)缺点
种类有限。
市场有限。
顾客流量有限。
影响有限
3)适用范围
高级商品，专门店
窄而浅
经营较少的商品种类，而每类商品包含较少的花色品种
1)优点
以便利顾客为主。
投资少。
节约费。
2)缺点
种类有限。
市场有限。
顾客少。
形象微弱。
顾客极易失望。
3)适用范围
小型，中低级门店，一般超级市场
2-2 商品构成
根据销售分析和市场分析，可以知道顾客所希望的商品种类、品质、数量等，必然要反映到商品的构成方面。在门店里同一种品种的商品要尽量增加规格、数量。而如果同一品种的数量减少，经营品种就要增加。要采用各种方法，把顾客所希望的商品、品种齐全地列入计划。就是说，要销售顾客真正希望买到的商品，使顾客的需要真正得到满足。总之，随着顾客需要的变化，门店所经营的主力商品也必须逐渐地变化。
商品构成内容
1)主力商品
从销售量或销售金额考量，凡是成为门店中心的商品，就叫主力商品。门店主力商品的增加或减少决定着门店的命运。
2)连带商品
由于每个门店都陈列同样的主力商品，门店就失去自己的特点。所以，必须经营与主力商品在使用上有联系的产品，这样就能达到增加顾客来店频率的作用
3)辅助商品
在补充主力商品的不足时，为了增加主力商品的销售，就要经营辅助商品。通过经营这些商品可以增加门店的销售和增多顾客来店的频率，从而达到扩大主力商品销售的作用。
商品比例
1)在营业中
主力商品占75%。
辅助商品占15%。
连带商品占10%。
2)在商品种类中
主力商品占20%。
辅助商品占40%。
连带商品占40%。
虽然主力商品在种类中只占20%，而在总营业额中却占75%，却仍然不能够取消其他两种商品，原因在于：若取消其他两类商品，总销售量就会滑落25%；而取消80%的商品项目，会使卖场看起来很空洞，显得商品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了。顾客的购买欲低落，业绩的下跌量会大大超过25%。因此，其他两种商品仍然有配置的必要，它们有维持畅销品销售，确保店内整体业绩的功能。
2-3 商品分类
在商品分类工作中，每个月对门店中的商品进行统计，是非常必要的。商品按品种进行统计，可以看出门店的主力商品与辅助商品的情况，以及检查采购计划的实施情况，使经营者心中有数，根据门店的经营计划调整和改进。
商品分类是商品计划展开的最基本的工作。门店在进行商品分类时，要针对自己所购进的商品，配合销售计划、门店店内设计及商品陈列的重点，展开分类工作。商品分类要充分考虑到门店的个性及销售方式的特点，力求确保做到全面顾及消费者立场，充分满足消费者需求，以便于顾客选择商品、刺激购买欲。
2-3-1 基本的商品分类
1)商品种类区分: 可以权威商品、畅销商品、主力商品、改良商品、试销商品、优惠商品、滞销商品、应淘汰商品等区分，配合门店的特性及门店周围的商圈，制定实用的销售计划。
2)商品周期区分:可根据商品的一般周期，分为介绍期、全盛期、衰退期，在每个阶段制定相应的销售策略，使用相关的促销手段，从而增加销售量。
3)商品价格区分: 分为高价位、中价位，应配合门店的经营方针制定价格策略。
4)商品销售季节区分: 因商品性质的不同，可分为常年销售商品、季节销售商品，应配合季节的交替，及时调整门店的销售计划。
5)商品使用目的区分: 或分为送礼产品、自己消费用商品、集团消费用商品，根据光顾门店的顾客特性，按比例制定商品计划。
2-3-2 通常的商品的分类
1)顾客群区分: 可以性别、年龄、职业、生活层次、思想方式、属性、购买习惯等来区分，并且应该在开店初期即针对此类区分制定商品计划。
2)商品用途区分: 可根据何时使用、何处使用、如何使用等情况来进行分类，采用相应的商品陈列等手段进营销售活动。
3)依满意程度区分: 顾客对商品的满意来自于各自对商品不同的要求，可从色彩、花样、规格、型号、性能、设计风格、制作材料、趣味、款式等方面来衡量，尽量使顾客感到满意，从而增大销售量。
本章内容
3 商品筹备方针
3-1 商品系统3S主义
1)特殊化，个性化（Specialization）
除了与以往传统零售门店或其它区域门店有着不同的商品定位之外，也必须主动让顾客显著地了解本连锁店的特色，使顾客产生一股不得不光临的心情，当然，这里所指的特殊化或个性化，并不是非得在店内摆设奇珍异品，重点是在创造本身的差异性。
2)单纯化，简易化（Simplification）
所有商业活动的共同行为指标就是单纯明快，筹备商品也如此，如果在作业结构、流程、成本计算、商品陈列等，都能要求简洁迅速，
就能有效率且确实地被执行，尤其像连锁店人员作业程序繁琐，又加上许多为临时或兼职人员，更须要将商品定位及筹备作业简易化。
3)标准化，统一化（Standardization）
许多作业行为经过实验、分析、评估之后，就可以明订规则，要求人员依规则行事，如有不适当的条文，则应立即予以修正，并反复上述步骤，就能建立一套统一化、标准化的商品作业流程，而此商品筹备化作业，将会是连锁店经营成绩的重要支柱。
3-2 商品筹备五项原则
1)商品的卖价。
2)商品的品质。
3)商品的数量。
4)商品的分类。
5)商品的演出。
本章内容
4 商品组合
所谓商品组合，就是指门店经营的全部商品的有机结合方式。而商品配置齐全，不使消费者失望，足以左右门店的盛衰。连锁业应依照公司形态，制定适合的商品组合，不但要应用“商品整体”的概念，而且要对门店经营的全部商品的组合情况进行分析。再依据分析后结论来制定商品组合的各项技巧及条件。
4-1 商品单位
谈到商品组合时，应先对单位名称作一了解，包括业种、业态、部门、品牌、商品线、单元、品目及单品，其间关系如下：
单品〈=品目〈=单元〈=商品线〈=品种〈=部门〈=业态〈=业种
今分别叙述如下：
1)业种(Kind of Business)
传统的商业种类，普遍以主力商品的单一名称表现，如脚踏车连锁业，运动用品连锁业，餐厅，饭店业，皮鞋业者……等，是为业种。
2)业态(Type Of Operation for Selling)
依照消费生活的立场而构筑的商品组合形态，如超级市场，咖啡店，速食店等。
3)部门(Category)
此为商品分类的最大框限，站在使用者立场的需要而加以区分，如服装可分为淑女，男仕服饰，运动服……等分类。
4)品种(Kind)
稍微详细的分类，一般称之为品种，但此类并未与部门间在严格的区分，如衬衫，裙子，佩饰，袜子……等皆为衣着部门。
5)商品线(Line)
商品线是指部门或品种之中的某个价格范围，例如绅士服未满500元者，未满1,000元者或者说10,000元以上者：通常将某一品种区分为5-6种价格时，属于某一价格范围的商品群，即称为商品线。
6)单元(Unit)
指卖价的种类，与价格线同义。
7)品目(Item)
就连锁店经营而言，品目是商品管理上的最小单位。
8)单品(Stock Keeping Unit)
原为物理及化学上的最小单位，对顾客而言，鲜鱼不仅是动物学上的单品分类，而烤鱼、炸鱼、煮鱼等因烹调方式不同而有不同用途分类的单品则更为重要。
4-2 商品組合决策层次
在连锁店经营中，到底由何人决定商品组合及层次最为恰当呢？
1)高阶层人员
A.业种，业态类别。
B.部门构成。
C.客层(商圈、人口)
2)采购经理
商品构成座标（商品线构成与单元构成）
3)高级经理
A.立地。
B.建筑物结构(房产的活用方法)。
4)开发部经理或设计负责人
A.店内构成(卖场与后场的存在)。
B.内部装潢。
5)负责布置人员
卖场布置
6)门店经营经理或设计人员负责业务统计人员
A.作业系统。
B.每商品线的面积。
C.品目与品质。
D.展示(定型陈列)。
E.陈列用具。
广告。
G.检品方法。
4-3 组合重点及评估尺度
商品组合也须着重有利性与方便性的内容，依此必须考量的包括：
1)消费量多。
2)购买频率高。
3)知名度高(但不费时)。
4)手续简单(不费事)。
5)均衡性高。
6)竞争性少。
7)利润高。
8)季节性高。
9)商品演出效果佳。
10)差异性高。
4-4 决策性商品
必须经过公司内部人员加以检讨后才能决定的商品：
1)回购品。
2)高额品与低额品。
3)低额度品。
4)软质商品(Soft Goods)与硬质商品(Hard Goods)。
5)客层限定品。
6)年青人用品与老年人用品。
7)缺货品与薄货品。
8)趋势商品。
4-5 商品组合
要学会如何配置商品使其齐备，一定要理解其基本构造。商品组合包括商品的广度、深度和高度。
4-5-1 商品结构
1)广度
也可称密度。是指各个商品系列之间，在最终用途、消费条件、使用环境或其他方面存在的相关程度。如女装店，除了服装以外，其他象皮包、配件、化妆品等相关性商品种类，应摆在相应位置才能达到综合性的商品配置。
2)深度
是指门店所经营的商品系列的数目。商品系列也叫商品线，是具有相同的使用功能，而规格型号不同的一组类似的商品。如同一种商品，要准备多种色彩、尺寸、质料等。
3)高度
是指在各个商品系列中，不同规格产品的项目数。商品项目是同一商品系列中的价格、型号等属性有别的不同商品。门店应尽量缩减每一种陈列商品的库存量。
门店若想利用商品组合的三度空间概念，在固定面积的卖场中，做最合理最先进的商品安排，那么在进行商品配置时，应首先规划出商品构成系列，即定出商品的广度，再按种类决定商品安排的深度，再决定高度，按此过程逐步进行，就可以体现出门店的经营方针，完成门店的销售战略。
4-5-2 商品组合的限制条件
门店商品组合条件的限制。
1)门店所有拥有的条件
如面积、空间、交通、周围商圈等。一个门店所拥有的条件总是有限的，而且门店总有自己的特色和薄弱环节。因此，并不是经营任何产品都是可能赚钱的、有利的。
2)市场需要情况
如流行趋势、季节变化、经济背景、消费习惯等，门店只能拓宽或加强具有良好发展前景的产品系列。
3)竞争条件
如果新增加的商品系列将遇到强大的竞争对手，利润的不确定性很大，那么与其加宽商品系列，不如加深原有的商品系列更为有利。因此，门店对其商品系列的广度、深度和高度的决策有多种选择。
4-5-3 商品群的构成
商品群是商品结构战略中的一种战略单位，地位非常重要，其概念即是依照商品所集合成的商品群体。在构成商品群的过程中，必须具体地反映商品观念。因此，要想做到有效的商品构成，达到销售的目的，则必须将所收集的商品，从商品群的角度，进行如下的分类。
1)主力商品（群）
它是一家门店在经营形态方面，塑造人性及差异性的主要商品群，其内容的真实与否，可以左右整个门店的魅力。所以在它的构成上，尤其在产品收集的齐全性、品质水准、内容新鲜度等方面，都要比竞争门店更具有优越性
A.感觉的商品: 即在门店的设计上、格调上，均要重视的商品。
B.季节的商品: 配合季节需要，能够多销的商品。
C.选购性的商品: 与竞争店相比较，易被选择的商品。
2)辅助商品（群）
它是与主力商品具有相关性的商品，其特点是在销售方面可能比主力商品更强
A.价廉物美的商品:在商品的设计上，格调上可不须太重视，但是对于顾客而言，却是价格较为便宜，而且实用性较高的商品
B.常备的商品:对于季节性方面可能较不敏感，但不论在功能或品种上，必须与主力商品有关联性而且容易被顾客接受的商品。
C.日用性的商品:即不需要特地到各处去挑选，而是随处可以买到的一般目的性的商品。
3)附属商品（群）
它是辅助商品的一部分，对顾客而言，也是易于购买的目的性商品
A.易接受的商品: 即展现在卖场中，只要顾客看到，就很容易接受而且立刻想买的商品。
B.安定性的商品: 具有实用性，而与设计上、格调上、流行上并无直接关系的商品，即使卖不出去也不会成为不良的滞存品。
C.常用的商品: 即日常所使用的商品，在顾客需要时可以立即指名购买的商品。
4)刺激商品（群）
为刺激顾客购买欲望，可以针对上述三类产品群中，选出重点商品，必要时挑选出某些商品来，以主题系列的方式，在卖场上显眼的地方大量地陈列出来，借以带动整体销售效果。
A.战略性的商品: 即配合战略需要，用来吸引顾客，在短期内以一定的目的数量来销售的商品。
B.开发的商品: 为了考虑今后大量的销售，门店积极地加以开发，并与厂商配合所选出的重点商品。
C.特选的商品: 利用陈列的表现或加以特别组合，具有强力诉求且易于行动购买的商品。
4-5-4 连锁业商品组合趋势
1)美发业
美发严格来说并无商品，只有发型潮流的变化与流行的趋势。
A.流行趋势: 现代消费者对流行资讯的吸收快速，相对于美发的品味与需求也与以往大不相同。20世纪末的发型所强调的是“简单、自然”，所以烫发的样板造型在今年来说，所使用的机率将会降低。
B.剪发: 一直以来被美发师视为技术的最高境界。透过高低层次
的剪发可展现出不同的流行与亮度，同时正面，侧面，后面的角度也能表现不同的立体感。所以，今年流行的重点在额前的浏海，利用剪发的技巧，让左右边头发不对称，再加上流线弧度的造成型，掩盖东方人较高的颧骨与扁平的脸型，使焦点集中在东方人特有的乌黑眼睛上。
C.染发: 近几年来一染发已成为消费者所接受，年龄层更有向上向下扩大的趋势。当流行诉求整体造型、发型、服装、配件的色彩也要列入考量。染发除了可以搭配服装之外，如色彩使用得当更可以改变东方人原有偏黄的肤色。
2)美容业
在这一方面，将以近来美容疗程的改革及新科技的引进，加以说明。
A.科技护肤: 运用科技仪器导入脸部护理疗程，从根本改善肤质。
B.自我体质调整: 强调自然的重要性，利用体内自动调节机能改善肤质。如“体内环保”概念的提出，新陈代谢作用有效的发挥，以降低体内毒素沉淀，有效调理肌肤。
C.音乐疗法: 透过音乐生波震动生物理能量，对皮肤产生按摩般的功效，改善血液循环，加快新陈代谢，促进组织细胞再生，达到全方位美容的诉求。
D.自然美容术: 强调美容用品的自然呈现。主要针对东方女性肌肤设计，降低过敏性肌肤的伤害，使适用的范围更加广泛。
E.医学疗程: 利用医学的专业知识，对肌肤进行医学方面的治疗与诊断。通常对消费者而言，经由医师的认定，在使用上，知觉较有保障。
F.肌肤美白的重视: 不论夏日或冬天，肌肤美白已成为新产品线的主流。
3)瘦身业
瘦身事业的产品，所提供的是一种服务，没有所谓具体化的表示，(其周边使用的耗财设备例外)。通常较常见的瘦身产品，就是针对人体的某一部份所衍生出来的，再慢慢转化到贩卖其他周边产品。兹例举如下：
A.提臀、缩腰、减腹、修腿四大主要诉求: 针对东方女性的体型
特质，一般瘦身连锁业皆会推出这四项最一般化的产品线，以满足消费者各个不同的市场需求，以求确保达到市场区域的效应。
B.强调自然，科学、专业的瘦身过程: 主要以引进国外的技术。强调专业化的法疗过程，崇尚自然原始的方法，以降低化学作用对人体的影响。近来，如唐安麒瘦身机构所推出的“减重靠汤方，瘦身先体验”，及健康物理疗法，强调“永不复胖”等。
C.周边产品的发售: 如录影带和有声书的推出，重点放在强调“在家也可以减肥”的概念。以符合有心想加入，却没时间的上班女性。另外，则是属于瘦身成功案例的实际访谈结论，以加强欲减肥民众的信心：“我可以，相信你也一定没问题。”
D.“就型塑型”瘦身新理念: 依照个人体形，推出6大专业体型学，依照肥胖成因，进型塑身。以最短时间，彻底改变体质，修正生活形态，达到健康减肥，永不复胖的目标。
4)洗衣业
传统洗衣业务，仅以单纯的各式衣物洗涤、整烫为主。近来，由于竞争激烈，使得大型洗衣连锁业者寻求其他商品的研发与创新。例如：以自行研发“衣衫贝洁”衣物保养洗涤产品，进军清洁剂的市场。大型连锁洗衣，皆以复合式经营的作风，增加日常用品贩卖的产品线等，增加特许经营的收益。
5)汽车零配件
汽车零配件的种类实在太多，品质差异也相当大，1999年却有几个可以预期的明显变化：
A.半合成机油的销售比率再度提高
B.高单价的零件滞销，中古料及再生件更加热门。
C.消费者对零件品牌的重视程度明显提高。
D.未经合格测试添加剂，面临销售危机。
E.个性化商品荣景可期。
F.强调“更长使用寿命”的产品获得消费者的青睐。
G.新品保质与产品责任险的份量明显提高。
H.汽车用品开始进驻汽车保修厂。
6)家具业
商品群指的是家具业所提供的各类产品。依其变化情形，我们可以区分为两类：一所指的是针对特定族群的改变，另一个为针对家具使用上或建材上的特定功能的改变。
A.针对特定族群的改变: 如美国的家具制造商，推出以适合东方人的居家空间为主的组合柜。瑞典宜家扩大产品线，看好未来的儿童家具市场。进而根据儿童脑力发展出七个面向(观察力、逻辑、手眼协调、运动平衡、创造力等)来开发产品，来配合小朋友的成长。另外，就是DIY家具的风潮，着重在22岁至45岁之间的族群，以低价、创新、品质为诉求。
B.对特定功能的改变:在家具装潢业方面，如推出PC板，具抗紫外线，而冲击等优越性：实木地板、可防水、无尘，同时兼具防火、施工迅速、冲击缓和、调节温度、调整湿度、消除噪音等功能。在一般家具业方面，强调生活机能与实用主义，主力市场集中在年轻人士；强调符合环保，有组织，系列化，模具化，可重复使用，可随空间扩充生新组合等功用。而办公家具的产品设计逐步走向机动性高的趋势，如加装轮子、把手等，以求因应电脑及网路应用的发达，养成随处可工作的习惯。同时外型不再限于量产，可随个人品味定作，使办公家具更添自然风格。
7)鞋业
迈向千禧年倒数计时的今日，流行开始产生激烈性的变动，加上个人主义意识抬头，流行主题发展多元化、个性化、流行寿命短的年代，每一季新创意的出现，在短暂的一、二季大放异彩后，随即趋于平淡或消失，被另一个新兴的风潮取代。
20世纪末之今日是交杂各种风格相互映衬，展现外向和个性化的趋势，综观鞋品流行趋势有下列主题：
A.复古风潮全球化: 由欧美复古风潮带动与引导下，现今众多消费产品自服饰、车辆、鞋品等皆有复古风格设计。复古风潮世代产品深深唤醒现今黄金世代消费者的回忆，相对也吸引现今另类青少年(Y世代)消费人口的复古流行风。诸如：复古慢跑鞋风暴席卷全球。
B.现代主义个性化，多元化: 以安逸、健康、流畅的现代气息为
主轴，去芜存菁的极简风、新舒适感、新保护、浪漫主义加入未来感十足的设计，以柔软素材，配合科技素材及特殊伸缩材料，超软PU鞋业底等材料搭配朦胧色彩，旷野自然色彩，阴沉神秘灰色，多为新世纪善变的消费群所接受。
C.实用主义: 追逐流行趋势外，实用仍是消费主流中不可或缺的主题。所有鞋品自传统实用概念中注入新的设计、新的意念，追求健康，舒适，不偏离实用主题，也是未来消费指标。
D.休闲风风起云涌与功能性诉求: 个性化、现代感、舒适性的休闲鞋款将带动整个市场潮流，无论男女、乡村、城市，人人都开始重视休闲。拥有一双舒适与流行兼备的好休闲鞋是人们企盼望的，诸如滑板鞋式休闲鞋，工作鞋类，高底台休闲鞋类，及户外踏青鞋类都将是新世纪的主流。同时运动鞋休闲化，休闲鞋运动化的设计概念延续发展着：各式休闲鞋商在设计上加入功能化，使休闲商品更多元化，讲究健康与气垫的功能性休闲鞋也将在市场上兴起。
E.随性，帅气，运动休闲的凉鞋风: 凉鞋早已是盛夏必需品，当今凉鞋设计注入流行元素及多元化材质，形成另一股流行风潮，这股风潮是解放双脚的最好选择。
F.运动鞋商品多元化、流行化、休闲化: 世界各牌运动鞋以往主攻高科技功能性运动鞋，诉求高单价来借以维持品牌形象，创造消费市场品牌领导者角色。但因1997年中受东南亚经济风暴影响，消费需求大幅降低，使高单价商品呈现停滞现象。各大品牌商品纷纷改弦易辙，减少高单价专业运动结构比改以平价实用鞋款为主商品，引合消费者需求。随着专业性运动鞋需求衰退，各大品牌也推出流行风潮运动鞋。如高底台，EVA船型底台及多色彩的慢跑，深受新时代年轻人喜好。受休闲风潮影响，运动鞋在设计上加入休闲鞋风格的优点，发展出休闲式的运动鞋。休闲性运动鞋以色彩鲜艳，实用走向，休闲功能及整体穿着搭配为主要考量的设计。该类商品逐渐形成另一主流。
8)饰品业
早期由于生活困苦人们的消费能力有限，大部分的商品都是以结婚
饰品为主。几乎没有人会奢侈到把黄金做成是日常生活可佩戴的装饰。所以当时以电镀加工所作的饰品较符合消费者需求。
80年代，K金饰品渐渐取代流行饰品。一方面是由于消费能力的提高，消费者宁愿多花钱购买永不褪色的商品，屏弃不堪时间考验的电镀饰品：随着各国经济交流的日盛，消费者也会随着流行而走。至于在饰品方面由于缺乏具开发能力的专业制造业者，因此饰品市场仍如尚未琢磨的玉一般暗淡无光。
90年代世界各国推行环保风。大部分的流行饰品业者因为无法负担广大的环保费用，而纷纷外移或采取精致经营的方式以降低成本，在此时饰品市场才慢慢受到重视，因为黄金是种可以循环再利用的金属且其延展性极佳，在产品的制作方面有很大的发挥空间。现今耳环，戒指等小单品件为主，企图灌输消费者饰品也可成为日常生活一员的观念。待社会大众逐渐能够接受黄金饰品时，商品群又转战礼品市场如母亲节送黄金胸针，不失礼面又大方。然而最主要的市场仍以结婚饰品为主，因为结婚乃是人生的一大喜事，饰品在其中扮演着不可或缺的角色，因此对于这块永不衰退的结婚礼物，各制造业者无不绞尽脑汁，希望能成为亲属们的最佳见证人。
另一方面，由于经营者的有心栽培及港商的刺激之下，饰品的设计及制作方法上都有很大的突破，如硕大而轻颖的空心电铸饰品，及风靡一时的Y字炼等。商品群以多样化的面貌呈现世人以满足每个消费者不同的需求。90年代末期业者将转战儿童市场企图以可爱的造型及贴心的赠品来抢攻这块童年大饼。
9)服饰业
童装除了以色彩传达孩子天真活泼的表现外，图案及材质也为童装设计新颖的重点之一。1998年影响流行的关键，一为舒适性，一为异国风格随处可见。而休闲风当道，为不同场合、功能设计的便服、外出服、休闲服等系列一应俱全。
A.就商品的设计而言: 强调舒适是跨越品牌，跨越主题的共同现象，尤其婴童商品要求更甚。科技材质的大量利用，满足了对舒适性的要求。休闲风的盛行为商品主流，但世纪末华丽风的脚步也悄悄而来，这与消费者的Lifestyle改变，息息相关。
B.就商品的材质而言: 由自然维持转而被科技材质渐渐替代，如
弹性纱，覆膜加工及贴合布的利用等，使商品设计更具弹性，流行味道更浓，这是新科技所带来的优势。
10)民用业
生活杂货的商品，小至蜡烛，桌饰，大至桌椅，餐具，其种类合计不下数百种。因此，就商品群的变化来说，单单就产品样式就有好几种区域。概括而言，商品走向朝多样化，单一品牌形象，中低价位及强调个人特质为主。目的在迎合主要的消费族群中年轻人的需求。
商品变化，会依照时下年轻人的流行趋势，来从事规划与设计，目前仍在流行热潮中的商品，以HelloKitty为主，其周边产品已经衍生到家电市场，由此可见，这一波消费热潮的魅力依然未减。
反观，“三房二厅”的商品走向，今年定位朝“简单”，“自然”为主题，有异于过去强调的商品诉求一以“花俏”为主。在产品线方面，将减少厨房用品类，同时，增加图艺及玩偶的列架商品，逐渐朝消费品的方向进行，但目前正处于新产品导入市场的观察阶段，预计于今年六月前会着手完毕商品群变化走向，以测知消费者对新产品的接受如何。
11)家电业
A.走向电子科技: 家电加上通讯，电脑网路的结合与运用，使得电子类商品逐渐扩大，品项增加。
B.商品流行时境缩短: 家电产品如资讯产品一般，随着科技进步，产品推出不久便有更新，更小，功能更强的产品推出。如CD、VCD到现在的DVD。
C.多样的消费族群: 多样的消费族群使商品设计空间无边界，家电产品不像以往注重家庭式的消费者而更注重单身族，上班族及喜欢多变的年青人。
12)超市业
A.持续提高生鲜品项，并加强处理技术: 对于超市业者而言，在自由市场的生存原则之下，要赢得商机一定要有区域才行。而为一般商品通路做好区域，并且赢得商机最有力的一项利器那就是生鲜商品。生鲜商品的确是超市业者生存及获利最大的保证。以目前许多业者而言，对于生鲜的商品，其店内的品项不
但持续提高，相对的也一直在强化其生鲜技术的传承与引进，因此每一年都有生鲜相关的管理干部出国受训。以一般超市门店店而言，生鲜商品不但是聚客的诱因，同时其毛利高也是整体获利的一个主要来源。为此，多数超市业者都知道生鲜商品为未来主要生存与竞争的利基，无不提高店内生鲜品项的比例，以及加强相关人员的技术能力。
B.淘汰低周转率商品，每店平均商品项目在6000至6500项之间: 商品是连锁业者最直接的经营工具，但是店内的商品项目过与充斥时，对于业者而言，并不能保证就能提高营业额而获利。目前有愈来愈多的业者将原先7千至8千项的商品群，下降到6千5百项。而减少商品项目主要的原因有以下三点：淘汰周转率低的商品、增加旺销品牌排面、增加门店陈列空间(例如落地陈列或面对面叫卖)。降低商品项目也可以减少采购，库存、盘点等工作，并且将空出的空间做更大的弹性运用。一般业者的门店店，其标准的商品陈列数量大约是6000至6500项。
13)便利门店
在价值的前提下，如何提供消费者所需要地的商品与服务则是无法逃避的责任。相同的产品，除非有更好的利益，否则顾客势将以价格来衡量选择。
A.这几年便利门店为了满足忙碌、追求自我的现代人,大部分都朝向以提供更多,更好的熟食来满足顾客.统一超商即已表示将朝向FoodStore的方向发展.虽然在整体占有比尚未明显提高,但美国及日本都积极开发HMR(HomeMealReplacement)的产品,是很好的参考.
B.杂志书籍在87年中,有较大幅度的成长.GNP到达1万美元之后,人们将更加重视心灵,知识的充足,杂志,书籍的供应将更重要.除了有提供之外,还追求时效,以能在最快,最短的时间内送到顾客手中,才能真正发挥便利的作用.
服务性商品则是建构在网路的基础建设上,才能延伸更多附加的服务,一但网路架构完整后,更多不须陈列而能销售的商品将可更有效率的结合.连锁要往更大型来发展,Nex-work架设投资与善用,可助使在坪效上有所提高. 主目录 第三篇目录 下一章
第12章
连锁商圈调查与选店
开设连锁店首先遭遇到的课题，就是选点（选择合适的设店地点），而房地产的价位一直高居不下，尤其是具有潜力的商业区地带，也到了寸士寸金的地步，因此房产价值、租金，其涨幅比例、租期年限……等等，都影响了业者在投资策略中的开发定位，也攸关营业额的预估和软硬件投资的成本风险，所以谈到开店，尤其是开发策略的正确与否，将左右近五成以上的经营命运。
好的开发策略将领导整个企业迈向成功之路，因此企业总部必须拥有或能掌控整个营业地点不动产动向，在将经营权交给加盟者之前，公司必须完成开拓新点的开发作业。在永续经营的投资策略里，如果能够延长租约期限，自然相对地可投入较佳的营运系统及设备，如此才能确保展店品质的稳定与产值的提高。
本章内容：
1 商圈调查的标的
2 商圈调查的方法
2-1 商圈范围划分确定
2-2 商圈简图
2-3 抽样点及发ＤＭ点之选择确定
2-4 商圈特征
2-5 人潮状况＜实地抽样方式＞
2-6 消费特征与人口特征
2-7 商圈类型
2-8 预估收入、支出与可能净利
2-9 建议地点之确定
2-10 商圈未来发展潜力及结论
2-11 幻灯片、投影片之制作方式及目的
3 商圈调查报告方式
4 立地要素
4-1 立地点所在街道评估
4-2 立地点本身之评估
4-3 门店预定点之选定
4-4 挖掘金店面
4-5 屋主之探查
4-6 租屋谈判需知
4-7 租贷契约要件
1 商圈调查的标的
商圈是活的，而商圈内的人口是门店赖以生存的衣食父母，因此对于商圈内的构成因素就是在经营商圈前所应了解的要项。所谓商圈，就是吸引消费者前来购物的有效范围。然而，随着距离之远近，商圈吸引力也有所不同。通常依门店预定之远近将商圈分为主要商圈、次要商圈及辅助商圈。
主商圈是距离门店最近的商圈，也是门店最主要的业绩来源。通常战业绩55-70%。主商圈是连锁企业首要目标，也是忠诚率最高的顾客群。次要商圈占业绩15-25%，相对的老顾客来店率也低。辅助商圈是商圈的最外围，只占业绩的5%，所吸引到的也都是游离客人。
而在商圈调查中所需探讨的如下数据：
1)固定人口数:固定人口是指居住在商圈内的住户。
2)人口密度:人口密度是将区域内居住人口数除以土地面积所得出之每平方公里居住人口数。密度越高愈适合开设门店。
3)社会增加率:指随城市发展而增加的人口数，例如新开之市镇、新区等会纳入许多外流人口进入。
4)日夜人口数:由于门店经营是一整天，有的更达24小时，因此对于白天流入之人口就非常重要。通常在办公区或工业区，其白天
人口是门店业绩的主要来源，但到了晚上，反而上班人回家后，商圈内人口就明显的减少了许多。
5)年龄、教育程度、所得:不同的年龄层结构，其对于商品需求偏好角度亦有不同。同样的教育程度也有此情形。而商圈内人口所得也直接影响到人民支出额度及门店消费的客单价。
6)交通:交通因素与地区考量同等重要，因为交通可以带来大量的流动人口，提高商圈内的消费能力。换言之，便捷的交通关系着人潮，也关系着业绩的成长。
7)大楼种类:不同的大楼有着不同的客户。办公大楼代表着稳定的办公人口，购买力高。百货公司及休闲娱乐场所及其营业面积、价格、时间、情况及受雇人口数，代表其所能吸引的顾客，亦即集客力的高低及消费状况，可作为企业门店经营的互动指标。
本章内容
2 商圈调查的方法
2-1 商圈范围划分确定
商圈范围的划定因行业类别的不同而不同，一般以便利店来说，主商圈大多为50米，次商圈为50--150米，辅助商圈为150-250米。但如果是以选购品为主的专门店或大型店，择期商圈范围之估算可用车程来计算。
商圈基本上是没有形状的，然而为了方便计划，一般事前规划可用圆形或地形式来为商圈推算。例如有以下各情况限制，可为商圈之范围划分点：
1)商圈半径以 500 公尺为限。
2)马路之分界、凡超过40米宽之道路四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、主要干道。
3)铁路、平交道之阻隔: 因铁路、平交道之阻隔,使人们交通受阻而划分成两个不同商圈。
4)高架桥、地下道阻隔: 因高架桥、地下道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
5)安全岛之阻隔: 因安全岛阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
6)大水沟: 因大水沟阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
7)单行道: 因单行道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
8)人潮走向: 由于人潮走向之购物习惯与人潮流动之方向，使该区形成一独立商圈。
2-2 商圈简图
商圈简图的绘制目的在于能一目了然所欲调查的商圈范围与面貌，通常在绘制简图会标示下列地貌；
1)周边五百公尺简图。
2)标出重要建筑物及楼别＜金融大楼，办公大楼＞。
3)着名门店及影响生活形态之地段特征＜戏院、百货公司＞。
4)人潮汇集之地段门店群及大型集客场所＜超级市场娱乐区··之同等类＞。
5)标出竞争店或同性质门店所在之位置、抽样点之所在位置。
6)可与本企业连锁店有互补作用之门店。
7)政府重要之行政中心。
8)车站、加油站、学校、停车场、市场、公园··等特定族群会集场所。
9)标出街道之行进方向＜单行道方向＞。
10)标出未来促销活动发ＤＭ之地点。
2-3 抽样点及发ＤＭ点之选择确定
1)抽样点之选择
办公人口或上班族汇集之地点＜未来适合设店之地点＞。
人潮走向汇集地点。
固定人口较集中流动之地点。
可能形成未来的门店群之地段。
预定三～四个抽样点。
其中尽量以一个抽样点为同性质之门店。
2)发ＤＭ点之选择
A.主消费群走动频繁之点。
B.次消费群走动频繁之点。
C.区分消费群活动频繁之时段。
2-4 商圈特征
2-4-1 门店特色及分布情况
1)建筑形态
A.于主要门店街，主要干道上的建筑其建筑高度。
B.新大楼与旧式建筑的分布。
C.目前的改建情况。
D.一～三年内可能改建的趋式。
2)行业形态
A.于主要门店街、干道之行业类型。
B.以何产品为主，贩卖产品之层次。
3)分布家数
A.以抽样点之并行道路为主要调查对象。
B.主要道路之门店分布明细·包含将门店分门别类记录，并将其统计填入明细表。
C.于主要干道、大马路、相同门店之家数。
D.门店汇集地带的概述。
E.以门店＜辅助店、竞争店＞正确所在位置标注于商圈简图。
2-4-2 住宅特色
1)建物形态
A.实地了解于本商圈内住宅区的建筑形态、建筑高度，楼数、建筑型式为新式或旧式及分布区域。
B.目前的改建情况。
C.一～三年内可能改建的趋式。
2)分布情况
A.实地了解该区之实际住户与建筑物之分布情况。
B.将该商圈分为门店区，以＜甲＞为代码、辨公区＜甲２＞为代码、新式住宅区以＜乙１＞为代码、旧式住宅区以＜乙２＞为代码、文教区，以＜丙＞为代码。
C.于简图上分别划定区域，制作商圈。
D.并于图上注明建筑物之楼别。
2-4-3 集会场所
1)场所类型
A.本商圈内汇聚人潮之场所类型。
B.聚集人口类型。
2)动线
A.人潮汇集流动的路线。
B.人潮汇集流动的主要方向。
2-4-4 竞争者分析
1)卖场气氛: 本区内对本企业较有影响性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。
2)来客数: 该竞争店每日之成交客户数。
3)平均消费额
A.解该食品店的各类客数与消费金额比例。
B.根据此比例再分别乘其价格。
C.加总后求其平均值即为平均消费额。
4)营业额
来客数×平均消费额＝每日营业额。
每日营业额×每月工作天数＝每月营业额。
2-5 人潮状况＜实地抽样方式＞
2-5-1 平日及假日的人潮状况
1)将一周之时间区分为2段·周一～周五及周六、周日、国定假日。
2)以AM7～PM12点每两小时细分为一个小段。
3)以15分钟为其抽样时段之样本，并计算其抽样点之实际经过人数、机车、汽车、助动车、脚踏车。
4)抽样时将人潮分为青少年、上班族、家庭主妇。
5)将每抽样之数，转变成以2个小时之人潮流动数。
例：以15分钟为抽样得该抽样点人数为Ｙ，将Y×8＝Z，则为其可能之人口流动数。
6)将其数字依时段填入＜人潮流动抽样表＞。
7)将人潮流动抽样之数字以线图表示＜人潮分布图＞。
2-5-2 人口、住家户数推算
1)固定住家
A.该商圈建筑物来推算当地住家户数。
B.以户数×３得当地预估人口数。
C.将各抽数样点人口数平均减当地人口数得外来流动人数。
2)办公户数
A.计算该区的公司家数。
B.该区公司家数×(10～20)＝该区办公人口。
C.该区办公人口即为该区的半固定人口。
2-5-3 交通状况
1)公共车之往返方善
A.经过该商圈公车之起站与经过路线。
B.经过该商圈公车之将行驶路线与终点站。
2)下车后之走向
A.为转车之目的行径的路线。
B.为休闲、购物之目的行经的路线。
C.为回家之目的行经的路线。
3)未来交通运输系统的影响
A.捷运系统的出入口，可能带动的人潮。
B.重要道路可能拓宽辟建，带动的人潮。
2-6 消费特征与人口特征
1)该区住户人口所得
A.高所得，达平均国民所得４倍以上所占比率。
B.中上所得、达平均国民所得２倍以上所占比率。
C.平均每户全年收支情况表与图。
2)该区往来、居住人口的消费习惯
A.对便利性、服务品质及门店气份的诉求概况。
B.习惯消费(大型连锁店、点心食品面包店、传统式饮食店)。
C.年龄分配情形。
D.教育程度分配表与图。
3)外来流动人口之消费习惯、特征
A.年龄分布情况。
B.消费的种类。
C.所得的高底。
2-7 商圈类型
1)集中型商圈
A.商圈内流动人口多(每分钟约30～40位以上)。
B.商圈内住宅人口(约24000以上)。
C.区内的建筑物高且密集。
D.门店集中且范围大。
E.与本产业有互补性的门店多，且规模大(大型购物中心、超级市场、百货公司）。
F.交通频繁，车辆流量大。
G.商圈类型：办商、商办、商住、商业、办住。
2)分散型商圈
A.商圈内流动人口少。
B.商圈内腹地分散。
C.区内的建筑物普通、老旧且高度３楼以下。
D.门店分散且范围小。
E.与本产业有互补性的门店少，且规模小。
F.交通不频繁，车辆流量少。
G.商圈类型：住、住商、住办、办、办住。
2-8 预估收入、支出与可能净利
1)以抽样点之实际平方米数与租金之调查
A.与目前承租人洽询。
B.与所有人洽询。
2)预估每次消费金额
A.先评估商圈抽样点适合开何类型之店。
B.连锁店依商圈类别所划分之市场定位。
3)每日来客人数预估
了解各店之人潮数。
以各店之来客÷各店之人潮数×100%＝各店之入店率。
再以求出的入店率×该商圈抽样点之人潮数＝预估客户数。
未来再依商圈之消费年龄、习惯、所得的变动可能对来客数之影响而做正（负）百分比之修正。
4)可能业绩
预估消费金额×可能客户数＝可能每日营业金额。
可能每日营业金额×30＝可能每月营业金额。
5)固定费用
预估固定薪资费用。
折旧费用预估。
其它固定费用预估。
预估固定费用。
6)预估变动成本
预估管理月费。
销货成本。
总变动费用。
7)预估净利
可能月营业业绩－租金－固定费用－变动总费用＝预估净利。
本预估净利为税前净利。
8)损益平衡
(固定费用＋租金)÷(1－变动成本)
2-9 建议地点之确定
1)依上述抽样人潮与抽样地点所得之可能净利。
2)并分析可能的未来发展情况。
3)将可供本企业开设门店之地段或区间一一注明。
2-10 商圈未来发展潜力及结论
2-10-1 发展情况
未来政府的行政中心、大型休闲集客场所的建造。
未来捷运系统、交通运输中心所在点。
大型办公大楼、商业中心···等之建造。
该商圈之未来转变情况。
人口年龄层之转变。
消费习惯的未来改变情况。
人潮汇集的可能变动地段。
2-10-2 结论
根据以上各种调查的资料，最后于结论时，最好能明确的将资料整理出下列五项重点加以说明：
1)点应设在何处，何阶段合适开店。
2)何种商品组合之配合。
3)顾客的形态。
4)租金状况。
5)集会场所。
2-11 幻灯片、投影片之制作方式及目的
2-11-1 幻灯片制作方式及目的
1)针对能显示商圈特征之对象为主。
商圈的界线（如：大马路、高架桥等）。
住宅区的建筑形态。
办公区的建筑形态。
门店区的行业分布。
抽样点。
人、车潮的概况。
竞争店的店面。
2)便于了解此商圈之实际情况。
3)配合报告内容让第三者对该商圈有明确的概念。
2-11-2 投影片之制作方式及目的
1)针对报告中之图表或明确数字为主要对象
商圈简图。
商圈的住宅、办公、混合门店区划分之简图。
经过此区之公车路线图。
竞争者分析图。
固定人口的分布简图。
抽样人潮分布图。
年龄层分配图。
教育程度分配图。
所得支出分配图。
预估收入支出与可能净利表。
结论。
2)便于解说商圈概况
本章内容
3 商圈调查报告方式
3-1 商圈简报方式
1)演绎法
此方法即是一种慢慢导入结论的一种方法。先按照商圈调查办法所收集到的各种资料，再加以分析而得出最后的结论。
2)归纳法
此方法则是一种一开始便提出建议事项的方法。即是在简报一开始，便提此商圈何处适合开店及开何种类型的门店，然后再以各种收集到的资料来支持此一论点。
3-2 商圈简报进行规范
1)产生开场白，将简报时所要报告的大纲全部列举出来，如：
商圈范围的确定。
商圈特征的分析。
人潮及交通状况的分析。
消费特征与人口特性的分析。
可能净利的推算。
本商圈的优、缺点评估。
他日可供设店有利的地段。
发展情况。
结论。
2)概述内文步骤
秀商圈简图的投影片，将商圈的分界线确定。
介绍商圈特征，包含说明商业干道旁的建筑、行业形态及分布家数，提出住宅特色的幻灯片,说明此商圈之建筑情况及分布密集度，提出集会场所的幻灯片,说明场所类型及聚集人口类型，秀竞争者的幻灯片及竞争者分析表加以说明。
介绍人潮及交通状况，包含户数及人数的投影片,说明固定住户及人口情况，人潮分布图的投影片,说明平日及假日之人潮状况及走向，说明公交车之往返方向，公交车乘客下车后的走向，说明未来捷运系统对本商圈之影响。
介绍消费特征与人口特性，包含消费者年龄分配图的投影片,说明此商圈消费者的年龄层，教育程度分配图的投影片,说明教育分配情形的投影片，消费者平均收支情况分配图之投影片,说明此商圈人口平均每年每户在个人穿着的支出。
简介可能净利的推算，提出可能净利预估表的投影片，将各假设点的预估收支情况说明。
将此商圈之优、缺点做一分析。
说明此商圈可供设店之地段。
未来的发展情况简述。
本章内容
4 立地要素
如果说商圈是培育门店的沃土，那良好的立地点就如同门店根一般，可适时吸取商圈内最营养的养份，壮硕门店之成长。换言之，空有沃土，但无良好的立地条件，门店依然无法吸取到生存的养份，
造成无法存活的命运。因此，立地点的优劣更关系着门店茁壮与否。立地点差之毫厘，会导致业绩失之千里。所以立地条件优劣是连锁企业开店的重要考量。
4-1 立地点所在街道评估
依目标地点所在道路性格、接近度、邻居特性等相关设施做侦测。
1)道路性格
主要是调查立地点前道路特性及通行车辆之种类。
首先，道路是考评目标立地的第一要件。不同的通行车辆构出不同的道路性格，进而影响消费行为。一般来说，道路性格可分为交通连接道路、运输道路、商流道路、郊区道路、老旧道路。
连接道路：其主要是连接主要商业区与住宅区间，供居民上下班来往，日常生活必经的路线，通常是公车站牌、交通工具转运站林立处。
运输道路：作为两地之间商品物资来源的干道称之为流道 。此种道路多半连接两大区域商品货物之流通，因此，货车及各式特殊运输车辆比例多。
商流道路：指批发、零售等各式商业活动来往频繁的动脉。它通常是连锁主要都市与卫星都市或是各个社区型。因此，此种道路背后往往有市镇、商业区或是住宅区为其腹地。
郊区道路：郊区住宅为新兴造镇计划的产物，它也是接续商业区与郊区住宅的干道。除了也是上下班路线外，它最主要一定是处于郊区，多半属于附属旧市镇的新兴区。
老旧道路：老旧商业区所发展出的主要商业道路称为旧道。此种道路往往是人潮汇集处，行人来往多，车辆也偏重小型自用车。因此，是商业活动热络之处。
2)接近度
则是指消费者是否容易接近门店。尤其是造成人潮通行动线断层的障碍物是阻隔物更是要提防。接近度是测量立地点是否符合顾客容易接近门店的准则。通常接近度愈高是愈好的立地点。其考评标准如下：
转运站是否在预定点200公尺内有公车站牌或巴士转运站。此
转运站最好是位于下班路线，以增加购物之时间性。
预定门店前道路之宽度：路愈宽不仅行驶车潮愈多，且可增加停车之便利性。
是否有斑马线可到对面街或侧街，且左右距离在100公尺内，关系来往人潮数之多少。
临近100公尺内是否有红绿灯：红绿灯是增加门店曝光率，增加消费认知的最妙方。
近期内是否有道路计划拓宽或是各项掩埋管线计划。各项开挖马路工程都不利于门店经营，更会影响客人上门意愿。尤其是新门店，最怕开幕后半年有工程进行。
面对都市、属于进入或离去动线：一般来说，离去也就是所谓下班路线较佳。
3)邻居特性
是指预定点两侧业种特点，及不适宜与邻之业别。如果是属于同行的专业街，则新点将会面临强大的同质竞争；如果是属于异种行业的专业街，则要考量是否能构成集市效应。
其他，为避免造成顾客之反应，如会制造大量污染的店：如洗车店、木工店；或是发出特别气味的店：如油漆店；乃至于发出烟务的店：如汽车修护店、烧烤店等门店之旁较不适宜一般生活用品连锁业者。再者如高频噪音出现的地方如铁路平交道旁也不是良好的立地点。
4-2 立地点本身之评估
“点”是强调立地点本身之评估。针对所要开店之建筑物内外结构及法律问题分析评估。其中评选项目有：
1)辩识性—预定点地址是否明确？临近100公尺内是否有明显的路标：一般来说，地址是顾客认识门店的锁匙。因此，明确的地址是第一条件。其次，明显的路标有助于消费者寻找，如车站旁、百货公司旁都是可使用的路标。
2)齐全性—建物内含有那些设施？通常设施愈齐备，愈可省下开店装潢成本。当然如果建物内部恰好特殊设计，则在取得屋主谅解下进行拆除工作。如此一来将增加成本。但有时为店门之美观，
不得不开支时，可进一步与屋主谈判，争取拆除补助费。
3)所有权明确化—到底真正拥有所有权的屋主要确认。由于部分业者常因本身经营不善，而转任二房东出租店面或是透过中介租贷。无法清楚定义真正所有权者，可能导致租贷法律权益，造成纠纷，不利经营。因此，所有权明确化是不可忽略。
4)完整性—是指经由使用执照来再次确认承租屋主店面法律上使用之权利。并了解实际营业使用之申请。
5)清白性—也就是说清查所租贷之房屋是否有被银行或其他机构设订有他项权利或是被查封或拍卖的记录。以避免于租屋期间因房东之财务纠纷影响。
6)时间性—预定点之现行使用人是谁？需要多久才能腾空移交使用。愈短时间对连锁业者愈有利。
7)明显度—主要是指可架设广告招牌可见度。招牌是连锁业者与消费者沟通的第一步，因此愈明显的招牌对连锁业者愈好。近来，隋着都市景观与大楼兴起，在部分都会特定区段或是新建大楼常无法悬挂招牌或是有其固定之格式。
8)天候性—天候非旦会影响消费意愿，且对于特殊天候或地形也会造成经营上之不可预估之风险。如淹水、日晒所引起商品及设备之损耗、或者店面迎向强风面所造成大量落尘也会损及商品店面鲜度并提高设备折旧率乃至采光度等均是重要考量因素。
9)建物本身评鉴—如建筑物的年份及现况是评估首要条件。一般来说，十年以上老屋不予考虑。再者，建筑物构造成份分析造成及楼层分析。前者有助于装潢成本之预估。后者，如各楼层不予考虑则关系间接费用之开支，如是否整栋承租，以卖场与办公室或是宿舍合并。再者，如各楼屋高度、给水、排水、瓦斯、配线状况及可供电力、消防设施都是计算改装费用的依据。如果还是楼板挑空填平、中庭加建、屋顶加建、空地加建等部份则要调阅其合法性，避免日后法律纠纷。另外，如是否为室内停车场改装？是否为防空避难室？乃至是否占用公共设施？也是不可忽略。
10)积率：积率则是指预定点本身之形状与面积。形状有两种，一是指建筑物外观之整体设计，第二则是指预定本身之形状。前者悠关门店未来门店，后者则是卖场设计之重点。通常愈方面之卖
场其形状愈好。
11)面积：是指可使用之营业面积。也就是说经内部测量后的有效面积数。其中门店宽度是首要条件。尤其是以一楼可用之有效营业面积有一定要符合连锁企伙基本面积层次愈高。无论是一、二楼之卖场或是一楼与地下室之卖场，各连锁企业依其需求而有不同之特性。如超市因其卖场大，多设于一楼或地下室；而便利门店则以一楼为主要诉求；另美容美发业则可设于二楼。
12)押金、租金：预定点地价高低悠关租金成本。因此，则要考量整地费。其次，押金—是房租的几个月份及附近房租行情打探是不可少的市调工作。租金则是房租高低及付款方式。至于地主、屋主、邻居、前任承租人是何人。其个别职业、住处、信用及有无遗产继承纠纷等也是不可免的徵信工作。尤其，屋主是否好相处？是否会大幅度调涨租金？更是要打探清楚。如果门店是前任租屋者放弃租贷权，则一定要了解前任租屋者的成败因素及迁移因素，以作为前车之鉴。关于邻店的用途则也是要加以询问。
4-3 门店预定点之选定
门店之选定最重要的是，不论是一家店面或是多家门店候选，除了书面作业，在选定特定店址后，要进行实地观查比较。连续三天于不同时段（早晨、中午、下班、晚上八点以后）实地观察。运用现察法来实地了解立地点之优劣。
1)就店本身
租金。
改装成本，含屋主的复原条件。
租期。
续约调价比例，过去记录、契约议定。
屋龄及维修成本（含人力成本、屋主品格、屋主是否会变更（出售、移转。
前任租赁者的评价作为评估比较表。
租金成本、续约租金成本、预计总租期成本。
2)就市场性
较方便目标客层前来？
行人流量较多，离峰与尖峰差距较小？
门店街的形象较符合连锁企业的营业特色？
商圈内的客层较符合目标客层？
商圈的质与量较佳？
竞争情形较缓合？
消费行为的变化较小?
商圈稳定性高?
较方便送货（满足公司送货路线优于其它）?
4-4 挖掘金店面
优良的店址须靠平时即注意商圈的变化，所以营业主管须经常出外勘查，事先寻找合适的地点。因为通常金店面常已是被别人所占领。因此，如何由竞争对手中挖得金店面，连锁企业主动出击的重要课题。
通常在得知某些经营绩效良好的竞争店，要随时主动出击，争取优良的店址。若中意店址已被承租，可对屋主动之以情、诱之以利，就算是付出较高的租金，只要有把握亦未尝不可。而且要实施长期抗战挖店计划。于租约到期一年或半年前即着手游说过程中，除动之以情，诱之以利外，更重要连锁店本身经营之优势与品牌力往往是打败其他竞争者的主因。因为一般来说，屋主也不喜欢一年到头更换租客。而且，如果能承租给知名度高的连锁企业，对屋主的面子也好看。因此，如何以稳定性、连锁经营品牌力，再配合面子观来说服屋主，也是重要关键。当然相对地，如果有两家连锁企业同时进行挖店作业，则连锁业者要小心应对，以免造成鹤蚌相争，而让屋主藉由哄抬租金达到渔翁得利之效。
而除了挖店外，连锁业者常可利用下列方法來取得出租店面讯息：
1)专门法
设立专责开发店面单位。
2)异业联盟法
通过与建设公司或不动产中介公司来寻找店面。尤其对于新开发市镇或是旧店重建地区，透过建设公司取得先机，直接先与屋主洽谈。甚至于施工前就谈定租贷契约，直接按连锁企业所需装潢施工。此
法对有大面积需求之业者最为有效，但由于其前置期至少需要一年半以上或更久时间。对于连锁业者之财力是一大考验。
3)垂流法
透过供货厂商提供租屋讯息。由于供货厂商往往不只限定一家送货点，因此可借重其物流配送单位川流于大街小巷间的机会，寻求适当的店门。当然对于提供信息之厂商，最好能给予适当之报酬，以为回馈。
4)内求法
经由内部员工关系介绍。企业内部员工来自四方各地，也有其各自的人脉网。因此，连锁业者可适当透露目标区域，并配合重赏，来寻找店面。
5)下饵法
利用散居各地之店面张贴征求新门店。现今连锁经营业者本身的媒体上宣告徵金店面的讯息。以此下饵之方法徵求新门店。此法最常为现今连锁经营业者采用。
6)扫街法
经由专职开发店面之人员，针对目标区域进行全面扫街法。以地毯式搜寻方式来寻求店面。此法通常费时较久。有时需要有适当的人际关系才能有事半功倍之效。
7)人脉法
经由内部员工及管理层级之人脉扩展，将寻求店面广为宣布。此法对较保守之乡镇区域，或是新开发市镇效果佳。
4-5 屋主的探查
当确定承租之店面时，则透过实地询问法：由左邻右舍打听屋主为何人或是间接访查法：如到商委、居委查询屋主资料；到公安局查询或是查询政府机构出版资料，来了解预定店址的所有权人姓名、店面大小、承租人租期及租金等相关资料。
4-6 租屋谈判需知
1)损益平衡点：也就是租金成本之预估。因为随着连锁企业所经营商品之生命周期之不同，如导入期、成长期、衰退期各有不同之
利润基准及发展目标，可承受之租金也不同，好地点一定贵，而贵的地点却不一定能创造好的商机。因此，如何取得损益平衡是最重要的条件。
2)契约订定以三年至五年为佳：因为连锁经营之植物性行为。一般在永续经营的前提下，只要外在环境无大变动，长期经营是较有利。
3)与房东建共识的关系：提醒房东，好店能提高他的房子的价格。以稳定性与安全性抑制房东哄抬房租念头。
4-7 租贷契约要件
1)租期：一般至少三年以上（最好是五~十年）。
2)租金：租金由双方洽谈，一般是前二年不调整租金，第三年开始按物价指数调整。
3)租金给付方式：一般是付三个月押金，且开立一年期的租金支票，按月到期支付。
4)退租时租金计算：未满期前之退租一般是多给付一个月租金做为给房东的补偿。
5)若附近有公共工程进行而影响店面生意时，则要求房租优惠。
6)责任之归属：因天灾、人祸不可归属于我方责任而导致无法营业时，须待门店重新装潢完毕开始营业再计算租金。
店面环境评估表/租赁基本条件
基
本
资
料
地 址
表单编号
分区代号
商圈类型
店别名称
面 积
前场面积 平方米、后场面积 平方米
洽谈对象
洽谈者身份
签约人
店面电话
联络电话
使用情况
□空屋，已无使用 □租约于 年 月 日到期
可迁入时间
年 月 日
洽
谈
记
录
1
时间
方式
地点
2
时间
方式
地点
3
时间
方式
地点
4
时间
方式
地点
5
时间
方式
地点
最终条件
租金
每年 元，每月 元
押金 个月，合计 元
附近房租每平米 元
其
他
条
件
主管核示
填表时间
填表人
环境评估表/商圈及竞争条件
商圈资料
地址
表单编号
分区代号
行政区域
商圈类型
行人流通
每日尖峰 时至 时 共 时 分，□ A 级□ B级□C级
营业时间
平时 点 分至 点 分，星期六 点分至 点 分，假日 点 分至 点 分
道路条件
□双向线道□单行道
停车场
□无 □门口可停 □ 收费 □ 会拖吊
竞
争
资
料
店名
距离
面积
形 态
营业
人数
年营
业额
竞争
等级
备 注
商
圈
位
置
图
主管核示
填表时间
填表人
店面环境评估表/现场情况
现
场
情
况
基本
资料
地址
表单号码
行政区域
商圈类型
变更使用
□是 □否
建筑
条件
□大楼有电梯 □无电梯
共 层楼
窄人行道
宽人行道
屋龄 年
外观
□新 □舊屋 □老旧 —楼壁面□磁砖□水泥粉光□金属□石材□其他
基
础
设
施
水
□自来水□非自来水□ 水压正常□水压低□水质不佳
电流
电载
电话
卫浴
□脸盆□马桶□浴缸□明镜组□莲蓬
面积
平方米
一
般
条
件
空调
□无□窗型 台□分离 台□ 立式水冷□立式氮冷□其他
天花
□无□木作□轻钢架□日光灯 盏□坎灯 盏□投射灯 盏□其他
地面
□磁 砖□木地板□塑料地板□地毯□石材□水泥□磨石子
壁面
内墙□ 水泥粉光上漆□木作上漆□壁纸□ 木作贴壁纸□石材□ 其他
消
防
全
安
防火
□消防栓□ 灭火器□撒水系统□侦类器□ 火灾警报器□瓦斯感应器
避难
□紧急电源□ 紧急照明□出口标示□防火门□ 排烟□避难梯□ 其他
逃生
□避难绳索□滑台□救助袋□缓降机□ 避难桥□避难梯□其他
招
牌
广
告
横招
□长 公分 *高 公分 离地 公分 可利用 面 □折角□圆弧
直招
□宽 公分 *高 公分 离地 公分 车道上离地 公分可延伸至 楼
骑楼
□长 公分 *高 公分 离地 公分 单面 又面 一单一双
立招
□宽 公分 *高 公分 离地 公分 单面 又面 一单一双
方招
□宽 公分 *高 公分 离地 公分 单面 又面 一单一双
法规
□不符□横招□ 直招□ 立招□ 方招□ 无
主管核示
填表时间
填表人
店面环境评估图/现场情况
现
场
情
况
店
面
装
潢
店面
□窄形□宽形□方形□圆弧形□其他 面宽 公分*纵深 公分
开窗
□正面开窗□正面右侧开窗□正面左侧开窗□前后开窗□其他
门店
面宽 公分*梁下高 公分边柱宽 公分*公分 铁掷门□闭式□透空
室内
高 公分梁下高 公分梁高 公分 楼梯 □一形□ L形□U形□弧形
资料
收集
提供□ 相片 张 □ 录影带 卷 □平面、管线图 张
特
殊
情
况
现
场
平
面
图
1：100
主管核示
填表时间
填表人
店面环境评估表/综合评估
分类
内 容
点数
加权
得分
A
B
C
D
E
现
场
情
况
商圈形态（以店为中心半径500公尺）
A商業B商辦C商住D大学区E基他发展较弱者
5
4
3
2
1
4
主消费者年龄层
A25~40 ~30 ~50 以上 岁以下
5
4
3
2
1
3
商圈发展潜力（未来性）
A强B尚佳C平稳D走下坡 E不佳
5
4
3
2
1
3
行人流通量（营业时间内平均每一小时/人）
A3600以上B1200~3600C400~1200D150~400E150以下
5
4
3
2
1
2
交通情况（车流、停车）
A非常好B好C普通D短期内不佳E不良
5
4
3
2
1
2
竞争情形
A竞争少集客力强 B竞争多集客力强 C普通
D竞争少集客力弱 E竞争多集客力弱
5
4
3
2
1
2
建物条件
A.新穎 B.尚佳 C.普通 D.老舊但外觀尚好 E.不佳
5
4
3
2
1
3
8．店面位置（正面条件）
A三角窗 B宽正面8M以上 C正面6—8M
D正面4—6M E正面4M以下
5
4
3
2
1
3
9．招牌条件（直横招条件）
A直招高度无限制 B直招有限制 C直招有干扰
D直招不能挂 E直横招都不良
5
4
3
2
1
2
10．装潢费用
A50万以下 B50-70万 C70-90万 D90-120万
万以上
5
4
3
2
1
4
11．现场净空气及拆除条件
A.净空有利于装潢B部份净空有利装潢C.净空但条件不佳D部份净空条件不佳 E.全未拆除条件不佳
5
4
3
2
1
2
营
运
条
件
12．营业时间（商圈平均营业时间）
A16小时 小时小时小时小时以下
5
4
3
2
1
3
13．预估营业额（月）
A10万以上 B5—10万 C3-5万 D2-3万 万以下
5
4
3
2
1
5
14．租金
A5万以下B5-8万C8-12万D12万-16万E16万以上
5
4
3
2
1
4
15押金
A20万以下B20万-30万C30-40万D40-50万
万以上
5
4
3
2
1
1
综合评比
A级220~180 □B级180~130
C级130~100 □D级100以下
合计
主管核示
填表时间
填表人
主目录 第三篇目录 下一章
第13章
连锁开店布点策略
门店，是连锁企业的构成要素，因此，开店是连锁企业扩张事业的不二法门。但由于门店行业是植物性行业，立地点的好坏对未来营业额有举足轻重的影响，因此，选择好店，抢占好点，是连锁企业发展的秘诀。尤其，在竞争的态势，如何藉由开好店策略的布局，在短期内建立星罗棋布的门店，抢占连锁版图，是连锁业者必争之处。
开店策略是连锁企业发挥综效的最佳方式，因为开店策略布局可以将整体物流、配送系统发挥到极致。换句话说，开店，不仅只是开店而已，更重要的是发挥连锁经营的综效，让所有的店都成为赚钱的店。所以，开店除了抢占据点外，开店策略就如同布局般，良好的布局可快速展店，且能将后勤补给资源发挥最大的综效。
本章内容：
1 定位
2 开店方式
2-1 单独开店
2-2 集体开店
2-3 开店时机
2-4 商圈的类型选择
2-5 家数成长计划
3 城市布点策略
4 全国布点原则
4-1 总部设立
4-2 七大地区区本部
4-3 连锁布点运作
1 定位
不同的企业定位会衍生不同的开店策略。如以NO.１自居的领导业者或是企图心强盛的业者来说，在最短的时间内抢占据点是其主要的目标。在此前提下，可采取双重或多重的策略，务求在最短时间内建立最密集、最大的网点。
而对跟随主义的企业来说，回避与市场第一正面冲突，或是避开众家争夺的战场是其采行的开店策略，因为在资源运用上不及市场领导者，次要市场成为市场跟随者的主要战术。如以乡村包围城市，设立门店于租金及人事费用低的地区或地点，可减轻经营成本，以迂回的方式另辟战场。
本章内容
2 开店方式
2-1 单独开店
当连锁开展初期，因地难觅、管销费用偏高，可采单店开幕，一方面测试门店运作的顺畅，另一方面则测试当地市场对门店形态及产品的接受度。一般来说，此阶段为开店前两年采用的策略。
2-2 集体开店
连锁店在各重要地点都有开店，且知名度够，消费者接受度高以后，即可依序在全国各都市采用同一城市同时有三家～五家开幕。此阶段为开店第二年或第三年起采用的策略。
2-3 开店时机
1)开幕的月、日、可依本业过往的绩效，选择在旺季或淡季开店。
2)开幕日期应选择假期或星期六的前一天。
3)依民间习俗，请专家寻找最佳的开店日子。
2-4 商圈的类型选择
商圈的选择应考虑店的定位，所吸引的是何种客层，商品价位如何等，商圈范围多大等，依据不同的需求来设定商圈形态。如以高价位的商品来说，其商圈的设定如下:
1)商业区：流动人潮多、年龄层较低、消费水准高的门店、商业街。
2)办公区：以高消费水准的金融、办公族群为主要消费客层。
3)住宅区：人潮不多，但以当地消费水准高的住宅人口为主要客层，客层较为稳定。
4)住、办、商混合区：人潮不多，但以当地消费水准高的住宅人口、办公族群为主要消费客层。
2-5 家数成长计划
2-5-1 一般考量
资金及整体企业门店如何控管?如果特许经营店多，则企业所需准备投资金额少，但较不易控制·而直营店多，所需资金庞大，但经营上易控制管理·
2-5-2 直营点设置功能
1)基本功能
A.示范中心。
B.训练基地。
C.人才培训中心。
2)短期功能
A.区域发货中心
B.资讯与信息中心
C.区域开发与测试
3)中长期功能
A.区域协调中心
B.人力调度中心
C.资材中心
D.管控中心
一般而言，特许与直营的比例以3：7或4：6为宜。
本章内容
3 城市布点策略
布点是抢占版图的实际行动，不同的环境有着不同的布局策略
1)抢占都会区黄金地段
所谓”人潮既钱潮”，因为人群汇集的商业精华区是人们主要的消费地点，因此将店开在该区的黄金地段，是连锁业者抢占市场时常用的策略。尤其是抢占初级市场或初次投入市场者所惯于使用。
2)社区开店
随着生活水准的提高，各都会区纷纷向外拓展，形成独立自主的社区形商圈，因此对新兴的社区可为企业攻占的目标。
3)交通要道开店
所谓路开到哪里，人走到哪里。有道路的地方就有车潮或人潮。所以，贯穿各城市的主要道路成为连锁企业拓张的另一良机。
本章内容
4 全国布点原则
4-1 总部设立
连锁企业是打一场组织战、资源战，因此在全国的市场上，总部的设立就相当重要。
4-2 七大地区区本部
1)华南区区本部设于广州，所辖省区：
A.广东省、广西壮族自治区。
B.福建省、海南省。
2)华中区区本部设于武汉，所辖省区：
A.湖北省、湖南省。
B.江西省。
3)华东区区本部设于上海或南京，所辖省区：
A.上海市。
B.江苏省、浙江省、安徽省。
4)华北区区本部设于北京，所辖省区：
A.北京市、天津市。
B.山东省、河北省。
5)西南区区本部设于成都，所辖省区：
A.四川省、云南省。
B.西藏自治区。
6)东北区区本部设于沈阳，所辖省区：
A.吉林省、辽宁省。
B.黑龙江省。
7)西北区区本部设于郑州，所辖省区：
A.河南省、陕西省、山西省。
B.青海省、甘肃省、维吾尔族自治区、内蒙古自治区。
4-3 连锁布点运作
连锁布点是随着不同的经营阶段而有不同的策略，而设点的依据除须考虑后勤补给的可达性，最主要的在于每一间店所需的市场规模。而多大的市场规模可维持一间店的生存是开店初期所需要评估出来的。
在布点的计划中，每一城市应依据消费能力或消费人口，来估计出市场胃纳量，并精确预估可开店数。当每一城、镇有了基本开店数后，当可就经营策略来设定布店计划了。
主目录 第三篇目录 下一章
第14章
连锁总部运作
总部运作体系连锁成败的关键，是维护各直营分店、特许经营加盟店同样的商品和服务品质，使消费者光顾任何一家店，都感受到同样的待遇，而总部也借由运作而产生综合绩效〈总部的归总部，分店的归分店〉专业化、分工化、单纯化的，使总部和分店各蒙其利。
本章内容：
1 连锁店的总部组织与职掌
2 组织扩张原则与形态
3 连锁经营集权与分权的优缺点分析
3-1 连锁经营运作事项
3-2 完全集权管理的优缺点
3-3 完全分权管理的优缺点
4 总部授权原则
4-1 授权考虑因素
4-2 最佳授权方式与运作原则
4-3 授权规范
1 连锁店的总部组织与职掌
无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，
小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。
因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、对务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。
以连锁业而言，一旦零售点逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必需借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位（或功能）的统称。
总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。
连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。
不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”。
因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。
门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。
1)累积成功运作know-how的经验
在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必需累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必需透过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的know—how。
首先需确定门店的定位，也就是必需先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？……。
唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？……。
2)明确而可长期发展的理念
理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而致经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。
一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。
3)建全且有效率的后勤支援系统
门店上的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率；也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息。
后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力，营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添翼，连锁企业得以稳步地向前冲。
4)不断改善的研发能力
愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。
因此总部必需不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需
求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。
4)连锁店总部应具备的机能
在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：
A.展店的机能：连锁发展贩卖的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，总而言之，要设法达到有高而精准的开店成功率。
B.研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。
C.营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。
D.教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内（总部人员）、外（加盟店）部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。
E.指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将
接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。
F.财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终，所谓财务的机能包含了正确的帐务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金……等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充份发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
G.信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合……等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。
本章内容
2 组织扩张原则与形态
连锁总部的组织形态，应先确认其任务功能，而后再架构之，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整。也即，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段性任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。
故连锁总部组织扩长时，可以分为几个阶段进行：
1)第一阶段
属于直线（Line）组织，此阶段也许尚不需过于分工，其最重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作及所产生的问题，例如采购与进货订货问题……等，如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。
所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出
合适而基本的各项运作制度，以便能快速地导入正轨。
因而往往经营者可能本身就已集采购、训练、开店、设计……于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。
2)第二阶段
当店数逐渐增加，经营者将无法独立全揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有不足的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强，所谓的组织战于此阶段才正式开始成形。
3)第三阶段
当店数达到某一程度后，除了加强管理门店之外，更须将之导向标准化、制度化、效率化的运作要求，这时，幕僚企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。
企业经营到某一阶段后，不能只停滞于管理层面，对于未来发展经营概念的导入，其实才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经营尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处发展？有没有更好、更新、更合适的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划所必须担负的未来发展计划，此一阶段的组织形态则必需赋予企划单位更多的责任。
对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理。原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的连锁真谛。
故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。
4)第四阶段
当店数持续扩增（以便利门店为例，大约是一千店左右），许多的运作已很难完全由总部独一操控，至此则可发展成事业部制，即每一份事业部皆拥有完整的运作组织机能，一方面可避免因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业；另一方面总部仍能有效掌握各事业部应有尽有的效益，以此持续发展更庞大的企业王国。
本章内容
3 连锁经营集权与分权的优缺点分析
3-1 连锁经营运作事项
1)企业定位
有关连锁企业的经营定位（指连锁企业在该产业中的定位）、企业识别系统（如店招牌、商标、标准色、装潢、制服……等）、门店定位（指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7—ELEVEN，卖的就是便利）、报务定位（连锁企业提供给客户的消费感受）、经营理念、客户定位（指连锁企业的主要目标客户层与辅助客户层）、未来展望等。
2)人员运作管理
有关连锁系统求才、育才、用才、留才等管理，包含总部与门店人员的召募、任用、考核、晋升、职前训练、各级储备主管训练、升职训练、各级人员训练、出勤管理、请休假管理、人员轮调运作办法等 ，皆须有明确规定。
3)商品运作
其中包括企业连锁店内销售商品的开发、服务事项与组合、商品品项数、商品的销售订价、变价、特价处理；商品的续订、验收、进货、调拨、退货；商品的淘汰、报废、库存量、陈列量、商品库存盘点等。
4)钱财管理
指的是连锁系统门店营运收银作业、备用金、找零金管理与费用、财务会计作业事项的控制与管理等。
5)服务管理运作
连锁系统各门店于开店前、营业中、打烊前、打烊后的注意事项，例如清洁维护、商品的陈列动线、客户的应对技巧、卖场礼节、卖场禁忌、客户的抱怨处理技巧、门店消防安全、防偷盗、防骗、防抢管理、防止意外伤害、设备之使用、设备维修及保养、人员交接班、营业时间之提早及延后等。
6)展店布点运作
连锁企业展店前商圈调查与立地评估、商圈范围界定、未来布点规划与布点店数、展店动线、装潢规划、施工等。
7)广告公关运作
连锁系统广告文宣、内部刊物、员工申诉制度、公司简介、员工家
属关系的建立、对外刊物，以及各接触点的公关工作，例如新闻界的公关、顾客公关、政府官员、学术机关公关、供应商公关、邻居公关、房东公关、同业公关、社会大众公关等。
8)营销活动运作
有关连锁门店促销活动如单店开幕促销、时点促销、特别促销、常态促销、客户组织、会员办法、海报、特价办法……等各种促销活动。
9)资讯运作管理
有关连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析、设计、维护、修改与系统资料的维护登录管理等。
10)内部行政管理
有关连锁系统总部与门店间会议运作、表单管理、财产设备管理、杂项费用请领、公务、印务、车辆管理、文书资料管理等
3-2 完全集权管理的优缺点
3-2-1 总部集权管理的缺点
1)总部主控力较强
企业运作的主要决定权，统一由总部主控决定，总部之指挥力强。
2)整体统一规划执行，降低促销成本
有关连锁企业之营销造势与促销运作事项，由总部统一规划（如：广宣造势、促销、客户组织……等），依其所得之整体与广宣效益，各店分摊较低的促销成本。
3)降低商品采购成本
各店商品由总部统一议价、采购、采购量大，欲争取进入本系统之厂商亦相对较多，所以总部谈判断力较强，对厂商议价空间大，可降低商品进货成本。
4)资源整合可衍生营业外收益
总部统筹运作，可因连锁店数增加，使得连锁系统的品牌力、管理力、销售推展力，成为供应厂商或与本企业客户层相同之厂商进行新品上市测试、广告、传单的发放场所，如此可增本连锁单店的广告收入及其它收入。
5)作业系统与服务品质较为一致
因服务与运作皆由总部制定标准化的作业系统，并确实要求各店落 实执行，将促使各单店的服务流程一致、作业系统一致、达成整体一致的服务品质。
6)总部征聘容易，人事募集与薪资费用较低
因连锁企业经营标准化、系统化，将作业与流程简化，所以单店运作流程明确，新进人员只要经过职前训练与短时间在职训练合格后，即可上线，且难度较高的作业事项与掌握营销市场动态，皆由总部具经验者担任，所以虽任用较无经验者，仍可维系门店的正常运作与整体管理。
3-2-2 总部集权管理的缺点
1)决策时效较长，运作较缺乏弹性
由总部统一决策时，由于事项繁多须由较多层次的人员分层负责，所以若未能规划于前整体掌控，并及时充分回报反应或者即时理出应变之道，倘若遇强大对手，将可能使整体连锁系统处于挨打局面，使得单店加盟店主怨声四起。
2)经营管理事项繁多
因所有运作管理事项皆经由总部，所以各单店不论正常与特别事项皆须回报，使凡事皆经总部各分层管理单位决策，以致费日旷时延宕时效。
3)总部规划管理人力成本较高
连锁企业的整体运作与各作业事项，皆经由总部规划后，方由单店实施，所以总部须编制较多企划与执行人力，故必须负担较高的人力成本。
4)单店人员企划能力较弱
由于所有运作规划事项，皆由总部统筹，单店人员只负责执行即可，导致单店人员的规划能力较弱。
5)不易兼顾有差异的单店
由总部整体规划，所以其考虑方向皆以大部分的连锁店为考量，较不易兼顾到少数商圈立地不同与消费形态有所差异的门店。
6)易形成组织僵化
因总部所经营事项繁多，核定时间自然较为费时，故单店回报事项容易层层节制而阻碍难行。
3-3 完全分权管理的优缺点
3-3-1 完全分权管理的优点
1)总部管理事项较少，授权权限较大
有关事项大多由各店自行规划处理，自主空间大，总部管理事项较少。
2)总部人力成本较低
因管理事项较少，所以组织相对简化，人力配置少，薪资成本也较低。
3)单店主管能力较强
有关单店运作事项，如促销、人员召募、营运管理等，皆由各店主管或区主管来规划运作，所以各店主管必须具备单店营运规划与执行能力，形成单店主管能力较强的现象。
4)各单店自主运作弹性高、变应力强
由于各店自行运作商品开发组合、商品管理、促销活动管理等，所以各店运作弹性与应变力较集权管理者为强。
3-3-2 完全分权管理的缺点
1)总部主控力较弱
由各店自行掌握经营运作，总部主控力相对减弱。
2)整体统一规划力较弱
由各店自行规划运作的结果，形成整体市场面的经验可能不足。
3)服务运作不易一致，易造成客户混淆
因各店依其主管经验或商圈特性，导致各店务运作系统不同；例如有的店有入店招呼，有的则无，各店品或服务的不一致，往往造成客户在同一个连锁系统中，买不到相同的商品而产生抱怨。
4)统合性差，易形成各自为政
因各店自行规划执行，故而整体一致性不易掌握，形成各自为政不受总部掌握的局面。
5)单店主管培养时间较长，单店人力与培训成本较高
由于各店店主管负责事项繁多且杂，须要强而有力的店主管与较多的单店人力编制，所以培训时间也较长，且培训期间因其错误决策所造成的浪费与损失亦可能发生，因而形成较高的人力费用。
6)商品采购成本及进货价格较高
因各店自行采购进货，故进货量未经整合，议价空间缩小，易造成进货价格较高。
7)促销费用高，整体造势减弱
由各店自行规划促销的结果，可能效果难以掌握，而且整体造势力亦将分散，使得促销费用占了较高的营业额比例。
本章内容
4 总部授权原则
4-1 授权考虑因素
1)成本效益性
授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。
2)时效性
因时效因素，若授权给单店主管或加盟主处理者，可缩短处理时间与管理成本。
3)政策性
连锁企业阶段性运作，若因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作成本和高效益的需求。
4)接受力
若未能授权单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素及结果。
5)执行力
若未授权给单店主管或加盟主处理者，其运作执行必然打折扣，这时可能造成若干风险损失。
6)成本率
若授权给单店主管或加盟主处理时，如何达成运作成本最低、效益
最高的管理目标。
7)整体一致性
虽授权给单店主管或加盟主处理，而且也考虑到低成本高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与服务品质。
8)未来性
未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情者，须准备先期导入运作之各种事情。
4-2 最佳授权方式与运作原则
因商圈不同而服务差异扩大时，授权度也必须愈大。
商品供应区域成本差异较低时，分权度愈大。
店数或经营规模愈大时，分权度愈强。
在企业内已建立系统化运作者，授权度宜愈高。
集中处理比分散处理还要费时且费用较高。
对企业体不致产生不良影响的决策事项者，可以加以授权。
4-3 授权规范
4-3-1 企业定位
1)功能面
此部分乃有关企业整体形象经营理念，所以由总部统筹运作方能确保其一致性，而门店部份则以配合执行与贯彻落实总部策略为主；若授权给各单店或加盟店自主运作，则易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。
2)成本面与整体效益
由总公司整体规划实施时，必须考虑其成本最低、整体效益最高的可能性评估。
4-3-2 人员运作管理
1)功能面
有关连锁系统总部与门店人员间的召募、任用、考核、薪资、人员轮调部份，直营店可依其职务别，授权门店各级主管处理；加盟店
则可由加盟主自行处理，而升迁、训练部分，亦可由总部订立明确一致的运作办法，使人力资源达到充分调度与一致管理，并建立整体心力。
2)成本面与整体效益面
以上述区分方式来运作与实施，可使人力征聘、训练培育成本降低，以提高经营效益。
4-3-3 商品运作
1)功能面
有关企业连锁店内销售的商品或服务、新商品开发、淘汰与订价决定权等，可集中在总部处理，而销售商品项数、续订、库存量、陈列量等，则可由加盟店或各级主管依各店销售差异自行决定，如此可使进货成本降低，但又能符合各店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。
2)成本面与整体效益面
如以上述方式运作，可免去单店主管或加盟主费时处理的成本，例如商品议价、评估与商品合适与否等；但单店与加盟店若能适时反应市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总部降低进货成本，又能兼顾各店的经营效益。
4-3-4 钱财管理
1)功能面
有关门店收银作业、备用金、找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额差异订定运作执行，直营店营收现金每日汇入指定帐户；而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核帐、对帐日与往来帐汇款日，其余各项钱财管理事项由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运作管理。
2)成本面与整体效益面
以资金调度与运用效益而言，所有单店若能将每日营收汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高，但大多数的加盟店并不愿意配合此项规定，所以可以求其次，以上述方式运作，使加盟主有当老板的感觉，因为大部份的加盟主都有不愿受总部控
制的倾向。
4-3-5 服务管理运作
1)功能面
连锁系统门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准作业手册，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务，切不可各店一套，各行其道，像有的门店有入店招呼（欢迎光临），有的店则无；有的店有穿制服，有的店则无；有的开发票，有的却不开……，此一运作模式受伤害最大的及是整个连锁企业，正所谓一粒老鼠屎，坏了一锅粥。
2)成本面与整体效益面
如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回应，使连锁系统整体获益。
4-3-6 展店布点运作
1)功能面
连锁企业展店布点，应由总部统筹调查及运作评核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段，由加盟主协助找店；展店的装潢规划由总部统一订定标准并施工发包，也可由加盟主熟悉的厂商来执行，但验收则须统由总部为之，方可维持一致的门店形象与品质。
2)成本面与整体效益面
如上述展店布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻点，然后再经总部评核较侍佳，如此可避免店与店之间的商圈重叠，却又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关单店业绩与知名度获得整体提高。
4-3-7 广告公关运作
1)功能面
有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能达到整体性与面面
俱到。
2)成本面与整体效益面
广宣部份如上所述，由总部统一规划执行者，各单店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所作广宣对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合。
4-3-8 营销活动运作
1)功能面
连锁门店促销活动由总部统一规划执行，以确立门店的强大，唯因业态与商圈的差异，应提供单店与加盟店每年可有一至两次申请要求特别的单店促销，但要求加盟店主不得自行印发有价券与贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆。
2)成本面与整体效益面
若各店自行规划则可能因人力重复耗费，以致成本较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法在成本上获益。
4-3-9 资讯运作管理
1)功能面
连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应以一致为宜。
2)成本面与整体效益面
若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，且整体不一致，使运作成本必然高出许多。
4-3-10 内部行政管理
1)功能面
行政系统应以总部运作的表单与流程为准，以免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重耗费。
2)成本面与整体效益面
应以整体一致为佳。
“授权得当，皆大欢喜”、“运作得宜、获利无限”，连锁系统应采集权或分权管理，端视企业经营规模与整体连锁企业产生的运作效益而定，并无一定的标准，重要的是，若采集权管理时，须注意保留各店的决策弹性；若采分权管理，则也必须留意其是否具连锁的一致性，目的在求连锁企业总部与加盟店双方获利效益的极大化效果，绝非完全的集权与分权所能全数涵盖，其掌握之道需依功能差异而有所区隔，故阶段性的授权，方能不失整体效益考量，达成事业共同体，全员一心共存共荣的目标。
主目录 第三篇目录 下一章
第15章
连锁组织与职掌
企业一旦欲往大型化或连锁化发展，则其所凭借的已非个人的力量，必需依靠整体组织来运作，方可能发挥全员的作战力。
然而，为避免组织间的叠床架屋，或是因组织无法明白及掌握各自的任务及职掌，而削弱了整体的力量，因此，各组织间尤其是连锁企业的本部任务角色，务必整理清楚，才能发挥各自专长集合众志成城的绩效。
本章内容：
1 人力开发
1-1 人力开发的重要性
1-2 销售人员与采购人员的人力开发
1-3 后勤部门人员的人力开发
2 组织的设计与结构
2-1 组织设计原则
2-2 组织设计架构
2-3 组织设计中常见的问题
2-4 组织结构不良所引起的效果
3 组织职掌
3-1 工作与角色
3-2 零售连锁业组织职掌
3-3 餐饮业的组织
3-4 门店店长所被要求的素质
1 人力开发
1-1 人力开发的重要性
1)人力因素与零售店经营
企业成长与发展最基本的要素就是顾客的支持，而以企业的立场即为消费者，因此一家企业若能获得消费者的支持与爱护，则便能持续成长下去，所以如何针对顾客的消费意识展开一系列的策略与战术运用，则将能有所发展。兹以企业构成的要素，针对与顾客相关加以说明之。
A.人的方面:贩卖者、服务者、商品采购检验者、广告陈列者、诸管理者等。
B.物的方面:门店的设备、装饰及商品等。
C.信息方面:广告表现、商品展示陈列等。
D.制度方面:贩卖制度、送货制度、信用贩卖制度、投诉处理制度等。
E.资金方面:人、设备、商品等所投下的资金。
以上诸要素乃是连锁经营业者为提供给消费者的需要，所展开的市场对应之体制，而这些体制均是以人做中心的，因此人的因素在企业经营上扮演着甚为重要的角色。
所以连锁经营，可以说是透过人的因素，加以展开人的、物的、信息的、制度的、资金的诸营销活动的组合与运用，借以提供给消费者有关的购物环境及购物信息，并且发挥人的力量，针对人、物、财的统一与管理，以达成整个营销机能。
2)人对于购物环境的形成
购物环境的提供乃是连锁经营者在营销活动中的重要要素之一，因为消费者到门店购物除了购买商品本身外，对于所提供的购物环境也十分重视，诸如日用品店，消费者希望能有清洁感、明亮感的环境气氛，而选购品店或特殊品店消费者希望能有选择性、流行性乃至特殊性的环境气氛，所以购物的舒适感与满足感受，乃成为现代业者提供给顾客的服务重点。
A.物的环境形成:
要透过门店内的各项设备、陈列器材、装饰品等造成卖场经常表
现出新鲜与美感的气氛。
B.人的环境形成
卖场有关的从业人员无论在态度上或仪表上都能给予消费者亲切热诚的感觉。
C.其他面的环境形成:
无论是广告宣传的表现或活动的展开，均要能表现企业的特色，以加深消费者的印象。诸如此类，均有待门店的有关人员从事这方面的努力。
3)人对于购物信息的提供
业者在进行商品的贩卖之际，除了着重商品的形态效用之外，对于无形的价值效用，即所谓创造商品的附加价值，乃是销售上不容忽视的要项，因此如何针对商品着手适切的分类与配置，并且有效地展示陈列出来，同时在消费者进行选购之际，加以有利的诱导，提供一些商品的知识及购物信息，均是业者在人力服务方面应展开的重点。
4)人对于人、物、财的统合与管理
在整体的经营管理上，对于人、物、财等三方面如何加以有效的统合与管理，是关系到人力开发与业务组织上极为重要的问题。所以门店为求经营目标的实现，必须透过管理人员运用其权限下达各项命令，并借着组织的机能展开连系与配合，以推动各项业务，因而有关下列的问题即成为管理上所必须面临的重点：
A.对于有关特定业务的命令下达，并考虑此一业务性质与其他业务的关连性，以及在组织体系中的位置与机能，并力求对业务内容的充分说明与了解。
B.管理人员应如何运用自身的人格、知识、能力、热诚等而使之具有影响力。
C.透过种种刺激因素，诸如实质的、心理的、文化的、人间的刺激，使其产生达成工作目标的意欲。
而此三项问题，就是所谓的沟通、影响、动机，在人的管理中，对于业务的推动或人材的开发培养上均必须深入探讨的要项。
1-2 销售人员与采购人员的人力开发
由于连锁经营的贩卖人员与采购人员在营运上是担任直接商品销售与收集的主要工作，可谓公司的先锋人员，其在能力开发上的要点为：
1-2-1 销售人员环境形成与信息传达的能力开发
所谓销售人员环境形成的能力，就是当顾客在选购商品时，销售人员必须利用此际进行刺激、诱导而唤起顾客产生购买欲望的能力。所以在培养此项能力时，必须考虑下述的重点：
1)整个体系的理解
对于身为一个销售人员应该如何去引导顾客产生购买欲望以及如何存着感激的心情以欢迎顾客的光临，乃至如何以真诚的态度来接待顾客等种种精神的灌输和销售人员在整个销售过程中所扮演的角色及重要性，在基本上均必须有所了解。
2)对于一个贩卖人员所应具备的要素的深入
为了强调对顾客的诚意及服务的精神，理想的贩卖人员的构成要素应具备表现上(言谈应对)，表情上(脸部的笑意)，容姿上(服饰，化妆，仪表等)，动作上(敏捷性)，考虑上(对顾客的关心度及应变力)的各项能力。
3)有关能力的养成及具体表现
对于待客的表现能力、表情能力、容姿条件、动作能力及考虑能力等必须予以培养，同时力求在工作上能具体的表现出来。
至于销售人员信息传达的能力，就是要能洞悉顾客所欲求的商品，针对其需求提供必要的知识与信息，而促成交易达成的能力，所以在培养贩卖人员的此项能力时，必须具备三项条件：
A.必须具备有关的知识与信息
销售人员在展开销售时，有关的知识信息可以包括：所担当部门的商品系列及个个品目的商品特性、用途、价格、规格、以及相关商品的提供，也即充分了解各类有关的商品知识。同时关于整个商品系列对生活上有关知识信息的说明，且进一步能了解商品计划的具体内容，甚至包括库存状况、置放场所及进销情形等。除外，对于公司的经营理念与政策，以及与他店的差别化等，均是有必要了解的知识与信息。当然销售人员本身若具有丰富的生
活经验及生活感觉的体验，则更有助于知识与信息的提供。
B.对顾客洞察力的开发养成
针对顾客在进行商品的选购之际，能够观察出其所希望知道的及所想要的，则在对顾客说明时，必能提供所需的知识与信息，所以身为购卖人员要养成具有洞察力，以助于商品的销售。
C.表达说服力的开发养成
销售人员除了对商品有关的知识信息要具备外，也要具有表达说服的能力，在对顾客展开应对时，要把握住其购买动机及购买心理，有效地针对所要解决的问题，避免让顾客有排斥感，所以一定要先由洞察能力着手，再以适切的表达说服技巧，将有关的知识信息传达于顾客。
1-2-2 销售人员信息收集与计数管理的能力开发
有关销售人员信息收集的能力，就是针对卖场上销售的商品，诸如价格构成、陈列方法、商品意见、销售反应等，如何透过顾客反应的收集、厂商销售人员的意见以及贩卖人员自身的分析与观察，有系统地加以整理，提供做为经营上的参考。
1)信息收集的能力养成
信息收集重要性的观念应予确立: 有关销售人员的信息收集工作在管理进上所占的重要性，必须让每位销售人员具有深切的体认，并且力求彻底的实施。
信息收集方法的教育: 在展开信息收集时，首先对于整个体系要加以建立，并将收集的方法确保地教育销售人员，以求资料的系统化。
对于所收集信息的活用:销售人员所收集的信息，一定要配合业务性质加以整理分类，以提供有关部门凝定计划及展开作业时有效地加以应用。
2)计数管理的能力
就是培养销售人员能具有数字观念，对于管理上有关的问题能透过计数的方式加以表示，诸如商品进销存的数量与金额、商品的周转率、每人的营业效率、单位面积的营业效率乃至商品利益率、成长率、构成率等等，要能够以具体的数据资料表示出来，而避免只凭
感觉来推测。
1-2-3 销售主管人员销售管理能力的开发
门店主管人员所负责管理的事项，最直接的就是销售人员了，举凡有关其工作的考勤，业绩的督导，业务处理上的指导，工作上的指示与激励乃至新进人员知识面，技术面的教导或是现有人员的在职训练等等均可包括在内。除外有关管理上的业务，诸如行政工作的处理，商品管理业务的执行等也可包含在内，因此一位贩卖主管人员必须针对人事，业务，数字等方面，加以综合的运用，借以做到营业额的达成，利益的提高以及所属人员的成长与进步等业务目标。所以一位贩卖主管人员必须具备下列的诸项能力：
1)对于部属的感化与教育能力。
2)有关部门间与人事间的沟通协调能力。
3)对于业务处理上及工作机能上的系统思考力。
4)卖场有关须用数字表示者的计数管理能力。
5)其他一般管理上的判断力，分析力，调整力，统一力等。
1-2-4 采购人员商品企划、采购技术、信息收集能力开发
1)商品企划能力开发
必须对于商品企划业务的深入与了解：
对于过去营业实绩的分析。
计划展开期间有关需求动向，流行趋势，竞争店动向的预测。
负责担当的商品领域内，有关商品系列构成的决定。
商品系列别营业额预算，库存量预算上，配合商品品目构成的分配与设定。
品目构成上有关价格线，款式，色调，规格等的决定。
商品品目握存数量的决定。
进而针对有关业务内容，透过集合教育或专案教育的方式借以培养企划的能力。
2)采购技术能力的开发
对商品企划业务了解后，再对采购作业内容的认识：
商品系列内各个品目适合的进货商与进货通路的选定。
进货厂商选定后，对于个别品目的选择，候补品目的准备乃至品目别采购数量的决定。
采购诸条件的洽商。
具体进货条件诸如时期，场所，运送，付款等的取决。
订购后对进货厂商的追踪。
若有追加时，有关条件的洽商与通知。
进而针对采购作业内容，培养有关的技术能力，在进货厂商的选择技术上要考虑厂商的信用技术状况，配合性，通路展开的有利性等因素。在商品选择的技术上要具备评估进货厂商商品企划的意识与技术，了解商品基本机能的知识与技术，消费顾客需求感觉的判断，适当售价的订定技术，采购数量与采购条件的运用技术等。至于在洽商的技术上如何争取最有利的采购条件等项，均是身为采购人员应予具备的能力。
3)信息收集能力的开发
要具备从商品企划到采购实施上有关信息的掌握，在收集上可由企业内部信息与企业外部信息两个系统加以展开。
企业内部的信息可包括过去同期、同季节品目别销售记录，品目别存量及动态状况，顾客退货或抱怨的情形，商品有关需求的信息资料，贩卖人员反应的意见等。采购人员应针对这些资料透过组织营运体系加以收集与整理，同时运用自身的见识，予以分析。
企业外部的信息则可包括顾客意见的抽样调查，消费动向有关的统计调查资料，地域内竞争店的动向资料，流行讯息的信息，有关业界及商品产销方面的的调查统计资料等。购人员应运用此一资料，活用在实际采购业务的执行上。
因此有关采购技术的能力开发，对于企业诸内部与外部信息的收集，要透过经验，见识的培养与知识，技术的教育两方面展开之，以养成对资料识别，把握分析、判断诸项能力。
1-2-5 采购人员计数能力、感觉力、预见能力、统合力的开发
1)计数能力的开发
由于采购人员在进行采购作业时，有关采购预算、进货量值、价格
订定，乃至存货计划等都必须透过数字面的计算，才能把握住具体的数据，因此对于计数能力方面是必须加以培养的。
2)商品的感觉力开发
诸如款式、色调、材质、包装等方面流行感受的评价、预测与开发，对于塑造商品的个性与特色上均很重要，所以对于生活环境与活动空间的范围扩大及培养现代感、高感觉水准等，均成为采购人员感觉力培养上所必须的。
3)预见能力的开发
指直观的、推定的能力，因此担任采购的人员在平常对于资料的分析、事理的思考、推测的敏感等能力皆必须予以养成。
4)统合能力的开发
对于采购商品，无论是异种商品间或是同种商品间，均必须考虑商品组成上的平衡，也即在价格上、色调上、款式上等各方面都要注意商品间的协调性与互补性，使采购的商品系列能够调和，以利于销售，因此在统合能力方面也是采购人员必须具备的。
1-3 后勤部门人员的人力开发
有关后勤部门的各类型人员，由于工作性质的互异，当然所应具备的专长能力也各有所别，一般而言，人事业务人员、总务行政人员、财务会计人员等能力的开发培养，与一般企业均大同小异。在此处之后勤工作偏重于连锁门店经营营销上较有直接关系的品检、库存、广告、促销活动、营业企划等后勤部门的人力开发与应具备的条件加以叙述之。
1-3-1 品检部门的人力开发
1)开发目的
品检部门的主要工作就是商品的检查与验收，所以其目的在于：
进货内容和数量，与订购时是否一致的核对。
进货的商品品质的检查，包括注意是否有亏损品，次级品等混入其内。
进货价格与条件的是否合理的检核。
2)培养重点
品检部门人员的素质、检核技术与责任感均是工作上必须具备的条件与能力，所以培养的重点为：
对于商品检验机能的重要性及检验体系、作业系统均要有所了解，借以培养其工作的责任感。
商品检验有关的技术与知识要能具备，所以必须透过在职训练，专业教育等方式，以培养检品的技巧，若有必要时也可以训练其操作检品机器的技术。
有关商品检验上所收集的信息，要加以整理而提供给相关部门做为参考，因此对于资料收集与分析的能力均必须加以培养。
1-3-2 库存部门的人力开发
库存管理部门是介于采购机能与门售机能间的连结地位，因此举凡有关采购数量与销售数量的多少，采购时间与销售时间的配合乃至库存空间的调节等，均属于库存管理部门的功能，所以此一部门并非单是负责仓库的管理，必须进一步发挥商品调整与市场信息反应的管理机能。库存管理部门的人员，要具备下列各项工作的能力：
1)帐面管理的能力与判断力，也即针对商品内容要配合商品分类系统加以整理，并且有效地进行归类，以随时能清晰地掌握商品动态的实际状况。
2)计数力的养成，对于商品进出的动态情形，要能提供正确的数据资料，以利于存量的控制与管理。协助意识的加强，由于库存管理乃连结采购与贩卖业务，因此对于双方在业务的推动上，要经常给予协助与配合，以便工作的进行。
所以库存管理人员对于上述的能力应予培养，而求确保做好存量管制的业务。
1-3-3 广告部门的人力开发
广告的机能乃是将公司的经营理念、营运方针、企业特色以及贩卖计划、活动重点等透过各种媒体的力量而将其传达给消费者，因此身为广告人员必须了解：
1)有关分公司的营业方针、商品政策、贩卖计划、活动计划等事前的获悉与具体的把握资料。
2)对于公司商品面、贩卖面的特点与强弱点要能掌握住。
3)一般营销上的知识及经济、社会有关的时事。
4)一般管理上有关的知识与技术。
而对于这方面的人力的开发，除了自身应具备基本的学识外，更应透过工作上的经验，在职训练的实施或是参加专门性的讲习与研修，借以培养作业上的能力。
1-3-4 促销活动部门的人力开发
由于消费意识的变迁与连锁业经营上的竞争，促销活动的展开在营运上已扮演相当重要的角色，而无论是商品性的活动或文化性的活动其在营销上的重要性已日渐提高，因此负责促销活动的人员，在着手活动的执行前必先：
1)设定明确的主题。
2)顾客对象的掌握。
3)针对主题与对象进行有关的商品准备或活动演出的计划。
由于促销活动的展开必须要能做到对顾客具有相当的魅力，才能对企业印象的提高与营业业绩的促进有所助益，所以促销担当人员应具备有关活动执行上的信息力、分析力、企划力、创意力、统合力与协调力等，以便企业的促销活动能够有效地推动。
因此促销人员在业务执行能力的培养上，对于消费者类型别的生活方式、消费感觉、商品选择行动以及今后消费生活形态所可能发展的内容均必须要有所了解，所以担当人员对于生活空间乃至交际范围中，如何透过相关人员去获取有关的信息或是经由个人的工作经验与生活体验去收集各种资料，借以提供做为活动企划上的参考。同时在工作上也可以经由在职训练或专门教育，以充实有关的知识与能力，诸此均为促销部门人力开发上的作业重点。
1-3-5 营业企划部门的人力开发
所谓的营业企划部门乃是综合商品、销售、促销部门的企划案，予以联络调整，加以贯穿整个营业计划的幕僚部门，当然此一部门的业务性质乃是以协调、联系为主。其工作的重点乃是对于连锁体系年度别、季节别的营业政策做一贯的统合与调整。由于主要是对价
格水准、品质特性与流行倾向等基本面进行组合，所以此三项要素则成为营业企划人员业务执行的重点。
因此有关此项业务的人力开发，必须对于商品价格、品质、流行面的组合基本上先有了解，才能对全盘业务的推动产生统合力量，所以在能力的培养方面，一位营业企划的担当人员必须对消费者、市场状况、商品特性、流行趋势等，随时要能掌握有关的信息资料，并且要与各部门保持密切的连系与配合，以便在执行上能发挥工作上机能。所以对于销售、采购等经验是必要的，同时有关工作上的管理知识，则可以透过在职训练或专业教育加以养成。总之，营业企划乃是为求营业目标的达成，有效地运用商品、贩卖、促销诸部门的机能，以发挥整体的绩效。
本章内容
2 组织的设计与结构
谈完了人力之需求与开发，那连锁企业在组织的架构上到底要如何去考量?是采取那一种的组织结构?在设计组织应遵守那些原则?
2-1 组织设计原则
设计组织系统时，应该遵守的原则如下：
1)必须符合经营的目的及性质
一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随着经营的目的而移转，因此形成一个组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。
2)应该考虑经营的规模
由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数均会有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也会随之而异。
3)应研究设定完善的监督体系
监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设计组织时，对于路径会顺序均应加以研究。
4)确定责任范围
由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必须明确规定其权责范围。
5)考虑人才的配置
组织系统是以职务为中心之人的组织，所以有关人的经验与能力，对于组织的能否有效运用，关系十分重大，因此设计组织时，必须考虑人力的配置，惟再配置人力时一定要因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的需要去选择与训练人员。
2-2 组织设计架构
组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下则是几种最普遍的方式：
2-2-1 依机能别区分
这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织内。方法是将性质与目的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处理。例如一般常见到的业务部、财务部、会计部、生产部门等。
1)其优点在于
高度分工专业。
就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确的目标。
组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均分配，不致于因某种极端的策略而受到影响。
2)其缺点部份则为
造成各机能部门之间的本位主义。
需投入更多时间在部门间的协调上。
决策速度受制于部门间的签呈上。此外，由于较少有各机能间的次集，创新的想法也很难出现。
2-2-2 依地理区域划分
当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时，组织势必得依地理位置之别分割成数个部份，每部份自成一机能齐备的独立单位，如同母组织的缩影一般。至于范围究竟要多大，是要看业务性质。若欲以地理区位做为组织结构的基础，那么最重要的第一件事，莫过于了解当地实际状况及需求。
1)地理区域部门别具有如下的优点
能充份掌握当地的需求特色。
能够就近提供最完备的产品及服务。
分支单位所拥有某种程度的自主性,能加速决策及反应力,同时更增进员工的工作满足。
可以雇用当地人才。
在小单位里,较有接触各种有同问题的机会,如此将有助于全方位管理人才的培育。
2)其缺点為
各分支单位所负责的区域范围往往不易界定。
与各区域单位间必须维持十分密切联系,确定每个区域的发展是与组织的整体方向保持一致。
分支单位与中央决策者的距离永远很长.彼此无法体谅对方,造成组织内部的分歧。
在地区发展的人员很难在组织母体中得到认同,异选机会不易。
2-3 组织设计中常见的问题
1)层级数过多
这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，垂直方向的沟通品质也将场为低落，最底层的工作人员与高层几乎从无接触机会。这种组织形态也十分不符合经济效益，因为必须雇用太多的中阶管理人员.
影响阶层数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革与习惯，甚至薪资制度也有影响.
在考虑现有层级数是否适当时，管理者应该自问:这个阶层的工作，对于组织整体的贡献是什么?以及若是没有这些工作，对组织会产生何种影响?
2)层级数过少
另一个相对但较为少见的问题是:阶级数目过少。这种情形产生的原因，多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形态
确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会有一些问题相伴产生。
首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直接管辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分别有不同的机能或任务，这种情况将更为显著。
其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异甚大，引发一些传统上的困难，较低阶的专门人员的升迁机会较少，也很难发掘具有足够丰富经验的人来接替上级主管那么大范围的工作。
3)不当的控制幅度
控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结构有密不可分的关系。
虽然控制幅度增大会使组织结构阶层数减少，但如果这样就推断----举例来说-----有效的控制幅度至少应有五人以上，也就未免太过于简化了。
调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这些企业所采行的生产方式、技术基础有很大关系。不过，所谓的管理规则被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直接关系。
控制幅度乃是由下面几个因素共同决定的：
组织性质
组织复杂度
管理人员之技巧
作业范围及其同质程度或差异程度
工作性质
分支机构数量
协调管控机制的运作情况
组织文化及管理方式
4)一对从属关系
最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若组织有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益？即使这两个职位都拥有不同职责，我们仍应带着警戒谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。
5)职权重复或无人负责
在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。这种问题多半发生在同一阶层之内，有时甚至也会发生在不同阶层之间。
另一种相对情形是，有些事情竟然没人负责，在这种情况下，补救显然是唯一的方法了。
6)从属关系不明确
组织里第一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能产生很高的绩效。因为从属关系若是不明，当事者就不清楚自己给工作的目标是什么。在必须向一人以上报时，这种情形更加严重。
有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部门教育训练、考绩、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管回报工作情形。另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。
加一种从属不明的困扰来自突然出现在权力核心的人物，虽然并未承担任何来自直线主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。
这类角色应该被定位在纯咨询的功能上，与一般机能部门主管有所区别。
7)过分集权或分权
权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。主要的影响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以及决策者的偏好。
集权主要可以达到下列好处：
对组织来说，较容易发展同步策略，注重组织的均衡成长。
决策较迅速，而彼此冲突较少。
较易进行整体统合及控制。
达到规模经济的机率较多。
职权重复的情形出现可能性降低。
几乎不会有独立行事，不需仰赖任何组织的小团体出现。
强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。
主要的缺点则在于：
过多的协调活动与控制，不但影响部份上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。
当决策是由距离生产线甚远的阶层所制定量，就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。
决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视的感觉。
一旦组织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有所更动。
地区性的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。
地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速采取因应策略及作法；总管理堵塞因事要集中，则较无法应变。
集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。
集权所带来的方便自然就是分权不足之处。此外，过度分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。
2-4 组织结构不良所引起的效果
就算素质再优良、反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下的问题：
1)员工缺乏激励、士气低落。
2)缺乏决策效率。
3)缺乏协调与控制机能。
4)对整体目标的路线可能会更改。
5)部门之间的沟通状况不佳。
6)各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。
7)无法以最迅速的速度因适应市场变化。
8)职权重复，造成困惑与纠纷。
9)无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。
本章内容
3 组织职掌
在了解了组织系统的设置，将各部门的工作职掌作一叙述，由于各
公司组织体系的互异，在部门工作职掌的分配上以企划相关部门、营业相关部门、管理相关部门、营销相关部门、物流相关部门及门店相关工作分类的方式，将各有关的工作职掌加以叙述。
3-1 工作与角色
所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。为了达到此一特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这也就是组织内各个职位及其任务的由来。
所以，一个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端视它能否成功找到拥有适当能力，技术的人才处理各种必要的事务。然而，并非只要把人才安置在适当的职位就可高枕无优了。因为做事的方法往往因人而异，要如何才能在要求工作应有的成果，同时适度规范出行事的方式，又不会妨碍到个人才能的发挥，这就是个值行深入探险讨的课题了。
因此，每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作内容与人为因素划分到什么程度？因此，组织若想迅速有效地达成目标，详尽客观而有拥有具体要求的工作说明是不可或缺的。
另一方面，组织必须确保它的成员是否受到刺激，士气高昂而且训练有素，因为人力素质将会是影响成效的最大因素。基本上，所谓的确保所指的不仅是工作有明确的划分。还应确保个别能力的肯定，评估与发展。不可避免的，人们有可能变换工作或依规定轮调，此时也应明确告知该工作的性质，产出情形，以及该工作可能无法完全满足该员工的需求等等。
3-1-1 工作分析
所谓工作分析，乃是将有关某一工作的资讯集中汇整，以最简明的方式传达工作内容及基本要求。分析的结果，通常就是我们所称的工作说明书。
对工作说明书的看法各有不同，有人将它视为每样工作最不可或缺的一部分。相对的，也有人认为它完全没有存在成长要。这两种极端看法，都源自于过份拘泥工作说明的“说明”性质，它不该被拿来当作拒绝某项工作的借口，而主管人员也不应过于任意地使用工
作说明来要求部属。在有关每个职位的任务中所提及的各个产出要领，都应该在事先与任务负责人沟通协调，避免日后问题的发生。至于工作说明书的格式，将在稍后详尽介绍。
3-1-2 工作说明书的使用
工作说明书有许多用处，列举如下：
1)工作评量— 让组织能对每项职务内容及发挥成效进行评量。
2)组织分析— 确定每项事务都有人负责，没有重复或遗漏之处。
3)人力资源规划— 有助于决定 所需人力的数量及种类。
4)召募用任用— 有助于决定拥有何种技能，知识的人适合担任此项职务。
5)教育训练方向— 有助于发现现有人力所不足的知识，技能，做为安排教育训练的依据 。
6)绩效管理——有助于将整体绩效转换成人绩效目标 。
工作说明书与人事任用资格之间的差异在於前乾为针对某一职位而设定工作大纲及目标 ，后者则是在此职位者的资格条件要求，例如特殊技能，经历，年资等。
3-1-3 工作说明书的种类
工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一般行政人中和专业技术人员，管理人员的工作说明着重点便有不同，后两者重视的是工作产出项目，而非特定的事务项目。
工作说明书的用途是决定 它形式的最主人因素。常见到的工作说明书多半是将某个职位负责的事务逐项列出，着重的是“该做什么”而非“该达到什么效果”。此种工作说明对于 当事人自然简单明确得多，然而却无法让其了解工作的全貌。
3-1-4 工作说明书的内容
1)基本资料
不论何种工作说明书，至少要包含以下内容。
公司名称部门别。
职称职掌者姓名(在某些情况下可以留白，这通常是为了在评估设置职位时保持客观)。
工作代码。
日期(在任务内容更新迅速时尤其重要)。
此职位主要的任务说明。
对此职位主要的任务，责任说明——最好能标示出各项任务所占的时间比例。
职掌声应具备的特殊才能和经历。
从属关系。其中包括该向哪位主管报备，直接或间接属下的人数及职务类别。
相关数据。例如预算、人员的编制。
职掌者与雇主的签名，确保此份工作说明已得到双方的认可。
2)以下资料可视需要加入工作说明书中：
工作环境：执行职务进时所处的环境，以用此份工作对部门组织整体的关系和影响。
裁量权限：此项职务所具备的自由裁量权。区别何种事务可以自己决策或报备主管原则，方针及程序。
沟通与互动：说明此项职务与组织内外的主要讯息管道及运用方法。
从属人员的职务：简要说明隶属此职位下的人员工作内容。
运作关系：说明决策，命令，目标，成果等讯息，在组织内是如何在上下阶级间传送的。
问题与挑战：说明此项职务最常遇到的问题，最需要技巧解决的部份是什么。
作业参考范例。
附加事项：其他任何职掌者与上司觉得有必要放入工作说明书中的事项。
3)完备的工作说明书特征。
完备的工作说明书必须符合下列要件。
职务内容符合实际情况，正确无误。
职称与职务内容相符合。
有职务主旨说明为什么需要这份职务。
主要工作项目或是工作目标不宜过于详尽(例如：Hay管理顾问公司一向认为，最佳的管理幅度不超过八人)。
所有内容没有不说尽或相互矛盾之处。
3-1-5 工作分析与工作说明书的准备
1)收集工作内容资料的方法；
直观法：尤其运用于操作类工作。
与职掌者访谈：这是获得第一手资讯的最好方法，因为没有人比职掌者本人更清楚工作细节。
访问职掌者的主管：特别是职位出缺时。
准备工作说明问卷：由职掌者填写，主管签名确认。
2)执行工作分析的方法：
设计问卷，取行所需资讯：问题安排有一定的顺序，并能确认回答的内容有无矛盾之处。
请每位职掌者亲自填写此份问卷。
与职掌者本人面谈，确定他对问卷内容的了解无误，所提供的答案也确保可信。
依问卷资料准备一份更新的工作说明书。
3-2 零售连锁业组织职掌
3-2-1 管理处
公司经营策略、计划之推动
公司之发展，人才需求之储备、培训
财会单位工作计划执行之评核督导
行政单位工作计划执行之评核督导
问题的反应与呈报
人员士气与绩效的提高
人员的在职训练
其他有关经营管理事项
公司营运目标的达成与分析
公司干部会议的参与
单位内会议的召开与主持
工作检讨与计划
费用预算之控制，差异分析之报告
人员工作绩效的评估与分析
季本部门费用预算的编列
工作成果报告
年度营业费用预算之编列与分析报告
本部门年度计划的编订
年度运作
3-2-2 行政
部门内下级单位运作事项稽查与协助
问题的反应与呈报
人员士气与绩效的提高
人员的在职训练
其它有关行政交办事项
公司营运目标的协助达成
公司干部会议的参与
单位内会议的召开与主持
周工作检讨与计划
部门费用预算的控制
人员工作绩效的评估
部门费用预算的编列
工作成果报告
单位费用预算的编列
单位年度计划的编订
年度运作检讨
3-2-3 人事
有关人员调度、评估事项之处理
有关本公司人事运作制度建立与修订
员工任免迁调考勤、考绩、奖惩、退休及抚恤办理事项
人事资料建立、更新(含对保及雇用契约)事项
员工出勤、公差、请休假管理事项
各项保险业务办理事项
公司各项制度、核决限及各种员会章程拟定事项
人员召募应征事项等之处理
工作检讨计划
人员盘点
人力计划编订事项(依25日人员盘点资料）
员工薪资核算
公司组织职掌之规划及修订
薪资奖金办法拟定
各项福利措施之拟定事项
员工薪给办法拟定事项
各级人员升级之资格评审规划推动人员出勤状况
公司人力发展之规划与推动
3-2-4 培训
各级人员教育训练课程内容、时数、师资、日期之安排
新进、在职人员教育训练事项
各项训练评核事项
内部师资之养成与训练
训练教材之保存与管理
各课程师资之提议敦聘
配合营业单位执行各级训练、专案训练事宜
其它有关人资、教育训练、交办事项等之办理
周工作检讨计划
制定年度教育训练计划、编制预算
3-2-5 总务
总部财产编号的规画与执行
有关总部与直营店的总务事项
设备器材、日常耗料、办公用品、文具器材、事务性用品采购事项
采购信息收集事项
与商品课协调商品采购事项
比价、询价及定价建议
供货厂商之开发
供货厂商之评估、考核及决定
其他日常采购事项
各项财产管理事项
协助厂商公共事务处理事项
事务用品申请事项
事务性用品仓管事项
报表管理事项
对外公文之缮写、拟稿(用印)事项
工作检讨报表
盘营盘损的计算与呈报
财产盘点事项
各项采购与庶务工作进行评估与考核
总部财产与总仓定期盘点执行规画与督导
安排督导直营店设备盘点事项
3-2-6 财会
流动资金管理(现金、支票)事项
应付帐款管理事项
现金管理事项
分析财务报表事项
资金调度计划事项
公司及各店原始凭证之审核
财务计划事项
收支传票凭证查核事项
发票管理(含查核)事项
银行往来公共事务处理事项
借贷款办理事项
预算收支分析事项
预收支控制查核事项
预算编列事项
股务登记事项
其他相关财务事项
营运部营运目标的达成分析
公司干部会议的参与
单位内会议的召开与主持
工作检讨与计划
工作检讨会议
部门费用预算的控制
经营分析
单位工作绩效的评估
工作成果报告
本课费用预算的编列
单位年度计划的编订
年度经营运作分析检讨
每月财会部运作日程表
还款计划，资金调度运用计划
帐单整理
帐单处理及统计表完成
薪资核算审核库存现金传票审核，上月实际营业额结算审核
损益表、资产负债表完成审核
薪资发放,传票稽查
审核厂商应付货款及传票
审核厂商应付货款及传票
审核厂商应付货款及传票 业务奖金发放
审核厂商应付货款及传票
资金调度
进销项发票税金缴纳
财务报表稽核费用分析整理
应付厂商货款整理审核完成
奖金试算签核
奖金发放，应付厂商贷款寄发，上月损益表修正
保险审核
库存盘点稽核抽查
库存盘点稽核抽查、调整、结转盘盈损，本月营收总结
营运部缴款查核
银行财务调度、资产运用项之建议处理
帐目传票签核事项、冲帐查核
银行存单、银行存款核对
3-2-7 会计
因提供会计师资料
公司每日营业结算报表之编制
公司固定资产之会计记录及折旧提计算
有关电脑制表、教育训练、定期保养与资料保管
有关会计文件之档案处理
营运部对帐务疑问之答询与处理
工作检讨与计划
损益表、资产负债表编制
薪资发放稽核与呈报及审查
发票(购买、开立、统计、制表)
3-2-8 出纳
有关应收帐款、应收票据之管理
现金、支票与会计帐目核对
公司库存现金管理
有关财务报表之编制
银行存领转帐事项并影印存档
盘点管理、稽核
支票签付
有关公司税务事项之处理与管理
收票时注意票期、如过票期过长立即通知客户更改与寄发
稽查发票数是否正确多部份是否更收或打入电脑
工作检讨与计划
月初整理帐单与帮汒整理发票
公司人员薪资发放管理
有关应付帐款、应付票据之管理
传票凭证保管
各店每月结算及往来现金，拨付发票之处理。
办理年度结算申报之相关事项
费用预算的编列
年度计划的编订
年度运作检讨
3-2-9 企划
拟定年度季、月营销计划
广告宣传及各项活动之规划执行
营销策略规划与环境分析
有关广告媒体之联络事宜
负责市场资讯的收集，分析与呈报
其他相关营销策略规划事宜
有关广促计画之统筹、规画与督核
门店制作物之设计、规划及门店布置
门店配置图(台帐图)规划
门店宣传、美工、广告文字之作业
门店POP作业
门店之广告文字，图形之绘制及设计
各项刊物及制作物之设计、规划
负责媒体与报章杂志之联络沟通事宜
负责媒体与报章杂志之效益评估适宜
负责门店刊物之撰编与发行
门店促销活动教育、指导与执行督导
负责促销活动各项使用物的准备与清点
促销活动现场的布置与采排
促销成果的回报与修正建议
其他有关宣传与促销现场之执行事项
相关资料的存档(企划案、相片..)
竞争同业的信息掌握分析
营运部营运目标的协助达成
公司干部会议的参与
单位内会议的召开与主持
工作检讨与计划
部门费用预算的控制
营销专案计划拟定
年度、季、月各项广告与促销计画之规画，工作分配与各组工作之指导与监督
人员工作绩效的评估
企划单位费用预算的编列
公司年度经营计划的编订
年度运作检讨
短、中、长期之营销策略发展与拟定
3-2-10 商品
督导商品采购组各项有关商品采购之事项
督导商品开发组之有关商品开发之事项
负责与企画部协调有关商品促销之事项
与有关单位，协调有关商品事项及处理
负责所有原材料及商品之采购事项
其他相关商品采购事项
商品订购单的签核
配合商品开发组，评估新商品之协助事项
协助配合商品开发组商品定位及协助事项
协助收集各项消费者讯息及市场讯息
供货厂商之开发
原材料之比价、询价事项
新产品之开发、评估、洽商之处理
竞争厂商，同类产品之价位、促销...等市场信息之收集、析
争取新商品广告促销，配合数量折扣或赠送
商品之开发设计与成本控制
其他相关商品开发事项
现存商品之淘汰评估和执行
商品之规划、执行与资料之分析
定期商品开发会议之召开
列出热门、冷门商品排行榜供决策用
配合中处课之新产品开发
新商品试销计划及淘汰建议
工作检讨与计划
国内消费形态、趋势之研究、分析报告
3-2-11 商品开发
新商品的研发、整合
原材料之计算管制计画
新产品开发、成本管制
协助中处课提高品质
新研发配方之试做、试吃与试销
与中处课讨论新菜制程
其他相关配方事项
协助门店解决问题
交办事项处理
至市场访价、看货
配合采购课、厂商的开发及品质的监定
与配送中心商讨新品上市日期
公司营运目标的协助达成
店长会议的参与训练
商品开发会议的召开与主持
工作检讨与计划
单位费用预算的控制
商品绩效的评估
工作成果报告
单位年度计划的编订
年度运作检讨
3-2-12 营运
各区短、中、长期营运策略拟定与呈报
年度营业各项活动计划规划，推动督导及评核
公司营业目标之执行、分析与报告
各区营运成果效益之评估、改善报告
年度总营业费用预算之编列报告
督导各区部门店服务及加盟营运辅导
各区部人员训练与培训
各区部商圈规划、评估、分析报告、资料建档
负责督导各区部开店管理与制度执行
营运报告、统计分析
各区域别贡献之统计、分析与报告
客户服务与门店管理事项的执行
其他相关营运部营运管理事项
3-2-13 营业
总部早会之参与主持
各店营收督核
客户资料之建立督核
客户抱怨之处理事项督核
新营销案执行督核与协助
新商品的推展与业绩目标的达成
交办事项的执行与督导
市场讯息之反应与因应对策建议
店主管周会之召开与参与指导
总部周会之参与
周工作报告的填写
公司指定之特别报表制作
月工作检讨与计划
月会之参与与指导
部门费用预算的控制
各店季会之召开与主持
人员工作绩效的评估
部门费用预算的编列
工作成果报告
部门年度计划的编订
年度运作检讨
各店年检讨会之召开与主持
3-2-14 展店
拟定年度展店计划
商圈规划、评估、分析报告与资料之建档
商圈信息之主动收集
各店地点的开发与呈报
展店计划来源(区域、店数、时间)等计划之推动
执行开店管理及制度
执行开店之布点策略制度
开店之装潢、施工、维修之规划与助处理事项
竞争厂商开店信息之收集及应对策略之拟定
商圈地点选择、开店技巧制度之建立及教导
新开店有关教育训练作业规划与推动(配合人资课)
定期(每季)展店发表会之规划与推动(配合加盟课)
展店评审作业之规划与推动
租店及迁店管理业务之执行
和房东之租店谈判
房东联谊事项
其他有关直营展店事项
3-2-15 配送中心
部门人员工作分配与安排调度出勤管理
运送排程计划之规划、执行、调配
仓储空间陈列位置之规划及调配
仓库清洁维护管理及储位安排
有关进货、发货作业之管理
产品退货、报废之呈报及签核处理
各店调货事项的协调处理
部门必需品请购之 核准
公司交办事之执行
发车时间表查核
货品请购单的之签核
商品问题的处理
员工问题反应与处理
品管进度执行与稽核
品管标准建立
决议交办事项追综
部门内人员工作之督导、评估及考核
其他相关物流事项处理
中处设备维修报备申购处理
企划单位协调有关商品促销配合事项
国内消费形态趋势之研究、分析
制程改良与分析
成本控管与改善分析
工作计划及检讨
车辆修理验车之安排及核签
储运人员工作绩效内容稽核
车辆检查及保养表的回收(总表的填写)
工作检讨与计划
车辆修理费请 款之覆核
厂商货款请款时之覆核
物流部之预算费用编列
年度物流发展计划的拟定
3-2-16 储运
储运课人员之调度及异常处理
储运课人员工作分配与安排调度出勤管理
仓库整理的协助督导
货品请购单的之填写(签核)
门店退货处理
物料商品帐务事项
紧急配送处理
人手不足时之支援
商品安全存量管制督核
商品进货验收
日配与非日配商品安排配送
产品之分析
产品报废之核报及处理
交办事项处理与呈报
制造日期与保存期限之标示
滞销品之提报
车辆保养之督核执行
工作检讨与计划
容器回收管制
盘点计划的执行与督核
3-2-17 库务
产品检货给司机装货
出库商品清点与控管(先进先出)
退回之货品整修、归位包装
仓库之整理与储位定位保持、容器标准化
负责设备之保管
厂商退货物品之清出
出车时发车时间之填写(于配送人下加注)
进货验收与区位安排
厂商卸货时之帮忙<须帮忙时，或没位时>
工具需用品之请购单申请
发现货品品质不良时之反应
问题反应
交办事项处理与回报
库内品质异常之回报
出货品管
退货扣帐报废入帐
车辆保养表之收回
工作检讨与计划
盘点的执行
3-2-18 运输
货品配送发车时间之填写签名
日配品与非日配品的配送
分批叠货，相互帮忙捡货叠货
负责车辆保养清洗
出货时支援捡货
门店反应之回报(问题提出)
门店退货载回
发现货品品质不良时之反应
交办事项的处理
车辆里程记录表的填写
各门店公文袋的收回与派送
容器回收记录
异常回报
破胎之紧急抢修
退货收受与回报转交
车辆里程记录表的缴
车辆保养表之填报
3-2-19 仓储
出货时间、点货、对货
产品存量管制拟定之管理
每日库存盘点
厂商到货核对(请购单)
厂商到货点货审核及盘点
出货总表装货对单签名审查
各门店间商品之调拨事项处理
退货时呈报主管
有关退货品之呈报与处理事项
其它有关货品管理事项处理配合
生产单之开立
工作检讨与计划
配合会计盘点作业之进行
3-2-20 店长
早会参与主持
开店前清洁准备工作督核
存货控制（含物料准备）
收银现金管理督核
营业中服务客户督核管理
营业中店内外环境整洁维持
昨日营收至银行存款
有关商品管理用品购置申请
设备、用品、物料，耗材调拨处理
人员出勤控管签核
原物料、用品进货验收
营业日报表签报
打烊工作的督核
空班时人员的训练指导
店内安全管理事项督核
客户抱怨事项的协助处置与回报
交办事项的处理
周会(店)
店务会议参与
月会(店)
店务月会参与
人员薪资计算
人员申迁调薪申请呈报
人员轮休假排班
原物料、设备盘点
月报表填制
3-2-21 副店长
日会参与主持
开店前清洁准备工作督核
存货控制(含物料准备)
收银现金管理督核
协助营业中服务客户督核管理
营业中店内外环境整洁维持
单位内有关商品管理用品购置申请
设备、用品、物料，耗材调拨处理
单位内人员出勤控管签核
原物料、用品进货验收
现金日报的签报
打烊工作的督核
空班时人员的训练指导
店内安全管理事项督核
客户抱怨事项的处置与反报
店长交办事项的处理
店周会参与主持
店务会议参与
周报表填制
店月会参与主持
店务月会参与
单位内人员薪资计算
单位内人员申迁调薪申请呈报
原物料、设备盘点执行协助
3-2-22 营业柜台人员
日会参与
开店前清洁准备工作
收银现金管理督核
营业中商品销售服务客户
营业中店内外环境整洁打扫维持
设备、用品维护保养处理
原物料、用品进货验收
营业产品的备料与处理
营业日报表的填写
打烊工作的执行
空班时训练的配合学习
外送客户的服务
客户抱怨事项的处置与回报
店主管交办事项的处理
店周会参与
店月会参与
店务月会参与
原物料、设备盘点执行
3-2-23 营业收银人员
日会参与
开店前清洁准备工作
营业中收银服务客户
营业中店内外环境整洁打扫维持
营业收银金额准备与处理
收银日报表的填写
打烊工作的执行
空班时训练的配合学习
收银作业服务
客户抱怨事项的处置与回报
店主管交办事项的处理
店周会参与
店月会参与
店务月会参与
原物料、设备盘点执行
3-3 餐饮业的组织
随着外食人口不断的膨胀，餐饮业这个劳力密集的行业，提供了无数的工作机会，无限量的事业前景给有志从事此行业的青年男女。这群人如何在这个组织内各掌所司，相互作用而成为一个专业的团队，以及如何循序渐近，达成个人的事业目标，则有赖于对餐饮组织透澈的认识。这其中包括餐饮组织结构的区别，影响组织结构的因素，以及组织内职权的划分。
3-3-1 餐厅经理
餐厅经理需要具有多方面的才能。必须是个出色的技术员，通晓餐厅服务的全部过程和各种细节；必须是位称职的主管，善于训练，指挥员工，调动他们的工作；必须具有对付各种类型的顾客及推销餐饮，提高餐厅销售收入的能力；更必须是一位精明的管理者，具有组织部门工作、安排生产以及控制餐饮品质和成本的知识和能力。餐厅经理的职责如下：
确定餐厅空调的温度适中
检查餐厅内的灯光及灯泡
检查餐厅内所有装饰品是否摆正
检查餐桌餐椅放置地点是否正确整齐
检查餐厅内的清洁工作是否确实
查验客用洗手间
与厨房确认订席情形(特别是有大订席时)。并了解厨房存货情形
确定服务出勤人数
检查菜单内页与封面是否完整干净
查验每个准备的各种应用物品是否齐备
餐厅内的卫生与安全检查
检查服务人员的服装仪容
宣布订席状况(强调VIP客人及熟客习性、主人姓氏及头衔等)
检讨前日工作疏失或客人抱怨，并提出改进往后防范之道
分配各领班干部责任区及应注意事项
宣布今日特别菜肴或饮料，以利服务人员推销
公布其他餐厅正举行或将要举行的促销活动
传达上级指示
迎宾(问候客人并与熟客亲切寒喧)
带位(特别是VIP客人)
提供客人有关食品，饮料的讯息，并作必要的推销
确定全体人员提供的是高效率与殷勤的服务
随着注意餐厅内的任何动态(服务与客人的满意度)
客人若有抱怨必须亲自解决
谨慎处理难缠客人
实施安全措施
与厨房保持密切联系
维持餐厅内适宜的气氛
随时掌握座位状况
当客人或服务人员发生意外时，马上采必要行动
满足客人的特别要求
督导服务
检查足以引起火灾的危险之处，(如垃圾桶内是否仍有未熄烟)
查验餐厅内电器用品是否已关掉或在适当位置
所有电灯是否关掉
检查各个厨柜房门是否上锁
填写营业日志(营业额、客人抱怨或建议、特殊状况等)
填写交接本，交代领班干部有何特别注意事项
离开餐厅之前再巡视一次
指导所属员工的在职训练
参加餐饮部及其他必要会议
定期变换菜单
适时推出促销活动，以提高营业收入及餐厅形象
随时注意所属员工的出勤状况
领导员工遵循员工守则规定
负责召募新进员工与面试
指导领班干部训练新员工
预先向新进员工说明餐厅的特别规定
依生意淡旺调整人员
确实带领服务人员提供顾客主动，周到，亲切，有礼的服务
随时机动调整人力分配
指导训练员工的安全、卫生、消防知识
随时注意餐饮的成本控制
指导服务人员正确的推销技巧
坚守顾客至上的原则
观察并记录所属员工的工作表现，以资评估参考
建议适任员工的晋升
最少每星期做一次餐厅总检查
随时注意餐厅内各式物品、器皿，器具，桌布，家具等的消耗，破损与维修
3-3-2 餐厅领班
餐厅服务通常是分区的，每个区域的服务工作由领班管理。按餐厅规模不同，有的餐厅中领班参加实际餐饮服务，有的领班只负责该区域中的组织，检查，监督及协调工作。其主要职责如下：
营业前巡视负责区域是否整洁，设施与各项器具是否完善
填写报修单，并追踪结果
了解订席情形，以做准备工作
指挥餐桌摆设与各项清洁工作
与厨房沟通以了解当日菜肴，并转告所属员工
协助主管主持简报
替客人点菜须注意适量与客人的喜好
营业中随时注意员工服务状况，并随时提醒员工注意事项
营业中随时注意客人动态，以提供周全的服务
必要时协助服务工作
点菜或点饮料时推存及推销
服务员上菜前注意是否有所遗漏或菜肴是否正确
客人结帐应检查帐单是否正确无误
视客人消费提供免费停车证明
营业结束督导所属员工清理器具，物品并归位
整理第二天营业场地
训练与指导所属服务员餐饮知识与服务技巧
考核员工出勤
编排员工班表
接受上级主管的指示及完成分派工作
处理顾客抱怨并向主管报告
督导服务员的服装仪容与卫生及安全观念
指导服务员的服务礼仪与态度
与主管检讨服务缺失，并提出改进意见
领班间的协调工作
处理客人遗留物品
协助接听电话
负责盘点与器皿等报废工作
3-3-3 餐厅接待员/领台
领台负责餐饮预订，宴会预订以及安排座位和各种对外联络工作，领导，监督餐厅接待员负责预订，因此必须对餐厅供应的餐饮内容了如指掌，且仪表应端庄大方、风度高雅、嗓音甜美。其主要職責如下:
接听电话并代为广播
接受与安排订位
负责门口区域的环境与海报架的清洁
负责订位台及订席簿的整齐与清洁
熟悉饭店各项设施，以便随时回答客人的询问
谨遵顾客至上的信条
熟悉餐厅所提供的菜肴与饮料
随时注意自己的站立姿势，保持端庄大方仪态
与客人交谈诚恳亲切
随时检视服装仪容
接受并完成上级交办的任务
3-3-4 服务员
服务员可谓餐厅的灵魂人物，除了户负服务客人的重责外，并且也要完成销售的任务，所以一位优秀的服务员，必须同时兼具营业的餐饮服务技巧，丰富的产品知识和良好的销售技巧，其主要的职责如下：
负责桌面的摆设，并确定所须物品一应俱全
熟悉服务的流程
顾客人座后正确递送菜单
熟悉各式器皿的正确使用法
准备足够的服务巾，以供服务使用
熟悉服务技巧及餐饮实务知识
顾客入坐按人数增减餐具
正确的上菜方式，并能正确端送给客人，而不必问客人那一位吃么
帮忙盘点工作
保持服务区域内的整齐与清洁
将用过餐具分类送洗
清点台布并送洗
熟悉多种口布折叠方式
在服务区内准备所有备品
维持餐具柜的整齐
随时补充各式餐具与备用品
注意自己的服装仪容及个人卫生
谨遵“顾客至上”、“客人永远都是对的”的格言
随时注意客人所点菜肴是否有延误，若有问题马上通知主管干部
将客人所遗留的物品(通知主管干部后)送交有关部门主管处理
负责擦拭各种餐具
了解菜色内容，以作适当的推销
客人若有抱怨或意见，马上通知主管干部处理
遇见客人以亲切态度打招呼
善用服务用语(如“欢迎光临”，“谢谢”，“对不起”，“请”)
熟悉买单流程
客人离开后迅速成而轻巧收拾餐具
完成主管干部指派的工作
敬业精神
随时替客人添茶水
3-3-5 厨务人员
厨务最主要的活动，当然是食物的制作，且由整个厨房的组织编制来负责完成此项任务。无论中厨或西厨，主厨（Chef）可说是整体厨务工作的灵魂人物，其下的各专司及助理都须遵守主厨所分派的工作而克尽职守。主厨的职责应包括：
负责主持厨房(中或西)的日常事务工作。
根据客源，货源及厨房技术力量和设备条件，准备宴会菜单。每天提供各班组所需食品原料的请购单，交采购供应部。
协调各班组间工作，检查各项工作任务的落实完成情况，及时向部门经理汇报，提出改进意见。
负责对菜点质量的全面检查。以不符合烹饪要求的原料，及不符合规格、质量要求的成品和半成品有权督促重做或补足，并对制作者给予相应处罚。
负责检查各组的卫生情况。检查各组的冰箱，厨柜，抽屉，工作台，门窗等的清洁卫生，并审核各组的卫生用品的领用情况。
检查各组人员的考勤，合理排班，根据工作需要决定加班人员和加班时间的安排，指导所属各组领班的工作，检查各项任务的执行情况。
负责安排每周期的菜单，根据客人不同口味要求安排点菜单和特定菜单，并指派专人制作。
经常与餐厅经理，业务经理取得联系，并虚心听取宾客意见，不断研究菜肴品质，满足宾客需要。
3-4 门店店长所被要求的素质
门店是连锁企业业绩来源，也是生存的基石。因此连锁企业的店长是一家店的灵魂人物，他身负业绩达成的工作，并管理门店。面对外在严重的考验，店长要能在资源有限的限制下，完成公司所交付的任务。对内，他又是第一线员工的依靠，他要能解决繁琐门店事务，换句话说，虽然门店是连锁企业利益的来源，但是高业绩并不是店长的唯一任务。事实上，公司把整家店的商品、卖场、顾客与员工等重要资源交给店长来管理。所以，带领门店的业务成长与门店资源的运用及保管便是店长的主要工作。
3-4-1 商品管理
满足顾客需求是连锁企业生存的支柱。商品则是消费者入宝山而不会空手而归的关键。换言之，将经营理念付诸实行的第一步就是提供消费者所需要的商品。供货时机、数量、商品种类、价格、产品功能等变数都会影响着门店商品管理优劣。因此量、时、流是商品管理的三大要决
1)量感、丰富度的营造是商品管理的第一要素。除了符合消费者需求考量外，更重要的是ABC级管理 ，在众多的商品组合中，店长要能定义何者是重点商品、策略商品以及促销品，依其重要性与周边性及促销时机，安排其贩售陈列位置以及销售主力，以确保将业绩换化为实际商品销售数字。此外，对于滞销品的处理店长更是不可掉以轻心。而报表销售分析则可提供店长准确的销货资讯，作为控制的参考。
2)时机掌握则是时的要点，也就是说商品贩售要顺时依势。不仅能符合季节性、流行性、潮流性，更重要的是能配合促销时间。
3)有点多又是不会太多则是控制物流的第三个重点。在标准库存及商品周转天数的规范下，店长要能十足掌握进货数量及销售情形。一方面避免因供货不及造成商机损失，另一方面，要防止库存过高所造成的商品跌价损失及资金积压压力。所以成功的门店商品管理乃是建立符合消费向倾向的商品组合，控制进货的数量、时机，使其供应不断层。
3-4-2 卖场管理
亮丽的卖场是吸引顾客上门的主因，尤其是根据调查，路过受卖场吸引上门的顾客仍是具有相当的比例，因此，如何妆份一个亮丽门店成为店长的职责，卖场的魅力是由卖场陈列的与气氛共同营造，透过促成物（如POP）、光亮度、音乐的陪同，加上商品本身量多样多的丰富度，连锁企业的卖场魅力就应运而生了，然而装扮门店本身仅是狭义的卖场管理，广义的卖场管理还是包括了研究门店所在商圈、掌握商圈内竞争者动向和消费者的购买行为，并建立良好的公共关系，才能在此一战场百战百胜。
3-4-3 销售管理
销售技巧是成交与否的临门一脚。换句话说，顾客既上门，纯熟的销售技巧将增加成交的机会。因此，店长应指导、协助门店人员，活用各种不同的销售技巧，并随时給与机会教育及训练。业绩来自商品的贩售，更来自人员的努力，因此，运用过去的销售记录，订定总业绩目标，再按人员的能力分配个人营业目标则是销售管理的另一项重点。销售记录彷如一面镜子，反映过去营运的缺失与长处，提供未来改正的方向，推进业绩达到更高的境界。所以，店长要能活用销售记录，创造佳绩。
3-4-4 顾客管理
顾客的满意一直是连锁企业努力的目标，由以往的满足顾客的需求到未来了解顾客潜在的需求，进而提供超越顾客期望的服务，甚至比竞争者都要好一点点的服务。都是顾客管理的基石。再者当服务已成為力企业厮杀的战场之际，处于第一线的门店店长任务更形重大。从建立完整的顾客资料，防止与处理顾客的抱怨，到主动出击把连锁企业的关怀与活动透过电话、信函、DM传达给顾客，都是顾客服务与管理的重要课题。
3-4-5 人事管理
人是企业成长的灵魂，而第一线人员更是连锁企业业绩得以卓壮的支柱。因此，面对门店业绩创造者的营业员，店长不仅是店长角色
而已。在最佳士气的目标下，店长需要扮演多重的角色来管理营业人员。换句话说，店长是一位管理者、训练者、倾听者、啦啦队长、也是营业员的朋友。就管理者角色来说，店长要督导训练门店人员，划分权责，让人员学习实行职务，创造个人最佳业绩，利用正式会议场合或私底下的机会沟通，不仅是门店问题的解决者，也要能协助营业员解决其各式问题。此外，他要能了解各个门店人员的长处与缺点，关心他们的心理与生理状态；凡事以身作则，引发人员共识。对店长来说，耐心与爱心永远是最佳的润滑剂。另外，店长更要能熟练连锁企业各项有关人事的规章制度，一方面有助于店长为营业员争取福利，增强营业员的向心力；且在规范下，防患未然，适当约束营业员不当的行为，降低门店困扰。此外，如啦啦队长般的店长更是第一线战力与士气的激发者，使门店战力得以倾全力而出。
3-4-6 财务管理
门店的财务管理涵盖了收受现金、票据、信用卡，开立發票、收银机收据与门店税务问题。门店工作同仁，不论店长或门店人员，皆需完全熟悉财务管理的作业。若因一时疏忽造成金钱的损失，则销售所花的时间与人力均前功尽弃。
3-4-7 营运管理
面对复杂而琐碎的门店工作，从开店到打烊，任何一项细则都攸关门店营运绩效的好坏。而店长除了例行公事还要处理突发事件。因此，高效能的时间管理成为连锁企业店长能否达成任务的关键。而门店营运手册则详细说明从开店到打烊，各项门店标准作业程序；并且详列各式作业规范，使店长能高效率地调度门店各项资源。换言之，透过详细、制式化营运管理能提供店长每周、每月时间规划的参考。让店长能有次序计划时间管理。
3-4-8 资源管理
在创造高店数、高业绩及高毛利各项开源动作同时，连锁企业已经要面对通货膨胀、房租、薪资调帐及各项营运成本节节上升的压力，
因此，在开源的同时，节流更形重要。尤其面对经营压力愈来愈重大的景况，节流更是直接增加获利。然而，在开疆辟土的同时，无形中连锁企业会浪费许多的钱在小事情上。而为了挣回这些不必要的费用，连锁企业尚得花更多的心力开源。所以，既要赚消费者的钱，更需要赚连锁企业自我管理的钱是资源管理的重点，除了门店生财器具设备的保养、维护外，其他如留才、训才；请购作业简化效率化；进货验收准确性；仓储规划与避免遗失，或损坏商品；陈列与销售的防范避免失窃，商品损伤等都是资源管理的重点。
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第16章
连锁预算管理与控制
连锁业者对于预算的执行与控制，是管理上极为重要的工作，尤其是大型门店为完成整店的有效管理，有关预算的管制更是不可或缺的。
本章内容：
1 预算的意义。
2 预算编成
2-1 预算编成的形态
2-2 预算的实施与控制
2-3 预算编成的重点
3 计划及损益分析
3-1 年度损益表的构成
3-2 损益平衡分析
3-3 损益平衡点比率与经营安全率
预算的意义
预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综合，经整体的经营观点与各部门进行营运的协调与调整，并以科学的方式加以编成，同时注意各项作业实施中的控制，并以计数管理方式展开的。
所谓的预算管制，必须包括下列特点；
1)门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式，但为求管理上能有一客观的比较，预算必须以计数管理为基础。
2)预算管制要以全公司经营管理的观点着手，由于公司的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能加以发挥，因此实施的对象也应以全公司的各个部门作为参考，而不能仅偏重于某一部门。
3)预算管制要征询各部门的意见，而为求经营目标的达成，应考虑各部门的实际意见，予以综合，而便于控制作业的执行。
4)预算管制要运用科学的方式加以编成，因此经营管理者必须透过管理计划机能，以科学的、统计的方法加以设定。
5)预算管制在推动之际，一定要将各部门具有关系的作业予以调整，以配合公司整体的目标展开。
6)预算管制的最后作业就是控制，针对实际与预算的差异，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比较，以发挥预算管制的目的。
至于有关整体预算的体系，由于连锁门店经营规模的不同，在预算执行体系上自然有所出入。在实施预算管理与控制作业时，可本着自身体系的经营条件及需要，做灵活的运用。
营业门店预算体系
本章内容
2 预算编成
2-1 预算编成的形态
1)由上而下：预算担当部门，根据各参考资料进行设定后，以经营管理者的立场，强制各部门执行。此一形态对于实际执行部门的意见未予考虑，此为其缺点。
2)由下而上：由各相关部门据以编成预算，而加以汇总之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意见未加考虑，此为其缺点。
3)折衷法：在预算编成上较常使用的形态，即由最高管理者指示预算编成的方针，而相关部门在此一范围内完成预算的编列。
2-2 预算的实施与控制
1)事后幕僚部门管理法：在预算实施之后，由幕僚部门根据执行的实际与预算加以比较，针对差异进行分析，并提出改善的方案。
2)事前执行部门管理法：在预算实施之前，由执行部门针对预算提出实现方案，并且研究实现的指导方法，而具有自己管理的特色。
3)两者并用法：事前由执行部门进行预算统制的推进，事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析，以透过差异分析提出改善对策。
2-3 预算编成的重点
2-3-1 营业额预算
在编列营业额预算之际，必须根据企业过去的营业状况，同时考虑未来市场的情况，再配合经营方针的决定 ，以进行营业额的设定。
1)在从事各种资料的比较分析时，应将以往营业实际的变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。
2)在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测，可以包括质与量的分析，对于影响市场的要素，诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较；同时配合经营方针的决定，以设定营业额预算。
2-3-2 进货预算
营业额预算编成之后，在决定销货成本与进货预算时，则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。
1)销货毛利预算
A.在决定销货毛利率时，可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析，同时也可针对特定相关门店的资料调查，相互比较而予以订定预估总毛利率。
B.在内部经由各部门别对于毛利率的调查，而汇总成全公司的总毛利率，透过两方面资料的比较与调整，借以决定总毛利率的预算。
2)销货成本预算
A.销货成本预算=营业额预算*（1-预定总毛利率）。
B.透过销货成本的预算，以进一步推算出进货预算，若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营，则在推算进货预算时，应先将专柜部份剔除，而以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。
3)期末库存预算
A.期末库存预算=营业额预算/预定商品周转率
B.在设定库存预算时，必先取得商品周转率资料，至于在决定周转率时，可经由公司过去营业实绩与年终期末存货资料予以推算，同时也可参考同业的资料以拟定预定商品周转率。
4)进货预算额
进货预算额=销货成本预算-期初库存预算+期末库存预算+损耗额预算。
2-3-3 经营费用预算
1)经营费用类别
A.人事类费用，如薪资、津贴、加班费、奖金、退职金准备、福利金等。
B.设备类费用，如修缮费、折旧准备、租金、保险费等。
C.维持类费用，如水电费、消耗品费、事务费、杂费等。
D.营业类费用，如广告宣传费、包装费、增值税等。
2)预算设定
预算设定时可分成固定费用类与变动费用类，并针对过去实绩予以检讨分析，而测定可能增加的幅度，进行预算额的估算，其公式为：经营费用预算=营业额预算*预计变动费用率+预计固定费用
3)预算编列基础
为求出各部门的经营绩效，可以依据各门店或部门类别，必要时也可分成商品别进行营业额，进货额、经营费用等预算的编列，至于经营费用类的预算编列基础，可依费用的归属或者以营业面积、使用人数、营业状况等作为分担基础，借以完成部门别或门店别的损益预算。
2-3-4 现金收支预算
对于损益的预算编定之后，为求营运资金的收支能够配合公司的经营有效的展开，有关现金收支的预算也为管理的重要课题。一般而言，在资金的流入面是资产的减少及负债的增加，而资金的流出面是资产的增加及负债的减少，所以在进行资金收支预算编列时，可以依据此一原理作成资金收支预算表，透过此表可以做为经营上资金收支的预算及管理控制之用。
本章内容
3 计划及损益分析
3-1 年度损益表的构成
经由有关营业额、进货额、经营费用等的预算编列，为求公司经营活动的推进，对于整体的利益目標则必须加以确立，所以公司损益预算书的编成，成为营运活动的努力目标。
1)在编制损益预算书时，对于经营者费用的掌握，销售利益的确保甚至营业外收支项目的推定等，均是考虑的要项，一般而言，基本的重点大致如下：
A.经营费用的决定
B.经常利益的决定
C.销售总毛利率的推定
D.将经营费用与经常利益相加，即为目标的总毛利额，再除以预
定销售总毛利率，则为目标营业额。
2)经营费用的决定上，除变动费用及固定费用的分类方式外，更可以进一步将历年来的经营费用，以会计科目别加以详列，并分别检讨出每年的变动状况及分析费用的使用是否合理，深入进行检讨，而据以编列下半年度的预算，如此对于经营费用预算的决定则较为详尽，甚至将费用预算的增减或差异明细予以列出，更可以作为管理上控制的依据。
3)经常利益的决定上，通常可运用二种方法来加以测度：
A.经营资本对经常利益率=经常利益/经营资本*100。
B.一人年间的经常利益=经常利益/从业员数。
4)销售总毛利率的推定
由于连锁经营业者商品的种类甚多，加以毛利率又很难趋于一致，所以在求出总商品的毛利率时采取若干步骤：
A.将毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分别所占的比例。
B.再加以求出整体商品的总毛利率。
为便于说明起见，假设商品可分成A、B、C、D四群，其毛利率及所占比例分别如下表所示，经由计算可以得知其总毛利率为%，另外若销售额构成比率不同时，对于毛利率也多少会有影响，当然实际上商品也许分在更多群，在计算时可依本方法予以类推。
C.最后则将推算的经营费用与经常利益相加，即构成门店所应达成的总毛利额。
D.再将此数值除以计算出来的预定销售总毛利率，而可以求得目标的营业额。
E.若有营业外的收支时，再将其列入计算，如此则可以编成年度的损益计算表。
3-2 损益平衡分析
在营运过程中，究竟达到多少营业额可以损益平衡，相信是管理人员所极关心的，也即总费用与总收入相等时的销货收入究竟是多少，所以关于损益平衡（Break even）的分析，就成为管理上的一
项重要问题。
在总费用当中系包括固定费用与变动费用，这便于进行分析所做的分类方式，当然在其他管理方面也可配合业务性质及分析之需，例如将费用分成直接费用（Direct expense）、间接费用（Indirect expense）或可控制费用（Controll—able cost），不可控制费用（Uncontrollable cost）等。
而在损益平衡分析上，所谓固定费用（Fixed cost）乃是与营业额的增减无关，是一定期间内所发生的定额费用，所以固定费用的分担率是与营业额的增减成反比例。而变动费用（Variable cose）是随着营业额的增减而发生变化，所以变动费用是与营业额的增减成正比例。有关损益平衡点计算了公式如下方所示。
固定费用
损益平衡点＝
变动费用
1－
营业额
变动费用
变动费用率＝
营业额
固定费用
损益平衡点＝
1-变动费用率
同时经由损益平衡点的应用，对于目标利益的实现，所必须达成的营业额目标也可利用下列公式导出：
固定费用+目标利益
目标利益+固定费用
目标利益+固定费用
营业额目标＝
＝
＝
＝
1－变动比率
毛利额 变动费用
毛利率- 变动费用率
—
营业额 营业额
3-3 损益平衡点比率与经营安全率
3-3-1 变动费用率的推算：
1) 1—变动成本率=边际利益率=1—商品原价率—变动费用率。
2) 若将变动费用列入总经营费用考虑，由变动费用率=0
3) 1—商品原价率=毛利率。
4) 边际利益率=毛利率。
3-3-2 门店损益平衡点
1) 毛利率=毛利额/营业额
2) 总经营费用（含固定与变动费用）=毛利— 经常利益
3) 损益平衡点营业额=总经营费用/毛利率
4) 损益平衡点营业额/营业额*100%=损益平衡点比率
5) 总经营费用/毛利额*100%=损益平衡点比率
3-3-3 经营安全测定
经营安全率=1—损益平衡点比率，即表示损益平衡点的营业额占实际营业额的多少比率，在经营上较为安全，一般测度的标准为：
1)优秀：损益平衡点比率75%以下，经营安全率25%以上
2)良好：损益平衡点比率80%以下，经营安全率20%以上
3)普通：损益平衡点比率85%以下，经营安全率15%以上
4)尚可：损益平衡点比率90%以下，经营安全率10%以上
5)不良：损益平衡点比率91%以下，经营安全率9%以上
3-3-4 营业额设定的基础
连锁门店的经营者可依据经营安全率的标准，来测度门店经营的安全性，因此一间门店若欲维持极高的安全性，则损益平衡点比率在前75%，经营安全率在25%。至于其必要营业额设定的基准，使用的公式为：
总经营费用
必要的营业额=
÷75%
毛利率
为进一步说明损益平衡点的分析与经营安全率的测定，以实际数字例子予以叙述的，设某一间门店3年间的营业状况如下表所示：
单位：千元
现以第一年为例，将有关资料的计算过程列示如下：
1)毛利率（毛利额/营业额）: 4156 / 18473*100%=%
2)总经营费用（毛利额—经常利益）: 4156—651=3505
3)损益平衡点营业额（总经营费用/毛利率）: 3505 / =15578
4)损益平衡点比率（损益平衡点营业额/营业额）: 15578 / 18473 *100%=%
5)经营安全率（1—损益平衡点比率）: 1—%=%
依照同样方法，可以依次计算第2、3年的资料，并将其列示如下表所示：
年度
损益平衡点比率
经营安全率
1
%
%
2
%
%
3
%
%
透过此分析，我们得知此一门店损益平衡点比率年年升高，而经营安全率则年年下降，此乃表示门店经营有逐渐恶化的倾向。
因此，损益平衡点分析的运用，除了可以做为连锁业在即将开业或开业后究竟要做多少营业额才不至于发生亏损，或是为了要保持一定的目标利益而必须做多少营业额的设定的用外，继而透过各期间别损益平衡点比率及经营安全率的分析，可以了解整个门店的营运状况，进而经由各项原因的检讨与追踪，能够提供经营上有关问题点解决的途径，而提高门店的营运绩效。
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