可持续发展的企业领导力
刘持金
泛太平洋管理研究中心
1. 组织和人力资源的战略视角
2.“选、育、用、留”的深层次探索
3. 企业领导力开发
4. 讨论：关键岗位、组织设计的四维
度、组织韧性五个C
泛太平洋管理研究中心
泛太平洋管理研究中心 简介
1.管理咨询
• 战略规划
• 国际化战略与实施
• 企业风险审计与管理
• 集团公司管控模式
• 组织、岗位和薪酬
• 组织变革和重组
• 绩效管理
• 兼并与收购后整合
• 市场营销
• 品牌价值提升
• 业务模式创新
• 运营流程改善
• 投融资策略
• 企业财务价值优化
PPMI Business Scope 泛太平洋 两大主要业务
能源
电信
银行
保险
汽车
贸易
地产
零售
2.定制化培训
• 企业大学、学院规划
• 培训管理系统设计
• 员工能力模型
• 经理人能力测评
• 领导力梯队培养
• 后备人才导师制
• 培训课程体系设计
• 内训课程教学手册定制
• 内训课程学员手册定制
• 企业案例研究和编制
• 行业案例研究和编制
• MBA 核心课程证书
• 专业系列课程证书项目
• 学员满意度调查
PPMI Business Scope 泛太平洋 两大主要业务
我们有一支
经验丰富的
专家队伍和
勤奋敬业的
咨询师队伍。
所有的咨询
项目致力于
客户能落地
执行，注重
为客户创造
绩效。
2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管
控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、
制药业、制造业等
2003起，为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、
能力素质模型、培训体系规划咨询服务
2004－2006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、
绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计
2002－2005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和
绩效管理设计咨询
2006－2007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理
模式等咨询项目
2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务
板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目
2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手
战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务
2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划
PPMI Consulting Experiences 丰富的咨询经验
北京银行董事长 中建工董事长美国亚马逊网站创始人阿里巴巴CEO
中西合璧的咨询经验
刘持金与杰克韦尔奇
刘持金在比尔盖茨家做客
• 现任泛太平洋管理咨询公司董事长
• 现任（中国）国家行政学院兼职教授
• 哈佛大学商学院北京校友会主席
• 北京市外商投资企业协会副会长
• 美国《财富》杂志（中文版）专栏作家
• 曾任诺基亚、爱立信中国副总裁
刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼
刘持金先生简介
1. 组织和人力资源的战略视角
2.“选、育、用、留”的深层次探索
3. 企业领导力开发
泛太平洋管理研究中心
高层
中层
基层
位置决定形状
+
_
+
_
+
_
+
_
+
_
+
_
+
_
组织: 从磁性分子到量子霍尔效应
文化
战略 结构 流程 绩效
规划流程 决策和沟通流程 关键业务流程 控制和激励流程
• 价值命题
• 独特优势
• 技术采纳
• 全球化视野
• 组织形态
• 组织的技能组合
• 组织的反应速度
• 组织的协调力
• 决策权分配
• 流程设计
• 活动监控
• 标杆比较
• ABC成本核算
• 平衡记分卡
CEO的角色: 从战略制定到执行
组织的ＤＮＡ
战略制定 战略执行
战略管理实施框架
战略计划
•制定一项计划促使公司资产在长期内增值
•着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”
•确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应
采用的行动以便能达到目标
经营运作
计划
资本计划
•制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司
高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度
•以经营指标为基础，逐项考核
•为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内
部的有限资金
•保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务
上回报
人力资源管理
•建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今
后领导做准备
•查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩
开支：
•净现值
•内部报酬
KPI
P&L
大型集团公司核心管理职能
战略制定的三个层次
Corporate
Strategy
Business
Strategy
Functional
Strategy
Planning
Perspectives Strategy Formulation
Strategic
and Operational
Budgeting
Internal
Scrutiny
Environmental
Scan
Corporate Strategic Initiatives
And Performance Objectives
Mission
Internal Scrutiny Environmental Scan
Proposed Strategy,
Programs, and Budgets
Budgeting
Consideration
And Approval
Business
Budgeting
Functional
Budgeting
Internal Scrutiny Environmental Scan
Proposed Strategy,
Programs, and Budgets
• Horizontal Strategy and
Vertical Integration Revised
• Resource Allocation and
Portfolio Management
• Budgeting Guidelines
集团
业务单元
职能部门
产 品 战 略 - 举 例
价
格
P
ri
ce
Volume 产量
Manufacturing/Outsourcing Strategy
Circuit Physical
Design NPI process
input ICT Functional
Test development PBA assembly
and test
Final assembly
and test
Product
maintenance
Repair
HP
IBM
Sun
Dell
Toshiba
3Com
Bay networks
Cisco
Whitetree
(GPT, NEC,
Lucent)
Alcatel
Proposed BN
C
om
pu
tin
g
N
et
w
or
ki
ng
an
d
da
ta
co
m
s
T
el
ec
om
s
Ericsson (BR,BT)
人 事 管 理 须 反 映 出 企 业 的 经 营 策 略
- 美 国 西 尔 斯 和 诺 斯 托 百 货 连 锁 店 案 例
招 聘
培 训 工 资 结 构 绩 效 管 理
工 作 环 境
员 工 跳 槽 率
严格
松 懈
繁 多
极 少
佣金 制
固 定 薪 水
严格
松 懈
竟 争 激 烈
友 好
低
高
西 尔 斯
诺 斯 托
Core Processes
Integral Processes
Hygiene Processes
Winning Factors Enabling Factors Efficiency Platform
企业运作流程的三个层次
战略定位 Neutrogena 香皂 露得
清
高价、中性、不含有害物
质的、无残留物的香皂
• 含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达
到最小化
• 两层包装来保护香皂并防潮
• 缓慢的、 受控的成型过程
• 只在药店或综合商店的药品区域出售
• 没有/很少开展价格方面的促销
• 向与医药相关的社区（医院、保险公司、
检验公司等）做详细介绍和说明
• 参加皮肤医学会议
• 基于事实的消费者广告
• 在医学杂志上刊登广告
• 领先的皮肤保护研究（Neutrogena 皮肤
保护研究院）
价值诉求价值诉求
战略的取舍 Neutrogena 香
皂
• 放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性
• 承担由以下方面造成的高成本:
– 制造
– 细化
– 医学广告
– 皮肤研究
• 放弃以下手段：
– 促销
– 电视
– 一些分销渠道
• 生源选择 – 硬件
高标准、高获得、高给予
“需盲录取”（择优）
• 生源选择 – 软件
自立、自制、自主、自强
• 教育方式
宽跨度课程选择
自编教材
一手资料收集
高四全自选课程
海量课外课题或活动
用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中
精英人才、社会栋梁
Phillips AcademyPhillips Academy DeerfieldDeerfield HotchkissHotchkiss
• 生源选择 – 硬件
高标准、高获得、高给予
“特色生”（州竞赛）
• 生源选择 – 软件
互爱、互助、勤奋、坚持
• 教育方式
文史度课程见长
紧密型师生辅导关系
课业量大、无周六课
有限课外活动、精深选择
食堂文化
• 生源选择 – 硬件
高标准、高获得
“需盲录取”（择优）
• 生源选择 – 软件
创造力、想象力
• 教育方式
宽强调课程深度
自编教材
无评比和名次
教堂集中高四演讲
你的能力：多大、多深？
利润公式
收入模式 能赚多少钱：价格*数量。
数量可从市场规模、购买频率、附属销
售等角度来思考。
成本结构 成本如何分摊：包括关键
资产的成本、直接成本、间接成本、规
模经济。
利润率模式 每一笔交易应该净赚多
少，才能达到希望获得的利润水准。
资源动速 资源要使用得多快，才能
达成目标数量。包括前置时间、产出、
存货周转率、资产利用率等。
关键资源能在有获利
的情况下交付顾客价
值主张，会用到的资
源可能包括：
人
技术、产品
设备和设施
资讯（信息）
通路、渠道
伙伴关系、结盟
品牌
关键流程，以及规定、评估标准和准则
模。可能包括：
流程：设计、产品开发、原物料采购、
生产、行销、招聘和训练、资讯科技
规定和评估标准：投资的保证金要求、
信用条件、前置时间、供应商的条件
准则：要有多大的机会，才能展开投
资、接触顾客和通路的方法
交付（offering），用以解
决问题或满足需求。不只指所
卖的东西，也包括怎么卖。
顾客价值主张（CVP）
目标顾客
待做工作，以解决目标顾客
的重要问题，或满足目标顾
客的重要需求
你的商业模式是什么？
• 快速时装 (fast fashion)公司,创始人 Amancio Ortega Gaona,
1975年开设第一家ZARA 店
• ZARA 于2000年 IPO, 集团 Inditex 公司于 2001年 IPO, Ortega
本人 排名第23世界富翁，身价126亿美
• 价位不高于20欧元，或27美元
• Inditex 2008 毛利润%, 净利亿欧元（约亿美元）
• 主要市场 – 西班牙和西欧 79%，西班牙占三分之一多
• 2009年3月25日Inditex股价欧元
ZARA案例研究
• 一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、
相对稳定的品种，比如 T-shirts, 内衣、毛绒袜子等
• 剩余的一半产品是在靠近 Zara附近的20多家工厂制造
• 模仿而不是预测 – 200多名年轻的无名 ‘设计师’
• 品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸
• 15-25% 的销售在季前, 50-60% 在季度开始早期，其余在季
节中
• ZARA 店到季节末有15-20% 打折甩卖，行业平均值是 35%-
45%
• 全球每年平均光顾ZARA每位客户 17次，竞争对手只有3次
• 全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在
%, 主要依靠在主要街道的橱窗展示
• 定价按国家不同而不同
• 店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩
• IT 技术的应用
ZARA 相互强化的活动
十分灵十分灵
活的生活的生
产系统产系统
与20家自有
工厂密切协
调
广泛使
用商店
销售数
据
及时送货
频繁的频繁的
产品更产品更
新新
前沿时尚前沿时尚
适中的价适中的价
格和质量格和质量
口碑营口碑营
销和重销和重
复购买复购买
很少使用
媒体广告
广泛的
流行风
格
主要商店主要商店
的地点在的地点在
交通繁华交通繁华
地带地带
顾客要求
别致但具
有成本意
识
先进的
生产设
备
观察全
球趋势
的团队
特性 运营管理 客户管理 创新
法规
与社会
战略性流程
战略性岗位
能力描述
所需人数
人力资本成熟度评估
战略性岗位
成熟度
使问题
最小化
做出最
快反应
质量经理
呼叫中心
代表
•客户互动
中心
•问题管理
系统
•团队建设
•六西格玛
•问题管理
系统
交叉销售
产品
转向合
适
的渠道
注册财务
规划师
电话销售
人员
•电话销售
•产品知识
•订单管理
系统
•解决方案
•销售关系
管理
•产品知识
•专业资格
认证
•关系管理
•谈判
•电子商务
•市场调研
•市场沟通
•跨业务
流程
•社区根基
•公共关系
•法律知识
客户营销
人员
合资企业
经理
社区招聘
人员
了解客户
细分市场
开发新
产品
员工队
伍的多
元化
30 20 100 20 10 30 10
100％ 90％ 40％ 50％ 20％ 70％ 80％
总体评估：65%
特性 战略目标 战略评估 目标 实际情况
文化
领导力
协调一致
团队协作
使员工了解、接受公司实
施战略所需的使命、远景
目标和核心价值观
培养能够动员整个组织
朝着既定战略方向努力
的各个层级的领导者
在组织的各个层面使目标
和激励机制与展览
协调一致
确保共同分享具有战略
潜力的知识和员工资产
客户为导向（客户调查、了解
组织使命的员工的比例）
其它核心价值观（调查员工对
变革的准备度）
领导能力差距（能力模型中关
键素质高于基本要求的比例）
战略意识（能够了解组织战略
重点的员工比例）
战略一致性（将目标和激励机
制与BSC联系起来的员工比例）
分享最佳实践（每个员工点击
知识管理系统的次数）
80%
80%
80%
90%
100%
68%
52%
75%
92%
60%
组织资本成熟度评估
ABSORPTION SURVEY
（缓冲性与灵活性测试）
MEASURE OF ABSORPTION
size prevents us from failing or being acquired
company’s cash flows are highly diversified by
business line or geography
have a strong balance sheet and more cash and
marketable securities than our rivals do
own unique tangible assets that customers pay a
premium for and our rivals cannot imitate.
control intangible resources that customers pay a
premium for and rivals cannot imitate.
have abundant slack (people who are not creating
value in the organization )
are locked into using our product by high
switching costs.
partners (for instance, government or investors)
are vested in our process.
are leaders in a profitable home market with high
barriers to entry.
have low fixed costs relative to our most efficient
competitors.
ABSORPTION SCORE AVERAGE
systems provide us with detailed, reliable market
data in real time.
consistently spot and exploit changes in the market
before our competitors do.
have a shared understanding of the situation across
units and levels.
are clear to all, and everyone is held
accountable for delivery.
are not overwhelmed by a large number of key
performance indicators and objectives.
organization attracts, retains, and rewards
entrepreneurial managers.
maintain the same sense of urgency as a start-up
venture even in good times.
admits mistakes and does not delay in
exiting unsuccessful businesses.
executives systematically reallocate cash and top
management talent across units.
executives have the courage to seize major
opportunities when they arise.
AGILITY SCORE AVERAGE
SCORING
SCALE
1 2 3 4 5
STRONGLY
DISAGREE
NEITHER AGREE/
DISAGREE
STRONGLY
AGREE
MEASURE OF AGILITY
泛太平洋人力资本价值评估方法（定制版）
基本素质
领导力
专业技能
３６０度
岗位匹配
风格匹配
组织匹配
测评 分析判断
气氛
团队
组织
岗位
要求
气氛
ＣＩＤＳ面谈
自我认知
信任认知
In-bound Logistics/ 企业内部物流
Relationship with Suppliers /与供应商的关系
Quality of Suppliers /供应商的质量
Access to Resources/ 资源获取途径
Cost-effectiveness of Logistics /物流的成本效益
Research & Development /研发
Quality of R&D Personnel /研发人员的水平
Marketing/R&D Interface /营销与研发的接口
R&D Budget /研发预算
Operation /运营
Manufacturing or Service Delivery/生产/服务提供
Quality/质量
Processes/流程
Plant & Equipment /厂房及机械设备
Cost-Efficiencies/成本效益
Outbound Logistics/企业外部物流
Relationship with Distributors and Retailers
分销商/零售商关系
Quality of Distributors and Retailers
分销商/零售商质量
Cost-effectiveness of Logistics
物流的成本效益
Marketing/ 市场营销
Brand Equity/品牌资产
Customer Loyalty/顾客忠诚度
Quality of Sales-force/销售队伍的水平
Listening to the Voice of the Customer
顾客声音聆听
Employee/雇员
Worker Attitudes and Morale
职员态度和士气
Quality of Top-Management/高层管理层的水平
CEO/首席执行官
Culture/文化
Human Resource Policies/人力资源政策
Innovation/创新
Quality Conscientiousness/自觉性水平
Market-Orientation/市场导向型
Corporate/企业
Financial Strength/财务实力
Ties with Government and Relevant Powerful Individuals
& Institutions/与政府及相关权力团体/个体的关系
Legal/法律
Patents/Know-how专利/专业知识
Classification of Organizational Resources
企业资源分类
Tangible/Explicit
有形/明确的
Intangible/Tacit
无形/模糊的
•Plant& Machinery
•厂房、机械设备
•Human Capital
•人力资本
•Finances
•财务
•Brand Name
•品牌名称
•Organizational Culture
•组织文化
•Knowledge
•知识
Documented Processes
备案流程
•Order fulfillment
•订单履行
•New Product Development
•新产品开发
•Supply Chain
•供应链
Undocumented Processes
非备案流程
•Decision Making Processes
•决策过程
•Organizational Learning
•组织学习
•Idea Fruition Processes
•观点履行流程
Assets
(Having)
资产
Skills
(Doing)
技术
Classification of Organizational
Resources
企业资源分类（优势/劣势）
1. 组织和人力资源的战略视角
2.“选、育、用、留”的深层次探索
3. 企业领导力开发
泛太平洋管理研究中心
异曲同工
案例：Kenan System与GE：截然不同的人才招聘策略
Kenan System GE
*美国一家生产以电话为基础的用户软
件的设计公司 ，后来被朗讯收购。
*美国通用电器公司，业务涵盖直
升机引擎、发电、金融服务、医疗影像、
绿色科技等多个领域。
顶级高校
普通高校和工程学院
多元化
一致性
高素质通用型人才 专业技术型人才
招聘原则
招聘对象
招聘定位
由于处于技术快速更新的行业，与现有技能和
经验相比，公司更重视员工的可成长性。
采用AAWE作为选人标准，即Aptitude-潜力、
Attitude-态度、Willingness to learn-学习的愿
望、Experience-经验。
基于公司的成熟的结果导向型企业文化，通用
更重视员工的学科背景和技术能力，期望新员
工能够迅速满足岗位的技能需求。
仅面对一流大学的高材生招聘
--获得综合素质最优秀的人才
普通大学和工程学院的最优秀的学生
--回避与华尔街企业和顶尖咨询公
司对一流大学毕业生的争夺；以较低
成本获得同样优秀、且更适应组织需
求和企业文化的人才
•不同地域
•不同学科背景
•不同个人风格
特定类型：“中西部工程
师”
PSD ?
Metacompetence 后置能力
案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2)
10个月
10个月
10个月
选
拔
标
准
(180
人
)
60位
高级
人才
基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。
此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为
“1亿美元2个”。
成长途径1
成长途径2
成长途径1
成长途径3
成长途径1
成长途径4
领导力
沟通能力
（含外语）
国际视野
……….
阶
段
性
评
估
1
阶
段
性
评
估
2
按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人
才。
10个月
10个月
10个月
60位
高级
人才
业绩表现(绩效考核、创新成就等）
群众基础和组织考查
至少拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明)
工作年限和管理岗位最低年限规定
外语能力
能力测评(TOEIE+LAP)
绩效考核
能力评估
培养下属的能力
选
拔
标
准
180人
AMP
AMP
GMP
阶段性评估
阶段性评估
导师制
行动学习(action learning)
虚拟团队训练
国外运营商实
习
英语学习
轮岗训练
案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(2/2)
职业经理人的第一个三角形
Th
e
be
st
/
lif
e-
lo
ng
le
ar
ni
ng
Ethical C
onduct
Go extra miles / Stretch Goals
专业
道德
敬业
尊重
感恩
忠诚
诚实
职业经理人的第二个三角形
Pl
an
ni
ng
Action
Development
计划
执行
培养
组织
沟通
绩效管理
巴
菲
特
巴菲特：专业训练（刻意练习）Deliberate Practice
两个鲜明特点：（1）具体的某项技能 （2）重复练习
五个要素： （1）专门针对绩效改进而设计
（2）可多次重复
（3）持续反馈
（4）高强度心理素质
（5）不好玩
11 – 14 -15 – 25 - 35
Chess
Checkers
Great managers play chess or checkers with their people ?
管理下属：下跳棋还是象棋？
TRANSFOR-
MATION
RELEASE
Great Managing is about …
一流的管理是 ？
转变 释放
老子“无为而治”的管理思想
老子曰:
大上,下知有之,
其次亲誉之,
其次畏之,
其下侮之.
信不足, 案有不信.
猷呵!
其贵言也,
成功遂事,
而百姓谓我自然.
（公元前600年 — 公元前470年之后）
通用电气、通用汽车的领导力问题
Strength， the Way to Learn, the Way to Work
个体优势、学习方式、工作方式
• 艺术表现
• 数量分析
• 逻辑推理
• 语言表达
• 社会活动
•
• 谦恭、诚实
• 自律
• 责任心
• 吃苦
• 读和听
• 课堂式
• 自由式
• 笔记
• 动手
• 听声
•
• 何种关系下
发挥最佳 （下属、队员、独自、教练）
• 压力下
• 高度有序
• 组织大小
• 组织的价值体系
•
Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质
(1/2)
领导的内涵 THE WHAT OF LEADERSHIP
Strategic 强调战略
Positioning the organization
for the future
Operational 强调运营
Focusing the organization on
short-term results
VS.
Plans ahead
Takes the long view and has a
big-picture perspective
Focuses on results
Manages day-to-day details of
implementation
Pursues growth
Seeks ways to grow the business
and expand capabilities
Maximizes efficiency
Conserves resources by cutting
costs and being selective about
priorities
Promotes innovation
Questions the status quo and
encourage new thinking
Maintains order
Gets things done using
procedures and process
discipline
领导的方式 THE HOW OF LEADERSHIP
Forceful 强力出击
Exercising influence on the basis
of one’s own intellect energy
VS.
Takes charge
Takes initiative; gives direction
Empowers
Gives other people latitude to do
their jobs
Declares/decides
Takes a position and defend it
Listens/includes
Seeks input; is open to influence
Pushes
Sets high expectations and holds
people accountable
Supports
Shows appreciation and
sensitivity
Enabling 营造条件
Creating conditions for other
People to contribute
Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质
(2/2)
Your ego …
“去我化”、放弃“小我”使你更成功
职业生涯不是规划出来的
Successful careers are NOT planned!
“优势 + 方式 + 价值观”
价值归属
普通中的不普通
正确的工作选择
超越自我 实现卓越
1. 组织和人力资源的战略视角
2.“选、育、用、留”的深层次探索
3. 企业领导力开发
泛太平洋管理研究中心
1st E 2nd E 4th E3rd E P
老子曰:
大上,下知有之,
其次亲誉之,
其次畏之,
其下侮之.
信不足, 案有不信. 猷呵!
其贵言也,
成功遂事,
而百姓谓我自然.
原形
压力下
基本正常发挥
压力下
严重变形
???
绩效发挥水平
引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径
领导力开发途径 使用频率排名
行动学习/Action（able ）learning
高级学徒制/Exposure to senior executives
认知提高/Increasing awareness
体验学习/Experiential learning
360度反馈法/360-degree feedback
个人核心价值与使命认同/Working from core individual values and vision
企业价值观与战略认知/Commitment to corporate vision and strategy
模拟学习/Simulation-based learning
小组介入/Group interventions
视听会议/Visioning sessions
企业内部案例研究/Internal case studies
模型构建/Modeling
全方位介入/Whole-scale interventions
情景规划/Scenario planning
跨部门轮岗/Cross-functional rotations
评估中心建设/Assessment centers
组织与企业指标模型Organizational or corporate indicator models
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
找出差距 引入领导力开发途径确定目标 配套系统接口 制定方案
根据企业实际现状，泛太挑选9种适合的领导力开发途径
6. 责任晋
升
2.学徒制
3.自我学
习
5.跨部门
项目
泛太挑选的
九种领导力
开发途径
4.轮岗
1.导师制
7.行动学
习
8.考察观
摩
9.培训
根据企业所在行业特征、组织结构的现状和资源可支持性、企业文化适应性，选择适应
企业需求、有较强针对性和可操作性的领导力开发方式。
找出差距 引入领导力开发途径确定目标 配套系统接口 制定方案
完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系
•内部领导力课件开发（详见
下页展开）
•领导力课程动态管理办法：
制定课程动态管理办法
课程开发
与管理
体系
组织体系
教学资源
管理体系培训评估
体系
培训计
划体系
培训管
理体系
外部师资管理办法：包括外部
师资的引进、选择、评价、维
系等
内训师管理制度：包括内训师
的选拔、培养、认证、使用、
考核、激励等制度
•网络教学管理规定
•师资管理：
•领导力培训需求调查
•年度领导力培训计划
制定
•领导力开发的组织部
门及职责
•领导力培训的流程
•明确领导力培训后评价的
目的及理念
•确定领导力培训后评价层
次及评价方法
•提供领导力培训后评价工
具
为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发，需要设计系统的领导力培训管理制
度体系。基于这五大体系，增加、完善、修订北京移动已有的培训管理制度，形成培
训管理制度体系。
爱因斯坦：成长的烦恼
职业经理人：成长的ego “小我”
消极/积极的情绪对身体的影响迥然不同
心
率
心
率
“挫败”之感会激发一种大脑皮层抑制物，导致心率紊乱
“赞赏”之情能激发一种大脑皮层兴奋物，使心率规则和谐
时间（秒）
“去我化”、放弃“小我”与四类基本
能力
2
1
4
自我认知
能力 自我管理
能力
社交技能 社会认知
能力
自我情感认知
公正的自我评估
自信
前瞻性的领导力
影响力
沟通能力
主导变革的能力
冲突管理的能力
团队精神和合作能力
3
自制力
可靠性
责任心
适应能力
成就取向
主动性
同理心
组织认知
服务意识
情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力，由四类相互作用的基本能力组成。
比尔盖茨的赠书《新世界》
1. 组织和人力资源的战略视角
2.“选、育、用、留”的深层次探索
3. 企业领导力开发
4. 讨论：关键岗位、组织设计的四维
度、组织韧性五个C
泛太平洋管理研究中心
企业内的各种岗位可归纳为三类……
关键
岗位
次要
岗位
一般
岗位
• 属于企业支援性岗位，可能通过对战略性岗
位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力
• 或虽具有战略影响力，但在该职位上的员工
间绩效表现上的落差较小
• 属于企业的战略性岗位，对企业执行部分战略的
能力或影响力非常重要
• 同时，在该职位上员工之间的工作品质可能存在
很大落差
• 属于企业中可有可无的岗位
• 可能是公司运营的必要条件，但不具备
战略影响力
如何找出企业内的关键岗位（1/3）
• 对于企业的战略性岗位，下述两个条件缺一不可：
•该职位对企业执行部分战略的重大影响力
•在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差
判断职位的战略影响力
要从企业的战略入手
所采取的
战略
具有战略
影响力的
关键岗位
靠个人化的服务和建议提高客
户满意度，促进公司的成长与股
东价值增值
靠低价和齐全的商品提高客户
满意度，促进公司的成长与股东
价值增值
商场中的第一线
销售人员
负责商品采购的
采购经理
1
如何找出企业内的关键岗位（2/3）
判断该职位上员工的
绩效落差
2 员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力：
•若该职位员工能提升平均绩效，公司价值将大幅提升
•若不同企业间存在该差距，则可能成为公司竞争优势来源
盖洛普在一次针对某家以盖洛普在一次针对某家以““客户服务水平客户服务水平””
闻名的公司调研中发现：闻名的公司调研中发现：其业务代表的表现其业务代表的表现
差距巨大差距巨大……
一个在公司排名15的优秀业务代
表为公司赚进的营业收入通常是排
名50的业务代表的5-10倍
表现最好
的1/4客户
代表
表现第二
好的1/4客
户代表
表现最差
的1/4客户
代表
表现第三
好的1/4客
户代表
对61%与其交谈
过的客户有正面
影响
对40%与其交谈
过的客户有正面
影响
对与其交谈过的
客户甚至有负面
影响
仅对27%与其交谈
过的客户有正面影
响
对于该公司来
说，撤换不合
格的客户代表
或改善其表现，
将为公司的绩
效带来巨大的
变化
案例分析：南方移动公司客服中心
引发危机意识
VIP客户满意度结果
几乎无战略价值，建议之一是彻底解散客服中
心
实证问题根本原因
离职面谈
焦点小组（员工、客户）
其它企业最佳实践经验
确
认
三年滚动式升岗规划、国际运营达标证书
尊重个体兴趣、性格、特长，做个性化发展规划
HR派出职业发展规划师定期沟通
按新的工作设计，清楚定义岗位能力要求
由第三方公司做个人能力评估、指出能力差距
和上司签订能力提升承诺计划
职业发展规划
能力开发和个性化学习计划
建立KPI考核制度（VIP客户通话量、交叉销售
量、录音抽查结果、冷叫成功率，等）
HR部门参与每年两次绩效评估
绩效管理
案例分析：南方移动公司客服中心
战略认同感和改善目标
VIP客户使用率每年提升10%-15%
非VIP客户的服务成本用六个月下降30-40%
优秀员工流失率第一年下降40%
工作设计
由两级变为六级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）
培训由大课变为通用课程和个性化定制两类
市场营销类的新员工培训在客服中心进行
引入小组互动游戏面试环节
5%超额录用、引入’不达标即辞退‘的反向激励
公开公平竞争编内岗位、满两年提供三个月轮岗机会
满一年者可享受继续教育补贴费（比如专升本）
月度、年度优秀服务代表奖
季度竞赛小组服务三星、四星、五星奖
表扬信展示板区
招聘和留用战略
营造团队文化
提升客户满意度和收入
成为优秀的营效人员培训基地
如何找出企业内的关键岗位（3/3）
关键岗位不等同于……
公司内的职级高低 该职位的替补难易度
某制药企业……
•测试产品安全性和功效的能力是
其必备的战略专长
•因此临床试验主管和法务室相关
职位属于公司的关键职位，而非
职级高于他们的生产或财务主管
•于是，该公司选择在更具战略性
的岗位上进行大量投资，而非职
级较高的次要岗位
某高科技制造企业……
•品质保障经理在确定产品是否符合
客户预期方面价值很高，具备应有技
能的人员相对较难找到
•但是即便其超水平发挥绩效，也不
能为企业创造等同比例的价值增值，
因此并非该企业的关键岗位
高绩效企业的“岗位-员工” 管理之道
关键岗位+顶尖员工
次要岗位+表现良好的员工
定期淘汰一般岗位和绩效
不佳的员工
企业没必要应用顶尖人
才来担任所有的职位，
有效地管理“职位与人职位与人
员的组合员的组合”能够为企业
创造巨大的价值
对员工实行差异化管理
员工差异化管理调查表
对岗位：
•职务内容是根据过去进行界定的，
而非战略价值
•大部分职位的薪资水准都在市场
的中间点左右
•所有职位都是花同样的心力和预
算来招募与预留的
•所有职位都是用同样的一套挑选
流程
•很少会为了培育计划而对职务进
行轮调
•“一般性”工作很少外包或裁撤
对员工：
•很少进行完整的绩效评估，或仅在薪
酬检讨时才会有
•绩效检讨鲜少坦然相对
•许多或大部分员工的评分都相同
•获得“中等”评分的人被归为“熟练
”或“成功”，并定期加薪，即使被
认定为普通或及格也一样
•由很严格和很宽松的评委来评分都没
有影响
•表现差的人也不用离开，也不会做出
任何改善
•高管层没有受到严格的评估
若这些表
述中有任
何一个符
合贵公司
现状，那
么在差异
化管理方
面还有待
改善
企业的三种职位对战略的影响力迥异
企业的关键职位主要是以它对战略的影响力，以及担任该职位的员工表现好坏的差
距来界定。这2个特征会衍生出一些其他特征，让关键职位有别于次要或一般职位。
关键职位
战略性质
次要职位
支援性质
一般职位
可有可无
决定性的特征
有直接的战略影响力，且担
任该职位的人在绩效上会有
很大的落差
有间接的战略影响力，通过支撑战
略性职位以及提供战略行动决策的
依据，把负面风险降到最低；或具
有潜在的战略影响力，但担任这个
职位的人在表现上落差比较小
可能是公司运作的必
要条件，但没有什么
战略影响力
授权范围 拥有独立自主决策权 通常必须遵循特定的流程或程序 工作上少有自主权
薪酬的主要决
定因素
绩效表现 绩效 市场价格
对创造价值的
影响
靠大幅提高营收或降低成本
创造价值
支撑能创造价值的职位 对经济没有什么正面
影响
出错的后果
代价可能很高，不过错失赚
钱的机会对公司是更大的损
失
代价可能很高，而且会减损价值 代价不一定很高
用错人的后果
因为培训练投资和营收机会
的丧失而形成巨额费用
另外找人便可补救 另外找人可轻易补救
IBM定义的两类关键岗位(脑力工厂)
• SLT成员300人 （１％）
按需组合团队 “on-demand workforce”
适应性团队 ADWF (Adaptive Workforce)
• 大宗交易销售人员
- One IBM requires developing and selling business-
transformational systems solutions that leverage the
firm’s capabilities in hardware, software, services,
and consulting.
- Accenture (consulting+software)
-HP (hardward+software)
-a clothed server or a naked server (裸体服务器\着衣服
务器)
IBM是如何进行关键岗位管理的……
评估
薪酬
培育接班
IBM的
关键岗位
管理之道
IBM对关键岗位的管理并非停留在沟通层面，其已在关键岗位上进行了可观的投资
透过明确的评估流程，提升顶尖员工绩效
• 首先找出区隔高低绩效的因素（例如，
2005年出台的十大领导力特质，包括“与
客户建立伙伴关系，及在战略上承担风险
的能力”等），然后以这些标准来衡量员
工
• 每名员工都将进行自我评估并接受他人的
360度评估
利用专业的培养体系培育潜力员工
• 根据评估结果对十大领导力层面拟定针
对性发展计划
• 为关键职位员工提供更多发展机会
• IBM每年亿美元的员工培育投入中，
超过亿美元是用来培育热门技能或
重要职位人员的 ）
为关键岗位上的潜力员工提供丰厚的薪酬
• 改变过去IBM对于绩效评分不佳的员工亦
会定期加薪、分红的做法
• 现在IBM每年只有一半员工能够获得加薪
• “表现最好”的员工的薪酬涨幅大约会
是“仅仅表现不错”的员工的3倍左右
建立系统晋升管道和关键岗位“接班计划
”
• 为每个关键岗位建立接班班底，增加对
关键岗位副职的投资
• 对每名副职进行定期评估，确定他们是
“已经就绪”、“只差一步”、或者“
还差两步”才能晋升到战略性重要角色
• 以确保顶尖员工能真正准备好担任
高阶职位
设计工作岗位考虑的四个幅度
管理者可以调整岗位设计的4个幅度，以创建有助于取得最佳绩效的工作岗位。
控制幅度 减少分配给特定岗位或部门的
资源
配给更多的人员、资产和基
础设施等资源
责任幅度 使用不需要做出很多抉择的指
标（可以是财务指标，例如单
项预算开支，也可以是非财务
指标，例如人员配备数据），
使工作标准化
使用需要做出许多抉择的非
财务指标（例如客户满意度）
或者涉及面较广的财务指标
（例如利润）。
影响幅度 要求人们只注意自己的工作；
不跨部门分摊成本；使用单线
报告制度；奖励个人绩效。
利用结构、系统和目标等手
段（例如跨部门团队、间接
汇报关系、矩阵结构、有挑
战性的目标、跨部门成本分
摊等），注入创造性张力。
支持幅度 采用高度个人化的重奖，明确
分出获胜者和失败者。
利用共同目标和使命、团队
认同感、信任和股权激励计
划等手段，形成责任共担的
风气。
幅度 幅度 幅度
窄 宽
某软件公司工作岗位设计的四个幅度
控制幅度
责任幅度
影响幅度
支持幅度
窄 宽
资源很少
对结果指标限定较严
主要在部门内起作用
无需其他人的帮助
资源丰富
对结果指标无严格限定
需要跨部门的影响力
提供其他人的大力帮助
营销与销售经理的控制幅度较窄，而责任幅度较宽，这种差异表明公司希望他富有开创精
神。他的影响幅度比较适中，这确保了他能获得其他部门同事的充分合作，以弥补控制幅度的
不足。公司制定了能够提供较宽支持幅度的政策，从而确保他的开创精神将得到积极的响应。
图中有两根虚线，其中一根连接的两种幅度（控制幅度和支持幅度）反映的是这个岗位所能利
用的资源，另一根连接的两种幅度（责任幅度和影响幅度）反映的是这个岗位对资源的需求。
这两条虚线相交，说明这个岗位的资源供给和资源需求是大致平衡的；该岗位的设计有利于其
管理人员获得成功。
举例：沃尔玛的控制幅度
总部商品筹划
经理
窄 宽
资源很少 资源丰富
沃尔玛门店经理和商品筹划经历的控制幅度截然不同。为
了确保运营标准化，公司给予门店经理的控制权相对较少；为
了推行最佳实践，公司给予商品筹划经理的控制幅度很宽。
门店经理
举例：给予创业精神的空间
控制幅度
责任幅度
窄 宽
资源很少
对结果指标限定较严
资源丰富
对结果指标无严格限定
把管理人员的责任幅度设得比控制幅度大，公司就能鼓励他们发
挥开创精神。
IBM三个时期对四个幅度的调整
控制幅度
责任幅度
影响幅度
支持幅度
控制幅度
责任幅度
影响幅度
支持幅度
控制幅度
责任幅度
影响幅度
支持幅度
IBM公司某典
型的销售部门，
其4种幅度的
设置随历任
CEO做出的
战略选择而发
生变化。
约翰·奥佩尔（JOHN OPEL）
约翰·埃克斯（JOHN AKERS）
郭士纳、彭明盛（LOU GERSTNER,SAM PALMISANO）
组织韧性再造的5个C
• Coordination 协调
• Cooperation 合作
• Clout 影响力
• Capabilities 能力
• Connections 关系
Source：HBS Professor Ranjav Gulati
The Cycle of Knowledge
知识 = 无知?
I don’t know that
I don’t know …
I know that
I don’t know …
I know that I know …
I don’t know that
I know …
我不知道我不知道
1
我知道我不知道
2
我知道我知道 3
我不知道我知道
4
人才：擅长吸引、激励并保留有能力的员工（Microsoft）
速度：具有快速的应变能力（Dell）
共有价值观：确保客户和雇员对有企业有正面的印象
（Harley-Davidson）
责任：擅长高绩效导向的规则（Continental Airlines）
协作：擅长在保持高效和平衡的情况下跨边界合作
（Ericsson）
学习：擅长提出和总结有影响力的建议（Toyota）
领导力：领导员工通过正确的方式得到正确的结果（GE）
客户联系：擅长建立互信的客户关系（Marriott）
革新：擅长从内容和流程上创新（3M）
战略一致性：擅长表达和分享战略观点（Hallmark）
效率：擅长管理运营成本（Wal-Mart）
建立组织的文化能力
组织文化能力组织文化能力 企业组织能力包含以下几方面的内容
个人能力和组织能力
个人 组织
技术
层面
社会
层面
1、工
作能力
或个人
才干
3、组
织的核
心能力
2、个
人社会
能力(协
作/领导
力等)
4、组
织文化
能力
贝尔斯登的PSD 文化
