第一章 企业战略管理概述
第一节 战略管理的产生和发展
一、企业管理的发展与演变
经营导向
管理属性
特 点
管理者
以经验为导向
经验管理
1、手工业生产转化为大机器生产
2、市场竞争观念十分淡薄
3、管理主要由资本家直接控制
经验型
企业家
以生产为导向
规模化生产管理
1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产
2、推广和应用科学管理
生产管理
专家
质量和技术型企业管理
1、管理以质量和技术为中心
2、强调产品质量和商品推销
质量和技术管理专家、推销专家
以市场为导向
经营型
企业管理
1、以市场营销为中心
2、强调以市场需要进行生产
3、主要以利润为目标
市场经营
专家
战略型
企业管理
1、以战略管理为中心
2、谋求企业长期生存和稳定发展
战略家
现代企业家
二．战略管理出现的原因
外部环境变化快（外部环境变化快，要“快半步”；“步金生”闲可钓鱼） 一流、二流、三流管理者？
竞争加剧
市场权力转移
企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）
（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，1亿战略）
企业社会责任越来越大
（巨人史玉柱亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）
？ 你认为企业持续发展最重要的因素是：
三、企业战略理论的演变与发展
20世纪60年代初，[美]钱德勒《战略与结构》出版，开创企业战略问题研究，至此，经历了三大阶段和五个小阶段：
(一)“理性”战略理论
1．古典企业战略理论
以市场（环境）分析为基础（60~70年代）
代表人物：
钱德勒《战略与结构》（1962）
安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965）
安索夫《公司战略》（1965）
特点：
强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化
强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率)
强调企业战略手段是资源配置
强调企业战略保证是组织适应战略
典型工具：SWOT分析
A.设计学派
1）环境变化但易于预测；
2）战略是一个理性思维过程；
3）战略是企业高管之事；
4）战略形成模式必须简单易行；
5）战略制定与执行是两个独立阶段；
6）“战略决定结构，结构追随战略”
B.计划学派
1）环境变化但易于预测；
2）战略制定是一个详尽的计划过程；
3）战略制定是专业计划人员之事；
4）战略要经过细致的目标、预算、程序
和各种经营计划来贯彻执行；
5）战略计划是一个单向过程；
6）“战略决定结构，结构追随战略”
不足：
以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率;
“理性计划”过于僵化;
形式化的过程问题;
战略与结构关系问题;
参与问题;
“匹配”——被动运用资源——资源观的雏形;
不注意对对手的考察.
[案例分析] 雅吗哈公司
日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场40%的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年10%的速度萎缩。
你对此有何感想?
2．现代企业战略理论
竞争战略理论（80~90年代初）
代表人物：迈克尔·波特
《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》，1980
《竞争优势》，1985
《国家竞争优势》，1990
核心内容
三种竞争战略
低成本
差异化
集中一点
企业经营全过程都有价值增值
找出最有自身竞争优势的环节
(林浆纸)
“五力”模型
价值链分析模型
核心内容
“五/六力”模型
潜在的
加入者
行业内竞争者
现有企业间的抗衡
代用品
供应者
购买者
供应者的讨
价还价能力
购买者的讨
价还价能力
新加入者的威胁
代用品或服务的威胁
其他利益相关者
政府、社区、工会等的力量
特点:
⑴产业视角，强调产业吸引力；
⑵“产业结构决定战略位置，
战略位置决定企业组织结构”。
（3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）
讨论:你如何评价波特的战略理论?
新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”；
产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；
有点马后炮，知其然，不知其所以然；
过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；
适应的条件已经发生变化。
3．新古典企业战略理论
（90年代初）
代表人物：90年[美]哈佛大学密西根商学院
哈默尔、普拉哈拉德
背景：近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力—核心竞争力。
定义：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、难以替代。
1）打破了传统的“企业黑箱论”；
2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，
考虑了企业的长期发展。
3）战略模式典型地回归SWOT分析模式,
并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。
4）“能力—战略—绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）
特
点
核心能力论的推论：
基于核心能力是多元化经营成功关键
理由：￥体现核心能力的知识体系
￥内在功能关联
￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产
过去，家电：专业化比较多（长虹）
少数多元化（海尔）
后来，都多元化
你是如何理解多元化与专业化的？
你如何评价核心能力理论？
（识别难; 培育难）
关键：识别 培育 充分发展核心竞争力
产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件
1）给市场（顾客）带来长期性利益；
2）取得超同行平均利润水平的经济利益；
3）别人模仿不可能，或代价极大；
4）能经过不断研发，保持长寿命。
5）让本企业在同行中保持长期领先地位；
6）独有的，或在同行中最优秀的；
7）能为企业发展提供很大拓展空间；
1）理论还不成体系
2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源
未给出识别核心能力的方法
3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？
4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。 这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏开拓性创新和改变现状的动力；
5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。(IBM)
新古典战略理论有那些不足？
评
论
不
足
1）代表人物: Teece、Rumelt and Winter(90年代后期);
2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力;
3）动态能力理论的战略观: 在超竞争环境中，不断创新是唯 一可取的战略
(二)“非理性”战略理论
——后现代企业战略理论
动态能力论
动态能力论的特点:
强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性
对理性、计划、和刚性的反叛
《第五项修炼》
后现代战略理论的缺点:
过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，易造成战略迷失(为了创新而创新)和组织失控. （战略悖论）
《创新者的困境》《反思第五项修炼》
“绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，但是同时也需要改变的灵活性”
《基业长青》（詹姆斯．柯林斯）
1）高瞻远瞩公司：能够超越“伟大（战略）构想”迷思而致力于“组织”本身的公司。
2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。
《公司精神》（罗伯. 高菲）
《公司DNA》（肯. 巴金斯）
《管理的终结》
也许代表未来的方向，但是“精神管理”的时代尚未到来，现在仍然是“战略管理”是时代。
1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；
2）缺乏有效的分析工具；
3）缺乏具有操作性的政策建议。
4）“精神管理”也容易造成组织失控
战略还重要吗？
讨
论
三、企业战略理论新思维
《困境与出路》（克来顿.M.克里斯坦森）：
紧急应对战略
资源配置程序
常规周详战略
企业价值观
新产品、服务等的投资
实际战略
一．企业战略的内涵
（一）战略的起源
第二节 战略管理的性质和原则
（二）企业战略的本质
1．企业战略的定义
一般定义：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划。
某种程度上说，只要做某件事就具有战略
有粗略战略 有战略管理程序制定的战略 实施了的战略
（直觉+分析=科学的战略）
(1) 战略的五种定义
战略定义
核 心 要 点
计划型
战略定义
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。
模式型
战略定义
强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。
计策型
战略定义
强调战略是为了威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。
定位型
战略定义
强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。
观念型
战略定义
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。
战略的本质：
如何通过（长期）差异化方 法做得更好。
《什么是管理——决非“执行”那么简单》
（琼. 玛格丽特，2002年〈商业周刊〉第一畅销书）
“独一无二战略”
案例
戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，这就成了战略.可见，战略就是做长期差异化分析
(2) 战略的特征
全局性（企业发展的蓝图）
长远性（长远性未来3—5年或更长的目标；）
现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）
计划性
稳定性
竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性） 熊与经理
复杂性
风险性
创新性
2．战略的构成要素
安索夫的“四要素”
竞争优势
产品与市场范围
企业
战略
增 长 向 量
协 同 作 用
伊丹敬之的三要素
产品、市场群
（向谁推销什么）
业务活动领域
（自己干些什么）
经营资源领域
（应具有什么能力）
企业战略构成要素
“金三角”理论
总体战略
竞争战略
职能战略
二．战略管理的内涵
（一）战略管理的定义
对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。
通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术（管理方法）
（二）战略管理的层次
公司
事业部1
事业部2
事业部3
生产
营销
财务
研究开发
人事
战略层次
公司级战略
事业级战略
职能级战略
（三）企业战略管理基本过程
企业战略修正
企业战略控制
企业战略实施
企业战略规划
使命
目标
战略
政策
外部环
境分析
内部条
件分析
实施体系
实施效果
实施措施
评价标准
评价
结果
不修正
修正
有偏差
无偏差
三．战略管理的作用和原则
原则
⑴制定过程中所提供的激励员工的机会
⑵财务效益: 经营获得的成功率更大
⑶非财务效益
亲身体会战略
管理的益处
对外部的认识
对竞争对手的认识
减少变革阻力
明确业绩与收入的关系
适应环境的原则
全过程管理原则
整体最优原则
全员参与原则
反馈修正原则
原则
适应环境与反馈的原则
全过程管理原则
整体最优与自上而下原则
专业分工与全员参与结合原则
从外往里原则
第三节 战略管理与管理者
一、战略管理者
（一）董事会
（二）高层经理（正副总经理及各事业部正副经理Top manager，CEO）
（三）中低层经理
高层经理扮演企业管理的十大角色
名誉代表
领导者
联络人
传播者
监督者
故障排除者
发言人
资源分配者
谈判者
企业家
高层经理时间安排
(画图、交流能否与如何做到的经验)
5%
2%
1%
30%
13%
5%
25%
20%
10%
15%
20%
20%
17%
29%
38%
5%
10%
15%
2%
4%
8%
1%
2%
4%
总经理
副总经理
事业部经理
高层经理
五年至十年
三年至四年
二年
一年
三个月至半年
一个月
一星期
当天
品质与才能要求趋势
营销管理
人才管理
战略管理
高层管理者列出三个基本问题
我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W） 使命
我们的企业要实现什么样的目标？ 目标
怎样实现企业的既定目标？ 战略
二．企业管理者在战略管理中的责任
企业管理者和战略管理层次
实现企业各层次战略的具体方法和步骤
基层管理者和职工骨干
战术
制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略
职能机构的中级管理人员
职能战略
制定和实施公司战略之下的相关事业部战略
事业部主要
管理者
事业部
战略
制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略
企业高层管理者
公司战略
战略管理工作重点
责 任 者
战略层次
企业管理者与战略管理过程（代续）
1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；
2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；
3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；
4、按照公司方针、政策与程序进行管理
事业部主要管理者
1、制定公司的任务和战略；
2、确定公司各事业部门的任务；
3、按照任务给各部门分配资源；
4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；
5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。
企业高层
管理者
战略管理过程中的主要任务
企业管理者
企业管理者与战略管理过程（续表）
战略管理过程中的主要任务
企业管理者
1、参与制定公司战略；
2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；
3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；
4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；
5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；
6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；
7、在需要的地方提供职能方面的服务。
职能部门
管理者
企业各层次管理者职责比较
高层管理者
中层管理者
基层管
理者
战略管理
高层
管理者
中层管理者
基层管理者
作业管理
高层
管理者
中层管理者
基层管
理者
经营管理
企业战略管理方式
摩托罗拉经理与冯仑
只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。
木偶式
管理
混合式
管理
合作式
管理
自由企业家式管理
董事会参与程度
高层经理的参与程度
高
高
低
三．战略管理者的观念和能力
1．战略管理者的观念
观念不同，工作目标、水平、境界不同。
1 ）个人偏好；
2）对风险的态度
3）思维惯性；
4）历史文化传统；
5）道德和社会责任。
要求：
创意：现实世界眼前并不存在，由人脑思维创造出来的东西。
创意思维：就是创意的思索和构想，是人脑构造创意的思维过程。
思维
经验思维
创意思维
创意思维——观念创新
2．能力
独立思考能力
理解和体贴下属的能力
应变力
想象力
3．战略管理者与战略的搭配
战略管理者行为模式比较
思维方式
成功紧迫性
能动性
社交
遵从性
严肃、遵从以往观念联系以前情况
墨守成规，事无巨细，按惯例办事
严肃，有条不紊，深刻，专一
能够看到一定限度以外，博学，有理性
直观，非理性，字所无条理，有独创性，偏离常规
维护现状，保护自己的势力范围
反映性行动，靠外界刺激
平稳发展，满足于控制局面
逐步扩大势力范围，考虑风险
性急，蛮干，提出挑战，受任何独特事物的刺激
稳重冷静、按部就班、等着瞧、不逾距
自由放任，不得已才做，不主动
导向目标，稳重，遵守协议
精力充沛，能对弱信号作出反应，对情绪有较强的自制力
过分积极，好动，自由不羁
内向，有修养
程序性的
友善、协作、保持控制、受人尊重
选择性外向，将挑选出的人组成小组
非常外向，很有鉴别力和魄力，但受环境驱使，多疑
重复、驯顺、例行公事
官僚、教条、僵化
结构牢固，根据时间表，可靠
有节制地不遵从常规，具有有利于新事物的创造性
非常灵活，极富创造性，偏离常规
角色特性
守成者
重效率者
谨慎者
征战者
开拓者
管理者类型
巩固现有经营
增加产量求发展
持续地扩张
积极地扩张
爆发性发展
战略方向
第二章 企业战略环境分析
第一节 外部因素分析
各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析
一．外部环境因素综述
（一）外部环境分类
宏观环境：（1）经济；（2）社会、文化、人口、环境
（3）政治、政策、（4）法律；（5）技术
产业环境: (6)产业定位与演变；（7）竞争因素
[比赛举例] 2 * 11个
（二）环境的不确定性
环境不确定性的四个层次：
1、清晰明确的情景；
2、有几种可能的前景；
3、有变化范围的前景；
4、不明确的情景。
（三）企业与环境的相互关系
经济
GNP的变化
利率
货币供给
通货膨胀
工资/物价控制
可任意支配收入
行业结构
市场需求…
企业
生活方式
就业预期
保护消费者运动
结婚率
人口年龄分布
人口迁移
文化及亚文化…
政治制度、体制
政府的稳定性
特殊经营政策
反托拉斯立法
环保立法
外贸立法
对外国企业态度
就业立法…
新产品
行业R&D支出
科技研究重点
国家开发研究开发支出
新技术的商品化
专利产品…
政治法律
社会文化
技术
应对不确定性：
1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；
2、积极寻找商机，准确判断经营风险，
为企业制定战略目标和措施提供依据。
二、宏观环境分析（PESTL）
经济
GNP的变化
利率
货币供给
通货膨胀
工资/物价控制
可任意支配收入
行业结构
市场需求…
企业
生活方式
就业预期
保护消费者运动
结婚率
人口年龄分布
人口迁移
文化及亚文化…
政治制度、体制
政府的稳定性
特殊经营政策
反托拉斯立法
环保立法
外贸立法
对外国企业态度
就业立法…
新产品
行业R&D支出
科技研究重点
国家开发研究开发支出
新技术的商品化
专利产品…
政治法律
社会文化
技术
三、产业环境分析
潜在的
加入者
行业内竞争者
现有企业间的抗衡
替代品
供应者
购买者
供应者的讨
价还价能力
购买者的讨
价还价能力
新加入者的威胁
替代品的威胁
[案例分析]
1．失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态
2．如何摆正心态？
（1）目标——对岸
（2）外部关键因素分析——刚走过，桥好！余视无睹
（3）心态：“三心”+“二意”（培养思维能力+关系网）
讨 论
心态与行为
自信心、恒心、野心
四．关键外部因素
集体解决
[新形势下房地产]
明确目标
收集所有资料
吸收评价，找出关键
第二节 竞争分析
潜在的
加入者
行业内竞争者
现有企业间的抗衡
代用品
供应者
购买者
供应者的讨
价还价能力
购买者的讨
价还价能力
新加入者的威胁
代用品或服务的威胁
波特的“五力”模型
分析的重点与目的
分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。
在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。
[案例分析]采砂场
一、行业内竞争者
二、潜在加入者
三、代用品竞争者
四、供应者
五、购买者
一、竞争与战略群
战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。
（一）战略群划分步骤
1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等；
2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组；
3、绘制战略分组图。
（二）战略群分析的用途
1、了解各个战略群的特征；
2、分析战略群的竞争状况；
3、分析移动壁垒；
4、发展战略机会。
二、竞争对手分析
竞争对手反击的总体情况
竞争对手是否满意当前的位置？
竞争对手将有什么样的战略转移？
竞争对手的薄弱之处在哪里？
迫使竞争对手采取最大和最有效的报复
行动的因素有哪些？
现行战略
竞争对手能做什么和正在做什么
长远目标
各管理阶层的目标和综合目标
能力
竞争对手的弱点和竞争优势
假设
关于自己和关于产业的假设
（一）竞争者的长远目标
1、对竞争者的未来目标分析的关键因素；
2、母公司目标及相关因素分析；
3、经营单位目标及其相关因素分析。
（二）竞争对手的假设
1、竞争对手对其自身的假设；
2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
（三）竞争对手的现行战略
（二）竞争对手的能力
1、核心能力；
2、增长能力；
3、快速反击能力；
4、应变能力；
5、持久力；
第三节 外部因素与竞争态势评价矩阵
一、外部因素评价矩阵（EFE）
External factor evaluation matrix
用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。
一．步骤
1．列出外部因素10~20个 ，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。
2．赋予各因素权重~1（不重要~重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。
3．赋予企业反应评分。1~4分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。
4．权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。
“”最高分；“”平均分；“”最低
EFE评价模型示例
总加权分数
1
4
3
2
4
利率上升
美国人口向西部转移
政府放松管制
一个主要对手采取扩张战略
信息系统计算机化
加权
分数
分数
权数
关键战略环境要素
二、竞争态势矩阵（CPM）Competitive profile matrix
步 骤
确定关键竞争因素（5~15个）
各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。
~ 表示最不重要~最重要
对竞争者评分：
“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强
评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力
CPM 评价矩阵
1
综合加权
评价值
3
3
3
用户信誉
3
3
4
产品质量
4
1
2
财务地位
1
4
1
价格竞争
2
2
3
市场份额
加权
评价值
评价值
加权
评价值
评价值
加权
评价值
评价值
竞争者2
竞争者1
本企业
权重
行业关键
战略要素
EFE与CPM比较
相同：权重和总加权分数涵义相同
差别：1．CPM包括内部与外部两方面
内容；
2．CPM更系统，包括具体数据，
更集中内部问题；
3．CPM不分为机会与威胁。
第三章 企业内部条件战略分析
第一节 企业内部条件：资源与能力
一．企业的资源及其构成
有形资源
无形资源
人力资源
(长周期资源 标准周期资源 短周期资源)
二．企业的能力
有限分配和整合资源的能力
职能领域
能力
企业例子
配送
有效地利用物流管理技术
沃尔玛
人力资源
激励、授权以及保留雇员
AEROJET
管理信息系统
通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货
沃尔玛
市场营销
有效地推广品牌产品、服务等
吉列、麦肯锡
管理
有效的组织结构、预测能力和执行能力
百事
生产
有效的设计和生产技能
Sony
研发
有效的技术研发能力
微软
三．核心竞争力
竞争优势
核心能力（核心竞争力）
企业能力
内部资源 资源 外部资源
第二节 关键内部因素分析
一．内部分析过程
企业战略
竞争优势(核心能力)
企业能力
内部资源 资源 外部资源
(长周期资源 标准周期资源 短周期资源)
二、 分析因素
要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。
这些分析都是各学科的专门知识，战略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。
企业素质和经营力(分析)
市场营销能力(分析)
财务管理和现状(分析)
企业管理组织现状(分析)
其他因素（生产管理、企业文化等）(分析)
内部分析因素
1．企业素质与经营力分析
建立地点
自然条件与社会经济条件
经营任务
经营战略、计划
内、外部条件
资金能力
设备能力
技术能力
组织结构
经营者
员工队伍
经营管理基础
企 业
企业素质的分析框架图
经营力内涵示意图
企业
领导
经营管理
销售管理
生产管理
物资管理
劳动管理
设备管理
财务管理
安全保护
信息管理
经营决策
市场决策
生产决策
物资决策
人事劳务
决 策
财务决策
资金决策
建设决策
经营环境
组
织
职
工
队
伍
2．企业市场营销能力分析体系
市场环境
分 析
产品的
市场强度
分 析
销售活动
能力分析
新产品
开发能力
分 析
市场决策
能力分析
行业动向分析
消费者行为分析
企业形象分析
产品的市场地位分析
产品的收益性分析
产品的成长性分析
产品强度分析
产品构成分析
销售组织分析
销售成绩分析
销售渠道分析
促销活动分析
销售计划分析
开发组织分析
开发过程分析
开发结果分析
开发设计分析
经营方针分析
经营计划分析
决策过程分析
信息系统分析
市场营销能力分析
3．企业财务管理与现状分析
⑴财务管理三大决策活动分析
⑵财务状况分析
三大报表: 资产负债表
损益表
现金流量表
筹资决策
投资决策
分配决策
变现能力比率（偿付力比率）
资产管理比率（业务活动比率） 负债比率（杠杆比率）
盈利能力比率
市价比率（增长比率）
五个关键的比率
4．企业管理组织现状分析
管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系 的活动
1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）
2）按工作组建部门（部门化分工）
3）授予权力（职权划分）
分析: A、分工状况分析：企业重组！工序合理否？
B、管理效率：管理层次与管理幅度
扁平化趋势
C、责、权、职统一
人
职 责
职 权
职 务
5．企业其他因素分析
生产管理
研究与开发
管理信息系统(MIS)
企业文化
第三节 内部因素分析技术
一、“雷达”图分析法
从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。
收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、
成本费用率
安全性：流动比率、流速比率、资产负债率、
所有者权益比率、利息保障倍数
流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率
成长性：销售收入增长率、产值增长率
生产性：人均工资、人均销售收入
二、产品评价法
通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。
三、价值链分析（Value Chain Analysis）
支持活动
公司结构
人力资源管理
技术开发
采购
利润
利润
营销和销售
服务
流出物流
生产运作
流入物流
基 本 活动
四、内部因素评价矩阵（IFE）
综合加权评价值
1
组织结构
2
科技开发人才
2
利润增长水平
3
营运资金
4
产品质量
3
职工士气
加权评价值
评价值
权重
关键战略要素
好时食品公司EFE
综合加权评价值：
2
6、原材料运输成本高
2
5、消费群体发生变化
2
4、各国进口巧克力技术标准不同
1
3、原材料价格波动大，美国价格高
1
2、大量廉价进口面条冲击美国市场
1
威胁：1、加元贬值
3
6、强有利的竞争对手不多
3
5、全球市场一体化，总量大
4
4、部分国家进口糖果关税降低
3
3、非巧克力产品需求增长转快
3
2、消费者喜欢不同品牌的糖果
4
机会：1、市场需求低脂糖果
加权分数
评分
权重
关键外部因素
好时食品公司CPM
4
3
1
全球策略
4
1
3
产品多样化
综合加权
评价值
2
1
3
产品创新
2
4
1
广告促销
3
2
1
原材料因素
2
2
4
品牌
1
3
4
市场份额
加权
评价值
评价值
加权
评价值
评价值
加权
评价值
评价值
雀巢
玛氏
好时
权重
行业关键
战略要素
好时食品公司IFE
2
产品结构
综合评价值
3
机械设备
2
财务水平
1
组织结构
1
海外营销能力
4
国内市场能力
3
产品研发与创新
4
企业规模
4
企业创新
加权评价值
评价值
权重
关键战略要素
第四章 企业使命与战略目标的制定
第一节 企业使命描述
一．企业使命及其与战略的关系
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的使命定义的。只有明确了使命和目的，才可能制定明确、现实的目标。
——彼得·德鲁克
1．企业使命定义
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
企业区别于其他类似企业而存在的原因或目的。
狭义：产品导向的企业使命（企业功能）
——业务领域
生产计算机、生产马车
广义：市场导向的企业使命（企业使命）
——满足什么需要
办公设备提高效率、交通工具
[案例] SL公司企业使命的定位
1）功能定位：向社会提供电脑产品和家电嵌入式控制产品。
2）使命定位：满足人们自动化工作与生活的需要。
人们是为了满足自动化需要而购买电脑的，若干年后，不知道手段是否仍是计算机技术。最终需求者（买电脑的人）不是买电脑家电本身，而是买自动化的手段，所以使命定位要广泛。
2．企业使命在战略中的重要意义
企业使命为企业发展指明方向
企业使命是企业战略制定的前提
企业使命是企业战略的行动基础
企业使命建立统一的企业风气或环境，使员工在明确的企业目的和发展方向下参与企业活动。
二．企业使命定位与描述
1．企业使命的定位：为企业发展指明方向，是企业战略制定和实施的前提和行动基础。
从以下两个层次循序进行：
例： 市场细分——目标市场——市场定位
2）企业使命定位
企业生存目的定位
企业形象定位
企业经营哲学定位
1）企业功能定位
回答三个问题
我们的企业是什么企业？
（顾客是谁、在哪、买什么）
我们的企业将会是什么企业？
我们的企业应该是什么企业？
2．企业使命描述
1）特性：使企业使命描述成为
态度宣言：不是对具体细节陈述，要愿景唤起人们对企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种可行目标和战略。
调解分歧：许多企业无法提出，是未协调好矛盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要失败时才提出描述，救急。
顾客导向：应认定企业产品（服务）对用户的功效。注意：用户购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品和服务对他们的功用。
社会政策宣言：表述对社会的责任感。
2）要素
3）撰写：制定出一个全面而令人振奋的使命书，有了自我陈述，可向现有及潜在利益相关者展示自我。（用户、雇员、管理者、借贷人、供应商、经销商）
4）评价 （例）
（9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、
生存、增长和盈利的关切、经营观念、
自我认识、对公众形象的关切、关心雇员
远景与使命
大唐电信的使命
以领先的技术、完善的
服务，努力发展成为世界一
流的电信设备供应商和服务
商。
远景与使命
联想的使命：“四为”
为客户：提供信息技术、工具和服
务，使人们的生活和工作更加简便、高
效、丰富多彩；
为社会：服务社会文明进步;
为股东：回报股东长远利益；
为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。
商学院
事业聚人才，特色创新局，品牌促发展，建设中国－东盟经济管理国际性学院
第二节 企业战略目标的制定
要把无具体的数据特征的企业使命、愿景转化成为各种定量与定性目标
一．企业战略目标内涵：
1．战略目标定义：通过实施特定战略而想得到的结果。战略则是为达到长期（3~5年）目标而采取的行动。
2．特征
可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客接受。
可检验性：具体明确，尽可能定量
可实现性：要适中
可挑战性
能激发潜能
要努力才能达到
二．企业战略目标体系
在使命基础上，战略目标可按四大内容展开
（商学院）
企 业
使 命
市场目标
盈利目标
社会目标
创新目标
市场
沟 通
产 品
渠 道
盈利
资金资源
生产资源
人力资源
社会
社会资源
公共关系
政府关系
创新
管理创新
制度创新
技术创新
三．战略目标制定方法
时间序列法
相关分析法
盈亏平衡分析法：总收入=总成本
决策矩阵法
决策树法
博弈论法
模拟模型法
作业
为湘潭大学商学院撰写使命书。宣读，评出最佳的使命书。
各人为自己企业写一份企业使命书。
*按战略态势分:
一．稳定型战略（维持战略）
1．实施类型
（1）无变化战略 (通胀调整)
（2）维持利润战略
（3）暂停战略
（4）谨慎实施战略
第五章 企业总体战略
第一节 企业总体战略类型
2．利弊
风险相对较小
易操作
能够积蓄力量
优点
经营领域集中外部变化风险加大
形成企业隋性
缺点
外部环境相对稳定
达到一定规模,深化内部
内部资源和实力有限
3．适用情况
[案例]菲亚特公司
菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业；
凭借政府的高关税壁垒，1960年以前菲亚特汽车完全占领整个意大利汽车市场；
1960年代进口关税大幅度降低，国外汽车进入意大利，菲亚特汽车的国内市场出现萎缩；
1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场；
1980年代退出北美市场；
在欧洲投放“优诺”牌微型轿车；
与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟；
1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。
二．增长型战略（扩张战略）
1．实施类型
（1）内生增长型
多样化（多角化）战略
(多样化压力/机会)
市场渗透——提高占有率
市场开发——开发新市场
产品扩展——开发新产品
圆心多样化
水平多样化
复合多样化
密集型战略
（2）外生增长型（一体化战略）
横向一体化：同行 “桂林仔”
纵向一体化：前向 销售商
后向 供应商
“德隆”
加速扩张
获得更多的发展机会
激发企业活力
优点
2．利弊
盲目发展可能降低企业素质
只重视外延扩张，忽略内部挖潜
酒企业
缺点
宏观景气，行业前景好
有充足的扩张资源
具有扩张的勇气
3．适用情况
[案例]GE保持长期发展的秘诀
通用电气公司拥有员工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。 通用电气一直以来选择了增长型战略。
第一阶段：1960年代，分权与多样化经营；
175个事业单位，
45个部，
10个大组，
最高办公室
“控制幅度”
第二阶段：1970年代，战略计划的制定；
在原有组织的基础上建立43个战略计划经营单位;
双重结构和双重任务：制定战略与执行战略.
第三阶段：1980年代以来，战略管理时期。
在双重结构基础上，建立6个大 部，大部战略计划
消费品与服务；工业品和零部件；动力系统；
国际部；技术系统与材料；犹他国际公司
最高办公室——全公司的战略计划
“不是第一，就是第二”战略
第四阶段：1990年代以来，新服务战略
资本服务公司——“核电厂”
327亿美元，“财富500强”的第20位。
资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，
900架飞机，19万辆列车，76万辆小汽车，万辆卡车
11颗卫星，美国第三大保险公司，正向计算机服务业进军
主要经营模式：为一些濒临破产企业注销债款或承担债务
以挽救这些公司从而获取丰厚回报。
服务其他子公司（信息和金融）
令中情局眼红的庞大市场信息网络
2．利弊
减少开支，渡过难关
重新优化配置资源
优点
可能放弃极具发展前途的行业
打击士气
缺点
三．紧缩战略（防御战略）
1．实施类型
（1）紧缩转向战略
（2）撤退战略
（3）破产战略
（苹果电脑）
3．适用情况
外部经济萧条，需求减少
经营失误导致经营恶化
发现更好的机遇，需集中资源
四．混合型战略
（1）同时混合 同时执行三种战略
（2）异时混合 不同时间段实行不同的战略
其他分类
按企业规模
大型企业战略
中小型企业战略
按战略空间
国内经营战略
国际经营战略
外部因素分析
（EFE）矩阵
竞争态势分析
(CPM)矩阵
内部因素评价
（IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
阶段Ⅰ：信息输入阶段
优势—弱点—机会
—威胁（SWOT）矩阵
战略地位与行动评价
（SPACE）矩阵
波士顿咨询
集团（BCG）矩阵
内部—外部
（IE）矩阵
大战略
矩阵
阶段Ⅲ：决策阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
第二节 综合的战略制定框架
一．匹配阶段
战略可定义为将企业内部资源与技能等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。有5种匹配技术
1．SWOT矩阵
步骤：⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。
⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略
填入格中。
⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略，
并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。
*SO:定位战略 ST\WO\WT:途径战略
一个经营良好的公司的SWOT矩阵： （见后表）
优势—S
1．流动比率增长到
2．盈利率上长到
3．员工士气高昂
4．拥有新的计算机信息
5．市场份额提高到24%
弱点—W
1．法律诉讼尚未了结
2．工厂设备利用率已下降到74%
3．缺少一个战略管理系统
4．研究开发支出增加了31%
5．对经销商的激励不够有效
机会—O
1．西欧的联合
2．用户选购商品时对健康
因素的关切
3．亚洲自由市场经济的兴起
4．对汤料的需求每年增长10％
5．美国与墨西哥自由贸易协定
SO战略
1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1）
2．在墨西哥建生产厂
（S2、S5、O5）
3．开发新的健康汤料
（S3、O2）
4．组建在亚洲销售汤料的
合资企业（S1、S5、O3）
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业
（W3、O1）
2．开发新的Pepperidge Farm产品
（W1、O2、O4）
威胁—T
1．食品销售收入每年仅增长
1%
2．ConAgra’s Banquet牌电视
食品以%的市场份额居于
领先地位
3．不稳定的亚洲经济
4．罐头盒不能被生物降解
5．美元贬值
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视
食品（S1、S5、T2）
2．开发新的可生物降解的汤
料包装（S1、T4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、
T3、T5）
2．多元化经营，进入非汤料食品市
场（W5、T1）
步 骤
⑴选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。
⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最好）到－6（最差）的评分值。
⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。
⑷将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。
⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。
⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守
2．战略地位与行为评价（SPACE）矩阵
SPACE矩阵
－1
＋1
＋2
＋4
＋5
＋6
－6
－5
－4
－3
－2
＋1
＋6
＋5
＋4
＋3
＋2
－1
－2
－3
－4
－5
－6
0
FS(财务优势)
IS
ES(环境稳定性)
CA
市场渗透、开 发产品开发
一体化
集中多元化
横向多元化
竞争型
防御型
保守型
进取型
市场渗透、开发
产品开发
集中多元化经营
＋3
紧缩、剥离、破产
集中多元化
一体化
市场渗透、开发
产品开发
合资企业
(产业优势)
(竞争优势)
SPACE矩阵数轴可代表的因素举例
内部战略处境
外部战略处境
财务优势（FS）
投资收益
杠杆比率
偿债能力
流动资金
现金流动
退出市场的方便性
业务风险
竞争优势（CA）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
竞争能力利用率
专有技术知识
对供应商和经销商的控制
环境稳定性（ES）
技术变化
通货膨胀
需求变化率
竞争产品的价格范围
市场进入壁垒
竞争压力
价格需求弹性
产业优势（IS）
增长潜力
盈利潜力
财务稳定性
专有技术知识
资源利用
资本密集性
进入市场的便利性
生产效率和生产能力利用率
战略态势举例
FS
（＋4，＋4）
ES
IS
CA
有较强财务优势的，在稳定和增长
着的产业中拥有重要竞争优势的公司
FS
（＋1，＋5）
ES
IS
CA
公司的财务优势使其在产业中居于主导地位
进取型
（－2，＋4）
ES
IS
CA
公司在稳定但不增长的产业中拥有财务
优势；公司不具有重要竞争优势。
（－5，＋2）
ES
IS
CA
保守型
FS
公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严
重竞争劣势。
FS
竞争型
ES
IS
CA
FS
（＋5，－1）
公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势
ES
IS
CA
FS
（＋1，－2）
公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势
防御型
（－1，－5）
ES
IS
CA
（－5，－1）
ES
IS
CA
公司在稳定但负增长的产业竞争中处
于十分不利的地位
FS
在非常不稳定产业中有财务困难的公司
FS
一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润中心），需业务组合。
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。
3．波士顿咨询集团（BCG）矩阵
高
低
高
低
市场发展率（％）
相对竞争地位
（资源净使用者）
明星
金牛
瘦狗
（资源净提供者）
收获
或
清算
退出
波士顿矩阵图
4．内部－外部矩阵（internal-external(IE)matrix）
IFE总加权评分
强
～
中
～
弱
～
高
～
中
～
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅵ
Ⅸ
Ⅷ
Ⅴ
Ⅳ
Ⅶ
增长和建立
坚持和保持
收获或剥离
EFE总加权评分
弱
步 骤
⑴各分部计算IFE、EFE总加权分数
⑵填入IE矩阵中 1～ 弱（低）
2～ 中
3～4 强
⑶有三个具有不同涵义的区间
①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部
适用增长型战略
②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部
适用密集型战略（市场渗透、市场开发）
③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略
成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ附近。
IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：
分部
销售
销售百分比
盈利百分比
盈利
IFE评分
EFE评分
1
2
3
4
总计
＄100
200
50
50
400
25
50
100
10
5
4
1
20
50
25
20
5
100
IFE总加权评分
强
～
中
～
弱
～
高
～
中
～
EFE总加权评分
注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比
50%
20%
25%
5%
说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略
5．大战略矩阵（战略群）
市场缓慢发展
市场迅速发展
竞争地位强
竞争地位弱
⑴
⑷
⑶
⑵
①集中生产原有产品和业务
②横向一体化战略
③放弃战略
④清算战略
①集中生产原有产品和业务
②纵向一体化战略
③同心多样化战略
①同心多样化战略
②复合多样化战略
③合资战略
①同心多样化战略
②复合多样化战略
③放弃战略
④清算战略
重要方法：定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix （QSPM））
步骤：
⑴左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。
⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出
战略。
⑶确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
二．决策阶段（决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些 3=有相当 4=很有吸引力
⑷计算吸引力总分（TAS）：权重×吸引力分数，总分高，说明对相 邻内外部因素，该战略更有吸引力
⑸总和吸引力分数，高者为优方战略。
一家食品公司的QSPM
关键因素
备选战略
在欧洲建立合资企业
在亚洲建立合资企业
权重
AS
TAS
AS
TAS
机会
1．欧洲的统一
2．消费者在选购商品时更加重视健康因素
3．亚洲自由市场经济的上升
4．对汤料的需求每年增长10％
5．北美自由贸易协定
威胁
1．对食品的需求每年仅增长1％
2．ConAgra’s Banquet电视食品以％的
市场份额领先
3．不稳定的亚洲经济
4．罐头盒不能被生物降解
5．美元的贬值
.10
.15
.10
.15
.05
.10
.05
.10
.05
.15
4
4
2
3
0
3
0
4
0
4
.40
.60
.20
.45
0
.30
0
.40
0
.60
2
3
4
4
0
4
0
1
0
2
.20
.45
.40
.60
0
.40
0
.10
0
.30
续上表
关键因素
备选战略
在欧洲建立合资企业
在亚洲建立合资企业
权重
AS
TAS
AS
TAS
优势
1．盈利增长30％
2．新的北美分公司
3．成功的新健康汤料
4．Swanson电视食品的市场份额已增长至％
5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩
6．生产能力利用60％提高到80％
弱点
1．Pepperidge农场的销售额下降了7％
2．企业重组花去了亿美元
3．公司在欧洲的经营正在亏损
4．公司国际化经营进展缓慢
5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半
总计
.10
.10
.10
.05
.05
.15
.05
.05
.15
.15
.05
4
0
4
4
0
3
0
0
2
4
0
.40
0
.40
.20
0
.45
0
0
.30
.60
0
2
0
2
3
0
4
0
0
3
3
0
.20
0
.20
.15
0
.60
0
0
.45
.45
0
注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。
吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受
作业
为格兰仕公司建立SWOT矩阵
为格兰仕公司建立SPACE矩阵
为格兰仕公司建立BCG矩阵
为格兰仕公司建立QSPM矩阵
第六章 企业国际化战略
按战略空间
国内经营战略
国际经营战略
第一节 企业国际化战略概述
一、国内战略的延伸与重构
企业国际化经营的新特点：
1）核心竞争力加强；
2）企业信息化；
3）全球性的组织结构体系。
二、企业国际化的动因
（一）企业国际化经营的被动原因
1）顾客趋向国际化；
2）世界经济一体化和竞争的国际化；
3）本国政府的干预；
4）贸易壁垒的存在；
5）其他原因。
（二）企业国际化经营的主动原因
1）优化资源配置；
2）追求优惠政策；
3）寻求新市场；
4）利用税收差异；
5）寻求规模经济与协同作用；
6）其他原因。
（三）企业国际化经营的主要动力
1）市场拉动；
2）科技进步。
第二节 企业国际化战略的模式选择
一、国际化战略环境分析
A企业
内部
B企业
内部
A企业所在国外部环境
B企业所在国外部
环境
国际环境
国际政治秩序
国际经济秩序
国际金融交易
联合国
世界银行
世界贸易组织
区域经济组织
A企业与B企业之间展开商务活动
（一）东道国环境分析
1）东道国的政治环境；
2）东道国的经济环境；
3）东道国的法律环境；
4）东道国的社会环境；
5）东道国的文化环境。
（二）母国环境分析
1）母国对企业国际化经营的鼓励措施；
2）母国对企业国际化经营的限制性措施。
（三）国际环境分析
1）国际法律环境；
2）国际金融环境；
3）国际经济组织与全球一体化的要求。
二、国际化的模式选择
（一）国际化战略目标模式
1）资源导向模式；
2）市场导向模式；
3）技术与管理导向模式；
4）生产要素导向模式。
投资回报率（ROI）
持续竞争优势
（二）国际化进入选择
1、企业间接和直接出口
1）企业间接出口
出口贸易买断（自主定价）
出口贸易代理（代理费）
出口贸易合作（组织出口）
2）企业直接出口
直接经销
展销
利用外国代理商经销
利用外国经销商经销
易货贸易
2、企业向国外技术授权
1）许可贸易
2）特许经营
3）咨询服务与技术协助
“三来一补”
来样制作
来料加工
来件装配
补偿贸易
3、海外营销
4、海外生产
1）海外独资企业
2）海外合资企业
3）海外创建
4）海外收购
（三）企业国际化发展战略
1、海外分工配置战略
2、产品—市场战略
市场渗透战略
市场发展战略
产品发展战略
多元化战略
3、技术创新战略
1）引进、吸收、模仿创新战略
2）合作创新战略
3）自主创新战略
4、企业联合战略
1）跨国并购
2）一体化战略
3）企业联盟
5、专业化经营战略
1）按产品或生产线； 5）按特定顾客；
2）按垂直层面； 6）按最终用户；
3）按分销渠道； 7）按地理区域；
4）按顾客规模； 8）按质量和价格。
第三节 国际化战略的实施、控制
与跨国公司发展趋势
一、企业国际化战略的实施与控制
（一）国际化战略的实施
1、国际化战略实施的基础；
原则、模式与计划
2）组织结构及人力资源管理的保障作用；
3）跨文化管理。
（二）国际化战略的控制
1、控制的基本环节
1）制订控制标准；
2）衡量绩效，找出偏差；
3）采取纠正措施。
4、国际化战略控制的手段
1）所有权控制；
2）人员控制；
3）财务控制与评价。
二、跨国企业的演变趋势
1、跨国公司遍及全球；
2、跨国公司全球并购如火如荼；
3、跨国公司领导技术革命新潮流；
4、跨国公司直接投资蓬勃发展；
5、跨国公司战略调整。
第七章 企业竞争战略
第一节 基本竞争战略
一．竞争地位分析和基本竞争态势（视行业所有其他企业对手）
1、竞争地位分析
最主要指标：市场占有率（以超市为例）
①行业市场占有率 本企业÷所在行业（商业企业）
②服务市场占有率 本企业 ÷所服务市场（超市）
③相对市场占有率 本企业÷所服务市场前3名（含本企业和最
大三超市） ＞1／3，有实力
④对比市场占有率 本企业÷所服务市场最大企业
⑴领导企业：防御战
原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。
（扼杀对手在摇篮中）
②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。
（提高质量、增加市场开拓费）
⑵二三流企业：进攻战和侧翼战
①进攻战 对领导企业不易反击的弱点集中进攻
对其他二三流企业（找各方面相当，但经营不善的 ）采用
（兼并）“休克鱼”战略
品牌有明显次序
品牌市场占有率成倍递增或递减
相对稳定，进入壁垒高
有序市场特点
2．有序市场基本竞争态势
瞄准领导企业的未予重视的细分市场进攻成为小霸主。
⑶小企业：游击战
迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。
②侧翼战
3．无序市场的基本竞争态势
创造概念是前提
广告费用一次要投足
重复成功的概念
原则
二． 竞争对手分析与对策性竞争战略
(视某个 企业为竞争对手)
1.识别竞争者
尤其是识别竞争者
谁？
产品是什么？
目标是什么？
实力如何？
反应类型？
低成本战略
差异化战略
集中一点
2．对策性战略
战略优势
产品差异 低成本
全行业范围
特定细分市场
各种竞争战略的动因、实施条件、弱点
（以“五力”竞争模型为思路）
产品差异化战略
成本领先战略
重点集中战略
“五力”模型
潜在的
加入者
行业内竞争者
现有企业间的抗衡
替代品
供应者
购买者
供应者的讨
价还价能力
购买者的讨
价还价能力
新加入者的威胁
代用品或服务的威胁
一、低成本战略
1. 采用动因
（1）形成进入障碍(潜在进入者)
（2）增强讨价还价能力(供应商\顾客)
（3）降低替代品威胁(替代品)
（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)
2. 实施条件
（1）实施战略所需的资源与技能
（2）组织落实的必要条件
（3）适用行业
完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段
3. 存在弱点
（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法
（2）竞争对手采取模仿的方法
（3）顾客需求的改变
低成本战略典范: 沃尔玛、格兰仕
二、差别化战略
1. 采用动因
（1）形成进入障碍
（2）降低顾客敏感程度
（3）增强讨价还价能力
（4）防止替代品竞争
2. 实施条件
（1）强大的市场营销能力和分销渠道
（2）强大的研发能力
（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技 术
（4）质量、技术领先声誉
（5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）
3. 存在弱点
（1）风险：没有形成适当的差异化； 对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化
（2）形成差异化成本过高，购买者难以承受
（3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色
（4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价
差别化战略典范: 七喜的“非可乐战略”
“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜••••••••非可乐，独一无二的非可乐”。
1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。
当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”
三、重点集中战略
1. 采用动因
（1）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：
①前俩面向全行业，重点集中围绕特定目标
②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先
③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先
成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济）
差异化：在特定目标市场与实行差异化战略的企业竞争，其他不争
（2）可以防御行业中各种竞争力量
①控制一定的势力范围
②目标集中，管理简便
③ 有条件专精技术，经营稳定
④利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场
2. 实施条件 （小点子，大生意）
关键：选好战略目标——对手薄弱、不易受替代品冲击的目标
（1）存在有某些特殊需求的细分市场
（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力
（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入
（4）自身实力有限，无力追求大目标
3. 存在弱点
（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我方重点集中失去优势
（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）
（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。
重点集中战略典范: 诺基亚
诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个小镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。
1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业挤出市场，公司不得不改变经营战略，1992年卖掉了计算机、电缆和电视机等生产部门，开始进入数字电话领域。
目前诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生产，其产品在世界移动电话市场的占有率为40%多，超过其他四大竞争对手的总和。
第二节 不同行业的竞争战略
一、处于分散行业的战略
大量中小企业，如：零售业、饮食服务业、修配服务业
1、行业分散原因
进入障碍低
缺乏规模经济
产品差异度底
储运成本高
处于初级发展阶段
2、可用的战略措施
连锁经营——成本领先
特许经营——差异化
横向联合——规模经济后的成本领先与差异化
中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营
3、注意
避免全面出击
避免随机性和优柔寡断
避免过分集权
避免一味追求占有率
避免对新产品过度反应
二、处于集中行业的战略
1、特点
有些是企业数量少的行业
特大型企业左右行业
三种企业：领导型企业/优胜型企业/普通型企业
2、领导型企业的战略
寻求扩大行业总需求量的途径
采取切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施
努力提高市场占有率
与其他大企业关系处理：
与第二位保持差距； 容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手； 对第五位采取联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应市场变化的尖兵来使用。
3、优胜型企业的战略
（1）进攻型战略
向领导企业巧妙进攻
向实力相当者及实力差者联合兼并
（2）跟随型战略
跟随领导者
4、普通型企业的战略：小企业(西南航空)
三、处于新兴行业的战略
1、特点（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）
行业刚形成，企业规模小，数量少，竞争压力小，技术不确定性
面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性
先驱变先烈
2、战略选择
（1）促进行业结构形成
（2）改变供应商与销售商渠道
（3）适当的进入时机：
进入可提形象、声誉时
进入利于形成经验曲线时
进入可优先卖产品给第一批成客，赢得忠诚时
进入可获供应商、销售商的优先承诺时
[案例]戴尔
戴尔公司的崛起并不依靠领先的技术，它依靠的是一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。
网络定制直销模式
“利润池理论”：如果一个公司能够比对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的利润。
四、处于成熟行业的战略
1、特点：
低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生 产能力
研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加
2、战略选择
缩减产品系列
创新运动
降低成本
提高现有顾客购买量
国际化经营
购买廉价资产
多样化经营或转移
[案例]海尔
对低成本、低价、低利润的恶性竞争使得“中国制造”生态显露“天花板”效应，中国企业何去何从？
05年6月21日，海尔联合Bain Capital和Blackstone集团向美国家电巨头美泰公司提交了收购请求，报价为亿美元。美泰公司曾经是美国家电行业的旗帜，但由于面临惠尔浦、通用电气以及伊莱克斯的激烈竞争，美泰的业绩每况愈下。
五、处于衰退行业的竞争战略
1、特点：
衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）
衰退方式和速度不确定
形成新的需求结构
退出障碍的影响
2、战略选择
（1）定位战略（细分市场竞争优势）
（2）领先战略
（3）回收战略
（4）放弃战略
第八章 企业战略的实施
天使在想象中，魔鬼在细节里
执行力
决胜力!
战略实施过程：发动 计划 执行
战略实施的最重要的措施：
战略计划分解：企业战略计划体系的设定
谁来具体实施：企业组织结构的调整匹配
资源支持： 战略资源的匹配
领导： 战略实施模式的选择
其他： 培育战略实施的企业文化
调整奖励和激励计划，减少变革阻力
一．企业战略计划系统的内容
1．企业战略的说明
第一节 企业战略计划系统设定
战略选择依据
战略目标
2．目标分解与支持政策确定
⑴分层分阶段目标（尤其是年度目标）制定
目标管理法：①使每个人都有明确的目标激励
②注意目标的一致性（横向，纵向）
例某公司的层状战略计划系统制定过程
研发部门的
实施战略
生产部门的
实施战略
营销部门的
实施战略
人事部门的
实施战略
财务部门的
实施战略
公司的总体战略及实施目标
第一分厂的分战略
及实施目标
第二分厂的分战略
及实施目标
第三分厂的分战略
及实施目标
⑵政策制定
政策：具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持鼓励，为实现既定目标而努力工作的管理活动。
不同层次的政策
公司战略
分部目标
生产部门目标
支持政策
支持政策
支持政策
各层次支持政策的举例
公司战略：收购一家连锁店，公司以实现销售增长和盈利目标。
支持性政策：
1．“所有商店周一至周六早8点至晚8点营业。”（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策 将增加零售额）
2．“每个商店都必须上交月控制数据报告。”（这一政策可以降低销售费用比率。）
3．“所有商店都必须按月营业额5％的比例上交盈利以支持公司的广告宣传。”（本政策可使 企业在全国建立
声誉。）
4．“各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准则。”（这一政策有助于使用户相信 所有商品在产
品价格和质量上一致性。）
分部目标：将分部的收入从1996年的1000万美元提高到1997年的1500万美元。
支持性政策：
1．“自1996年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括：访问用户次数、业务旅行的
总里程、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数。”（本政策可以避免销售人员过于偏重某些
特定地区。）
2．“自1996年1月起，分部将毛利润的5％以圣诞节奖金的形式发给雇员。”（这一政策可以提高雇员生产效
率。）
3．“通过采用‘准时’（just in time）生产方式，自 1996年1月起将库存水平降低30％。”（本政策可以减少生
产开支，以将更多的资金用于营销。）
生产部门目标：将产量从1996年的20000个单位提高到1997年的30000个单位。
支持性政策：
1．“自1996年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作。”（本政策可降低对从企业外部雇工的需
要。）
2．“自1996年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放100美元的全勤奖。”（这一政策可以减少缺勤并提高生
产效率。）
3．“自1996年1月起，必须通过租赁而不是购买得到新设备。”（本政策可以减少债务支出，进而可将更多的
资金投资用于生产工艺的现代化。）
二．企业战略计划系统的重点与战略势
在战略分解中有两项工作很重要：重点和时机
1．重点
⑴对实现战略目标具有重大关键作用，对企业来说又有发展优势或自我发展薄弱需重点加强的方面、环节或项目。
⑵各阶段重点不同。
3．战略项目的策划
4．资源配置计划（人财物及其他资源的重新分配计划）
5．组织保证及组织调整 增设或减少某些部门
相互部门关系处理
6．应变计划
2．战略势—决定战略实施时机
重点
战略目标的重点
资源配置的重点
决策者指导的重点
A：创造条件，增加动力
B：创造条件，抓住机会
C：利用机会，快速转移
D：积累动力
E：实施原计划
F：等待机会，创造条件
G：创造机会
H：等待机会，增添动力
战略时机
战略条件
战略动力
A
B
E
F
G
C
H
D
计划系统确定的“战略势场”
第二节 企业组织结构的调整匹配
一．战略与组织结构的关系
1．战略变化往往要求组织结构发生相应变化
原因：⑴组织结构决定组织目标和政策的建立
⑵组织结构决定了资源的配置
战略定后，组织结构相应匹配，除非原战略与新战略所侧重的领域相同。
2．不存在一种最理想的组织结构设计
好的组织结构是相应于特定企业特定战略而言的。
对一企业适用，对另一企业不适用，尽管特定产业中成功企业趋向于采用相类似的组织结构。（现代企业制度 预算部）
3．组织结构可能影响战略的选择与实施
选择?
实施!
若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大，
可能不一定是理想的战略选择。
若战略实施后产生一系列混乱问题，
说明现行结构对此战略可能无效。
战略的前导性
结构的滞后性
症状：太多层次、太多人参加会议、
大量精力解决部门冲突
控制范围过宽、过多目标无法实现
二．组织结构的匹配
1．直线结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
2．职能结构
⑴职能制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
⑵直线职能制
3．分部结构(按地区、产品、用户或业务过程分部)
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
A产品（地区）
事业部
B产品（地区）
事业部
C产品（地区）
事业部
职能部
职能部
车间（厂）1
车间（厂）2
车间（厂）3
职能结构优点：简单易行、低成本、专业分工
缺点：责任集中高层，减少下属发展
士气低下，下属相互冲突
授权不足
分部结构优点：责任明确
士气高
下属发展机会大
相互竞争，推动增加新业务、新产品
分部结构缺点：高成本
重复职能部门、重复专家、高协调
高素质管理人员，工资高
难于保持全公司管理一致性
导致
4．战略事业部制
当分部（分公司）太多时，把若干个类似分部（分公司）归并为几个战略事业部。
优点：促进协调、强化责任
缺点：多了一个战略事业部在原小部上，成本增加。
集团副总裁职责可能不够明确，与事业部经理不利协调。
5．矩阵结构
优点：目标明确
沟通渠道多
成果清楚
灵活取消
缺点：费用高（增多了管理职位）
重复（双重权力、双重奖励、双重报告等）
总经理
职能部
职能部
职能部
项目经理
项目经理
项目经理
企业发展阶段与结构
发展阶段
企业特征
结构类型
1
简单的小型企业；只生产一种产品，或生产一个产品系列；面对一个独特的小型市场
从简单结构到职能结构
2
大较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列
从职能结构到事业部结构
3
在多样化的市场上扩展相关的产品系列
从事业部结构到矩阵结构
4
在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务
从事业部结构到战略经营单位
第三节 战略资源配置
寻找战略资源
按价值链
按生产要素
（留学生战略）
人力 财力 物力 技术 管理能力 无形资源
一．企业战略资源的内容
采购与供
应实力
生产能力与
产品实力
市场与
促销实力
1．按资源配置计划分配资源
⑴人力资源分配
为各个战略岗位配备管理和技术人才（特别是关键岗位的关键人物的选择）
为战略实施建立人才及技能的储备（不断为战略实施输送有效的人才）
注意整个队伍的综合力量搭配和权衡
⑵资金分配（常用几种预算方法分配资金资源）
①零基预算(一切经营活动都从彻底的成本—效益
分析开始以防止预算无效)
②规划预算
③灵活预算
④产品生命周期预算
二．战略资源的分配
2．资源与战略动态组合
资金分配应遵循原则：
⑴根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先
权，以实现资源的有偿高效利用。
⑵努力开发各战略单位的潜在协同功能。
资
源
阶段2 战略实施
战略资源积累储备
阶段1 战略实施
资源成为联结两个战略的媒介
资源匹配形成阶段2 战略
战略资源积累储备
资源匹配形成阶段1 战略
考虑战略发展的阶段性：现在战略是什么样？
将来战略是怎么样？
进入战略?
退出战略?
①物质的动态相辅 注意储备有转化可能性的物的资源
②资产的动态相辅 财务管理、资产运作能力
根据战略实施的需要采取相应
筹资、投资、分配方式 (中策现象)
⑵动态相乘
不仅相辅，还相乘，
即现在的资源可被将来使用，
并与将来战略及其资源汇总，
产生放大效应。
(营销网络+电子商务)
⑴动态相辅
实施新战略可利用原资源
资源积累利于更深更高层的战略实施
第四节 战略实施模式选择
一．战略实施模式
根据企业的历史、文化选择不同的实施模式
实施模式
特 点（依 靠）
适 用
1．指令型
2．转化型
3．协作型
4．文化型
5．增长型
高层权威
高层权威加：激励、组织结构
引导中层积极主动参与协同行动
引导全体员工自觉一致
自下而上制定战略
高层权威形象好, 历史长
为实施而设计内部激励、组织结构
对外界反应要求高，业务复杂，多事业部
员工素质高，浓厚的企业文化
智力型企业（团队）
[例] 风险投资企业
二．管理者与战略实施相匹配
过去
好的管理者可适应并应付各种情况，
结果在实施新战略时很少调换管理者。
现在
研究与实践支持这样观点: 特定战略实施
需要特定的管理方式和管理者。
管理者掌管企业时间
与企业效益关系
战略管理者行为模式比较
战略方向
爆发性发展
积极地扩张
持续地发展
增加产量求发展
巩固现有经营
管理者类型
开拓者
征战者
谨慎者
重效率者
守成者
角色特征
遵从性
非常灵活，
极富创造性
偏离常规
有节制地不遵
从常规，具有
有利于新事物
的创造性
结构牢固，根据
时间表，可靠
官僚、教条、
僵化
重复、驯顺、
例行公事
社交
非常外向，很
有鉴别力和魄
力，但受环境
驱使，多疑
选择性外向，
将挑选出的人
组成小组
友善、协作
保持控制、受
人尊重
程序性的
内向、有修养
能动性
过分积极，
好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反，
对情绪有较强的
自制力
导向目标，稳
重，遵守协议
自由旅途，不得已
才做，不主动
稳重冷静、按部
就班、等着瞧、
不逾距
战略方向
爆发性发展
积极地扩张
持续地发展
增加产量求发展
巩固现有经营
管理者类型
开拓者
征战者
谨慎者
重效率者
守成者
角色特征
成功紧迫性
性急，蛮干，
提出挑战，受
任何独特事物
的刺激
逐步扩大势力
范围，考虑
风险
平稳发展，满
足于控制局面
反应性行动，靠
外界刺激
维护现状，保护
自己的势力范围
思想方式
直观，非理性化
思索无条理，
有独创性，
偏离常规
能够看到一定
限度以外，博
学，有理性
严肃，有条不
紊，深刻专一
墨守成规，事无巨
细，按惯例办事
严肃、遵从以往
观念联系以前情况
续上表
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发）
3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。
⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。
⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑷善于谈判
⑸愿意做被人尊重但不一定被人喜欢的人。
⑹具有很好的分析能力。
⑺不追求名誉。乐于做出力不讨好的工作。
⑻具有出色的人员配备技能
⑼能很好地应付压力
⑽乐于冒险
⑾有很好的人际关系
⑿有很好的组织技能
⒀重效率而不是增长
⒁能预见问题，发现问题
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
⒅有人格魅力
⒆善于分析量、本、利，不轻易认同
现行的经营方式
⒇有很强的个人影响力
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
1. 人的本性
人是性本恶的
用系统的规则和制度保证员工纪律性
领导应独裁并要建立严密监控
公司信息要对下属保密
人事选拔要谨慎
要建立集权化组织
人是性本善的
不需要严密控制
与员工成为朋友
共享信息
因素
特征
管理理念
2. 人与自然关系
人主宰自然
事先采取行动，制定战略
通过战略计划，实施塑造企业竞争力
现状可以改变（如通过研发）
自然主宰人
战略受制于资源，不太重要
接受现实，要相应反应而非改变它
不必强调时间安排与计划
因素
特征
管理理念
3. 时间观念
注意过去
战略规划、经营计划无足轻重
组织不宜多变化而应稳定
最好的决定出自具有权威与智慧的资深人士
注重现在
战略计划短期
激励方式强调直接奖酬
注重未来
长期战略很重要
组织变革会刺激更好的业绩
目标设定是重要的激励工具
因素
特征
管理理念
4. 做事方式
存在型
不希望过于努力工作
追求钱财没有意义（生外之物）
今生今世寻求与现实和谐相处，避免罪恶行为，会在未来带来回报
实干型
领导期望员工努力工作，员工期望努力工作得到回报
设定目标、衡量产出、金钱奖励会产生更高激励
因素
特征
管理理念
5. 人际关系
权力型
从受良好教育、有高贵出身的人群中选拔领导
不希望下属争相往上爬
集体型
加入优秀集体的工作对某个成员来说就是激励
人才选拔主要从集体内部进行
个人型
强调个人成就和对个人奖励
宣扬个人奋斗
对群体要少依附
信念取向模型及各种类型特征
因素
特征（准则、价值观和信念）
1.权力意识
高权力化意识国家：
不平等从根本上讲是好的
每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低
大多数人依赖一位领导
权力者应被授予特权
权力者不应隐瞒权力
因素
特征（准则、价值观和信念）
2.规范意识
高规范性意识国家：
避免冲突
不能容忍不正常的人和思想
法律非常重要，应被遵守
专家和权威通常是正确的
统一思想是重要的
因素
特征（准则、价值观和信念）
3.个人/集体意识
高个人主义国家：
人们对自己负责
追求个人成就
人们不应依靠组织和团体
高集体主义国家：
个人的发展以群体成员关系为基础
团体决策是最好的
团体保护个人换取个人对团体的忠诚
因素
特征（准则、价值观和信念）
4.性别意识
高男性主义国家：
性别角色应严格区分
男人应占支配、专断地位
男人应是决策者
工作优于其他职责（如家庭）
成就、成功和金钱最重要
因素
特征（准则、价值观和信念）
5.时间意识
长期意识国家：
注重储蓄
节俭是美德
成功取得缓慢，坚持才能达到目标
要为将来投资
注重社会关系和等级关系
第九章 企业战略评价与控制
当企业外部和内部环境发生变化时，制定和实施得再好的战略也会过时，因此对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略管理的一项重要工作。
战略评价与控制：评价战略实施效果，发现偏差，采取措施以达到预定战略目标。
使命 与 战略的调整
第一节 企业战略评价与控制框架
一．战略评价与控制框架
行动Ⅰ：检查战略基础
⑴制定修正的IFE矩阵
⑵比较修正的与原来的IFE矩阵
⑴制定修正的EFE矩阵
⑵比较修正的与原来的EFE矩阵
是否有明显区别？
否
是
行动Ⅱ：度量企业绩效
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别？
行动Ⅲ：
采取纠正措施
是
否
继续实施现行计划
1．检查战略基础
计划的
IFE、EFE
现行的
IFE、EFE
对 比
关
注
内部优势
(学费\品牌\区位)
内部弱势
外部机会 (VCD\80美无线\94万燕)
外部威胁 (鸡毛掸子“背水一战”)
是否仍为优势？
是否加强？表现在哪？
是否仍为弱势
是否又有新的弱势？表现在哪？
是否仍为机会？
是否有新的机会
是否仍为威胁？
是否有新的威胁？表现在哪？
A．财务比率
（如投资收益率、股本收益率、利率、市场份额、负债对权益比率）
B．质量指标
（如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度）
2．度量企业绩效
将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。
评价标准：
⑴定量标准
评价办法：
①不同时期比较；②与竞争者比较
③与产业平均水平比较。
缺点
多为年度目标而非长期目标
不同会计方法计算会解出不同结果
3．采取纠正措施(实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施)
⑵定性标准
西摩·蒂尔斯提出
6个定性问题
比如好时公司可采取的纠正措施有：
向全球扩张
调整某一或多个关键人员
售出企业分部
修改企业使命书
建立或修改目标
制定新政策
发行股票以筹集资金
重新配置资源或采取新的绩效激励措施
增加销售人员
调整组织结构
采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。
是否与企业内部情况相一致？
是否与外部环境相一致？
是否可充分利用资源？
风险程度是否可接受？
实施时间表是否恰当？
是否可行？
战 略
1．战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
2．战略评价活动必须做到经济，应当有意义，即与企业经营目标直接相关，并能向管理者提供可控制影响的任务有用的信息。
例：①企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。
②对研发部门， 要求每日、周提供新的评价信息不合适。
3．战略评价应能客观\真实反映企业的经营现实。
4．战略评价要简单而不过于复杂。
二．有效评价系统的特征
第二节 战略控制类型及其选择
一、战略控制类型
（一）避免控制
1. 自动化 (打卡)
2. 集中化
3. 与外部组织共担风险 (分保)
4. 转移或放弃某种经营活动
（二）直接控制
1. 成果控制 (目标管理)
2. 具体活动控制 (责任制)
3. 人员控制
二 战略控制类型的选择
（一）控制的可行性
(例:挑选合格生源 考试)
具体活动控制
成果控制
I
具体活动控制
II
III
成果控制
IV
人员控制
避免控制
评价重要效益方面成果的能力
有关预期的具体活动方面的知识
高
低
丰富
贫乏
（二）影响选择控制类型的主要因素
1. 控制的要求(内容和对象)
2. 控制的量(粗细)
3. 控制的成本(高低)
第三节 战略控制的常用
方式和制约因素
一、战略控制的常用方式
1. 预算
2. 统计分析
3. 专题报告和分析
4. 审计
5. 经营审核
6. 个人现场观察
二、战略控制方式的制约因素
1. 人员因素
2. 组织因素
3. 企业文化因素
第四节 企业战略权变管理
一．权变管理是良好战略管理的一个基本前提
企业能够对有利及不利事件的发生做出行动计划。
1. 战略制定、实施和评价只对付不利的事件是错误的，因为把威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业竞争优势。
2.不可预见事件发生使战略过时.
应将制定权变计划作为战略评价过程 的一个组成部分
二．权变计划（应变计划）
⒈特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。
⒉只有那些非常重要的领域需要有权变计划。
战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划。
三．一些为企业广为采用的权变计划
⒈如商业情报显示主要竞争者从特定市场退出，本公司怎么办？
⒉如本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？
⒊如对本公司新产品需求超过原计划，应采取何种措施以满足这一需求？
⒋如某些灾难性事件发生，（如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管企图，专利被盗用或发生地震、旋风或飓风等）公司采取何种行动？
⒌如某些技术使本公司某新产品比预期更提前过时，公司应采取何行动？
备选战略及制定分析时的大量信息，正可变为权变战略。
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