10 物流企业的人力资源管理
学习目的与要求
通过本章的学习，您应该能够：
重点掌握
（1）人力资源的概念；（2）物流企业人力资源规划及其作用；（3）物流企业员工的绩效考评方法。
一般掌握
（1）人力资源管理的基本原理；（2）物流企业员工的供求管理；（3）员工的招聘形式及要求；（4）物流企业员工的激励方式。
一般了解
（1）人力资源管理的目标；（2）人力资源管理的基本职能；（3）员工培训的原则和类型；（4）员工薪酬管理的概念和内容。
人力资源（Human Resources） 需求预测（Demand Forecast）
员工培训（Staff Training） 绩效考核（Performance Check）
薪酬（Payroll）激励（Incentive）
人力资源管理（Human Resources Management）
人力资源规划（Human Resources Plan）
结构工资制（Structured Wage System）
关键词汇
10 物流企业的人力资源管理
物流企业人力资源管理概述
物流企业员工的招聘与培训
物流企业员工的绩效考核与激励
◎ 习题与思考题
人力资源的概念
1.人力资源的含义
一个企业或其他组织为了从事经营活动或实现其他目标，必须拥有人力、财力、物力和信息等要素。在这里，将这些预期可以为企业或者组织带来经济效益或社会效益的要素称之为资源。而所谓的人力资源（Human Resources），则是指企业或其他组织所拥有的人员的数量和质量的总和。它既包括有特殊才能的专业人才，也包括普通劳动者；既包括脑力劳动者，也包括体力劳动者。
人力资源作为一种特殊的资源，它具有时间性、主观能动性、创造性、流逝性和增值性等特征。
2.人力资源管理的定义
物流企业人力资源管理（Human Resources Management）是指物流企业对其拥有的人力资源进行的一种管理活动。具体地说，它是为了实现既定目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等职能，充分开发、合理配置、充分利用企业中的人力资源而进行的一系列活动的总称。与其他资源管理不同，人力资源管理重视“以人为本”，重视人的特点、感情，重视被管理者的感受。
物流企业人力资源管理概述
因此，人力资源管理在企业的各项管理工作中处于核心地位，并拥有一些不同于其他管理的特点：
（1）将人作为一种特殊的资源进行管理
员工是企业最宝贵的财富，是具有内在建设性潜力的资源，而企业则是人力资源配置的载体。为了使人力资源的效益最大化，企业必须采取一系列有效的措施和方法，并将“以人为本”的思想贯彻始终。
（2）人力资源管理是多学科管理理论的运用过程
由于人是一种特殊资源，它有思想、有情感，所以按其他自然资源管理的理论和方法来管理是不适合的。为了从不同视角对人进行深入和细致的研究，使人力资源发挥出最大效益，现代人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、教育学、经济学等学科的研究成果，提出了一系列的管理原则和管理方法。这些原则和方法从员工的物质需要、精神需求、自身因素、企业环境因素等方面来进行充分考虑。
（3）人力资源管理是一种系统化、规范化和标准化管理
企业要实现其既定目标，必须尽可能地使人、财、物各种资源得到有效合理配置。人力资源管理是各种资源管理的核心，是一个系统工程。
物流企业人力资源管理的目标
企业人力资源管理体系的目标，就是通过管理达到的目的。物流企业管理是面向企业物流流程全过程的管理，涵盖企业采购物流与生产物流以及销售物流等许多方面，这使得物流企业员工流动性大，工作自主性强，对员工的自觉性要求很高。物流企业的成功越来越依靠更好地吸引、留住和激励有用人才，人力资源管理对物流企业的发展越来越具有战略性意义。
物流企业人力资源管理的目标是探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调经营过程中人与人的关系、人和事的关系，充分调动全体员工的积极性和主动性，做到人事相宜、人尽其才、人尽其用，以实现企业的经营目标。
具体地说，物流企业人力资源管理的目标，就是要实现三个最大化：一是收益最大化，即企业从人力资源生产潜力的充分发挥中获得最大可能的利益，取得最大的使用价值；二是效用最大化，即企业员工通过劳动从企业组织中获得预期的物质和精神两方面的最大回报；三是顾客满意最大化，即通过企业与员工的互动关系，发挥人员的最大主观能动性，使顾客得到最大的满意。
物流企业人力资源管理各项工作，都有自己的分目标。这些分目标必须服从和服务于企业的总目标。也就是说，构建人力资源管理体系的目标，必须与企业的总体目标相一致。任何有悖于企业总体目标的人力资源管理方针、政策、措施和方法都应该被剔除。
物流企业人力资源管理的基本原理
1.人力资源管理的基本原理
（1）全面、完整、发展地看待人
人是一个多面体，有物质需求，也有精神需要。首先，人的感情因素、文化修养、道德观念、技能程度、体力状况都会在企业各种活动中发挥作用。所以，应该完整地看待人。其次，人是知识的拥有者，也是求知者。没有万事皆知的完人，任何人都有自己的优势，也有自己的弱点。
（2）将人力资源管理作为一个系统对待
人力资源是一个系统，许多因素都会对其产生影响。这些因素有系统内的因素，如，企业文化、制度、效益、管理者等；也有系统外的因素，即系统所处的外部环境，包括市场状况、客户情况、有关政府机构、国家政策等。有组织的因素，也有员工个人的因素。它包括员工的个人素质、习惯、心理素质、家庭状况等。
（3）企业与员工共同发展
企业发展目标从资本最大化，到利润最大化，再到企业价值最大化，大致经历了三个阶段。如果说发展的前两个阶段企业忽视了对员工的发展，那么，现代企业则特别重视企业与员工的共同发展。人力资源管理要以此作为一个基本原则，主要是因为“人”这种特殊资源对企业至关重要。
用辩证的眼光看，只有企业为员工成就理想搭建梯子，员工才会为企业献出忠诚；企业把员工发展与企业发展看作同等重要，员工才会把企业的工作当成是自己的事业。只有这样，企业才能实现自己既定的目标，同时，员工也能相应地得到充分的发展，最后达到员工与企业双赢的目的。
2.人力资源管理的基本职能
（1）吸收、聘用职能
一个新开办的企业，首先必须要有员工，所以吸收、聘用人员是人力资源管理的首要工作。即使已开办起来的企业，其人员的流动也是不可避免的。
（2）教育、培训职能
通过教育、培训，使员工各种素质得到全面提高，以满足员工现任工作和未来工作的需要。随着知识更新周期的缩短，为了保持员工在工作中的优势，员工教育、培训工作变得越来越重要。
（3）使用、保持职能
对于引进的员工怎样合理使用，是人力资源管理的又一课题。通常是通过工作分析和人员考察，确定什么人干什么事，使每位员工都能找到合适的位置，发挥其优势。员工在企业服务期间，怎么保持工作的积极性、主动性，怎样使他们有安全、健康和舒适的环境，也是企业人力资源管理的重要内容。另外，与之相联系的还有薪酬、福利等工作。
（4）分配、调整职能
员工来到企业，组织就要对其工作进行分配，这种分配一般是以录用时对员工的考察为依据进行的。员工在企业工作，由于种种原因，不可能一辈子在一个岗位上工作，这就必然出现员工的调整。
（5）激励、惩戒职能
为了使各位员工都发挥积极性、创造性，就必须使员工认识到他所做工作的意义，认识到他的工作与他自身发展的一致性。为此，需要制定激励和惩戒方法。
（6）开发、创造职能
企业不单要能吸收员工进来，还要有妥善的工作安排和有效的工作激励，更重要的一点是，人力资源要能得到深层次开发，使人力资源的价值不断提高，员工潜在的创造力得到尽可能发挥。
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物流企业人力资源规划及其作用
1.人力资源规划的概念
人力资源规划（Human Resources Plan）也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
人力资源规划，自20世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从哪种观点上看，为实现组织的目标和任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。
物流企业所处的环境是一个动态的变化过程，人力资源需求和供给也在不断的变化之中，人力资源规划就是要对这些变化进行科学的预测和分析，以保证企业在短期、中期和长期都能获得必要的人力资源。
物流企业员工的招聘与培训
人力资源计划主要包括以下几个方面的内容：
（1）总计划
人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
（2）职务编制计划
它主要陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
（3）人员配置计划
人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
（4）人员需求计划
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
（5）人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
（6）教育培训计划
它包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（7）人力资源管理政策调整计划
该计划中主要明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
（8）投资预算
投资预算是指对上述各项计划的费用进行预算。
2.人力资源规划的作用
人力资源规划的作用，主要表现在以下几个方面：
（1）确保物流企业在生存发展过程中对人力的需求
企业的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化，显然这是不可能的。对于一个非静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，因此要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。
（2）人力资源规划是物流企业进行管理的重要依据
在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况，如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。
（3）有利于物流企业控制人工成本
人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于基层或一线职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承受的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
（4）在企业人事决策中的基础作用
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一段时间缺乏某类有经验的员工，而具有这种经验的员工培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以抉择的。
（5）有助于调动员工的积极性
人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在进行人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
物流企业员工的供求管理
1.人力资源需求预测
（1）短期预测
通常较短时间的人力资源预测（如1年以内）是根据现有或下期的人力资源成本预算而决定，即在成本预算的基础上，估计现有人力资源的数量，可能的离职人数与补充人员的数量。短期预测或是计划受限于较短时间内（多为半年到两年间），有关新聘员工、培训计划等的内容都只能作出局部的或战术性的调整，而很难有根本性的变化。所以，根据短期预测所采用的措施多为外包、加班、新聘、裁员、晋升和调职等。
（2）中期预测
一般为1～3年期的需求预测，多为根据组织的财务计划（未来预算）而定。在这一资源限制条件下，估计可能保持的现有员工以及可完成的对新聘（或升迁）员工的培训等内容。在中期，可采用的措施不仅局限于局部的调整，也可进行某些战略性的人力资源活动，如长期性的聘用计划、培训计划与改善人员流动性的方案等。
（3）长期预测
一般是指5年以上的人力资源需求估计。由于时间较长，涉及的不确定性因素较多，人力资源计划者在作长期预测时，往往很难客观地分析企业未来所面对的外部环境变化和内部的适应性调整，很难找到较客观的方法，只好采用臆测的分析方式。例如，不论是技术的变化，还是新的生产工艺的产生，都会造成人力资源需求量及劳动力技术水平出现“增”、“减”，但其确切影响则很难确定。因此，长期预测的基础通常是公司与未来市场的展望以及预期的技术变革等；预测的对象也包括了未来劳动力市场供求状况以及教育体系的人力资源培训成果。由于计划期较长，一些根本性、全局性的改变可以据此进行，如组织发展、工作内容再设计和管理人员开发计划等。
2.人力资源供给管理
人力资源的供给可分为内部供给和外部供给两部分。人力资源的内部供给与外部供给在一些方面存在不同，企业在调查研究时应注意不同的供应源之间的区别。
（1）内部供给
大多数人都认为企业的人力资源供给应该来自外部，因此一提到招募大家就会想到找就业机构或向外发布招募广告。事实上，最常为人力资源供应来源的是企业内部的现有员工。内部员工的晋升、调用都是一种典型的利用内部人力资源来满足人力需求的现象。企业中很多高层管理人员都还是从企业内部选拔出来的。内部人员供给对企业非常重要，因为它具有下列外部供给所不具备的优点：
①节约了搜寻成本。企业内部人力资源的信息一般是现成的，可以通过内部的人事记录、人员测评表等得到。但是外部人力资源的信息收集则要支付成本。无论是在人才市场里的咨询信息，还是通过发出招聘广告吸引应聘者，都要支付费用。对于高级技术人员或高层经理，这种搜寻成本就更加昂贵了。猎头公司往往要抽取职位薪金的10%～20%作为中介费用，而从内部选拔人员就不需要任何中介费用。
当员工看到提升机会时，会因为自己的成绩获得赞许而士气高涨。内部提升已被认为是员工激励的一种手段。
内部员工比外部人员对企业的认同感更高、更容易培养献身精神。内部员工在企业内已经待了一段时间，对企业的价值和文化都比较了解。不像外部的新进入者对组织知之甚少，可能产生抵制情绪。内部人员人力供给更不容易产生辞职，并能培养他们为企业奉献的精神。
企业对内部职员的了解更多，使用内部人员更为安全。由于测量工具的局限，在外部招聘时不可能完全准确地把握每个应聘者的真实素质。外部招聘的一个重要问题就是容易挑选到不适用的人员，给企业带来损失；而内部人力供给则由于人员来自内部，对其已经有一定了解而减少了不合格的可能，显得比外部供给更为安全。
②更快适应职位。内部人员对组织了解比较多，所需要定位的过程也较短，所需要的培训也比较少。
虽然内部人力资源供给应引起企业更多的重视，但是它本身也存在不足。例如，员工们申请某一职位失败时的挫折心理应如何安抚的问题。在企业内部常出现多个人同时申请一个职位，那些申请失败者可能会认为自己没有得到组织的认同而产生挫败感，这种情绪会使人们士气下降，而且如果企业中缺乏公平、公正、公开的选拔过程，还会让落选者怀疑组织的公平性，对组织产生怀疑甚至反感。因此，内部人力供给必须建立完善的选拔机制才会有效。
角色转换的困难也是内部人力供给的一个问题。从下层选拔上来的领导者经常苦恼自己应以何种态度对待过去的同事，因为过去的上级现在成了自己的平级或者下级。想表现自己的威严，又容易让人认为是“官大了，架子就大了”。想亲密一点儿又会让人认为是“官没有官样”。这种现象是因为角色转变了，但个人的心理和行为一时难以转变。改变这一局面需要企业和个人的共同努力。
内部人员供给的另一个问题是近亲繁殖。同一企业的员工其思维模式和行为都容易形成定势，内部人力供给容易造成企业没有新思想和新方法的流入，造成企业创造力的枯竭。一些做得出色的企业比较重视从其他企业吸取经验，会定期派员工去其他企业考察学习，这是增加企业新思维的一种方式。
（2）外部供给
内部人力供给不足时，应该考虑外部供给的可能。外部人力供给的变动不受企业控制。企业也无法时刻跟踪记录外部劳动力市场的情况。但是，国家一般会对国内劳动力市场进行定期的统计，而且一般都会形成资料供企业推测外部人力供给状况。企业可以通过研究总体经济状况、地方劳动力市场状况、职业市场状况等方面来大致预测供给状况。
3.人力资源供给与需求的平衡
人力资源供给与需求之间可能有四种较典型的情况存在：人力资源供给不足；人力资源供给过剩；供给与需求之间存在结构性失调；人力资源供需平衡。最后一种情形，即完全的人力资源供需相匹配是很难达到的，而且即使存在也只是短期的，不可能存在长期的均衡。这是由企业所处的复杂环境决定的，各种变化因素使企业长期处于波动中，对人力资源的要求也会不断变化。但是，每个企业的变动趋势并不相同，因为处于不同生命周期的企业所选择的总体战略不同，不同竞争格局中的企业所面对的竞争压力也不同。这些都影响企业人力资源供需之间的关系，而且还会影响到企业平衡人力资源供需的决策。
企业所处的生命周期是影响人力资源供需平衡的一个重要因素。如果将企业想象成为一个有机体，那么处于生长期的企业正需要从外界吸收营养——资本、劳动力来壮大自己。此时，企业对人力资源的需求增长很快。企业进入成熟期时，对外界的需求开始稳定。而进入衰老期时，需求将开始下降。
企业成熟期进行的外部补充是为了弥补退休和人员的流失，其维持基本人数的作用，与成长期外部补充的目的不同。
企业一般认为人力资源供需的不平衡就是指企业内出现了空缺职位或空闲人员，而往往忽视人力资源供需结构性失调这种情况。供需结构性失调使企业内普遍存在且不容易解决的一种情况，某一部门的人员过剩，而另一部门的人员不足，面对这种局面，企业一般采用辞退一部分、外部补充一部分的方法。其实这样做并不是最佳的方法，很容易造成员工的高流动状况，增加企业的经营成本。因此，企业应该在可行的基础上进行企业内部人员的调整以平衡供需。
物流企业员工招聘的形式及要求
1.招聘的形式
（1）内部招聘的形式，即晋升选拔
选择那些可以胜任某项空缺工作岗位的优秀员工。这种做法给员工以提升职位的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，有利于调动员工积极性、增强组织凝聚力。从另一方面来讲，内部选拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快地适应新的工作。此外，内部招聘的风险小、成本低。然而内部选拔也有一定的不利之处，如内部选拔的不一定是最优秀的，因为选择范围较小；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想，因为任何人都不是十全十美的，一个人在一个单位待的时间越长，别人看他的优点就越少，而看他的缺点就越多，尤其是在大众传播媒体有其不同的优缺点和适用范围，而不同的招聘广告其效果也不一样。
（2）院校预定（校园招聘）
每年都有成千上万的大专院校毕业生走向社会，他们当中有足够数量的高素质人才，会成为企业最富有发展潜力的员工。有许多组织都已经与有关大专院校挂钩，预定本单位所需的人员；还有的组织甚至在相关院校专业设立奖学金或合作办学，为自己培养、储备专业人才；有的组织还经常到校园开展各种形式的公共关系活动，有的还邀请学生到本组织进行社会实践，充分展示组织形象以笼络学生毕业后选择本组织。
（3）利用各种人才中介机构招聘
随着经济的发展、社会的进步，人才流动现象越来越突出，出现了人事部门开办的人才交流中心、劳动部门开办的职业介绍所以及私营的职业介绍机构等，这些中介机构已成为人才交流的桥梁。它们既为用人单位推荐人才，也为求职者介绍工作，同时还要举办各种形式的人才招聘会。招聘会有专场的、非专场的，有大型的、小型的，有专业性的、综合性的。组织要选择对自己有价值的人才招聘会。
（4）猎头公司推荐
值得注意的是，我国一些大中城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”。“猎头”一词源于英文“Headhunting”，这是第二次世界大战以后在美国出现的新词汇。当时美国政府在占有战败国科技资料的同时，还不遗余力地网罗顶尖的科技人才。其行动方式是先找到目标，然后再使用各种手段将其“捕获”，颇似丛林狩猎，由此就有了“猎头”的说法。时至今日，在国外猎头已成为一个成熟的行业，中国的猎头公司早期都是以外企为服务对象的，即使到今天，由于体制和组织领导人观念的原因，各猎头公司的客户依然以外企为主。
（5）互联网
毋庸置疑的事实是，互联网的出现与普及给现代社会生活带来一场革命性的变化，互联网正以惊人的速度超过招聘会和报纸广告的作用成为人才交流的主流媒体。与此同时，形成了一个日益庞大的网上人才资源库，越来越多的人选择上网求职，越来越多的组织利用互联网求才。网络招聘以其招聘范围广、信息量大及可挑选余地大、廉价快捷等优势获得了越来越多的组织认可。
（6）内部员工推荐
当组织出现空缺职位时，不仅要鼓励内部员工积极应聘，而且要制定雇员推荐计划以鼓励员工利用自己的人际关系网络为本单位推荐优秀的人才。以此渠道（熟人介绍）在外部若找到了合适的雇员，组织则给予推荐者一定的奖励。因为内部员工对其推荐的应聘者及空缺职位都比较了解，加之举荐会涉及举荐者的声望，所以，这种方法在某些企业，特别是在缺乏某种技术的企业中被证明是十分有效的。
2.人才招聘的要求
（1）因事择人
企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力资源规划决定了未来一段时期内需要招聘的职位和部门、数量、时限、类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，它们是人员招聘的主要依据。
（2）公平公正
首先，人员招聘必须公开，必须遵守国家在有关方面的法令、法规和政策，公示招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；另一方面可吸引大批应聘者，从而有利于招到一流人才。其次，在人员招聘过程中，要努力做到公平公正。
（3）人事相宜
在选聘人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序展开招聘工作，并坚持能位相配和群体相容的原则。简单地说，就是要根据企业中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持最高的相容度，形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系，形成群体优势。
（4）效率优先
不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本。雇用成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程，符合效率优先的要求。
物流企业员工的培训
1.员工培训与员工开发
所谓员工培训（Staff Training）就是指为了促进企业目标的实现，根据企业实际工作的情况和员工发展的需要，对企业员工的素质和能力所实施的培养和训练。显然，员工培训的依据和前提是企业面对的实际情况和员工发展的需要；员工培训的最终目的是为了促进企业目标的实现；员工培训主要是通过提高企业员工素质和能力这一基本途径。
2.人力资源培训的原则
（1）战略原则
所谓战略原则包括两层含义，一是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。在组织培训时，要从企业发展战略角度去考虑问题，避免发生“为培训而培训”的短期行为。
（2）长期性原则
IBM公司的终身教育向我们提供了一个长期培训的典范，IBM公司的发展历程也向我们证明了这种终身教育为企业带来的好处。员工培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。
（3）按需施教、学用一致的原则
企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作，最终是为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工的个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。
2.人才招聘的要求
（1）因事择人
企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力资源规划决定了未来一段时期内需要招聘的职位和部门、数量、时限、类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，它们是人员招聘的主要依据。
（2）公平公正
首先，人员招聘必须公开，必须遵守国家在有关方面的法令、法规和政策，公示招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；另一方面可吸引大批应聘者，从而有利于招到一流人才。其次，在人员招聘过程中，要努力做到公平公正。
（3）人事相宜
在选聘人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序展开招聘工作，并坚持能位相配和群体相容的原则。简单地说，就是要根据企业中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持最高的相容度，形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系，形成群体优势。
（4）效率优先
不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本。雇用成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程，符合效率优先的要求。
（4）投入产出原则
企业员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，我们要从投入产出的角度来考虑问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，还包括潜在的或发展的因素。
（5）培训方式和方法多样性原则
公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力和应达到的工作标准也不同。因此，不同的员工通过培训需要获得的知识也就有所不同。比如，对于一线员工来说，技术能力应是其能力构成中最主要的组成部分；公司最高领导层，是决定公司命运的关键人物，要具有较强的管理、商业、财务、会计等方面的能力。培训内容主要按员工培训需求来确定，而培训内容不同，培训方式和培训方法也就应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适；管理人员技能的培训主要是用案例研究法、课堂传授法。
（6）全员培训与重点培训相结合的原则
企业员工培训对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业的员工素质。全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资金。在全员培训的基础上，还要强调重点培训，主要是对企业技术、管理骨干，特别是中、上层管理人员，因为这些人对企业的发展起着关键作用，所以培训力度应稍大点。
3.培训的分类
（1）从培训与工作的关系来划分
从培训与工作的关系可以分为岗前培训、在职培训和脱产培训。
①岗前培训。岗前培训主要是针对新员工招聘进来以后在上岗前进行的培训或企业内员工轮换到新工作岗位前进行的培训。这种培训的目的主要是让受训者通过培训掌握新工作岗位所必备的一些技能，对于新员工来说，还有助于了解企业的整体概况。如，介绍物流企业的历史和工作，使新员工感到在物流企业工作有前途；讲解物流企业的有关制度和规定，使新员工知道如何去做，减少违纪违规现象。一般情况下，企业对新员工都要进行一定时间的职前培训。
②在职培训。在职培训是指不离开自己的工作岗位，在工作进行的同时而实施的培训。它的含义有广义与狭义之分。从广义上说，员工培训都是在职培训，即对具有工作岗位的员工进行培训。狭义上的在职培训是指以不占用工作时间为原则进行的员工培训，这种培训更应称之为在岗培训。在职培训是企业中最常见、最普遍的培训方式。
③脱产培训。脱产培训是指物流企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现在的工作岗位去接受培训。脱产培训有长期培训和短期培训之分。短期脱产培训可从几天至3个月时间，有的在本单位进行，有的则送到国内、外有关的教育机构或专门培训单位进行。这种短期培训的好处是能使受训员工在一定的时间内集中精力于某一特定专题的学习和培训。长期脱产培训一般是指3个月以上时间的学习培训，例如送入大学进修本科、研究生或各种专业硕士，或出国进修等，这种培训对年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。
（2）按培训目的划分
①过渡性教育培训。过渡性教育培训主要是指企业在录用中学毕业或大中专院校毕业的应届生后，帮助其完成由学习生活向职业生活过渡的教育培训。这种培训的主要任务是让新员工学习作为一名职工所必须具备的基础知识和业务知识，消除刚跨出校门学生就业前的不安心理。
②知识更新培训或转岗培训。在信息时代产品技术更新、产品升级速度大大加快的情况下，企业内部的员工必须跟上企业发展的步伐，及时掌握新产品的生产制造、使用维护等方面的知识。企业有责任从企业发展和员工个人发展两个方面，同时根据员工个人的知识结构、自身优势把员工配备到不同的工作岗位。企业内经常发生“人不适岗”的情况，这时企业不能仅以辞退来解决问题，还要仔细分析原因寻求有没有换岗的可能性。员工换到新岗位就职前，也需重新经过培训。培训的主要任务就是让员工了解、熟悉新产品，适应由此导致的工作内容的变化以及这种变化要求员工具备的新技能。
③提高业务能力培训。企业为了在市场竞争中不被淘汰，就必须不断提高企业员工的业务素质能力，最终达到提高企业生产率的目的。这些培训的主要内容对基层员工来说是技能培训，对于管理人员来说，企业也有必要对其进行思维、观念方面的培训。
④专业人才培训。专业人才培训是以开发优秀员工使其在企业中发挥特殊作用而进行的培训，包括专业技术人才的培训和管理人才的培训等。由于专业人才培训通常是对职业能力发展特别突出者的培训，以帮助其更好地发挥能力、创造效益，因此专业人才培训又称为职业开发。对专业人才的职业开发，在现代企业中日益成为竞争不可缺少的手段。
⑤人员晋升培训。人员晋升培训是指企业在晋升员工之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高层职位的要求。人员晋升培训的重要性直接关系到公司经理层人员能力的高低，对公司的发展会产生重大的影响。
（3）按培训对象在公司中的地位划分
它可分为公司经理培训、基层管理人员培训和专业技术人员培训。
①公司经理培训。公司经理的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因而公司经理的知识、能力及行为方式对公司经营影响极大。对公司经理培训的重点应是引导其合理利用自己的经验以充分发挥自己的才能，帮助其发现和理解公司外部环境和内部条件的变化，以及根据各人情况补充相关有欠缺的专门技能。对于新进公司的经理，要通过培训让其尽快了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等。
②基层管理人员培训。大多数基层管理人员过去都从事业务性、事务性的工作，管理经验显得不足。此外，基层管理人员在公司处于一个特殊的地位。他们既是公司整体利益的代表，又是其下属员工利益的代表，很容易发生角色冲突和矛盾。在对基层管理人员培训中，要通过培训尽快让其掌握必要的管理知识和技能，明确自己的职责，转变自己的工作观念，熟悉新的工作环境，习惯新的工作方法。
③专业技术人员培训。公司一般有会计师、工程师、设计师等各类专业技术人员。对于专业人员培训的重点主要是专业知识的更新，及时了解本专业最新动态和最新知识，跟上社会经济技术发展的步伐。另外，培训专业技术人员的沟通协调能力也是培训的一个重要方面。
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物流企业员工的绩效考核
1.绩效考核的基本概念
绩效（Performance）可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。绩效考核（Performance Check）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核包括三个层面的含义：
（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一条系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。
（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
物流企业员工的绩效考核与激励
2.绩效考核的目的
绩效考核大致可划分为战略层面和人力资源管理层面。
（1）以实现企业战略目标为目的的绩效考核
在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如，通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
（2）以实现人力资源管理为目标的绩效考核
绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类：一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题；另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而考虑绩效问题。
从管理的角度看，考核计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如，绩效考核在报酬决策中被广泛运用。“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中均有运用。绩效考核与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任和临时解雇决策。与此同时，绩效考核数据还可以被用作人力资源规划过程中，在岗位评定计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效考核还能为企业在设计人力资源方面发生纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的员工工作记录，可以应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的纠纷与诉讼。
从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到高绩效。新的绩效评估方法更注重于为员工制定培训、发展和成长计划。
（3）绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，从实用的角度出发，可以把考核的方法分为以下几类：
①系统的考核方法。这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。目前常常使用的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。
②衡量关键职务职责履行状态的考核方法。这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作环节和关键职责领域的达成度相关的考核方法。其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等）也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等），既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等）也有定量的方法（如增、减分法，系数法，指标法等），而且各种方法在分类中互相交叉。
③对绩效形成过程控制的考核方法。这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如，基于流程的考核法、红白卷考核法、行为特征控制法等。
④对人员能力与素质状态的考核方法。这类考核方法，是考察人员任职资格和职业能力的，特别适合那些指定领域不清晰，目标任务变化快，工作非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工能力的高低和努力的大小，在努力同等的状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。这类考核方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。
物流企业员工的薪酬管理
1.薪酬的组成
从广义上讲，薪酬由两种不同性质的内容构成：经济性报酬和非经济性报酬，或者又可以称作直接报酬和间接报酬、物质报酬和精神报酬。经济性报酬属于有形的、外在的货币化报酬，主要包括：基础报酬、福利津贴和其他一些经济性报酬。非经济性报酬属于内在的、非货币化的附加报酬，是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
狭义的薪酬（Payroll）通常是指经济性报酬，是员工为其所在单位提供的劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种交换条件。由于经济性报酬是一种价格表现，所以，人们常常将其与货币画等号。
对于一个企业而言，薪酬体系的作用是显而易见的。结构合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到良好的激励作用，有助于企业更有效地实现战略目标。狭义的薪酬通常包括基础报酬、福利津贴和其他经济性报酬，其中占主要地位的通常是基本工资、奖金、附加津贴和福利。基本工资是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工资复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务或法定时间的实际劳动消耗而计付的薪资。它一般是员工薪资的主要部分和计算其他部分的基础。奖金是企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的工资，其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，它可以是针对员工个人绩效的奖励，也可以是对集体绩效的奖励。附加津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、累的岗位上工作。福利是为了吸引员工到本企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、养老金计划、住房补贴等，它往往不是采用现金形式支付，多数是实物支付和延期支付。
目前我国较多物流企业采用结构工资制（Structured Wage System），结构工资也称混合工资，是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。在结构工资制中，除了公共福利之外，每一部分的工资报酬都对应一个付酬因素。
（1）岗位工资。根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境等因素确定岗位薪酬，这是结构工资的主要组成部分。
（2）工龄工资。工作年限是企业设立工龄工资的依据，工龄工资是根据员工逐年积累的劳动贡献确定的工资，一般是由企业决定建立的辅助工资单元。
（3）技能工资。技能工资是根据员工本身的技术等级或职称高低确定报酬的部分。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。
（4）效益工资。效益工资有时也称为综合奖金。它是根据企业最终经济效益状况而决定的工资部分，属于浮动工资性质。
（5）津贴、补贴。它是员工特殊劳动的补偿。
2.员工个人薪酬水平确定
（1）员工定薪
企业的薪酬体系建立起来之后，还需要为企业的每一个员工确定具体的个人薪酬水平。在企业整体水平确定的前提下，影响员工个人薪酬水平的因素通常包括工作的价值、员工个人的价值和企业的业绩水平、员工个人的绩效表现等。
在岗位薪酬体系中，员工个人薪酬水平的确定一般需要经过根据工作价值评定结果确定基本薪酬，根据员工个人价值评定结果调整薪酬等级，最后根据公司效益和员工的个人绩效表现调整浮动薪酬这样三个步骤。
在能力薪酬体系和技能薪酬体系中，为员工确定个人薪酬水平的步骤和在岗位薪酬体系下的操作类似，只不过定薪的依据会有所不同。
在实际操作过程中，针对不同类型的员工还要根据具体情况作一些调整或变通。比如：对于掌握通用性强、专业含量高的技术人员，他们所掌握的知识和技能与作为劳动力载体的劳动者本身是无法分离的，他们的流动性较强。根据经济学的有关原理，我们知道，在一个流通性高的市场上，商品的价格往往是比较清楚和公正的，而且，价格受供求影响的波动比较明显，这对于专业技术人员同样适用。而对于企业来说，这些专业技术人员的贡献对于企业的经营状况以及竞争能力的强弱影响是非常巨大的，但是由于专业技术人员薪酬的市场敏感性比较高，因此，为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争者持平的薪酬。所以，当企业薪酬的内部一致性与外部竞争性相冲突时，对技术人员的薪酬决策来说，外部竞争性的重要性会远远超过内部一致性的重要程度。因此，现在很多企业在设计薪酬体系时都会考虑为专业技术人员设立一种相对独立的薪酬体系和员工的发展通道。
（2）员工调薪
员工调薪可能会基于几种不同的原因：一是企业整体薪酬水平调整而导致的员工个人薪酬水平的调整；二是因为岗位、技术职称或能力水平发生变化而导致的薪酬水平的调整；三是因为员工的绩效表现符合一定条件而导致薪酬水平的调整。
当物价指数、市场薪资水平、企业盈利状况或企业战略定位发生变化时，企业可以对薪酬水平和薪酬结构进行战略性调整。在战略性调薪的情况下，企业的薪酬体系一般面临较大的改动，员工薪酬水平的调整通常带有普调的特点，即普遍提高或降低，而员工薪酬调整的过程和员工初始定薪相类似。
当员工的职务或技术等级发生变化时，需要按照新岗位或新技术等级的薪酬等级确定员工工资。
企业一般以一年作为一个经营周期，相应地，也会以一年作为对员工绩效表现进行综合评估的一个周期。在年度考核结束后，企业通常会根据员工的绩效考核结果进行年度调薪。企业年度调薪实行效率优先、兼顾公平的原则，以员工的工作绩效考核成绩为主，决定其调薪的资格和调薪的幅度。
物流企业员工的激励方式
1.激励的原则
前面指出，没有适用于一切人和一切环境的激励制度和激励方法。在管理中，激励是充分展示管理者管理艺术的活动。在管理过程中，激励必须因时因地而异。但这并不等于说激励就没有一定的规律可循，同其他管理职能一样，物流企业在使用激励手段时也必须遵循如下一些基本原则：
（1）理解人、尊重人的原则
激励的根本目的是要调动人的积极性。与其他管理职能相比较，激励是做人的工作的艺术，激励得当，人们的工作热情高涨；反之，人们的情绪低落，组织的目标就难以实现。做好人的工作，其前提必须理解人、尊重人。
（2）时效原则
时效原则是指奖励必须及时，不能拖延。一旦时过境迁，激励就会失去作用。实践一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为如不及时处罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。
（3）功过分开、一视同仁的原则
我国传统文化在奖励问题上有一种将功抵过的主张，这是不符合现代管理要求的。奖赏与惩罚应当分明，这不仅指对该奖的人给予奖赏，对该罚的人给予惩罚，而且还包含着对同一个人的功过应当严格区分，分别处理，有功该赏，有过当罚，不能将功抵过，扯平完事。
（4）以奖为主、以罚为辅的原则
奖励和惩罚都属于激励，最终目的是一样的，是为了调动员工的积极性，降低组织中存在的消极因素。因此，可根据个人不同的情况，在是赏还是罚之间适当地做出选择。但在激励制度时，应执行以奖为主、以罚为辅的原则，因为完成组织的目标，最终还要靠调动员工的积极性和创造性，激励员工努力工作为落脚点。
（5）物质奖励与精神奖励相结合的原则
物质利益是人们行为的基本动力，但不是唯一的动力，因为任何人都不可能仅为物质利益而活着。现实生活中，人们的需要是多方面的，既有物质方面的，也有精神方面的，只不过对于不同的人而言，两种需要的强度有所不同罢了。所以，奖励必须注意物质奖励与精神奖励相结合，无论片面地强调哪一方面都是不正确的。
（6）实事求是、奖惩合理的原则
无论是正向激励还是负向激励，都必须实事求是，掌握好分寸。这也是激励的艺术性所在。
2.激励的形式与方法
激励的形式主要有两种：外在的激励形式和内在的激励形式。其中，外在的激励形式包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等，奖惩是一种最为常见的激励形式。内在的激励形式包括学习新知识和新技能、责任感、胜任感、成就感等，工作和培训教育是两种常见的内在激励形式。
激励的方法通常从情感、制度和物质三方面入手。其中，与情感相关的激励有尊重激励、关怀激励、表扬激励、荣誉激励等；与制度相关的激励有目标激励、组织激励、考核激励、危机激励等；与物质相关的激励有晋升工资、颁发奖金、产权激励等。
物质型激励方法是管理中最重要的激励方法。因为物质利益是人们生存和发展的基础，是基本利益。虽然不同的人对物质利益的要求是不同的，但它仍是现阶段最重要的个人利益之一。
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知识归纳
人力资源，是指企业或其他组织所拥有的人员的数量和质量的总和。它既包括有特殊才能的专业人才，也包括普通劳动者；既包括脑力劳动者，也包括体力劳动者。人力资源作为一种特殊的资源，具有时间性、主观能动性、创造性、流逝性和增值性等特征。物流企业人力资源管理是指物流企业对其拥有的人力资源进行的一种管理活动。具体地说，它是为了实现既定目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等职能，充分开发、合理配置、充分利用企业中的人力资源而进行的一系列活动的总称。
物流企业人力资源管理的目标，就是要实现三个最大化：一是收益最大化；二是效用最大化；三是顾客满意最大化。
人力资源管理的基本原理有以下三个：（1）全面、完整、发展地看待人。（2）将人力资源管理作为一个系统对待。（3）企业与员工共同发展。
人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。物流企业所处的环境是一个动态的变化过程，人力资源需求和供给也在不断的变化之中，人力资源规划就是要对这些变化进行科学的预测和分析，以保证企业在短期、中期和长期内都能获得必要的人力资源。
人力资源规划的作用，主要表现在以下几个方面：（1）确保物流企业在生存与发展过程中对人力的需求。（2）它是物流企业进行管理的重要依据。（3）有利于物流企业控制人工成本。（4）在企业人事决策中的基础作用。（5）有助于调动员工的积极性。
人员招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同时也是社会性、政策性较强的一项工作。因此，在实际工作中必须遵循以下要求：（1）因事择人。（2）公平公正。（3）人事相宜。（4）效率优先。
员工培训就是指为了促进企业目标的实现，根据企业实际工作的情况和员工发展的需要，对企业员工的素质和能力所实施的培养和训练。员工培训的依据和前提是企业面对的实际情况和员工发展的需要；员工培训的最终目的是为了促进企业目标的实现；员工培训主要是通过提高企业员工素质和能力这一基本途径。
人力资源培训的原则为：（1）战略原则。（2）长期性原则。（3）按需施教、学用一致的原则。（4）投入产出原则。（5）培训方式和方法多样性原则。（6）全员培训与重点培训相结合的原则。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
物流企业绩效考核方法的类型可划分为：（1）系统的考核方法。（2）衡量关键职务职责履行状态的考核方法。（3）对绩效形成过程控制的考核方法。（4）对人员能力与素质状态的考核方法。
从广义上讲，薪酬由两种不同性质的内容构成：经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬属于有形的、外在的货币化报酬，主要包括基础报酬、福利津贴和其他一些经济性报酬。非经济性报酬属于内在的、非货币化的附加报酬，是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。狭义的薪酬通常是指经济性报酬，是员工为其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种交换条件。
激励是一种心理推动力，激发人们产生向着期望目标前进的行为动机。在管理中，激励是充分展示管理者管理艺术的管理活动。物流企业在使用激励手段时也必须遵循如下一些基本原则：（1）理解人、尊重人的原则。（2）时效原则。（3）功过分开、一视同仁的原则。（4）以奖为主、以罚为辅的原则。（5）物质奖励与精神奖励相结合的原则。（6）实事求是、奖惩合理的原则。
习题与思考题
何谓人力资源管理？物流企业人力资源管理的含义是什么？
试述物流企业人力资源管理的目标。
人力资源管理的基本原理有哪些？
人力资源规划主要包括哪几方面的内容？
试述人力资源规划在物流企业中的作用。
物流企业如何做好人力资源供给管理？
简述物流企业员工招聘的形式及要求。
物流企业人力资源培训应遵循哪些原则？
试述物流企业绩效考核方法的分类。
物流企业在使用激励手段时应遵循哪些基本原则？
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