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    战略管理精要课件.ppt

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     |  2011-11-22 14:24 
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    “十一五”国家重点图书出版规划项目 工商管理 经典译丛 东北财经大学出版社 战略管理过程 第1章 外部环境 第2章 内部环境与战略方向 第3章 事业部战略 第4章 公司战略 第5章 战略实施 第6章 战略控制与战略重构 第7章 国际背景下的战略 第8章 第1章　战略管理过程 　什么是战略管理 　战略发展的选择观 　伦理和社会责任 　走向全球化的案例 　　战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织支持者，即所谓的利益相关者。 　　图1-1描述了一个简单的战略管理过程，模型不是固定不变的，这里简要的表明了构建战略管理中心议题的有用次序。 　　对一个进行正式战略规划过程的企业来讲，这些活动很可能按照模型表明的次序进行。在某些情况下，这些活动也可能以其它次序或同时进行。此外，在战略管理过程中，图1-1中的虚线箭头标明组织返回到早先的活动。 什么是战略管理 外部和内部分析 外部环境（第2章） 内部环境（第3章） 战略形成 事业部层面（第4章） 公司层面（第5章） 战略方向 （第3章） 战略执行和控制 战略执行（第6章） 战略控制（第7章） 战略重构 （第7章） 图1-1 战略管理过程 　外部和内部环境分析 　　第2章讨论外部环境分析，包括决定态势、威胁、机会和为战略方向提供基础的宏观环境与任务环境的评估。 　　宏观环境由诸如社会文化的、技术的、政治的、经济的态势等国内和全球的环境力量构成。宏观环境形成了企业和其任务环境存在的背景。 　　任务环境由外部利益相关者构成。 　　外部利益相关者是组织外部受组织的显著影响或对组织有较大影响的集团和个人。 　　外部利益相关者的例子有：顾客、供应商、竞争者、政府机构和管理者、其它与组织利益相关的外部集团。 　　图1-2表明了潜在的对组织极为重要的利益相关者和力量。 　　所有外部利益相关者应该在国内和国际两层面上进行分析。 　　在企业运作的所有国家中，经理必须与政府机构、竞争者、行动者团体打交道，并管理处于国家社会文化、政治、经济和技术背景下的组织。因此，图1-2包含了全球和国内维度。 图1-2 组织及其环境 　　内部利益相关者，包括经理、雇员、和所有者及其代理人（即董事会），与组织的产出有着利益关系。 　　一个全面改进的内部分析包括了对所有组织资源和能力的更广泛的评估，为获取组织的竞争优势来决定组织的优势、劣势和机会，去识别需要改进的组织弱点。内部分析是第3章的内容。 　　来源于内部和外部分析的结果通常和 SWOT分析法结合在一起，SWOT分析法建立在优势、劣势、机会和威胁之上的。 优势是能够导致竞争优势的企业的资源和能力。 劣势是企业必备但却没有的资源和能力，将导致竞争劣势。 机会是在宏观环境和任务环境中的条件，该条件能够使企业运用组织优势，克服组织劣势，和/或化解环境威胁。 威胁是阻碍组织竞争和取得利益相关者满意成就的宏观环境和任务环境中的条件。 组织的管理者视这一分析为战略形成。一般的观点是战略的形成必须利用内部优势和来自外部环境的机会去克服内部劣势或化解外部环境的威胁。 正如图 1-1中下方箭头所表明的，内部和外部环境的分析奠定了组织所有其它战略管理任务的基石。例如，战略方向是将关键的组织利益相关者与现实环境相结合的结果。 战略方向 战略方向关系到组织长期的大小目标。在更为基本的水平上,战略方向定义了组织存在和运作的大目标，通常包括在使命陈述中。与短期目标和战略不同，使命是组织内计划过程的永久部分.使命通常描述了组织运作的领域或产业。 例如纽约证券交易所的使命陈述如下： 通过为金融工具的交易提供最高的质量、最高的成本效应和自律的市场来支持融资和资产管理过程；推动对上述过程的信任和理解；作为研讨相关国家和国际政策问题的论坛。 订立一个好的战略管理方向会给经理和员工一个好的指导，他们在很大程度上对战略的执行负责，同时也有助于与组织交互作用的外部利益相关者更好的理解组织。由于战略方向是内部组织的一个重要部分，因此我们在第3章也将对其进行讨论。 事业部战略和公司战略的形成 战略是试图推动组织实现短期目标并最终实现根本目标的行动规划。 战略形式通常被分成三类——公司战略、事业部战略、职能战略，如图1-3。 第4章讨论事业部战略的形成，涉及相关领域的发展方向及其操控，或事业部如何在选定的领域内参与竞争。 公司战略的形成是第五章的议题，主要是指界定范围或选择组织将要参与竞争的业务领域。 图1-3 多业务组织中的战略形成 尽管一些企业，如西南航空，只有一项基本的业务，但仍然使组织多元化，例如通用电气从事不同的业务并为不同的顾客群体服务。 职能战略的形成包含诸如营销、运作、金融、研究应该怎样相互协作以实现事业部层面的战略。因此，职能战略是与战略的执行关系最密切的，这一点将在第6章讨论。 另一个区别三种战略的方法是确定制定决策的组织水平。 通常来说，公司战略决策是由组织高层的CEO和/或董事会做出的，尽管这些人可能从其它层次的经理那里获取信息。如果一个组织只有一个领域的业务，那么事业部战略决策很可能由同样的人做出。在许多领域多样化的公司，不同领域代表不同的运作部门或业务行业。在这些情况下，事业部战略决策由部门的领导或事业部的经理做出。 职能决策是由职能经理做出，他代表了诸如运作、金融、人事、财务、研发或信息系统等组织领域。 战略执行与控制 战略形式导致组织的行动计划和功能、业务单元及部门。 另一方面，战略执行代表了执行计划的决定和行动的形式。 战略执行（第 6章）包括组织在获取战略结果时所必须产生的职能战略、系统、结构和过程。 职能战略，勾勒了将事业部和公司战略转变为行动时所必须执行的功能。如果不将计划转变成具体的行动，那么公司的一切将照旧。 组织系统，是用来培训和补充员工的、帮助有计划的努力、增强组织价值、并收集、分析、传递信息。 　　结构，反映了人与工作组织的方式，包括在工作小组、团队和部门之间，它反映了组织的关系与构成。 　　过程，如标准化操作步骤，是用来形成组织之间的一致性和提高效率的。 　　良好的控制对组织的成功至关重要。 　　第7章的主题是战略控制，它指导致战略方向、战略或必要的执行计划进行调整的过程。经理们会收集新的信息，这些信息会引导他们对环境进行重新评估。他们也许决定组织使命不再合适或组织的战略不能导致期望的结果。 　　另一方面，战略控制系统会告诉经理们环境的假设、使命和战略仍然适合，但是战略并没有得到很好的执行。这时，执行过程必须进行调整。 　　正如先前所言，战略管理过程通常与先前讨论所意味的序列或线性不同。随着新的信息获取和进行新的评估，需要不断对假设、方向、战略和过程进行调整，战略管理过程的各项活动通常也同时随之形成。 战略重构 　　在组织生命的一些节点，增长将变得较缓慢，从而导致某些利益相关者开始感到不满。 　　沃尔玛就是一个极好的例子。在经过了20年的销售、收益、和股票价值的增长后，沃尔玛饱受无法避免的市场饱和之苦。无论什么原因，组织最终觉得需要对战略及执行方式重新进行评估. 第 7章讨论的重构，主要包括对组织做的成功事情的重新强调，以及能够使组织重生并加强其竞争位置的各种策略。 目前，常用的重构策略包括将公司资产归核在一系列有限的活动上、收缩、按照联邦破产法第11章进行重组、杠杆收购、以及组织结构变换等。 战略管理过程现在已经描述过了，在对现代组织的社会责任进行简要的讨论之后，我们将建立本书剩余部分的理论基础。然后把我们的注意力转向企业迅速进入全球舞台这一趋势。 战略发展的选择观 战略管理糅合了反映企业诸多职能领域的各种观点。这种多样化的原因是理论者和实践者未能就指导该领域的理论标准达成一致。 当然，一些观点比其他观点更能为人们所接受。 下面几部分包含主要理论和观点的简要解释，这些理论和观点构成了我们战略管理过程模型的基础。 这些理论总结在表 1-1中。其他重要的理论被编入最适于应用他们的章节之中。 决定主义对行动主义 为了得出组织的优势、劣势、机会和威胁（SWOT），传统的战略发展过程由组织的内部和外部环境分析构成。这种过程有时称为态势分析，其结论是发展使命、目标、和战略的基础。 一般而言，一个组织应该选择如下战略： （1）利用组织优势和外部机会； （2）化解和克服内部劣势和外部威胁。 表1-1 关于战略管理模式的观点和理论 态势分析 战略形成的传统过程由组织内外部环境分析以得出组织优 势、劣势、机会和威胁（SWOT)组成。其结果构成企业发 展使命、目标和战略的基础。 环境决定主义 管理的任务就是确定在特定时点上什么战略最适合环境、 技术和人力，然后执行它。 行动主义原则 组织不必屈从于环境中的现存力量。一定程度上，它们 能够通过与利益相关者结成战略联盟、广告、政治游说 和其它各种活动来创造环境。 深思熟虑的战略 经理们计划去探寻有目的的战略过程。战略是深思熟虑的。 应急战略 战略只是简单的决策流的涌现。经理通过干中学。 利益相关者管理 组织被视为由与组织有利害关系的内部和外部支持者构成。 利益相关者分析经常被用来指导战略过程。利益相关者管 理是与外部利益相关者发展互惠互利关系及联盟的核心。 表1-1 　关于战略管理模式的观点和理论（续表） 　基于资源的观点　　一个组织就是一个资源束。最重要的管理职能就是以能 　　　　　　　　　　使组织取得可持续竞争优势的方式获取和管理资源，这 　　　　　　　　　　种优势能让组织取得优良绩效。 　　 战略管理发展的传统方式在概念上和环境决定主义相关。 　　按照这种观点，好的战略是与下述决定相联系的，即在特定时刻战略要最能适应环境、技术和人力，并且能够得到执行。从这一观点出发，最成功的组织一定是最能够适应既存力量的组织.换句话说，环境是战略的基本决定力量。 　　在批判的回顾了环境决定主义观点之后，一个著名学者说道: 从过去的分析可以得到一个最基本的结论： 企业的战略是不可预测的，也是不可预定的。经理制定的战略不能被假设为是他们所处环境这一决定力量的产物…。相反，战略概念的本质假定能够采取行动的人试图将企业与竞争者区分开来。 行动主义的原则假设组织不必顺从环境中的既存力量——在一定程度上，他们能够通过与利益相关者的战略联盟、广告、政治游说以及其他各种活动来塑造他们的环境。 当然，较小的组织在影响诸如国家政府机构、管理者等外部环境因素时，受限于自身的能力。但是，他们能够对当地任务环境，如县级机构和当地的商会施加影响。 没有必要全盘否定决定主义和组织应该适应环境的观点或更现代的组织能够通过行动改变环境的观点。 事实上，运行良好的公司通常两个过程同时实施，影响企业能够控制的环境部分和适应企业不能控制或影响的成本比较大的环境条件。 例如2001年 9月的恐怖袭击之后，所有的航空公司包括西南航空公司，都被迫适应航空旅行的价格暴跌和更高的保险和航空安全成本。但是西南航空在成本及结构的控制上比其他航空公司的竞争者要成功地多。 根据航空咨询企业的咨询——《航空预测》，公司拥有其他竞争者永远无法匹敌的长期的系统的优势。 深思熟虑和应急战略形式 关于战略形式，传统学派的思想也支持这样的观点，即经理通过作出与预先制定的战略一致的决定来应对上述讨论过的力量. 深思熟虑的战略意味着经理有计划地去寻求有意的战略过程. 另一方面，在一些例子中，战略只不过是一系列决定的涌现.经理们在干中学。 应急战略是没有计划和预期的，但是包含了机会的识别和迅速采取行动。按照这一观点，经理们通过试错过程来了解事物的机理。这一观点的支持者认为，组织限制了他们对已经知道或了解的基础采取行动，因而组织缺乏足够的创新去创造可持续的竞争优势。 小型本田摩托车的故事验证了应急战略的概念。当本田的执行经理决定销售小型摩托车时，他们没有想到会如此成功。 事实上，现行的常识是小型的摩托车的销售不会太好。但是本田的执行经理打破了这一定律，决定出售小型摩托。 随着销售的扩大，他们增加了销售业务，最终获得了美国摩托车市场2/3的份额。 在另一个例子里，通用汽车在克莱斯勒之前很久就开始筹划迷你型的车。克莱斯勒的迷你型车的市场导入很成功，并且重新界定了家用车的外表。 尽管这些涉及应急战略的例子论证有力，但是抛弃深思熟虑的战略仍然不是一个好主意。一个学习和应急战略最坚定的拥护者声称 “如果没有应急战略伴随深思熟虑战略计划，那么我们将一无所获”。如果一个组织要想成功，这两者缺一不可。 利益相关者分析和管理 战略管理的利益相关者观点是从与组织具有强烈利益关系的内外部群体的角度来认识组织的。 应该按照组织实现的目的和目标的方式来管理这些利益相关者，当然这些目的与目标是由关键的利益相关者的愿望决定的。 对利益相关者理论一个常见的批评是它会导致下述情况，即所有的（或大部分）利益相关者在决策制定过程中处于同等重要的地位。例如，在大多数组织中所有者和消费者比财务仲裁者或特殊的利益集团更具管理优先权。 找出利益相关者分析和利益相关者管理之间的差别是很有帮助的。 利益相关者分析是指识别和优先考虑关键的利益相关者，评估他们的需求，从他们那里收集思想观点，将这些知识融合到战略管理过程当中去，如战略管理方向的确立和战略的形式及执行. 组织可利用他们从利益相关者那里收集来的信息来发展、修订他们的战略方向、战略和执行计划。 组织也可用从利益相关者那里得来的信息，在国内和国外预测利益相关者对计划执行的反应。 另一方面，利益相关者管理包括交流、谈判、签约、和管理利益相关者之间的关系，激发他们按照有利于组织利益和其他相关者的方式行动。实际中，与利益相关者分析和管理相联系的过程是交叉重叠的。 例如，一个企业也许会就一项新的服务用调查表收集顾客需求信息和传递信息。 本书介绍了许多企业正在用来管理利益相关者的战略。中心议题是许多成功的组织业已认识到与外部利益相关者采取合作的战略会形成全球化经济中的竞争优势。 基于资源的企业观 最后，在最近十年另一个战略管理发展的观点将广为人们接受。它被称为基于资源的企业观，它根源于最早的战略管理理论家的著作。 按照这种观点，组织是一个资源束，可分为不同类别： （1）资金资源，包括企业所能筹集到的所有现金资源； （2）物质资源，如工厂、设备、区位、和原材料的获取； （3）涉及到企业内技术、背景和个人培训的人力资源； （4）一般的组织资源，包括对具体组织而言比较独特的各类要素。 一般组织资源的例子包括正式记载的结构、管理技巧、内部计划系统、组织内部发现的知识和有助于产生知识的系统，组织文化、组织声誉，和组织内部的关系以及与外部利益相关者之间的关系。 如果企业拥有的资源允许企业利用其产生的机会或化解威胁; 如果只有一小撮企业拥有它； 如果这种资源不容易替代； 如果它不容易模仿或模仿它需要很高成本，那么这种资源就会形成可持续竞争优势。 可持续竞争优势是竞争对手很难模仿的优势，因此能在较长时间内产生高于平均水平的组织绩效。 例如，玛里奥特的成功在很大程度上归功于资源所产生的优势，这种资源在酒店行业很难被其他公司复制。 首先，是财务控制。玛里奥特能够极其精确的决定和预计其建造和运营成本。 　　其次，玛里奥特在顾客服务领域已形成了独特的竞争力或　“正成为供应商的选择”。 　　展望未来，玛里奥特主动参与了创造第三组织能力即 “雇员的选择”。 玛里奥特的经理推断进入劳动力市场的年龄在18～25的人越来越少，好的工人将更难被吸引过来。像旅店这样的服务企业，好的工人特别重要，因为他们直接同顾客打交道。 许多战略管理学者坚信组织资源的发展成效是一些组织比另一些组织更成功的最重要原因。企业能够获得和发展的大多数资源直接和组织的利益相关者相关联。例如，财务资源和与财务中介建立良好的工作关系密切相关。同样，人力资源的发展和内部利益相关者的管理相联系。 最后，组织资源反映了组织对社会期待的理解和组织所建立的内部和外部利益相关者之间的纽带。 所有流行的战略管理观点认识到战略管理限定了大量组织资源的方向，如人力、物力、财力和无形资产。当组织从事日常事务时，他们影响了许多利益相关者，包括所有者、雇员、消费者、供应商和一些社团。随着时间的流逝，这些利益相关者形成了对组织的期望，某种程度上，为了他们的利益而对组织有所依赖。结果，组织作出的决定就经常包含伦理这一因素。 伦理和社会责任 伦理和个人密切相关，它是帮助判断对错的个人价值体系。这些价值观尤其和支持特殊的道德法规和观念的信仰系统相关联. 组织伦理是被组织大多数成员广为接受的价值观体系。 例如，诺基亚的价值观强调机会平等和开放，而空中客车的价值观集中在聆听顾客的需求并对之作出反应。为了决定组织的理论是什么，学生可以简单研究一下组织决定的模式，以便发现什么或谁被赋予了优先权。 有时组织表述的伦理和指导组织决策的实际价值观不相同。 例如，组织也许会发表一个肯定的行动声明来谴责招聘和升迁时的性别和种族歧视。然而，同样的组织，其高级管理层也许只有极少或没有少数民族成员或女性。 以沃尔玛为例，遭遇到 “在公司不同层级，男女待遇存在普遍差异” 的大宗性别歧视诉讼。 这个例子中，对升迁决定模式持续几年的研究有助于判断声明的伦理立场与组织实际行为的差别. 这里所发现的伦理的应用其间隐含的是社会责任观。 社会责任包含四个主要部分： （1）经济责任。 （2）在成文法限定的范围内，达到经济目标的法律责任。 （3）道德义务。 （4）自主决定的责任。 研究证据不能明确地支持这种观点，即在先前描述的四个要素的基础上，承担社会责任程度比较高的企业一定比程度低的企业获得更多或更少的收益。 然而，在上述列举的四个方面级别全部比较高的企业已经达到自身的目的。 经济学家首先信奉的一个古老观点是公司唯一有效的目标是不计社会后果的利润最大化，这一老观点不再为大多数现代社会成员所接受。这种哲学好则引起短视，差则引起灾难，例如亚瑟 ·安德森和世通公司的丑闻。 另外，一个企业伦理学家说道： 非伦理行为忽视了长期的成本，这一成本就是人们的信任。由于日渐提升的全球竞争和先进技术的复杂性，现在的公司比以往任何时候都更要依赖工人、专家、经理、供应商、分销商、消费者、债权人、所有者、当地机构、国家政府、风险投资伙伴和国际机构的信任。如果一些集团认为他们受到贿赂行为的误导，或由于放射性物质而致病、或被产品欺骗，那么任何这些集团中的人就会因企业的这些行为而失去对企业的信任。 按照逻辑，信任导致责任，而责任导致将更多努力花在与企业相关的那部分人身上。在相互依赖加深的复杂世界中，尽责的努力是繁荣所必备的。此外，研究表明具有卓越声誉的企业更能够获得优良的绩效。 总之，表现出值得信任行为的企业可以赢得良好的声誉、内外部利益相关者对组织的更尽责的行为和经营企业的部分利益相关者的热心。另一方面，损害信誉的行为会导致恶名声、法律诉讼、罢工和联合抵制以及一部分利益相关者避免与组织发生交易. 曼维利事例证明了这样的观点。 近 50年前，曼维利（即约翰-曼维利公司）的雇员和经理得悉吸入石棉会导致各种形式的肺病。曼维利公司选择了不理睬这一信息并压制这一研究发现。 公司甚至隐瞒了员工石棉操作过程中的胸部 X射线的透视。当面对这种手段时，一名曼维利的律师指出公司让他们的雇员工作直到死亡，所有这一切都是为了节省钱。最后这种忽视研究发现和自身员工的做法导致了曼维利的财务崩溃。 关于伦理决策的制定，许多企业组织的方法似乎是等到有人抱怨才采取行动。存款和贷款危机、印度博帕尔大爆炸灾难、挑战者号航空器的爆炸和2002年的华尔街丑闻都是由态度的类型所导致的。这些情况中的每一种情况，组织都可以通过对关键利益相关者提出的警告信号做出反应来避免问题。历史告诉我们，如果组织对利益相关者告知的信息做出敏锐反应的话，许多人为的灾难和危机是可以避免的。 当组织跨越国界时，社会责任和伦理变得更加复杂，更不必说全球力量正导致组织增加他们的全球化程度。 许多成功的组织发现国内市场日趋饱和或国外市场提供了国内市场无法提供的成长和获利机会。 许多力量正引导美国企业进入国际领域（见表 1-2）。其中的一些力量是巨大的。就利润而言，可乐公司在国外市场获得利润比国内更高。 玩具制造商，哈斯布若（Hasbro）公司在其它国家比在美国获得了更高的价格和更多的盈余。 麦当劳公司在国外的成长超过了在美国的成长。 一些更小的新兴公司发现与在美国饱和的市场上为市场份额而奋斗相比进入国际市场更容易。 走向全球化的案例 表1-2 支持全球化的力量 国内市场饱和 国外市场的利润 贸易壁垒的消除 新兴产业化国家（如，韩国、台湾、西班牙）导致日益激烈的全球竞争 和新的市场机会 工业化国家成长的类似性 向市场经济的转变（如，东德） 资金市场全球化 在一些外国可供的低成本资源（如，劳动力） 技术标准的统一 从外国合资者那里获知机会 欧洲正推倒市场贸易的障碍，广泛的世界范围内的经济萧条和与日俱增的对恐怖活动的恐惧属于最显著的全球趋势，这些趋势在国际市场上影响企业做出决策。尽管欧洲经济一体化的进程缓慢，人们希望它最终能够提高欧洲企业的生产率和减少成本。 东欧尽管存在骚乱，但由于低廉的劳动力价格和未经开拓的消费市场，仍然提供了大量的投资机会。 中国正在成为世界上消费市场增长最快的国家。许多美国制造业正在中国建厂以利用劳动力成本低廉的优势和接近巨大的、日益增长的消费市场。 世界经济被三个地区所主导，我们称之为 “三极” 地区：北美、欧洲和太平洋沿岸。一些学者建议，为了保持竞争力，大的组织应该参与到上述所有的三个地区。 理由很简单，在母国经常没有最好的配件或技术。一个组织也许要拓展它与国际市场的联系，以便获得在世界市场竞争的所必须的产品、服务和知识。然而，位于 “三极”地区的国家的经济增长与诸如中国、越南等发展中国家的经历并不近似。结果是，即使大公司也许需要在位于 “三极”内的国家发展强大的业务关系以确保能够获得最好的资源，这些大公司也不能忽视作为许多产品和服务需求来源的发展中国家。 走向全球提出了许多新的挑战。尽管管理技巧缓慢趋于一致,价值观、资源和不同国家的业务实践仍存在广泛差异。 本书描述的大多数大公司拥有丰富的国际业务资产，其间发现的许多技巧既能用于全球的又能用于国内的公司。 第8章将详细讨论全球背景下的战略管理。 第2章　外部环境 　宏观环境 　任务环境 　战略集团 宏观环境中的力量对公司和它的任务环境有着巨大影响。然而，典型的单个公司只拥有影响这些力量的边际能力。只有在罕见的例子中，单个公司能够影响宏观环境的趋势，当时因特尔的创新影响了微处理器、微电脑和软件产业的技术趋势。 总之，一个独立的企业事实上不可能极大的影响社会对堕胎、与中国的贸易政策、迁往阳光地带、学龄儿童的数量和特殊服装款式的希求等观点。结果，尽管企业在一定程度上能够影响宏观环境，本书的重点是对环境部分的分析和反应。 宏观环境中最重要的因素是全球社会-文化、经济、技术和政治/法律力量，因为他们与企业组织和它的任务环境相关。 宏观环境 社会-文化力量 表 2-1列出了美国目前面临的一些主要的社会文化问题。至少从4个角度来分析社会趋势是重要的。 首先，由于大多数的利益相关者集团也是社会成员，他们的一些价值观和信仰来源于更广泛的社会影响，这些影响将会为组织带来机会或威胁。 例如，在卫生和健康方面的社会利益产生了家庭健康、营养补充和低碳水化合物产业等的业务机会。 类似的，关注吸烟引发了法律法规强烈反对烟草公司的阶段,对肥胖的新关注会导致强烈反对快餐食品公司等。 　　第二，公司可以通过预见和适应社会 -文化趋势来减少获得坏的 “伦理” 声誉。 表2-1 美国的主要社会问题 恐怖主义的影响 政府在卫生保健和儿童保育方面的角色 教育质量的下 降堕胎合法化 世界宽带网的影响 军事的角色及重要性 外国投资水平和美国的所有权 重构的社会成本，尤其是失业 污染以及对有毒和无毒废物的处理 环境意识的普遍提高 吸食毒品 表2-1 美国的主要社会问题（续表） 　　持续的向阳光地带的迁徙 美国人口老龄化 爱滋病和其他卫生问题 主要的全球化问题 对外来移民的限制 在上个世纪90年代后期，微软的奠基人比尔 ·盖茨要面对社会日益增加的对微软产生的非凡利润和他 “不显著的慈善纪录”的关心。在1999年，他捐献了亿美元给威廉 ·盖茨基金会和盖茨学习基金会，前者为健康和人类服务组织提供捐款，后者为低收入地区提供软件、计算机和图书馆服务。 在另一个例子中，当雇工中的种族歧视为大众知晓后，丹尼斯连锁餐饮店声誉显著的下降。然而，丹尼斯的CEO让·佩蒂为公司转变成对多元文化敏感的模式注入了动力。几年后，丹尼斯被《财富》杂志列为最好的少数公司之一。 第三，社会文化趋势的正确评估能够帮助企业避免限制性的立法。自制的产业或组织不大可能成为限制性活动的目标。美国的判决指南（USSG）是对公众大声疾呼的忽视部分企业白领犯罪的一种反应。当公司的非法行为被证实后，它们是法庭判定公司罚款或惩处的必备指南。 类似的，国会2002年通过的萨博尼斯 -奥克斯莱法案是对广泛卷入财务丑闻的亚瑟·安森，世通公司、安然和其它公司的反应.法案列举了财务操作中和公司治理中可能产生腐败的几个问题。 第四，社会人口和经济的变化能够为税收增长和组织的预期利润创造出机会或产生威胁。 　　例如，许多婴儿高峰期出生的夫妇生小孩比过去的几代要来得晚，这导致了大龄夫妇拥有小孩的统计趋势。在20世纪90年代,这些已经定居的 30-40岁的拥有更高收入水平的父母导致了高质量的婴儿附属品、服装和补给品的发展，以及在儿童护理和专门教育方面新的商业机会。似乎不相关的产业，如动画和电视产业通过以家庭和小孩为中心生产更多的影片和电视节目秀来充分利用这一趋势。 现在更多的在 1945-1965年儿童高峰期出生的人，将进入他们财富的空巢期和退休。他们的数量和财富将持续刺激休闲、娱乐产业以及奢次品和服务的增长。 况且处于生育高峰期的小孩子比先前几代的小孩更具购买力,他们刺激了对音乐、娱乐和时尚的需求。他们还以创纪录的步伐进入大学，导致大学资源紧张。诸如此类的人口变化有助于指导企业计划并且这些变化常常位于产业需求预测的中心。 组织不仅需要评估社会 -文化力量对企业的潜在效应，它也必须管理它与社会的整个关系和声誉。媒体扮演着社会的守护人.在管理一般公众对组织的态度上媒体是一种强制力。当组织被60分钟的节目或一些其它新闻秀作为主题时，经理们的噩梦就开始了。另一方面，管理良好的与媒体的关系对企业形象有着极其正面的影响。 经济力量 经济力量对组织行为和绩效有着深远的影响。 经济增长、利率、可提供的信贷、通货膨胀率、汇率、外贸平衡度是其中的关键因素。经济增长也对消费者的产品和服务需求有很大影响。结果，当组织做出诸如扩建工厂等关键资源分配决定时，需要考虑对经济增长的预测。在其他因素中，通货膨胀和可提供的信贷影响组织必须支付的利率。支付高利率限制了企业通过新的投资来形成战略的柔性以及抑制花费的生产能力扩张. 诸如最近几年美国经历的低利率，由于金融成本比较低使得投资机会看上去更诱人。理论上企业投资增长的结果会有助于刺激经济增长。 汇率是其它不确定因素的主要来源。对全球化组织来讲，在国外获取的利润由于不利的汇率会转变成损失。外贸平衡不仅和国内组织也和国外组织高度相关。 例如，当与欧盟国家的贸易盈余上升时，美国出口到欧盟的制造商们担心新的保护主义法规，例如，可能实施高额关税来减少贸易平衡。外国经济体之间的联系不仅仅通过汇率和贸易平衡.当美国经济很弱时，其他经济也会由于出口需求的下降而受到影响。结果，有效地战略分析应包含对整个全球经济，尤其是国际企业所经营业务的那些国家的评估。 上一部分讨论的社会 -文化力量与经济力量是相互作用的。 在美国，出生率比较低，而且因为卫生保健和生活方式的提高，人们的寿命变长。这种人口老龄化趋势已经影响到社会中的经济力量。 例如，老龄化人口意味着对保险服务的需求变高，但同时缺少年轻的工人去填补相应的初级工作岗位，这些会抬高工资并导致通货膨胀。 因此，举例来讲，一个追踪这一趋势的服务公司也许这样规划：其需求由于向老年消费者提供服务而上升，但是由于工资率同时也会上升，从而导致更低的单位收益。 为了评估社会 -文化和经济力量之间的相互依赖效应，组织通常通过计划和评价不同情景来模型化他们的环境。通过应用对不同的经济和社会 -文化趋势数据的假设和解释，这些情景被设计成 “乐观的”、“悲观的” 和 “很可能的”。 紧接前面的例子，服务企业也许会根据不同的需求和工资率假设去构建几个不同的未来可能情景，以此作为评价不同业务选择的方法。 随着信息更加确定，这些情景会被更新并可被用作评价不同的行为进程，如生产能力的扩张或节约劳动力的技术投资。 技术力量 技术变化会创造新的产品、服务以及某种程度上新的产业。它同样能改变社会行为的方式和社会期望。互联网、手提电脑、直接卫星系统和蜂窝电话是在最近几年经历显著增长的技术创新,它们使先前建立良好的产业遭受沉重打击，同时创造了全新的产业并影响了许多人工作和休闲的方式。 例如，计算机和通讯技术在创造日益增长的全球交易市场方面扮演着重要角色。 技术是指人们关于产品和服务的知识及其产生和传播的方式. 典型的技术发展经历了一系列的步骤，每一步对经理而言都有自身的含义。 当一个新的思想或技术在实验室被证明了，它就被称为发明. 当一项发明确信可以通过一个有意义的规模进行复制，它就被称为创新。 一项基础的创新，如微处理器、灯泡、光纤或人类基因图，比单一的产品种类和一个产业的影响大得多。 为了避免对新技术毫无防备，组织应该监控产业内的技术发展而不是他们自身，并就他们自身产品和市场的可能结果召开头脑风暴会议。 例如，在遭到新兴的能够向用户提供极少或极低传输成本的纳普斯特（Napster)公司打击之前，唱片公司应该考虑因特网的数字声音传输对他们传统经营模式的影响。 为了帮助识别趋势和预计时机，组织可以进行集中技术预测. 一般来讲，可以通过仔细审查研究期刊、政府报告和专利文件来对未来趋势进行监控。 另一个更正式的技术预测方法是咨询组织外的专家意见。这些专家可以直接进行访谈或通过部分正式调研，如德尔非调研法. 第三个方法是发展可选择技术的未来愿景，以抓住不同的创新几率和出现的不同技术。 除了预测，一些组织通过与大学或研究公司建立战略联盟来进行联合研究项目，这些能够使公司与新趋势齐头并进。 例如，为了能够捕捉下一代由生物技术驱动的产品和技术过程，许多制药公司与小的、创新性的生物技术研究公司结成伙伴.其他组织简单的通过给大学研究捐献资金来获得有关发现的信息. 合作关系数据网，华盛顿基础的合作信息中心，列出了学校和企业之间成千上万个合作伙伴关系。 通过制订监控技术趋势的深思熟虑的计划，一个组织能够对产生机会和威胁的趋势预兆做更好的准备。 政治/法律力量 政治力量，无论国内的还是国外的，是组织行为的重要决定因素。政府和其他政治实体制订和加强组织运作的规则。 例如，美国政府和欧盟领导人指控微软垄断操作行为表明对大公司权力的关注已经上升。世通公司和Sprint公司的合并建议在美国政府官员严格的反托拉斯审核下流产。 即使在被称为市场经济的美国，也没有组织被允许享有政府规则之外的完全自治的特权。政府可以通过税收和补助来鼓励新企业的诞生。政府可以重构组织， 例如AT&T公司的分裂和同意拆分微软公司； 政府也可以关闭那些不遵守法律、法令、规则的组织。 政府之间的结盟使在国外有重大运作的组织面对额外程度的复杂性。组织也可以向政府寻求帮助，例如美国航空公司要求政府注入资金以便能养活自己。 尽管所有的组织面对一些形式的管制，在全世界范围内的趋势就是降低管制和实现产业的私有化。 例如在葡萄牙，先前受管制的、政府所有的银行产业已迈向私有化。在东欧，一个刚出现的自由市场经济里，许多产业正在为生存和繁荣而奋斗。 在美国，最近20年已经解除了对航空业、银行业、长途电话通讯和运输产业的管制。曾经高度管制的公用设施产业正被部分解除管制，这些在产生新机会的同时也导致竞争的威胁。 管制保护了产业使之避免了竞争，但是需要设定价格和严格的操作程序。解除管制后，现有产业竞争者面对动荡和不可预测性。然而，解除管制也为进入市场的新企业提供了机会。 组织应该花费一定数量的时间和精力去了解规则，遵守规则并与管制机构形成良好的关系。一些法律和规则往往只涉及一个产业，如核能，然而其他诸如食品和药品管理局和环保机构的法规对不同的产业采用不同的管制。一些管制横跨产业边界，应用于所有的组织，如职业安全和卫生管理局发布的东西。在一些产业中，如制药和军事及国防合约，组织往往雇用整个分析部门来研究管制并确保遵守。 总之，社会力量、全球经济、技术和全球政治/法律力量塑造了宏观环境，是企业和其任务环境存在的背景。 任务环境由建立在公平规则基础之上的与组织交互作用的利益相关者构成。这些利益相关者包括国内和国际的顾客、供应商、竞争者、政府机构和管理者、地方社团、行动集团、工会和金融中介构成。 哈佛大学的经济学家迈克尔·波特，吸收了几年的经济学研究成果形成了一个简单的模型，该模型有助于我们判定前三个利益相关者对产业竞争的影响，即供应商、顾客和竞争者。 竞争力量 迈克尔 ·波特将经济学中的产业组织理论整合成驱动产业竞争力量的 “友好用户” 模型。 任务环境 产业通常很难界定，但是一般来讲它指在市场上为赢得订单和销售而相互直接竞争的组织集团。 波特的模型包括: 供应商、顾客、产业竞争者。 竞争者又可进一步划分为三种：现有竞争者、潜在竞争者、和间接竞争者。 潜在竞争者，对产业竞争的影响由进入障碍的强度决定，换句话说就是阻碍新企业进入产业的力量。 间接竞争者，销售能够替代现有竞争者所销售的产品，如隐形眼镜和矫正手术就是眼镜的替代品。 根据波特的观点，五项力量很大程度上决定了产业内竞争者的类型和水平，并最终决定产业的潜在利润。 这些力量在图2-1中有说明。 图2-1 波特的产业竞争五项力量模型 顾客。即尽管所有的顾客都是重要的，但一些顾客比其他的更重要。 例如，当零售巨人霍姆迪珀特宣布不再购买萧氏产业的地毯（因为萧氏公司作为地毯制造商正进入零售领域），萧氏的股票一天之内下跌11%。 按照波特的观点，在一个产业里，如果下列条件存在，顾客在竞争中会表现出强大的力量： 1.顾客数量少。这种情况下，失去一个顾客会造成明显差别. 2.顾客购买数量很大。 3.产业中顾客的购买与顾客花费在其他产业商品的数量相关. 这里，顾客在最优购买的价格上会花很大的精力。 4.顾客正在购买的产品无差异。 这意味着顾客无需关心从什么公司购买它们。 5.顾客的收入低。 低收益的顾客通常处于一种保持较低的购买成本压力之下。 6.顾客很容易得到该产业所售商品的成本和需求的精确信息.这是他们能够在讨价还价中处于真正的优势。 7.顾客很容易实现后向一体化，成为自我供应者。 人们熟知的西尔斯公司和通用汽车公司两者在定价不满意时都购买了供应商的公司。 8.顾客能够轻易的从一个买主转向另一个卖主。 这些力量的结合决定了顾客讨价还价的能力，即顾客能在多大程度上对价格和产品开发的努力方向施加影响。 供应商。产业供应商提供设备、补给品、部分零件和原材料.公司获取雇员和投资基金的劳动力和资金市场也是供应的一个来源。强力供应商能够抬高他们的价格并且减少购买企业的利润水平。通过威胁要抬高价格、减少所供商品或服务的质量、或在需要时不输送商品，供应商业能够施加影响并增加购买企业的不确定性。 一般来讲，供应商的权力在下列情况下更大： 1.只有少量的供应商。 2.所供商品或服务的现有替代品较少（这两种情况限制了购买企业运用选择供应商作为讨价还价的工具）。 3.与他们大的总销售百分比而言，供应商不依赖于购买企业.这意味着一个销售客户的损失并不重要。 4.供应商知道购买企业必须拥有供应商提供的产品和服务以制造他们自身的产品。 5.供应商实现产品差异化，这意味着购买企业愿意在某一品牌上支付更多的钱。 6.供应商使得购买者转换供应商的成本比较高。 7.供应商很容易前向一体化并与他们以前的竞争者直接竞争. 这些力量的结合决定了供应商的力量和这些供应商在多大程度上能够对产业中企业获得利润施加影响。 例如，笔记本电脑产业就很容易受到供应商力量影响。 许多产业的竞争者从供应商那里购买微处理器、电池、操作系统软件和平面显示器。结果，笔记本电脑制造成本、业绩特点和创新很大程度掌握在供应商手中。 现有的竞争者。在许多产业中，一个企业竞争性行动影响了产业中的其他竞争者，可能刺激复仇或其他相应的行动。竞争者为了市场份额和投资分析师的良好评论而互相欺骗。在许多产业，每一个新产品的介绍、市场促销和市场容量的扩张都意味着收入、成本和其他竞争者的利润。 总之利润是很容易受到来自竞争对手的负面压力，产业中的这些对手具有以下特点的： 1.缓慢的产业增长意味着竞争者要想成长壮大必须偷偷的获取市场份额。 2.高昂的固定成本意味着企业具有更大的压力去弥补成本并获取利润。 3.产品缺乏差异化会使定价面临更大压力且导致削价策略。 4.大量的竞争者意味着整个市场被以更多的方式划分。 5.高额的退出成本意味着企业从产业撤退时会失去全部或大部分的投资。因此，即使利润很低他们也更愿意留在产业中。 6.在许多产业中，竞争是如此的激烈以至几乎没有利润，例如在不同时期的航空业、小型计算机和速食食品业。 潜在的竞争者/进入障碍。 几种力量决定了新的竞争者进入产业的难易程度，因此，可以预计有多少进入者。新的进入者增加了产业内的竞争，并可能降低价格和利润。他们也可能增加市场容量、引入新产品或工艺过程并带来新的观点和新的想法，所有这一切都会降低价格、增加成本或二者兼而有之。防止新进入者进入，保护现有竞争者的力量成为进入障碍。 在许多产业中发现的进入障碍包括以下方面； 1.当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2.大量的资金需求，也就是人们熟知的开业成本将阻碍小的竞争者进入该产业。 3.较高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 4.很高的转换成本不仅适用于供应商，也可作为保护产业中既有企业的进入障碍。 5.进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 6.限制进入产业的政府政策和管制有效的防止了新的竞争。 7.短期内现有企业拥有的资源很难复制。 8.产业竞争者对新竞争者具有侵略性的报复历史。 总之，这些力量能够导致高、中、低的障碍。 具有较高进入障碍的产业，很少有新企业进入产业，这将降低竞争的强度和稳定产业中现有企业的利润。当进入障碍较低时,新企业能够随意进入产业，这将导致竞争对手增加和利润衰竭。 与中高级的障碍相关的产业有家用电器、化妆品、和书籍。 进入障碍比较低的大多在零售产业。因特网最强大的效应之一是能够绕开传统的进入壁垒。 对许多美国人而言，亚马逊公司是和巴尼公司及努宝公司一样没有名声。然而，亚马逊从来不必额外花钱去租借或购买土地、在昂贵的零售地段建造大型书店、从偏僻的地方进货或保持一定库存、雇佣和培训劳动力去体验书本零售的细微差别。他们绕开这些壁垒，运用因特网特有的战略直接进入消费者。 间接竞争者/替代品。 如果组织提供的商品和服务极易被其他产业提供的商品和服务替代，那些组织就变成了间接竞争者。例如，阿斯匹林、布洛芬和对乙酰氨基酚都是疼痛缓解剂的替代品。 在服务部门，信用联合会是银行的替代，公共汽车旅行是航空运输的旅行的替代。近似的替代品能够为产业内商品和服务的讨价还价设定价格上限。例如，如果萘普生（如缓和剂）疼痛缓解剂/或降热剂的价格变得很高,许多过去喜欢使用的消费者可能转向阿斯匹林、对乙酰氨基酚（如羟苯基乙酰胺）或布洛芬（如阿德维尔）。 尽管波特没有详细指出其原始模型中的其他因素，其他利益相关者集团的存在能够影响产业的利润。 例如，特殊利益集团和政府机构采取的行动会引起组织的投资的行为，进而影响成本结构和利润。举例来说，机动车燃油效率和安全的提高很大程度上是消费者团体和法规制定者共同施压的结果。 从不同的观点看，五项力量的分析是有用的。 首先，通过了解产业中五项力量是如何影响竞争和利润的，企业能够更好的知道如何根据这些力量对自身定位，确定现在和未来的竞争优势的任何资源，估计可能的利润。 企业经理也可决定通过行动来改变五项力量的影响，如通过大规模经济或更大的产品差异化来竖立更高的进入壁垒，或创设转换成本来刺激顾客的忠诚度。奖励顾客对某一航空公司忠诚的 “频繁飞行者项目”试图对价格攀比和随意更换航空公司开战。 一个组织也能够在进入一个产业之前分析五项力量或将之作为决定退出产业的依据。作为分析的结果，企业可以得出一个产业没有吸引力是由于低进入壁垒、强大的供应商和购买者、相似的替代品或大量或强大的现有竞争者。 一般而言，彻底弄清产业内力量有助于企业更好的了解整个产业的潜在利润和那些极可能产生机会和威胁的力量。 外部利益相关者和环境的不确定性 为全力对付全球经济日益增加的复杂性和竞争性，以伙伴关系走到一起的组织的数量不断增长。这些伙伴关系以各种形式存在，如合资、公会和其他各种形式的正式联盟。组织与大量的外部利益相关者相互作用。组织面临的一个重大战略问题就是决定那些利益相关者应该成为合作伙伴。 最该优先成为合作伙伴的应该是那些对组织产出具有强烈影响的利益相关者。 例如，R Us玩具公司由于签订了大的订单而对哈斯布鲁公司的利润有很大的影响。或者如刚刚提到的，具有攻击性的政府规则制定者也许能够大幅度更改企业运作的方式。这些类型的利益相关者极大地影响了组织所面临环境的不确定性。 环境不确定性降低了企业充满信心地预测其未来环境状态的能力，例如需求、竞争者行为、新的规则、供货成本或劳动力的可用性。如果环境具有高度的可预测性，那么经理的任务将变得相当简单，并且利润变得相对容易获取。另一方面，更高程度的环境不确定性降低了组织确定未来有效方针的能力。 从这一观点看，助长了企业所面对的环境不确定性或减少了企业面临的环境不确定性的利益相关者应该优先成为合作伙伴。 在上个90年代早期，洛克希德太空运作公司（LSOC），其分支之一就是现在的洛克希德 ·马丁公司。由于美国政府管理太空项目方式的变化，该公司经历了高度的环境不确定性。几年来，美国政府给政府机构不断增加压力以减少成本。出于降低成本的决心，政府决定在肯尼迪航空中心许多与太空航空器和火箭发射相关的合约必须由一个主要的承包人管理。 主要负责航空器发射作业的LSCO的执行经理意识到，由于罗克韦尔公司的政治影响，他们可能不能赢得管理航空中心的招标.罗克韦尔已经制造了航空器并且培训了许多宇航员，这些人现在是高级别的政府官员。 为了减低与这种情况相联的不确定性，LSCO与罗克韦尔合资共同经营肯尼迪航空中心。这个合资称为美国联盟，这一联盟被美国政府从所有竞争者中选中。 与外部利益相关者建立伙伴关系 企业正以更高的频率和更广泛的基础与利益相关者结成伙伴关系。表 2-2包含了更多管理外部利益相关者的传统技巧以及一些伙伴战略的例子。 表 2-2的第一栏列出了一些传统利益相关者管理技巧，并以外部利益相关者的类型分组。这些技巧不仅普通而且重要，它们应该在合适的地方使用。 许多这类技巧其目的是保护组织免受负面影响。 然而，最近在利益相关者管理方面的重点已从保护组织免受外部利益相关者影响转向将利益相关者视为内部组织的一部分加以对待（见表2-2的第二栏）。 加入或政府赞助的研究 联合投资解决社会问题 参与国外发展项目 任命退休的政府官员为董事会成员 法律/税收部门 政府相关部门 游说议员/政治行动委员会 捐助运动 给政治家私人礼物* 政府机构-管理者 锁定企业关系或相互持股* 共同投资研发或市场开发 集体的游说努力 正式的价格领导或串谋* 并购（水平一体化） 基于差异化、技术创新、 加速削价、市场划分的竞争 智能系统 公司侦察和间谍活动* 竞争者 供应商加入到设计队伍中 制造订货系统集成 共享信息系统 新产品共同开发 指定董事会 采购部门 鼓励供应商之间的竞争 提供新的供应商 垂直一体化的威胁 长期的合约 供应商 顾客参与设计队伍 顾客参与产品测试 加强了的沟通联系 共同的培训和服务项目 共享的设备 指定的董事会 顾客服务部门 市场研究 广告 现场咨询 产品/服务部门 市场开发 顾客 合伙策略 传统管理策略 利益相关者 表2-2 管理外部利益相关者和与之合伙的策略案例 决策包含财务支持的要求 任命董事会 共享新项目的所有权 金融报告/审计 财务部门 高水平的财务官 金融中介 双方满意（双赢）的劳动合同 合同条款的支付与业绩相联 在安全和其他问题上的联合委员会 工头被任命到董事会并参与主要决定 通过雇员高度的满意来避开工会的力量 阻碍形成组织的企图 雇用专业谈判者 公共关系广告 工会 就敏感问题与成员磋商 为研究/研究公会共同投资 任命董事会的集团代表 公共/政治关系努力弥补和保护组织免 受负面的金融捐赠的宣传 行动者集团 联合城市振兴计划 合作培训项目 发展委员会/董事局 雇用项目 联合教育项目 社团关系办公室 公共关系广告 参与社团服务/政治 捐赠给政府或慈善组织 给当地政府官员礼物* 当地社团-政府 合伙策略 传统管理策略 利益相关者 表2-2 管理外部利益相关者和与之合伙的策略案例（续表） 　　与顾客和供应商努力建立伙伴关系的努力往往能够得到重大利益。许多企业在产品及工艺过程设计上、质量培训会议和在线产品的时间安排上考虑到战略意义重大的顾客和供应商。 例如，海力特 -帕科德将供应商包含到产品设计队伍里。塑胶合成制造商G&F企业为它的供应商鲍斯公司贡献一名雇员。这个雇员在鲍斯公司的设施里干全职工作。 为了和产品及工艺过程生命周期的衰落作抗争，并跃升到新出现的技术，数量日增的竞争者正形成联合力量。竞争性组织为了进入新市场或国外市场以及寻求更广泛的机会正在就技术进步、新产品开发而形成联盟。 例如，固特异和米其林两个强力橡胶制造商，为研发运作和各类创新活动而形成合力。他们计划共享技术许可证，为车胎漏气建立共同的标准，并引进共同开发整合的轮胎系统。 竞争对手也可通过贸易协会成为伙伴，以便吸引资源取得潜在顾客的注意，这类例子有“得到牛奶了么？”这一运动。 对于供不应求的情况拿下，少数主要的竞争对手主宰着产业,这些主要的企业也许在定价方面会进行合作。正式的定价合作行为成为串谋，这一行为在美国和其他许多国家是非法的。然而，企业仍然可以通过小心的不使价格下降到引起价格战来进行非正式的合作。 组织也可通过与竞争对手结成正式的联盟去努力影响一般的利益相关者，如政府机构、行动者集团、工会或当地社团。这些联盟于是成为组织政治战略的一部分，这一战略包括为组织创造良好政治氛围作为目标之一的所有组织活动。政治战略和其他类型的战略一样可以用来获取竞争优势。 游说议员是政治战略的一部分，但它只是更大的政治画卷的一小部分。集体活动包括贸易协会的成员，商会和产业以及劳动小组。企业加入协会以便获得信息、合法性、认同感和影响。 最后许多组织直接与政府机构和官员结成联盟以寻求更广泛的目标，包括基础研究、解决社会问题和建立贸易政策。 尽管这部分重点关注了最该优先考虑的利益相关者，诸如顾客、供应商、竞争者、和政府机构及管理者，但是列在表 2-2中的与其他利益相关者的伙伴关系同样带来了令人印象深刻的结果. 例如，新英格兰电力系统设施与环保法律基金会形成了伙伴关系去处理环保、土地管理和规则及利率调整。这种合作的结果是该地区 1/3计划中的电力工厂被推迟了将近20年，抽出来的资金被用作他途。 在一些产业中，竞争者集团被相似的资源情况和遵循类似的战略所限制。相似竞争者的集团或者集群被称为战略集团。 例如，在钢铁产业，国内钢铁公司有两个一般类型：集成连续轧钢机和迷你轧钢机。 最近几年，集成轧钢机货舱已经投资了迷你技术，而且迷你轧钢企业也开发了新技术以进入先前无法进入的市场片。随着时间的推移，资源定位和战略正在交汇，战略集团之间的显著差异正在逐渐消失。 持续追踪战略集团轨迹和行为的一个方法是采用如图 2-2的战略集团地图。 战略集团 图2-2 百货商场和特殊零售商的战略集团地图 一个战略集团地图由对产业竞争者的划分构成，其划分依据是产业中对战略而言重要的两个或更多战略维度。战略集团地图的轴心必须是描述战略而非业绩。所以，一些变量如价格战略、顾客服务手段、广告水平和产品组合比较合适，然而资产回报和每股收益就不合适了。进而，为了更多的解释产业，各维度之间不应高度相关。同一战略集团中的成员应该位于地图上同一区域. 战略集团地图能够帮助组织理解竞争者战略。它们能够突出产业中目前没有企业竞争的地方（即机会）。 另一个帮助是随着时间的推移追踪产业的演变轨迹。如果一个集团移向另一个集团很困难，那么很可能存在流动障碍。 流动障碍和进入障碍类似，但是存在于一个产业的两个集团之间。 第3章　内部环境与战略方向 　内部环境 　确立战略方向 企业的内部利益相关者包括经理人、员工和所有者，在公众企业里它们的代表是董事会。首席执行官（CEO）是其中最重要的内部利益相关者。 绝大多数研究表明CEO对组织的战略和绩效有重大影响。 的确，像：迪斯尼的麦克尔•伊斯纳; 微软的比尔•盖茨; 英特尔的安蒂•格鲁夫。 这样的 CEO们令人难以怀疑组织的成功大部分依赖于它们的最高领导者。 内部环境 首席执行官 大公司最高领导有许多头衔，但其中用的最多的恐怕是 CEO了。虽然大型公司通常由首席运营官、副总裁等高级管理者组成的团队来管理的，但CEO对选择公司战略方向负有最根本的责任。 高级主管和经理承担着公司内外的各种职责。 在深入观察经理们工作的基础上，战略学家亨利 •明茨伯格将这些职责总结为十个大类，它们分别是：挂名首脑、发言人、领导者、资源分配者、监听者、外部联络人、内部信息传播者、混乱处理者、企业家和谈判者。这些职能中的大多数作用于企业内部。 CEO 的最重要的职责之一是行使战略性领导权，这包括明茨伯格定义中的若干内容。 麻省理工学院的教授彼得•圣吉认为，在西方国家中，将管理者与英雄等同起来是极为普遍的现象。 近年来，我们可以发现许多富有远见卓识的企业决策者们， 像：克莱斯勒的李•艾柯卡； 苹果电脑的斯蒂文•乔布斯； 微软的比尔•盖茨以； 亚马逊网上书店的杰夫•贝索斯等。 都被认为是思想超前的 CEO。对组织而言，将它们伟大的领导者与一些传奇交织在一起是很常见的，这构成了组织文化的一部分。 许多管理学家认为 CEO的真正作用是管理个人的创造力，逐渐使企业成为一个学习组织。 从这个角度看，CEO负有四项基本的职责： 首先，他或她必须设定组织的目标、愿景和核心价值。 其次，CEO必须检查企业的政策、战略以及组织结构，使决策制定能够体现设定的目标、愿景和核心价值。 第三，项职责赋予CEO新的角色。除了指导外，CEO还应当像教练、导师或是一个推动者那样在组织内建立起学习环境。 最后，CEO 以及其他管理者还必须像个管家一样，时时刻刻关注他们的组织以及组织所在的社会环境。 经理们的特殊品质与组织追求的战略类型是不是应该匹配，这个问题直到现在还在争论之中。 一些研究指出,成本领先战略应由那些具有产品/经营背景的经理们来实施，因为他们擅长提高内部效率和改善生产技术。 这些研究还建议差异化战略应由受过营销和研发训练的经理们执行，因为他们更具有创新和市场意识。 也有一些实验数据表明那些进行战略变革或创新的组织更倾向于寻找一位受过良好教育的年轻人来担当重任。而成长战略可能最好是由一位销售业绩出众，具备丰富营销经验的经理执行，他要能够承担风险，容忍不确定性。然而，这样的风格却不适用于采用收缩战略的企业。而当企业需要剧烈的重组时，一位较为中立的外来者可能是个好选择。 上述研究为我们指出了战略类型和管理者风格之间的一些联系。可不幸的是，直到现在，上述的结论还没有得到完全认可，因此完全相信它们的话可能会带来一定的风险。 还有的组织学家认为当环境发生改变时，领导们应该采取不同的管理风格。 　　丹尼尔•戈尔曼是Hay/McBer管理咨询公司的首席咨询师，他认为领导风格不是一成不变的，而是应当不断变化去适应新环境.管理者需要具备多种风格并且不断地拓展新的领导技巧。 比如在危机来临时，组织需要快速行动，这时候 “就按我说的办” 的凶狠专制的风格将比较有效，不允许拖沓迟缓。但这种风格只适用于特定环境，若是固定不变的话，长期内也可能会带来问题。 比如当组织需要提高员工绩效，鼓励沟通，提倡创新以及要了解员工价值观的时候，偏向教练型或舆论塑造型的领导风格会更适合。 戈尔曼还就情商和领导绩效间的关系作了一番研究。 他的结论是：一个成功的领导者不仅需要基本的智商和技能,还需要高水平的情商。 情商，是指一种综合的品质或能力，它包括自我意识，自我约束，动机，共感以及社交技巧等。 　　情商的一个关键特点是它可以通过不断学习而取得。 　　戈尔曼关于情商和领导风格关系的研究成果见下表3-1。 权威型：以愿景鼓舞人，设定方向；适用于变革 　　　　时期 关系型：建立团队，营造和谐氛围；适用于高压 　　　　力环境 民主型：重视舆论，强调参与；适用于需要关键 　　　　员工参与或是新购并企业 领跑型：设置高标准；适用于比较被动的团队需 　　　　要有快速产出时 导师型：为了未来而注重员工的培养和发展 强迫型：要求立即行动；适用于危机时刻 自我意识：能够了解自己的情 　　　　　绪和情感以及它们 　　　　　对自己的影响 自我约束：能够控制冲动，三 　　　　　思而后行 动机：获得成就，乐观，热情 共感：能够了解他人的情感 社交技巧：能够为了特定目的 　　　　　而管理人际关系 领导风格 情 商 表3-1 情商与领导风格 董事会与代理成本 　　大多数企业，无论其规模大小，当它们需要资金进行发展时都曾发行过股票。因此，这些企业的所有者就是它们的股东。 　　如果所有股票集中在少数几个人手中时，比如说同一家庭的成员，那么这家公司就成为封闭型控股公司或是私人企业。 　　如果股票较为分散，那么在大型公众企业里，具有投票权的股东将选举出董事会来保障股东权益。 　　董事会的职责包括：招聘 /解雇高层经理、监督、建议、决定高管薪酬等。 董事会通常还对公司的重大战略决策具有否决权， 这些重大决策包括: 像增加新的生产线、合并、收购、进入国际市场等都要经过董事会认可。 董事会还负有监督组织内利益冲突的重要职责。在多数大型公共组织里，当所有权和经营权开始分离的时候，这种潜在的利益冲突就存在了。 高级经理人成为公司所有者的代理人，他们受到委托代表所有者的最佳利益行事。但有时，高管们试图牺牲股东的利益而追求个人利益最大化，就像近来安达信、安然、世通等大公司丑闻所揭示出的那样，我们称之为委托代理问题。 在表3-2中，列举了委托代理问题的若干例子。 董事会的职责之一就是监督和防范出现委托代理问题，它需要充分的权利去监督和约束 CEO的行为。 一个警醒的董事会是解决利益冲突的最佳机构。 但即使是这样，一些管理专家仍认为许多董事会是疏于职守的，它们对高管不按股东利益办事的行为没有行使应有的申诉或查办的职责，不断增加的股东起诉董事会的案件证明了这一观点. 另外他们还认为，大股东给董事会成员或直接给 CEO施加压力以启动广泛的变革，将会带来更高的责任心和更高的绩效。 当面对这样或那样的压力时，董事会常常有更积极的反应。 约翰•斯迈尔曾是宝洁公司的CEO并且还是通用汽车董事会的资深成员，几年前，他对通用汽车公司平淡的业绩很不满意。他说服董事会其他成员选举他成为公司执行委员会主席以便他能够有效的管理通用汽车公司。通过现在所谓的 “董事会抗议”，他更换了公司的CEO，促使通用设定了新的战略方向。 在通用汽车变革之后，其他一些大公司进行了一轮相同的变革，其中包括IBM，时代华纳，美国快递以及西屋电气等。 表 3-2 存在委托代理问题的情况 下列情况是可能存在委托代理问题时较为常见的： 高薪 获取高薪是CEO们最重要的利益；然而，他们的高薪减少了股东们的收益。美国最大公司里CEO的一揽子薪酬计划甚至达到每年几百万美元。 当期损失和未来投入 研发会降低公司当期的收入并且常常在许多年中都不会产生现金收益，而CEO们的收入却取决于公司当前的收入水平，因此他们具有内生的动力否决研究计划。地位与增长 一些权利欲强或是重视地位的高管倾向于不顾股东利益而扩张企业。例如，多年前哈定•劳伦斯领导下的布拉尼夫航空公司就曾因过度扩张而导致财务崩溃。 CEO的双重性 CEO的双重性意味着CEO往往同时也是董事会主席。作为董事会主席的CEO具有强势地位保障他的权益，而别的股东却做不到这点。 董事会中外部董事的存在能够较好的保护股东利益，在通用汽车董事会抗议中，外部董事就扮演了重要角色。 研究表明，事实上外部董事在董事会中的比例在不断上升。然而，如果外部董事与 CEO或其他高管有良好的私人关系时，独立董事可能无法减少委托代理问题的发生。这些关系限制了外部董事们的客观性。 前面的讨论指出董事会在监控高管行为中的重要作用，其实董事会的作用远不仅如此，它还扮演着其他重要的战略角色，比如在发展战略和经营方向上给管理层以建议。 另外，董事会成员还可以提供他们的社会关系网，充当公司和外部股东之间的沟通桥梁。这些关系网还能够帮助公司寻求战略联盟。 事实上，近来有两项研究揭示出与“看护型” 董事会相比，董事会越是积极参与公司决策的制定，那么公司的绩效水平就越高. 员工与文化 员工以及对员工的管理是竞争优势的重要来源。许多管理者和人力资源专家都认为在未来几年中，人力资源管理将变得越来越困难，但也会比以前带来更多的回报。 在一项针对美国大企业CEO的调查中，71%的人认为在下个十年中对兼职工、临时工和合同工的管理变得越来越重要。将来的劳动者们除了更加专业和机动外，还会在统计特征、种族、地区分布等方面有更大的分化。这些变化将影响到工作设计和报酬体系，塑造有效的组织文化也将更加困难。这些困难有可能带来一个潜在好处，那些能够建立并维持知识供应链的企业能够借此获得有竞争力的回报。 组织文化是一套用来指导员工的共享价值观体系，它是组织内部环境的另一个重要组成部分。组织文化能够反映出管理者的价值认知和领导风格，而且在很大程度上它是以往招聘、培训、薪酬等人力资源管理实践的结果。 文化可以成为一个组织的最大的优势，也可以成为它最大的弱势。一些组织成功的建立了自己孜孜以求的带来高绩效的文化.努克钢铁公司的文化追求效率和严格的财务管理，这种文化支持了公司采取的低成本战略。 在诺基亚，像我们前面描述的那样，它的文化高度评价个人创新和高效率。在强生公司，顾客就是上帝的文化在公司各项政策上都得到体现而且员工也极为认可这种文化。而在其他一些企业里，低沉的士气和对顾客的挑剔态度常常会损害企业绩效。 内部资源与竞争优势 能够带来竞争优势的资源和能力在每个行业中都是不一样的,并且会随着时间推移而发生变化。 研究发现在1936到1950年间，成功的制片商拥有的优势通常是基于所有权的资源，比如与影星和影院签订的专有合同。但到了1951至1965年间，以知识为基础的资源成为竞争优势的新源泉,比如制片和协调能力以及预算管理的水平。 在电影行业，需要制片商有足够的能力处理日益增加的不确定性，正是这个要求导致了上述变化。 这项研究还指出，只有当组织资源在外部环境中具有独特价值时，它才能带来竞争优势。 独特价值资源。 我们将内部资源和能力分为四个大类：财务的、物质的、人力的和组织的。 一般说来，当满足下列两个条件时，能力和资源将成为竞争优势的源泉（见图3-1）： 1.该资源或者能力是有价值的。它们使企业能够充分利用机会并消除威胁。 举例说来，索尼的能力是设计、制造和销售微型电子产品，这种能力对公司的外部利益相关者——消费者而言很有价值。索尼将这种能力运用在若干市场机会开发上，如音响、磁带播放机、磁碟播放机、电视机以及摄影机等。 2.该资源或者能力是独特的。如果一项能力仅被一家组织所有，那么它将成为竞争优势的来源。 而如果一种能力或资源被许多组织同时拥有，那么将形成所谓的竞争均势——没有一家能够获得优势。当然不仅仅只有一家拥有才算是独特，少数几家拥有也可称之为独特。同样独特性还意味着其他行业中不存在替代性资源以满足同样的需求。 进一步的，如果下面条件满足的话，资源或是能力可以带来持续的竞争优势： 　　3.该资源或能力是难于模仿的或模仿成本极高的。如果竞争对手要模仿该资源或能力，那么它将处于成本上的不利地位。资源或能力越是难以模仿，产生可持续竞争优势的价值就越大。 　　比如企业的专利或商标强有力的话，那么竞争企业就将面临绝对的成本劣势。新技术发明使大量的网络零售商涌现出来，每个人几乎都可以获得这些技术。 　　因此在这种情况下，创造独特性是很困难的，而要想保持这种独特性免于被模仿则难上加难。 　　企业要想从独特价值资源中获得优势，还必须有组织上的保证。举例来说，施乐公司创建的PARC研究实验室，从1960年代后期到1970年代，研发出一系列令人吃惊的新技术，其中包括个人电脑、鼠标、激光打印机、视窗型软件等等。然而施乐公司并没有从PARC的各项创新中获得优势，这是因为施乐缺乏有效的组织利用这些技术。糟糕的内部沟通使得大部分施乐的经理根本不知道PARC都干了些什么，极其官僚的组织体系将大量创新埋葬在文件堆里。 如果一项资源或者能力是有价值的、独特的、难以模仿的，并且还可以应用于不止一个经营领域，那我们将之称为核心能力或是独特能力。 迪斯尼就是开发跨行业竞争优势的大师。通过图书、电影、主题公园等形式，迪斯尼不断增强其动画人物的价值和独特性，这显示了它在创新和想象工程方面与众不同的能力。 目前为止我们所讨论的大部分资源或者能力都是有形的，它们能够被看到、摸到和/或被计量。然而,一些非常重要的资源是难以计量的。对许多公司而言，获得竞争优势的关键是整合资源和开发难以模仿的能力。比如专利权是一种有形资源，只能帮助组织获得一段时间内的优势。 而快速准确开发新产品并将之推向市场则需要整合下面几方面资源的能力：营销（确定需求），设计和研发工程（创造产品,确定原材料），生产运营（组织原材料，进行生产），以及其他许多活动。这种资源整合能力是很难被竞争对手观察和模仿的。 因此，组织内的知识以及能够创造并吸收这些知识的组织体系是最难被模仿的资源，它们是可持续竞争优势最好的潜在来源. 组织声誉和知名的公司品牌也是难以模仿的。 花旗银行 CEO约翰·里德希望将 “花旗银行” 变为世界范围内的消费品牌，使它实际上成为金融服务业中的 “可口可乐” 或是“麦当劳”。他热烈期望公司拥有的品牌资产使花旗无论是在收取 的价格还是在销售数量上都能够超越竞争。作为核心竞争力之一,迪斯尼公司也从其品牌中获取了充分的优势。 同利益相关者的特殊关系，即使不是不可能，也十分难以模仿。微软公司同一些最大的客户建立了正式或非正式的强大关系网。即使一家公司有可能研制出性能优于微软的产品，它也极难侵占微软已经建立的独特的关系网。 这种类型的优势也常见于其他许多非常成功的网络公司，比如雅虎。早期的进入者能够与成千上百其它公司建立起关键联系,这使得新的竞争者极难立足。 财务资源。财务资源也能是竞争优势的一个来源，虽然它很少满足“独特”或者“难于模仿”的标准。然而，充裕的现金流、低负债比率、高授信额度、获得低息贷款的能力以及良好的信誉都可以成为强大力量，使公司获得战略上的回旋余地。具有良好财务状况的公司能更好的对机会或威胁做出反应，并且与那些遭受财务危机的竞争者相比，其受到利益相关者的压力也较小。 同其他分析一起，财务分析被用来预测企业的增长潜力。比如说，高财务杠杆企业的经理们在他们的战略里对利用机会将缺乏热情。相反的，财务状况良好的企业对追求广泛的机会则显得非常有兴趣。强大的财务资源在短期内是难以模仿的。 而且，财务分析也是重要的战略工具，经理们用它来评估绩效并确定优势、劣势以及趋势。 一般而言，财务分析需要做两方面的基本分析： （1）比较公司与竞争对手，确定相对的优势和劣势； （2）比较公司的现状与其历史，显示发展趋势。 在成本、投资、收入来源以及盈利能力等方面，企业经常试图与竞争对手进行比较，并将之作为评估战略是否成功的一种方法。一家企业可能会观察到竞争对手在研发上更加进取的投入或者是支付更高的薪水给员工，这些都会增加未来的竞争强度。同竞争对手比较得出的结论还要与企业目标放在一起考虑。 比如说，当企业在存货上的投入比竞争对手多时，可能是因为以下三个原因之一： （1）管理存货的效率低与竞争对手，这样的话应该引起关注; （2）企业采取某种特殊的战略需要较高存货水平支持，如希望能够快速发货或保证供给； （3）会计核算的口径不一样，这种情况下比较是没有意义的. 企业还会将自己的成本或者收入来源在时间上进行纵向比较以确定经营走势。糟糕的财务走势有时是出现更大问题的征兆。 比如当企业发现它的管理费用的增长快于销售增长时，这可能表示产生了规模不经济或者意味着需要更严格的总成本控制。或者相反，这也可能是企业着眼于将来销售增长的有意尝试。 一些常用的财务分析指标列于下面的表3-3。 短期流动性 （流动性资产－存货）/流动性负债 速动比率 短期债务偿还能力 流动性资产/流动性负债 流动比率 流动性比率 净资产盈利能力 税后净利润/净资产×100 权益回报率（ROE） 总资产盈利能力 税后净利润/总资产×100 资产回报率（ROA） 扣除所有费用后的效率 税后净利润/销售收入×100 净利润率 运营和定价的效率 （销售收入－销售成本）/销售收入 ×100 毛利润率 利润率 评价内容 计算方法 比率 表3-3 常用财务比率 应收款和信用政策的效率 年赊销额/应收帐款 账面应收帐 款周转率 应收款和信用政策的效率 应收帐款 ×365天/年赊销额 平均收款期 控制存货投资的管理能力 销售成本/平均存货 存货周转率 资产使用效率 销售收入/总资产 资产周转率 活动比率 负债与资产的比率(通常测量风险) 总负债/总资产 负债比率 负债与权益的相对值（一般用来测 量财务风险） 总负债/股东权益 权益负债率 杠杆借贷比率 表3-3 常用财务比率(续表) 评价内部优势和劣势 　　在评价组织的资源和能力时，重要的一点是要全面考虑各项经营活动并且了解它们在构建优势和实施战略中的作用。 　　战略应该建立于组织相对竞争者的优势之上，或者建立于组织希望在将来得到的资源或能力上以便获得优势。当然组织的不足也应该予以考虑，但它不应限制战略。在长期内，组织的成功往往依赖于培育新的竞争能力。 　　价值链分析。 　　迈克尔·波特发展出一套称之为价值链的框架，可以用来对一个企业内的各项增值环节进行系统的研究（见图3-2)。价值链分析可以用来确定企业的关键资源或关键环节去发展竞争优势，这些资源或者环节代表了企业的长处、机会或者需要改进的地方。 行政管理 人力资源管理 技术开发 采购 输出 物流 市场 营销 生产经营 输入物流 服务 辅助 活动 利润 利润 基本活动 图3-2 包含支持活动的价值链 价值链将组织的活动过程分为不同的顾客价值创造活动。 基本活动包括：输入物流、生产经营、输出物流、市场营销以及服务。 输入物流包括那些获取生产投入的供应链上各个环节——仓储、原材料处理、存货控制等。 　　生产经营指那些将投入品化为最终产品的活动，如机械加工、组装、包装、检测、印刷等。 　　输出物流指那些与存储和发送最终产品有关的活动，如产成品入库、订单处理还有运输。 　　营销和销售包括一个过程，通过它消费者可以购买到产品并且通过它可以引导消费者的购买，这个过程包括广告、散发产品目录、直销、分销渠道、促销以及定价等。 　　最后，服务是指为提升或维持产品价值而提供服务，如维修、零部件供应、安装等。 组织通常还需要其它的活动去支持上述基本功能的实现。在图3-2中，这些活动处于基本活动的上方。 采购是指与购买投入品有关的活动或过程，但投入品本身或运到时对它的处理不算采购的范围。 技术开发是指产品或流程的研发过程或者是组织的学习过程,它能改善产品或服务以及改进组织获得绩效的方式。 人力资源管理包括各种基于人力的活动，如招聘、雇用、培训、绩效考评、员工发展以及薪酬。 最后，行政管理包含大量常见的管理活动，如计划、会计等. 连接大多数支持活动和基础活动的虚线意味着它们同每个基础活动都有关，并能支持整个价值链。举例来说，技术开发的影响广泛的体现在生产、服务以及基本增值活动的流程中。 　　利润位于图3-2的右边，是指在价值链活动的基础上，企业可以通过培育竞争能力和获得优质资源来取得更高的利润水平。 　　一个组织发展竞争优势，可以(1)在任一基础或支持活动中，或者（2）通过它们的组合，或者（3）通过内部活动与外部环境联系的方式。价值链各环节的累积效应和它们连接企业内部与外部环境的方式决定了企业的优势、劣势以及相对于竞争者的绩效. 职能分析。 对主要增值活动的进行全面的优劣势分析，需要在职能层面上对特定的行动、资源和能力进行深入研究。 比如，要评价营销的价值增加的效果和潜力，需要考虑目标客户的数量和类型，产品定位，产品线融合，产品线宽度，定价策略，促销活动以及分销渠道。其中每一项都可能构成优势或者劣势，然后再看它们是否能够适合企业现在以及将来的战略。 通过确认每项增值活动中的优势或劣势，我们可以制定计划去改变或避免劣势，培育建立优势。 在附录中的案例分析里，给出了一个详细的框架对组织的优劣势进行剖析。 我们已经基本讨论了组织的资源与能力、价值创造、竞争优势以及评价优势或劣势的程序。接下来，我们的注意力将转向对战略方向的探讨上。 高绩效的企业倾向有一套内外部利益相关者都认可的识别系统。对企业内部来说，好的识别系统可以为各个级别的经理在制定战略时提供指导。另外，将战略方向告知外部利益相关者可以使他们更好的理解企业目的，并且可能有助于建立联盟，因为潜在的战略伙伴有很强的实力去判断它们之间是否存在共同的目标. 战略方向的确立和交流是通过一些工具完成的，如使命和愿景陈述。它可以给内部和外部的利益相关者发送信号。然而重要的是将这些有形的陈述与企业真实的战略方向区分开来。 一些企业即使没有书面的使命陈述，但是它们还是有自己的战略方向。 确立战略方向 战略方向可以从下面几个方面来进行定义，它包含企业追求的愿景，企业经营的范围，企业服务的对象。 组织使命 组织使命为交流观点和方向感提供了重要的手段。它能向内部以及外部的利益相关者发出信号。对内部利益相关者如经理和员工而言，它能帮助决策，比如指导分配资源。然而，许多大企业还善于将使命陈述用作公共关系工具。 比如，表3-4中包含了罗纳普朗克·乐安公司的使命陈述，该公司是全球性的制药厂商，1990年由罗纳普朗克和乐安公司合并而来。在他们的使命陈述中，强调了对利益相关者的承诺和他们的道德标准。 　我们的使命是成为世界上最好的制药公司，奉献我们的资源、才干和精力去提 　高全世界人们的健康水平和生活质量。 　成为最佳意味着： 最大地满足每一个我们所服务的顾客：病人、医护工作者、我们的员工、社 区、政府还有股东。 在选定的治疗领域，比竞争对手更好更快地研制并推出新药。 继承罗纳普朗克和乐安公司的传统，在公司所有活动中，坚持最高的专业水 准和道德标准。 被视作最佳的工作场所，通过创造环境鼓励人们充分发挥潜能，从而吸引和 保留各层次有才干的人。 通过创新和我们整体对质量的承诺，持续领先于竞争对手。 　　表3-4 罗纳普朗克·乐安公司的使命陈述示例 业务界定 德雷克·阿贝尔曾经说到清晰的业务界定是一切战略计划和管理的起点。清晰的业务界定能够提供一个框架，通过它，可以评价计划变革的效果，也可以去规划推动组织前进所需的步骤。 界定业务时，“什么是我们的业务？” 这个问题要从三个方面进行回答： （1）谁现在感到满意？ （2）什么令人满意？ （3）如何去满足客户需要？ 第一个问题关于企业所服务的市场； 当问题一确认了客户之后，第二个问题是关于提供给客户的特殊功能； 当问题二确认了这些价值后，第三个问题指向企业用来提供功能的资源转换过程和能力。 实际上，大部分使命陈述也有关于组织提供的特殊产品和服务的描述。 在这方面，第四个问题，作为第三个问题的延伸，可以被问做：“什么是我们的产品和服务？” 无疑这种提问方法是市场导向的，它最大的优点是关注客户这个对企业来说最重要的外部利益相关者。 组织跨度是组织活动所跨市场、功能、资源转换和产品等方面的宽度。 一些大型企业，如通用电气和雀巢公司有非常大的跨度。 而另外一些企业，如L. L. Bean，其跨度则较窄。 也有像麦当劳这样的企业，在某些方面上跨度很大（所服务的市场区域），而在其他方面的跨度则较小。 表 3-5中包含了三个企业的例子以及它们的业务界定，按照业务界定的四个方面将它们组织起来——产品和服务、市场、服务功能和价值转换。 飞行、后勤、机队管理、 包裹处理、订票、促销、 广告 购买、存货管理、 分销、有限服务、 促销、广告 化学过程、包装、 促销、广告 资源转换过程 快速、长途运输 实用、娱乐、衣物 消除异味、烘烤、清洁 服务的功能 商务出行者、休假者和 不定期旅游者 儿童、祖父母、 父母 杂货店和面包房 市场 航空运输 儿童用品 小苏打及相关产品 产品与服务 德尔塔航空公司 Toy “R” Us Church & Dwight 表3-5 知名公司的经营业务界定 组织愿景 彼得·德鲁克曾建议经营业务界定不应仅仅是对 “什么是我们的业务？” 的陈述，还应回答 “它将是什么样的？”，以及 “它应是什么样的？” 第二个问题其实是要回答组织现在正在朝什么方向发展，也就是要明白，沿着现在的方向继续下去组织将会如何.第三个问题，“它应该是什么样的？” 提醒我们考虑对现行战略是否应进行修正，从而使组织能够沿着正确的方向前进。 组织愿景不同于使命，它强调组织近期的目标，注重未来导向。具有愿景的组织对未来要做哪些事情十分清楚。 比尔·盖茨对软件业将如何发展以及他想在其中扮演什么样的角色有清楚的愿景。他希望微软控制所有与数据传输和沟通有关的软件系统，无论是商用的还是娱乐休闲的。 愿景包含着对未来经营业务的界定，可能它与现在的业务很不相同，这为开创新的业务和形成新的合作关系提供了一个框架. 多年来沃尔玛的愿景是成为美国最大的折扣零售商，这已经在山姆·沃尔顿逝世不久前实现了。对沃尔玛来说，组织愿景和现在的经营业务界定是一致的。当然，在进入新地区时，它仍需要沿着“服务市场”的方向继续增长。更重要的是，山姆·沃尔顿和沃尔玛的例子说明如果愿景很好表述了企业未来的发展方向，它能够成为强有力的激励工具。 愿景一旦被提出，可以用它来将整个组织的资源整合起来。那些与公司宗旨不一致的计划、政策、方案都将需要更改或替代.得到理解的愿景可以帮助经理和员工相信自己的行为是有意义的.后面我们还要谈到，组织制定明确的目标、目的和行动计划以便集中资源用于那些符合企业愿景的领域。 目标与伦理 战略方向中另外一个重要的方面是组织目标。 什么是组织倡导的？组织为谁服务以及怎样服务？组织目标是对组织所采取行动的最好的可能解释。在实际中，组织目标可以从利益相关者的角度去定义。 举例而言，组织可能追求股东价值最大化、顾客满足、员工致富、对社会有所贡献或者服务于其他利益相关者。在罗纳普朗克·乐安公司的使命陈述中（见表3-4），其目的是“帮助全世界的人们提高健康水平和生活质量。”一些研究发现当组织使命中包含着被很好定义的组织目标时，它们的绩效水平往往较高。 目标是组织伦理的自然延伸，而组织伦理则是组织中关键的经理人价值观的自然延伸。 一个组织的伦理不仅仅是一种对公众的声明。伦理的决策制定中也是经营的一种方式。一个组织，如果要在经营实践中建立伦理以达到组织的目标，那么应该有一套可参考的框架去处理潜在的伦理问题。 联合技术公司的伦理规范很长，其重点在于强调行事的标准,这套标准在组织处理同顾客、供应商、员工、股东竞争者以及公共团体的关系时应当得以体现。在经营中，应该鼓励员工向上司或者是副总裁举报违规行为。 明显的，像联合技术这样的公司期望成员们能够保持他们行为的道德标准，这个标准是高于最低法律标准的。为保证员工能够遵守伦理规范，一些公司建立起一套伦理体系，包括监督遵守的审计程序。不幸的是，一些企业的伦理规范常常沦为企业进行公关活动的工具。 第4章　事业部战略 　增长战略 　基本竞争战略 　战略随时间的变化 　　事业部层面的战略决定了组织增长和在目标市场上竞争方式. 　　表4-1列举了事业部层面经理们所负有的一些战略管理职责。 　　它包括确立事业部的整体方向，对不断变化的经营环境进行现状分析，选择战略以获取增长和竞争地位，以及管理资源产生可持续的竞争优势。 事业部经理们需要制定两方面战略：增长战略和竞争战略。 在确立增长战略时，经理们应考虑三个关键问题： （1）为了获得增长，应将组织资源分配到何处？ （2）当经营范围与增长战略和总体战略方向一致时，将有什么样的变化？ （3）与竞争对手相比，我们应当如何安排增长的步骤？ 而在另一方面，竞争战略会涉及到企业如何进行定位以便通过与竞争对手不同的方式为顾客创造价值。 主要职责 获取能带来可持续竞争优势的资源或发展。 职能战略开发并打造适合的管理结构支持业务战略。 管理资源 确定增长战略类型——内部战略、外部战略，并且确定扩张力度。 选择基本竞争战略类型——成本领先、差异化、集中或者是最优成本. 选择战略 汇总和评估从利益相关者或其它来源得到的信息。 识别长处、弱点、机会、威胁以及竞争优势的来源。 分析业 务环境 关键内容 树立并传达一个单事业部的使命、愿景、伦理以及长期目标。 设定并传达短期目标。 方向设定 表4-1 主要的事业部战略的管理职责 在为单一业务设计增长战略时，经理们必须决定将资源分配到哪里以及如何改变经营业务的范围，这包括产品、市场、服务功能和资源转换活动的改变。 一般的，单一业务可以选择内部或外部投资追求增长，或是限制投资采取稳定战略。它们的用处都被列入表4-2中。 内部增长战略 通过在内部投入资源（如时间、资金、人力），一项业务可以选择市场渗透、市场开发或产品/服务开发。 市场渗透需要广告投入、拓展能力以及一支有决心在现有市场上销售更多产品和夺取更大市场分额的销售队伍。 增长战略 策略 改变现有的产品/服务或者开发新的产品/服务以满足现有 的或潜在的顾客 业务范围 改变了产品/服务的定义；可能在市场、服务功能或资源 转换过程上有所改变 2.市场开发 策略 识别新的细分市场或者开发产品/服务新的功能。 业务范围 更广的市场界定和更多的产品/服务功能。 1.市场渗透 策略 通过促销、广告等加强的营销手段在现有业务上增加市场份。 业务范围 没有改变。 内部增长战略选择 表4-2 增长战略和经营业务的范围 3.产品/服务开发 稳定战略 策略 保持现有状况（有些企业在重组时会暂时选择该战略）。 业务范围 没有变化。 无增长或缓慢增长战略选择 策略 同其它组织进行联盟以获得市场地位、产品研发、流程改善. 业务范围 产品/服务、市场以及服务功能得到拓展并且会改变资源转换 方式。 横向一体化 策略 购买具有相同业务的企业。 业务范围 扩大市场基础；也可能带来其它的变化，视所收购的企业 而言。 外部增长战略选择 表4-2 增长战略和经营业务的范围（续表） 2.战略联盟 虽然这种战略可能会增加经营规模，但它不一定会改变企业经营的范围，比如产品种类、市场细分和经营流程。 另一方面，市场开发则包括寻求新的顾客群，应用开发则要发现现存产品的新用途，它们都需要对市场和提供给顾客的产品/服务进行更广泛的定义。 为支持市场开发，企业可以在研发、营销创新和增加新销售队伍上加大投入。而要支持应用开发，企业则应投资于市场调研、产品检测以及新营销战略上。 比如，向服装厂出售原材料的尼龙制造商应当在市场和应用开发上投资，以便将其产品卖给帐篷或睡袋制造商。 　　采用产品/服务开发战略的企业试图改进现有产品或开发新的产品/服务以便能够销售更多给现有的顾客或者创造新的细分市场. 除了改变产品/服务范围，这种战略还需要对市场、服务功能和资源转换流程进行更广的定义。 资源如何配置到产品/服务开发、应用开发、基础研发，或者有时还分配在流程开发和市场开发上，这些都要视新产品或改进后产品/服务的性质。 比如，制药企业会不断在新药开发和改良药品上进行投资。强生生产的一种治疗结肠癌的特效药最初是作为绵羊杀虫剂在兽医中进行销售的。通过产品和功能开发，这种药物现在具有许多极不相同的作用并被用于许多完全不同的客户群。因此，特定的产品 /服务所满足的客户或提供的功能会随着时间的迁移而改变. 在产品开发上所作的努力也会导致一些与之相关的细小变化,比如在包装上。 实际上，所有的企业都使用着某种类型的内部增长战略。 一般的，市场渗透战略用于企业生命周期的早期，市场上存在大量未开发的顾客时。然而，伴随着增长和成功，企业必须更广的撒网去寻求更多的顾客以获得持续的增长。这时，企业通常会更加积极的投资于市场开发和产品开发，吸引越来越多的顾客.为保证增长所需的资源，以及补充市场和产品开发的不足，一些企业转而向组织外部寻求机会和主意。 . 外部增长战略 外部增长战略包括将组织的资源投到其它企业或产业以达到增长目标的战略，也包括横向一体化，合资或联盟。 与内部增长战略相同，外部增长战略也需要决定资源的优先配置并衡量经营范围。 横向一体化包括收购与自己经营领域相同的企业。 横向一体化通常是为了下列目的而进行的，即获得特定市场上的份额、扩大市场覆盖面、扩充产品线或服务种类。这些目的的实现，涉及到企业的收购能力、市场细分或是生产线，而不是仅仅是内部能力的发展。 比如像史克必成和葛兰素威康高达 757亿美元的合并造就了世界上最大的制药公司。合并后的新公司销售额约 250亿美元，拥有100,000名员工，在一些药品的生产中居于全球领导地位。 横向收购是许多产业合并浪潮的一部分。在许多产业中，新产品和新市场机会可遇不可求，因此要想增长就只有靠获得竞争对手的市场。 在单一业务企业或事业部中，获得增长的第二种外部方式是通过与其它企业合资或联盟，这样可以打入新的国内或国外市场、开发新的产品或服务或者改进目前提供产品或服务的方式。 当企业缺乏足够的技巧、技术或能力去开发新产品和新市场时，有正式合同的合资或不那么正式的联盟都是常见的改善措施.比如通用汽车公司就同几家公司成立了战略联盟以扩展自己的产品线和提高研发能力，这其中包括与本田合作研制生产发动机和传动装置。 当两家企业相信他们的联盟或者合作能够以更低的成本为消费者提供更多的产品选择的时候，联盟或合作也会产生。例如创意艺术家代理公司（CAA)是美国一家具有强大影响力的人才经纪机构，而国际代理集团（IMG)是全球最大的运动经纪和时尚管理公司，这两家公司宣布战略联盟声明，将在演讲代理、娱乐资产牌照、机构客户市场等方面进行合作。 它们的目标是在上述市场上整合资源以降低成本，提高对新老客户的服务水平。 即使合作与联盟并不像横向一体化那样将其它企业整个买下,但它仍然会影响经营范围。联盟会使企业进入新市场、生产新产品或具有新流程，将企业带入新的领域。这些都将增加管理的复杂性，需要更高的协调和控制技巧。 外部增长战略通常涉及对其它企业的巨额投资或收购，也可能会增设新的事业部用以加强协调。有时即使是为了某一业务的增长，在公司层面上也要进行合并或者是结构重组。 稳定性战略 虽然绝大多数盈利性组织都积极寻求增长，但还是有一些组织不是这样。 它们可能是满足于目前经营状况的家族企业、非盈利组织，也可能单纯是那些在成熟市场上对自己份额感到满意的商业机构.在这种情况下，不会出现明显的追求增长的活动。企业将乐于看到 “经营如常”的局面。这种类型的企业只在营销、运营和服务上保持一般水平的投资，并且在研发上只会投入足以保持市场份额的资源。 虽然这种战略看上去很消极，但是在许多场合下它是合乎逻辑的，也是对投资资金合理的使用方式。很多时候，为了增长目标而进行的投资是达不到预期目标或者是无效的。 假设一家企业是靠瞄准市场机会而存活的话，那么过于迅速的增长可能会引起别人对该机会的注意，从而导致不愿看到的竞争出现。因此，企业可能更愿采取 “不示声张”的策略——以低增长换得高利润。 同样的，企业可能发现自己处于一个成熟、衰退，或者过度细分的市场中，任何增加销售的努力都将得不偿失。这种情况在那些低利润、非增长且高退出壁垒的产业中是极为典型的。 这里退出壁垒指企业拥有的资本设备以及专有技术很难应用于其它行业中。 比如，钢铁企业的厂房和设备对其它行业而言几乎没有任何利用价值。因此，即使许多传统型钢铁企业不敌更为成功的小钢铁厂时，他们也不愿停产关闭，这样一来所有的投资都会白费。 增长战略的时机 在制定增长战略时一个关键之处是如何针对竞争对手的行为确定特殊增长行动的时机。作家雷蒙德 ·迈尔斯和查尔斯·斯诺根据企业改变市场和产品的速度快慢将企业分为 4类，每一类都对应着一种基本的战略类型。 探索者采用可称之为进攻的战略，它们积极寻求新的市场机会并且愿意承担风险。 相反地，防御者在特定细分市场上努力阻止竞争者出现，它们很少或基本不对新产品或新市场感兴趣。它们采取的战略行动通常是降低竞争者的外来冲击，保持原有的市场份额。 分析者处于探索者和防御者之间，它们试图保持现有的市场地位，并且对竞争对手推出新产品或进入新市场的举动静观其变.机会很明显或者成功的因素已经比较明确时，分析者会模仿跟进. 反应者没有明确的战略，它们仅仅是对环境做出自己的反应. 迈尔斯和斯诺的分类显示关于增长有两种根本不同的定位。 探索者，积极寻求增长； 防御者，寻求稳定； 分析者，则在那些情况比较稳定的领域寻求增长，经常是在别人做出初步的尝试后。 在制定增长战略时，重要的不仅仅是确定做哪些事情，知道何时去做也同样重要。 基本竞争战略 除了为增长进行必要的资源配置外，经理们还必须决定组织在行业中的竞争地位。 增长战略和竞争战略是密切相关的：只有通过成功的竞争战略组织才能够为完成增长获得足够的支持。 企业要寻求竞争优势，通常通过提供： （1）与竞争对手有差异的产品或服务，且这种差异对顾客而言是有价值的； （2）以较低成本生产的标准化的产品或服务； （3）上述两种选择的组合，一种可称之为 “最优成本”的混合战略。同时，企业还要确定它们希望的市场范围将有多大。 比如像通用电气，这些企业的市场很广涵盖许多经济部门； 而另一些企业，像保时捷汽车，只把精力集中在特定的细分市场上。即使是集中战略，也可以通过提供差异化产品、低成本生产或最优成本来达到自己的战略目的。 成本领先 采用成本领先战略的企业应努力成为某种产品或服务的最低价格提供者。 市场范围大的企业采用成本领先战略意味着它们要对市场上绝大多数的顾客提供产品或者服务。采用该战略的企业包括麦当劳和松下电器等。 一般的，当需要降低价格，并且这样也不会完全无利可图时,采用成本领先战略进行竞争是合适的。 追求成本领先的企业要想确立自己的地位，往往需要具备以下几点要素： （1）高生产能力利用率，（2）规模经济， （3）技术先进， （4）学习/经验效应。 高生产能力利用率。当需求充足并且现有的生产能力被充分利用时，企业的固定成本将被更多的产出分摊，这样单位成本就会降低。 相反地，当需求下降，固定成本只能被较少的产出分摊，那么单位成本就会上升。 这个基本的道理告诉我们，通过更准确的对需求进行预测、备用产能扩张或更积极的价格政策，将企业的生产能力利用率保持在较高水平上，将能够使企业维持一个比同等规模或同等产能的竞争对手较低的成本结构。 规模经济。第二个导致成本优势的要素是规模经济。 规模经济常常同制造商的高生产能力利用混淆起来。正如刚才描述的一样，生产能力上升或产量提高能够摊销固定成本从而使单位成本下降。 但是，真正的规模经济指的是凭借更大规模的生产能力带来的成本优势，而不是指对现有生产能力的更好利用。 事实上，当企业的规模大到获得的成本节约不能抵消管理费用的上涨以及由于机构增加而带来的管理混乱时，规模不经济就会发生。 先进技术。投资于节约成本技术的公司经常是以固定成本上升换取可变成本的下降。虽然这类投资大多用于工厂生产方面的改进，但在办公和服务自动化方面的投入也很常见。 比如，沃尔玛的自动分销系统，Lands’End公司自动订货和仓储系统，以及主要航线上的机票预定系统等都可表明，在技术上的投入可以降低总成本，并且使企业能够获得更多的信息和更好的控制，这些都是以前基本无法做到的。 学习/经验效应。影响成本结构的最后一个要素是学习效应。 新生在第一次报到注册时所花的时间往往会很长。 而当他们成为高年级学生时，他们会懂得如何更快的完成注册程序。当一个员工通过不断重复而学会更有效的完成某项工作时，就产生了学习效应。 在理论上，累计产量每翻一倍，所需完成的时间会降低一个固定的比例。比如，企业可能会发现生产第二个单位产品的时间会比第一个单位减少 10%，而生产第四个单位的时间比第二个单位又减少了 10%，同样的当生产第八个单位产品时所需时间又比第四个单位少10%。 很明显，在生产周期早期会发生急剧的生产时间下降。然而随着生产逐渐成熟，获得有形成本的节省则将越来越难，这是因为到后来要使累计产量翻倍是很难做到的。学习效应的产生还需要其它条件。另外，只有在乐于学习和改变的企业氛围中,且员工能够分享生产效率提高带来的好处时，学习效应才会产生。 经验效应同学习效应一样，只是它不但对直接产出的劳动起作用，还影响间接产出的劳动。比如，一个有经验的销售员能更有效的识别出富有的顾客并迅速准备好推销陈述，而一个有经验的采购经理在供应合同谈判时则显得更加游刃有余。 在现代企业中，经验效应往往比直接作用于生产的学习效应重要。我们今天所看到的许多行业中中层管理者的规模下降试图通过技术（计算机系统）将经验效应和经济收益结合，用更少的人获得更高水平的组织效率和效果。 学习和经验效应可以用图4-1中的学习/经验曲线来描述。 根据这条曲线，市场份额大的企业应该增加产出以便获得学习和经验效应从而取得相对于竞争者的成本优势。这种想法使许多企业采用极端的价格竞争试图获得最大的市场份额，尽可能的靠近曲线右端。 当曲线变得平缓时，从学习和经验效应中获得价格优势的难度变得越来越大。这种现象在规模效应上也同样存在。 如果一个企业能够具备高生产能力利用率、规模经济、技术领先和（或)学习/经验效应，那么它就获得最低的成本，但是它并不一定要制定最低的价格。 换句话说，成本领先者未必一定是价格领导者。 图4-1 一条典型的学习/经验曲线 如果企业能够获得最低成本，而同时又和竞争对手制定一样的价格时，它将获得更高的利润。不过，这种策略也有可能使企业丢失成本领先的地位。 过分集中于成本领先战略可能会带来一些风险: 首先，采用成本领先的企业可能由于专注于成本控制而忽略产品或市场的变化。 其次，这些企业可能在对厂房设备进行大量投入后却发现由于竞争对手的技术突破，这些投入已经落后了。但巨大的投资又使得企业不愿及时更新自己的技术。 最后，一些企业在寻求低成本道路上走的太远以至于忽视了其他重要的因素。 差异化 与最低成本战略相反的，在差异化战略中重点应集中在通过独特性来创造价值。独特性可以通过产品创新、高质量、优质服务、创意性广告、较好的供应关系或者其他途径获得。然而差异化战略能否成功取决于客户是否愿意为厂商创造的产品 /服务的独特性支付高于其成本的价格。广泛的竞争范围意味着应当研发出更多差异化产品或服务以便能够占有更多市场份额。 实施差异化战略的企业有许多，使用的方法也不一样，如美泰克公司通过提供可靠的产品来实施该战略，宾恩公司通过高质量产品和管理良好的邮购服务，宝马通过产品的样式和性能，可口可乐通过其著名的商标名称和信誉，亚马逊公司则通过它独有的基于互联网的书籍和礼品零售向消费者提供高度个性化且易于使用的服务来实施它的差异化战略。 企业实施差异化战略不能忽视成本问题，如果成本相对竞争者而言过高的话，即使定高价也无法收回额外的成本。因此，该战略的制定者必须尽力减少与差异化战略没有直接联系的领域的资源成本。要使差异化战略有效的唯一方法就是使购买者愿意为产品的独特性支付更高价格或者愿意优先从该企业购买。 因此，与差异化战略有关的风险主要集中在附加成本和价格增加间的差价上。其中一个风险是当成本过高时，客户将放弃某些用途、服务或者特殊产品/服务所特有的形式。另一个风险是客户不再将某种性质视为有差异的。例如，顾客对某种产品非常熟悉以至于不会只凭品牌来决定是否购买。 如果一个企业在产品或者服务上成功做到差异化，它将很快成为其他竞争者的努力模仿的目标。随着竞争者的模仿，以前差异化的性质将成为一般的产品性质。 竞争对手的存在使得要长期维持从创新中获得的竞争优势变的很困难。例如，竞争者在新产品开发后一年内能够获得 70%新产品详细的信息。因此，要想在产品开发中占有领先地位需要持续的创新。 正像一个商务作家所阐述的：一个公司若想取得显著绩效则必须在竞争中获胜，可麻烦在于竞争者们也知道这一点。 最优成本 波特将那些没有清晰战略的企业称作 “夹在中间”。 根据波特的说法，这些没有明确战略思想的企业比有明确战略的企业效率低下，因为它们没有持续基础去创造卓越价值，实施任一战略时也没有效果。他认为企业仅奉行一种基本战略将更具效率，这样有助于企业集中所有资源生产适于该类战略的产品. 近些年，许多企业在同时追求成本领先和差异化上获得明显成功。某些环境下同时实施两种战略胜过将它们分开实施。当产品质量与成本相互补充时这种做法更容易实施，而相互冲突时则较难。另外，技术上的投入也常常使企业在降低成本的同时，还能改善其产品或服务以体现它们在顾客眼中的差异化特征。 随着时间的过去，企业成功实施某一种战略（如低成本战略)所获的利润使其能够投资于其他类型的战略，比如差异化战略。 由此，这种处于中间的战略被称之为“最优成本”， 意味着这个战略要在低成本战略和差异化战略之间举得最合理的权衡。 以沃尔玛为例，它成功的以低成本提供了高质量的客户服务.沃尔玛战略的关键在于技术先进的分销系统能够快速有效的运送产品。 有些战略专家目前认为差异化和低成本战略的结合是创造持续竞争优势所必需的： 差异化的直接后果是增加单位成本，然而如果成本随着销售量的增加而减少，从长期来看这会减少单位成本。 通用电气前CEO杰克·韦尔奇，这样描述道： 我们正在进行一场比赛，在这个比赛中我们上场与其他发动机生产者展开竞争。现在，为了获得交易，你必须拥有好的绩效以及所有其他方面优势，但最好是能拥有低成本的优势。当你到世界各地想将涡轮销售给发展中国家时，最好有较低成本作为基础。因为到最后你能拥有绩效、拥有质量，但最重要的还是拥有成本优势。 安海斯-布希在创造具有良好形象的优质酿制产品上极为成功. 然而该公司通过大量生产、分销和广告取得了高效率成本领先者的地位。本田以高质量的汽车著称，但它同时用灵活的自动生产系统和相对低的工资将成本保持在最低的位置上。 最优成本战略可以根通过供求经济学来理解。 例如，假定三个企业组织生产打猎的刀具。 第一个企业实行低成本战略，它能够以10美元的成本生产一把刀并且以 20美元的价格每年卖出 100 000把，则其总利润为 1000 000美元。 另一方面，第二个企业利用差异化战略，生产具有额外用途的产品，该产品很具市场吸引力，其生产成本为40美元。这个企业以60美元价格每年卖出50 000把。尽管销售量是低价竞争者的一半，它的总利润也是1 000 000美元。 两个公司看上去都是成功的；然而，它们各自通过不同的基本战略取得了成功。 然而，假定第三个企业通过产品多样化和先进技术，可以用20美元的价格制造非常好的产品。进一步假设这个产品的在市场上受欢迎的程度和第二个企业的产品几乎一样。如果企业能够以50美元销售75 000把，总利润超过2 000 000美元，同时消费者还会认为他们自己作了一笔好买卖（节约了10美元）。 这就是最优成本战略的本质——寻找一个合适的差异化水平,使得可以索取较高的价格同时还能保持合理的成本。与只关注创造额外价值的差异化战略和只关注消减成本的低成本战略不同的是，最优成本战略均衡的考虑了两方面的因素。 目标集聚 目标集聚战略能够建立在差异化（差异化目标集聚）或者低成本（成本目标集聚）或者两者结合（最优成本集聚）的基础之上。目标集聚战略的关键是提供适合某一特殊细分市场的产品或服务。 企业追求目标集聚战略必须能够比其他竞争者更能区分他们的目标细分市场并且能估计和满足细分市场中顾客的需求和愿望. 美国库伯轮胎有限公司是实施成本-集聚战略的典型公司。 库伯是代工轮胎市场中唯一的不出售轮胎给汽车制造商的大轮胎公司。公司集中于置换轮胎。 库伯公司非常强调以效率为导向:“它低矮的公司总部因为其油毡地面和前方的旗杆简直和1950年代的城市小学一样。公司的年度报告仅以生动的黑白两色打印。” 通过拷贝贴牌制造商的设计而非自己设计产品，库伯节省了研发费用。库伯的成本集聚战略是如此的成功，使得它成为轮胎行业中回报率最高的企业。 在另一方面，位于纽约艾米提威镇的制药公司Hi-Tech Phar macal则实施的是差异化集聚战略。 这个公司专业制造液体或者半固体的通用药品如咳嗽糖浆，药用悬浮液以及药膏。 “大多数普通的公司生产的都是固体药剂——药片以及药丸 ——这个市场上存在数十亿美元的药物，” 公司总裁大卫·赛尔查说 “而在通用液体和消毒产品领域竞争则明显小得多。” 由于该公司的差异化集聚战略，该公司仅在一年内就获得了70％的增长。 实施目标集聚战略的风险要看该集聚战略究竟是成本集聚战略还是差异化集聚战略。战略制定者采用这些复合战略所面临的风险与采用纯粹的基本竞争战略所面临的风险相似。 集聚战略有两个与低成本或者差异化战略不相关的风险: 第一，狭窄目标市场上的需求与整体市场的需求很相似，因而集聚优势将被消除， 第二，竞争者可能会集聚于更加狭窄的目标市场上，成为实质上“过度集聚的集聚者”。 最优成本集聚是另一种企业能够追求的基本战略。 这种集聚战略比一般的最佳成本战略的实施更加困难，原因在于狭窄市场上的集聚意味着低产量。在产量较低时，很难同时追求差异化和低成本两个目标。 产品生命周期描述的是大部分产品和产业都会经历的从产生到成熟的演化阶段。产品生命周期的概念能够帮助企业理解战略的动态实质。产品历经生命周期各个阶段的过程中，需要采取不同的战略并使用不同的企业资源进行有效竞争。 产品生命周期描述的是产品的销售量在它生命周期中是如何变化的。对于参与战略制定和实施过程的经理而言，能够理解发生在不同产品生命周期中典型的竞争和战略变化是非常有用的。 如图4-2所示，在引入阶段，随着客户对产品和其性能的了解，对产品的需求已经逐步建立。 战略随时间的变化 在成长阶段，需求逐步增加，需求的增加同时也吸引了更多新的竞争者。销售量在生命周期的成熟阶段逐渐开始趋向平稳。销售量的缓慢增长导致一些较弱的生产者被竞争所淘汰，最终剩下很少的竞争者。 在产品稳定期或者衰退期，需求曲线呈现出不同的形状。传统的曲线代表衰弱，如图4-2中C曲线所显示的那样。 然而如果产品成为了日用品，意味着这些产品可以在很多其他产品中得到利用或者对于一些客户而言成为生活中的必需品，其需求可能趋于稳定，如B曲线所示； 或者需求在延续的时间段中逐渐增加，如图中A曲线所示。 理解产品生命周期不仅能帮助一个企业掌握需求，还能帮助企业制订战略。 在开始时期，随着对某种产品需求的建立，企业主要关注生存问题——以足够低的成本生产产品并以足够高的价格售出使它能够维持运作并进入生命周期下一阶段。在这个阶段中，竞争环境通常是混乱的。企业往往并不能很好理解客户对新产品的需求,新企业带着不同的产品形式以及不同的新思想进入市场。企业在这个阶段经常亏损，所以对于企业而言这是一个很艰难的时期。 在引入阶段，企业也试图生产高质量的产品，这样他们能够在市场上建立良好的声誉。该阶段的重点通常是在研发上。 早期的生产者有时喜欢把握 “先发优势”，根据他们的经验，越是有机会建立这种优势，也就越有机会树立起进入壁垒，这些进入壁垒包括专利权或专有的分销渠道等。有很多证据可以证明这样的观点。实际上，某些产品有时与其早期发明者有紧密的关系，如斯科特手巾、苏格兰磁带、油毡地板涂料以及施乐机械等. 在成长阶段，随着需求的大幅扩张和竞争者的增加，已有的竞争者可能尝试通过建立足够大的能够享受规模经济的新工厂、用合同掌握产品的供应和分销或者通过广告和新的产品功能及售后服务获得产品差异化，从而达到建立进入壁垒的目的。 在这个阶段，产品变得更加标准化，竞争倾向于集中在产品质量和可得性上。 在成长阶段后期，成长趋于稳定，一些企业无力开发对顾客有价值的产品功能，或者他们试图使增长速度快于资源所能允许的极限，常常会出现竞争性轻度衰退。市场不再以递增的速度增长，较弱的竞争者发现他们不能产生足够的规模或者利润来维持自己。他们会卖掉资产，宣布破产或者被较强的竞争者兼并。 在成熟阶段，随着需求的稳定，高效的大批量生产逐渐成为制造战略的主导。这时可能会出来主流产品设计，客户们更多的关心价格和可靠性。当企业成功的研发出新产品时，其他企业很快就会推出相似产品。因此，产品差异化变得越来越难。 在这个阶段，市场营销、分销渠道的效率和对成本的控制显得越来越重要性。 最后，在产品成熟衰退阶段，严格成本控制而带来效率是成功的关键。 既然此时产品标准化程度很高，那么价格就成为非常重要的竞争基础了。竞争将会非常激烈，企业可能再次选择退出，特别是当需求像图4-2中曲线C时或当退出壁垒非常低的时候。拥有大量不能挪作他用的资产、中断合同或推倒厂房的高昂成本以及解雇工人的社会成本等退出壁垒都可能会迫使企业难以退出。 为避免衰退阶段的所有不利影响，企业可能会集中力量瞄准那些仍在成长中的产品市场，有些创新型企业也许能够开发出一种能够完全替代原有产品或者使原有产品过时的新产品。 例如台式电脑及CD的出现替代了打字机和唱片。 一些企业则将坚持生产直到另外一些企业最终离开该市场为止，到那时竞争的减弱将带来利润的增加与市场份额的扩大，如同目前烟草业正在发生的那样。 我们能从产品生命周期理论中吸取的一个教训是企业在产品演化过程中必须不断地改进产品。尽管产品创新及产品差异化在早期是有价值的，不过一旦出现了受到广泛认可的主流产品，即使企业仍然在产品开发进行投入，其战略重心也必须转移到低成本和服务上。 戴尔电脑公司曾将产品生命周期应用在其台式电脑产品上，取得了极大的成功。而现在该公司为了维持收益，必须将产品线的重点转向处于生命周期更早阶段的产品上，同时必须改进它的竞争战略以适应新的竞争条件。 产品生命周期的概念也适用于整个产业，产业是以基本的产品类别来进行划分的。美国大部分的产业已经处于成熟阶段，可以用图4-2右边三条需求曲线中的某一条来代表。 这意味着在大部分产业中竞争都非常激烈，运用本章所讲的概念进行细致地分析将是成功的关键。然而，即使是在一个成熟的产业中，也可以靠产品创新或其他形式的差异化使原有产品过时或者不再被需要，从而在某些生产部门中实现增长。 我们可以回头再看对于大多数企业而言，通过成本领先或者通过控制成本的差异化（或是通过成本领先或者差异化的集聚战略）创造价值是获得超出一般绩效的关键。 总之，识别产品 /产业生命周期的每个阶段能够在企业制定业务层面的战略时提供方向性指导。随着企业组织调整他们的战略，他们需要确定开发何种与众不同的能力以获得竞争优势。 第5章　公司战略 　公司战略的形成 　组合管理 公司层面的主要战略责任包括设定整个组织的方向、确立公司战略、选择竞争的业务、选择多元化和增长的策略以及公司资源和能力的管理。 表5-1列出了这些责任和每个责任的关键问题。 表5-1 主要的公司层战略的管理职责 主要职责 关键问题 方向的制定 组织任务、愿景、企业战略和长期目标的制定和交流 公司层面战略的形成 公司层战略的选择——集中/垂直一体化/多元化/国际扩展 选择能建立整个公司优势的资源和能力 业务和组合管理的选择 公司组合管理 关注每个事业部的资源——资产设备资源、研发等的分配 多元化和增长策略的选择 多元化方法的选择——内部风险投资、收购、合资 资源管理 资源的收购或产生可持续竞争优势的能力的发展 事业部战略和适当的公司管理结构的形成 适当的公司结构的形成 三个主要的公司战略是集中战略、垂直一体化战略和多元化战略。公司实现这些战略使用的战术和公司战略同样重要，这些战术主要有收购和合资。 单一业务/集中 大多数组织的业务是从单一产品组和服务组，或者单一市场开始的。这种公司层面的战略叫做集中。 联邦快递、Domino的比萨、Lands’End和三角航空公司都经营的是单一业务。 研究发现集中战略有时候比其他战略类型的企业或多业务战略获得更多的收益。 公司战略的形成 当然集中战略能获得的收益还很大程度上依赖于企业所属的行业。当一个行业的条件比较具有吸引力时，集中战略的优势则很明显。 首先，单一业务战略可以使组织掌握一个业务和行业环境。 专业化可以使高层管理者获得业务和行业的深层次的知识，这样将会减少战略失误。 其次，既然所有的资源都是为了发展单一的业务，这样比较有利于组织发展建立可持续竞争优势所需要的资源和能力。 通过集中于单一业务，企业能将资源集中于一些能获得增长和收益的战略, 正如第4章中所讨论的一样。 第三，集中战略能防止大型多业务企业常具有的管理机构和人员的臃肿，避免增加的管理费用，防止业务单元灵活性受限。 第四，集中战略能使企业在参与其他公司的竞争中，把在业务中获得的收益用于投资，而不是仅仅拥有投资资金。 从另一个角度说集中战略也具有风险，尤其是当环境不稳定的时候。因为组织仅仅依赖一个产品或业务领域的发展，外界的变化将明显地降低组织绩效。 美国航空业就是组织绩效不确定性效应的一个很好的例子。 因为航空产业在解除管制之前，大多数大的航空公司是赢利的，因为他们有受保护的航线和固定的价格。然而解除管制和随之而来的竞争损害了所有航空公司的收益。因为大多数大的航空公司都追求集中战略，他们没有其他的业务领域来弥补他们的损失。结果，一些航空公司被收购或者破产。 产品和产业的成熟也使追求集中战略的组织产生额外的风险. 如果一个组织的主要产品进入成熟期或衰退期，在组织研发出另一种能在市场畅销的产品之前，组织的绩效都会受到影响。一些组织因为仅仅拥有在一个业务领域经营的经验，永远都不能复制它早期的成功，所以当这个业务领域发展势头不好时，他们转而从事其他领域的能力比较有限，比如麦当劳目前运营艰难就是因为它从事的是一个高度竞争的产业。 集中战略也会导致不平衡的现金流和收益。 因为业务是增长的，需要在资本设备和市场方面的额外投资,所以组织可能发现自己陷入 “现金缺乏”的状况。另一方面，一旦增长稳定，组织发现自己现金充裕，但在这个业务中可获益的投资机会却很少。实际上，这可能是成熟市场的组织开始多元化的最重要的原因之一。 当现金不能投资于进行创新、业务复兴时，组织管理者可能要寻找其他增长的领域。 最后，集中战略对于领导者来说不具有足够的挑战或刺激。 换句话说，他们可能会开始对年复一年地做同样的事而感到厌倦。但也有例外，快速增长的组织就不是这样的，因为增长能产生刺激和晋升机会。 许多成功的组织因为市场饱和、竞争加剧或其他原因而放弃集中战略，公司战略是从集中战略到垂直一体化，再到产品、市场多元化或资源转换过程（见图5-１）的过程演化的。 垂直一体化 垂直一体化是用来描述一个企业深入到产业供应链某些阶段的程度。 　　图5-２列出了一个典型产业供应链是从原材料（如木材、矿石、原油）的提取开始。 　　在初级加工阶段这些原材料被转换为商品，如木质纸浆和铁. 集中于单一 市场上的单 一业务 以下战略的组合： ●市场的多元化和 拓展 ●产品／服务多元化 ●资源转换过程的多 元化 ●垂直一体化 危机 重构以重新 获得竞争力 和／或控制 图5-１ 公司层战略的形成 　　初级加工阶段指制造那些用于装配最终产品的零部件。 　　最终产品制造阶段指消费前的最终产品的制造，比如汽车的最终装配。在这一阶段，品牌变得十分重要，因为消费者把最终产品的品牌和一定水平的质量、服务和信誉联系起来。 　　最后，批发是最终产品销售到零售终端的渠道。 零售是把这些产品销售到最终消费者的环节。 一些产品的销售越过批发和零售阶段，而通过制造商直接销售到消费者手中。 原材料提取 初级加工 最终产品制造 批　发 零　售 图5-２ 制造企业的产业供应链 同样，当企业逐渐地使用因特网组织消费者的购买行为时，一些产业中批发分销渠道也可以省略。 一些产业如钢和木制品的企业是垂直一体化，而另一些产业,如服装产业是有限的垂直一体化（大多数企业只从事一个或一些阶段）。 企业追求垂直一体化可能具有各种各样的原因，比如希望能逐渐控制供应质量或者产品销售方式，得到关于供应商和市场的更完全的信息，以及通过协调而更容易形成产品差异化，或者仅仅因为他们相信他们能通过承担一项其他公司良好运作的业务而提高他们的收益。 比如，迪斯尼公司和其他娱乐业巨头如维亚康姆从事电影、电视演播室、电影发行、广播和电缆网络、主题公园，企图通过产品的概念控制消费者。 交易成本经济学是研究经济交易和交易成本的（见表5-2），它从成本的视角为研究垂直一体化提供了新的角度，有助于解释垂直一体化所适用的情况。 表5-4 交易成本和垂直一体化 从交易成本的视角来看，在开放市场上企业能为他们需要的产品和服务讨价还价，自己也能生产这些产品和服务。如果在契约制定过程中或执行中没有 花费过多的时间和资源，且组织能从竞争性开放市场上获得所需要的资源，他 们的最佳战略可能是从市场中购买而不是垂直一体化。然而，当交易成本非常高，组织必须在组织内部生产商品或服务，而不是在开放市场上购买时，这种 情况叫做市场失灵。 在以下情况下可能发生市场失灵： ·未来是高度不确定的。识别所有可能发生的情况及在契约内表现这些可能 性的成本太高了，甚至是不可能的。 ·只有一个或少数供应商提供商品或服务，且这些供应商只追求自己的利益。 ·交易的一方比另一方有更多关于交易的知识。 ·组织投资的资产，只能被用作生产一个特定商品或服务（资产专用性）。 并没有大量的研究表明其他公司层战略比垂直一体化战略获得更多的收益。然而这些研究所调研的企业大多数都是一些老的大型企业，而在这些企业初期时成功地使用了一体化战略。 正如一个垂直一体化专家解释的，垂直一体化可能将企业锁定到无利可图的相邻业务，但是这并不意味着所有的垂直一体化战略都是无利可图的。 而且最近的研究表明垂直一体化能减少管理、销售、研发成本，但是生产成本较高。研究认为生产成本高可能是因为缺乏对内部供应商的激励。 因为内部供应商具有稳定的客户，他们没有在竞争市场上所具有的降低成本的动力。 只拥有唯一的供应商可能也会导致较高的生产成本。 比如，迪斯尼分公司迪斯尼电视 制作的家庭改建计划节目在它最受欢迎的时候在ABC播出。 关于所有这些战略应该记住的重要的一点是： 一些公司正在成功地实施这些战略，而且垂直一体化战略常要求具有一些公司目前不具有的技能。 从这个角度来说，垂直一体化与我们在后面讨论的非相关多元化比较相似。如果一个企业能掌握该产业供应链中的一个阶段,就没有必要在其他阶段也做得很好，因为这个原因，许多企业不采取垂直一体化战略，直接采用多元化战略。 多元化战略 多元化能被分成两大类：相关多元化和非相关多元化。 相关多元化指组织的活动与主要或 “核心”业务相关，这些活动通常是具有共同的市场或相似技术。 非相关多元化是不依赖于任何形式的多元化。 表5-5列出了一些多元化的原因，分为战略原因和个人动机两类。前者常在普遍的商业压力中被董事们引用，后者是CEO们追求多元化的个人动机。 非相关多元化。一些大型非相关多元化的企业，如通用电气和日立，常被称为集团，因为这些公司是非相关业务的集合。 很多研究已经表明非相关多元化企业比追求其他公司层面战略的企业获得更低的收益。 表5-5 多元化的原因 战略原因 通过投资于不同的业务或动荡较小的环境中而减少风险 稳定或提高收益 提高增长率 在低增长传统领域能产生的现金，超过他们获得利润需要的现金（组织障碍） 资源、能力和相关业务核心能力的应用 协同/范围经济的产生 过度债务的使用（组织障碍） 希望学习新技术 提高市场能力 希望挽救失败的业务，产生高收益 CEO个人动机 希望提高权力和地位 通过运营更大企业获得补偿 希望提高企业价值 渴望得到更有趣和更具挑战的管理环境（厌倦） 还有一些实证表明非相关多元化比其他战略具有更多的风险.因为产业的复杂性以及技术的变化，非相关多元化非常需要公司层面的管理者。实际上，在一个非相关多元化企业中，对于一个管理者来说，理解每一个核心技术及评价非相关多元化中每一个个体单元的特殊要求是很困难的。因此管理的效率比较低。 然而，一些企业已经成功采用非相关多元化战略，如通用电气已经具有多年的良好的财务绩效。除此之外，非相关多元化在不发达国家更有效，因为不发达国家的资本市场通常无效率，而大型企业能更有效地将资源分配到获利的业务。 相关多元化。当一个组织决定实行多元化战略，从自己的核心业务扩展到其他业务领域，它将会进入一个已经了解的相似或相关的产业。 大多数关于多元化战略的研究表明在多元化业务中，相关性多元化能产生较高的绩效。同样，一项最近的研究表明相关多元化还能减少风险。 相关多元化是建立在相似基础上，可能是两个业务的产品、服务、市场或资源转换过程等方面的相似。这些相似性可以产生协同，也就是整体大于部分之和。换一句话说，一个组织生产两个相关产品或服务应该比两个组织各自独立生产一个产品或服务更有效。同理，相似的市场和相似的资源转换过程也是这样的。 比如说，强生公司多元化业务范围较广，然而，实际上所有的业务都和把化学元素转换为药品和化妆品的这个过程有关。 相关性有两种形式：有形和无形。 有形相关性指组织具有使用同样的物理资源实现多样目的的条件。有形相关性会通过资源共享引起协同。 比如，如果同一个车间生产制造两种相似产品，那么这两种产品能从运营协同中获益。 有形相关性产生协同包括以下方面： （1）大量相关产品使用同样的市场或分销渠道； （2）通过中心采购办公室为相关产品购买相似原材料，以获得采购经济性； （3）为从事相同类型的工作的不同岗位的员工提供培训； （4）同时推出大量产品，比如美国第三大家电生产商美泰使用它的家用电器业务尤其是冰箱业务中许多相同材料、机器、设备制造饮料售货机。 一个领域的能力被用到另一个领域的时候常出现无形相关性. 如果管理恰当，无形相关性能导致管理协同。 比如美国玩具反斗城有限公司在零售方面的技能也能直接用于推广儿童反斗城玩具。 同样，金宝汤公司已经把制造和包装汤的技术运用于其他的许多产品。因为无形资源很难模仿并永远不会被消耗，所以建立在无形资源（如商标或管理技能及知识）基础上的协同更能创造可持续竞争优势。 一些类型的相关性比实际更需要深入理解。 比如，石油和其他形式的能源如太阳能和煤之间的相关性对于一些大石油公司更需要深入理解。这些大石油公司面临“相关业务投资”的绩效问题。除此之外，即使相关性比较明显，也要创造协同，也就是说两个相关业务必须相互匹配，且组织领导者必须在业务的合并过程中，为努力创造效率而发挥作用。 有两种形式的匹配：战略匹配和组织匹配。 战略匹配指组织战略能力的高效率的匹配。 比如两个组织从事两种相关业务，但是他们在同样的领域比较强，在同样的领域也都比较弱，将资源合并，协同的潜力被削弱。一旦合并，他们将继续表现出相同的强弱能力。然而如果一个组织在研发较强，但是缺乏营销能力；而另一个组织研发弱，但是市场营销能力强，如果管理恰当的话，两个组织就有潜力能发展得更好。 当两个组织或业务单元具有相似管理过程、文化、系统和结构，则说两个组织的组织匹配。 组织匹配使组织更易于兼容，这样加速资源共享、交流及知识和技能的转移。 多元化的方法 一旦一个组织决定采用多元化战略，可以采用三个基本方法：内部风险投资（自己开展新的业务）、收购或合资。 内部风险投资。内部风险投资成功与否取决于组织的研发能力。因为只有在核心组织内部，对风险投资项目才具有较大的控制。而且，资产信息不必和其他公司共享，所有的收益被保留在组织内。3M公司具有很长的内部发展新风险投资的历史。公司拥有各种基于化学的核心能力，在这个基础上，公司成功地发起新业务，新业务应用于光学材料、研磨剂，以此来接近消费者、产业和医药市场。 尽管内部风险投资具有较大的收益，但失败的风险高，即使是成功的投资仍然需要很多年后才开始获利。 同样，收购是进入市场的较快的方式。 实际上，收购常被看作是 “创新的机构”。合资作为内部风险投资和收购的一种中间形式，不像收购那样能快速地进入市场，但对企业来说这种方式却能共享有价值的技能和资源，分散风险。收购和合资将在后面两个部分讨论。 兼并和收购。对于企业投资的另一种方式，许多组织选择采用收购的方式购买多元化。兼并是两个组织合并成为一个组织。收购是兼并的最一般的形式，是指一个组织购买另一个组织的股票或资产，或者通过直接从所有者那里购买这个组织，来获得对这个组织的控制权。 收购能较快地达到以下目的： （1）进入新市场； （2）接受新产品或服务； （3）学习新的资源转换过程； （4）接受需要的知识和技能； （5）垂直一体化； （6）开拓市场； （7）满足企业领导者的需求。 不幸的是，大多数研究结果似乎表明：一般来说，并购并不能增加被收购企业股东的财务收入。 在一项对 29个产业的191个收购案例的研究中发现，收购会导致收益下降、研发支出的减少、专利项目的减少和财务杠杆作用的增强。 迈克尔·波特反对为了获得多元化采用收购策略，并提供了一些数据。他研究了1950～1986年间美国声誉最好的33个大企业的多元化发展过程，认为大多数企业采用的企业战略减少了而不是提高了股东的价值。他发现这些企业对被收购的企业的剥夺多于给予。比如，美国哥伦比亚广播公司为了努力塑造成“娱乐企业”，收购了一些玩具、工艺、运动团队和音乐设备的企业。但是因为不能和哥伦比亚广播公司传统的广播业务匹配，所有的这些企业最后都被卖掉。 平均来说收购降低了收益，至少在短期内降低了收益。 表5-6 列出了一些收购降低收益的原因。 随着美国传媒巨头美国在线服务公司兼并时代华纳的公告传出，分析家们的看法和所有的这些原因不谋而合。 表5-6 兼并和收购的许多潜在问题 高财务成本 1.收购企业需要支付的溢价。如果一个公司在被收购前，在相对有效的金融市场上每股价值50美元，而购买这个企业需要支付75美元（一般溢价）或更多。 2.利息成本增加。许多收购是通过以高利息率借款获得财务支持的。在收购中杠杆作用一般会增强。 3.高顾问费用和其他交易成本。经纪人、律师、金融家、顾问等通常花费百万美元。此外，文件归档费、文件准备和谈判中的法律费用也是非常高的。 4.毒丸。这些反并购机制使组织对于潜在购买者不具吸引力。目标企业的高层管理者在设计大量的毒丸方面非常具有创造力。毒丸的一个例子是“金色降落伞”，意思是如果企业管理者因为恶意的收购失去了他们的工作，他们应该接受巨额离职金。 战略问题 1.收购企业管理者的高跳槽率。在大多数组织中最有价值的资产是他的员工、知识和技能。如果大多数管理者离职了，收购这个企业的价值在哪里？ 　　表5-6 兼并和收购的许多潜在问题（续表） 2.短期的管理脱离。“做一项业务”使管理者长期脱离核心业务中的关键任务。在这个时期内，企业由谁来掌舵？ 3.长期的管理脱离。有时候组织因为运行多元化业务分散了精力，从而没有发现核心业务中那些导致成功的因素。 4.较少的创新。收购导致创新行为减少，影响长期绩效。 5.缺乏组织匹配。如果文化、主导逻辑、系统、结构和并购过程、目标企业不匹配，协同效应是不可能的。 6.增长的风险。并购中的杠杆作用的增强会导致更大的财务风险。收购企业可能因为不能成功地管理新收购的企业而产生风险。 　　这意味着所有的兼并都注定要失败吗？最近的一些研究者已经发现一些和兼并成功与否相关的一些因素。 　　不成功兼并往往具有以下特点： 　　大额的债务、领导者过于自信或不合格、道德败坏、高层管理或收购组织结构的变动以及与公司最强的核心业务背离的多元化战略。 　　成功的兼并常具有的特点是： 　　具有少量或适中的债务、业务的高相关性并产生协同、友好地谈判（不抵制）、持续地集中于核心业务、仔细选择收购企业并与之谈判、强大的现金或债权地位。 　　而且，研究者发现当参与兼并的两个企业的文化和高层管理模式相似时，最大的股东将从兼并中受益。除此之外，共享的资源和行为对于以后兼并行为的成功是很重要的。然而，可以说没有什么规律能永远保证兼并成功。 　　组织通过并购所追求的多元化目标同样能通过战略联盟和合资的形式达到。 战略联盟和合资。正如我们在第 4章讨论外部增长战略时简要介绍的，为了开发新产品和服务，进入新市场或提高资源转换过程，两个或两个以上组织联合起来就构成了战略联盟。如果这种安排是建立在契约基础上，联盟的行为独立于组成联盟的企业时，这种联盟就是合资。战略联盟逐渐受到企业的青睐。第 2章讨论的和外部利益相关者的关系是战略联盟和合资的例子。 战略联盟和合资能帮助组织达到许多采取并购所能达到的同样的目的。战略联盟和合资能导致销售增长、收益增加、业务资产的平衡，这些都是企业采用并购的通常的原因。 比如，孟山都和通用电气公司建立了一个合资企业费歇尔控制国际来制定标准和控制价格。一年内，他们的合资企业在不断增长的过程控制设备产业销售中位居第二。 同样，世界上最大的获利最多的机器人制造商之一——顾曼机器人技术公司就是通用汽车公司和Fanuc有限公司合资的。 组建合资企业最大的好处是资源共享，因为合资行为涉及到多个公司，这些公司具有巨大的资源基础。 最可能通过合资行为转移的资源包括以下几种： 1.营销。企业能获得其他方法无法获得的营销信息和资源，比如竞争信息、消费者行为、产业条件和分销渠道。 2.技术。参与合资行为的企业能使用一般难以获得的技术技能和专有知识。 3.原材料和零部件。一些企业合资的目的在于获得制造过程中的不同的原材料和零部件。 4.财务。公司常通过与其他资源合资而获得外部资金。 5.管理专长。参与合资的企业通常会使用特定的管理、企业家能力和技能。 6.政治。一些企业采取合资后能进入发展中国家，一些企业建立合资能获得一定政治承诺。 合资除了具有资源共享这些优势外，还能提高进入新的领域和市场的速度，因为合资能得到资源扩展的基础。 比如，一个企业想要进入一个市场，并已经找到一个伙伴，如果这个伙伴在目标市场上已经具有一定资源的话，这样这个企业进入这个市场将会节约大量时间。合资行为还能在所有参与合资的企业之间分散失败的风险。也就是说，失败将会使每一个合资成员受到的损失少于单个企业自己从事这样的投资失败时遭受的损失。 结果，和兼并、内部风险投资相比，有时候合资被认为是低风险多元化的选择。除此之外，合资允许企业更容易地撤离某个业务或者投资别的资源，因此能增强战略灵活性。最近，很多人关注通过合资和其他形式的伙伴关系达到学习的目的。因为组织知识会影响组织的所有部分，所以是一个特别重要的资源。 尽管合资具有很多战略优势，但是在一些情况下还是受到一定的限制。比如，每个合资的组织都只控制项目的一个部分，并仅仅一定比例地享有自己创造的增长和收益的合资行为。因为需要平等地安排多个组织，并管理合资项目，因而产生了高管理成本。和并购一样，如果合资缺乏组织匹配将减少合作的效应，导致失败。而且，合资将由于投资伙伴的机会主义行为而产生风险.良好的契约能减缓但是不能消除这样的风险。 成功的合资行为和联盟需要精密的计划和管理。管理者应该把对合资的期望收益和重要的内外部利益相关者的利益联系起来,这样才会让他们理解联盟在组织中的作用。同样，他们还需要研究合资的战略计划，巩固合作伙伴对于市场潜力、竞争趋势和潜在威胁的看法。 以下办法可以帮助提高成功的概率： 1.仔细系统地研究战略伙伴所能提供的合资的能力，不要仅仅因为联盟是产业的趋势而和其他企业联盟。 2.明确定义每个伙伴的责任，确保每个合资项目都对合资双方有价值。 3.为合资制定战略计划，为每个伙伴列出特定的目标。 4.高层管理者应尽心尽力，这样中层管理者也会努力工作的. 5.经常给所有管理层开非正式的会议。 6.指定专门的人监控联盟的所有方面，当争端发生时应该引入外部力量进行协调。 7.对于每一个伙伴保持足够的独立性，发展自己的专业领域,避免变成联盟伙伴的“俘虏”。 8.对文化的差异要有预期和计划。 组合管理 组合管理指企业资产中混合业务的管理。 大型多元化组织如通用电气公司的 CEO一直面临着如何在多元化业务单元中划分组织资源，以及投资于什么新的资产的问题. 业务资产组合模型就是用来帮助管理者制定这些决策的。 尽管在许多组织中都适用，但是组合管理技术也遭到相当的攻击。然而，因为他们仍然在被使用，所以对于学生来说，理解这些组合管理技术能做什么和不能做什么很重要。 我们开始介绍最简单和被广泛使用的业务资产组合模型，波士顿咨询矩阵。模型有很多缺点，主要是因为它的简单以及一些组织没有明白波士顿咨询矩阵暗含的假设而盲目使用模型。然而,大多数其他的资产组合工具都是从波士顿咨询矩阵中来的，因为它简单易于使用，所以它成为好的起点。 波士顿咨询矩阵 图5-3介绍的波士顿咨询矩阵（简称BCG矩阵）建立在产业增长率和相对市场份额这两个因素基础上。 明星 问号 (也称为问题小孩子) 现金牛 瘦狗 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 业 务 增 长 率 10x 4x 1x 相对竞争地位 (相对市场分额) 图5-3 产业增长率是某一个业务所在产业的增长率。相对市场份额是本企业的业务的大小和最大的竞争对手的业务的大小的比率。这两个因素被用来衡量这个组织的所有业务，被标记明星、问号（也称为问题小孩），现金牛和瘦狗。在图 5-3中的圆圈的大小代表了一个组织各种业务的大小。记住，在一个矩阵里只能表现一个组织，这个组织是由许多不同业务组成的。 波士顿咨询矩阵有时被用作计划现金流。然而问号型业务需要额外的现金以维持快速的增长，明星一般能产生他们所需要使用的现金量。最初使用这个模型时，使用市场份额代替组织参与到这个产业的时间的长短，得到的结论是在一个产业中具有更多经验的企业更可能获得规模经济、通过学习和经验积累减少成本.因此，因为巨大的市场份额，明星和现金牛是收益最大的业务。 因此，最优的波士顿矩阵包括明星型、现金牛、问号型业务的平衡的组合。然而，当明星业务所在的产业成熟，增长缓慢时,明星业务就自动变成现金牛。因此，作为组织中将来有可能发展成为明星型的问号业务就十分重要了。瘦狗是四个业务类型中吸引力最小的。正确的处理办法是剥离这些瘦狗业务。然而，只要瘦狗业务不造成企业资源消耗，也会在投资组合时常常被保留。同时，一些组织也成功地把自己的瘦狗业务定位到产业中具有吸引力的领域。 BCG 矩阵的缺点是没有考虑到因为环境的变化导致战略发生变化。标准的 BCG矩阵的目标是要获得高市场份额，变成明星业务和现金牛业务。这个做法存在一个问题，这可能仅仅对于追求低成本战略的企业比较有效。 使用市场份额作为竞争战略，隐含的假设是市场份额的大小导致规模经济和学习效应，而且这些效应通过创造低成本地位获得竞争的成功。这个模型不包括差异化和集中竞争战略。 同时，在产业成功地追求集中战略的低增长的企业，即使他们具有较强的现金流，也可以被划分为瘦狗类。比如劳力士就可以归类为瘦狗类。 波士顿矩阵的其他的缺点就是因为它太简单。因为它仅仅考虑了两个因素，每个因素只有高和低两个层次。同时，本书认为增长和获利的前景决定产业的吸引能力，而增长和获利前景是由企业的宏观运营环境决定的。因而，简单的增长率作为产业吸引力的唯一的标准是不够的。一些增长快速的产业并不是获利能力特别强的。因为从前面的原因看出，市场份额也是一个衡量竞争地位的不充分的标准。 其他变量，如企业形象、成本定位或研发优势对于业务的竞争性具有同样重要的作用。 对于许多资产组合模型，尤其是波士顿矩阵的批判认为： 波士顿矩阵是建立在过去的基础上而不是在将来的基础上。如果确定一个企业在变动环境下的战略选择，这个批判就很有道理。同样，过去，产业增长率和业务市场份额是产业内广为人知的信息。因此，根据僵硬的波士顿矩阵的解释制定的战略选择逻辑将被竞争对手都知道，这样长时间后会减弱竞争地位。 因此得到结论，波士顿矩阵仅仅适用于那些竞争战略是建立在经验曲线基础上的企业，追求低成本领先战略的企业。不过，波士顿矩阵能帮助企业预测现金需求和现金流。大量组织管理者和业务制定者研究了投资组合矩阵，来克服波士顿矩阵的不足。 GE矩阵 　　实际上，变量或战略变量组合的重要性能通过资产组合矩阵中的横纵轴表现出来。组织所认为的重要因素形成变量。许多矩阵的变量是由一些变量混合组成的。 　　通用电气公司研究的矩阵是最有名的矩阵之一（见图5-4）。 　　GE模型也称为GE资产组合矩阵、九单元格或GE业务格。 在GE矩阵中，圆圈代表的区域表示每个业务竞争的产业的大小。圆圈中的阴影部分是每一个产业业务单元的市场份额。用来评估产业吸引力的变量来自于组织的目标和特征（比如企业对于增长、利润率或社会责任的看法）以及产业自身。竞争地位的评估建立在产业中企业对关键成功因素的评价。 一个组织所有的业务可能都在左上角。这些业务被叫做赢家. 中 高 低 强 中 弱 竞争地位 产业吸引力 A B C D F E G 图5-4 GF矩阵　 　　然而，一些赢家会建立一些并不是增长快速的业务，这样他们的现金流的一部分可以被用作支持其他正在发展的赢家。 　　组织分配自己内部资源的方式证实了他们对业务的选择。 　　比如，应该在资源分配过程中优先那些被组织认为是企业将来成功的关键业务单元，然而，为不重要的业务可以提供维持正常水平的支持。从资产组合的角度看，具有吸引力的产业中的具有强竞争地位的业务，在资源分配过程中应该给予高度的优先。 　　总之，所有的组合模型都有缺点和局限性，他们给组织管理者提供工具，在参与现金流和制定资源分配决策中提供了一定的帮助。 　　尤其是GE矩阵非常灵活，能适应衡量产业引力和竞争实力指标的变化，可以被用来分析前面章节中提到的许多概念。 第6章　战略实施 　职能战略 　事业部结构 　公司层结构 　　战略实施和战略制订是同时进行的，我们并不人为地制造这两个活动的表面上的差别。 　　我们仍然要讨论两个重要的实施工具：　　 　　第一个工具是职能层战略。 　　事业部战略通过企业每天操作层面的决策来实施，企业追寻的竞争优势和与众不同的能力经常嵌入在职能层面的技能、资源和能力。职能型战略是指把那些技能、资源和能力同组织的业务和公司战略匹配的计划。 　　第二个工具是组织结构。 营销战略 　　营销人员的最关键的责任是跨越组织的边界，同外部利益相关者，如消费者和竞争者相互作用。市场能提供基本的关于消费者的新需求、将来的需求计划、竞争者行为和新业务机会的信息. 营销战略是和顾客经常接触的并执行营销活动的员工做出的决策的总和。 为了支持增长战略，营销活动将识别新的消费者机会，建议产品机会，制定广告和促销策略，安排分销渠道，制定价格和有利于帮助企业的产品定位于正确的消费者群体的消费者服务政策. 职能战略 如果企业在自己的一个业务领域内实施稳定或者收缩战略，市场上的需求将会变化。除了追求增长，营销活动还可能解决消费者群体数量的减少、分销渠道、产品线上的产品等问题——都是为了使企业集中在更能获益和更有发展前途的业务上。 斯图姆 -鲁格公司就是这样的一个例子，该公司是一个根据猎户、目标射击者、收藏者的需求制造枪支的企业。面对枪支产业业绩的下滑，公司决定不再支持同时销售史密斯 &威森武器的批发商。鲁格的这一决定虽然只有50％的经销商支持，但是减少了公司的市场成本，有利于为自己的产品创造很高的声望和形象. 企业的竞争战略也会影响营销决策。低成本竞争战略要求低成本分销渠道和产品及市场开发行为的低风险。差异化战略要求市场能识别产品和服务的特性、要求能根据投资的不同，分销产品和服务，并能通过广告和促销推广差异化形象。 运营战略 运营战略是企业内关于产品或服务运营时制定的决策的模式. 运营经理的任务是设计和管理运营组织，使这些组织能创造企业参与市场竞争的产品和服务。一个有效的运营单元并不一定能产生最高效率或是完美的工程，而是一个适合业务需要的运营单元，为了达到能力、政策和追求的竞争优势的一致而努力。 运营经理就像市场经理必须在每天的制定决策过程中考虑大量利益相关者的利益。供应链管理是运营管理中最重要的领域，包括关键企业、公司顾客和公司供应商的利益的一体化。但是，这些关键关系的管理常常是非常复杂的。 正如美国沃伦公司CEO——罗伯特·波特·林奇所说的，外部供应链关系管理得最好的企业将他们的供应商划分为三组： （1）日用品; （2）和企业关系较好的供应商; （3）建立联盟的供应商。 正如他所说的，“他们使用不同的方式，不同的度量单位，不同的过程、不同的人和不同的思维方式，通过那三个不同的元素管理供应基础”。 成功的战略实施和运营、市场都分不开。 比如，增长战略要求能力扩充，雇佣员工、签订新资源合同.增长战略对系统和一些工作都有压力，这些工作包括安排消费者订单时间程序、计划职员工作安排、管理供应链关系。 相似的，收缩战略先瞄准运营部门：生产线工人的解雇、设备老化、工厂（办事处和门店）关闭。 比如，在复苏施乐复印机时，制造部门前任负责人，现在公司战略服务的高级副主席乌苏拉 ·伯恩斯主要精力集中在减少制造成本。 运营经理在安排具体操作时的原则是业务战略的优先性，并要保持均衡。建立在灵活性和高质量服务基础上的差异化战略可能要求灵活度高的工人或临时工、要求对供应商的特殊安排和对职员的高层次训练。支持增长战略的生产能力扩大决策可能在短期内减少收益。 为了提高生产率和确保标准化而采取自动化，可能会导致失业，这个结果和人力资源政策相违背，并影响员工士气。运营经理如何处理这三个问题的均衡，对企业的绩效具有根本的影响。 研发战略 在许多组织中，研发投入对于有效战略实施是很关键的。研发战略是有关研发、工程、技术支持活动的决策和活动。 比如，一个追求市场增长战略的企业投资于应用程序的开发,以确保自己的产品能被检验通过，并有资格被用于更多的用途。 比如织布制造商把他们的产品送去接受大量磨损检验，为了证明他们的产品能制造运输带、帐篷和绷带等。 如果通过产品线的开发企业得到增长，做研发的工程师和科学家将调整产品以提高产品的绩效或者把用途扩展到不同市场。 一旦产品或整个产品线开始成熟，大多数研发投入的焦点常常转变到过程开发。然而可能仍然要求一些产品的变化，主要集中在减少生产成本。 工程师和科学家为了提高过程方法和条件而工作，设计具有特定目的的设备以有效生产企业产品。 比如，当产品线已经成熟，外国竞争者达到最低过程成本时,许多计算机和电子企业的研发努力转变为过程开发。 另一方面，最终代替许多工业、军事、医药和商业产品内电子系统的光学系统继续从事非常基本的研发，目的是提高材料和产品的设计。 信息系统战略 在20世纪80年代，组织信息系统的角色已经基本上发生了改变。在微型计算机出现之前，计算机信息系统主要被用来计算交易和信息备份。在20世纪80年代计算机技术和网络使组织业务的方式发生变革。 90年代，由于供应链一体化、销售和广告的新方法和新的网络竞争者，因特网的出现继续加深这个变革。在一些组织内，信息系统部门计划在组织内普遍使用计算机，以便计算机资源能兼容和一体化。当系统变得便于操作和分散，其他部门则开始管理许多信息系统活动。信息系统决策的模式创造了信息系统战略。 信息系统战略的目的是给组织提供运营、计划、控制业务需要的技术和系统。在一些案例中，通过比竞争者更主动地采取成本管理、通过更有效地使用及时市场信息，或者通过消费者和供应商的供应链内部一体化交易的方式，设计良好的一体化信息系统是竞争优势的基础。 在许多组织中，计算机信息系统影响业务操作的每一个方面,在连接利益相关者的过程中发挥主要作用。 通过电子数据包、专家系统和其他决策支持软件，组织中最低层次的员工具有制定决策的信息和工具，而这些信息和工具以前是中层管理者才拥有的。 计算机辅助设计（CAD)系统帮助销售、制造和研发员工加快设计，减少失误的概率。 计算机集成制造（CIM)环境下，产品设计、生产进度和制造设备直接联系，这样能提高精确度、灵活性和满足消费者订单需要的速度。 和供应商直接联系有助于管理准时制（JIT）的交货安排。 零库存系统和供货日期系统提供了有价值的信息，提高了消费者服务水平。通过计算机和消费者直接联系，为组织提供了实时销售数据，利于为将来计划。 一些组织的整个竞争战略是建立在有效使用信息系统的基础上的。实际上，所有大的零售商都使用扫描器，一个产品、一个门店地记录销售数据。 门店经理使用这些数据更新存货记录，订货以便于保证每个门店不缺货。数百个门店每一天的销售数据都会被传输到公司办公室，在那里根据产品和门店的记录研究这些数据，决定消费者购买行为的模式和趋势。 美国反斗城玩具、沃尔玛以及其他具有影响力的零售商都有效使用这些消费者购买信息，通常产品制造商在大规模制造新产品前常会咨询这些公司。 人力资源战略 经理制定的关于绩效评估、选择、培训、奖赏、和收益的决策模式叫做人力资源战略。 　　人力资源管理者在协调组织管理和员工、组织和外部利益相关者群体发挥作用。这些利益相关者包括工会、负责劳动力和安全条例的政府管制部门，如公平就业机会委员会、就业安全和健康行政部门。 虽然人力资源的员工是企业的资源，但是大多数实际的人力资源决策由每个部门的直接上级经理制定。所有的经理，无论他们是主管市场的、运营的还是研发或者信息系统部门的，在决定员工绩效水平、培训需求、筛选的原则和薪资水平方面都具有关键的作用。 不同的产业环境和组织战略可以加强不同的人力资源活动。 在高科技组织和增长的组织，通常从外部雇佣员工来填补各个层次的职位需求。薪酬系统经常使用奖金和利益挂钩的原则，并强调长期的绩效目标。 因此，在组织追求增长战略的同时，比如 IBM和默克医药的人力资源部门集中在雇佣、培训和将员工置于组织的各个层次、开发以绩效为基础的薪酬战略。 成熟或成本导向的事业部通常从外部雇佣员工，从内部提拔员工到更高层次的职位。他们可能更多地奖励短期绩效，在薪酬体系中考虑资历问题。实施紧缩战略的企业人力资源应该优先规划提早退休、结构性下岗、技能再培训和再就业服务。 当企业国际化程度加深，人力资源管理的挑战也增加。 人力资源部门必须决定他们工作所需要的技能，这些工作包括管理不同文化的人、全世界招募最好的员工、提供培训项目、帮助员工接受评估其他文化、在全世界分配员工。而且，因为员工的民族文化、价值取向、分配福利方案不同，他们可能需要为雇员创造薪酬战略。 比如，在追求个人成就感方面，在美国、英国这类国家的文化特点是掌握自己命运和保持独立性，薪酬战略可能重点在于个人绩效。在那些强调集体成就感、为他人牺牲、认为外界决定命运的文化中，奖酬重点在于群体绩效和资历。 财务战略 在实施战略时，资金发挥两种功能： （1）提供增长和保持相关目标和战略所需要的大额资金； （2）支持将来和现在的业务活动的开支预算。 财务战略的主要目的是给组织提供资本结构和实施增长、竞争战略的适当的资金。 财务部门决定合适的负债、资产净值水平以及通过衡量每个战略的成本，确定支持战略所需要的内部资金水平，确定资金计划和各种内外部利益相关群体的财务利益。 财务部门同样决定年息政策，通过准备财务报表，对给利益相关者解释和提交财务绩效的方式具有一定的影响。实际上，财务报表可能是投资社区的成员、大多数利益相关者和组织的唯一联系。 资本和支出预算是将资金分配到一些需要资金支持的部门、项目和活动的非常重要的方式，所有资金花费和预算支出应该和企业战略联系。 权衡财务决策对于战略实施具有明显的意义。 企业应该将收入以红利的形式发放，以满足那些希望投资能快速收回的股东的利益？ 还是把收入投资回企业，使那些希望股价长期上涨的员工、社区及股东受益？ 在评估支出、投资和收入时，应该强调长期还是短期绩效？信息应该如何提交给股东和投资人？ 在资产分配决策中，哪一个内部利益相关者群体受到的影响最大——市场、运营、研发还是员工？ 职能战略整合 一些研究者发现，在那些有效实施战略的企业，员工付出的努力是为了完成企业分离的但相互依赖的目的的，并像一个协调的系统一样发挥作用。结果，每个职能领域是大系统的一个方面,每个方面的协调对于成功的战略实施十分重要。 发展得好的职能战略具有以下特点： 1.每个职能内制定的决策之间应该具有协调性。 比如，如果市场部门决定花费大量资金塑造一个新产品品牌,应该利用分销渠道，使产品到达那些会购买品牌商品的消费者手中。如果选择了错误的分销渠道，在广告、促销和产品布置方面的费用将损失。几年前，合成纤维产品把最好的品牌产品和折扣、低质量服装联系起来，这样品牌方面的投资就损失了。 2.在一个职能领域内做出的决策要和其他职能领域制定的决策相一致。 不幸的是，一个部门制定的决策和另一个部门制定的决策不相一致是很常见的。市场和运营部门制定他们之间许多相互依赖的决策时，经常提倡使用非常不同的方法。从自己部门利益的角度出发，在组织没有要求的情况下，随着时间推移，市场部门将实施差异化战略，而制造部门执行低成本战略。 3.职能部门制定的决策要和事业部战略相一致。 在一个健康的事业部环境下，市场部门追求市场份额的增加和收入增加。如果事业部环境发生变化——需求下滑，收益紧缩,市场的重点可能变为销售收入增加基础上追求稳定性和收益的增加，除非被组织要求，市场一般不会改变自己传统的做业务方式. 美国人民航空公司快速的成功和后来的衰退的案例说明了: 在部门决策、事业部战略和职能战略发生不一致时将会导致的结果。 对于管理者来说，战略实施的主要任务是将企业的行为及能力和企业选择的战略进行匹配。对附加价值活动的连接和相互独立性的理解是很关键的。 比如，企业以较低的价格购买原材料，但为了适应低质量原材料而需要再加工和额外处理，可能实际上导致高生产成本。在这种情况下，每一个活动的决策似乎适应企业的战略，但是总体上并不适应。 表 6-1对职能战略决策范围进行总结，可以当作决定职能战略的需求和批评附加价值活动之间一致性的工具。 表6-1 进行职能战略审计 职能战略审计是系统回顾每个职能领域决策的一个执行程序，以决定为了 支持新战略和利益相关者的需求，哪一些职能需要改变。 目前 变化 需要 市场战略决策 目标顾客（少/多，什么群体，什么区域） 产品定位（额外费用、商品、多用途、专一用途） 产品线组合（互补产品的组合） 产品线扩展（产品线齐全） 价格战略（折扣、原价、额外费用） 促销活动（直接销售、广告、直邮） 分销渠道（少/多、单一契约关系） 顾客服务政策（灵活性、责任、质量） 产品/服务政策（质量、合适价格、可信赖） 市场研究（顾客和竞争者信息的精确性和频率） 运营战略决策 能力计划（领先于需求以保证可获得性/滞后于需求以得到能力有效性） 设备场所（接近供应商、顾客、劳动力、自然资源、交通） 设备规划（持续或间歇） 技术和设备选择（自动化、计算机化的程度） 货源安排（合作关系还是竞争要价） 计划和日程（存货、下订单、顾客需求灵活性） 质量保证（接受样品、过程控制、标准化） 劳动力政策（培训层次、轮岗制度、奖酬系统） 科研/技术战略决策 研究内容（产品、过程、用途） 导向（领导者/追随者） 项目优先权（预算、质量、创造性、时间） 和外部研究组织的联系 信息系统战略决策 硬件能力和组织整合能力（主要框架、网络、拨号） 软件能力和组织整合能力（用户支持、兼容、安全、标准化） 和顾客、供应商的联系（直接联系、共享系统） 新技术的投资（因特网、条形码扫描、卫星技术） 内部和外部信息的战略使用（决策支持、运营支持、市场支持、预测） 人力资源战略决策 招聘（没有经验/有经验雇员） 筛选（筛选原则和方法） 绩效评估（评估方法、频度） 薪水和工资（和绩效、竞争力的关系） 收益（奖金、持股方案、其他收益） 个人行为（纪律计划、再就业计划、提前退休） 培训（培训类型、培训员工的范围） 财务战略决策 资本（债务/ 资产净值/内部融资） 给股东的财务报告 投资水平的最小回报（和资金成本的关系） 分配管理费用成本的基础（劳动力、机器的直接使用、销售数量、活动） 事业部结构 正式组织结构说明了部门或集团的数量和类型，提供正式的上下级汇报关系以及内部利益相关者交流的关系。组织结构应该支持企业的战略。 基本的假设是：战略和结构相符将产生较好的组织绩效。 制定如何构建组织结构的决策时，以下几点是十分重要的: 1.结构不是目的，而是达到目的的一种手段，目的是成功的组织绩效。 2.没有最好的结构形式。为了避免管理的低效率，组织战略的变化要求相应的结构也要发生变化，但是组织的大小、战略、外部环境、利益相关者的关系和管理模式都影响原有的结构是否恰当。所有的结构都包含一定的平衡。 3.一旦新的结构成为组织的特征，将会限制将来的战略选择. 4.管理的低效率、对客户的不周到的服务、交流障碍或员工积极性的挫败都表现出战略和结构的不匹配。 当管理者组织一个事业部的活动，通常使用支持那些增长和竞争战略的结构。 当对单一业务或部门的活动进行组织时，管理者通常使用职能结构、产品或市场组结构、项目矩阵结构和网络结构。 每一个结构都有重要优势和劣势（图6-1），当制定组织设计决策时必须考虑。表6-2对这四个结构进行总结。 市场渗透和市场 开发 像管理项目团队一样管理新产品／市场开发 市场或产品 开发 增长战略　　市场 　　　　　　渗透 地区与地区的竞 争条件不同 动态，具有外部市场压力和内部技术压力 动态，具有外 部市场压力 竞争环境　　稳定 非常分散 分散但是共享 分散 集中程度　　集中 产出 投入和产出 产出 组织框架　　投入　　 网络 项目短阵 产品／市场 　　　　　　职能 表6-2　　　　　　事业部结构的特点 职能结构 职能结构（如图6-1（a）所示）围绕着投入或需要生产产品或服务的活动（市场、运营、财务和研发）来展开。 　　职能结构的组织通常有市场、运营、财务和研发部门。这个结构集中程度高，专业化程度高。当给特定细分市场提供了有限产品线，以及外部利益相关者的需求是相对稳定的时候，职能结构大多数是恰当的。 　　职能结构的发展方向是内部提高效率，鼓励职能专业技术。对于那些希望通过集中的行为获得规模经济、学习效应的企业非常适合。新建的小企业使用职能结构非常有效。因为一段时间内组织范围（产品和市场数量）和利益相关者要求相对稳定，所以职能结构对于追求市场渗透战略的企业也非常有效。 产品/市场结构 　　产品/市场组结构围绕组织系统的输出开展活动，如产品、客户或地理区域。 　　图 6-1b是产品/市场围绕多个产品组开展活动的一个例图，但该结构的其他模式都是一般模式。 　 当事业部追求产品增长战略，它就在产品线上增加产品，并与更多客户、分销商和供应商联系。假如这种增长和复杂性导致管理的无效率和混乱，那么事业部可能需要从功能结构转换到产品分离或产品组合。更多的分散组合能够适应更广的活动范围和对不断变化的客户需求做出更多的反应。 　　追求市场增长战略的公司也会产生复杂性，这可能要求组建新的结构。 总经理 营销 人力资源 运营 研发／工程 账务 （a）职能结构 总经理 营销 运营 产品A 产品B 产品C 营销 营销 运营 运营 管理部门（人力资源． 法律．公共关系．计划） （b）基于产品组的 产品/市场结构 图 6-1 　　区域市场的业务扩张到全国市场后，公司可能会围绕细分市场地理位置建立新的分支机构。 　　例如，一个连锁餐馆或玩具零售连锁店可能会被划分成分别负责东部和西部地区的部门。一个在寻找新客户群和产品新用途的公司可能会围绕客户重新组织。 　　例如，一个软饮料公司可能把它的业务分成 “基础”和“零售”两部分，基础主要针对餐馆和剧场开展营销努力，而零售部分则集中于杂货店和便利店。一个建筑公司可能会围绕商业、军事和居住项目划分业务。 项目矩阵结构 由一些同时包含功能结构和产品/市场结构的元素组成的混合结构即称为项目矩阵结构。 部分研究者把项目矩阵结构当成功能结构和产品/市场结构两者之间的过渡阶段，但另一部分研究者则把这种结构看成是适应复杂环境所必须的复杂结构。 组织内那些形成职能形式和更多样化产品 /市场形式的因素在矩阵结构中达到均衡。在剧烈的或不确定的竞争环境中，外部利益相关者需求是多样化和多变的，不同职能部门的协调是非常重要的。在这种情况下，项目矩阵结构是最普遍的。矩阵结构能增进部门之间的交流、增加组织能把握的信息的数量，灵活运用人员和设备。 在矩阵结构中，组织同时具有职能结构、产品 /市场或者项目导向的结构（参见图6-1c）。福陆丹尼尔是世界上最大的工程设计和建筑公司之一，采用的就是矩阵结构。 总经理 支持功能 ●人力资源 ●财务 营销经理 研发经理 运营经理 项目A经理 项目C经理 项目B经理 图6-1（C）项目矩阵结构 　　不幸的是，矩阵结构对于员工来说很惊惶，因为面临 “太多的老板” 的问题。不仅平衡不同权威的需求、协调不同的人和进度(这一点很困难)，而且所有涉及到的决策制定的人员都会减缓决策过程，增加管理成本。结构的复杂性会造成职能和产品经理之间、成员之间的不明确和冲突。 网络结构 一些组织尤其是大型一体化服务组织，使用网络或 “蛛网”结构。网络结构非常分散，围绕顾客群和地理区域的不同组织网络结构。如图6-1d所示，网络结构是独立个体的网络，几乎没有正式的等级来组织和控制他们之间的关系。独立个体为了获得和共享有用信息，松散地组织起来。除了信息共享，在运营的个体间几乎没有正式的契约关系。 当需要正式契约时，独立的个体会在特别的基础上建立委员会和专门工作组。 网络结构特别适用于知识密集产业，因为这些产业为了服务于市场，资源需要分散和复制，但是没有制造或技术规模经济，从而不能形成产业集中，比如大型医药和法律事务、投资银行企业、仁慈的机构如联合公益基金会和美国女童子军。 分散中的高层管理主要发挥顾问职能，低层次的管理者制定大多数决策，如果组织需要达到高水平协同和资源共享时，不适合使用网络结构。 网络结构的缺点包括对自治个体有失去控制的可能性以及资源大量复制而产生的高成本。 信息中心 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 图6-1（d）网络结构 　　当组织增长及寻找不同业务机会时，管理方面的问题和复杂性将对组织产生一定的压力。作为公司战略实施过程中的一部分,管理者必须搭建和排列不同业务。 根据所追求的战略的不同，管理部门可能比较倾向于培育事业部之间的独立性或者相互依赖。各个事业部之间的独立性要求采用分离和自治的组织结构，获得等级式而不是同级的协调。 当业务是非相关的，组织仅仅追求财务协同的情况下，采用独立结构是合适的。 当追求相关多样化战略时，管理者尽力把理论相关性、多业务战略的匹配、战略联盟转变为对整个组织有利的协同关系。 公司层结构 为了开发运营协同效应，管理者必须构建事业部和伙伴之间的关系，可以通过鼓励相互依赖，在共同目标、共同信息、资源共享和合作项目研究等方面对他们进行管理。 多业务组织使用四种结构：多部门、战略业务单元、合作矩阵和跨国。表6-3罗列了公司层决策的一些问题。 高运营协同 非常高 高 跨国　　　许多 高运营协同：成本或创新 非常高 高 公司矩阵　少或很多 SBU内有限的运营协同 SBU间账务协同 SBU内适中 SBU之间低 相关业务的 群体 SBU　　　许多 财务协同和有限的 运营协同 适中／低 适中／低 多部门　　很少 预期的协同 协作的需求 相关性 　　　　　业务数量 表6-3 公司结构决策 多部门结构 　　如果一个组织只有少数的业务，管理层可能选择线性结构或者多部门结构，多部门结构每个业务都是以自治的单元存在。 　　比如，多部门组织可能有农业化学部门，工业化学部门、医药部门。这种结构，总经理通常谓公司副总裁，管理着每一个业务。每一个部门都有一些自己的支持活动，包括销售、会计/金融、人力资源和研发。所有这三个业务的共同的服务是公司层面提供的，比如法律服务、公共关系和公司研究。当不同业务的管理不需要员工、市场资源或操作设施的共享的时候，多部门结构是合适的。 　　多部门结构（见图 6-2）具有一些优势。通过作为一个独立的单元存在，每个业务能集中于满足特定利益相关者的需求，不会被其他业务的问题所分神。 公司层面的管理不再忙于解决每天的问题，而集中精力考虑所有业务的长期的、整合的发展。公司执行部门可能独立地监控每个部门的绩效，给具有前途的活动分配资源。 　　对于多部门结构，通常很难决定哪一些活动将在公司层面完成，那一些活动将在各个部门完成。 CEO 部门副总裁 部门副总裁 部门副总裁 公司职员（人力资源． 法律．公共关系．计划） 图6-2 多部门结构 　　公司资源（研发、法律事务、投资资金）的竞争可能创造部门间协同的困难。同样，尤其是在公司资产高度相关的不同的业务内，组织的行为可以被重复执行。共享的分销渠道或共同的过程开发能为两个业务节约成本，然而组织结构中的独立性不利于合作。尽管许多企业在设定相关业务的关系时使用多部门结构，但这个结构造成了资源共享和合作的困难。 　　不幸的是，资源共享和合作是产生协同的必要条件。因此，多部门公司结构能影响组织内产生协同。 战略事业单位结构 　　当一个组织在一些业务中更大范围内开展多元化时，对于高层管理者来说，明了和理解许多不同的产业环境和业务情况则变得困难。管理可能采用战略事业单位（SBU)，每个业务单元包含一些密切相关业务。 每个SBU由相关部门组成，公司副总裁向SBU或集团副总裁汇报。如果组织变得非常大，可能将战略事业单位合并为集团或大部门，这样多增加了一个管理层次。 图6-3列出了一个SBU结构的例子。 CEO 化学SBU经理 农业化学 部门 消费者产品 SBU经理 公司职员（人力资源． 法律．公共关系．计划） 工业化学 部门 医药部门 电子部门 玩具部门 服装部门 SBU职员 SBU职员 图6-3 战略事业单位结构 　　SBU结构将高层管理者在短时间内了解许多业务成为可能。 　　在一定范围内允许分散对于业务来说很有意义，比如市场或技术，这样，组织中出现的复杂性不会加剧高层管理者的负担。这种结构的目的是给高层管理者提供可以被管理的业务的信息，以了解低层组织制定的决策，并对其施加任务（低层组织最接近重要的内外部利益相关者）。 　　SBU结构的困难性在于：和多部门结构相比，操作个体(也就是顾客）被进一步地从高层管理中剔除。和在多部门结构一样，公司财务和人力资源部门是竞争的，可能产生冲突和协调问题。 公司矩阵结构 公司矩阵和项目矩阵相对应，是公司层面的结构，是在多种相关业务中获得高程度协调的一种方式。 为了获得产业成功，当公司需要利用资源、信息或技术共享时常使用公司矩阵结构。公司矩阵结构试图达到两种压力的平衡,一种是把个体分散到接近市场和技术趋势方面的压力，另一种是为了带来范围经济和学习效应，保持集中控制的压力。 采用相关多样化战略和全球战略的企业，使用公司矩阵结构特别合适。比如，一个消费者产品公司在饮料、快餐和包装食品方面都有业务，可能会使用矩阵结构以捕捉规模经济和获得市场和分销上的协同，正如图6-4（a）所示。 如果能恰当地管理，公司矩阵结构能通过促使相关业务经理保持相互间紧密联系的手段，提高不同内部利益相关者间的协同.这能帮助组织变得更灵活，能及时对业务环境的变化做出反应，同时鼓励团队工作和参与。 部门3 部门4 部门5 CEO 和职员 部门1 部门2 营销 运营 开发／ 工程 （a）公司矩阵：职能 图6-4 公司矩阵结构的类型 部门3 部门4 部门5 CEO 和职员 部门1 部门2 北美 环太平洋 欧洲 （b）公司矩阵：地区 图6-4 公司矩阵结构的类型 　　公司矩阵形式在构建那些生产产品并在几个国家销售的组织中是有效的，多国家的组织可以使用矩阵结构，每个专门负责某个国家的经理管理所有产品，同时每一个产品经理也管理所有的国家。这种矩阵结构使企业获得市场和销售的国家的集中管理，鼓励通过规模经济和每个产品类别内共享信息达到协同。 　　图6-4（b）是应用于多国组织的公司矩阵结构。 跨国结构 　　公司矩阵结构中较复杂的是跨国形式。 全球矩阵结构业务是两维的， 跨国结构组织业务是三维的：国家或地区、产品和职能。 跨国矩阵是在产品种类、国家和职能方面达到整合，同时通过所有的这些活动达到协调。 采用跨国结构的组织能建立三种能力：在国家层面的反应能力和灵活性、全球规模经济以及超越国家、职能和产品界限达到的学习效应。 许多大型多产品全球组织，从计算机产业到消费品产业，都正在向跨国结构转变。 公司矩阵结构和跨国结构被一些困难所困扰：复杂性会干扰他们所计划希望实现的目标。不同职能、国家和产品利益相关者的需求很难平衡。不寻常的权威结构会产生含糊、冲突和混合忠诚的情况。结构的全面复杂性和官僚性能扼杀创造性，并因为涉及到很多人，所以减缓决策制定速度。而且，决策延缓的成本和额外的管理成本可能超过协同带来的收益。 为了得到公司层和事业部层结构的收益，管理者必须采取特别的措施保证产生协同，尤其是那些比较复杂的措施。 在组织结构这章结束前，应该注意我们讨论的这些结构都是组织思维的传统的方式。比如，假设存在正式上下级关系，并能将这种关系绘制成组织图。同样，许多内部结构不能说明和外部利益相关者之间的联系。 在竞争日益激烈的全球市场上越来越需要战略的灵活性，因而产生了对其他松散的结构形式的需求。和网络结构不同在于这些组织结构涉及到和外部企业关系的延伸网络，这些外部企业关系包括供应商、次承包商、分销商、技术伙伴和其他的利益群体.在企业的这些类型中，通过大量的合作关系和合资行为，生产行为可能涉及到许多企业。他们通过共同目标和元素联合起来，重组为大量的其他构造。通常这些结构的类型是企业内现存结构的补充。 第7章　战略控制与战略重构 　战略控制系统 　战略重构 有效的控制系统能够减少组织遭遇像世通公司那样严重问题的可能性。如果世通公司的经理人员恰当的使用了正确的控制系统，他们有可能在事情变得更糟，以至于其财务总监被迫不正确地虚报利润之前，调整其债务融资收购战略。 在这一章的前半部分，我们将强调战略控制系统的发展，它将在业绩与目标偏离或即将到来的趋势将对组织业绩造成影响时,对经理人员发出警告。 在后半部分，我们将讨论重构方法，例如那些曾被世通公司使用过的。重构是用来给那些曾经脱离控制、或是必须经过重新调整才能适应环境趋势的组织重新定位的。 从高层管理人员的角度来说，战略控制系统是 “用来帮助经理人员评估组织战略在实施过程中是否与组织目标的实现是一致的，并且在差异出现时，找出需要注意的区域。”多数现存的控制系统几乎都建立在会计方法的基础上，例如投资回报率（ROI）。 由于财务报表要求披露收入、资产、以及销售量等数值，经理人员可以通过这些已有数据轻易的计算出投资回报率或是其他有关的数据。有些组织甚至把财务控制看作是通向成功的唯一重要手段。 用通用公司前 CEO罗杰·史密斯先生（Roger Smith）的话来说，“我只看底线，因为它将告诉我该怎么做。” 战略控制系统 不幸的是，一些控制专家指出，以会计手段为基础的控制 “对于相关的经理人员的计划和调控来说，通常都会延迟，而且很概括，甚至发生曲解和偏差。” 延迟，指的是从组织交易开始到财务报告产生中间的这段较长的时间间隔。 概括性问题，是指运用会计方法不能获取使组织特定流程的运作得到有益改进的具体信息。 最后，太过依靠会计信息的话，经理人员可能会产生有关组织绩效的失真的观点。失真是一个特殊问题，经常发生在当管理人员不能理解诸如存货、工厂和设备的定价，以及间接运营成本如何分摊到不同部门等政策的影响的时候。 此外，以会计手段为基础的财务方法将促使经理人员在长期过程中朝着不能达到预期目标的方向行动。 例如，财务方法中常用的ROI，如果在短期过程中过分强调，将会阻碍长期投资和项目发展。这是因为花费在短期内会大量增加，而收益是要在很多个财务周期之后才会自然增加。 同样，经理人员可能会关闭高成本的生产线、取消高成本的服务，而只关注生产效率高的产品和服务。只要顾客不喜欢更高成本的产品和服务，这些决定就都是正确的。但是，最终的结果常常是，这些过度生产的 “高效”产品必须进行打折销售才能刺激顾客的购买兴趣。 最后，利润率被不断侵蚀，而组织不得不重新开始启用那些曾被抛弃的生产线或服务。 在传统的以会计手段为基础的控制系统中，信息控制倾向于集中在组织的高层。结果，高级经理们拥有控制组织流程运作的所有权力。 这些经理人员分析信息，对有关业绩期望水平的问题为下属提供指导。这种形式的系统假定组织学习是从组织的高层开始的. 不幸的是，大多数高层经理人员与公司价值创造活动的距离都太远了，以至于他们不能了解和学习到底需要怎样做才能提高公司的长期业绩。这种类型的管理被认为是“远程控制的管理。” 正如一位控制专家描述的那样： 运用会计信息进行运营控制的主要问题——远程控制的管理 ——是公司将会具有对顾客和其他人员能够使公司更有竞争力和更具盈利能力的方法视而不见的趋势。这些我所相信的事情从20世纪50年代起就已经开始发生在美国企业的身上，经理人员和不同层次的经营人员对其他人员、顾客、以及方法都视而不见，因为管理高层已经把所有人的注意力都转移到财务结果上面去了。 全球经济中的竞争力量导致了对一套更为多样化的控制方法的需求。尤其是，传统的以会计手段为基础的控制并不需要被排除，而是需要其它形式的控制方法来平衡。 例如，“基层控制” 或“自下而上”的控制将会尽可能多的带来接近顾客端的消息。这种形式的控制系统如果要起作用，就要求从客户端得到的反馈要尽量传达给组织的每一个生产人员，以便他们能够按照要求对组织的活动进行持续的改进。 自下而上的方法，从本质上来说，具有灵活性，并且能够适应特殊系统的特征。 “基层控制”的极端例子就是顾客实际控制公司活动的情况。 例如Ito-Yokado Co.，一家在日本经营7-11商店的公司，控制着产品组合、制造进度、以及其大多数重要供应商的货物交付. 　　“在日本，当一位 7-11商店的顾客想要购买一瓶饮料或是一罐啤酒的时候，这一信息会直接传到饮料生产商或是啤酒制造商那里。他们就会立刻开始生产计划和交货计划，并且在新的货物交付到4300家商店的时候详细记录下实际的时间。” 这一过程省略了其中五或六个批发环节。离美国更近一点儿的例子是沃尔玛，它和它的很多供应商也有着相似的经历。 彼得 ·德鲁克，一位著名的商业作者指出，这种趋势是能够得到更好的信息的结果。 “现在我们能从市场上获得更多的实时信息，因而以后的决策将逐渐根据终端客户的购买行动而做出，不管他们是家庭主妇或是医院。” 表7-1展示的是一个综合战略控制模型。 它说明了三种不同类型的控制：反馈控制、并行控制以及前馈控制。 反馈控制为经理人员提供了关于组织活动的产出情况的信息. 并行控制为经理人员提供了关于组织活动和进程的实时信息,以便在与计划不一致的偏差能够影响组织之前及时发现它们。 并行控制还包括行为控制，诸如对官僚系统以及社会化过程的控制。 前馈控制是基于对利益相关者的投入以及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 在这里我们将描述多种反馈控制、前馈控制以及并行控制的方法以及它们的使用。 外部和内部利益 相关者以及宏观环境 计划实施（包括目 标和并行控制） 战略方向 战略 业绩 业绩和目 标的比较 结果和影 响的评估 前馈控制 时间 反馈控制 反馈用于改变计划和战略 图7-1 战略控制过程 反馈控制 　　表 7-1展示了在战略管理过程实施的各个阶段，管理人员都应该在那些对组织战略成功以及组织目标实现来说的关键领域，建立组织活动的目标（例如，明确的目的或目标）。还应该建立一个衡量业绩的时间框架。 当一段时间过去后，应对业绩进行衡量并把它与已经建立的目标进行对照。如果对于某一要素，业绩与目标的差别是在规定的误差范围内，那么经理人员就可以认为，在现在的组织条件和环境条件下，关于该要素的期望目标是有可能实现的。但是，如果业绩与目标的差距超出了可以接受的误差限制，经理人员就必须努力评估产生这种结果和影响的原因了。 反馈控制系统在组织中还有一些其他的重要功能。 第一，创立特定的目的或目标以确保经理人员在组织发展的不同阶段和区域都能够了解组织计划和战略，从而能够指导组织决策。 第二，反馈控制系统将激励经理人员去追求组织利益而不是单纯的个人利益，因为他们知道他们对其行动的结果负有责任。 最后，反馈控制系统将在发现有些区域需要进一步注意时，帮助经理人员决定他们该在何时、并且如何对组织活动进行干预. 没有良好的控制系统，管理人员将陷入花费太多时间去处理对组织未来不太重要的问题的陷阱中。 表7-1描述了一些常见的反馈控制系统。 表7-2 反馈控制的类型 1.预算：预算的目标是收入和支出账目，当其超出容许的差异范围之后， 经理人员和员工应对此负有责任。有时这些差异并不是明确表述出来的，而是 隐含的或是通过过去的预算方法才能够发现的。预算还可以用来评估经理人员 的绩效；但是这种程序也可能引发很多问题，因为它不鼓励对培训、研发、或 新的资本设备的投资，由于这些投资在短期内将对支出账目造成冲击。如果预 算被用来评估管理绩效，组织应该考虑在评估之前将这些类型的投资加进去。 另一个可供选择方法是对于长期投资项目计划建立独立于预算之外的独立账户。 2.比率分析：财务比率例如投资回报率（ROI)或流动比率是通过在过去的 业绩或是和竞争对手公司的比较的基础上建立的目标比算出来的。尽管过分依 赖这种控制对公司的长期业绩是危险的，但是在某些场合下，比率分析能够提 供很好的控制信息。例如，流动比率这一财务比率对于运营资本的管理来说是 非常重要的，资本负债率可以告诉组织它是否担负很大的财务风险。 表7-2 反馈控制的类型（续表） 　　有时，公司层的经理人员会用例如ROI之类的财务比率去评估单个业务部 门经理的业绩。在那种情况下，高层经理人员必须在计算ROI之前考虑将长期 投资加进来，以防止短期方向性的决策制定。在实施相关多元化的公司，以ROI为基础的奖励系统（财务控制）可能是不合适的，这是因为它将鼓励业务部门 之间的竞争而不是合作，而合作对于协同的取得是必需的。同样，因为不同业 务部门之间的合作应该是高度互相联系的，所以很难确定到底是哪一个部门真 正对成功有主要贡献。因此，在实施相关多元化的情况下，ROI可能是无效的控制方法，因为它和奖励系统是挂钩的。 但是，在一个不相关多元化的公司，财务绩效比率对于判断单个业务部门 经理的绩效可能是合适的。在这种情况下，组织经理只对他们自己的财务业绩 负责任，而和其他公司在投资方面的联系较少，因此，ROI（在调整之后）在不相关多元化的公司可能是单个业务部门经理人员业绩测量的合适工具。 表7-2 反馈控制的类型（续表） 　　3.审计：审计是在给定方针的条件下对公司管理和产出的测量。财务审计 控制的精确性体现在会计系统中，是以国际通用会计准则（GAAP）为基础的。 社会审计控制道德行为，是以完全内部化的，或是协助激进组织、管理机构或 是搜集此类信息的杂志的编辑（如商业与社会评论）已经建立起来的标准为基 础的。客户调查也可以产生反馈控制，从而作为客户服务审计的一部分。 4.子目标与总目标。子目标和总目标为个人、部门及公司提供业绩目标。 建立特定的操作目标是为了把企业使命陈述中的观念带到日常工作中——到经 理人员和员工可以影响和控制的程度。有效目标设定的一个关键就是目标必须 是分级组成的。 正如我们在前面的章节中所提到的一样，组织追求的战略必须指向组织战略方向的实现。有效的控制系统是帮助确保组织战略是朝着正确方向前进的一种方法。 图 7-2包括了建立一个有效控制系统的相关步骤，对这些步骤将会进行详细描述。 设定以公司使命． 愿景及目的为基 础的宏观目标 识别每一个宏观 目标的主要成果 区域 为每个成果区域设 立特定的目标及实 现目标的时间框架 为第一个目标指定 专门的经理人员负责 为每一个目标的 实现制定行动计划 继续追踪每一个 经理人员 图7-2 反馈控制系统的建立 　　宏观目标的建立。驱动一个有效的控制系统的战略方向的主要元素有组织愿景、使命以及目的。使命包括对组织业务的定义,因此对于控制组织活动的范围非常有用。 例如，一个组织可能需要决定对于提高其财务业绩方面来说,它的经营是否太多元化了或是还不够多元化。 目的将帮助组织清楚的明确它将打算为特殊的利益相关者做什么，如为客户、员工、股东、或是社会团体。综合来看，这些战略方向元素为控制组织进程提供了有力的工具。 从本质上来说，关键的问题是，“如果我们完成了我们的愿景、使命以及目的，将会对谁造成影响，以及将会怎样影响他们？” 这一问题的答案将决定组织的宏观目标，也是反馈控制系统其他部分的建立基础。 例如，宏观目标可能是带来更高程度的顾客满意。另一个目标可能是为利益相关者取得更高的回报。对某些组织而言，高的员工满意度和社会团体的合作态度也可能成为目标。在这一阶段重要的是，宏观目标通常是组织战略方向的反射。 关键的成果区域的识别。控制过程的下一步就是识别组织实现设定宏观目标的关键区域。 例如，一个组织可能决定为实现更广泛的客户目标，例如满意度、安全感、以及忠实度，必须将重点放在研发、制造、客户服务以及营销等方面。相关利益者目标的实现可能涉及财务功能、营销、研发以及合理的多元化程度的建立。 明确的目标以及时间框架的建立。控制过程的这一阶段要求精确识别在每个关键区域应该实现什么样的目标，从而保证宏观目标的实现。 和宏观目标不同的是，这些目标为相关的期望结果提供特殊指导。有效的目标应该具有以下的特征： 1.它们必须要足够高，这样才能具有激励性。 如果目标定的比较低，员工们很快就能达到，他们就会在公司里花费大量时间去追逐自己的个人利益。 2.它们必须是可实现的。 如果员工们认为目标订的太高，他们就会泄气，这将降低他们的工作动力。 3.它们必须是明确的。 目标必须建立在明确的区域，甚至是区域中的区域。换句话说，宏观目标应该被分解为更小的目标，然后让各部门或各运营单位对其负责。 4.它们必须是可度量的。 当宏观目标或多或少成为组织意图的永久陈述的时候，目标才能够真正获得。一旦目标实现（或没有实现），经理人员就有责任去重新建立它们、去改变、或是抛弃它们。 像是这样的一个目标，“组织将会是创新的”，就是不可度量的。一个更好的目标应该是,“组织在下一财政年度中将取得五项新产品的专利权。” 5.组织中所有相关的经理人员和员工必须充分了解它们。 如果员工对某个目标不理解，他们就会当成从来没有听到过一样。有效的目标传达对于目标的实现来说是必须的。 6.目标的制定应该包括员工的参与。 如果相关的经理人员和员工都参与了目标的制定，他们将对目标将更负责任。 7.业绩的反馈也是过程的一部分。 当目标制定了一段时间，而后被遗忘的时候，组织成员立即就会明白它们是毫无意义的。 8.最后，必须给它们加上一个明确的时间表。 对于任何好的战略计划而言，时间期限都是必备元素。 责任的委派。如果行动是正确的，控制过程将会导致范围广泛的组织活动的目标的实现。好好完成所有事情的唯一方法就是指定专门的经理人员为组织内不同部门和活动的目标的实现而负责。假定目标制定的过程是广泛参与型的，对目标最终负责任的经理人员很可能在目标制定时就已经产生了。但是，委派责任必须是正式的。 例如，Greater Construction，一家在奥兰多地区的中型建筑公司，最近遇到了一次执行撤离的情况。 这次的撤离使得明确的目标在下一次撤离之前得以实现（六个月内）。在会议结束前，公司的 CEO向在场的每一位经理都分派了目标。六个月之后的会议上，几乎所有的目标都完成了。 制定行动计划。建立反馈控制系统的最后一步是，为每一位分派到目标的经理人员制定一份行动计划。这份计划包括在目标实现的指定日期之前，每个经理人员和他 /她的下属应该采取的行动步骤。在某些情况下，经理人员提交一份计划等待批准将会是合适的。同样，有些组织将行动计划合成一个文件然后分发给所有经理人员。这样就建立了更高层次的责任性。 例如，在 Lockheed Martin的一个大的业务部门制定了一份为期 6个月的行动计划，大约有40页左右。每一个经理人员的目标都包括在计划中，目标完成的时间进度表也在其中。 当然，这并不是真的最后一步。正如前面所提到的，还需要追踪每一个经理人员的行动。在 Lockheed Martin的案例中，行动计划是在六个月中经理人员之间大量讨论的基础上形成的。同样，业绩评估对于原因和影响的估计是很重要的。 正如一个对原因和影响进行估计的例子，假定一条客户线路已经建立，并且其运营目标是在未来的三个月飞机的载客率要达到80%以上。到了三个月后，其完成的业绩是70%。由于业绩没有达到目标，经理人员开始进行调查。他们发现在这段期间内顾客的投诉和丢失行李的数量都上升了。现在他们就有了帮助改正问题所需要的数据。如果在一定的时间内对关键的客户满意度数据还没有搜集好的话，如顾客投诉的数量和丢失行李的数量，经理人员就不能够及时的在下一个时期迅速找出问题并对其进行改正. 并行控制 就像在图 7-1中展示的一样，并行控制计划被看作是实施过程的一部分。并行控制与反馈控制非常相似，除了在时间范围上是缩短为“实时”。 　　例如，在飞机中航空设备里的警报系统就是要在飞机出现问题的时候及时地告诉飞行员。在飞行结束时，它并不反馈关于飞机故障次数的总报告。总的反馈信息在某些场合下可能是非常重要的——例如在设计新的航行系统时，但是它对飞行员来说是没用的。 在商务环境中，实时反馈在有些情况下是很有用的，但在另一些情况下可能是无用的。例如，实时财务反馈将会使企业管理像经营股票一样激动。在另一方面，实时控制在服务交付环境以及生产环境中可能非常有用。 常见的一些并行控制类型是与生产和服务过程以及质量标准有关的。统计过程控制包括为特定的工作活动设定绩效标准。进行这些活动的员工监管他们自己的绩效和他们努力的 “成果”。如果他们的工作脱离了规范，他们将在工作传递到其他人手中之前自行进行调整，就像一个汽车工人将 “暂停生产线”从而阻止坏车进入下一个工作站。在那些情况下，实时控制工作鼓励自治去提高质量和效率。其他种类的并行控制是跟存货水平和订单承接有关的。 例如，比较成功的电子商务公司，像和，都具有实时库存系统，从而方便其知道在库存低于一定水平时根据需要及时将新订单送到制造商手中。他们同时应用实时库存控制向顾客提供有关的信息，例如何种货物将在何时送出，以及顾客什么时候能够收到货物等。 另一种并行控制是与行为控制相关的。在组织内，经理人员必须依赖员工从而正确行使他们的职责，即使是在不存在管理的情况下。行为控制工作鼓励员工按照组织标准和程序去行动。他们是在员工工作时进行“实时”控制的。 表7-2描述了两种类型的行为控制。 表7-2 行为控制 官僚式控制和派阀控制是两种常见的行为控制。 官僚式控制：规则、程序和方针指导着组织成员的行为。规则为做事情提 供了标准或勾画出了做事情的方式，例如批准检验。方针是对行动的更一般性 的指导，它为例行公事式的决策提供了框架。麦当劳获得对经营的较高控制度 的一个方法就是建立规则和方针指导员工的日常决策和活动。不幸的是，很多 公司并不把日常规则、程序以及方针看成是 “具有战略性的”。但是，由于官僚式控制指导者员工的决策和行动，它们就成为了战略实施好坏的主要决定因素。 表7-2 行为控制（续表） 派阀控制：个人是通过社会化过程来领会组织的价值观、能力以及组织期望的行为。社会化使得组织成员通过支持共同的信仰和假定，从而具有以同样 方式看待事务，并形成共同认知的倾向。对于现有员工，社会化过程的形式有 集中培训、指导关系和作用模式、以及包含对组织愿景、使命以及价值陈述的 正式的组织联系。 前馈控制 正如我们在本章一开始所提到的那样，前馈控制系统是基于对利益相关者投入以及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化（见图7-1）。 　　好的前馈控制系统是非常重要的，因为环境具有不连续性。 　　这种不连续是指社会、经济、技术以及政治环境中发生的主要的、意想不到的变化，而这些变化使得组织内的变化成为必然.换句话说，环境变化增加了组织变化和学校的需要。然而，即使是在稳定的环境中，在环境不连续性只有微小作用的地方（例如商品的生产），前馈控制系统也是非常必要的，特别是对于允许组织朝着目标实现方向行动的学习过程。 前馈控制系统与本书前面提到的战略管理过程是一个完整的部分。早些年前的 “战略计划” 和今天的“战略管理”之间的很多区别正是对优秀的控制系统的重要性的承认。 战略方向和战略是建立在有关组织及外部环境、包括利益相关者的利益的前提的基础之上的。这些前提是有关未来将会发生什么的假设。 例如，组织在五年内扩充制造设备的打算可能是建立在利率基本保持不变的假设基础之上的。如果利率戏剧性的发生了变化,它将会使得计划中的扩充变得毫无利润。 同样，正如前面的章节中讨论过的，利益相关者的需要和期望可能发生改变——顾客可能希望所有的交易行为通过互联网进行，供应商可能遭遇能力不足，社会可能改变税率以及地区环境保护条例——这将导致经理人员去评估它们对已经实施的战略所造成的冲击。 这些情形证明了对前提控制的需要。前提控制害是前馈控制的一种，包括对假设或前提的定期评估，这一评估将作为战略选择的基础。这种对假设的定期的重新评估是战略管理中重复进行的环境评估。前提控制帮助组织避免已经制定的战略和目标出现不再适合的情况。 与前馈控制和反馈控制都相关的学习过程形成了战略方向、战略、计划实施、甚至是目标自身改变的基础，如果发现它们在现有的条件下不再是合理的。 最近的一项研究发现，除了传统的度量和监管功能，高层管理人员还运用控制系统去克服变化的阻力、传达新的战略议程、确保对新的战略行动的持续关注、使信仰变得正式化、为可接受的战略行为设定边界、以及激发对战略不确定性的讨论和辩论。控制系统成为了 “战略实施的工具” 之一。 到这一节为止已经描述了控制方法的不同类型和围绕它们的各种问题。组织需要大量的不同层次的控制方法去确保组织和其组成部分是朝着正确的方向前进。然而，它们必须按照信息能够共享的方式进行组合。换句话说，从组织各部分获取的信息在需要的时候必须能够随时随地获取，才能加快组织的进程。 综合战略控制系统 快速发展的信息技术使得控制系统的不断发展成为可能。 信息系统能够有效地追踪大量的交易、运营结果以及外部数据，并且及时的把正确的报告提供给合适的人选。 不幸的是，如今只有少量的组织充分利用了获取到的信息技术去控制战略过程。然而，在全球市场竞争激增中的快速变化将使得复杂的战略控制系统成为未来很多产业成功的必备。 综合的战略控制系统应该包括反馈控制、前馈控制以及并行控制。为了提高组织学习的数量和质量，这些控制系统应该具有以下的特征： 1.由控制系统所产生的信息应该看作是重要的、重复发生的过程，并且应该引起高层管理人员的重视。 2.组织不同层次的运营经理都应该经常的、定期的关注控制过程。 3.从系统搜集的数据应该通过上司与下属面对面的会议进行讨论和解释。 4.控制过程的成功依赖于根本的数据、假定以及战略的持续挑战和争论。 一个综合的战略控制系统应该为正在重复进行的方向、资源分配以及管理优先权方面的调整提供反馈。当业绩下滑时，战略控制系统应该为业绩问题提供提前预警，但是不能将其完全排除. 不幸的是，一些经理人员通过控制系统或是后来发现，组织的绩效和他们的预计不相吻合，或者和关键的利益相关者的预计不相吻合。为了纠正已经严重偏离路线的组织，经理人员必须开始某种重构。 众所周知，没有战略或是组织设计会不确定的起作用。 如果某公司的战略非常成功，但就是这种成功会为创造出变化，因为组织的销售量和组织规模将会扩大，从而要求不同的管理方法以及组织架构。 然而，更为典型的情况是，顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境，这将要求组织也要进行相应的改变。除非该公司是某个非成长产业的永久唯一参与者（这种情况是极端不可能的），否则变化就是持续存在的，而且应该被设想到的。 战略重构 本书中描述的重复进行的战略管理过程，采用了不断扫描内外部环境和重新评估战略及其实施情况的方法，就是因为管理是随着时间不断变化的。 在英国电讯公司开展的重构就是组织变化与环境变化保持联系的反射： 英国电讯公司正在进行根本性的重构计划。公司正在执行一项卖掉非核心资产的政策，并且因此打算出售网络基础事业部。 公司同时准备开创四项新业务以追求不同的细分市场，包括以宽带服务为核心的互联网业务、国际手机业务、国际目录以及电子商务。此外，在英国、欧洲以及其他地区的其他资产将按市场细分而不是地理位置进行重组。 重组是由两方面引起的：价格管制以及不断增加的竞争压力. 重构将业务分为批发和零售部分两大块，零售部分是不受英国的价格管制的。 研究已经发现组织是随着时间进化的，它们倾向于一段时间会聚，然后是一段时间的重新定位或是根本性调整，紧接着就是连续的随着时间的会聚－再定位的循环。在会聚阶段，组织对战略仅做微小的调整变化，但是经常伴随着一致性方法的采用。在这一阶段，组织结构和系统是稳定的，大多数情况下，业绩也是可接受的。 对于很多组织而言，成功会强化了某种经营方式。在会聚阶段，经理人员将发展有关产业和组织如何工作的某种心智模型或是思想观念。 心智模型代表了经理人员所具有的关于产业和组织的知识以及具体的行动是怎样和理想结果相关联的。 这是他们对于组织和其所在产业的真实了解。心智模型来源于经验，是与过去成功和失败的经历相关的。只要构成心智模型基础的前提没有发生变化，那么心智模型所代表的有用经验就应该可以用来支撑决策。但是，当前提确实发生变化的时候，心智模型将会阻碍董事、经理人员以及员工认识到根本变化的必要性. 一些有名的例子将证明这一点。 在很多年前的汽车产业和微型电脑产业以及近来的很多零售细分市场上，已经公认的管理心智模式导致了对产业变化的迟缓反应。在所有的产业内，既有竞争者已经取得了非凡的、持续的成功。他们具有有效的战略、有用的结构以及强势文化。当产业的基础假设开始发生变化时，既有竞争者很慢才意识到已经发生的变化。 在很多年前的汽车产业，竞争者们没能意识到人口的、经济的以及社会趋势的变化引起了对节省燃油的经济型轿车的需求，或是来自德国和日本的汽车制造商的潜在威胁。 在微型电脑产业，竞争者们没有认识到网络化的微电脑将会取代迷你电脑的位置。 在零售市场上，砖和灰泥的分销商以及零售商对于来自网络的新进对手的成功感到目瞪口呆。 这些公司不仅仅是对需要变化反应迟缓，而是一旦确定需要变化他们行动起来同样缓慢。换句话说，不和谐的心智模式再加上已经存在的组织结构、资源以及程序创造了很大程度的惯性，或是不愿去改变。 你应该问一下自己，“在前一部分读到的前馈控制系统是关于什么的？ 为什么这些公司不利用他们已经得到的信息去质疑他们自己的前提呢？” 答案是，在过去的大部分时间内，我们不知道。这些公司的管理不愿意承认变化并对此做出反应，直到公司的业绩开始下滑.人力决策系统的一个局限就是我们常常会屈服于我们的知觉失调.我们根本就看不见不符合我们预想的心智模式的信息。 正如一位研究人员最近描述的那样，“写在墙上的著作没法阅读……” 只要产业条件和组织特征没有发生重大变化，会聚阶段可以无限期的继续下去。然而，当渐变导致了真实的变化或是环境的不一致性确实产生时，组织必须被迫为自己重新定位。 重新定位是在新的环境现实中，组织战略、结构以及程序的重大改变。 改革、复兴、重新定位以及重构都是用来形容同一种现象的词语：经营方式的根本性变化。 正如英国电讯公司的例子所表明的那样，很多大公司改变环境的经历导致了其公司层经理人员去 “重新思考”他们的组织。不管任何原因，典型的重构包含了对组织干得好的事情的再次强调,以及使组织新生和加强其竞争位置的多种策略。 常见的重构策略包括在特殊能力的基础上归核化公司资产，收缩、以及组织变革。 归核化公司资产 归核化活动一般会受到外部相关利益者如财务集团的支持。 归核化必须裁减掉那些与组织战略方向不一致的业务。这种形式的归核化常常被称为规模缩编。 规模缩编包括通过出售与组织核心竞争力和核心能力不相关的非核心业务而达到的多元化的缩减。 研究者发现大多数重构的公司都是在朝着缩减多元化的方向前进，而反对扩大。从本质上来说，资产剥离就是反向收购。一种类型的剥离就是出售，是将单个业务部门出售给其他公司或者是，在杠杆收购的情况下，出售给业务部门的经理。 例如，克莱斯勒同意将其大部分航空及防御资产出售给雷锡恩公司。在航空产业中的另一次行动中，Rockwell公司将其航空及防御资产卖给了波音公司。 简单的出售很快被另一种称之为分拆的剥离方式所取代。 分拆一般指发行给现在的股东一定比例的已剥离业务的股票. 例如，如果一个股东拥有100股XYZ公司的股票，而该公司分拆出业务J，该股东现在则拥有100股XYZ公司的股票和100股独立公司 J的股票。与其他剥离方式相比，分拆的主要优势在于股东仍然拥有对于已剥离业务的保留所有权的选择权力。当股市发展趋势良好时，分拆是极为常见的。 福特公司就曾经分拆了它的汽车零部件业务分部 Visteon。 Bell-Atlantic对 GTE公司的兼并最终导致了对Genuity的分拆，Genuity是一家以设备为基础的互联网络基础服务商。Triarc决定分拆掉Snapple饮料集团公司，而 Diageo上市公司对 Burger King连锁店也采取了类似的行动。 在重构的过程中应该被剥离的业务包括那些对组织突出的能力贡献较少的业务。 一个显而易见的例子就是强生公司，一家大型的以顾客为导向的药品和化妆品公司，卖掉了他们的香肠包装公司。 Lucent Technologies，一个领先的电讯设备制造商，它本身是从AT&T公司中分拆出来的，现在分拆掉了自身许多增长缓慢的业务。 现在它正在考虑分拆掉其增长最快的、最具盈利能力的业务 ——微电子部门，有两个原因。 第一，一些观察家认为该部门与Lucent公司的其他业务并不匹配。但是一位电信分析家J im Jungjohann争辩说，“这件事很有意义。你们已经具有世界上最先进的光纤组件以及回路制造商 ——你们在华尔街将处处可见。” 但是，很重要的一点是，分拆出来的业务价值达到 500亿美元——谁能提供给 Lucent如此多的资金呢。 归核化也可能涉及新的收购或是新的风险投资去进行公司组合或是为公司突出的能力必需的的关键区域注入更多的动力。 例如，Grand Metropolitan 买下了Pillsbury，并同时卖掉了Bennigans和Steak & Ale饭店以确立其在食品加工业中的统治地位。 收缩 收缩是一项复兴战略。通常包括这样一些策略，如裁员、关闭不盈利的工厂、不盈利业务外包、实施紧缩成本或质量控制或是强调质量或效率的新政策。典型的例子发生在通用汽车： 当通用汽车在90年代的三年历程中失去了300亿美元之后， Wagoner及主席 John F. “Jack” Smith Jr. 迫使通用汽车回归到基础。他们大幅削减成本、降薪、检查已经老化的工厂。 自从他在2000年5月接管通用汽车以后，CEO Wagoner更加强调效率。 现在，通用汽车在生产率以及质量方面的排名已经跟本田和丰田汽车公司非常接近了。通用还从对手福特公司那里抢回了卡车业务的领先位置，并且使公司盈利颇丰。 裁员或规模缩编都是收缩战略的主要特征。它们之所以变得这么平常是二战后官僚主义萌芽的结果。 例如，Ryerson Tull有限公司，一家年销售额达28亿美元的金属和工业塑料分销商和生产商，宣布进行涉及裁员的重构计划. 裁员是希望从过去的收购中获得更好的整合以及协调的一种尝试。然而，有证据表明 “规模缩编并不能像期望中的那样减少支出，有时实际支出反而会增加。” 当然，遣散费用也是支出增加的原因之一。 Nabisco公司为重构花费了 3亿美元，而ConAgra花费了亿美元。很多组织裁员的同时也达到了瘦身的目的。此外，一项针对美国汽车工业的下岗 “白领”的研究显示，大多数公司都遭遇了例如质量下降、生产率降低、效率降低、信任失去、冲突增加以及士气低迷等这样的问题。 其他针对 “生存下来的”员工的研究显示，这些员工大多会有罪恶感，同时担心影响组织生产率或是对组织的忠诚。不用奇怪,股市对于大规模裁员的反应当然是不利的。 按照联邦破产法的第11章进行重组 陷入严重财务危机的组织可以主动的根据联邦破产法案的第11章申请保护： “第11章为组织提供了在联邦法庭的监管下解决其财务问题的诉讼程序，组织可以根据它起草解决问题的计划或是安排。 它主要是针对给予其足够时间、或是减轻部分的压力，就感觉自己有能力解决财务问题的那些债务人。” 最近，很多主要的航空公司都在根据第11章进行申请。因为有很多惊人的事件都会对休闲和商务旅行的数量造成大量的减少,如战争、恐怖主义、SARS或是经济低迷等。联合航空公司运用第11章向其工会施压，希望能够开始低成本的运输。美国航空削减其劳动力成本以及数量，从而每年可节省19亿美元。 运用法案第11章的一个主要不足就是，在申请之后，所有的实质性的管理决策都必须经过法庭的批准。这样，管理的判断力以及灵活性就都丧失了。同时，一项针对自愿申请第11章保护的公司的调查显示，只有一半多一点的公司“获得了名义上的成功重组”，同时 “它们之中三分之二的公司在重组过程完成之后，仅保留了不到50%的公司资产。” 而在航空公司的案例中，很多怀疑论者都想知道降低劳动力成本和数量究竟能不能解决它们的问题。他们指出 “复杂的费用结构已经赶走了一部分商务旅行者，安排网络和时间表确保旅客人数以及依靠政府解决障碍的古老观念，就像浪子不停地向他的父亲索要租金一样。” 一些公司正在采用第11章中被称为 “预先包装的重组战略”的方法。采用这一战略的公司将在申请第11章之前与债权人就重组计划进行谈判。结果是，如果能够达成尝试性的协议，法庭就不用参与进来。这种方法能够帮助公司与那些受财务问题影响的股东保持良好的关系。 杠杆收购 杠杆收购是指经理人员、员工、工会或者私人投资者对单个业务部门的私人购买。 它们被称为杠杆主要是因为购买业务部门的资金大部分都是从财务中介（常常是以高于正常的利率）手中借来的。正因为高杠杆，所以LBOs常常伴随着资产的出售来偿还债务。结果，经过杠杆收购的组织通常都会变得小而集中。 在20世纪70年代后期和80年代早期，杠杆收购由于能使失败的部门起死回生而享有很高的声誉。 例如，Hart Ski，一度曾是Beatrice的子公司，在被其一个创始人的儿子进行杠杆收购后就重新焕发活力。同样，美国安全剃刀公司，是 Philip Morris的一个不景气的部门，在经理人员和工会的联合收购下恢复了生机。这些杠杆收购不仅使得这些组织的股东受益，员工和当地社团也同样获益。 然而，一些研究者发现杠杆收购和并购一样，会抑制组织的创新及研发。 其他人发现进行杠杆收购的公司在销售量和员工人数方面的增长都相对缓慢，而且相对于留给公众的公司而言，收购公司倾向于剥夺大部分的非核心及核心业务。同样，一些进行杠杆收购的董事似乎得到了过多的回报。 例如，John Kluge在两年前通过杠杆收购对Metromedia的分拆，从中获取了30亿美元的利润。从而使很多商业人士开始思考杠杆收购是不是符合所有利益相关者的最佳利益。 关闭工厂、重新定位以及员工裁减都是杠杆收购的常见结果.不用奇怪，关于失败的杠杆收购的报道也很普遍。成功的杠杆收购要求有正确的融资策略，并以合适的价格进行收购，同时还要具有杰出的管理才能和公平对待所有股东。 结构性重组 结构性重组，在第6章中已经进行过详细讨论，可以成为重构中的有效力量。因为组织的多元化，高层管理人员需要花费更多的时间去处理正确控制每项业务所必须的大量不同信息。他们控制的范围太大了，导致本来是功能性架构的组织会逐渐趋向产品/市场的分散化或是分散化的结构。最终的结果是，为数众多的经理人员各自负责很小的控制范围，而大量的精力被花费在弄清楚各自负责的业务区域上。 Ryerson Tull，前面提到过的分销商，为了每年节省 3千万美元的目标，开始对其组织结构进行重大的改变。他们从地理上将组织重组为13个部门，每个部门拥有3～7个服务中心。然后，他们将很多行政功能集中起来，包括信任、会计以及人力资源。 这些变化并不是战略变化的一部分，而是使的过去收购的整合以及现在的战略实施更有效率的一种尝试。 在增加控制的努力中，一些组织实施上是将他们的公司分割成了多个公众公司。 例如，百事公司分拆了自身一些出名的饭店（塔克·贝尔，必胜客，及肯德基），目的是为了将注意力集中在饮料和快餐上面. 另一方面，有些组织通过更加集中进行重构。 例如，英国石油公司为了节约成本摧毁了其自身的结构，将12个总公司合成1个。英国石油公司的前任主席和 CEO Robert Horton认为，节省是巨大的。 第8章　国际背景下的战略 　企业的全球化 　国家竞争优势 　全球性业务 　全球业务战略 　全球公司战略 　执行全球战略 　未来的挑战 　　Zara的经验说明了一些重要的教训。全球市场是巨大的，即使是在大企业占支配地位的产业中也可能存在着重要的机会，新的市场竞争者可能来自于世界任何一个国家，打破传统的策略有时反而是最佳的。 企业的全球化 　　在过去的几十年中，运输和通讯技术取得了重大发展，再加上国内市场增长机会的饱和，促使企业冒险尝试去扩大经营边界.结果企业获得了重要的成长，尤其是美国、欧洲以及日本的企业. 仅就美国而言，其企业出口额超过 700万亿美元，相当于其他国家的产值。 　 据布鲁克林评论的报道，20世纪90年代初期，约有35 000家母跨国公司以及约170 000家国外附属机构。但是到世纪之交的时候，增长到有60 000家母跨国公司以及超过500 000家国外附属机构。这些全球性公司的产量占到了整个全球经济产量的四分之一. 全球环境的一些重大变化为那些甘愿冒险并且耐心等待回报的组织开创了机会。 例如，东欧可能蕴含有超过世界产量的四分之一、且与中东地区剩余产量相当的未开采石油。俄罗斯及其周边国家拥有比其他国家都丰富的天然气资源。许多公司都在为了把这些石油推向市场而忙碌着；但是这些地区存在的不稳定性使得投资回收变得困难和冒险。石油并不是俄罗斯唯一的风险业务。尽管俄罗斯的很多地区正在为吸引国外投资者而努力，但是投资也常常带来很多意想不到的问题。 例如，某英国钢铁制造商买下哈萨克斯坦最大的钢铁厂，为了使一群古老的前苏联国家安全委员会的代理离开他们的管理位置，而不得不进行为期两个月的谈判。此外，共产主义的观念在俄罗斯仍然很流行，一些俄官员也正在极力反对企业的私有化。 俄罗斯的投资风险问题与在很多发展中国家的新兴增长市场中遇到的一样——政府的不稳定、受过培训的工人数量的不足、支持技术水平的低下、供应的短缺、运输系统的薄弱、以及汇率的不稳定。此外，公司还要为当地的利益相关者的管理而努力，因为他们与母国的利益相关者在很多方面都不同——如在价值观、信仰、道德标准以及很多其他方面。 进入发展中国家的 “先行者”企业可以通过与东道国政府签订长期生产合同，建立正式的合作关系而获得以利益相关者为基础的竞争优势，这种优势是其他后来的跟随者所没有机会获取的。 例如，西班牙公司在拉丁美洲的私有化浪潮中甘冒巨大风险,在那里进行了重点投资；而现在这一地区已经成为经济全球稳定快速增长的地区之一。拉丁美洲在地理位置上和美国接近，经过71年的权力斗争，击败墨西哥文化革命党（PRI)后，这里创造了一个更为开放和更支持商业发展的环境。 另一个具有重要扩张潜力的地区是亚洲。 “太平洋世纪” 指的是21世纪世界增长中心将跨过太平洋转移到亚洲的预测。亚洲现在已经是世界上最大的钢铁消费区和世界汽车消费增速第二的地区。仅中国就有超过十亿的潜在消费群体.电视机和啤酒、还有很多奢侈品的消费增长都很快。面对巨大的潜在市场，西方公司的反应是扩大他们在中国的投资。大西洋富田公司投资了亿美元于中国东南海岸的石油管道建设，被中国人成为“幸运的公司”，而这一项目几乎没有遇到任何问题。 然而，多数公司并不是那么幸运。猖獗的腐败行为以及被视为 “cool”的造假文化使商业交易变得困难。此外，由于中国的不良人权记录以及诸如在版权保护、武器销售等问题上与西方政策的不一致，中美关系常常紧张，从而导致政治环境的不稳定。而在中国普遍存在的反对西方的民众情绪也往往使事情变得更糟。 在中国，改革的进展缓慢，政府下放给产业的权力很少。然而，一些专家却认为中国正朝着资本主义迈进，退一步说，现在掉头也已经太晚了。因而，资金和管理正从香港、台湾以及新加坡转向中国的南部地区。 不仅是中国，其他的亚洲国家也都具备很大的发展潜力。 南韩、台湾、香港和新加坡等新兴工业化国家和地区（NIEs)的国内生产总值正在经历真实的增长，增速远高于欧盟、日本以及美国。 一些发展中国家，如越南、印度以及墨西哥在多年里也可望获得比西方国家快的增长速度。印度的软件业正在飞速成长，并且具有大批高素质的技术专家，为许多全球性的公司提供服务。 最后，欧洲国家内部交易障碍的消除开创了一个更为开放的、具有34亿消费者的广阔市场。贸易障碍的减少以及欧洲经济强势国家对单一流通货币的接受（欧元）意味着在欧洲的公司可以更好的利用地区差异化的优势，如工资水平、原材料成本，这些可以形成更低的成本。同样，由于企业能够自由的获取任何一个国家的技术优势，因而能够更容易的实现差异化。 在欧洲的企业能够享受到下述的优势：受过良好教育的高素质劳动力、发达的基础设施、尖端的技术水平以及大量的客户需求，所有这些方面都与 “一流世界” 国家相关。 欧盟最近的变化使得这一地区对外资更具吸引力。 当考虑到国外进行投资时，有许多特征必须要评估。其他特征是与特定的产业和市场有关的。和每一个因素有关的问题被列在表8-1中，这个表是一个评估国家潜力的有用工具。 表8-1 潜在国外市场的相关问题的例子 社会力量 什么是目前最具争议的热门话题？与环境、劳动力以及管理问题相关的特 殊利益集团组织在一起运行的如何？组织的现行政策和活动与新的东道国是否 冲突？潜在客户对于国外产品和服务的态度如何？是否存在重要的文化障碍需 要克服？语言的难易程度如何？人口的年龄分布如何？有什么样的差别将会对 组织造成困难？ 经济状况 通货膨胀率如何？国民生产总值（GNP）是多少？经济增速有多快？人均 收入水平如何？全球经济对国内经济的影响和冲击有多大？ 表8-1 潜在国外市场的相关问题的例子（续表） 　　失业率有多高？政府采取什么样的措施促使经济增长？和美国的贸易平衡 关系如何？该国流通的货币和母国货币是否能够自由兑换？利率是多少？金融 部门是否有序？生产要素的价格如何？ 政治/法律环境 　　政府的组织形式是怎样的？政府对企业的影响力有多大？政府是否稳定？ 政府对私有企业和美国公司的态度如何？母国政府对于国外政府的态度怎样？ 与母国相比，该国的税率水平如何？税务是如何评估和征收的？进口和出口税 率如何？法律体系的性质如何？公司法人或类似形式是否可以获得法律保护？ 技术水平 　　该国的技术水平是否先进？学校和大学是否能够提供合格的劳动力？在确 保足够数领的前提下是否能够确保规定的技术水平？是否具备合适的信息系统？基础设施是否健全（例如，道路、交通系统）？是否具备合适的地址？ 表8-1 潜在国外市场的相关问题的例子（续表） 　　特定产业 　　产业规模有多大？产业成长速度如何？是否可细分？有多少竞争对手？对 手实力如何？和供应商、顾客等产业相关者的相对位置关系如何？是否具有替 代产品？竞争的基础是什么？是否可能通过合资企业来进入市场？ 　　对于表 8-1中任何一个问题的错误回答都会导致一个国家的吸引力降低。下面是对这一点进行说明的一些例子： （1）一个不稳定的环境会大大增加投资损失的风险； （2）低效率的运输系统将增加总的生产成本从而抑制高水平的生产； （3）教育系统的不足会产生低水平的工人，从而导致没有足够能力制造技术产品； （4）GNP的低速增长可能意味着消费需求增长缓慢； （5）国外的高税率会削减利润； （6）如果当地货币与美元不可兑换，组织把利润从该国转移出来会经历一段艰难的时间。 这些问题的回答必须根据组织活动的类型进行具体判断。 例如，如果组织在国外市场上（出口）只销售美国产品，那么高的人均收入就是有利的。 另一方面，低的人均收入意味着低的工资率，对于只考虑国外制造业或是装配业的组织来说，有积极的作用。 迈克·波特把他对竞争环境的分析扩大到全球经济领域。 在他的《国家竞争优势》一书中，他分析了为什么有些国家在特定产业能够产生一些常青企业。例如，德国是很多顶级豪华汽车制造商的总部，而瑞士则拥有众多的医药和巧克力行业的领先企业。迈克·波特认为，国家的四因素将有助于在特定商务领域创造具有全球竞争力企业。 这四个因素是： 1.要素条件。一国所拥有的天然资源，如特殊的原材料或是具有特殊技能的劳动力，可以导致该国在特定产业的竞争优势。 国家竞争优势 其他能够形成优势的要素条件是突出的要素形成机制，例如优秀的学校或大学。 2.需求状况。如果一国某产品或服务的消费者是世界上最挑剔和最为苛求的，该产业的竞争对手就需要更加努力的去取悦他们了。 3.相关产业和支撑产业。如果某一产业的供应商是世界上最优秀的，他们的杰出将传递到使用其产品的购买者。如果公司所在的产业是全球领先者，公司也将因此而获得优势。 4.公司战略、结构以及竞争程度。有时一国企业惯用的管理技术将有助于在特定产业取得成功。同时，这些特定产业也将吸引该国最优秀的经理人员加入其中。此外，激烈的竞争将促使竞争者去超越，从而使得他们在世界市场上更为强大。 这些因素将指出公司培育全球竞争力核心的潜力。 从根本上来说，公司能够培育强的竞争力核心的原因是，残酷的市场环境将产生世界一流的竞争者，前提是竞争者能够获得其参与竞争所必备的资源。如果国内市场没有竞争力，公司就将缺乏足够动力去生产优质产品。相反，如果国内市场竞争十分激烈，而且生产要素、支撑产业以及有才能的人力资源很难获取，公司将没有能力生产具有全球竞争力的产品。只有当两者同时具备，公司才能创造出有动力的、回报卓越的环境。 根据波特的分析所得到的逻辑结论似乎应该是，让该国具有较强基础的特定产业的国外子公司实现当地化。但是，波特认为在现实世界中，这种情形发生的可能性很小。 首先，在某些情况下，对于一家外国公司而言，很难实现从“局外人”到“内部人”的角色变化。 第二，在该国具有天然优势的国外子公司不大可能影响到 “距离遥远” 的母公司。 然而，波特确实建议公司应该充分利用母国天然的国家竞争优势。他同时也建议，运用于国家竞争优势的一些原则也适用于那些试图在世界经济中更具竞争力的公司。 特别是: 组织运用这些原则能够有利于其识别最苛刻、最有鉴别力的顾客； 挑选全世界最优秀的供应商； 战胜世界上最杰出的竞争对手； 与优秀的国外竞争者形成战略联盟； 及时了解与核心事业有关的最新科研进展和技术创新的信息. 在美国公司中存在的结构惯性已经成为其通向真正意义的全球竞争者道路上的主要障碍。 历史上，北美的公司是通过把他们的产品销售到世界上最大最富有的市场上而繁荣起来的。过去，一些经理人员把海外市场的运作当成是麻烦事或是仅仅当成是为销售收入增加一些额外美元的组织的附产品。而正如前面所描述的，世界已经发生了变化 ——公司也正在改变他们捕获机会的战略。 组织在新的国家获取企业成长有各种各样的原因。 国际化的扩张的优点如下： 全球性业务 1.成本分摊，尤其是与研发以及大规模的、高效的制造设备建造相关的那部分成本。 2.参与多个市场而产生的学习。 3.获取世界其他国家或地区的廉价或是独一无二的资源。 4.提高扫描机会和观察竞争对手反应的能力。 5.提高利用跨国补贴和杠杆作用使整个公司获益的能力。 面对国际化发展的机会，组织通常要经历四个阶段: 第一个阶段是国内发展阶段，组织将其精力全部投注于国内市场运作，并且开始准备出口其产品和服务，通常是通过出口部门或是国外合资企业来实现。 第二阶段即国际化阶段，出口成为组织战略中的重要组成部分。典型的特征是组织会成立专门的国际事务部门来处理有关国外市场的销售、服务以及库存问题。 　　第三个阶段是多国化阶段，组织开始在全世界范围内进行营销以及生产。公司超过三分之一的销售收入来自于海外市场，并且开始进入世界范围内的资本市场。耐克公司，一家鞋类销售商，正处在跨国经营阶段，并且超过了三分之一销售收入来自于美国以外市场的临界点。 　　最后是全球化阶段，组织不再只以任何一个国家为主要基地.全球性公司，例如飞利浦、通用电气、Virgin、联合利华、松下电器，经营范围涉及到很多国家。例如，通用电气所用的 48%的软件都是由印度设计生产，医药系统的网络管理也是由印度控制.公司还在印度的班加罗尔投资了 8亿美元的研发设备，从而为通用公司的13个不同的事业部服务。 遗憾的是，并不是所有进行海外扩张的美国公司都做好了充分准备。国际战略研究专家Sheth和Eshghi指出： 很多公司都是勉强成为跨国公司的。通常是从出口公司开始,当国际业务不断成长，并成为公司收入的一个重要来源时，他们开始更多的关注海外经营。然而，公司的文化仍然只保持在国内,而对待国际分部就像是对待继子一样。 情况就变成了下面这样……公司缺乏的是真正的面向世界的生产设计、制造以及营销活动。 全球业务战略 纵观全书，我们已经列举了很多非美国公司的例子。这些例子证明了不管公司来自哪个国家，战略管理的原则都是适用的。这一部分将说明公司应该如何利用差异化来参与全球市场和产业竞争的。 全球生产/营销途径 高层经理人员所面临的一个关键问题就是组织在寻求国际化发展的过程中生产/营销途径的选择。 多国化战略需要在国与国的基础上进行产品设计、组装以及营销，围绕着单个市场的需求进行产品和服务定制。另一方面，实行全球战略的组织在全世界范围内采用同一模式进行产品设计和营销。 博士伦公司采用多国化策略成功取得了其全球市场份额的重大增长： 对于博士伦公司而言，取得全球性成功的关键就是“全球化思考，本地化行动”，让公司不同国家的经理独立进行决策。这一策略被应用于博士伦公司的Ray Ban分部。 在欧洲，Ray Bans的定位倾向于比在美国的要更加华丽和奢侈。在亚洲，公司对产品进行了重新设计，从而使其更加适合亚洲人的肤色，产品很快就销售一空。 这项策略已经开始赢利。Ray Ban占领了全球40%的高端太阳眼镜市场。 多国化战略最初是根据直觉从股东的角度提出来的，因为股东们特别强调对细分顾客市场需求的满足。但是，定制将增加产品或服务的成本，但是增加的成本可以通过提高定价成功追回。 一位著名的营销学者西奥多·利维特指出： 管理良好的公司已经将他们的重点转向定制，提供高级的、多功能的、可靠的、并且是廉价的全球性标准化产品。而那些只重视特殊顾客偏好的公司容易被蒙蔽，变得只见树木不见森林。 只有那些关注大众需要而不是担心顾客可能喜欢的细节的全球性公司才能取得长期的成功。 作为反面的观点，一些研究人员解释说全球生产 /营销策略仅适用于下面这些情况： （1）产品或服务存在全球细分市场； （2）采取全球战略能够取得经济效率； （3）不存在外部限制，例如有政府规制限制全球战略的实施; （4）也不存在完全的内部限制。 一些组织现在正采取一种混合的跨国生产/营销策略。 国际化与前面讨论过的最优成本相结合，跨国战略需要同时追求全球效率和当地响应。 这一困难的任务是在建立培育共同愿景和资源的综合网络的过程中实现的，这一网络将允许为满足当地需求而进行单独决策. 例如，宏达实施的一种他们称之为 “全球当地化”的策略，从本质上来讲，这是一种跨国策略。公司仅用一年就在印度建立了摩托车制造厂，在英国建立了汽车生产厂，同时在美国的阿拉巴马也建立了汽车制造厂。尽管公司强调通过规模经济降低生产成本，但他们在各地仍然坚持好好服务当地市场。 另一个例子是雀巢。雀巢是世界范围内上百种产品门类中的领先者，产品涉及Stouffer冷冻快餐、Perrier和 Pellegrino纯净水、雀巢咖啡、Friskies猫粮、Carnation牛奶、Buitoni意大利面以及 After Eight巧克力薄荷糖。公司实施跨国经营策略，试图在满足地方偏好的同时通过全球整合来降低成本。 在英格兰约克郡的世界最大的Kit Kat制造厂，雀巢投资亿美元于生产线上的机器人、投资 160万美元用于自动包装机的安装，从而把生产人员从60减到了28。1998年，公司生产一吨巧克力需要38个工时，到2003年降低到23个工时，生产率提高了40%。有趣的是，Kit Kat在世界各地采用不同口味——或口味粗糙，或偏甜、或偏小，又或是采用水果口味。每种产品都是在对当地口味经过广泛的市场研究后而推出的，现在在约克的工厂里生产20种以上的低成本－高效能的巧克力。 雀巢的CEO Peter Brabeck-Letmathe 指出，“我们坚信，对于食品和饮料公司而言，不存在全球化的顾客。” 全球扩张策略 公司在寻找全球发展机会时，可以采取多种多样的扩张策略. 常见的有以下这些： 1.出口。通过批发商或国外公司将产品拿到其他国家销售。 2.许可证经营。指将企业产品生产权/或商标权转让给海外企业使用。 3.特许经营。这一策略与许可证经营相辅相成，是指国外公司购买在其母国使用美国公司的名称以及管理方法的合法权力。 4.合资企业。两个或多个公司在国外市场上为了追求共同的业务目标而签订合作协议。 5.绿地投资。建立单独控股的国外子公司。 一些组织以有趣的方式将这些策略组合起来使用。 例如Molson Breweries公司，就是多伦多的摩森公司和澳大利亚福斯特集团公司一起组建的合资企业，而福斯特集团公司则是米勒公司授权Miller Genuine Draft公司建立的。 决定是否进行国际化扩张的重要标准是成本、财务风险、潜在利润以及控制。总的来说，将可供选择的名单从1个增加到5个意味着更高的成本和更高的财务风险，同时也会带来更高的潜在利润以及更多的控制。结果是，这些选择一方面代表了成本和财务风险之间的折衷，另一方面代表了利润和控制之间的折衷。 当然，这只是一般化的情况。其他选择，例如合资企业，由于企业与企业之间建立协议的实质不同，因而很难在这四条标准的基础上进行判断。 提高全球业务战略 事业部战略定义了公司在参与特定业务领域内的竞争的基础. 公司应该在国内市场中发展其核心竞争战略，然后再将其在其他国家使用。 一旦基本原则在母国被掌握之后，公司就可以将其核心战略应用于特定的国际环境中。而后，随着公司在国际范围内的成功运作，它可以实施跨国综合策略，通过规模经济和对资源和知识的共享从而挖掘效率的最大潜力。 已经涉及多个全球市场的组织在实施其事业部战略方面具有优势。通过实施全球性战略而获得成本领先，从而提高其竞争地位的例子有很多，包括以下这些： 1.通过国外组装或国外制造降低成本。很多公司为了低成本的劳动力而将生产组件运到国外去组装，一些公司干脆将制造厂建在国外。 2.只是经营品牌，即给成品贴上标签，而把制造环节外包给低成本的国外制造商。耐克公司从事鞋类设计，但是从不自己制造。鞋子都是按照耐克的要求在第三世界国家生产的。 3.资源全球配置。在国外购买低成本的组件或是原材料。许多美国公司为了他们的产品购买日本的半导体或是钢铁。 4.扩大市场，从而获得规模经济。一些公司在仅满足国内市场需求的基础上不可能将产量扩大到足够获得最可能的低生产成本。但是，进军国外市场能够导致需求的重大增长。 5.通过建立合资企业实现技术秘诀的转移（即向竞争对手学习）。在生产类似的产品时，一些国外公司往往比美国公司还要高效。与这些公司建立合资企业能够有机会学习到新的技术，从而获得重大的成本降低。 全球性战略也可通过差异化来取得竞争优势，具体包括以下策略： 1.在美国分销国外产品。美国公司可以从国外制造商手中购买其优质产品而在美国销售。但是这一策略很容易被竞争对手模仿，除非能与国外制造商签订在美国销售其产品的专卖权。 2.在国外市场上销售美国产品。在很多国家，美国产品能够买到一个好价钱是因为它们在顾客心目中的良好形象。例如，可口可乐公司在日本能够获取比在美国高的利润。 3.通过合资企业获得更高的质量。就像美国公司通过合资企业能够获得节约成本的技术一样，他们也可以学习到如何通过更好的产品细分而获得更高的产品质量或是独一无二的产品特性。 4.获得国外的产品技术许可。合资企业并不是获取新技术的唯一手段。美国公司常常通过获得产品的技术许可证来对其现有产品进行细微的改良。 近年来，横扫美国的并购风潮对世界的很多其他地方也造成了影响。欧洲和亚洲公司相互并购以及 /它们被美国并购或是并购美国公司的数量正在逐步上升。这场风潮同样也影响了俄罗斯. 以莫斯科为基础的Alfa集团公司正在通过收购实现多元化而摆脱只经营石油的局面，Interros除了镍矿开采之外还增加了一个海军造船厂，钢铁制造商 Severstal也已经收购了汽车、摩托车引擎以及机车产业。这股世界范围内的风波创造了例如ABB或AstraZeneca之类的巨型公司。 ABB是一家巨型的电子设备公司，规模大过西屋电气； 全球公司战略 AstraZeneca是一家巨型医药企业，是由 Zeneca集团公司在英国的上市公司和瑞典的Astra AB公司兼并而来。 很多公司都在实施全球范围内的多元化以便实现协同。 例如，与其他国家共享有关业务的成熟技术或从别国学习都可以获得协同。英国上市公司 Pearson正致力于将其教育出版物传递到每一个读者手中。为了达到这个目标，公司在很多国家掌握了大批数量的出版公司，也正致力于提供在线服务。 公司层战略的另一个重要方面是中心组织如何管理在其他国家的子公司。子公司倾向于承担三项基本功能之一。当地执行的子公司在组织中发挥特定作用，基本不具备独立性。 例如，一个子公司如果承担在某个国家分销其公司产品的职能，就只能对产品进行细微的改变以满足当地需求。 特殊贡献的子公司和公司运营是相互依赖的网络关系。网络中的每一个子公司都做着独一无二的重要贡献。 如，一家印度尼西亚的子公司可能负责组装由美国和欧洲的专业化子公司生产的零部件。全球性管理的子公司对全世界范围内的业务的各阶段和各方面都负有责任。各子公司最终所起的作用取决于它们自身所掌握的资源以及整个公司的需要。 全球扩张同样也存在很多风险。组织需要面对的风险可能是某国顾客因其对生产国所持的偏见而拒绝接收该国生产的产品。同样的风险也存在于服务型公司。同样，管理国际化的合资企业以及汇率转换也存在风险，这在前文已经讨论过。这些只是存在的少数几种潜在风险。在全球扩张中，选择能够降低成本和风险的国家才是明智的。我们将讨论如何选择一个国家进行投资。 实施全球战略通常要求公司在新的机制中将摆好信息和决策制订的位置。不幸的是，很多公司并不能想本章开头提到的案例一样获取到全球化的益处，因为他们常常花费掉数星期或者数月来收集和比较不同地区的数据。正如Steve Miranda在《财务执行》一书中所指出的那样，“全球运营和实现全球化之间,存在着显著的差别”。 正如在前文的博士伦及其他案例中提到的一样，全球性业务中常用的一句话就是，“全球化思考，当地化行动”。 这一思想就是要求按照当地市场的条件来定制产品和选择营销途径。 执行全球战略 但是根据那些长期关注综合全球经营业务的经理人员的看法,更好的一句话应该是 “当地化思考，全球化行动”。换句话说，对于跨国公司而言，平衡当地市场的偏好、文化以及灵活性与公司一般信息、业务实践和控制系统之间的关系才是关键，这样才能完成成本分摊、信息收集和市场规模收益等问题。 增加国际化活动的努力应该是组织中的每一名成员的共同信念，上至公司高层经理人员，下到公司的最底层员工。但是即使像可口可乐这样的大型全球公司，这一点也很难实现。由于对商务环境的差异缺乏响应，可口可乐在欧洲遇到了问题。 例如，公司因为试图在没有得到欧盟许可的条件下收购吉百利食品有限公司而触犯了标准。同样，欧盟反托拉斯行动地区的领导控告可口可乐公司的反竞争性的活动，因为其在商业活动中常常具有侵略性及自大的名声。 作为回应，可口可乐的CEO 道格拉斯•达夫特将公司的决策权以及更多的权力下放到当地的欧洲员工手中。他同时启用欧洲的当地人取代了原来的美国经理。按照他的观点，可口可乐公司仅用在美国的那一套是完全错误的。“你应该从他们的角度去看待问题”。另一方面，由于按照当地的习惯调整了定价、广告以及产品,可口可乐在印度的分公司也取得了茁壮成长。 这种新的全球观念到底来自何处呢？它必须是从组织的最高层开始的。那些希望创造全球性组织的 CEO们一般都是从把组织的经营视角拓展到海外开始的。然而，他们还需要指派特定的人选去监管全球股东组成、经济走势、以及市场信息，然后将这些信息通过智能商务系统与正在实施的战略管理过程结合起来。组织也会派一些经理人去参加特殊的培训计划，从而帮助他们提高其全球经营的敏感性，扩展其经营视角。 密西根大学就曾经为来自日本、美国、巴西、英国及印度的21位公司经理进行了集中性的、为期 5周的深度培训，以帮助他们成为全球战略思想家。培训从一开始就让参与者清楚地认识到他们之间存在着差异，并且帮助他们找到这些差异。 最后，由于培训项目取得了巨大成功，组织者决定将其变为一年一度的活动。 CEO 们通过长期与下属、董事会、员工以及媒体讨论全球顾客、全球运作、全球战略以及全球范围内的成功和失败从而在组织内部创造一种紧迫感。同时，还要把视察全球各地的运作作为他们常规活动的一部分。 最后，CEO 们通过确保那些非美国籍员工像美国人一样得到雇用和升迁，从而帮助他们实现自身的价值。 勿庸置疑，前面还存在着巨大的管理挑战。 很难精确预测下一代的经理人们会面临怎样的经营环境；但是，从最近的情况来判断，全球环境的复杂性和互连性可能增加,技术的进步将会使全球范围都能立刻得到重要的业务信息，决策制定者将能够随时随地互相联系，互联网使得全球市场之间能够互相连通。这些技术进步将使得时区、国界、以及管理的具体地点都逐渐变得不再重要。 此外，运输和通讯技术的进步，再加上大多数国家教育和生活水平的提高，使公司设施的物理位置变得不再像过去那样重要. 未来的挑战 在世界范围内，人们将聆听同样的音乐、关注同样的新闻、经历同样的时尚以及观看同样的电影——这些会将各国文化融合在一起。 用于提高教育和通讯水平的技术——廉价电脑、无线通讯，以及互联网接入——同样也使新建企业进入和动摇已经存在的产业变得更加容易。一些网络零售商，例如亚马逊公司，正在制定能够使网络购物和客户服务变得更加轻松的新标准。音乐零售商正在失去像 Napster这样的新进者，而且以后会因为绕过零售商而逐渐失去更多的唱片公司，就像电脑分销商会逐渐破产一样，因为像戴尔公司一样的电脑制造商采取了绕过分销商直接面对客户的销售模式。 无论世界何处，顾客想购买一台电脑的话，只需登陆网站，只需轻松点击鼠标即可进行产品比较。 在网络上，公司的大小、历史以及国别都变得不再重要。将来，顾客受教育的程度将得到提高，世界生活水平也将得到改善,技术水平也会提高——他们将会对公司提出更高的服务要求。 除了技术之外，信息系统、通讯趋势，都是影响劳动力发展趋势的重要因素，劳动力会在未来影响全球业务的发展。 未来的成功企业会比今天更加依靠专业化和灵活机动的人才汇集。针对美国大型公司CEO的调查显示，71%的人认为今后兼职员工、零时工以及合同工的使用将呈上升趋势。 为了同时兼顾专业化和机动性，劳动力在人口统计学上、种族上以及地理位置上的分布将更加分散，这些将影响到岗位设计和薪酬系统，同时增加形成有效的组织文化的难度。 一些观察家们根据目前的情况预测，今后的公司将仅由两种功能性人才组成——战略规划和财务管理——其他人力资源将在需要时按合同制从专业人才库进行补充。 最后，对于全球性公司而言，具有重要的治理意识和社会责任感是非常重要的。 正如布鲁克林评论中所提到的，“在20世纪末期，意识形态发生了重大变化，市场而不是政府，被看作是通往繁荣的道路。曾经使外国公司国有化的政府现在开始寻求这些公司能够带来的投资、技术以及管理人才。”这一成功带来的是为了确保恰当的公司操作而大量增加的详细审查。 不发达国家中的无管制商业活动以及开发的热情导致了旨在提高公司社会责任感的活动的增加。 除了由无政府组织领导的一些活动，联合国也鼓励那些全球性公司自愿加入一项全球协议，这项协议将保证人权、劳动权力以及环境政策的标准。大多数公司都建立了种类不同的管理准则.一些是纯 “意愿性” 的，仅有一些 “带有情感的”抽象陈述。其他的则更为具体一些的，一般会承诺具体的劳动和环境标准以及具有证明的独立的外部评审。 例如，经济优先权委员会制定了一套准则——SA8000社会责任国际标准，这套标准将向接纳它的公司的所有设备以及公司涉及到童工、工作时间、纪律、以及健康安全等方面的所有问题提供独立的外部评审。一些公司已经主动开始接受这样的标准。 例如，Toys “R” Us and 雅芳公司均表示他们只会从通过SA8000认证的公司进货。 也有其他的公司不赞成这样的方法——并且厌恶认证的扩散，常争辩说评审者没有资格去完成指定给他们任务。不用说，这场争论还会一直持续下去。 因此未来到底会具有什么呢？ 许多产业的进入门槛降低；快速的模仿；产品生命周期的瓦解；全球零售市场的形成；一个更高教育水平的、更具灵活机动性的全球劳动力市场；要求更高的客户；以及与日俱增的坚持全球社会责任感所带来的压力等等，在未来都将显著存在。 经理人员将面对更多领域的挑战——留住有价值的员工；创造和保持竞争优势；阻止新的进入者；服务更高要求的客户；在快速变化的环境中选择技术投资和确定投资时间。 同时，恐怖主义所带来的惊吓、新的疾病、和战争所带来的新的威胁，对于那些能够好好面对并处理这些问题的公司而言，这些也常常孕育着机会。 经理人员面对的挑战将会是特别的——但永远不会减少。对商业领域来说，这是个非常激动人心的时代。我们希望本书中提到的这些工具、理论和技术能够帮助你在这个新兴世纪成为一个高效的领导者。

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