第三篇 组织
一、组织结构设计
二、人力资源管理
三、组织力量的整合
四、组织文化
1、什么是组织结构？
2、组织结构及其分类
3、组织设计
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。
复杂性：人多、事杂
规范性：规章、制度
集权性：正式权力。
组织结构需要掌握的几个核心要素：
1. 工作的专精化 (work specialization) 组织结构的组成方式是, 将工作任务的每个步骤分离，让不同的人负责不同的事务，而不是让每位员工做一件完整的工作。来自于亚当·斯密
2. 指挥链 (chain of command)
规定了组织中从上到下的职权关系。命令统一原则：每位部属只能有一位直接负责的主管，否则造成冲突或矛盾。例外只适应于适用于简单的组织。
3. 控制幅度
一个管理者可以有效管理的部属人数。6位
管理层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数。
依管理层级而定：高阶管理者 ＜ 中阶管理者 ＜ 低阶管理者。权变因素：员工的训练与经验、员工任务的相似性、任务的复杂性、组织价值系统的强度、管理者偏好的管理风格。
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扁平式结构---高耸式结构
4.职权 (authority)为管理职位所赋予的权利 (rights)，可以发号施令且可预期命令会被遵守。与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关。
职责 (responsibility)为当管理者被授与职权的同时，也被赋予相称的职责。当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务。有权无责可能滥用；没有职权就不必负担职责。
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授：授权者仍须为其授予的行动负责。
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见，直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接贡献。例：生产和销售。
参谋职权 (staff authority)为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。例：医院的采购部门。直线还是参谋? 视组织目标而定
职权=权力？
职权是一种权利(right)，其正当性来自职位，与工作密切相关。
权力(power)则是影响决策
的能力。
职权是权力的一部份：
因职位而拥有的正式权利
只是个人影响决策过程的
方法之一。
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕
2. 奖赏(reward)权力
— 权力来自于有能力分配有价值的东西
— 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点
3. 法定(legitimate)权力
— 权力来自于正式组织阶层中的职位
4. 专家(expert)权力
— 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识
— Information / Knowledge Is Power.
5. 参考(referent)权力
— 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质
— 崇拜 → 认同 → 取悦
如何建立权力基础
1. 尊重他人
2. 建立权力关系
3. 建立社团∕联盟
4. 掌控重要信息
5. 累积资历(Gain seniority)
6. 逐步建立权力
5.集权 vs. 分权
集权(centralization)：决策权(decision-making authority)集中在高层管理者的程度。分权(decentralization)：决策权下授到组织的低阶管理者的程度。
目的：最适切、最有效地利用员工。
分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员工的投入与对组织的认同。例：近几年来中央与地方之间一直围绕分权下授做文章，怕“一收就死，一放就？”
为什么怕“乱”？
6.部门化
1. 工作的性质
2. 所提供的产品或服务
3. 目标顾客或客户
4. 所涵盖的地理范围
5. 将投入转换成产出的过程
部门划分的方法
1. 职能部门化(functional departmentalization)
— 依所执行的职能来组合活动
— 所有组织均适用
— 追求经济规模
2. 产品部门化(product departmentalization)
— 依产品线或服务来组合活动
3. 顾客部门化(customer departmentalization)
— 依共同顾客来组合活动
4. 地区部门化(geographic departmentalization)
— 依地区别来组合活动
5. 程序部门化(process departmentalization)
— 依工作流程或顾客流程来组合活动
部门化的现代观点
趋势：
顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应 顾客的需求。利用跨部门的团队(team)或任务编组(task force)弥补僵固部门化的不足。
机械式组织 vs. 有机式组织
机械式组织(mechanistic organization)：科层制、官僚制(bureaucracy)；高度: 分工、正式化和集权的组织结构。
有机式组织(organic organization)：特殊式、适应式(adhocracy)；低度: 分工、正式化和集权的组织结构。
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）
固定的职责 不断调整的职责
大量的规则 少量的规则
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
集权的决策 分权的决策
高耸的结构 扁平的结构
结构设计的方法
（一）职务设计与分析
是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任（工作说明书，job descriptions）以及应具备的素质要求（工作规范，job specifications）。
从企业的最高层开始，自上而下地绘制组织结构图。
但设计一个全新的组织结构往往需要从最基层开始，自下而上。
（二）部门划分
根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。
（三）结构的形成
根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。
根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
组织设计的原则
1、并没有绝对形式的组织，现实中的组织往往是混合式的。
2、组织的层数越多，权力越集中，沟通和处理问题的时间越长，越容易滋生官僚主义。
3、组织的层数越少，权力越分散，沟通和处理的时间越短，员工越自主。
4、产量、效率和销售额等指标，与组织的人员数量并不成任何比例，即人员越多未必产量越高。
5、产品生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化。
6、组织的层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化。
7、组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术。
8、越专业化和分工化，越趋于职能化和官僚化。
适当、适时、适地、适人
影响组织结构设计的权变因素
1. 战略(strategy)
组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组织目标基于组织的总体战略，结构与战略关系密切 ð 结构配合战略。Alfred Chandler：战略改变之后，结构才跟着变，单一产品或生产线 ð 机械式组织。竞争战略：差异化(differentiation)战略ð 有机式组织、成本领导战略 ð 机械式组织。
2. 规模(size)
大型组织(2000名以上员工)，部门多，垂直和水平的差异性高，法令和规则多。(机械式)。规模与结构的关系不是线性的。
3. 科技(technology)；
Joan Woodward：科技、结构与绩效。科技的复杂性：单元生产(unit production)小批量产告，如裁缝师做西装；大量生产(mass production)电冰箱、汽车；程序式生产(process production)石化业。因应科技类型，调整组织结构。
4. 环境(environment)
1. 稳定的环境 － 机械式组织
2. 动态的、不确定的环境 － 有机式组织
（2）组织结构的分类
（直线）职能式
事业部式
矩阵式
虚拟企业
其它
Functional Structure（职能式）
An organizational structure that groups together people who hold similar positions, perform a similar set of tasks, or use the same kinds of skills.
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职能式结构的优点
合作方面
员工们更容易沟通和互享信息
员工们更容易相互学习对方的经验
激励方面
管理者处于监控员工业绩并提供反馈信息的有利位置
提供了一个清晰的职业阶梯（career ladder）以奖励具有优良业绩的员工
职能式结构的缺点
当一个企业提供的产品或服务范围扩大时，职能式结构很难为多种产品服务。
当企业跨国经营时，满足不同顾客的需求变得很困难。
部门间、部门内部难以协调。
Divisional Structures（事业部式）
Product Structure（产品型） - 按产品类别为职能分群，使每个事业部都包括服务于这类产品所需要的职能。
Market Structure（市场型） -按消费者类型为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定细分市场所需要的职能。
Geographic Structure （地理区域型） -按地理区域为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定地理区域消费者所需要的职能。
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Note: only include part A
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Note: only include part B
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Note: only include part C
事业部式结构的优点
合作方面
各职能集中精力于特定的产品和服务、消费者、地理区域
促进各职能间的沟通
使各职能提供更好的客户服务
激励方面
事业部经理的管理活动达到一个更高层次：公司管理
事业部经理能更好地监督和评价员工绩效
可能会提高管理人员对组织的承诺程度、忠诚程度和工作满意度
事业部式结构的缺点
增大了运营成本
各事业部间难以沟通
各事业部争夺有限的组织资源
事业部可能会以牺牲组织整体目标为代价，来追求事业部目标的实现。
Matrix Structure
An organizational structure that simultaneously groups people by function and by product team.
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矩阵式结构的优点
合作方面
能快速开发新产品，使团体成员间沟通和合作最大化，促进了创造性思维和革新思想的产生。
结构更为灵活
激励方面
员工们被给予充分的自由，并拥有为其工作绩效承担责任的自治权。
矩阵式结构的缺点
增强了角色冲突和角色模糊
引起更高水平的工作压力
个人对于整个团队绩效的贡献可能难以辨认
升迁的机会受到限制
团队式结构 (team-based structure)
由工作小组(groups)或团队(teams)组合的组织设计。例:Thermos餐具公司，由工程、行销、制造、财务和供货商或顾客, 共同组成team。聆听顾客的声音, 开发顾客要的产品。
无边界组织
(boundaryless organization)
不以传统组织结构的界线或画分来定义或限制的组织设计。将员工组合起来完成核心过程(core processes), 提高组织与环境的相依性。名称：网络组织(network organizations)、学习型组织(learning organizations)、无障碍公司(barrier-free corporation)、模块公司(modular corporation)、虚拟公司(virtual corporation)。
Characteristics Of A Learning Organization
Organizational Design
Boundaryless
Teams
Empowerment
Organizational Culture
Strong Mutual
Relationships
Sense of Community
Caring
Trust
Information Sharing
Open
Timely
Accurate
Leadership
Shared Vision
Collaboration
The
Learning
Organization
虚拟企业:
把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。
虚拟企业的特点
以信息技术和网络技术为依托
基于市场机遇而存在，具有动态性
没有明显的企业界限
每个成员都有自己独特的核心能力
组织结构扁平化
成员企业之间相互信任
高度柔性
惠普
三星
Sequoia
Stratus
半导体公司
系统公司
财产投资
产品供应
技术特许权
使用芯片的协议
日立
IBM
Wang
Sears
Kaleida公司
摩托罗拉
苹果公司
RISC联盟集群：1992年前期
看看其他国家奇怪的结构
二、人力资源管理
1、人力资源规划
2、招聘与解聘
3、甄选
4、定位（新员工引导）
5、员工培训
6、绩效评估
7、职业发展
人力资源规划
招聘
甄选
确定和选聘有能力的员工
解聘
定位
培训
绩效考评
职业发展
满意的劳资关系
长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
人力资源管理过程
1、人力资源规划
（1）HRP（Human resource planning）：是人力资源管理过程的初始环节。狭义的HRP是人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义HRP包括组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划等。
（2）HRP 的三步骤：
评价现有的人力资源；
预估将来需要的人力资源；
制定满足未来人力资源需要的行动方案。
2、招聘与解聘
招聘（Recruitment）
安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
解聘（Decruitment）
如果HRP中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应。
职务潜在候选人的主要来源
解 聘 选 择
3、甄选
（1）甄选手段
①申请表 ④ 面谈
②笔试 ⑤ 履历调查
③绩效模拟测试 （申请资料核实；参考查询）
（工作抽样，测评中心） ⑥体格检查
（2）何种甄选手段何时最有效
笔试
典型的笔试包括有智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。
绩效摸拟测试
工作抽样：给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。
测试中心：由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受2天—4天的测试练习，从中评价其管理能力。
33 % 夸大或扭曲就业时间、职衔、薪资、离职原因、犯罪记录
员工定位 （新员工引导）
（1）新员工引导的意义
新员工引导，指用人单位向新进入的员工提供自身的基本情况资料，引导新进员工熟悉环境，消除他们的焦虑感，以促进他们的组织化过程。
有助于减少新员工的焦虑感
有助于促进新员工的组织化
有助于增进新员工的认同感
（2）新员工引导的内容
一般性引导
通常由人力资源管理部门进行；
包括：用人单位情况简介；组织的政策与管理制度；工资收入状况；福利保险；安全等
特殊性引导
由新员工所属部门进行的引导；
包括：本部门的职能；工作职责；政策与规定；参观整个部门环境；介绍新员工熟识本部门的同事等
员工培训
培训流程
1.培训需求分析
2.培训方案设计
4.培训活动评估
3.培训工作实施
（1）培训需求分析
组织层：确定培训需要可从组织目标和发展计划；组织结构的变化；人力资源规划；工作绩效数据；人力资源统计资料等把握
工作层：职务分析有助于确认针对日常工作的、更加具体的培训需求。
个体层：任何工作最终由员工完成，对员工个人层次的分析，是培训对象和培训目标的真正落足点。
（2）培训方案设计
是培训目标的具体操作化。
主要包括：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人（包含组织的负责人和具体培训的负责人）；培训的方式与方法（在职培训和脱产培训）；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、参考教材、培训教师、教学方法、辅助器材设施等。
（3）培训工作实施
选择和准备培训场所
课程描述
课程计划
选择培训教师
选择培训教材
确定培训时间
（4）培训活动评估
确定评估标准
评估方案设计
培训控制
对培训的评价
对培训结果的评价
确定评估标准
培训结果的确定：认知结果、技能结果、情感结果、效果、投资净收益。
评估标准
通常同评估内容、具体指标等构成。具体实施步骤是：一是对评估目标进行分解；二是拟订出具体标准；三是组织有关人员讨论、审议、征求意见，加以确定；四是试行与修订。
认知结果。可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。
技能结果。是用来评价受训者的技术及行为的一种指标，包括技能的获得或学习和技能的在职应用两方面。
情感结果。包括受训者的态度和动机两个方面的内容。
效果：可用来判断培训项目给企业带来的回报。
投资净收益。是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较。
评估方案设计
小组培训前和培训后的比较
参训者的预先测验
培训后测试
时间序列分析
培训控制
贯穿于整个培训实施过程之中，即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。
培训的评价
评价内容包括：评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身三个方面。
结果的评价
对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。
绩效评估
（1）概念：绩效评估（Performance appraisal）是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。
（2）用途：
分配报酬、绩效反馈、培训、提升、留任或解聘
（3）绩效评估的方法
书面描述法（Written essays）
关键事件法（Critical incidents）
评分表法（Graphic rating scales）
行为定位评分法（Behaviorally anchored rating scales, BARS）
目标管理法
360度绩效分析法
其它
职业发展
职业（Career）：一个人在其一生中所承担职务的相继历程。
职业生涯发展阶段
探索期
建立期
职业中期：挑战巨大
职业后期
衰退期
探索期
Realistic job preview,职务申请者被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。
建立期
对员工培训、指导和鼓励
职业中期
注意提醒员工已不是学徒，失误可能带来很大代价，有必要采取一些惩戒行动。
帮助员工克服不稳定因素，探索使工作变得更有趣、更富于变化的途径。
职业后期
开发利用，使其提供良好的指导帮助。
衰退期
当前人力资源管理所面临的问题
“员工多元化”（Workforce diversity）
性骚扰（Sexual harassment）
家庭友好福利计划（Family-friendly benefits）
工会和管理者的合作
工作职场暴力（Workplace violence）
下岗－幸免者并发症（Layoff-survivor sickness）
三、组织力量的整合
1、正式组织与非正式组织的整合
2、直线与参谋的整合
3、委员会
4、组织变革
1、正式组织与非正式组织的整合
什么是正式组织？
以效率和成本为主要标准，成员遵守规章制度
什么是非正式组织？
以情感为标准，成员遵守不成文的行为准则
组织
正式组织
非正式组织
命令型
任务型
友谊型
利益型
非正式组织的积极作用
构成了一个有效的总体系统。
能够减轻管理工作的负担。
能够创造一种令人满意的稳定运行的工作团体。
为管理人员拾遗补缺、取长补短。
起到“安全阀”的作用，使员工的精神压力得到缓解。
对管理人员的监督作用。
非正式组织的消极作用
维护组织价值观与生活方式的功能，使其有过分维护现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
沟通功能往往造成谣言的流传。
非正式组织的社会控制功能，是促使群体成员服从群体的重要因素，但这种影响力常常干预群体成员的行为。
对待非正式组织的正确态度
接受并理解非正式组织。
采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用。
在正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，要适当考虑非正式组织成员的利益。
正确影响非正式组织的组织规范。
重视非正式组织中核心人物的作用。
注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位，否则要实施变革以破旧迎新。
2、直线和参谋的整合
直线和参谋总是处于矛盾之中。
管理者很难在两者中作出权衡
现代“将相和”需要将直线和参谋很好地整合
整合的过程就是组织变革的过程
3、委员会
委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，但在实际管理中，尤其是在决策方面，委员会的效率问题一直是重要的内容。美国的一位专家批评说：“国防委员会在一个小时之内就讨论完了某一价值达数十亿美元的核设施计划，而围绕国防部大门的改造方案所进行的讨论却超过了一个半小时”。
当这样的现象变为经常时，是到变革的时机了
4、组织变革Organizational Change
（1）什么是组织变革？
The movement of an organization away from its present state and toward some desired future state to increase its effectiveness.
对组织内的某些环节或成分所做的大幅修正或调整
李维特（Harold Leavitt）的组织变革系统模式
任 务
结构
技 术
人员
（2）组织变革的类型
经营战略变革
管理和联系方式变革
组织机构和结构变革
人员与文化变革
产品与服务变革
技术变革
哪一条队比较短？
新的程序
多服务点、单一队伍
每一服务点，多种服务
（3）组织变革的基本动因
外部因素
总体环境的变化
包括经济、政治、人文、社会、文化、法律与科技等所产生的变化
个体环境
包括竞争压力加大、顾客的改变等。
内部因素
结构的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等。
（4）组织变革的阻碍
Individual
不确定性
选择性知觉
习惯
Group
团体规范
团体凝聚力
团体思维
Organizational
组织结构因素
组织规范因素
经济利益因素
人际关系因素
员工拒绝变革的一般心理行为特征：
1）持续性的减少产量或延长交货期； 2）不断向组织发出怒言、争吵或乖戾的行为； 3）罢工、无故旷职或怠工； 4）寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脱离工作。
（5）减低对组织变革抗拒的技术
力场分析
沟通
参与
提升与支持
“静水行船”观（“Calm waters”metaphor）
协商
操纵与买通
强制
“激流泛舟”观（“White-water rapids” metaphor）
力场分析
驱离的力量
滞留的力量
环境的新威胁
管理人员的企图心
股东施加的利润压力
新工作方式的潜在风险
非正式群体的抗拒
职位变动所导致的不适
现有位置
期望位置
变革的流程
完整的变革模式
界定变革的需求
实施变革
选择适当的变革工具或技术
设定组织变革的目标
界定可能的变革障碍
拟定组织变革的计划
跟踪与评估变革的绩效
压力管理
任务要求
角色要求
人际关系要求
组织结构
组织的领导。
压力的症状
减少压力
个人方面
个性特点
家庭问题
财务问题
组织方面
角色模糊角色冲突
角色过载
技术进步
流程再造、紧缩、重构
压力管理
人的性格千奇百怪，这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，处理不好，很有可能会影响工作绩效，甚至于会出现职场暴力的倾向或行为。任何人的不合作态度可能有许多原因，或者是因为待遇太低，或者是感觉不公平，或者是工作量的分配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误解，或者是有工作或家庭方面压力的问题等等，而这些都与管理者工作的有效开展息息相关。
“压力管理”内容可分成三部分：
第一：是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；
第二：处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；
第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
压力主要来源：
基于工作任务的时间紧迫感和职业发展
压力对于人的影响主要体现在身体生理、人际关系、工作效率以及情绪四个方面。
文武之道、一张一弛。大教授周末电影不误
人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。
自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。
多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游
职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program）
是指企业为增进其员工的身心健康和绩效而对内部职业进行预防和干预的系列措施，是企业职业压力的管理体系和方法，通常这种管理体系以企业为核心但又更注重企业中的个体性。完整的职业压力管理方案包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。
职业压力管理方案的内容
包括压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训和压力咨询等几项内容，方案的费用根据企业规模的不同和工作内容的多寡，收费标准也不相同。但在一般情况下，企业要想维持一项完整的职业压力管理方案每年大概需要为每位员工花费约 480 元人民币。
还是那句话：
工作是干不完的，身体是自己的。
身体可能是革命的。。。
注意效率
注意释解压力方法的创新
注意平时的EQ培养，乐观主义是稀缺的。
注意人一生的长远规划，放长眼。。。。
四、组织文化（企业文化）
1、企业文化的理论
（1）Z理论
典型的美国企业管理模式称为A（America，即美国）型，日本的企业管理模式称为J（Japan，即日本）型；而把美国少数几个企业（如IBM公司、P—G公司等）自然发展起来的、与J型有许多相似之处的企业管理模式称之为Z型。
共同价值观
管理风格
系 统
战 略
结 构
技 能
员 工
（2）7S管理框架
structure
strategy
Shared values
system
skills
style
staff
《日本企业管理艺术》
2、企业文化的作用
（1）导向作用
（2）凝聚作用
（3）规范作用
3、企业文化的结构
企业的价值观
企业的经营哲学
企业精神
企业的目标追求
深层的企业文化
企业的组织形式
企业的规章制度
企业的生产方式
企业的道德风尚
中间的企业文化
企业形象
企业产品的形象
企业家和员工的形象
表层的企业文化
企业文化=思想政治工作？
企业文化=企业精神？
企业文化=企业形象设计（CIS）？
4、企业文化创建的过程
第一步，企业家创造和传播企业文化；
第二步：将这些理念、哲学和制度等放置于生产经营实践的检验，通过企业员工进行实际操作；同时企业家可以有意识推出企业的一些榜样人物，以供企业员工在具体操作时模仿；
第三步：在前述条件下，企业通过运用各种措施，取得经营成功，并将此成就维持一相当长的时期；
第四步：当企业家的经营观念、经营方式、经营手段在实际经营工作中得以贯彻，并取得明显的经营业绩时，便会得到推广，进而形成了企业文化；
第五步：这种企业文化在企业员工头脑中形成相对固定的思维方式、行为概念，并经提炼浓缩，上升为企业内占主导地位的文化；企业文化就真正建立起来了。
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本杰明·古莫斯-卡瑟尔斯，《竞争的革命：企业战略联盟》，中山大学出版社，2000，. Comes-casseres, Benjamin, “the Alliance Revolution: the new shape of business rivalery.” Harvard University Press, 1997.
