二元组织模式形成的动因及特征分析
周艳春
（西安财经学院管理系，西安市，710061）
内容摘要：在动荡、复杂的环境下，如何有效地处理存在于组织中的各种悖论（如效率与创新、渐进与突变、新事业与老事业、开发与探索等），以更好地提升组织能力已成为当今组织面临的一个崭新的挑战，因此，作为将这种悖论进行融合的一种有效途径而提出的二元组织模式开始引起学术界的关注。本文通过对国外相关研究文献的回顾与整理，分析了二元组织模式形成的动因及主要特征。
关键词：二元组织 悖论 结构 能力
Analysis of reasons and characteristics of the Ambidextrous Organization
Abstract: In the unstable and complex situation, it is a new challenge for today’s organization to learn how to dispose varieties of paradoxes in the organizations(such as efficiency and innovation, existing business and emerging business, incremental innovation and discontinuous innovation, exploitation and exploration etc.) to improve their capability. As an effective path of integrating these paradoxes, the ambidextrous organization has therefore been deeply concerned by academic circles. Based on the retrospect and arrangement to the latest literatures home and abroad, this paper analyzes the reasons and major characteristics of the ambidextrous organization.
Key words: the ambidextrous organization; paradox; structure; capability
一、问题的提出
管理领域中存在着许多悖论，如效率与柔性、渐进与突变、开发（exploitation）与探索（exploration）、协同与适应、老事业与新事业、大规模与小规模、低成本与差异化、全球化与本土化、集权与分权、短期与长期等。汤姆·彼得斯说：“商业中的一切都构成悖论，要做到出色，你必须保持一致性。而当你保持一致的时候，却很容易受到攻击”。在这样的情况下，组织也就面临着把资源如何在两种冲突之间分配的两难选择。因此，悖论的处理需要管理艺术。O’Reilly 与Tushman 两位教授（2004）把它看作是所有管理挑战中最艰巨的一种。
传统的观点认为，组织内部的这种悖论不可能得到完全有效地协调，因为它们对组织能力的要求是截然不同的。如Porter（1996）认为，企业不得不在低成本与差异化两种战略定位上做出明确的选择，而不能“脚踏两只船”。制造业中的一些研究也认为，效率与柔性的替换是制造过程中所固有的（Carlsson,1989;Ghemawat & Costa,1993;Hart,1942;Klein,1984）。而随着今天外部环境的日益复杂、动荡，越来越多的学者开始关注这种悖论的平衡及融合问题。如英国商业经济学家查尔斯·汉迪在其1994年的著作《空雨衣》中号召管理者学会和对立物相处：“为了在各方面都生存得更好，我们必须学会利用悖论，平衡矛盾及不一致性，并将矛盾和不一致性当作寻找更好道路的门票”。Abernathy（1978）认为更多关注于生产率提高的企业将可能伤害到企业的柔性和创新能力。他建议企业长期竞争的能力不但取决于效率的提高，而且取决于能否同时创新（Abernathy,1978; Hayes & Abernathy,1980）。Tushman 与 O’Reilly两位学者（1997）也认为，组织长期发展的根本在于既赞同稳定性和渐进变革同时又支持试验和突变式变革。
二元组织可以说是能够将组织中的悖论进行融合的一种有效途径。就像人一样，面临越来越大的环境压力，如果我们能学会灵活运用双手，那么我们的左右大脑都可以得到开发，会使我们变得更聪明，适应这个不断变化的社会的能力也会得到大大提升。那么，在今天这个环境日益动荡、复杂的情形下，组织又何尝不需要这种双元能力呢？
二、二元组织模式形成的动因
如果我们从组织设计所依据的情境变量出发的化，会发现二元组织模式的提出有其深刻的实践背景。
环境的驱动
传统的组织理论认为，组织所面临的环境要么稳定，要么动荡，在稳定的
环境下，强调常规、控制、集权的机械式组织更有效；而在动荡的环境下，强调合作、适应、授权、松散的有机式组织则更有效。因此管理者需要根据组织所处的环境在两种组织设计之间做出选择。但越来越多的研究发现，不仅是不同的行业、企业所面临的环境的不确定性存在差异，即使是同一个企业的不同部门（如研发部门与制造部门）或同一部门中的不同活动（如同样是计算机部门，一些成员从事相当常规的工作，而另一些成员则从事非常规工作，如设计全新的系统）所面临的环境的不确定性或任务的复杂性也是不同的。在这种情况下，有效的组织倾向于调适它们的结构（Mcdonough and Leifer,1983）。如保罗·劳伦斯（Paul Laerence） 和杰伊·洛尔施 (Jay Lorsch)（1969）曾对10家公司的制造、研究和销售三个部门进行研究。他们发现，为了应对外部环境中的各种特定要素，每个部门都逐渐形成了各具特色的目标和结构。Duncan(1973)也发现，组织中同一决策单元在制定常规性决策时会使用机械式结构，而在制定非常规性决策时又会转变到有机的结构，而这样做的目的就是为了与察觉到的外部环境的变化相吻合。
2、战略的要求
战略的本质是追求独特的竞争优势，而企业的竞争优势既有可能来源于对现有竞争优势的利用，也有可能来源于对新的竞争优势的开发，如果我们把前者称为利用者，后者称为开发者的化，那么战略管理理论的研究表明，纯粹的开发型企业和纯粹的利用型企业都无法长时间生存（Saloner Shepard & Podolny,2001）。如，在稳定的环境中，企业利用现有的竞争优势可以连年保持成功。然而，环境不可避免地要发生变化，原有的竞争优势终将风光不再。同样一个纯粹的开发者也难以成功，因为如果只注重开发而不善于利用创新成果的化，那么模仿者最终将会超过它。如施乐公司的帕罗奥多研究中心产生了许多具有惊人价值的创新成果，包括一些标志着PC革命的创新成果，如鼠标、图形用户界面和以太网等，但是施乐公司却几乎没有获得这些创新的价值。相反，它却让像苹果这样的公司利用了这些创新。
既然企业作为纯粹的开发者或纯粹的利用者都很难生存，那么随之而来的一个问题就是：企业如何把两者的因素结合起来？虽然成功企业都具备开发和利用两种因素，但是两种因素对于组织设计的要求截然不同（参见表1）。这就向管理者提出了很大的挑战。管理者们必须寻求到某种方式，在同一企业中把两套不同的组织设计要求融合起来，并建立一种既适于开发又适于利用的体制和文化。
表1： 开发者和利用者概貌
特征
利用者
开发者
单位之间的相互依赖性
紧密联结
松散联结
自由支配的资源
没有组织宽松
相当大的组织宽松
变革活动的控制
集中化
分权化
学习模式
在特定领域的渐进式学习
在特定领域之外的学习
环境适应
适合稳定环境
适合快速变化的环境
资料来源：Saloner Shepard & Podolny, Management. Published by John Wiley &Sons,Inc
技术创新的需要
企业在推行技术创新时，通常会面临一种矛盾的境况，产生新构想所要求的条件往往并不是适合于在常规生产中实施新构想所需要的条件。有机式组织所特有的灵活性使员工能自由地提出和采用新的构想。正是因为有了提出新构想并进行试验的自由，源于中下层员工的创意和变革才会层出不穷。而机械式结构由于强调规则条例而抑制了创新，不过，对有效地进行生产常规产品来说，通常却是一种很好的结构形式。组织所面临的挑战就是要在组织内同时创造出有机式和机械式两种条件，以便同时取得创新和效率(理查德·L.达夫特,2003)。如总部设在俄亥俄州的一家建筑材料生产商——飞利浦公司，每年设立了150多个临时性团队。这些团队由不同部门的员工组成。在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机的方式促进大家提出改进公司产品的构想，五天之后，公司转为更为机械的运行方式，以便实施所提出的变革。
规模的悖论
众所周知，大规模与小规模的企业各有优势与劣势。大规模企业以规模经济性见长，寻求全球发展，但因结构复杂、机构臃肿而影响了其对外界变化的响应；小规模企业以适应性、灵活性见长，谋求区域发展，但却因资源有限，发展的空间亦很有限。小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为大型组织，这是一个悖论。据《财富》杂志报道，美国成长最快的企业是那些将顾客放在首位并能快速、灵活地对环境做出反应的小型企业。然而，小企业可能成为其自身成功的牺牲品，因为伴随着企业的成长壮大，它可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就孕育出许多的“组织者”而不是创业者（理查德·L.达夫特,2003）。
解决这一问题的途径之一就是创建“大企业与小企业的混合体”结构，即将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性相结合。大企业往往以一种标准化，甚至常常机械化的方式运作，并呈现出高度的复杂性；而小企业往往实行有机的、扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而能够不断激发创新精神和创造力。因此，二元组织可以说是实现两者结合的一种有效的途径。
组织进化过程中的悖论
按照组织生态学的观点，组织的进化遵循这样的规律：即长期的渐进式变化时时被大量的突变所打断。在这种情况下，对渐进式变化的依赖将是一张走向灭绝的单程车票。在长期中，那些最适应的生存者——在出现大范围突变以前的最适应者生存下来了，在这种大范围的突变来临时，出现了不同于自然界的残酷选择过程，管理者面临着对组织进行重建，以使之适应新环境的挑战。那些试图只通过渐进式变革来适应突变的管理者不可能取得成功（Tushman,O’Reilly,1997）
对管理者来说，这意味着他的经营，部分时间要在一种相对稳定和渐进式变革状态下进行，部分时间要在一种革命性变革的状态下进行。而不同种类的变革需要不同的组织硬件——如结构、制度和奖励规定等——和不同的组织软件——如人力资源、网络和组织文化（参见图1）。在渐进式变革阶段，组织要求各部门有相对正式化的角色和职责，相对集中的程序，职能结构，以效率为导向的企业文化，高度专业化的作业流程，强大的制造和销售能力，以及相对同质的、年龄较大的、有经验的人力资源。而与此形成鲜明对比的是，在动荡期，那些有开拓精神的、重视科研的组织会带来突变式创新。这些单位相对较小，有松散的产品结构，热衷于实验的文化，宽松的作业流程，较强的进取能力和技术能力，相对年轻、异质化的员工队伍。因此，企业要在今天和未来都能取得成功，需要管理者同时驾驶几种不一致的组织结构和文化，并能构建和管理二元组织（Ambidextrous Organization）(Tushman,O’Reilly,1997) 。
图1：组织结构与技术周期
资料来源：Tushman, ML., O’Reilly, CA. Winning Through Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997
综上所述，尽管Ducan早在1976年就提出了二元组织的概念，但二元组织真正引起学术界的关注只是在近几年，这与外部环境的变化愈来愈激烈从而对企业的动态能力提出了更高的要求不无关系，在这样的环境压力下，组织越来越需要具备一种二元能力——既在今天的事业管理中拥有协同能力和效率，又对未来的环境变化有足够的适应能力（参见图2）。
图2：二元组织模式的由来
三、二元组织的含义及特征
目前学术界对二元组织(Ambidextrous Organization)的定义还存在较大的分歧，主流的观点有两种：一种侧重于从结构的角度定义二元组织，称之为“结构化的双管齐下”或“结构二元性”，如Duncan、Zand 、Mcdonough、Tushman等学者；另一种侧重于从情景的角度定义二元组织，称之为“情景化的双管齐下”，如Birkinshaw 、 Gibson等学者。
Duncan于1976年最早提出了二元组织的概念，他认为二元组织是将适于激
发创新和应用创新的两类组织结构及管理过程结合到一个组织中。这样的组织在需要激发新构想时能以一种有机的方式运行，而在实施和应用创新构想时又能以一种机械的方式运行。
同期，一些学者还提出了类似的概念，如Zand(1974)提出平行组织(collateral organization)的概念,，即在同一组织中使松散的组织结构与更加正式的组织结构平行,而松散的结构被认为更适合于解决非结构化的问题。Mcdonough(1983)则提出同步组织(simultaneous structure)的概念，认为如果组织中的工作单元需要有效地同时处理若干复杂的可能性，则这些工作单元会同时以几种不同的结构来运行。
1997年，哈佛商学院的Tushman教授和斯坦福大学商学院的O’Reilly教授在他们出版的著作《创新制胜——领导组织变革与振兴的实践指南》中，对此概念进行了进一步的补充和完善，认为组织可以同时采用一种以上的经营模式来保持自己的竞争优势——既要为了短期效率而强调控制和稳定，又要为长期创新而冒险并从中学习经验。以这种方式运行的企业即是二元性组织——它可以包容多元的、内在不一致的组织结构、能力和文化，同时又拥有一幅单纯的组织前景——能够提供一种在目前和未来都实现卓越的广泛的能力。
Birkinshaw & Gibson(2004)认为以前的研究过分关注“结构二元性”，而忽略了这种“结构二元性” 所导致的高协调成本。因而，提出了“情景二元性”（contextual ambidexterity）的概念。认为与“结构二元性”不同，“情景二元性”是通过建立一整套流程和制度来促使和鼓励组织成员在面临协作导向与适应导向的活动之间的冲突时，对如何合理地在两种活动之间分配他们自己的时间做出判断。两位学者又进一步指出，情景二元性并不是结构二元性的一种替代，而是一种补充。结构分离尽管必要，但应该是暂时的，是一种给予新事业空间和资源以开始的手段，最终的目标仍是尽可能快地与主流组织重新合二为一，而情景二元性既有助于分离也有助于重新整合。
作者认为，欲构筑一个完整的二元组织模式，既需要结构的二元性，以使组织能够兼顾各种矛盾冲突，如新事业与老事业、渐进式变革与突破式变革、协作能力与适应能力、效率与创新、短期发展与长期发展等，同时又需要构建二元性的情景，以在企业中建立一种环境，这种环境能够鼓励员工通过自己的判断来规划时间、资源去处理一致性与适应性之间的冲突，从而最大限度地减少由于单纯的结构二元性所导致的高协调成本。
以上概念可以使我们了解二元组织的本质，即在一幅明确、共有的前景之下，通过包容多元的战略、结构、制度和文化，使组织中相互冲突的力量之间实现平衡，以使组织中各种资源、能力达到最佳匹配，提升组织能力，以获取长期的竞争优势。
从以上分析可以看出二元组织模式具有如下特征：
1、二元组织包容两种不同的事业，即聚焦于开发现有能力以赢取利润的事业单位与聚焦于探索新的能力以获取增长的事业单位。两种事业单位有着不同的战略意图、关键任务、能力、结构、文化及领导角色等（O’Reilly & Tushman，2004）。其差别（参见表2）：
表2： 组织对于新事业与老事业的协调
协作方面
开发现有事业
发现新事业
战略意图
成本，利润
创新，增长
关键任务
运营、效率、渐进创新
适应能力、新产品、突破式创新
能力
运营能力
创业能力
结构
正式、机械
适应、松散
控制、报酬
利润、生产率
重要事件、增长
文化
效率导向、低冒险倾向、质量、顾客
冒险倾向、速度、柔性、实验
领导者角色
权威、自上而下
富有远见、参与式的
以上需要“二元”的领导，通过高层管理团队的整合、共同的愿景、价值观，以及建立在共同分享基础上的高层管理团队报酬体系
资料来源：’Reilly and “The Ambidextrous Organization”和Harvard Business Review 82（Apirl，2004）
2、二元组织既有能力、结构和文化等方面的内部不一致性，同时又拥有一幅明确、共有的组织前景，它是协调二元组织内各种矛盾冲突的重要工具。一幅明确的、打动人心的前景面对组织内部相互冲突的需求，能够起到一种战略上的稳定作用。如：惠普公司的“这就是惠普方式”、3M公司的“不断创新并使我们的顾客满意”、摩托罗拉的“在便携式通讯工具上成为最优秀的”等。利用如此明确和一致的前景，最高管理层能够支撑存在内部冲突的组织结构，能够使之看起来是一致和可信的。
3、二元组织要求最高管理者本身是二元的，他们能够根据短期效率的需要和长期适应性的需要这两者之间的冲突来调整领导风格和其管理队伍。例如，在辛巴-维视公司，其最高领导一方面组建了有事业心的管理队伍对担负创新突破任务的部门进行管理，另一方面提拔了更重视效率、更关注成本的管理者来对拥有成熟产品的部门实行领导。这些根据管理人员的特征形成的组合，与一幅共有的组织前景以及明确的目标结合在一起，成为领导创新的重要工具。
四、结论与启示
综上所述，二元组织可以说是对组织中的悖论的一种妥协性的回应，展现的既非单独的柔性也非单独的稳定性（Weick,1982），他们组成了组织单元的异质性马赛克，既追求试验、即兴表演和风险承担，又展现了效率、一致性与可靠性（Imai et al., 1985; Eisenhardt & Tabrizi,1995; Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly,2002）。
二元性也可以说是一种组织能力，通过这一能力能够将管理活动捆绑起来，
使效率与创新、渐变与突变、协同与适应、开发与探索、短期与长期等实现融合，以真正建立组织的长期竞争优势。但也正是由于其构建的复杂性及对高层管理能力的高要求，因此组织对这种能力的培育绝不是一蹴而就的，而需要很多年的时间（Adler & Coauthors，1999）。
参考文献：
1、 “The Ambidextrous Organization ：Designing Dual Structures for Innovation” in “The Management of organization design: strategies and implement,volum 1” , and (New York: North-Holland,1976)
2、 and ’Reilly Ⅲ “The Ambidextrous Organization: Managing Evolutionnary and Revolutionary Change.” California Management Review (1996)
3、’Reilly and “The Ambidextrous Organization”和Harvard Business Review 82（Apirl，2004）
4、C．B．Giberson and “The Antecedents,Consequences and Mediating Role of Organizational Ambidexterity”,Academy of Management Journal (2004)209-226
5、Zi-lin He and Poh-kam Wong “Exploration vs Exploitation:An Empiricle Test of the Ambidexterity Hypothesis” Organization Science July-August 2004 481-494
6、 and C．B．Giberson “Building Ambidextrous into an Organization”,MIT Sloan Management Review,summer 2004,47-55
7、 “Multiple decision-making structures in adopting to environmental uncertainty”,Human Relations,1973,-291
8、Tushman, ML., O’Reilly, CA. Winning Through Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997
9、McDonough, E., Leifer, R. “Using simultaneous structures to cope with uncertainty”. Academy of Management Journal, 26(4): 727-35,1983
10、Tushman, ML., O’Reilly, CA.。“Exploitation ,Exploration, And Process Management: The Productivity Dilemma Revisited”, Health Forum Journal, Mar/Apr99, Vol. 42 Issue 2, p2
11、胡泳，“悖论式管理”，《商务周刊》，2005，1
12、理查德·达夫特著，王凤彬译，《组织理论与设计》（第7版），清华大学出版社，2003年
13、Saloner Shepard & Podolny著,王迎军等译，《战略管理》，机械工业出版社，2001年
作者介绍：
周艳春（1969-）：西安财经学院管理学院副教授，博士研究生，研究方向：企业创新、组织理论
