（共157页PPT）某着名企业361°战略规划项目战略诊断报告.ppt

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© 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. a ll p k u ，不得 361°战略规划项目 战略诊断报告 某著名企业管理咨询公司 2006年11月 某著名企业 — 2 某著名企业 目录 • 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划 — 3 某著名企业 某著名企业正与大家一起为了361°的未来发展而努力，本项目的 目标是“理清思路、建章立制、招贤纳士” •理清思路：与361°一起明 确公司的战略目标和战略 措施 •建章立制：与361°一起提 升公司的运营流程 •招贤纳士：与361°一起规 划公司的人才建设方案 项目目标项目背景 • 国内迅速某省市场和环境给 了361°更大的机会；同时， 迅速发展的竞争对手也给了 公司更大的压力和挑战 • 361°近年来一直保持高速增 长，需要思考：未来公司能 否继续保持这种增长速度？ • 361°提出了“决胜08”、“ 中国体育用品行业第一品牌 ”的目标，这些目标是否妥 当和明确，该如何实现公司 的战略目标？ 关键问题 •如何规划 361°的未 来发展路 径 •如何配置 361°的资 源 •如何提升 361°的运 作效率 — 4 某著名企业 在沟通的基础上，我们制定了以下四个阶段的分析步骤 361°面临 的关键问题 公司外部 分析 公司发展战 略 公司分析 公司业务战 略 公司品牌战 略 组织结构设 计 组织运营 流程梳理 人力资源管 理设计 第一阶段：公司战略管理诊断 第二阶段：战略规划设计 第三阶段：组织与流程设计 第四阶段：人力资源管理体系设计 — 5 某著名企业 在第一阶段，我们将从以下三个方面来进行战略管理诊断 动态的战略管理体系 高效的运营执行体系 良好的企业文化平台 — 6 某著名企业 现已初步完成 第七周 第八周 第六周 第五周 第四周 第三周 第二周 第一周 报告沟通汇报 诊断报告修改 公司外部分析 公司分析 问卷调查 外部调研 二手资料收集 访谈 项目启动会 — 7 某著名企业 在第一阶段， 我们对公司进行了深入的调研 公司调研 访谈 • 第一轮访谈：包括董事会成员、系统负 责人、部门负责人、业务骨干，累计访 谈人数45人 • 第二轮补充访谈：包括董事会 成员、系统负责人、部门负责 人、业务骨干，累计访谈20多 人次 问卷调查 外地调研 • 项目组调研了1某省市：沈阳、鞍山、北京、廊坊、武汉、武穴、鄂州、南京、扬 州、广州、深圳、东莞 • 访谈了分公司总经理、副总经理、部门经理、区域主管、店长等，共计访谈36人 • 参观考察了361°60家、竞争对手店面100家以上 • 问卷发放范围为361°除车间普通工人以外 的全体员工 • 发放问卷约400份，回收问卷295份 • 很多员工在问卷的开放式 问题对公司提出了广泛的 意见 — 8 某著名企业 并通过多种途径获得了大量的内外部资料，进行了严谨地分析 - 公司基本资料 - 公司管理制度 - 组织结构信息 - 营销传播资料 - 人力资源资料 - 公司财务资料 - 公司网站 - 公司相关分析和报告 - …… - 某著名企业数据库 - ISI数据库 - Info-bank数据库 - 国家统计局网站 - 中国服装行业协会 - 百研咨询调查数据 - 中国生产力促进协会 - 中华全国商业信息中心 - …… 资料 外部资料 — 9 某著名企业 目录 • 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划 — 10 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 11 某著名企业 经过二十多年的发展，361°从一个家庭作坊发展成了国内体育用 品行业的领先者 • 公司从一个家庭作坊起家 • 经历了华丰、万事乐、别克、 361°四个品牌 • 历经了某省市场某省市场、 某省市场某省市场的两次转 变 • 经历了从产品某省市场导向 某省市场导向到品牌导向的 两次提升 • 目前，无论是从规模，某省市场 影响力，361°已成为国内体育 用品行业的领先者 分 析 •公司净资产 •年度销售收入 •年度利润 •…… 1983 1994 1997-1999 20041986 2006 家庭作坊 起家（华 丰） 更名为 万事乐 更名为别克 外贸为主 全面改为361° 渠道整合 品牌提升 — 12 某著名企业 调查问卷显示，不断的资源再投入、某省市场机会是公司成功最 主要原因 成功的历史原因分析 • 敢打敢拼，不断的资源再投入 • 应势而生某省市场机会 • 分工清晰，造就了过硬的产品质量 • 注重诚信，建立了稳固的经销商关 系 • …… 最近几年快速发展的原因分析 • 对市场变化的及时调整 • 营销体系的布局和提升 • …… 分 析 调查问卷：您认为361°过去取得成功的主要原因在于 数据来源：调查问卷 — 13 某著名企业 目前361°网络基础扎实，可升级性强。研发水平偏低，服装管控 不强，财务基础薄弱是公司管理的三大问题 - 研发水平偏低 - 服装管控不强 - 财务基础薄弱 - 网络基础扎实 - 网络覆盖率高 - 可升级性强 — 14 某著名企业 在未来，361°保持快速的发展有迫切必要和现实基础 耐克、阿迪 安踏 361° 其他晋江品牌 体育用品行业品牌增长示意图 ？ 分 析 、安踏、361°、乔丹、德尔惠等 规模和品牌影响力依次递减，但增 长速度依次递增，要在行业的百米 赛跑中获胜，361°需要有强烈的紧 迫性 某省市和安踏某省市，追求稳定 性，速度必然受影响；361°与其他 的晋江品牌相比又具有品牌优势， 361°能保持多久的发展速度很重要 — 15 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 16 某著名企业 中国经济持续发展带来人民生活水平提高和消费结构升级，促使 中国体育用品行业二十年来的快速成长 数据来源：ISI数据库，国家统计局 中国运动鞋和某省市场规模变化 单位：亿元人民币 年 均 复 合 增 长 率 13 .2 1% 中国城乡居民人均可支配收入变化 单位：元人民币 — 17 某著名企业 中国申奥成功后全民健身运动空前高涨，运动消费成为居民消费 的新热点 数据来源：某著名企业 2001/2004年城镇居民各项运动参与度比较 运动类型 2001年实际参与度2004年实际参与度 运动类型 2001年实际参与度 2004年实际参与度 散步 踢足球 骑自行车 打网球 羽毛球 健美活动 游泳 打保龄球 爬山\郊游 远距旅游 打乒乓球 打排球 打篮球 武术\拳道 长跑 玩康乐球 做体操 打高尔夫球 — 18 某著名企业 国内体育用品行业目前处于快速成长阶段 产品导入期 产品成长期 产品成熟期 产品衰退期 •产品处于创新阶段， 有少量尝试消费 •产品线某省市场增长 缓慢 •生产成本高 •诱导性消费，销售额 低，亏损经营 •产业政策不明，企业 凭机会迅速完成原始 积累 •销售额增长迅速，利 润有所增加 •市场竞争由不正规向 正规转变 •技术壁垒降低，竞争 者效某省市场 •产业政策逐渐规 范企业规范化程度提 高 •市场增长趋缓，利润 空间缩小 •市场细分，产品多样 化，满足客户需求 •竞争主要手段是价格 战，辅以服务竞争 •行业集中度迅速提高， 很多企业退出或被兼 并 •产品逐步衰退； •市场结构供大于求 •靠压缩成本，增加竞 争力 •竞争对手逐步转型， 调整产品结构 •促销基本停滞 运动设 备/装备 运动鞋/服  产品生命析要求企业把业内主要产品所处的生命行定性判别，其判别依据一某省市场接受程度和销售成 长等指标  处于成长期的体育用某省市场增长迅速，利润仍然保持在较高水平，追求规模发展是多数企业的选择 行业发展特点 — 19 某著名企业 随着中国经济持续快速发展，加之老人、妇女、儿童等新某省市 场的出现，未来中国的体育用品行业发展空间十分广阔 中国老年人口比重发展趋势图 •2010-2040年将是中国老龄化高速增长期，预计 每年增长个百分点 •据统计2005年中国老年人口消费规模达到亿 元，到2010年将超过万亿元，2020年时将接 近万亿元 数据来源：2006年屈臣氏女某省市场调查、国家统计局、中国老龄办资料 200某省市白领女性消费构成调查 •人生的各方面对女性的重要性时，健康因素以61 ％的认同率被排在第一，排在容貌及才华之前 注：消费者选取18岁—35岁，近1/3的人在写字楼工 作，而且57％是大专以上学历 — 20 某著名企业 某省市场前景和仍然较高的行业利润使得行业内企业的数量继续 增长 2001-2005年全国规模以上体育用品企 业数量及销售额 90068712892001 407849278432005 310384646682004 247323645912003 144096634232002 销售额（千元）企业数（家）年份 民营企业 国有企业 小型 中型 大型 全部 销售利润率净资产利润率企业性质规模 2005年运动鞋行业利润指标一览 （单位：%） 数据来源：国家统计局、服装行业协会 注：由于企业财务申报不规范透明，实际的行业利润率更高 — 21 某著名企业 但国内体育用品行业企业整体竞争实力尚弱，鞋服企业尤为明显 1 2 3 4 产品结构雷同 多数企业缺少自己的特色产品。低档 产品生产能力过剩，品种雷同，质 量相近 不利因素 科研力量薄弱，研发水平低 多数企业研发投入少，设计水平 低，在消化、应用、推广国外新 技术、新材料、新成果方面成功 率较低，在开发新工艺、新材料、 新技术等方面突破不大 原材料质量不稳 大部分原辅材料企业仍未 按标准化、现代化方式组 织生产，更缺乏外部质量 监督，因此质量严重不稳 定，加之鞋辅材料企业未 与制鞋企业形成相配套规 模，从而造成生产成本及 交货时间被牵制 宣传策略不成熟 宣传手段单一，缺乏整体品牌提 升思路，模仿跟风严重 — 22 某著名企业 产业链上端成本上升，下端竞争加剧利润下降，企业压力加大 能源 原材料 劳动力 产业链上游  能源：2003—2004年出现的电荒，电 力部门对高峰用电、超额用电的企业 征收高价电。虽然目前电荒有所缓解， 但电力供应仍然紧张，居高不下的电 价，大大增加企业的电力成本  原材料：受能源价格影响，化纤等原 辅材料价格持续上升  劳动力：2003—2004年沿海地区加工 企业出现严重的民工荒，加之中央对 农村扶持政策的不断出台，民工短缺 的现象在短期内不会明显改善 物流 销售 服务 产业链下游  某省市场竞争白热化，而整个工业消费品仍处 于供大于求某省市场这一现实因素，上下游价 格传导机制在一定程度上失灵，上游原材料和 燃料涨价部分无法正常传导到下某省市场，而 一般生产厂商为了保证某省市场占有率，也不 敢随意提高产品出厂价格  一般来说，上游产品价格的波动要用半年以上 的时间才能传导到中下游，然而，部分企业却 已经在“高进低出”的双重夹击下，备感压力  对于有一定品牌知名度的企业，情况会好一些。 针对原料上涨的情况，361°直接采取了产品 提价8％至10％的方式来化解企业所面临的压 力 资料来源：Info-bank数据库 — 23 某著名企业 国内外政策法规的变化也对行业内企业的规范和升级提出新要求 内 容 影 响 •国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标，要求全 行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌 •进入WTO，外商投资在我国劳动密集型行业或者资 本密集型产业要加大投资力度 •中国政府原则上鼓励企业走出去，但在建立一个能 鼓励健康投资、而非资本外逃的完善的监管构架方 面，政府仍然面临挑战 •2006年5月开始由中国体育用品联合会、全国服装 标准化技术委员会共同主持召开的专业运动服和防 护用品通用技术规范标准草案基本达成共识 •欧盟委员会决定，自2005年1月1日起取消从中国进 口部分鞋类产品的主动配额 中某著名企业业面临研发、品牌升 级压力 外资进入某省市场竞争激烈程度 企业面临升级的机遇，首先升级的 企业将建立自己的战略主动地位 专业产品标准出台促使企业提升产 品质量 某省市场加大，有利于国际化经营 — 24 某著名企业 虽然运动鞋服企业数量众多，但行业集中度不高，在未来几年内 快某省市场占有率对361°有重大意义 某省市场体某省市场占有率 前四位鞋品牌 前十五位鞋品牌 前十五位服装品牌 前四位服装品牌 2005年中国运动品某省市场占有率 数据来源：中华全国商业信息中心 — 25 某著名企业 361°面临的是一个机遇与挑战并存的环境 • 行业竞争压力加大；行业集中度不高。 快速占据有利位置对于361°具有重要 意义 • 中国申奥成功之后，全民健身运动空前 高涨，运动消费成为居民消费新热点 • 中国入世和加入世界体育用品联合会将 降低中国体育用品在欧美发达国家的贸 • 城镇居民生活水平不断提高，城镇居民 消费结构正从消费向发展型、享受型消 费转化 • 支农惠农政策力度加大，农村某省市场 将有较大的增长 • 老年人 、妇女某省市场成为体育用品 行业新的增长点 机 会 • 、安踏、361°、乔丹、德尔惠等规模 和品牌影响力依次递减，但增长速度依 次递增，要在行业的百米赛跑中获胜， 361°需要有强烈的紧迫性 • 劳动力、能源成本上升，企业面临成本 上升压力 • 各项政策出台，行业规范性加强，企业 需要强化规范经营 • 行业进入壁垒低和退出壁垒高，行业内 企业数量还将继续增加，竞争进一步加 剧 • 行业内现有企业成长迅速，产业价值链 竞争全面升级，行业利润会进一步降低 • 休某省市场异军突起，体育用品行业存 在替代威胁 威 胁 — 26 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 27 某著名企业 某省市场成熟度提高，消费者关注重点会从关注产品、关注渠道， 转向关注品牌 消费者购买因素变化图 •某省市场某省市和经某省市某省市）运 某省市场目前处于第三阶段，产品种类 多，消费者对品牌的注重程度较高，对 服务的要求也较高 •某省市场某省市某省市和）基本上处于 第二阶段向第三阶段过渡时期，主要关 注产品舒适度和购买的便利性 •某省市场某省市和经济发某省市）处第 二阶段，消费者最为关注产品性价比， 开始重视产品的款式 •某省市场（乡镇和落后地区地某省市） 处于第一阶段，最关注产品质量和价格 分 析 市 场/ 经 济 发 展 水 平 消费者关注要素 产 品 价 格 产 品 质 量 产 品 款 式 购 买 便 利 产 品 舒 适 度 品 牌 影 响服 务 水 平 第一阶段 产品竞争 第二阶段 渠道竞争 第三阶段 品牌竞争 购 物 体 验 — 28 某著名企业 而“舒适度”和“质量好”等与产品本身相关的因素最受消费者 关注 数据来源：2005IP某省市场调研结果 2005年某省市消费者运动鞋购买决策因素排名 •本调查采取五分制的评分方法，结果 显示：在影响购买决策的因素中，穿着 舒适、产品质量好、好的外观设计及价 格合适的得分在4分以上 •与前两年的调查结果比较，“穿着舒 适”和“产品质量好”两项因素重要性 上升，“品牌影响大”和“广告宣传多 ”两项的重要性下降 •结果说明消费者在消费理念方面渐趋 成熟和理性 结果分析 自己喜欢的人使用过该 产品或为其做过广告 — 29 某著名企业 361°运动鞋在质量、性价比和外观上与消费者购物考虑因素吻合， 但是穿着舒适度不够 2005年某省市消费者运动鞋购买决策因素排名 消费者购买361°主要看重的因素排名 数据来源：2005IP某省市场调研结果、东方仁德报告 — 30 某著名企业 在某省市，消费者生活节奏加快，个性化需求上升，即时性成为 影响消费者购物的一个越来越重要的因素 对产品颜色的个性化需求提升 对产品款式更新速度需求加快 即穿即卖的现象越来越普遍 对过季和过时产品的接受度降低 提高信息化反馈速度 加强研发能力 强化生产柔性 提高配送效率 对企业影响消费者即时性表现 即 时 性 — 31 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 32 某著名企业 竞争对手比较内容 竞争对手分析 价值链选择 渠道 研发 物流 品牌 营销模式 — 33 某著名企业 企业选择参与或控制产业链不同的节点和长度，将影响公司利润 空间的差异 2005年运动品牌企业毛利率比较 数据来源：361°资料、某著名企业 研发设计 成品加工原辅料生产 销售终端销售网络 运输仓储 361° 安踏 Nike中国 市场推广企业名称 %%30%47%60%以上毛利率 行业平均361°安踏Nike企业名称 运动品牌企业产业链参与度与控制力比较 一般强 弱很强 一般强 弱很强 参与环节的 实力强弱 未参与环节的 控制力度 注：某些数据根据相关资料估算 — 34 某著名企业 司通过某省市场进行高附加值的价值活动，安踏和361°主要控制 生产和销售环节 前期工作 研发/设计/生产计划 司进行高附加值的前期和后期工作 面辅料及其他原材料 的生产 OEM的成品加工 把低附加值的中间段工作交给供应商 原材料 OEM加工费 LN 经销商 分销商 零售商 80 20 100 40 40 40 供货价 成品采购价 品增值构成(2001) 数据来源：某著名企业 后期工作 某省市场/质量控制 司价值链条选择 — 35 某著名企业 我们认为，从品牌影响力来看国内体育用品行业存在明显分层， 361°属于三线品牌 拉动增长型 经营运作型 管理效益型 价值经营型 企业文化型 产品初创 品牌初创 规范化 品牌发展 业务成熟 企业成熟 一线 品牌 二线 品牌 三线 品牌 四线 品牌 — 36 某著名企业 国际品牌主要依靠强大的品牌影响力某省市场优势,与国际品牌相 比，国内企业还存在较大的差距 功能效用 社 会 身 份 的 认 同 心 灵 的 感 召 情感的享受 耐克 安 踏 3 6 1 ° Thomas Gad成功品牌四要素分析 % % % % % 2006年运动品牌综合满意度排名 数据来源：新秦研究中心数据库、某著名企业数据库 — 37 某著名企业 品牌价值决定了品牌溢价的不同，与竞争对手相比361°品牌价值 没有优势,反映在产品最终的售价上比较低 数据来源：361°资料 品牌 男篮球鞋 男休闲鞋 男网布跑鞋 档次 高 中 低 高 中 低 高 中 低 619 419 329 328 288 228 499 309 239 安踏 338 298 278 228 198 328 268 198 361° 乔丹 519 399 279 209 309 289 269 春夏鞋类产品零售价比较（元人民币） 高的品牌盈利能力 卓 越 的 品 质 认 可 丰 富 的 品 牌 联 想 客 户 的 高 忠 诚 度 高 的 品 牌 价 值 高 的 品 牌 溢 价 — 38 某著名企业 在营销模式上，耐克与阿迪达斯采用“金字塔”式的品牌推广模 式，而多数国内品牌主要采取 “倒金字塔”的品牌推广模式 “金字塔”式品牌推广模式 专业 运动员 业余运动员和 险者 大众消费者 •通过为专业运动员提供高性能的运动装备帮助运 动员取得理想的竞赛成绩。以此影响更多业余运动 员和险者购买产品，通过满足这个层次的消费者需 求达到口碑相传，进而影响大众消费群 数据来源：某著名企业数据库 “倒金字塔”式品牌推广模式 专业 运动员 业余运动员 和体育爱好 者 大众消费者 •国内企业主要通过媒介向大众消费者传达产品信 息，而对于业余和专业运动员需求很难满足。原因 在于研发力量不足反映出来的产品质量不高 — 39 某著名企业 而营销策略上，同质化严重，创新性不足，造成企业营销投入的 效果大打折扣, 361°仍然面临营销创新的压力 ………… ，求质 金莱克 匹克 陈小春鸿星尔克 贵人鸟 德尔惠 ，TWINS特步 中国羽毛球队361° 孔令辉，巴特尔安踏 明星代言人品牌名称 部分运动鞋企业及其品牌代言人 •根据专业机构对体育爱好者项电话访问调查，只 有2%的人能把1个品牌和其代言人对上号；35%的人 能回忆起几个明星，但记不住牌子；29%的人认为 大同小异，牌子太杂 • 59%的被访者不知道361°赞助过哪些体育运动项 目，50%的361°消费者不知道361°赞助的项目， 近70%安踏的消费者不知道361°赞助了任何项目 数据来源：361°资料、某著名企业 消费者对361°赞助的体育项目了解度 安踏首创：明星+产品 创：赛事+产品 361°：？ — 40 某著名企业 361°在赛事赞助上聚焦性不强，并且缺乏与消费者的沟通 • Nike集中资源在核心项目和核心队伍、 运动员上，并且坚持进行长期投入和培 养 。目前Nike只赞助了两只成年国家 队和三只甲A队伍 • 2002年某省市场调查，其赞助的9项运 动项目中，仅有一项在消费者当中的认 知率超过50%，其他的项目都非常低。 开始将营销经费聚焦在“全国大学生五 人足球联赛”和“三对三校园篮球联赛 ”两个赛事上 • 361°赞助的4项运动项目中，最高的 认知率也仅为26% 赞助项目聚焦性差，认知率低 营销活动沟通性差，资源浪费 •司围绕运动营销的主要运动项目组织 由核心消费者所参加的民间体育赛事， 在比赛中通过赞助队员和球队的参与增 加与消费者互动的机会，在售点展示以 品牌所赞助的体育明星和运动队的POP ，从广告片的演员选择上，全部采用高 校的大学生来拍摄 • 361°定位的消费主体为16-25的年轻 人，但POP的画面色调、内容都缺乏对 消费者影响力。在外调中，分公司和零 售终端对此反映比较强烈 数据来源：361°资料、某著名企业 — 41 某著名企业 面对中国良好的发展机遇，众多国际品牌加大某省市场投入。各 线品牌不断拓某省市场，有相互渗透的趋势 体育用品行业年复合增长率预测（2003-07） 数据来源：; Sporting Goods Intelligence Market Facts •据世界银行预测，2005-2010年中国体育用品行 业的复合增长率将会达到20%，Nike，Adidas， Mizino，Puma等国际品牌都在计划中加大了对中 国的投入 2005年耐克在中国的 销售额比重 2005年安某省市场网 络渗透率 •国际一线品牌开始向二三某省市渗透，国内二三 线品牌中的很多企业已经在国内有较某省市场营销 网络，开始了终端升级的工作 某省市 某省市 某省市 某省市 某省市 — 42 某著名企业 国内众多品牌的网络规模不分伯仲，差异主要在于渠道效率， 361°需要加快渠道升级工作 渠道规模 300多 368 3005 3373 4000左右32243457店铺总数（个） 31063351特店及柜（个） 118106直营零售店及柜（个） 3936国内分销商（家） 361° 安踏 乔丹 2005年361°与竞争对手渠道规模定量比较 数据来源：361°公司资料、某著名企业 •进入中国的国际品牌，网络规模无法与国内企业竞 争中渠道优势，但其优势在于渠道效率。为了增强整 体营销网络的竞争优势，国际品牌也在逐步扩大网络 规模。如Adidas计划到2010年营销网点由目前2500家 增加到5000家；Puma计划06年底在中国的营销网点由 目前的700家增加到1000家；NewBalance计划在2008 营销网点由目前的253家增加到1000家 营销网络质量 = 渠道规模 * 渠道效率 销 售 终 端 的 服 务 质 量 物 流 配 送 效 率 和 质 量 信 息 反 馈 的 通 畅 准 确 渠道效率 — 43 某著名企业 在竞争对手中，司对物流配送公司实施了比较有效的管理，实现 了优秀的配送效率和质量 上海 广州 北京 • 物流分拨时间：3天 • 流管理： 1.选择合适的物流公司：一般选 择中等规模公司，保证品最先 送出 2.对物流公司实施考核：5个指 标实施考核，季度汇总，实施 跟踪管理和末位淘汰 3.整合供应链条：破了生产总监 只负责生产，物流总监只负责 物流的条块分割状态，将仓储、 生产、物流、销售等环节都整 合在一起，从整条供应链的角 度来进行管理 4.好物流水平和其良好的信息化 基础也有很大关系 分 析 — 44 某著名企业 而安踏和361°的物流状况不乐观 1.我们外调走访安踏的终端，了解 到安踏的物流效率很低，经销商对此意 见很大 •在安踏的网站上，反映问题最多的也 是物流问题，比如： •“这几次去提货总是要提一天才能提 上，怎么回事呀，害的我在那呆了几天 都走不了，而且要提的货很多都没有。 ” •“相关工作流程太长了吧，有没有办 法解决阿！” •“你就凑合做吧，要不怎么都有的做 了那？不是说有西进了安踏店里卖了吗 ？” •…… 安踏物流现状调查 361°物流现状调查 •在访谈中我们发现，361°的物流状况 同样问题多多，经销商满意度很低 •“我们要的货里面发现有别的牌子的 产品。” •“有时候把别的分公司的货运到我们 这里了，一般是接收下来就地销售。” •“有的分公司发现发错货了，不是自 己要的，又没有仓库，就只有再发过去 给原来要货的分公司，但是他们还要承 担一部分运费。” •“由于季节差异较大，有的分公司过 季的产品，其实我们这里还比较好卖， 但是由于没有沟通平台，那边只有成为 库存，其实我们互相知道的话，还是愿 意互相调货的。” — 45 某著名企业 与竞争对手比较，361°在研发方向方面力量薄弱 2004年7月 和制鞋工业研究院合作成立 “中 国制鞋工业研究院运动鞋技术研 发中心” 2005年4月 投资2000万成立安踏运动科学实 验室， 2005年安踏研发投入超过 1000万元，计划每年增加30%， 目前已累积获得国家专利41项 2001年7月 签约为罗纳尔多设计足球鞋的意 大利著名设计师希米里亚奥及法 国顶尖设计师帕维奥特，以提升 设计开发的专业性和国际化水平 2002年 与在粘结及研磨两大技术领域保 持世界领先地位的3M等国际知 名企业建立稳定合作关系 2004年8月 与DRD设计事务所合作，进行动 鞋的设计工作 2004年11月 在香港建立了研发中心，集中负 责设计服装产品；随后与香港中 文大学人体运动科学系合作成立 专项实验室，为期专业产品提供 数据 2005年4月 与国际顶尖的水晶饰品制造商华 洛世奇建立合作，将水晶与网球 服装、健身服装以及健身鞋融合 起来 司研发投入状况 安踏公司研发投入状况 361°研发现状 •公司研发主要是外观模仿，没有技术上的自主 创新，投入也不足 •（访谈）“多数款式是抄袭网络或者杂志上的，并且 管理混乱，后来发现两个研发小组有相同款式” •（访谈）“我们觉得公司可以多给我们买一些专业杂 志和资料，晋江有些公司做的比我们就好” — 46 某著名企业 小结：目前最主要的竞争优势在于销售渠道基础扎实，而其他的 方面存在不足 网络覆盖面大，战略布局均衡完整1 网络本地化程度高，由最熟某省市场的本地人经营2 经销商经多年培育，相对稳定，对公司忠诚度高3 渠道改良的基础好，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好4 品牌影响某省市场营销效果有待加强1 产品专业性不足，产品系列不够完善2 研发力量薄弱，技术研发原创性欠缺3 物流水平不高，信息化基础薄弱4 — 47 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 48 某著名企业 要分析如何在竞争的环境中胜出，361°首先需要明确公司的定位 1. 公司定位需要明确的问题： 2. 客户定位 - 361°的主要消费者是谁？ 3. 价值定位 - 361°为消费者提供什么样的服务？ 4. 市场定位 - 361°要在行业的竞争中处于什么位置？ 5. 核心能力定位 - 要某省市场的消费者提供价值，要在竞争中胜出，361°需要什么样的核心能力？ 6. 行业价值链定位 - 在行业的价值链中， 361°处于什么位置？与上下游厂商是什么关系？ 7. …… — 49 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 50 某著名企业 361°提出了百年企业的发展目标和“谋略百年”的口号 百年企业有什么特点 361°的差距在哪 里？ 1. 在利润之上，有清晰的核心价值观，并贯彻于 整个公司 2. 由制度和流程建就的高效运营体系 3. 持续的企业进化 4. 独特的文化造就人才生存土壤 — 51 某著名企业 百年企业都有清晰的核心价值观，并贯彻于整个公司 市场和利润是公司生存的必要条件，但它们本身不是某省市场和利润就像人体需要的氧气、 食物和血液一样，没有它们，就没有生命，这些东西不是生命的目的 一个企业要想称为百年企业，精神上的追求是必不可少的。正如人类历史上存在最悠久的团 体是宗教 • 使命：阐述一个企业存在 的理由 • 愿景：公司未来要达到的 图景、景象、希望 核心价值观 • 核心价值观的真实性和在公司的连 续性比核心价值观的内容更重要 • 核心价值观需要贯彻于目标、策略、 战术和组织设计等方面 • 根据是否符合核心理念来培养和选 择管理高层 • 核心价值观要超越任何个别的领袖 核心价值观的特点 — 52 某著名企业 361°某省市场和利润之上的追求”，缺乏凝聚人心的核心价值观 “公司应该有一个愿景，就是一个很堂皇的目标， 符合社会进步或者是人类进步的目标，这样的话 才能上下一心，同心同德往那个目标前进，同时 感觉在做一项伟大的事业。” －－－－调查问卷 “让员工在公司不仅仅是为了拼命赚钱，而重要 的是有一个共同的目标，让人能把公司当成家一 样。简单的说就是团结员工，增强民心，团结一 流人才。” －－－－调查问卷 员工心声 • 股东层需要明确核心价值观：作为一 个比较成功家族企业，某省市场和利 润之上，股东层做企业的目的还有什 么，我们还追求什么。明确这一点， 才能统一股东层的理念和价值观 • 管理人员和普通员工需要核心价值观： 公司要成为百年老店，就需要凝聚一 批有能力有理想的管理人员和普通员 工，让361°的事业也成为员工自己的 事业 分 析 — 53 某著名企业 百年企业的创业者通过“造钟”把成功延续，而361°领导人还未 能从“造钟，而不是报时”的高度来看待管理 下面两个人哪个更伟大？ • 一个人，具有特异功能，他随时随 地都能报出当时的具体时间，如“ 现在是2008年8月1日中午12点15分3 秒” • 一个人，不会报时，但他制造了一 个可以报时，在他去世后仍能报时 的时钟 “造钟，而不是报时” • 要把一代人的成功转变为家族持续 的成功，把361°转变为百年企业， 需要把创业者解决问题的能力固化 到公司的制度和流程中 • 作为一个行业的领先者，361°的 管理者不应该把精力都局限于解决 具体问题，不应该忽视公司管理体 制的建设 分 析 — 54 某著名企业 企业是逐渐演进的物种，持续的管理改进是百年企业的生存和胜 出的重要基础 • 日清日高计划是海尔重要的生存法则 • “最重要的一个管理改进是‘群策群力’” －－－通用公司CEO 杰克·韦尔奇 • “失败是我们最重要的产品” ------强生前CEO 小约翰逊 • 其他关于管理改进的一些描述： • 增长、变化、让最强的（试验、经验）获胜， 最弱的死亡 • 试一试，而且要快 • 接受必然会有的错误 • 采取小步骤 • 给员工所需的空间 • 机制，滴答作响的时钟 • 企业是社会的一员，在社会和行业 在不断优胜劣汰的时候，如果企业 自身不进行提升或者提升速度太慢， 就有可能被社会淘汰 • 在当前社会，发展的技术手段和管 理经验使得企业进化速度比以前快 的多 • 很多伟大的发现和改进是由微小的 地方发起，或者是由一线或中基层 员工发起的，关键是让这种发起有 生存的环境 分 析 关于管理改进的一些陈述 — 55 某著名企业 361°严重缺乏改进机制，这将对361°的长远发展造成威胁 • 公司缺乏管理改进的意识和主动性 • 公司缺乏管理改进的机制，如： • 缺乏有效的终端反馈机制，缺乏针 对终端反馈进行改进的机制 • 一线生产工人缺乏进行管理和技术 改进的空间 • 缺乏正式的经验总结和推广机制 现象 • 企业长远的发展依赖于组织的自身 完善和进化能力 • 管理改进的一个重要方面是绩效管 理 • 管理改进不仅仅靠高管人员，而更 应该靠中基层员工 • 如何激发和应用中基层人员的创新 和改进激情，是公司管理的重要内 容 分 析 — 56 某著名企业 百年企业的人才建设有其独特的特点，其中最重要的是强调人才 生存土壤 强调 继承人选择 • “从现在起，选择继承人是我要做的最重要的决定，这件事几乎每天都要花费 我相当多的心思。”通用公司CEO 杰克·韦尔奇（距他预定退休还有9年） • （摩托罗拉）创办人保罗·盖尔文很早就开始培养儿子鲍勃·盖尔文，开始时 距小盖尔文成为总裁还有16年，距他成为CEO还有19年 强调 人才生存土壤 • “一个英雄的团队会涌现出一大批英雄，因为这个团队有英雄成长的土壤。” －－－－电视剧《亮剑》 • 在百年企业，关键岗位的板凳总是很深度的（消灭关键员工） • 公司形成一种环境，这种环境能培养出与核心价值观一致的人才 强调 人才培养 • “在17家高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，只有4次外人直接任CEO角 色的个别案例。” －－－－《基业常青》 • 成熟公司的一个标志，是大部分的中高层管理者都是培养起来的 举 例 — 57 某著名企业 361°高层已认识到人才的重要性，但未能从“人才生存土壤”的 高度提出系统的解决方案 调查问卷：您认为未来约束361°发展的瓶颈来自 • 普遍认为，人才队伍是361°未来发展最 大的瓶颈 • 公司高层已认识到人才的重要性，但目 前还未能对人才队伍建设提出系统的解 决方案 • 在“培养人才、吸引人才、使用人才、 ”中，使用人才是最重要的。要很好的 使用人才，就需要让人才发挥才能的环 境 • 需要明确，人才队伍建设，特别是中高 层人才队伍建设，不单单是人力资源中 心的事，更是公司高层管理者的事 分析 数据来源：调查问卷 — 58 某著名企业 公司战略管理体系分析框架 361°处在 一个什么 样的环境 361°发展 具有什么 特点 361°定位 是什么 消费者需 求的变化 对361°有 何影响 如何实现 361°的发 展目标 361°未来 发展目标 是什么 与对手相 比，361° 有何优劣 势 — 59 某著名企业 如何实现361°的发展目标是战略规划的主要内容 公司战略 业务战略 职能战略 •发展目标 •业务组合、资源配置 •实现公司战略目标的 关键措施 •…… •客户定位 •竞争策略 •实现业务战略目标 的关键措施 •…… •研发战略 •财务战略 •人力资源战略 •…… 战略规划分为公司战略、业务战略、职能战略三个层面 — 60 某著名企业 361°在战略规划的三个层面都非常薄弱 公司战略 • “决胜08”，“中国体育用品行 业第一品牌” • 缺乏相关具体目标，缺乏公司发 展步骤和关键措施 业务战略 • “豹发05渠道年”，“亮剑06品 牌年”，“锐变07” • 缺乏从业务定位到竞争策略的系 统规划 职能战略 • 缺乏明晰的研发战略、财务战略、 人力资源战略 • 公司战略规划的模糊使得一些重 大决策缺乏指导思想 • 例如，服装业务将来是以外协为 主，还是以自产为主 • 业务战略缺乏系统化，使得公司 部门缺乏合力 • 例如，研发、营销、生产难以对 重点客户进行重点突破 • 职能建设的目标模糊，使得日常 工作缺乏方向性和主次性 现状 影响 — 61 某著名企业 更无法进行动态的战略管理 战略管理体系根据公司的内外部环境来 制定，并根据环境的变化不断调整 高效的运营执行体系 良好的企业文化平台 使命和愿景、公司战略、业务战略、 职能战略对运营体系的要求 良好的企业文化塑 造了良好的人才队 伍生存土壤 人才队伍情况支持 战略规划的实现 — 62 某著名企业 目录 • 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划 — 63 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 物流 营销 — 64 某著名企业 公司管控包括三个部分：法人治理结构、管控模式、组织结构 公司管控 法人治理结构 • 股东层与经营 层的关系 管控模式 • 总部的业务组 织方式 • 总部与分子公 司的关系 组织结构 • 职能与分工 • 沟通与协调 • 制度与流程 — 65 某著名企业 成熟的公司一般具有健全的法人治理结构 股东大会 董事会 监事会 管理层 • 要求达到企业价值最大化并保护权益 • 代表股东的权益，监督管理层并检查错误行动 • 审单中长期战略保证发展并评估领导层 • 但避免直接干涉日常管理 • 负责公司日常运作 • 是所在行业及职能部门的专家 • 监督董事会、经营层 • 独立行使监督职能， 向股东大会汇报 • 治理结构是股东大会、董事会、监事会和管理层之间相互依赖和相互制约的机制 • 治理结构主要是两个作用：一是保证科学决策，二是防止重大失误与舞弊 通过明确区分 管理层及董事 会的角色及责 任，使企业价 值达到最大化 — 66 某著名企业 目前361°没有明确区分股东和管理者两个身份，这不利于从家族 企业到企业家族的转变，也不利于公司管理改进 •获取工资收益 •根据经营业绩的 好坏获取绩效工 资，获取职务的 变迁等 •执行董事会的重 大决策 •公司日常经营管 理 经营层 •获取投资收益和 利润分红 •承担公司投资和 经营风险 •公司重大决策决 议 •公司高层管理人 员的聘任 •… 董事会 收益和风险职责 董事会和经营层的区别 分析 • 股东层兼任经营层本身没 有问题，但目前没有明确 区分所应分别承担的职责、 收益和风险 — 67 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 68 某著名企业 公司管控模式一般分为三种结构：单一型、子公司型、事业部型 董事会 研发 生产 总经理 董事会 … 子公司 子公司 总经理 • 总经理直接对业务的各 个环节负责 • 集中统一管理，决策容 执行 • 子公司权利较大，具有 较大的经营自主权，在 财务上具有独立性 • 一般分权程度高 • 事业部型结构有几种：按产品 分类的事业部、按区域分类的 事业部、按职能分类的事业部。 其中按职能分类的事业部之间 在业务上有很强的关联性 • 各事业部在有经营自主权，在 财务上具有独立性 • 事业部制一般分权程度比较高 … 财务 财务 子公司 战略规划 人力资源 董事会 … 事业部 事业部 总经理 财务 事业部 战略规划 人力资源 单一型结构 子公司型结构 事业部型结构 分公司 分公司 分公司 — 69 某著名企业 在发展初期，361°的管控模式是单一型结构，这有利于集中统一 管理 董事会 总经理 生产 营销 …… 财务 分析 • 在公司初期，董事长亲自领军， 各家族成员相当于公司部门经理 • 公司是集中统一管理，各业务模 块独立性小 • 公司的主要岗位由家族人员直接 负责，人控制降低了监督成本， 提高了决策效率，这是公司发展 到现在的重要基础 在发展初期，361°的管控模式 示意图 说明：当时没有成立分公司 — 70 某著名企业 目前，361°总部的管控模式不清晰，这使得公司既失去了单一型 结构集中管理的迅捷，又没有实现事业部型结构独立经营的激励 董事会 总经理 营销管理 中心 服装事业 中心 鞋业研发 中心 财务中心 人力资源 中心 物流中心 生产系统 公司现有的管控模式 示意图 • 随着公司规模的扩大，运动鞋系统、 服装事业中心、营销中心越来越成为 独立的运营系统，但并没有独立核算 • 公司的管控模式不清晰，既有U型结构 单一利润中心的特点，又有M型结构独 立运营的特点 • 权力有分开，但责任和利益没有分开 • 管控模式的不清晰，既失去了单一型 结构统一管理的迅捷，又没有实现事 业部型结构独立经营的激励 • 这使得职权划分不清晰，也使得公司 沟通不畅 — 71 某著名企业 对于分公司的管理，361°也缺乏系统有效的手段 董事会 总经理 …… 总部与分公司 南 京 分 公 司 石 家 庄 分 公 司 广 州 分 公 司 职能部门 职能部门 职能部门 福 建 分 公 司 上 海 分 公 司 示意图 分析 • 对分公司的管理一般有以下几种 方法：权限控制、人事控制、考 核控制、信息控制 • 目前，总体而言，总部对分公司 的控制力度很弱： • 库存控制、资金控制基本没 有 • 应收账款控制缺乏系统规划 • 市场信息、财务信息、运营 信息控制不全面 • 人事控制执行不严格 • 基本没有考核控制 — 72 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 73 某著名企业 组织结构分析分为三个部分：职能与分工、沟通与协调、制度与 流程 1 2 3 职能与分工 沟通与协调 制度与流程 — 74 某著名企业 在职能与分工方面，361°存有四类问题，其中最严重是职能弱化 和职能过于分散 职能与分工方面的问题 职能弱化 职能过于分散 职能缺失 职能错位 •没有明确的战略规划程序， 未建立将战略目标层层分 解到各部门的体系 •财务预算职能缺失，不能对经营工作进行事前控 制 • 会计核算职能不完整，使成本控制职能非常 弱化，更谈不上资金管理和投资管理 • 人力资源管理基本还处于人 事管理阶段 •鞋业研发中心没有给生产系统提供操作工艺单， 由生产系统自行制作。服装研发也存有类似情况 • 鞋业研发中心分为男鞋、女鞋，各有一个总监负 责，但没有人总体负责。服装事业中心分为研发、 生产，各有一个总监负责，但没有人总体负责 • 鞋类生产的原材料采购由 各车间独立进行 •在服装事业部，供应商选择、 定价、过程监控和收货、付 款指令都集于生产部 — 75 某著名企业 在沟通与协调方面，361°部门间沟通极为不畅、协调极为不力 • “我们都不知道其他部门在干什么” －－－－访谈 • “部分部门与部门沟通仅存于口头沟通， 现今是数据说话的商业时代，此种不规范 的合作法很容后工作中造成不良的漏洞。 ” －－－－调查问卷 • 研发与营销、与生产之间的脱节严重 －－－－访谈 • “管理是361°最大缺口，造成‘关系管理 ’严重。” －－－－调查问卷 问题举例调查问卷： 您认为361°在竞争中处于劣势的主要原因是 — 76 某著名企业 其原因一方面在于信息沟通机制不健全 在整个公司，缺乏通过 沟通来解决问题的文化， 出现问题推诿 由上至下，缺乏正式的 书面沟通机制 信息沟通机制不健全 各系统和各部门之间， 缺乏正式的例会制度 由下至上，缺乏正式的 反馈渠道 — 77 某著名企业 另一方面在于很多可以程序化处理的问题，未能通过制度和流程 把解决方案固化下来 •问题的最高负责人涉 入问题的解决 •出现次数较少 •问题出现的环境和条 件变化较大 •结果不可预计 非程序 化问题 •授权 •分清相关职责和流程 •多次重复出现的问题 •问题出现的环境和条 件相对稳定 •结果可以预计 程序化 问题 常见解决方法特点 程序化问题和非程序化问题的区别 分析 • 程序化问题越多，管理水平也越高， 工作效率也越高。非程序化问题越多， 工作效率也越低。不断的把非程序化 问题变为程序化问题，是管理改进的 重要方面，361°在这方面的改进严重 不足 • 对于各系统和部门间的沟通与配合， 公司缺乏明确制度和流程分清相关岗 位的职责和权力 • 非程序化问题过多，使得公司人际关 系变得非常重要，也使得公司拉帮结 派的现象盛行 — 78 某著名企业 在制度方面，公司存有两类关键问题 • 缺失分公司管理制度 • 缺失人力资源规划制度 • 缺失薪酬管理制度 • … 关键制度缺失 • 绩效考核流程 • 对分公司财务经理 考核办法 • … 制度方面的 关键问题 制度执行不严格 — 79 某著名企业 在流程方面，公司存有四个方面的关键问题 流程方面的问题 1 2 43 • 缺失管理改进流程 • 缺失经营目标分解流程 • 缺失员工意见反馈流程 • 鞋类的供货总责任主体 • 公司的生产、物流成本控制无总责任主体 • 库存管理无总责任主体 • 应收账款无总责任主体 • 仓库采用混码编箱，分公司收货后需重新 开箱进行单码入库 • 供应商付款流程，有8个节点，8人次签字 • 对消费者、竞争对手的信息有收集，但没 有形成对这些信息进行有效利用的闭环 • 研发部门（包括鞋类和服装）与生产部门 协调没有反馈机制 • 对供应商管理，缺失事后考核和淘汰环节 流程没有形成闭环 流程缺失 流程无总责任主体 流程烦琐 — 80 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 81 某著名企业 鞋业研发工作目前存在的问题 针对作“中国第 一品牌”的定位， 研发实力显出很 大差距 管理存在问题 缺乏对必要信息的搜集和处理 研发与营销、生产沟通不畅，协调不力，存在脱节 — 82 某著名企业 市场定位决定研发策略，针对作“中国第一品牌”的定位，研发 实力显出很大差距 市场定位 研发策略 领先 进攻 追随 原创 创新+模仿 模仿 调查问卷：造成研发中心产生作用不足的主要原因是： • 产品开发以跟随潮流为主，没有相应 的技术研究和积累 • 专业化分工不强，研发中心没有技术 研究职能，对原材料、加工工艺和功 能设计的研究不足 • 缺乏高素质的管理和技术人员 • 未与专业研究机构建立合作关系 分析 — 83 某著名企业 鞋类研发中心的组织管理存在问题 存在领导缺位现象： 目前鞋类研发中心分成男鞋和女鞋/童鞋两块， 各有一个总监负责，但没有人总体负责中心事 务 配色组、印花高频组、技术输出组、放版组同 时为男鞋、女鞋／童鞋服务，但没有人对四个 组进行管理 组织管理水平较低： 目前的管理层基本都是技术型人员，战略的研 发意识不够 （访谈）“研发投入就是人工工资和差旅费” ；“订货会对我影响某省市场容量在哪里谁也 看不准” 多头管理现象严重： 下料组、针车组在鞋类研发中心工作，但由生 产车间发工资 前台文员由人力资源管理中心发工资 男鞋（内销） 女鞋／童鞋（外销） 鞋类研发中心 技 术 输 出 组 印 花 高 频 组 配 色 组 版师组 鞋 样 画 稿 组 内 销 鞋 样 画 稿 组 外 销 版师组 放版组 前台文员 内销下料组 内销针车组 外销下料组 外销针车组 — 84 某著名企业 鞋类研发中心缺乏对必要信息的搜集和处理 搜集 分析 提炼 应用 信息平台 • 没有针某省市场需求 和技术信息搜集 • 营销部门的信息支持 不足，不能得到终端 关于产品、服务和竞 争情况的即时反馈 • 没有和专业运动员、 目标消费群体建立固 定联系，从而得到各 种设计方案、材料的 改进意见 信息搜集不完备 • 对客服部的相关信息 没有相应处理 • 研发人员没有对关键 竞争对手的产品款式 进行有针对性地系统 分析 • 研发中心信息没有共 享和交流平台 • 没有部门内外的信息 沟通机制，例如别的 部门的例会制度和研 讨会 • （访谈）“除了培训 以外，一年都没有和 服装研发探讨过研发 经验” • 对于杂志上的款式模 仿痕迹太重，没有进 行提炼加工，形成自 己的特色 • 同类产品没有形成系 列性，哪些是旗舰产 品，哪些是走量产品 没有明确界定 • 产品没有形成自己的 产品个性 • 技术研发延续性不强 — 85 某著名企业 研发与营销、生产沟通不畅，协调不力，存在脱节 1. 研发部门纸版拖期，不能及时交给生产 部门，形成恶性循环，生产接连延期 2. 开发的鞋款在生产过程中出现问题，反 复修改，反复制作模具，成本浪费，生 产时间挤压 3. 鞋业研发中心没有给生产系统提供操作 工艺单，由生产系统自行制作 1. 研发某省市场上出现的质量缺陷产品的 研究没有书面化，男鞋、女鞋／童鞋两 个部门没有对问题共同进行研究，并确 定一致的改进措施，（访谈） “一个 大办公室，出问题就知道了” 2. （访谈）“营销部不主动给研发部某省 市场某省市场统计的信息会误导我们， 80%的信息不准确” 与生产 与营销 — 86 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 87 某著名企业 361°服装的研发力量非常薄弱，在研发设计上存在很多问题 终端产品问题体现 • “咱们的服装近几年发展挺快的，但款式太 老了，本来运动应该颜色亮一些，动感一些， 但是我们都是那种深蓝色，特别老气。” －－－－外部调查 • “这款裤子缩水缩的厉害，人家买个大码， 回去成了中码，后来我们只好大一个码卖。 ” －－－－外部调查 • “原本裤子不能用全棉做的，但研发设计不 考虑面料，结果人家穿出来膝盖都是起一个 大包。” －－－－访谈 • “面料这块就没搞好，掉色的情况都有。” －－－－访谈 服装研发力量薄弱 • 研发力量薄弱 •目前仅有服装设计师5人 •配件设计师1人，且仅负责包和帽子的研 发，其他配件由外协厂设计 • 产品研发主要集中在款式和样式上，且原创 性差、核心技术缺乏 • 服装研发人员水平偏低，技术有待提升 • 总部研发部门的最终入选率远低于北京设计 中心，自主研发能力薄弱 — 88 某著名企业 服装事业中心研发部门与生产部门的工作衔接存在问题 • 目前服装事业中心分成两个部门，各有一个总监 负责，但没有人总体负责中心事务 • 研发部门与生产部门之间没有明确的合作流程， 没有沟通机制 原因分析 生产 研发 服装事业中心 韩 国 设 计 中 心 北 京 设 计 中 心 服 装 ／ 配 件 设 计 部 技 术 部 • （访谈） “开发的时候找两家工厂开发，生产 只给一家做，开发费用几万就没法分摊，将来也 没有人再给我们开发。” • （访谈） “只给（生产部门）样衣，图稿给得 比较少，工艺指导书没有。” 存在的问题 — 89 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 90 某著名企业 在近代生产管理史上出现过三次大的变革：机械化生产、流水线 生产、精益生产 机械化生产 1.驱动原因：工业机器的出现 2.影响：机器生产开始取代手工作 业，人类进入工业时代 流水线生产 1.驱动某省市场的大规模需求；工 业生产越来越复杂，分工越来越 细 2.特点：强调大批量生产和工作分 工 3.影响：流水线生产以标准化、简 单化、专业化为目标，成为大批 量生产的一种方式… 精益生产 1.驱动原因：小批量，多某省市场 需要越来越明显 2.特点： - 只在需要的时候，按需要的 量生产所需的产品 - 通过降低浪费，来降低成本、 缩短生产改善质量强调生产计划 和过程控制 - 强调压力平衡，追求零库存 - 主与连续改善 3.影响：冲击了大批量生产和工作 分工的观念 1 2 3 — 91 某著名企业 与精益生产相比，361°还存在很大差距，特别是以下四个方面 交货延期 成本控制 鞋类生产关键问题 生产质量 供应商管理 — 92 某著名企业 生产系统内、外部流程瓶颈导致交货期延迟的问题不能从根本上 解决 新 品 研 发 评 审 订 货 会 安 排 客 服 某 省 市 计 划 提 供 样 鞋 和 纸 板 原料采购 量 产 前 试 做 安 排 生 产 计 划 冲 裁 高 频 针 车 成 型 第 一 批 鞋 下 线 分 销 商 收 到 产 品 40天左右20天左右 ①② ④ ⑤⑥ ⑦③ ①②③④ 生产系统 流程问题 ⑤⑥⑦ 系统外部 流程问题 影 响 交 货 期 的 相 关 环 节 以（ 以9 . 1 5 为 例） 现象 影响 “总公司经常不能按时发货，到了之后过季 就成为库存积压了。” －－外部调研 “目前（11月）还在生产7、8月的鞋子，原 料已经采购了，生产后当然还是要发出去” －－访谈 •交货期延迟，往往发到终端的货因某省市时间而 影响当季销售，过季产品成为库存积压，增加经销 商库存成本及总公司应收帐款增大带来的风险 •客户补单是提高公司和客户利润的重要环节生产， 系统柔性不足，交货期延迟使得生产部门接受客户 补单及外贸单等临时插单变得困难 — 93 某著名企业 与生产系统外其它部门配合不力是生产拖期的重要原因 研发部门：研发部门纸版拖期，不能及时交给生 产部门，形成恶性循环，生产接连延期 研发部门：开发的鞋款在生产过程中出现问题， 反复修改，反复制作模具，成本浪费，生产时间 被挤压 营销部门：不能某省市场状况，在订货会之前作 出一部分销售预测，确定一部分鞋款，使得研发 部门难以提前提供纸板给生产部门，生产系统生 产准备时间不充沛 1 2 3 — 94 某著名企业 造成生产拖期的另一原因是生产系统的管控不足 生产拖期的原因 4 5 6 7 原材料质量：对于鞋底的质量控制不够，使得 在生产过程中，鞋底质量问题的反复出现，造 成生产延期 生产协调：各车间生产协调不够，各 车间按照自己的工作计划和生产方式， 配合其它车间和从全局利益考虑不够 生产计划安排：生产计划在订货会后，没有 根据实际情况作出及时调整，形成四车间闲 忙不均，资源没能进行合理调配 原材料供应：原材料供应不及时，生产 车间根据原料到货时间安排生产，导致 生产时间延期 — 95 某著名企业 过硬的质量一直是361°的长项，但目前质量也受到生产系统内外 部问题的影响 “我们的鞋子总体来说，比安踏的好。但现在 出现的问题比较多。鞋子以前非常耐穿，特别 是在别克是时候，现在感觉差了很多。” －－－－外部调研 “有的款式新鞋鞋底就开始拉毛，好像穿旧的 一样，有的鞋帮很脆，人家穿了两天就折了。 磁悬浮作为主打款，新概念鞋款，卖的并不好， 鞋底没穿两天就开裂。” －－－－外部调研 问题反应 • 生产交货期紧张，导致目前生产处于一个满负荷 运转，赶货的状态，会使品质得不到很强的保证 • 原材料质量，尤其是鞋底的质量不但影响最终成 品的质量，在生产过程中出现质量问题，打回厂 家反复修改，浪费生产时间，影响交货期 • 外包厂家的质量控制粗放，虽有跟单员，但对于 整个生产过程质量的控制非常有限 • 生产线的质量督导素质较低。基本上都是从一线 工人提升起来，对于质量的监督多基于经验，主 观性强，缺乏严格的标准，质量监督效果受个人 因素影响较多 分 析 — 96 某著名企业 生产系统的成本控制责任主体分散，且缺乏明确的成本控制目标， 不利于成本管理及控制 各车间外协价格外协厂配件加工 原材料仓库 仓库占用成本、 人工成本、仓 库管理成本 原材料和半成品 仓库 各车间原材料成本原料采购 外协价格 人工成本、设 备折旧、能源 成本 各车间生产 生产部外协厂成品加工 负责单位/部门成本产生环节 • 生产系统的生产成本包括：原材料采购 成本、人工成本、能源耗用、仓库占用 成本等,目前公司没有总负责部门 • 对于人工成本、能源耗用、运输成本等 其他成本，没有明确的分摊方式和控制 目标 • 生产系统各车间仅对原材料用料有非量 化控制，但没有具体的成本控制目标 “对原材料的使用没有具体标准， 但我们平时都会节约使用的” －－－－访谈 分 析成本控制分散于多个车间 — 97 某著名企业 对供应商的考评和筛选机制缺失，使得供应商交货期和质量问题 反复出现，不能从根本上解决 现 象 • 鞋底出现问题拿回去修，通常在生产过程中 会反复出现，就会反复修改，延宕交期，影 响质量 • “晋江就这么多厂家，不是这家，就那家， 这也是没办法的事。” －－－－访谈 分 析 • 对供应商没有考评和筛选机制，做好做坏不 会影响到是否继续合作，质量不能从源头上 改善 • 与供应商的关系保持基于即期利益，而非长 期合作共赢，对供应商的管理内容限于交货， 过程控制薄弱 供应商管控闭环 • 健全的供应商管理应该具有考评和筛选功 能，并对已有的供应商不断优化 明确供 应需求 筛选供 应商 缺失环节 惩罚与 激励 考评供 应商 生产过程 控制 下达 生产计划 确定供 应商 — 98 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 99 某著名企业 服装与配件业务在过去几年发展迅速，具有强大的增长潜力 运动鞋 服装、配件 年 复 合 增 长 率 约 25% 年 复 合 增 长 率 约 50 % 年复 合 增长 率 约16 % 分 析 • 公司自2002年开展服装、配件业务以 来，服装、配件业务飞速发展，在短 短4年内，销售收入已与运动鞋持平， 且毛利率超过运动鞋 • 2006年9月数据： 主务收入（万元） 毛利率 运动鞋 8260 20% 服装、配件8436 > 24% • 在过去的几年，服装、配件业务的增 长速度远高于运动鞋业务。在未来几 年，仍将保持这种趋势 • 面对快速增长的服装、配件业务，公 司需要给予更多的关注和支持 服装与配件业务和运动鞋业务的增长速度 （估计示意图） 100% 50% 50% 40% 60% 资料来源：公司资料 — 100 某著名企业 但在发展过程中，服装事业中心也暴露了很多问题，主要体现在三方面：组织 架构不完整，缺乏有效的流程支持、外协还是自产思路不统一 服装事业中心主要问题 服装事业中心 职能与分工设 计不合理，使 得服装采购的 关键控制点都 集中在生产部， 且缺乏监督， 存在很大经营 风险 缺乏有效的流 程支持，体现 在几个关键流 程控制不力 服装生产将来 是外协为主还 是自产为主， 对此公司高层 思路并不统一， 这将影响下一 步的管理方式 和资源配置 — 101 某著名企业 服装事业中心职能与分工设计不合理，使得服装采购的关键控制 点都集中在生产部，且缺乏监督，存在很大经营风险 应有职能 生产部 技术开发部 品管部 外协厂选择 外协厂管理 收货 成本核算 原辅料审核 外协厂协同审核 质量过程控制 成品质量检验 现状 “以前服装事业中心还没建立的时候，一个人就同 时兼几个工作，现在中心虽然建立，人员也相对多 了，但是谁应该干什么，该对什么负责，都没有确 定，有的人就干了很多不属于他该负责的活儿。” -------- 访谈 •成本核算、外协厂选择、下单、收货均由生产部一 个部门兼顾 分析 组织结构必需明确,谁管谁,管什么,什么目标,什么 时候达成,结果要怎么样. 职能划分不明确：谁该干什么，由谁干，没有通过 制度明确下来，大家还依靠惯例划分工作 部门之间权责界定不清：一个部门兼顾其它几个部 门的职能，责任主体不明，容推萎扯皮现象 影响：整个系统的大多职能集中于同一个部门，监 督和控制力度太弱，运营风险加大 备注：虚线边框为缺失部分 — 102 某著名企业 缺乏有效的流程支持体现在几个关键流程控制不力…… 资料来源：人员访谈，资料分析 营销客服部 开发设计部 生产部财务部 主管副总服装仓库 外协厂 下订单 报价 询价 外协厂初选 审核 合同签订 通知首付款 付首付款 审核 价格与 外协厂初定 A 说明：灰色为关键控制环节，虚线为弱化环节 否 是 否 是 外协厂筛选流程 2 成本核算流程1 — 103 某著名企业 …… 资料来源：人员访谈，资料分析 营销客服部 开发设计部 生产部财务部 主管副总服装仓库 外协厂 原辅料小 样/小量采购 大量采购 量产前试做 大量生产 审核 审核 入库 通知付款 发货 A 审核 付尾款 说明：灰色为关键控制环节，虚线为弱化环节 否 是 否 是 否 是 3 收货入库流程4 原辅料及样衣审核流程 — 104 某著名企业 导致 分析现状 •外协厂的选择基本由生产部根据大致情况确定， 报丁副总或丁总，部分到现场考查，没有量化的 具体指标 •外协厂的质量控制大概由15个跟单员到20多个 厂进行驻厂跟踪 •外协厂的淘汰机制尚未通过制度确立下来 •对供应商分类粗化，没有从综合能力的角度规划过 哪些列入“关键外协厂”，以及如何发展与供应商 的关系等 •外协厂筛选依靠经验划分，技术开发中心在提供明 确、具体的分类标准上支持不足，成为采购控制的 隐患 •对外协厂的管理内容限于交货，过程控制薄弱 •对外协厂的控制力度小 •在把握成品质量可靠性、供货及时性上难度加大 •对外协厂的管理人为因素过大，不利于公司对外协厂的管理控制，从而制约服装、配件的快速发展 •对所有外协厂的管理采取同样标准，失去了外协厂管理的工作重点，不利于建立与供应商的长久良性 合作关系 外协厂筛选流程简单、过程控制粗放、激励淘汰机制薄弱 — 105 某著名企业 现状 • 生产部门询某省市场行情某省市场 的变化而变化，缺乏相应的标准， 成本的控制无章可循 • 价格的评审应有相应程序规范，由 相关负责人联名签署生效，丁副总 虽最终审批成本核算价格，但不并 参与询价与核算过程，对于成本核 算的控制和监督薄弱 分析 • 机构设置：相关成本管理的主体未完善，包括职能部门， 审核部门、责任主体 • 成本预测：事前控制的关键，由企管部门和财务共同进行， 公司目前未进行 • 成本计划：确定目标成本，使成本核算有的放矢，目前事 业中心只是顺加成本，此部分缺失 • 成本核算：一般由财务主导，相关部门配合，目前由事业 中心主要负责，财务缺乏相应控制和管理 • 成本考核：全面总结成本计划执行情况，更好的加强成本 管理，提升成本管理的主观能动性，事业中心对这项工作 的考核缺失 成本核算流程没有形成成熟的成本管理体系，事前、事中控制力 度偏弱 — 106 某著名企业 • 对于外协厂原辅料的质量确认，基于目 测，手感等经验性方法，没有相应质量 专业测定手段 • “像这种面料是不是透气，我们用水倒 在上面，很快渗透就是透气性好，另个 一种水在上面一点都不渗，说明就不透 气” • －－－－访谈 • 成品的确认同样也是基于经验和目测 问题 • 材质的好坏是运动服装质量的根本， 所以原辅料的有效检验是服装质量的 根本保证，这个环节的有效控制对服 装生产 • 作为服装的设计开发部门，对于面料 和成品的了解具有更大优势，在原辅 料及成品审核过程中缺失了这部分职 能，对于前期的质量保证也会削弱 原因分析 原辅料及样衣审核环节缺乏专业手段，使得质量控制在前期得不 到有效保证 — 107 某著名企业 收货流程只是单一的数量核准，质量检验流程缺失 资料来源：人员访谈，资料分析 生 产 部 成 品 质 量 检 验 仓 库 入 库 数 量 确 定 联合入库 注：红色框为缺失部分 现状 收货只是由外协厂发至总公司服装仓库，由仓库 核数入库，生产部并没有相应的联合入库制度， 将最后一个质量检验环节确定下来 分析 对外协厂的质量检验有两个控制点，一个是15个 跟单员驻近30个外协厂与工厂QC进行过程质量控 制，另一个就是最终成品入库检验，但目前生产 部在成品检验环节管理粗放，导致服装质量把关 不严，导致服装质量问题突出 — 108 某著名企业 服装生产将来是外协为主还是自产为主，对此公司高层思路并不 统一，这将影响下一步的资源配置和管理方式 自己生产和外协生产的比较 分析 • 现有问题：361°的发展思路不统一 •有的希望主要自己生产，看重的是 保证质量、供货，看重获取生产利 润 •有的希望主要外协生产，看重的某 省市场机会快速发展 • 发展思路是否统一，影响下一步决策 的制定，影响公司的资源配置和管理 方式。例如：影响人力资源的配置， 影响与外协厂的合作方式 • 确定哪种生产为主，首先要确定公司 的发展战略和发展方式，不应该孤立 的考虑问题 外 协 生 产 优 点 自 己 生 产 缺 点 •需要出让生产利润 •生产质量、供货有 赖于公司的管理力度 和外协厂能力 •获取生产利润 •更好的控制生产质 量、供货 •快速扩张 •把资金、人才、精 力等资源集中到利润 更大的环节 •扩相对较慢 •资源相对分散 •管理复杂度高 — 109 某著名企业 目前配件作为附属部分还未形成独立的组织结构和研发力量 • 配件部门架构： 还没有形成独立架构，生产及外协厂管理 由服装事业中心和客服部分别管理 • 配件的生产： 包、帽子在服装事业部，袜子、球、球拍 生产在客服部 • 配件的研发： 主要重心还在鞋类和服装上，配件研发不 成熟 配件问题分析 配 件 的 生 产 配件的研发 配 件 部 门 架 构 — 110 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 物流 营销 — 111 某著名企业 物流贯穿于供应链的始终，在现代企业中的价值越来越重要 • 物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、 中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消 费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的 过程 物流公司 专卖店 加盟商 原辅料厂 配件厂 原辅料厂 配件厂 外协厂 消费者 分公司 生产厂家 订 货 配 货 运输 配送 配送 配送 采购 采购 采购 采 购 配 送 采购 采购 采 购 配货 数据来源：中国生产力促进协会、某著名企业 物流概念 • 2002年企业物流成本占销售额的比重平均值 为%，其中制造业企业物流成本占销售额 的比重为% 物流成本在企业经营成本中比重上升 — 112 某著名企业 总公司物流部门成立时间较短，职能被分到了不同的部门，信息 不能达到充分共享，造成效率下降 生产部运动鞋外协厂管理 客服部服装外协厂订单管理 物流部打包和装卸 董事长胶水/办公用品等 客服部补货和调货安排 客服部退货统计和处理 物流部出仓配货实施 客服部配货计划制定 物流部库存管理和统计 物流部入仓质量和数量检测 服装/鞋事业部配饰采购 各生产车间原料采购 负责部门物流职能 调查问卷：对于原材料采购方式，您认为哪种最为合理？ 设立独立采购部门，全面 负责原材料采购 59% 设立采购协调部门，统一制 定采购计划，各车间独立采 购 32% • “由于采购的材料质量经常出现问题，所以最终产品质量才有所 下降。” • “现在原材料由各车间自行采购，如果某一个环节出问题，或者 材料不配套，都会影响交货期最终的延误。” • “客服通知我们（仓库）服装要拉过来，仓库就没有时间提前安 排，一下子全都堆在那里了，带来库存忽然增加和资金占用。” • －－－－员工访谈 资料来源：361°资料、访谈纪录、调查问卷 — 113 某著名企业 目前总公司物流部门只发挥了仓储管理功能，且比较粗放 • 物流信息系统功能不全面，目前只具备 成品入仓、出仓、发货的扫描登记及简 单的订单管理功能 • 仓库功能区划不科学，带来工作量增加 的同时，还表现为货物堆放混乱，分类 不清晰 • 物流部门目前只承担了仓库管理的职能， 也造成物流信息链加长，信息在传递过 程中出错的机会上升，带来的后果是库 存准确性及发货准确性、及时性降低 • 物流部门的搬运工人素质偏低，正规的 仓库管理知识不足也是造成物流部门整 体运作效率发挥不好的因素 调查问卷：你认为物流部门存在的主要问题是？ 分 析 资料来源：361°资料、访谈纪录、调查问卷 — 114 某著名企业 仓库目前采用的混码装箱大大增加了仓库操作的复杂度和分公司 收货的工作量，同时增加了向经销商配货的出错机率 分销商订货 仓库配货 运输 客服整理订单 分销商收货 分销商配货 A区货架 B区货架 C区货架 A型号货架 B型号货架 C型号货架 …… 1、装箱 2、配货 3、分货 4、上架 5、配货 •混码装箱增加了总公司仓库的 工作量和出错机率，据调查目 前只有重庆、杭州、昆明3地实 施单码装箱，在问到为什么不 增加单码装箱的区域时，回答 是多年的习惯 •分公司分货时又需要将混码装 箱的货物拆箱分类送上货架， 产生两次无效的操作 •在分公司向专卖店和加盟商 配货时候进行混码装箱 •未来物流水平提高后如向终 端直接配送，实施混码装箱将 减少操作复杂度，提高物流管 理水平 资料来源：361°资料、访谈纪录 — 115 某著名企业 对物流公司的管理松散，物流服务质量存在较大问题 A经销商 B经销商 C经销商 问题一：淡旺季没有事先规划，造成运输 延误 在销售旺季，物流公司车辆调度不 过来，出现出货延误；在销售淡季，物流 公司为拼满货柜/车，发生运输时间延误2 -3天 问题二：送错货物 将C地客户的 货物运到B地客户，B地客户或者 接受；或者由物流公司运到C地， 但除了C地客户支付B地至C地的运 费，B地客户仍然要支付总公司到 B地的运费 问题三：退货费用高 单件退货费用约为送货费用的 倍，总公司协调但并未有结果 • 没有对物流公司的选择和 淘汰机制 • 缺乏对物流公司的考核和 惩罚机制 原因分析 总公司 资料来源：361°资料、访谈纪录 — 116 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 物流 营销 — 117 某著名企业 近年来，3某省市场营销发展迅速，拉动了整个公司的发展，未来 仍将是公司发展的关键驱动力 行动 对企业的拉动 • 对公司的研发提出了更高的要求 • 抢占先机，迅速进行渠道整合，攻克部 分战某省市场，打破南北某省市场格局， 具有一定的竞争优势 • 某省市场需求大幅增加，特别是运动服装 产品 • 提某省市场地位 • ？ • ？ • 深入研究顾客需求，完善价格策略和产 品战略 • 终端升级与期货订货管理 • 提供指导原则，使企业围绕满足目标客户 群的需要展开工作 亮剑06 豹发05 决胜08 锐变07 • 导入新体育营销观念，整合赛事资源， 确立产品组合，树立专业体育用品品牌 形象 — 118 某著名企业 但营销工作仍有以下几个方面需要加强 1. 产品策略尚不清晰 2. 定价策略不完善 3. 信息渠道建设有待加强 4. 与消费者最接近的销售终端产生诸多问 题 5. 其他系统对营销支持不足 需加强的工作内容• 了解消费者需求 • 选择目标对象 • 确定价值组合 • 产品设计 • 销售 • 送货 • 定价 • 广告 • 促销／公关 选择价值 提供价值 宣传价值 — 119 某著名企业 产品策略尚不清晰，没有旗舰产品，产品缺乏区域性、层次性 存在的问题 • 借助于赛事开发和传播，初 步确立了篮球、跑步、赛车 三大产品系列 • 研发中心首先对样品进行初 筛；而后召开由研发、营销 等部门参加的产品初审会 • 每年召开315秋冬、915春夏 订货会，515或615召开补充 订货会 产品组合选择 • 市场推广不足，（访谈）“你到 了专卖店能看得出来哪款是主推 产品吗” • 主推产品没有采取差异化定价策 略，没有高端产品对其进行价格 补贴 • 产品开发粗放，地域差异考虑不 足 • 产品某省市场针对性不强 原因分析 • 没有旗舰产品，（访谈） “每种型号都卖的差不多， 没有走量的” • 产品区域性特征不明显，订 货会南、北区域样品完全相 同；订货指南南北方的主推 产品也相同 • 产品缺乏层次性，一、二某 省市场卖同样的产品 — 120 某著名企业 产品的针对性不强某省市场运作的效果 调查问卷：您认为361°在个某省市场运作不畅的原因有哪些？ — 121 某著名企业 对于产品策略的完善，营销中心目前缺乏相应的职能 • 公司的产品或服务的价值体现在 哪里？ • 产品或服务独有的销售特色是什 么？如何进行产品或服务的差别 化和定位？ • 产品组合分析 • 如何进行新产品的开发？ • 产品生命略 • 产品包装？ • … 产品策略 • 信息收集、汇总 • 市场研究 • 消费者研究 • 市场细分 • 产品管理 • … 应加强的职能 市场调研 开发设计 采购生产 市场销售 信息反馈 品 牌 推 广 部 营销管理中心 培 训 部 空 间 拓 展 部 客 服 部 市 场 部 总监助理 市 场 督 导 区 域 经 理 大 区 经 理 　　　目前营销中心没有专门的部门对某 省市场信息进行研究 — 122 某著名企业 361°现在的定价方式过于单一，没有形成系统的定价策略 对用户来说，价格是能接受的 对对手来说，价格是具有竞争力的 对渠道来说，价格是 合理赢利的 对公司而言，价格是 有利润可赚 成本加成定价 通行价格定价 目标成本定价 最优动态定价 认知价值定价 差别定价 取脂定价 渗透定价 … 可采取的定价策略 生产或研发报产品成本 总经理确定毛利率 推算产品批发价以及零 售价 目前的定价模式 • 定价方式仅限于成本加价 • 没有差别定价，产品间没有价格补贴策略 • 定价策略是营销战略不可或缺的一部分 • （访谈）“价位偏高，06年春夏与05年春夏相比，价格突然高一截，没有过渡” — 123 某著名企业 361°的信息渠道建设有待加强 售　前 售　中 售　后 存 在 问 题 • 大区经理、区域某省市场 督导每竞品信息、计划 • 分公司可获得终端当日以 及信息 • 总公司客服部掌握指定专 卖店每信息、分公司鞋服 （含批发）报表 • 总公司有专人负责接听 800服务电话，并及时处 理相关问题，每月撰写投 诉总结转发各相关部门 现 状 • 市场信息搜集时有中断， 后续无专人对信息进行分 析、处理 • 营销中心没有定期向研发 中心提供某省市场信息的 流程 • 团购信息可及时处理，但 无专人管理，没有主动开 发 • 分公司与总公司信息没有共 享，供货能力不足的期货订 单管理，使分公司不愿意与 总公司信息共享，因为怕被 清理欠款 • 总公司客服部目前只能根据 分公司的补单情况确定滞销 /畅销型号 • 终端的产品质量信息没有反 馈流程 • 800服务电话反映问题的 处理结果无跟踪，相关责 任部门的改进措施无人确 定及跟进 • 终端（经销商）的投诉没 有相应的渠道 • 公司网站反馈的信息处理 不及时 — 124 某著名企业 与消费者最接近的销售终端产生诸多问题 • 店内平面广告更换时间有的 过慢或过快 • 画面偏暗 平面广告 • 销售人员对产品缺乏了解 • 无标签说明产品的技术特点 • 鞋类产品未统一零售价 • 分公司主导的季节性打折促 销活动时间不统一，形式有 待改善 • 有的分公司推行产品终身服 务，为消费者补鞋，不利于 产品形象维护 产品服务 • 产品分区不明显；主推产品 不明显 • 店面的货架、试鞋镜、收银 台、凳子材质较差，且更新 时间不统一 • 随着服装销量的上升，试衣 间不足的问题凸现出来 店面陈设 — 125 某著名企业 其他系统与营销系统没有形成合力 营销系统发展迅速 其他系统对营销支持不足 • 经过近三年的努力，建立了拥有4500个终 端的销售网络 • 361°与各区域代理商斥巨资某省市场开 拓和终端升级 • 期货订单管理的全面展开 • 高市场定位，整合四大赛事资源，打造专 业体育用品品牌形象 • 生产交期不确定某省市计划不接轨，影响销 售，分公司库存不合理 • 生产延期，原材料采购了，就一定要生产出 来某省市场上去，（访谈）“现在很多代理 商做期货，会造成不良欠款” • 补单少，（访谈）“好卖的断货很快；不追 单，有一点赌的性质” • 市场反应慢，只有大批产品出现问题才被召 回 • 发错货，给分公司的货拉错目的地，存在就 地销售现象 • 产品专业性不强，品牌个性不鲜明 以用户为中心，将使361°不断自我改进，拥有忠实的客户 基础、一流的服务水准和专业的运作能力 — 126 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 127 某著名企业 根据在经营管理中所起作用，公司的财务管理可以分为三个层次 •关注股东收益、关注经营 绩效、关注交 •例如：控制、审计、成本 管理 •关注企业某省市场的关系、关 注企业价值、关注企业的风险 管理、关注资本的最有效使用 •例如：预算管理、资金管理、 投资管理、绩效管理 •关注交 成本控制 投资管理会计核算 交 程处理 面向交 程的会计处理 管理 控制 决策 指导 战略与 决策支持 管理控制 与风险管理 交 程处理 — 128 某著名企业 361°的财务管理近年来取得了一些进步，但财务管理基础职能仍 然相当薄弱，这将成为公司未来战略发展的巨大障碍和风险 决策支持 报表与控制 交 缺失的职能弱化的职能正常职能 结算 记账对帐 核算 财务与管理报告 政策与程序 收付款控制 审计 预算 业绩评 价与分析 现金流预测 目标设定与分解 财 务 基 础 管 理 361°财务管理现在存在诸多不足，经过分 析，我们认为以下几个核心财务管理程序 急需重点提升，并以此带动整个财务管理 体系运作水平： 关键指标评定 投融资计划匹配 财务计划 …… …… 成本核算 资金管理财务预算 财务管理制度 财务职能战略体系 — 129 某著名企业 财务职能战略缺失，公司现有财务职能战略体系无法支撑公司未 来业务战略和公司战略的实施 财务目 标及战略 组织结构 及决策体系 有效的管理程序 核心经 营程序 内控 程序 我们的财务职能战略体系四层面现状 财务职能战略缺失 •业务战略分解过程中缺失财务职能战略 •各部门业绩指标设定未包含财务模块 财务组织及决策体系不能支撑财务职能战略 •财务组织结构不完善 •财务职能分散，不能形成科学的财务决策 •财务人力配备不足，无法完成所需的财务管理职能 财务管理程序弱化不能执行财务职能战略 •无财务战略规划，财务管理运作程序存在断点 •没有为财务管理实施配备应有资源 核心财务管理程序重点不突出 •核心财务经营程序不明确 •财务内控程序缺失 •无法衡量经营收益和规避风险 支撑 支撑 支撑 — 130 某著名企业 财务管理制度不完善且执行不力，不能统领公司的财务管理工作 原 因 分 析 •财务组织模式设置不全，职能划分不 合理，财务制度成为无根之木 •财务人员缺乏，无力对已有财务制度 的执行进行追踪、落实 •一些部门对财务制度执行和配合表现 出不习惯，抵触执行财务制度 …… 访谈摘录 “按分公司财务经理委派制度，分公司财务经理在行政上受 分公司经理领导，在会计业务上应该受总公司财务负责人的 垂直领导，对分公司财务事项具有相对独立处理权，但是实 际是分公司财务经理有时侯不得不按分公司经理的授意处理 财务事项。” “有的分公司财务经理是分公司经理从老家带出来的，不听 命于我。有的分公司的是总公司招的，我就可以向他们下指 令，但是他们处在夹缝中，很难办。” 调查问卷：您认为公司 现有的财务制度健全吗 ？ 问 题 表 现 •财务管理无法可依，管理口径不统一 •对已有财务制度不是全局全员执行 •财务人员无权也无法取得必要的原始 财务信息 •财务管理工作仍然停留在做账上 …… — 131 某著名企业 目前公司成本核算职能弱化为经营业务发生后的财务记录，没有 起到事中、事后的控制作用 访谈摘要 •“服装成本核算谈不上真实性、及时性、准确性，多少单、单价、 数量不知道。” •“鞋的成本核算也只能做到大致准确，缺乏及时性。鞋原材料与 供应商月结，核算相对比较准，也只能先对数量。” •“鞋成本由研发部门估算，供定价和报价用，与我们事后核算实 际成本没有关联。” 影 响 •成本核算无法起到成本计量和 控制作用 •企业对自己真实的家底不清楚 •无法确切知道经营利润 •因为不知道成本构成比例，即 无法知道成本下降空间，也不 知道利润上升空间 •无法为绩效管理提供定量财务 数据 …… 调查问卷： 您认为公司实施财务成本核算的必要性如何？ — 132 某著名企业 材料 人工 车间负责人 材料 人工 负责人 材料 人工 车间负责人 材料 人工 车间负责人 材料 人工 车间负责人 材料 人工 车间负责人 报价 定价定价 运营成本核算 封闭成本核算单元核算流程 缺失的核算流程 研发中心成本核算作用线 鞋成本核算 鞋成本核算偏差修正 原 因 •成本管理体系被严重分割 •财务部无权及时完整地获取成本核 算所需原始会计信息和单据 •各车间之间未形成科学的成本信息 传递链 …… 成本核算没有真正发挥成本计量和控制作用 外协厂 人事部鞋研中心 物流部 鞋底采购 财务部 服装中心营销中心 冲裁车间 高频车间 帮面车间 成型车间 绣花车间 分公司 运营成本核算 服 装 成 本 核 算 — 133 某著名企业 具 体 化 汇总 在预算管理方面实施过于简化，没有发挥财务预算应起到的企业 经营事前控制标杆作用 资料来源：访谈 预算对象： 经营单位 经营战略 经营计划 财 务 预 算 控 制 体 系 通过多方谈判制定 预算分析会计核算 实 施 控 制 预算控制 财务计划 财务预算 限定 提供思路提供基础 细化 缺失环节 弱化环节 缺失流程 实际流程 访谈摘要 •“由人力资源中心制定了一部《某著名企业各管理中心年度规划和预算管理制度》，但缺乏执行基础， 最终没有执行。” •“财务预算仅通过董事会简单商讨确定，各部门缺乏参与。” •“财务预算缺乏足够的历史财务信息支持和分析。” 财务预算 过合理分 解就直接 传达给了 各经营单 位，也缺 乏预算使 用控制 — 134 某著名企业 361°资金需求计划编制不全面，资金使用量预测准确度不高，资 金存量财务确认滞后，不能为资金统筹管理提供有效支持 •总公司现金收付审批权主要集中在主管副总手上， 与总经理间信息共享不充分 •股东间、财务部缺乏对资金状况的了解 统收统支/备付金/结算中心 银行/财务公司 管 理 效 益 管理模式 业务结算 多头变一头 降低欠款 统一外部结算 提高 资金融通 资金融通 完善银企关系 融资渠道多元化 实现规模效应 投资功能 形成资金统筹 国际调控 风险管理 资金转移 跨国调拨 第一阶段 第二阶段 第三阶段 安全性 时效性 四性均衡 盈利性 流动性 •缺乏完整资金管理流程 •资金计划、预测简单，财务部无法确认资金存量 •缺乏对分公司资金支配权的合理管控，隐藏风险 问 题 反 映 企 业 资 金 管 理 水 平 发 展 阶 段 361° 361°的资 金管理正处 于第一阶段， 资金的安全 性、时效性 有待加强， 同时要兼顾 流动性 资金监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控 — 135 某著名企业 公司运营体系分析框架 业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销物流 — 136 某著名企业 根据在经营管理中所起作用，公司的人力资源管理可以分为三个 阶段 人力资源管理的三个发展阶段 传统的人事管理 事务 人力资源战略管理 以目标管理为导向的业绩管理 为其他部门服务 知识管理 知识递送 知识与战略分析 技能管理 能力管理人事管理 管理视角 管理活动 管理内容 管理地位 部门性质 人力资源管理 视人为资本 多为主动开发 丰富 处于决策层 产生效益部门 人事管理 视人为成本 多为被动反应 简单 处于执行层 非产生效益部门 人力资源管理与人事管理区别 — 137 某著名企业 361°的人力资源管理基本处于人事管理阶段,已经成为公司发展 的瓶颈之一 人力资源四个重点管理问题 的解决会给361°人才队伍建 设造就良好的基础 创造吸引、留住、用 好、培育人才的土壤 薪酬 管理 绩效 考核 管理 制度形成优 秀的人 才群体 凝聚卓 越的执 行力 打造铁的管理队伍 人才队 伍建设 人力资源职能战略体系 管 理 内 容 管 理 方 式 •工作涉及人力规划、 招聘、考核、薪酬、 开发等全过程 •人力资源的重要性 日益凸现，是全员 参与的人力资源管 理 •人力资源是一种重 要的稀缺资源，是 企业获取竞争优势 的工具 •劳动关系、社会保 险、考勤等简单 的事务性工作 •人事管理只是人事 部门的管理，忽 略了高层管理人 员与直线人员的 人事管理职责 •人力资源是一种成 本的消耗，人事 管理的任务是控 制这种成本 管 理 理 念 从人事管理向现代人力资源管理转变 — 138 某著名企业 公司人才队伍总体非常薄弱,已经给公司的战略发展造成严重制约 •缺乏足够既能独挡一面 又能融入并改善公司的 复合性高级管理人才 •中层管理队伍能力不足 •缺乏现代化生产必需的 管理人才 •缺乏熟练的生产工人和 基层管理人员 高层人才 中层人才 基层人才 调查问卷：您认为361°现在最需要什么类型的人才？ 人才引不进，引进留不住，留住用不好 人才育不起，育起培不壮，培壮没空间 — 139 某著名企业 没有培育出适合人才群体生存的良好土壤，是公司人才队伍薄弱 的关键 • 公司缺失清晰的人力资源梯队建设目标 • 首先公司战略规划不清晰，使人力资源 建设难以明确目标 • 公司领导对于人才梯队建设目标不明确 • 人力资源管理人员严重缺乏 • 公司对人才的精神领域关注太低 • 缺乏明确的员工职业发展规划，缺乏对 员工的主动培养 • 授权不合理会影响人才的能力展现和工 作心情心态，公司在这方面没有特别注 意 • 公司在员工所需物质层面管理不系统 • 薪酬与考核没有产生应有的激励和促进 作用 问 题 分 析 能力施展空间 个人发展空间 工作心情和心态 工 资 福 利 工作、生活环境 员 工 需 要 什 么 物 质 层 面 精 神 层 面 •人力资源管理是一种投资、一种资本，而非成本 •人才群体塑造公司的竞争力 — 140 某著名企业 361°现有人力资源战略各环节或弱化或缺失，无法支撑公司未来 战略的实施 人力资源 职能战略 人员招聘与甄选 人员配置 岗位设计 绩效管理与薪酬 人员培训与发展 弱化环节 缺失环节 工作量 人员 发展 调整 变化 匹配 人力资源规划 业务战略 职能划分 缺失流程 匹配匹配 正常环节 人力资源管理制度 人力资源组织结构 — 141 某著名企业 361°没有正式成文的人力资源管理制度，不能固化人力资源管理 的各子流程 361°缺失的主要人力资源 管理制度有： •招聘制度 •员工入职、离职制度 •薪酬管理制度 •绩效考核管理制度 •培训管理制度 •员工晋升、降职管理制度 人力资源 管理制度 组织 结构人力资源 管理职能 人力资源管理流程 •无法可依，管理水平缺乏稳 定性，容因干扰 •程序性问题的处理找不到责 任人，扯皮拉筋 问 题 分 析 人力资源管理制度是联 接、固化组织结构、人 力资源管理职能和流程 稳定联系的纲领 •非程序性问题的处理过多， 效率低下，缺乏公平 •高层管理者陷入事务处理， 无法考虑发展问题 — 142 某著名企业 员工对薪酬的满意度不高 • 除了几个挖过来的人，我们的工资在行 业内是中等偏下的，某些职位薪酬大大 低于别的公司 ——访谈 • 有些同岗位工资趋同，能力高低都这么 多工资，工资调整不及时 ——调查问卷 • 薪酬看岗位，说到底还是老板定薪水奖 金 ——访谈 问 题 反 映 调查问卷： 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满 意吗？与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？ 9成左右的员工对薪酬的公平、外部公平、个人公平 三个方面满意度都不高 — 143 某著名企业 其原因在于公司没有形成完善的薪酬体系 薪酬体系的问题 1 2 43 工作分析与岗位评价：现有的薪酬体系没有 建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上， 缺乏工资定级标准，不能合理地体现不同岗 位之间的相对价值 薪酬的影响因素：在同一岗位没有考虑员工 能力、素质等对薪酬的影响 薪酬没有与绩效考核紧密结合，未能充分调 动员工的积极性 薪酬激励手段不完善 • 薪酬激励手段单一 • 同岗员工工资趋同，对能力和绩效的差异 反应不足 • 没有形成技术职系，工资提升只有靠管理 级别的提升 — 144 某著名企业 薪酬制定流程不完善会导致员工感觉薪酬不公平 制定/调整岗位等级划分原则 建立/调整岗位管理办法 组织岗位评价 建议薪资调整员工意见反馈 评价结果统计、调整 修正员工个人薪资档案 是 审核 否 是 审核 否 建立/调整薪资架构及指导原则 根据审核结果修正薪资资料 了解当前社会同行业薪 酬水平,并测算工资总额 执行期期初 薪资发放处理 弱化环节 缺失环节 正常流程 下 一 个 执 行 期 期 初 调 整 公司薪酬制定流程缺 失若干环节，部分流 程跨越了这些缺失的 环节 缺失流程 — 145 某著名企业 目前的绩效考核未能正确反映员工工作优劣，更未能促进员工进 行工作改进 调查问卷：您觉得部门对您的考核现状是什么？ • 绩效考核我们一点也不明确，结果也没公 布出来 ——调查问卷 • 红包改为绩效奖金后，一部分人觉得拿奖 金比拿红包少，就不爽，于是补了点红包， 结果一部分人有奖金也有红包；有的人只 有奖金， 结果更多的人不爽了 ——访谈 • 各部门自己考核自己，但上级领导会对考 核结果进行调整，感觉不公平 ——访谈 • 考核指标可以从岗位说明里提炼，但没提 炼 ——访谈 现象 — 146 某著名企业 考核流程不完善会造成绩效考核过程不公平，使考核失去衡量和 激励作用 前期 中期 后期 依组织目标分解工作单元职责 活动：与员工一起确定绩效目 标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效计划 活动：观察、记录和总结绩 效，提供反馈，就问题与员 工探讨，提供指导与建议 时间：整个绩效区间 绩效实施与管理 活动：客观公正的评价员工绩 效表现 时间：绩效区间结束 绩效评估 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束 绩效反馈 员工发展计划；人事决策； 培训；组织问题解决 绩效考核管理循环 缺失环节 弱化环节 流程 — 147 某著名企业 绩效考核本身是一个复杂困难的工作，我们需要对绩效考核有清 晰的认识和定位 • 反映工作优劣 • 促进工作改善 • 实现公司目标 和提升公司整 体业绩 • 逐步推进，逐步完善 • 突出重点，便于操作：关键考 核点、考核成本、考核操作性 越符合企业特点和能力越好 • 强调量化的评价 • 考核结果与奖惩、任用相结合 • 从实际出发，公正、公平、公 开 • 考核关系：谁考核谁 • 考核：多长时间考核 一次 • 考核维度：从哪些方 面考核评价 • 考核指标：考核什么 关键内容 需要注意的几个问题绩效考核系统的要素绩效考核的目的 • 考核的程序公平比结果公平更重要 • 考核的执行、沟通和申诉通道完善性 比结果重要 • 考核系统只有与其他系统相结合才更有意义 • 考核指标要有足够的、精干的、可靠的财务定 量数据支持 考核工作的 一点体会 — 148 某著名企业 目录 • 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划 — 149 某著名企业 什么是企业文化 企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物、标志的凝聚 企业文化是在企业中寻求生存的“竞争原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则” 企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种 力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向 精神层 制度层 行为层 物质层 精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、 企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态 的总和 制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企 业管理制度三个方面 企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容， 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、 产品包装与设计等 行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象 企业文化由内向外分四层：精神层、制度层、行为层、物质层 — 150 某著名企业 企业文化要服务于企业的战略体系和运营体系 361°企业文化所处阶段 361°企业文化现状 361°企业文化对人才土壤的作用 动态的战略管理体系 高效的执行运营体系 独 特 的 企 业 文 化 平 台 — 151 某著名企业 361°正从企业文化发展四阶段的第一阶段向第二阶段过渡期 支持导向 （协同亲和） 创新导向 （求变超越） 规则导向 （规范纪律） 第三阶段：企业以寻 求更好的美誉度，树 立品牌形象为目的， 强调合作意识与服务 观念，此时文化明显 表征为协同支持的导 向 第四阶段：企业以提 升核心技术含量，更 大市场为目的。企业 强调要突破旧观念、 旧模式、旧技术。此 时的企业文化明显表 征是以创新超越为导 向 第二阶段：企业以稳 定市场规范管理为目 的，最突出的表现是 员工做事遵循规范， 但又为规范所束缚。 此时的企业文化明显 表现出规则导向 第一阶段：企业以开 拓市场为目的，特点 为谋求经营成果和效 率，总会作出某种不 规范的行为。第一阶 段的企业文化就大多 表现出目标导向 目标导向 （方向目的） 361°1 4 3 2 — 152 某著名企业 361°没有形成统一的健康的企业文化 •基本没有明确的统一的企业文 化，原因是认为企业文化与业 绩没有直接的关系 •亚企业文化是四分五裂的，企 业内更小的团体有着相对独立 的亚文化 •企业文化只体现少数人的价值 观，难于在组织内开展与传播 •有些企业文化已经过时，但是 组织中的人员依然在墨守陈规 问 题 分 析 调查问卷：下列哪种情形在361°比较常见？ •拉帮结派，小圈子盛行，就是“关系管理”，存 在问题，而且严重 •从整体来看三个字不团结，常见都是一级压一级， 相互针对，动不动就骂或处罚 •公司管理人员拉帮结派，排斥异己，管理人员的 派系化，可架空领导层，使高层不了解基层情况 •可以考虑一下员工有的怎么一待就是十几年、 几年，而有的只有几天、几个月 •以大压小以权来压制下属 •同样的管理人员被扣的一样，不是管理的好 坏，要看关系好坏 ——调查问卷 — 153 某著名企业 361°的企业文化未能为建设良好的人才生存土壤提供帮助 制度管理 文化管理 监督与控制作为推动力 自觉与自律作为牵引力 渐进式管理 跳跃式管理 软性引导 刚性约束 标准线 死亡线 长青线 361° 长青线：员工自觉自愿 标准线：员工按制行事 死亡线：员工离心离德 服务于短期增长 服务于长期增长不一定服务于增长 百年企业所倡导的管理理念认为，刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以 员工某省市、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我 目前361°的企业文化存在无规则刚性的问题，还未能为建设良好的人才生存土壤提供帮助，不能有 效支撑361°形成一流竞争力所需的动态战略管理体系和高效执行运营体系，以达到为企业长期健康 增长服务的目的 — 154 某著名企业 精神、制度、行为、物质四层面的企业文化是构建在管理三硬件 和四软件之上的 •企业文化： 对内平衡差异 对外统一形象 管理三硬件与四软件 良性结合才能催生出 良好的人才土壤 •管理三硬件： 战略、组织结构、制 度 •管理四软件： 共同价值观、人员关 系、工作技能、管理 作风 共同 价值观 物 质 文 化 制 度 文 化 精 神 文 化 行 为 文 化 工作技能 管 理 作 风 制 度 战 略 组织结构 人 员 关 系 在公司发展到一定 阶段，正式构建符 合自身特点的统一 的企业文化前，应 该在管理三硬件和 四软件方面做好必 要的准备 — 155 某著名企业 目录 • 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划 — 156 某著名企业 在下一阶段，我们将进行公司战略规划设计 361°面临 的关键问题 公司外部 分析 公司发展战 略 公司分析 公司业务战 略 公司品牌战 略 组织结构设 计 管理和业 务流程梳 理 人力资源管 理设计 第一阶段：公司战略管理诊断 第二阶段：战略规划设计 第三阶段：组织与流程设计 第四阶段：人力资源管理设计 — 157 某著名企业 谢 谢司 北大 橫詢 管 縱諮 公 理