第四章 电子商务环境下的供应链管理策略
电子商务环境下的集成供应链管理
自20世纪90年代以来，随着电子商务的推广，集成供应链管理（integrated supply chain management）系统研究，已经成为国内外管理学领域专家学者的一个研究热点。
集成供应链管理系统的概念
供应链是由具有多种不同功能的链节形成的链条，每个链节实现供应链的一个或几个功能。供应链各链节之间彼此相互制约、相互影响，组成一个有机整体，共同实现供应链的总目标。为了优化其性能，供应链的各个链节必须以一种协调的方式以相同的节奏运作。但是，电子商务下经济活动的多变性使这种协调关系变得复杂化。从而导致传统供应链运作的实际进程和结果与计划发生偏差。在某些情况下，这些问题可能在局部得到解决，也就是说，可能在某个供应链节或某个供应链功能范围之内得到协调解决。而在另外一些情况下，问题这不这么简单了，可能需要涉及供应链跨链节、跨组织、跨职能之间的协调。
因此，供应链管理系统(supply chain management system)必须具有跨越供应链多个链节或功能来协调计划调整的内在机制。具有这种内在机制的供应链就是电子商务下研究重点：集成供应链管理系统。
要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
为了能及时传播信息，准确地协调决策管理人与系统的行为，供应链在战术和战役层次中需要不断提高供应链管理系统的协调敏捷性和灵活性。正是这种协调的敏捷性和灵活性，最终决定了企业组织能够有效地、协调地实现它自身的目标。这个结论与电子商务时代管理学上另一个热点——敏捷管理(agility management)与精益管理(lean management)理论是一致的。
集成供应链管理的目标、内容和方法
优化供应链管理系统的功能，使供应链的各链节、各功能实现最佳配合与协调，共同保证供应链目标的实现是集成管理供应链管理系统研究的基本出发点和基本目标[18,19]。
集成供应链管理系统研究的内容主要包括：供应链的需求和资源预测、供应链服务水平、供应链运作的多层次计划、供应链控制机制、供应链的分析诊断咨询、供应链的设计开发和改进、供应链计划的执行、供应链活动的指挥协调、供应链效益评价、供应链的竞争力分析等。
应该说，上述研究内容对供应链管理系统非常重要，但是，如前所述，集成供应链管理研究的重点必须致力于解决供应链系统中战役和战术层次的协调问题，特别是协调的敏捷性和灵活性问题。
目前，多数研究人员正是基于这种认识，遵循一条既有重点又有一般的研究思路：将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作的、智能代理模块(agent)组成的网络；每个代理模块实现供应链的一项或几项职能；每个代理模块又与其他代理模块之间协调其行动。
为了建立适应电子商务要求的供应链敏捷的代理模块，必须建立与供应链各链节配套的实时信息发布与传输系统、智能决策支持系统等。因此，从供应链应用信息技术的实际以及存在的问题看，集成供应链管理系统在现阶段的研究目标集中于以某种方式支持供应链智能代理模块系统的构建。从系统开发者的角度而言，这种方式需要最少的代码设计，能够确保代理模块之间采用最迅捷的信息交流、最有效的协调机制以及最佳解决问题的机制。
为达到上述研究目标，目前主要采用以下研究方法：
（1）研究供应链的信息交流和协作的理论及方法，以便供应链系统代理模块能够和谐地适应变化，并协调推理以解决问题。
（2）规范一种供应链系统的标准术语，用于统一代理模块的信息交流和协调。
（3）建设智能信息基础设施，提供各类最新信息，使供应链系统的代理模块能够保持相关信息的一致性。
（4）开发基于约束理论(theory of constraints)的推理方法，作为供应链系统代理模块推理技术的基础。
（5）将上述的原理、方法封装到代理模块开发工具中，以确保供应链系统的代理模块能重复使用规范的协调机制和推理机制。
集成供应链管理实现的步骤
企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图所示。
阶段1：基础建设
这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：
·企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本—效益障碍。
·关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
·组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应链和需求变化影响的敏感度。
阶段2：职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征：
·将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。
·强调降低成本而不注重操作水平的提高。
·积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
·职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
·具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。
·主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。
但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
阶段3：内部供应链集成
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。
本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。
这一阶段可以采用DRP系统、MRPⅡ系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。
在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。
此阶段的供应链管理具有以下特征：
·强调战术问题而非战略问题。
·制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
·强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。
·从采购到分销的完整系统具有可见性。
·信息技术的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。
·与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。
此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。
处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产(Make-To-Order)，按订单组装、包装(Assemble or Package-To-Order)，又能按备货方式生产(Make-To-Stock)，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。
为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。
本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。
阶段5：集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而EC、QR、ECR等的出现与应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。
知识经济时代的到来，信息替代劳动力和库存成为提高生产力的主要因素，而企业用于提高决策水平的信息更多的来源于EC。供应商通过EDI给其用户发出船运通知单，通知用户什么产品将于什么时候出运，用户利用这条信息更改其库存水平。而分销商把销售点和预测信息传送给他们的供应商，供应商再根据这些信息进行计划和生产。当供应链中节点企业能很好地通过EC达到信息共享后，企业就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。
通过EC的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，EC也可以改善部门之间的联系。如Internet加强了用户“pull”机制，使用户可以直接从供应商那里获得产品的同时，获得有用信息，而且通过Internet，企业能以更低的成本加入到供应链联盟中。
根据电子商务与供应链管理的结合应用，可以建立基于电子商务的信息组织与集成模式如图所示。
图4-2 基于电子商务的信息组织与集成模式
电子商务在供应链管理中应用的主要技术手段
（1）EDI销售点和预测
EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联系节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求作出好的预测，供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种，但通过EDI预测，可以最有效地减少供应链系统的冗余性，这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。通过利用预测信息，用户和供应商可以一起努力缩短订单周期（循环时间）。
（2）财务技术手段
·EFT(Electronic Funds Transfer)
财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间，用户可以通过汇款通知系统结账，而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额，用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构，供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应产，并收款结帐，供应商则根据付款信息更改应收帐款等数据。
·Lockboxs
另一种广泛应用的财务EC是Lockboxs。用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxs，供应商的财务机构会处理这一付款单，将付款存入供应商的帐号，同时从用户的财务机构扣除此款，财务机构会通过EDI-Lockboxs将付款单信息传送给用户和供应商。
·ECR(Evaluated Cash Receipt)
ECR是一种有效的减少发票的技术手段。用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。通过ECR改善现金流管理和减少纸面工作。
（3）非技术型企业的EC
大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统，所以希望通过EC实现商业交流的标准化，而忽略了商业伙伴的EC能力。没有EC系统的小企业，将采用E-mail或传真的服务实现EC功能。
·E-mail：企业内部的E-mail系统通过Internet与其他企业的E-mail系统联接在一起，Internet E-mail可以发送文本、图像，如CAD和Word处理的文件。
·电子会议：在世界不同地点的人可以通过Internet实现实时的电子会议，可以通过Internet Relay Chat (IRC)系统实现基于文本的讨论，Multi-User Dimension (MUD)可以用于讨论文本、高精度图像和声音（通过WWW客户服务器系统）。
·电子市场营销（电子广告）：企业可以通过Internet在网络上发布产品和服务的促销广告，包括高精度图像、文本、声音的超文本文件等可以建立在WWW服务器上并连接到Internet上。这种广告可以被世界各地的网络客户浏览到（通过客户端浏览程序软件等）。计算机软件生产商还可以把产品演示版软件挂在网络上让用户下载试用。
·电子用户支持系统(Electronic Customer Support)：许多企业都把最常见问题(Frequent Asked Question，FAQ)的解答挂在网络上，而当用户需求得到更多的信息时，用户可以把问题或需求通过E-mail发给企业的用户支持领域(Customer Support Area)。
·用户网上采购：在浏览企业的广告之后，用户可以通过网络进行订购。在WWW服务上，用户只要输入信用卡帐号、名字、地址和电话号码等信息就可以直接实现网上购物，而订购信息通过网络传递到供应商服务器上，确认信息将通过E-mail返回给用户，同时货运通知或服务信息也将随后通过网络传递给用户。
（4）共享数据库技术
战略合作伙伴如果知道需要相互之间的某些快速更新的数据，他们将共享部分数据库。合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库。如果有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库，JIT装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。
电子商务环境下集成供应链管理案例
Molson公司是加拿大拥有20亿美元资产的第一流啤酒制造商，是加拿大和北美最大的酿造厂，也是历史最悠久的工厂，其建厂时间可追溯到1786年。Molson公司的总部设在安大略省的多伦多市，下辖分布在加拿大全境的八家高度自动化的酿酒厂，生产Molson Canada、Molson Ice及其他名牌啤酒，并在安大略省持有啤酒零售连锁店的部分股权。
Molson公司为了对付竞争的威胁，并把生产成本降下来，就着手启动一项雄心勃勃的改革计划，包括使酿酒厂现代化、开发全企业的分布式信息系统，并且改善自身供应链企业间的信息流动能力。
Molson公司的供应链网可分为三个部分：供应商、酿酒厂以及批发销售网。后者因为零售环境和加拿大十个省份两个地区的政府管理条例的千差万别而变得非常复杂。Molson公司的供应链管理策略是：使用高效率的通信手段，以满足为销售制订计划的要求。在有些省份，计划的细致程度达到零售/消费者的一级；而在有些省份，达到批发商级的水平。
集团公司总经理Galardo说：“要在加拿大全境，保证所有的啤酒品牌都能随时有恰当的数量供应，而且与此同时，要对付多个来源的供应，并且保持我公司八个啤酒厂的生产稳定，这的确是一项挑战。我们一定要在有可能之处，完全掌握每日的供应和需求的数量，而且要有能力让我公司的供应商占有这些份额。”
麦芽、啤酒花、纸盒、酒瓶和其他原料的供应是在全国采购的，而有个别的啤酒厂则负责当地的原料供应。Molson公司使用的是知识产权产品，即PC为基础的网络，而配用了标准，为主要的供应商提供生产要求的预测，以及原料库存量的预测等信息。在收到了此类信息之后，Molson的供应商们即将生产计划和预定的发货日程表发回总部。
Molson公司将Internet用于业务伙伴间的电子邮件交换，也用于发布其首页()，Internet的用户可以向Molson的酿酒技师提问，询问有关啤酒酿酒过程方面的问题，或者找其他有趣和有用的信息。
尽管供应模式比较简单，但是批发问题可是复杂得多，并且因加拿大各省而异。原则上说，每个省份设置一个主要的批发商，或者归省政府所有，或者是与该省的主要酿酒厂共同经营。不过，在魁北克省Molson公司通过其拥有的三级批发网分配其产品，即直接发货、批发中心或者代理商。这些省级批发商中有些将产品分配给本身系统的连锁店，而有些则将货物发运给地区的仓库，再由这些仓库把啤酒批发给独立商店或者政府经营的商店。
销售和库存的地址就被输入到设在多伦多的总部的中央IBM AS/400计算机中，此主机与设在四大区（即西区、东区、安大略和魁北克）、作为服务器使用的几台AS/400相连接，而构成一个分布式的、客户服务器网络。Molson公司将此网络叫做link。该中央主机AS/400采用的是美国软件公司（设在美国乔治亚州的亚特兰大）的应用软件，用以从事市场预测、采购、制订生产计划MRP、制订销售计划DRP等方面的工作。各区的几台AS/400机，用于处理客户——定货和收取账款、生产、库存状态及控制当地采购等业务，这些软件包也都是美国软件公司的产品。
每个工厂都配备有按照Molson公司的要求设计的若干套PC机的应用程序，以增强标准型AS/400应用软件包的生产控制和库存控制能力。此外还有一些应用软件包，用的是令牌环和Novell网络以处理当地采购业务。各生产厂、区域服务器和总部之间这样在大范围的连接，采用了Cisco路由器组成的56KBPS的网络。Molson公司通至各处的骨干网络所铺设的是光缆以处理网络的通信量，其增长速度比预期的要快得多。
Molson公司利用从现在的仓库库存、批发商和零售商等处收集来的信息，编制每周的供应、库存和生产的计划。此信息通过公司的网络送给公司的的各单位，也被用于交换有关订单收受和发货确认等方面的信息。Galardo说：“在分析了数据之后，我们发现我们过多地把生产集中于满足低利润、小批量的产品的需要。这样的生产已经牺牲了高效益、高产量的产品了。我们也花太多的力气于时间上极其有限的业务如圣诞节或其他的促销活动。当时我们的时间主要花在企图满足预测的要求上，而不是集中精力去了解我公司贸易伙伴处传来的需求信息。为此，我们改善了我公司批发商与我们之间的通信，就能集中精力于高利润产品的生产，而且还降低了各零售点和存货点啤酒脱销的风险。”
NAFTA将加拿大市场打开，让外界来此进行竞争，但是Molson公司正好利用这个机会将其产品的销售范围扩大到其国界以南。由于采取了新的经营策略、销售上采取了创新性的措施以及通过link系统所提供的整体信息交换等等的结果，发往美国的发货量增加了，因而Molson公司现在已经是美国进口啤酒的第二大进口商了。为了满足日益增长的需求，Molson USA公司还将以前南售的其他品牌啤酒的市场预测信息发往Molson Ice公司。Galardo说：“我们把在美国的子公司的预测纳入本公司的整体MRP与DRP计划之内，并在适当的时间送出综合订单。我们还通过我们公开的订货会将发运通知给用户，并且发出电子发票，这些都使用拨码通信方式完成。”
Galardo认为：对信息技术的投资以及在连锁供应商范围内建成整体性的通信手段等措施，正在为Molson公司赚得大量赢利。其理由是：第一，由于Molson公司制订了更准确的供应计划，改善了与供应商的关系并降低了库存。由于能按照用户的需求进行生产，供需之间的配合更为有效。所以，现在Molson公司已经能做到，既降低了货物脱销的风险，也降低了货物库存时间太长而过期的风险，因为啤酒的存放时间是很有限的。实际上，在实施了link系统及其他业务改革措施之后的第一年，因降低库存，加上能进行更稳定，准确的生产而降低了成本约为6%。最后一点是：在全公司范围内采用一套系统的做法，使Molson公司能做到产品质量稳定，还有标准的成本体系以及无缝的订货接受和完成订货的体系等都在如此复杂的销售结构下建立起来。
但是最重要的是建立起集成的供应链这个措施，使Molson公司达到其目的，即成为加拿大国内的低价啤酒供应商，特别重要的是打破了省际的壁垒，并能自由地在国外进行竞争。此系统有助于Molson公司从单纯进行生产转移到将生产配合需求、进行预测等困难得多的工作中来。其最终结果，不仅是高质量的啤酒，而且还能及时地、以恰当的数量发货给正好需要它的零售点。
上述案例告诉我们，供应链管理所要求的网络建设、信息系统建设、物流设施建设等，与电子商务的要求是一致的。电子商务正是将供应链管理通过Internet实现，并拓宽了其内涵。
传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单位成本来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务环境下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略：如快速响应策略（QR）、有效客户响应策略（ECR）、企业资源计划（ERP）以及企业业务流程重组（BPR）等策略。下面就这几种策略加以介绍。
快速响应（QR）
快速响应的界定
快速响应(quick response，缩写为QR)是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，它是由技术支持的一种业务方式和管理思想。即在供应链中，为了实现共同的目标，在各链节之间进行的紧密合作。一般来说，共同的目标包括：
（1）提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；
（2）降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力；
（3）减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
这样QR意味着双方都要告别过去的敌对关系，建立起贸易伙伴关系来提高向最终消费者的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。QR的着重点是对消费者需求做出快速响应，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的“快速响应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。
快速响应业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略伙伴，包括确定业务合作关系并采用双方互利的业务战略。这种伙伴关系的某些趋势已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双方互利关系。
战略伙伴关系要求厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系有上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都要参与规划和执行的各阶段工作。不是所有的贸易伙伴都能变成战略伙伴，成功的战略伙伴应具备下列条件：
（1） 巨大的增长潜力；
（2） 跨部门的沟通；
（3） 长远的观点和一致的目标；
（4） 永远关注顾客的需要；
（5） 不断地监测业绩。
而下列因素对成功的战略伙伴关系是至关重要的：
（1） 要彼此理解对方的目标和局限；
（2） 建立更有效的沟通渠道；
（3） 采用新的业务战略和业务实践；
（4） 在公司内部推行教育计划；
（5） 实施和强化志愿跨行业通讯标准（VICS标准）；
（6） 双赢方式的谈判。
例如，沃尔玛公司和宝洁公司就是战略伙伴关系。开始时，双方互不尊重，慢慢的双方开始互相尊重，然后互相理解对方，最后双方都看到了对方的优点：
（1） 宝洁沃尔玛的商品进行快速补货并保证很高的存货水平；
（2） 沃尔玛公司每天为宝洁公司提供销售和存货数据；
（3） 双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。
这种合作关系取得了巨大的成功，包括增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是，降低了成本。
QR的产生背景
快速响应（QR）是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。20世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商的激烈竞争。80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到20%，而国外进口的服装也占据了美国市场的40%。面对与国外商品在激烈竞争，纺织与服装行业在70年代和80年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。到了80年代中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统保护最重的行业，而纺织业是美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。一些行业，的先驱认识到保护主义措施无法保护美国服装制造业的领先地位，他们必须寻找别的方法。
1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”(Crafted With Pride in USA Council)，该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更多的利益。1985年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会也拿出了一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。1985—1986年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。
整个服装供应链，从原材料到消费者购买，时间为66周：11周在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。
整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2/3的损失来自于零售或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适的尺寸和颜色的商品。为此，Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统来实现销售额增长；顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险最小化的目标。
这项研究导致了快速响应策略的应用和发展。快速响应是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。从业务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动，并共同重组他们的业务活动以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用QR可以将交货前导时间降低75%（见图）
QR的发展过程
1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛地普及、应用。下面以美国零售业的著名企业Wal-Mart（沃尔玛）公司与服装制造企业Seminole Manufacturing Co.，以及面料生产企业Milliken公司合作建立QR系统为例说明QR的发展过程。
Wal-Mart与Seminole和Milliken建立QR系统的过程可分为三个阶段。
（1）QR的初期阶段
Wal-Mart公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统。1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速响应系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。
（2）QR的发展阶段
为了促进行业内电子化商务的发展，Wal-Mart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal-Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方基于Wal-Mart传送来的POS信息，可及时了解Wal-Mart的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货之前向Wal-Mart传送预先发货清单(Advanced Shipping Notice，简称为ASN)。这样，Wal-Mart事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。Wal-Mart在接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM(Shipping Carton Marking)，把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使Wal-Mart不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转主。在此阶段，Wal-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。
（3）QR的成熟阶段
Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式(Vendor-managed Inventories，简称VMI)。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式和向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program，简称为CRP)。由于采用了VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者Jamie Bolton认为QR是JIT在零售行业的一种应用。
QR的实现步骤
QR原来是大型零售商获取市场份额并进行全球竞争的工具，现在已成为所有商品制造商和中间商的标准战略行为。
QR意味着以更低的成本增加销售额、更好地对商品进行分类以及向客户提供优质的服务。当然不采用QR也能生存下去，但拥有QR能够获得竞争优势。
实施QR需要六个步骤，如图所示。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。
（1） 条形码和EDI
零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度，获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。POS扫描用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相应的商品代码。
通用产品代码（UPC码）是行业标准的12位条形码，用作产品识别。正确的UPC产品标志对POS端的顾客服务和有效的操作是至关重要的。扫描条形码可以快速准确地检查价格并记录交易。
EDI是计算机间交换商业单证，需要遵从一定的标准，如ANSI X12。零售业的专业标准是“志愿跨行业通讯标准”委员会制定的，食品类的专用标准是UCC制定的。EDI要求公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值网（VAN），贸易伙伴从VAN上接收到这些单证，然后将其从标准格式转到自己系统可识别的格式。EDI可传输的单证包括订单、发票、订单确认、销售和存货数据及提前运输通知等。
EDI的实施一般分为这样几个阶段：
① EDI的技术实现，主要满足贸易伙伴通过EDI进行沟通的需要；
② 将EDI系统同厂商和零售商现有的内部系统集成起来，加快信息流的速度，并提高通讯数据的准确性；
③ 重新设计业务流程，以支持全面实现EDI后带来的角色和责任的变化。QR要求厂商和零售商完成本阶段的EDI实施。
许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的EDI业务。而且很多大型零售商业强制其厂商实施EDI来保证快速响应。但EDI的全面实施还需要时间。
图 QR实施的六个步骤
（2） 固定周期补货
快速响应的补货要求供应商更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。通过对商品实施快速响应并保证这些商品能敞开供应，零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花色品种。
自动补货是指基本商品销售额预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的数据软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。
（3） 先进的补货联盟
这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少却获得情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。投资毛利率是销售商品实际实现的毛利除以零售商的库存投资额。
（4） 零售空间管理
这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。
（5） 联合产品开发
这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短了从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。
（6） 快速相应的集成
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。快速相应的前四步的实施可以使零售商和消费品制造商重新设计产品补货、采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进，可以适应大量的小运量运输，使配送业务更加流畅了。
同时，由于库存量的增加，大部分消费品制造商也开始强调存货的管理，改进采购和制造业务，使他们能够做出正确的响应。
最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心是围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。
有时可以先完成最后一步工作，至少是先设计整体体系结构，这样补货的改进和新产品的开发就会尽可能地互相吻合。在确定公司核心业务及其发展方向时，应具有战略性的眼光。
QR成功的条件和QR的效果
（1）QR成功的条件
Blackburn（1991）在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的5个条件：
① 必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织
改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织具体表现在以下5个方面。
A．企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识；
B．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点；
C．在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率；
D．明确超重型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架；
E．必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
② 必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充库存方式（CRP）等。
③ 必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。具体内容包括以下两个方面。一是积极寻找和发现战略合作伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。
④ 必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。
⑤ 供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。具体来说，供应方应努力做到：①缩短商品的生产周期(Cycle Time)；②进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；③在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
（2）QR的效果
根据Blackburn（1991）的研究，QR的效果如下表所示。
表 QR的效果
对象商品
构成QR系统的供应链企业
零售业者的QR效果
休闲裤
零售商：Wal-Mart
服装生产厂家：Semiloe
面料生产厂家：Milliken
销售额：增加31%
商品周转率：提高30%
衬衫
零售商：J. C. Penney
服装生产厂家：Oxford
面料生产厂家：Burlinton
销售额：增加59%
商品周转率：提高90%
需求预测误差：减少50%
资料来源：Blackburn（1991），252页。
Blackburn研究结果显示零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是：
① 销售额的大幅度增加：应用QR系统：A.可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；B.伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；C.能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；D.易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。
② 商品周转率的大幅度提高：应用QR系统可以减少商品库存量。并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周围转。
③ 需求预测误差大幅度减少：根据库存周期长短和预测误差的关系可以说明，如果季节开始之前的26周进货（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40%左右。如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20%左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10%左右。应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。
这里需要指出的是虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。
QR的投资与收益
对于零售商来说，大概需要销售额的%～2%的投入以支持条码、POS系统和EDI的正常运行。这些投入包括EDI启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查询，开发人员费用，教育与培训，EDI工作协调，通信软件，网络以及远程通讯费用，CPU硬件，条码标签打印的软件与硬件等。
实施QR的收益是巨大的，它远远超过其投入。它可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及库存等费用的大幅度减少。Kurt Salmon协会的David Cole在职997年曾说过：“在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可以节省15亿美元的费用，而那些实施第二阶段QR的公司每年可以节省费用27亿美元。”他提出，如果企业能够过渡到第三阶段（联合计划、预计和补库），每年可望节约60亿美元的费用。
美国是QR策略的发源地，有许多企业都已开始实施QR，并取得了成功。实施QR的零售商有：Sears，Walmart，Kmart，JCPenney，Dayton Hudson，Target，Federated，Dillards，The Limited，Hudson’s Bay，Montgomery Ward以及Circuit City等。实施QR的供应商有Levi Strauss，VF Corp，Arrow Produets，ESteeLauder，Nike，Sara Lee Hosiery，Whirlpool以及Panasonic。实施QR的承运商有Roadway和Schneider。
如今，一些实施QR策略较好的公司已开始实施更为先进的QR策略，如类别管理(category management)、微观营销(micromarketing)以及交接运输(cross docking)等。
QR的新发展
QR已有将近20年的历史，如今尽管QR的原则没有变化，但QR的策略以及技术却今非昔比。最初，供应链上的每一个业务实体（如制造商、零售商或承运商）都单独发挥作用。因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐步认识到：应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供更好的服务。但令人失望的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们的客户和供应链带来的不利影响。
20世纪80年代末到90年代初，在市场竞争的强大压力之下，一些先导企业开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链物流和信息的重组活动。在80年代，人们对供应链的优化聚集点是技术解决方案，现在已转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。例如，Proctor & Gamble与Wal-Mart通过密切合作来确定库存水平和营销策略。
目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货(aborative planning，forecasting and replenishment，缩写为CPFR)阶段。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点：
（1）开放，但安全的通信系统；
（2）适应于各个行业；
（3）在在整个供应链上是可扩展的；
（4）能支持多种需求（如新数据类型，各种数据库系统之间的联接等）。
CPFR研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。
然而，值得提出的是，即使在美国，如今也有一半以上的零售商不允许别人访问他们的POS扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因此他们不得不用高库存来应付因缺货造成的损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利于供应链效益的提高。要真正实现CPFR，零售商必须向其贸易伙伴开放自己的POS扫描数据。
美国的Kurt Salmon协会通过调查、研究和分析认为，通过实施CPFR可以达到如下目标：
（1）新产品开发的前导时间可以减少2/3；
（2）可补货产品的缺货将大大减少，甚至消灭（通过供应商与零售商的联合从而保证24小时供货）；
（3）库存周转率可以提高1~2倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用顾客需求导向策略）；
（4）通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有20%~30%是根据用户的特定需求而制造的。
QR策略在过去的20年中取得了巨大的成功。商品的供应商和零售商通过这一策略为他们的客户提供了更好的服务，同时也减少整个供应链上的非增值成本。QR策略人微言轻一种全新的供应链管理概念，必将向其更高的阶段发展，必将为供应链上的贸易伙伴——供应商、分销商、零售商和最终客户带来更大的价值。
QR应用实例
塔捷特商店(Target Stores)十分热心于在零售业推行快速反应。塔捷特在美国有500多家大型商店，每年还保持大约15%的数量增长。塔捷特商店经营服装、家庭用品、电器、卫生、美容品以及日常消费品。塔捷特是一个折扣商，与凯马特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。
塔捷特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据被采集。每日数据于当晚经由卫星通信传输到总部，某种商品的每日销售与库存数据和参与快速反应的重要供应商共享，塔捷特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售量，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计划。
每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔捷特的6个配送中心。一旦货到配送中心，塔捷特的管理部门再考虑到下一周的销售情况后，向每个商店配送。所以，商店第周接受每个品类的补充送货，相对于供应商而言，是两周为一个周期。
在这个系统，塔捷特首要的目的不是减少商店总的库存，相反，塔捷特的营销理念是消费者喜欢，也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得。因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易看到所供商品的丰富。现货可获得性的标准定得相当高，塔捷特希望达到95%的现有率。在这里，“现有”意味着“设计最大库存量的至少40%是在货架上”。利用这个标准，传统的缺货百分比实际上为零。为支持此标准，塔捷特依靠快速响应方法，提高补充送货的“合适度”。补充供应体系的目标是补充每个品类可能100%地接近货架设计容量，而不产生多余的存货，否则，需要额外的存储场地。这部分后备库存是不愿出现的，因为它们没有陈列，所以不直接创造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或被盗。
塔捷特发现其快速反应系统取得了显著成效，成为企业取得成功的一个重要因素。在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性增加上获益。塔捷特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁地补充，配送中心的周期订货量较低，因为预测期缩短，安全库存较低。当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下降并节约其他采购费用。总之，塔捷特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多更重要的供应商，以实现在所以大销量的品类上100%的快速响应目标。
有效客户响应（ECR）
ECR的定义和特征
（1）ECR的定义
有效客户响应 (efficient consumer response 简称ECR) 是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理策略。
ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。
要实施“有效客户响应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终用户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。
“有效客户响应”是一种运用于工商业的策略，供应商和零售商通过共同合作（如：建立供应商/分销商/零售商联盟），改善其在货物补充过程中的全球效率，而不是以单方面不协调的行动来提高生产力，这样能节省由生产到最后销售的贸易周期的成本。
通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无需签发订购单，即可实现订货；供应商则可利用ECR的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系，同时，供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略；对于分销商来说，ECR可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。
（2）ECR的特征
ECR的特征表现在三个方面。
A．管理意识的创新
传统的产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系。即交易各方以对自己有利的买卖条件进行交易。简单地说，是一种赢—输型（Win-Loss）关系。ECR要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益。简单地说，是一种双赢型(Win-Win)关系。
B．供应链整体协调
传统流通活动缺乏效率的主要原因在于厂家、批发商和零售商之间存在企业间联系的非效率性和企业内采购、生产、销售和物流等部门或职能之间存在部门间联系的非效率性。传统的组织是以部门或职能为中心进行经营活动，以各个部门或职能的效益最大化为目标。这样虽然能够提高各个部门或职能的效率，但容易引起部门或职能间的磨擦。同样，传统的业务流程中各个企业以各自企业的效益最大化为目标，这样虽然能够提高各个企业的经营效率，但容易引起企业间的利益磨擦。ECR要求各部门、各职能以及各企业之间放下隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内畅通的流动。
C．涉及范围广
既然ECR要求对供应链整体进行管理和协调，ECR所涉及的范围必然包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。为了最大限度的发挥ECR所具有的优势，必须对关联的行业进行分析研究，对组成供应链的各类企业进行管理和协调。
ECR产生的背景
在60年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。进入80年代特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌、供应链效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌和厂家品牌占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竞争，这种竞争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱的一方的利益。
在这期间，从零售商角度来看，随着新的零售业态如仓储商店、折扣店的大量涌现，使得它们能以相当低的价格销售商品，从而使日杂百货业的竞争更趋激烈。在这种状态下，许多传统超市业者开始寻找对应这种竞争方式的新管理方法。从生产厂家角度来看，由于日杂百货商品的技术含量不高，大量无实质性差别的新商品被投入市场，使生产厂家之间的竞争趋同化。生产厂家为了获得销售渠道，通常采用直接或间接的降价方式作为向零售商促销的主要手段，这种方式往往会大量牺牲厂家自身的利益。所以，如果生产商能与供应链中的零售商结成更为紧密的联盟，将不仅有利于零售业的发展，同时也符合生产厂家自身的利益。
另外，从消费者的角度来看，过度竞争往往会使企业在竞争时忽视消费者的需求。通常消费者要求的是商品的高质量、新鲜度、服务和在合理价格基础上的多种选择。然而，许多企业往往不是通过提高商品质量、服务和在合理价格基础上的多种选择来满足消费者，而是通过大量的诱导型广告和广泛的促销活动来吸引消费者的转换品牌，同时通过提供大量非实质性变化的商品供销费者选择。这样消费者不能得到他们需要的商品和服务，他们得到的往往是高价、眼花缭乱和不甚满意的商品。对应于这种状况，客观上要求企业从消费者的需求出发，提供能满足消费者需求的商品和服务。
在上述背景下，美国食品市场营销协会(US Food Marketing Institute，简称为FMI)联合包括COCA-COLA，P&G，Safeway Store在内的16家企业与流通咨询企业Kurt Salmon Associates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析，于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。在该报告中系统地提出ECR的概念和体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。
几乎同时，欧洲食品杂货业为解决类似问题也采用ECR策略，并建立了欧洲ECR委员会(ECR Europe)以协调各国在实施ECR过程中的技术、标准等问题。
ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种战略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节的成本。这与QR的主要目标——对客户的需求做出快速反应有所不同。这是因为食品杂货业与纺织服装业经营产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品等除外），因此，因订购产品数量过多或过少的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此订购产品数量过多或过少造成的损失相对较大。但ECR与QR有两点是共同的：一是它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提；二是它们需要共同的支持技术。
根据欧洲供应链管理系统的报告显示，接受调查的392家公司，其中制造商使用ECR后，预期销售额增加%，制造费用减少%，销售费用减少%，货仓费用减少%及总盈利增加%。而批发商及零售商也有相似的获益：销售额增加%，毛利增加%，货仓费用减少%，货仓存货量减少%及每平方米的销售额增加%。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将体现在消费者身上，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。
对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR还有着重要的不可量化的无形利益，如表所示。
表 ECR的无形利益
客户
增加选择和购物便利，减少库存货品，货品更新鲜
分销商
提高信誉，更加理解客户情况，改善与供应商的关系
供应商
减少无存货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系
ECR的四大要素
信 息
ECR的优势在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成（如图所示）。因此， ECR的战略主要集中在以下4个领域：有效新商品开发与市场投入(efficient new product introductions)，有效促销活动(efficient promotions)，有效店铺空间安排(efficient store assortment)和有效商品补充(efficient replenishment)，即被称为ECR的四大要素。
对于前3种，目前主要还停留在理论研究阶段，而谈论最多的要属“有效商品补充”。
表 ECR四大要素的内容
有效新商品开发与市场投入
最有效地开发新产品，进行产品的生产计划，以降低成本
有效促销活动
提高仓储、运输、管理和生产效率，减少预先购买、供应商库存及仓储费用，使贸易和促销的整个系统效率最高
有效店铺空间安排
通过第二次包装（如为满足不同的订单需求，将一个运输包装中的产品进行不同的包装，并赋予不同的包装标识）等手段，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化
有效商品补充
包括电子数据交换（EDI）以需求为导向的自动连续补充和计算机辅助订货，使补充系统的时间和成本最优化
ECR的5项指导原则
在美国FMI的报告中提出应用ECR时必须遵守的5项指导原则：
（1）ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。这种高价值服务表现在更好的商品功能、更高的商品质量、完全的品种齐全、更好的便利性等方面。ECR通过整个供应链整体的协调和合作来实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标。
（2）ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。需要企业的最高管理层对本企业的组织文化和经营习惯进行改革，使供需双方关系转化为双赢型联盟伙伴关系成为可能。
（3）及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。ECR要求利用行业EDI系统在组成供应链的企业间交换和分享信息。
（4）ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。
（5）ECR为了提高供应链整体的效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。
总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。
ECR系统的构建
ECR概念是流通管理思想的革新，ECR作为一个供应链管理系统需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。ECR系统的结构如图所示。构筑ECR系统的具体目标，是实现低成本的流通、基础设施建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术，下面对这些要素进行详细说明。
（1）营销技术
在ECR系统中采用的营销技术主要是商品类别管理(Category Management)和店铺货架空间管理(Space Management)。
商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。具体来说，企业对经营所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。例如，企业把某类商品设定为吸引顾客的商品，把另一类商品设定为增加企业收益的商品，努力做到在满足顾客需要的同时兼顾企业的利益。商品类别管理的基础是对商品进行分类。分类的标准、各类商品功能和作用的设定依企业的使命和目标不同而不同。但原则上，商品不应该以是否方便企业来进行分类，而应该以顾客的需要和顾客的购买方法来分类。
店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行、相互作用。在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。
图 ECR系统的构造图
（2）物流技术
ECR系统要求及时配送（JIT）和顺畅流动(Flow-through Distribution)。实现这一要求的方法有连续补充计划（CRP）、自动订货（CAO）、预先发货通知（ASN）、厂家管理库存（VMI）、交叉配送（Cross-Docking）、店铺直送（DSD）等。
连续库存补充计划（Continuous Replenishment Program，简称CRP）利用及时准确的POS数据确定销售出去的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。以小批量多频度方式进行连续配送，补充零售店铺的库存，提高库存周转率，缩短交纳周期。
自动订货（Computer Assisted Ordering，简称CAO）是基于库存和需要信息利用计算机进行自动订货的系统。
预先发货通知（Advanced Shipping Notice，简称ASN）是生产厂家或者批发商在发货时利用电子通讯网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。
厂家管理库存（VMI）是生产厂家等上游企业对零售商等下游企业库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。VMI方法包括了POS、CAO、ASN和CRP等技术。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由作为供应商的生产厂家把握，但是。在店铺的空间安排、商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍由零售商主导。
交叉配送（Cross-Docking）是在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在交叉配送的情况下，流通中心仅是一个具有分拣装运功能的通过型中心，有利于交纳周期的缩短、减少库存、提高库存周转率，从而节约成本。
店铺直送（Direct Store Delivery，简称DSD）方式是指商品不经过流通配送中心，直接由生产厂家运送到店铺的运送方式。采用店铺直送方式可以保持商品的新鲜度、减少商品运输破损、缩短交纳时间。
（3）信息技术
ECR系统应用的主要信息技术有电子数据交换(Electronic Data Interchange简称EDI)和销售时点信息(Point of Sale简称POS)。
ECR系统的一个重要信息技术是EDI。信息技术最大的作用之一是实现事务作业的无纸化或电子化。利用EDI在供应链企业间传送交换订货清单、价格变化信息、付款通知单等文书单据。例如厂家在发货的同时预先把产品清单发送给零售商，这样零售商在商品到货时，用扫描仪自动读取商品包装上的物流条形码获得进货的实际数据，并自动地与预先到达的商品清单进行比较。因此，使用EDI可以提高事务作业效率。另一方面，利用EDI在供应链企业间传送交换销售时点数据、库存信息、新产品开发信息和市场预测信息等直接与经营有关的信息。例如，生产厂家可利用销售时点信息把握消费者的动向，安排好生产计划；零售商可利用新产品开发信息预先做好销售计划。因此使用EDI可以提高整个企业，乃至整个供应链的效率。在美国食品行业，根据商品通用码UCC(Uniform Code Council)确定了食品行业的EDI标准DEX(Direct Exchange)和NEX(Network Exchange)。
ECR系统的另一个重要信息技术是POS。对零售商来说，通过对在店铺收银台自动读取的POS数据进行整理分析，可以掌握消费者的购买动向，找出畅销商品和滞销商品，做好商品类别管理。可以通过利用POS数据做好库存管理、订货管理等工作。对生产厂家来说，通过EDI利用及时准确的POS数据，可以把握消费者需要，制定生产计划，开发新产品，还可以把POS数据和EOS数据结合起来分析把握零售商的库存水平，进行生产厂家管理库存（VMI）的库存管理。
现在，许多零售企业把POS数据和顾客卡(Customer Card)、点数卡(Point Card)等结合起来使用。通过顾客卡，可以知道某个顾客每次在什么时间、购买了什么商品、金额多少，到目前为止总共购买了哪些商品、总金额是多少。这样可以分析顾客的购买行为，发现顾客不同层次的需要，做好商品促销等方面的工作。
（4）组织革新技术
应用ECR系统不仅需要组成供应链的每一个成员紧密协调和合作，还需要每一个企业内部各个部门间紧密协调和合作，因此成功地应用ECR需要对企业的组织体系进行革新。
在企业内部的组织革新方面，需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程(Flow)为基本的职能横断形的组织形式。具体讲，是把企业经营的所有商品按类别划分，对应于每一个商品类别设立一个管理团队(Team)，由这些管理团队为核心构成新的组织形式。在这种组织形式中，给每一个商品类别管理团队设定经营目标（如顾客满意度、收益水平、成长率等），同时要采购、品种选择、库存补充、价格设定、促销等方面赋予相应的权限。每个管理团队由一个负总责的商品类别管理人(Category Manager)和6至7个负责各个职能领域的成员组成。由于商品类别管理团队规模小，内部容易交流，各职能间易于协调。
在组成供应链的企业间需要建立双赢型的合作伙伴关系。具体讲，厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类别为管理单位的组织。这样双方相同商品类别的管理团队就可聚集在一起，讨论从材料采购、生产计划到销售状况、消费者动向的有关该商品类别的全盘管理问题。另外需要在企业间进行信息交换和信息分享。当然，这种合作伙伴关系的建立有赖于企业最高决策层的支持。
我们在前面已经谈到ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。这就引申出下面一个问题，即由供应链全体协调合作所产生的利益如何在各个企业之间进行分配。为了解决这个问题，需要搞清楚什么活动带来什么效益，什么活动耗费多少成本。为此需要把按部门和产品区分的成本计算方式改变为基于活动的成本计算方式（ABC方式）。基于活动的成本(Activity Based Costing，简称ABC)计算方式于80年代后期在美国开始使用。ABC方式把成本按活动进行分摊，确定每个活动在各个产品上的分配，以此为基础计算出产品的成本。同时进行基于活动的管理(Activity Based Management，简称ABM)，即改进活动内容，排除不需要的无效率的活动，从而减少成本。
ECR的实施前提
（1）为变革创造氛围
对大多数组织来说，改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转变为将其视为同盟的过程，将比ECR的其他相关步骤更困难，时间花费更长。
创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但公司或组织必须首先具备一贯言行一致的强有力的高层组织领导。
（2）选择初期ECR同盟伙伴
对于大多数刚刚实施ECR的公司来说，建议成立2~4个初期同盟。每个同盟都应首先召开一次会议，来自各个职能区域的高级同盟代表将对ECR及怎样启动ECR进行讨论。成立2~3个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效益的项目，如：提高货车的装卸效率；减少损毁；由卖方控制的连续补库。
以上计划的成功将增强公司的信誉和信心。经验证明：往往要花上9~12个月的努力，才能赢得足够的信任和信心，才能在开放的非敌对的环境中探讨许多重要问题。
（3）开发信息技术投资项目，支持ECR
虽然在不大的信息技术投资的情况下就可获得ECR的许多利益，但是具有很强的信息技术能力是公司要比其他公司更具竞争优势。
那些作为ECR先导的公司预测：在5年内，连接他们及其业务伙伴之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其管理以及产品、服务和系统的创造性开发。
企业资源计划（ERP）
20世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根据当时的计算机信息处理技术IT(information technology)的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革做了预测，提出了企业资源计划ERP(enterprise resource planning)这个概念。
近几年来，伴随着电子商务的推广，全球经济的一体化进程不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日益激烈，这些构成了影响企业生存与发展的三股力量：顾客(customer)、竞争(competition)和变化(change)（简称3C）。过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRPⅡ应用为主的管理手段已经不再适应于今天电子商务下企业的发展，甚至影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的革命(reform)、管理模式与业务流程上重组(reengineer)、管理手段上的更新(reform)（简称3R），从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BRP(business process reengineering)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。
ERP的界定和内涵
从八十年代起，世界经济格局发生了重大的变化，制造业企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要。如果企业丧失了技术优势，就必定会丧失其竞争优势。因此，谋求技术优势是现代制造业生存的需要。企业的管理技术为了紧跟不断变化的市场竞争的需求，也不断地在其广度和深度上加以完善和更新，从MRP、MRP－II发展到ERP，不断为企业提供了竞争制胜的有利武器。
最初，Gartner Group公司是通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，包括如下四个方面：
超越了MRP－II范围和集成功能；
支持混合方式的制造环境；
支持动态的监控能力，提高业务绩效；
支持开放的客户机/服务器计算环境。
但这些只是从管理系统的功能范围、集成程度、应用环境、支持技术等方面给出了评价和界定，而并未向MRP－II的创始人Oliver Wright 及美国生产与库存管理协会APICS等规范MRP－II那样，给出明确的定义。ERP是一种基于“供应链”的管理思想，是在MRP－II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP的基本思想是将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。下面将从界定的四个不同的方面来进行论述：
（1）功能范围的扩展 － 从 MRP－II 到 ERP
制造资源计划简称为MRP－II ，它是以物料需求计划 MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和计算机管理系统。
自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。追求这一目标的结果使制造业产生了诸多的问题，其主要表现在：① 生产计划 的合理性；② 库存的合理管理；③ 设备的充分利用; ④ 作业的均衡安排；⑤ 财务状况的及时分析。为了解决这些问题，六十年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化 的需求；到了七十年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环 MRP，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；八十年代末，人们又将生产活动中的主要环节与闭环MRP合成为一个系统，成为管理企业的一种综合性制定计划的工具。美国的Oliver Wight 把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本。采用MRP－II之后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30％；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，解决管理中的实质性问题。
到了八十年代后期，那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应全球化的市场竞争环境。为了适应市场的需求，企业在不断完善其内部生产管理的同时，都在延长自己的产品线，即更加注重产品的研究开发、质量控制、销售和售后服务等环节。同时，企业发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经营过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，如图所示：
图 企业经营管理范围（资料来源:AMT Research）
因此在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统，并将所有这些功能都集成在企业的供应链中。在ERP中，原MRP－II系统中对制造环节的管理只是ERP中的一个子系统，它和其它功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。这样，企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销，人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。
图 ERP发展阶段图（资料来源：AMT Research）
2）应用环境的扩展 － 面向混合制造方式的管理
传统的MRP－II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程、单件作业等，对每一种类型都有一套管理标准。而在八十年代末、九十年代初期，全球制造业为实现柔性制造、快速占领市场，取得高回报率而转向多角化经营，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，许多企业的生产方式是“ 多品种小批量生产 ” 和“大批量生产”两种情况或多种情况并存，而很少有单纯的离散制造环境和单纯的流程环境，需要用不同的方法来制定计划。这使得许多制造业企业都感到原有的企业经营管理模式需要进一步改革，传统的MRP－II已无法满足企业去利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业的这种多角化经营的需求。在ERP中许多经典的MRP－II功能变得更加灵活，例如，作业流程将和能力计划、进程管理集成起来，以便使MRP－II增加实时特征，减少作业批量和转换时间；物料清单/配方管理系统将按成组技术的思想组合，当缺料时可以简便地进行制造，等等。
（3）模拟分析和决策支持的扩展 －支持动态的监控能力
MRP－II的实时性较差，一般只能做月度分析，基本上是一种事后控制。而ERP强调企业的事中和事前控制能力，它是在管理事务级信息集成处理的基础上为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统，使之能对每天将要发生的事情进行分析；同时可以将设计、计划、制造、质量控制、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，通过计划的及时滚动，保证这些作业顺利执行；它的财务系统也将不断地收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，去监控整个业务过程，快速作出决策；再有就是它还具有决策分析功能，诸如决策、产品、融资投资、风险、企业合并、收购等。在企业级的范围内为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
（4）技术支持的扩展 － 开放的客户机/服务器计算环境
一方面，由于市场在快速变化，企业需要紧跟这种动态的变化，及时调整自己的战略，例如需要多元化的经营、企业间的兼并和资产重组或企业内部的业务过程重组等，同时计算机技术也在飞速发展，这些都要求企业管理系统的底层具有一种开放的体系结构，并在企业的内部和外部实现更为广泛的信息集成；另一方面，作为一种企业的经营管理模式和管理思想，ERP也在不断地吸收先进的管理技术，如并行工程、人工智能、精良生产等，为企业不断提供更多和更好的管理模式和工具，来帮助企业提高其管理水平和竞争能力。
ERP在计算机技术上的发展主要是软件方面，如客户机/服务器体系结构，关系数据库技术，具有图形用户界面 (GUI)、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发工具等。
总之，ERP已跨越了传统MRP－II以计划为核心的管理思想，它所重视的是企业整个供应链以及信息集成的管理，目前它正在应用先进的Internet/Intranet技术将不同区域、不同部门的信息集成起来，及时了解企业内部、供销渠道、市场营销、金融动态、客户需求以及竞争对手的最新信息，并进行分析处理，快速做出反应，紧跟市场变化并创造市场。这样，就为企业提高了更为丰富的经营管理方法和工具。
ERP的管理思想
ERP系统的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想
在电子商务时代仅仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场的竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争的优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在电子商务时代市场竞争的需要。
（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP(Lean Production)”思想，它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系，即企业按照大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了企业的一个供应链，这是“精益生产”的核心思想。二是“敏捷制造AM(Agile Manufacturing)”思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业就会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程SE(Simultaneous Engineering)”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。
（3）体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：和生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统当中。
另一方面，ERP系统通过定义事物处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事物处理发生时同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步处理和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并可以进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事物处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理过程中实现，要求在每个业务流程处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜力与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“金字塔式”组织结构向“扁平式”结构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
ERP的主要功能
下面我们不以某个产品为背景来介绍ERP系统，而从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，其主要功能包含哪些内容。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块已不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
（1）财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
① 会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
(a)总帐模块
它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
(b)应收帐模块
是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
(c)应付帐模块
会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
(d)现金管理模块
它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。
此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
(e)固定资产核算模块
即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。
它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
(f)多币制模块
这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。
多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
(g)工资核算模块
自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
(h)成本模块
它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
② 财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
（2）生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
① 主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
② 物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
③ 能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
④ 车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
⑤ 制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
(a)零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
(b)物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
(c)工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
(d)工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
（3）物流管理
① 分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
对于客户信息的管理和服务
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
对于销售订单的管理
销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
(a)客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
(b)产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
(c)产品报价（为客户作不同产品的报价）。
(d)订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
(e)交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
对于销售的统计与分析
这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
(a) 销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
(b) 销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
(c) 客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
② 库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
(a) 为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
(b) 收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
(c) 收发料的日常业务处理工作。
③ 采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
(a) 供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
(b) 催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
(c) 采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
(d) 价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
（4）人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
① 人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
②招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
(a) 进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
(b) 对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
(c) 为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
③ 工资核算
(a) 能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
(b)与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
(c) 回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
④ 工时管理
(a) 根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
(b) 运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
⑤ 差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
ERP的实施过程
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。在这一部分里，我们要向大家介绍的就是有关ERP实施方面的内容。
一个典型的ERP项目实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：
（1）项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
图 ERP项目实施进程简图（资料来源：AMT Research）
企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
－企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
－企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
－ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
－在财力上企业能不能支持ERP的实施？
－上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
－基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
－然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
（2）实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
A.领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
B.项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
C.业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
（3）模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
（4）切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
（5）新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRP II原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
ERP软件的发展趋势
ERP出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/Intranet和网络计算的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。这些又将制造业管理信息系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目的有以下几方面的发展。
（1）ERP功能的扩展
① 纳入PDM功能
产品数据管理 PDM将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中。随着计算机集成制造 CIMS和并行工程日益发展，PDM愈显重要。CAD和 ERP厂商都将 PDM做为自己的产品来发展。在 ERP方面，BAAN公司出台了自己的 PDM产品，实现设计数据、产品构型、 BOM、设计文档、有效性控制等。在Oracle的 Manufacturing 10SC中的工程数据管理是面向企业新产品开发和研制的，可以在研制和批生产混线的企业中应用，简化了系统在新产品投产时的准备工作量。 BPCS的 C/S版以及SAP的 R/3中都直接加入了与 PDM相重叠的功能，增加了对设计数据的管理、设计文档的应用和管理，减少了 MRPII庞大的数据管理和数据准备工作量。 R/3和 BAAN的 PDM还能直接与CAD软件相连接。
② ERP与EDI的集成
虽然EDI是许多MRPII已经具有的功能。近年来ERP的 EDI功能又有进一步的扩展。 (a) ERP将企业内部的EDI集成。业务文件(如计划或订单)的传递和一般的公文传递，在内容、传递范围或是所运行的计算机环境等方面，都有区别，但又是交叉在一起的。ERP把原来分散的EDI连通，是企业办公自动化的一个重要的进步。 ERP系统的EDI具有与系统以外的EDI连通的功能。这样ERP用户可以在同一个环境中，与本企业的非ERP软件用户交换信息。(b)企业间的EDI。当前在某些行业中，如汽车制造业，EDI功能是至关重要的功能。汽车行业销售的方式要求 ERP软件在销售和采购模块中用EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售订单过程。
因为 EDI的格式非常多，软件商必须为用户开发和维护能支持含有数百种不同的EDI格式，所要求的专业技术水平很高。制造软件厂商们正在与EDI软件厂商联合。
③ 增加了工作流功能
对工作流(Work flow)的需求是与无纸管理及 EDI在 ERP软件中的应用同时发生的。使用EDI以后就出现了电子文档（电子的计划文件、电子订单或工程更改文件）在要求的时间按照规定好的路线传递到指定的人员处的问题，必须采用工作流管理进行控制。在Oracle的Manufacturing 10SC中已加入了工作流管理模块，这是一个集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序。全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息，诸如对采购订单需求的核准，能够自动地在正确的时间流转到指定的人员处。对工作流的管理使 ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。
④ 增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能
MRPII或ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说，从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统中直接获取对他进行宏观决策时所需的数据是很困难的。90年代中期出现了数据仓库DW和联机分析处理 OLAP技术，新一代的ERP软件立即将其综合进去，为用户提供企业级宏观决策的分析工具。 Manufacturing 10 SC版本的“Application Data Warehouse应用数据仓库”模块就是一个功能强大的基于DW和 OLAP技术的决策支持集成环境。 SAP利用它的业务应用程序接口BAPI将第三方的 DSS（决策支持系统）和 OLAP软件集成进来。 Information Builder公司将为 R/3的用户提供数据仓库软件包， Business Objects与SAP联合开发了一个针对 R/3的集综合查询、报表和 OLAP为一体的 DSS版本。
⑤ 客户关系管理的应用
传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。因为，传统的企业只是着力于买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产品，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务最有待改进这一类的问题，却往往没有确切的答案，只能凭经验臆测。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。
基于上述背景，客户关系管理系统，又称前台管理系统，成了ERP市场上最新的亮点。一般来讲，客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块。其中，销售模块有很多功能，从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。销售人员只要有一台手提式电脑，就可以随时得到生产、库存和订单处理的情况，可以随时随地与任何客户进行业务活动；而市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数；服务模块涉及到服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等等，确保企业提供优质服务。
（2）向Internet、Web上转移
由于今后1ntranet将成为许多大公司网络建设的选择，使用 Web客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行和具有统一、友好的用户界面的优点，加之所有的数据库厂商对WEB技术的支持，使得目前几乎所有的客户/服务器应用程序的开发厂商都计划将 Web测览器的前端安装到他们的产品上去。专家们预言，“Web测览器将来会完全代替传统的客户机”。几个大的制造软件公司Oracle、SALP和BAAN都在争先恐后地把他们的 MRPII/ERP客户/服务器应用程序的客户机“Web化”。采用的途径有三：
① 建立能使现有应用程序结构与 Internet协议进行通讯的桥连技术。1996年3月SAP公司展示了其 Internet R/3软件，为销售、产品配置、库存及采购模块提供 Internet访问功能。R/3使用户通过客户端的 Web测览器来访问 R/3应用软件包，进行企业内部和企业与客户之间的访问。ORACLE公司在它的 Application最新版本中加入了 Internet Commerce新模块。
② 其二是增加新的基于Web的应用程序。Oracle公司发布了 Oracle Application for Web的3个以Web测览器为前端的应用套件，允许企业外部的授权供应商、客户或企业内部某些经授权的工作人员通过一个标准的Web测览器远程进入 ERP系统，完成输入订单、监督装运、检查付款、查看供货协议、监督库存、查验收据、审批支付状况、测览产品目录等业务。SAP公司已宣布将与One Wave公司一起为它的大型客户/服务器套件 R/3的人事管理、服务管理、采购和财务报告应用程序推出基于Web的客户机程序。而另一家著名ERP软件厂商已经在销售一个名叫One World的财务应用程序套件，并正在致力于为全套应用程序提供Web前端的努力。
③ 三是改写原有的应用。应用软件厂商正忙着把应用程序建立在网络计算环境中，使应用程序的代码完全适合 Internet。这些公司计划把他们的应用程序重新建立在数以百计的基于Java小程序的部件(cartridge)和模块上。BAAN公司在前不久签署的一项协议中，表示计划建立基于Sun公司的Java且基于部件的C/S应用软件。Oracle许诺在1997年底之前所有的软件都被Java化，并通过Oracle网络计算结构NCA将应用软件转换成更为分布化的系统。Oracle的许多功能都将变成能插入NCA的新结构。计划在18个月内交付他们有40000个部件组成的 ERP应用程序套件。SAP公司已经推出了代表R/3系统部分的l70种部件。
舆论看好以测览器为客户机的Internet网络计算方式。但对于繁杂的制造业应用软件分布化以及把大型应用软件分成为小构件，重建应用程序部件将是十分困难的，是各主要厂商将要走的最艰苦的历程。
（3）新的模块化软件和专业化软件
① 新的“模块化”的概念与现行的“可选择模块的套件”是不同的。如SAP公司的模块化具有以下特点：
A.采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为业务应用程序接口(Business Application Programming Interface，BAPI)。这是一个标准化的开放接口。有了BAPI，用户可以通过测览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统，用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。
B.用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能，而不必更换整个系统。
BAPI技术对 ERP软件的开发商说来是非常重大的进步。从MRPII到ERP，系统功能越来越多，一个软件公司无论多么强大，也无法独自开发包括企业全部专业的全部管理功能的软件。在技术上必须有能力把第三方软件接在自己的核心软件上。SAP的BAPI和Oracle应用的30多个API能够使自己的软件具有“无限”的扩展能力。
② 专业化软件。这将改变向用户提供适于所有用户的通用产品的状况，而针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”推出针对特殊市场的软件产品。专业化软件不需要用户进行针对性的配置就可得到可用的菜单、模块和报表等，可以更快的启用，可得到更有针对性的服务。Forrester将这种ERP软件专业化倾向称为ERP的“垂直市场战略”。其中重要的动向有：
SAP宣布在1997年3季度将其面向石油和天然气工业的完整的供应链规划软件IS-Oil系统投入市场。这是一个扩展并优化了R/3功能的行业性应用软件，为石油天然气工业的业务管理提供从敏捷制造、容量设计和生产线维护到全球范围的价格和税收状况和销售和流通系统，对外贸出口订单管理、运输计划和处理，以及各种账务、制造和劳动力成本的控制等全面的支持。R/3系统还有面向电讯公司和公益事业部门的版本计划。Oracle购买了制造软件开发商Datalogic，在此基础上将开始把业务扩展到化工、能源和消费包装类商品市场。
ERP软件的专业化趋势说明制造软件覆盖领域的扩张，使ERP已经走出制造业，在能源、电讯和其他行业寻找更加广阔的市场。
（4）ERP软件向NT平台转移
长期以来，高端的制造业应用软件一直为UNIX服务器所统治。而随着台式机处理器性能的增强、价格的下降， Windows NT逐渐成为多数企业选择服务器的对象。作为制造软件厂商重要的客户群的中小型企业，NT服务器能满足其用户站点不多的使用条件，又受运行NT的低价Intel平台的吸引，将成为使用基于NT的低价C/S应用软件的主力军。在这种背景下，各制造业应用软件的开发商如SAP、Oracle等纷纷宣布他们在服务器一端支持Windows NT的应用软件。那些定位于高端的技术、采用低廉NT平台的ERP软件将在中国具有特殊重要的地位。
综上所述，当前的ERP的特点是：
① 功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一个共同的特点，既是ERP管理的对象从企业内部和外部的物料、物理的和生产力的资源扩大到信息资源。
② 管理的深度从原先的生产计划与控制的联机事务处理OLTP向下扩展到覆盖办公自动化、无纸化处理，向上扩展到决策支持的联机分析处理OLAP，横向扩展到设计和工程领域。
③ ERP的计算机环境从传统Client/Server环境过渡到以Web和Internet/Intranet的网络计算环境为支撑。
④ 软件结构上，不再追求大而全，而更趋于灵活、实际和面向具体用户。
⑤ ERP软件应用范围拓宽，将覆盖制造业以外的许多领域。
这些发展标志着ERP又发展到了一个新的阶段。
企业业务流程重组（BPR）
我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。
传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使用权处理某一问题的单位效率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。
图 传统企业典型的“金字塔”型组织结构
如果如在工业时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。
为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(Management Information System，MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成份，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图所示。
信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现“无纸化办公”，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。
在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。
图 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助，这也是为什么企业业务流程重组得以产生的原因。
BPR的内涵和特征
（1） BPR的概念
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Oriented Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改善”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。
BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用重构的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（见图）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程（见图）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。
（2）基于BPR的企业组织结构
BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”，是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容：
① 企业应是流程型组织
将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。
② 流程（经理）的作用
所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经理的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他们只是这个项目的召集人，或者是一个协调者，没有实权，难以保证这个流程不受本位主义的干扰。
③ 职能部门也应存在
虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。
④ 人力资源部门的重要性
在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在BPR条件下，人力资源的开发与应用则更显得重要。
⑤ 现代信息技术的支持作用
BPR本身就是“以信息技术使企业再生”。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能，才推动BPR、推动组织创新，彻底打破原有模式。因而现代信息技术已成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。
由以上几个方面得出的基于BPR的企业组织结构示意图如图所示。
（3）几点启示
通过以上几个方面的讨论，BPR的提出可以给我们以下几点启示：
① BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化；
② BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法有是较大区别的；
③ BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构，是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内部是不一样的；
④ 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了BPR的使能器。
BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。
供应链管理环境下的企业组织与业务流程
（1）供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征
供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。下面从企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务流程带来的变化。
① 制造商与供应商之间业务流程的变化
在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。
② 企业内部业务流程的变化
供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地，可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。
③ 支持业务流程的技术手段的变化
供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术的企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间，或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的的一致性。在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化比直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。
（2）供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题
一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。
① 从整体上把握工作流程的重新设计
过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。
② 确定首要的企业流程重构项目
企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。
③ 分析和评价现行作业流程
分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。
④ 选择合适的信息技术手段
现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台，因此对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。
⑤ 设计和建立作业流程的原型系统
在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。
⑥ 取得合作伙伴的支持和配合
供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。
（3）供应链管理环境下企业业务流程重构的原则
① 重构原则
·采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。
·应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。
·采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。
·正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。
·最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
图 供应链重构模型与方法
② 供应链企业组织系统重构模型
在供应链企业的组织系统的重构中采用动态模型，通过工业工程、控制工种、系统模拟和业务重构等输入的集成，达到供应链的重构。供应链的重构过程及方法模型如图所示。
构建中国企业运作管理新模式的对策分析
通过以上分析，可以看出在供应链管理环境下，应该重新考虑企业的业务流程。如果一个企业成为供应链中的一个结点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优势有可能被落后的工作方式所抵消，以至于无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去对新的管理思想的信心。因此，面对供应链管理这一新生事物，企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵，而且还要研究实施供应链管理的正确运作方式，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得收益。进一步地，整个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损，究其原因，一是这些企业首先“亏”在观念上，面对飞速变化的外部世界，它们不主动迎战，不积极参与市场竞争，思想观念落后；二是这些企业缺乏活力，机构臃肿，冗员多，资源浪费严重；三是忽视科技进步（包括技术和管理两方面）对提高经济效益的作用，习惯于老一套，对新的东西产生一种自然的恐惧和抵制。许多行之有效的生产技术和管理方法因为要改变某些人的工作习惯，或触动其既得利益而受到抵制，反过来还指责这些新东西“不符合”国情和厂情。
从以上分析可以看出，作为企业来说，要提高自身竞争力，应该汲取供应链管理和企业流程重构等理论的精华，深化企业内部改革。具体对策如下：
（1）转变思想观念
企业要认清当前的形势。随着中国加入WTO日期的日益临近和经济全球化的发展，进入中国的外国企业会越来越多，不出国门就已参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战已是每个企业必须认真面对的现实。企业要进一步认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是市场决定一切，它要求企业的生产经营思想活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下养成的思维方式必须彻底改变。
（2）系统分析企业现行管理模式
BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理和依据BPR进行企业流程重构，首要的任务之一就是分析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是“需求牵引”，具体用于供应链管理模式时，就是找出当前的管理模式与业务流程存在哪些问题，这样才能做到有的放矢。
（3）理解供应链管理的实质
任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先必须真正理解供应链管理的实质。我们认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。相比之下，前者的响应速度要比后者快得多。了解了供应链管理的这一特性，新的业务流程设计就有了出发点。
（4）在电子商务支持下构建供应链管理业务流程
IBM公司将供应链管理定义为“借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到支付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业效益”。从IBM公司的这一定义中可以看出，借助电子商务实现企业间的物流和信息流的集成是一种很好的选择。因为电子商务是21世纪企业活动的一种主流形式，在这上面建立供应链网络，借助电子商务的技术平台实现供应链管理，对企业来说是一种十分便利的事情。因此，建立供应链管理环境下的业务流程系统，应该考虑电子商务的影响，应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种工具。如果企业间或企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理（主要以人工传递信息为主）的平台下，重构的业务流程也没有多大的意义。
（5）基于供应链管理的企业流程与组织重构
正如开始所述，传统的企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础之上的。与之相应的企业组织都是多层次、多部门的“金字塔”型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作上了。在这样的组织模式上，即使采用了供应链管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根据以上的研究结果，企业应该根据供应链运作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重新设计和构造企业的业务流程。
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