中国电信市场营销再造项目
未来业务流程高层框架设计报告
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述（举例）
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上，结合未来能力蓝图的规划，进行方案设计
依据中国电信以客户为中心的战略发展方向，进行业务流程和组织架构设计
从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑，将与市场相关的活动按照市场营销，产品及客户渠道三个主题进行流程设计和梳理
考虑到BPR项目的设计和实施重点，并尽量避免增加其实施的复杂性，同时结合MR现状诊断和未来能力设计结果，将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面
在市场营销和产品管理流程设计中，考虑不同客户群的差异，并根据产品的不同特性（如全网性产品，省内及本地网产品）进行相关流程和职责设计
考虑到与BPR项目的紧密联系，在流程和组织架构设计过程中，主要依据BPR项目设计下的组织架构进行三级岗位权责设计，尽量避免因多次组织变动而出现的混乱
业务流程设计指导原则
在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中，需要遵循下述总体设计原则
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述（举例）
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
产品层面
市场营销层面
客户/渠道层面
通过在集团总部、省公司及本地网的调研，我们对中国电信在市场营销流程上的主要发现进行了总结（包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面）。与市场营销相关的主要发现包括以下重点:
缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，难以将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，无法保证整体效益的持续提升。
由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。
目前对于市场营销活动会有一定的跟踪评估活动，但总体上来说缺少系统性的营销策划效果评估流程。
产品层面
市场营销层面
客户/渠道层面
与产品相关的主要发现包括以下重点:
新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试流程，在产品或产品捆绑推出市场之前缺少全面的产品定义、产品计划、产品试验和对于试验结果的评估。
虽然在产品设计和产品测试时，市场拓展部会邀请客服中心参与，但是由于缺少系统完善的产品评估流程，在对产品进行评价时，即使用户对产品有负面反馈，也不能确定是产品问题还是营销和销售的问题。
目前产品投放市场缺乏计划性，各地市局都可以根据各自的需要推出产品，省公司也可以根据自身的需要推出自己的产品，之间缺少协调的过程，容易造成一定的冲突。
产品需求通知帐务中心的时间太短。
新产品的开发缺少规范的流程，目前采取一些约定俗成的运作模式。
缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程，没有指导性的意见，无法盈利的产品和业务难以顺利退出市场。
产品层面
市场营销层面
客户/渠道层面
与客户/渠道相关的主要发现包括以下重点:
四个主渠道之间存在一定的冲突，在商业客户升级为大客户时没有系统化、合理化的流程进行客户交接，或者在客户交接问题上存在渠道间的矛盾。
缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足。如目前各分局营业厅和10000号没有标准、统一的服务提供流程，且10000号中没有记录用户咨询内容的流程。
对于客户管理流程缺乏全面的流程管理与支持。目前客户管理方面的流程很多，但没有从成本、质量绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。
渠道开发的闭环流程还没有形成。
在埃森哲电信业务流程模型中，共包括5大类核心流程领域:
－ 市场营销、产品管理和客户/渠道管理
－ 服务开发和管理
－ 网络资源和系统、开发与管理
－ 供应商/合作伙伴关系管理
－ 企业计划与管理
电信业务非常复杂，需要一个系统化的方法才能清楚有效地描述和总结中国电信在流程方面的核心问题和主要发现，并易于被相关的人员所理解和执行。埃森哲的业务流程模型就是按照从高度概况到逐层细化的方式来进行流程描述的。
理解客户与市场
开发客户战略
制定年度营销计划
准备营销活动计划
执行营销活动计划
分析并改进营销活动
制定产品策略
制定和实施产品业务计划
建立和管理产品交付能力
设计与开发产品
评估产品绩效
建立客户管理交付能力
管理客户管理运作后备、支持和流程
建设销售渠道
提供渠道支持
管理销售活动
处理定单/开通产品与服务
管理客户交互活动
处理客户投诉
进行客户挽留与提高忠诚度
管理服务水平协议(SLA)
管理计费和帐务
对客户和业务发展趋势数据进行探索性分析，并制定假设条件
分析市场环境
核对公司关键绩效指标和平衡计分卡
评估渠道
对客户进行细分
整理客户资料
在客户群中进行市场细分
将客户细分和市场细分相结合
将企业目标、KPI和客户市场细分相结合
在埃森哲的流程模型中，与市场活动相关的部分包括了前面所述的市场营销、产品、客户/渠道等主题集成的流程组合。
市场营销流程集合包括了从理解客户与市场、开发客户战略、制定年度营销计划到准备、执行、分析并改进营销计划和促销活动的市场营销闭环流程集合。
理解客户与市场
开发客户战略
制定年度 营销计划
执行营销 活动计划
准备营销 活动计划
建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解，并通过对于内部和外部的数据收集与分析，为客户战略的开发提供有效的支持。
充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定或者优化企业的客户战略。
制定一个能够支持客户战略的年度营销计划
根据年度营销计划，制定具体的战术性促销活动
按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动和促销活动
分析并改进
营销活动
衡量绩效结果，识别改进机会，并按照合适的反馈途径进行改进
产品管理流程集合包括了从制定市场战略、制定并实施产品计划到开发产品、评估产品绩效的整个产品生命周期管理的闭环流程。
制定产品战略
制定和实施
产品业务计划
建立和管理
产品交付能力
评估产品与
市场营销绩效
设计与开发产品
在整体产品的层面上开发产品战略。所制定的战略决策包括：企业重点开发并提供的产品类型和总体的产品发展计划。
在产品部门、业务单位或企业层面提供了跨产品和服务的协调与管理功能。此流程为特定的产品或服务开发年度及长期的产品及服务计划。
管理企业内部新产品或优化产品及服务的交付与创建，并对企业的产品交付能力进行管理。它还负责管理相关必要的基础设施建设。
负责开发并交付新产品或服务，或者提高已有产品或服务的性能，增加新的特性。此流程还负责产品的市场退出
负责评估市场营销管理和产品管理是否满足最初的产品执行计划和产品改进目标。包括进行市场数据分析、产品/服务使用量/绩效分析、以及制定相应的行动计划
客户/渠道管理流程集合包括了从管理销售活动、开通产品与服务、管理客户交互活动、到进行客户挽留、管理计费和帐务等一系列客户活动……
管理客户
交互活动
处理定单和
开通服务
管理销售活动
管理客户的接触活动，了解接触原因、将客户引导到合适的接触流程，管理客户交互活动，处理例外情况，分析接触结果并完成报告
管理客户销售，审核客户资格、培训客户，确保客户充分了解企业产品、服务和交付能力，并且能够获得与其需求相适应的产品与服务
负责接收及发放定单，确定定单的可行性、信用授权、定单的发放、定单状况的监控和追踪、通知客户定单执行状况以及通知客户定单的完成情况
处理客户投诉
接受客户对故障的投诉，提供客户满意的分析，并且为客户提供投诉处理的最新情况
进行客户挽留
与提高忠诚度
处理所有与挽留客户相关的活动，并在潜在客户中建立品牌形象。并对所有的客户交互数据进行收集和分析，提高客户洞察力
管理计费和帐务
创建并维护客户的帐户、向客户发送帐单、收款、监视帐户的收支情况、处理异常帐目和支付
(续)……同时还包括与上述活动相关的后台支撑、交付能力的建设与管理。
建设销售渠道
提供渠道支持
负责设计销售和渠道战略，设计并开发新的销售和渠道能力，或对现有销售和渠道能力进行更新和完善。
根据现有销售和渠道能力，按照产品和产品系列，确定合适的销售路径和渠道，并为特殊的市场细分和渠道制定必要的销售方式和机制。
对客户关系管理交付能力进行建设与管理，这些能力包括对客户进行识别、存储、操作和恢复以及提供新的客户知识类型等。
建立客户关系
管理交互能力
建立客户关系管理
运作后备支持
和流程管理
管理服务水平
协议（SLA）
负责从全面管理、成本、质量表现和保障的角度，监控客户关系管理流程。
负责对服务质量及其实际交付情况进行监控、管理和汇报，包括网络及资源绩效与可提供性等操作因素，以及合同/条款中所涉及到的服务绩效指标
三个流程集合之间存在业务信息流交互，从而形成整体的闭环流程。
市场营销流程集合将客户战略和必要的业务/市场分析报告以及市场营销、销售和客户服务的整体策略传递给产品管理流程集合
A
产品管理流程集合将产品详细说明、最新的产品设计和与产品相关的业务能力需求传递给客户/渠道管理流程集合
B
客户/渠道管理流程集合将最新的客户资料和客户未来行为预测传递给市场营销流程以制定新一轮的客户和市场营销战略
C
D
产品管理流程集合将媒体宣传广告和主打产品推出计划传递给客户/渠道管理流程集合，以寻求销售与渠道支持
客户/渠道管理流程集合将渠道表现信息和更新后的产品计划传达给产品管理流程以制定新一轮的产品业务计划
E
下图显示了上述流程之间的相互关系和核心业务信息流的交互。
下表列出了流程之间的核心业务信息流。
下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。
下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。
下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。
下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。
产品层面
理解客户与市场
-缺少市场需求预测模型 - 缺少客户需求分析
开发客户战略
-由于缺乏对客户群的细分，在新客户开发方面缺少有效的方法
制定和实施 产品业务计划
-简单的产品销售/投放市场计划，没有利用有针对性的渠道优势
制定产品战略略
-产品战略上缺乏统一性
制定年度营销计划
-主要根据市场分析结果和客户战略，制定相应的年度营销计划
建立和管理 产品交付能力
-大客户部会组合产品，后台帐务系统无法为产品捆绑提供支持
设计与开发产品
-新产品的开发缺少规范的流程 -缺少产品业务退出机制
准备营销活动计划
-营销计划主要按照产品或客户经理的个人经验制定
评估产品绩效
-对产品的评价只是考核该产品有没有达到预期目标
我们可把中国电信在流程上有关的主要发现，按照埃森哲的电信模型内有关市场营销的二十二个流程分类，并进行详细分析
执行营销活动计划
-营销计划从设计到实施的时间比较长
分析并改进 营销活动计划
-对于营销活动会有一定的评估活动，但缺少系统性的效果评估流程
客户/渠道层面
建立和管理客户关系 管理交付能力
-缺乏系统化的客户管理交付能力
建设销售渠道
-渠道开发、营销策划、产品推出、产品评估的闭环流程还没有形成
提供渠道支持
-各渠道缺少详细的市场投放计划流程
建立客户管理运作 后备支持和流程
-客户关系管理流程缺乏全面的流程管理与支持
管理客户交互活动
-缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足
管理销售活动
-暂没有销售线索管理
处理定单/ 开通产品与服务
-服务开通反应速度慢
进行客户挽留与 提高忠诚度
-缺乏对客户忠诚度的分析，很难作出针对性行动去挽留客户
处理客户投诉
-大客户可能会绕过客户代表与后台部门接触。各渠道的系统之间目前没有接口
管理 服务水平协议(SLA)
有一定的服务水平协议管理能力，但集中于大客户管理上
管理计费和帐务
-系统整合问题
市场营销层面
粗体为部份大客户管理的主要发现
备注：
从相关业务信息的获取方面来看，市场营销和产品管理流程缺乏的必要信息比较多，而且大多数能够获得的信息也是通过手工获取的。
市场营销和产品管理等前端流程缺少的信息比较多
市场营销和产品管理流程中绝大部分信息的获取是通过手工方式实现的
自动化流程主要集中在后台的系统流程，如计费与帐务系统流程
手工方式产生信息
缺少信息
自动方式产生信息
可产生部分信息 （自动或手动）
从流程与能力蓝图中的主要能力之间的关系来看，市场营销和产品管理流程主要与客户洞察能力及客户产品与服务能力紧密相关。
设计与开发产品
建立和管理产品交付能力
准备营销活动计划
评估产品绩效
制定和实施产品业务计划
制定产品战略
分析并改进营销活动
执行营销活动计划
制定年度营销计划
开发客户战略
理解客户与市场
客户交互管理
客户交互操作
渠道管理
品牌和沟通管理
新产品和服务
产品和服务组合管理
应用洞察力
获取洞察力
管理数据
收集数据
客户交互
客户产品与服务
客户洞察
关键流程
很强
中等
弱
很弱
强
从流程与能力蓝图中的主要能力之间的关系来看，市场营销和产品管理流程主要与客户洞察能力及客户产品与服务能力紧密相关。（续）
设计与开发产品
制定和实施产品业务计划
制定产品战略
评估产品绩效
建立和管理产品交付能力
分析并改进营销活动
执行营销活动计划
准备营销活动计划
制定年度营销计划
开发客户战略
理解客户与市场
市场洞察力与反应
合作伙伴管理
信息管理
管控与考核
人员激励及报酬
销售及服务技能
企业集成
高效能的组织
关键流程
很强
中等
弱
很弱
强
而客户/渠道管理流程则主要与客户交互能力的联系更为紧密。
管理计费和帐务
管理服务水平协议(SLA)
处理客户投诉
提供渠道支持
进行客户挽留与提高忠诚度
管理客户交互活动
开通产品与服务
开展销售活动
建设销售渠道
支撑客户交互运作
建立客户交互能力支撑平台
客户交互管理
客户交互操作
渠道管理
品牌和沟通管理
新产品和服务
产品和服务组合管理
应用洞察力
获取洞察力
管理数据
收集数据
客户交互
客户产品与服务
客户洞察
关键问题
很强
中等
弱
很弱
强
而客户/渠道管理流程则主要与客户交互能力的联系更为紧密。（续）
管理计费和帐务
管理服务水平协议(SLA)
进行客户挽留与提高忠诚度
管理客户交互活动
处理客户投诉
开通产品与服务
开展销售活动
提供渠道支持
建设销售渠道
支撑客户交互运作
建立客户交互能力支撑平台
市场洞察力与反应
合作伙伴管理
信息管理
管控与考核
人员激励及报酬
销售及服务技能
企业集成
高效能的组织
关键问题
很强
中等
弱
很弱
强
本地网大客户管理流程
本地网部份售中及售后管理流程(如计费管理、客户挽留或关系保持)
计费管理
客户挽留或关系保持
服务开通和工程管理
本地网资源调配流程
本地网滚动性投资流程
在中将会实施及推广与上述流程相对应的商客和公客流程
与市场营销及产品设计有关的售前流程
理解客户与市场
制定年度营销计划
市场营销活动执行与反馈
制定产品战略和产品计划
产品开发
产品绩效评估
部份与相关业务有接口的流程不够明细
客户交互活动管理
后台能力建设与支持
上述流程在总部、省公司和本地网的不同层面的体现
BPR已经或即将实施及推行的流程
BPR未涉及或没有进行详细描述的流程
此外，已经或正在进行的BPR项目主要着重在本地网的售中和售后部分，对于售前部分，尤其是在市场营销和产品管理方面涉及较少。
综上所述，根据对现状诊断中关键发现的分析，对未来能力蓝图设计中所需能力建设要求的响应，以及对MR和BPR项目关系的考虑，我们建议在详细流程设计中，将重点放在市场营销和产品管理流程集合上面。
理解客户与市场
开发客户战略
制定年度营销计划
准备营销活动计划
执行营销活动计划
分析并改进营销活动
1. 重点设计和梳理市场营销流程集合
2. 重点设计和梳理产品管理流程集合
制定产品战略
制定和实施产品业务计划
建立和管理产品交付能力
设计与开发产品
评估产品绩效
3. 在上述流程中，按照不同的客户群，进行相关具体差异化流程设计
4. 结合上述设计结果，对BPR项目中与客户/渠道管理相关流程提供改进建议
5. 根据上述流程设计结果，对流程中所涉及到的岗位职责进行优化和整理，并提出组织改进建议
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述（举例）
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
理解客户与市场
流程定义：
理解客户与市场流程的目的是建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解，并通过对于内部和外部的数据收集与分析，为客户战略的开发提供有效的支持。此流程的主要工作包括：通过数据分析的方法对现有的客户细分和数据视图进行评估，并确定新的数据视图/细分方法；定义客户和业务发展趋势初始假设；通过客户细分的描述模型，测试并调整最初的假设；定义客户/市场细分；建立客户/市场资料（如：让在每个细分客户群的描述数据都能提供一些客户或者市场的特征信息）。
中国电信主要流程问题：
缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此无法进行准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，以提高效益。
由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。同时在新客户开发方面也难以获得切实有效的方法。另外，市场人员进行客户细分和需求分析的技能也不足以满足上述要求。
理解客户与市场（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 市场环境评估报告
• 客户市场细分报告（包括假设条件、细分目标、细分模型、客户市场细分信息、不同客户市场细分的价值/潜在价值、风险评估分析等）
• 风险评估分析报告
• 渠道发展趋势报告
• 公司业务目标及绩效考核指标细化报告
子流程
分析客户和市场数据，制定假设条件
分析市场环境和企业内部能力
回顾企业关键绩效指标(KPI)
回顾渠道评估
进行客户分群
客户分群特征描述
进行市场细分
市场细分特征描述
达成一致的目标、KPI和客户/市场分群
输入信息
• 客户定义
• 企业绩效状况报告
• 内部/外部渠道绩效报告
• 明确市场竞争情况及市场机会
• 及时提供相关的市场情报
• 及时辨别新的可产生利润的市场单元
• 成功管理政府关系
• 分析现有客户，识别当前盈利性水平和发展趋势
• 理解不同客户群和统计领域的用户使用模型和趋势
• 根据行为模型和市场营销理论进行客户细分分析
开发客户战略
流程定义：
开发客户战略流程的目的是充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定或者优化企业的客户战略。此流程的主要工作包括：进行定量的/定性的研究，为市场和客户分析作准备；定义客户战略目标 （例如获取客户、挽留客户和提升客户价值）；识别机会，建立商业价值（比如： 市场份额、获得的客户比例或者其他合适的指标）；对渠道进行评估，对企业利用不同客户接触点的能力进行诊断；对客户/市场的细分结果进行优先级排序；对每个分群定义市场营销战略、销售战略和服务战略；识别每个分群的端到端的客户体验，针对每个客户群的价值取向提供相关建议；重新评估客户战略，并得到高层管理人员的认可。
中国电信主要流程问题：
由于缺少客户细分，因此在开发客户战略时，难以制定出针对性较强的市场营销、销售及客户服务综合客户战略。而在新客户开发方面也难以获得切实有效的方法。
开发客户战略（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 业务/市场分析报告
• 获取、保留和发展客户方法报告
• 客户市场分群优先级排序
• 客户市场分群价值定位
• 市场营销、销售和客户服务的整体战略
• 新的客户战略
子流程
确定方向（获取、保留或发展客户）
识别商业机会
设计分群价值定位
开发营销、销售和服务战略
为每一个分群确定所期望的客户体验
设计/更新全面的客户愿景
向管理层汇报，并得到批准
输入信息
• 各类市场报告
• 公司关键绩效考核评估报告
• 客户市场细分报告
• 风险评估分析报告
• 渠道战略
• 客户产品与渠道需求定性/定量调研报告
• 当前客户战略
• 明确市场竞争情况及市场机会
• 设立明确的目标市场份额
• 设立明确的目标单位价格（针对目标市场份额）
• 保持良好的市场单元盈利率（市场单元指公司已占有/未来的目标市场）
• 不断提升投资回报率
• 创建一致有效的商业计划与实施工程
• 明确市场营销能力建设成本
• 针对目标客户群提供适当的产品和服务
• 具有较好的后端支持部门的协同配合能力
制定年度营销计划
流程定义：
制定年度营销计划流程的目的是制定一个能够支持客户战略的年度营销活动计划。此流程的主要工作包括：建立促销活动的目的、目标和战略；使用描述性或预测性的模型，改进客户/市场分群的结果；通过多轮、重复性的市场营销活动，最终确定市场营销的产品；使用预测性模型，估计预期的市场/客户反应和业务结果；制定商业案例，为成本/利润分析做准备；向管理层提供商业案例，并获得管理层的批准。
中国电信主要流程问题：
目前中国电信缺少全面的市场营销活动策略，而是根据竞争对手的营销活动，作出相应的应对策略。
由于缺少全面的市场营销活动策略，容易在产品推广过程中产生冲突。例如，广东电信推出的游子归家本来是一个很好的产品，但是由于缺少全面的市场营销活动策略，结果在最终投放时遇到总部全面推广小灵通（相对重要性高得多），失去了进入市场的最佳时机，最终造成了影响力不大的局面。此例也反应出中国电信缺少全面的产品管理流程，使市场部门无法了解产品的最佳投放市的时间，从而影响到产品的推广。
制定年度营销计划（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 市场营销活动目标
• 经过优化的客户市场细分报告
• 市场营销活动策略
• 更新的产品目录
• 营销活动产品列表
• 市场反应测试模型
• 市场反应测试结果
• 市场营销活动财务报告
• 市场营销活动商业案例
子流程
设立年度营销计划目标
分析并优化客户市场细分
制定年度营销活动计划
开发并选择产品或产品组合
进行成本收益分析并开发模拟商业案例
演示商业案例并获取领导批复
输入信息
• 公司关键绩效考核评估报告
• 业务/市场分析报告
• 客户市场细分报告
• 渠道战略
• 市场营销、销售和客户服务的整体战略
• 客户市场分群价值定位
• 客户战略
• 产品目录
• 市场反应测试历史模型
• 明确市场竞争情况及市场机会
• 保持一定比例的广告回应率
• 成功获取客户建议
• 保持良好的客户满意度
• 按照产品计划获取市场份额
• 按照产品计划获取单位价格×市场份额
• 保持良好的市场单元盈利率（市场单元指公司已占有/未来的目标市场）
• 定期/及时分析产品/服务的盈利性
• 定期分析产品引入的成功率
• 监视新服务和产品捆绑的客户渗透率
准备营销活动计划
流程定义：
准备营销活动计划流程的目的是根据年度营销计划，制定具体的战术性促销活动。此流程的主要工作包括：创建促销活动概念和消息媒体；开发创造性的促销活动相关的资料；进行市场活动的运作和基础架构准备（包括定义资源要求、建立逻辑树、应用预测模型，选择客户/市场分群）；通过原型设计流程，创建能够直接应用于促销活动的相关材料；进行市场促销活动测试，并根据测试结果对营销方法进行相应改进；完成促销活动推向市场前前的最后准备工作（包括根据测试后得到的市场结果，修正事件逻辑和目标受众、应用预测模型以更新客户联系清单、向高层管理人员报告最终的促销活动计划）。
中国电信主要流程问题：
中国电信缺少完善的营销计划/促销宣传活动管理设计流程，现在的营销计划主要是按照产品或客户经理的个人经验制定。
准备营销活动计划（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 目标客户群
• 执行营销活动所需的资源条件
• 资源规划
• 营销活动执行计划
• 广告方案
• 广告投放计划
• 预测市场测试结果
• 营销活动投放报告
• 营销活动反馈报告
• 营销活动指南
子流程
开发并完善营销活动创意
制定营销活动的时间表和资源使用计划
选择广告商、广告方案和广告投放计划
进行市场测试
准备推行营销活动计划
输入信息
• 各类管理报表
• 年度营销计划
• 广告商资料
• 广告方案选择
• 广告投放计划选择
• 历史营销活动计划
• 明确推迟上市的成本
• 保持一定比例的广告回应率
• 成功获取客户建议
• 测试多个市场营销方案和所选择的营销策略
• 确定市场测试深度与广度
• 分析哪些客户有可能买额外的服务或提升使用量
• 识别出哪些客户能够提供最高潜在价值
• 执行完善且准确的监测
• 采用适当的统计技术与工具
• 采用多种销售及营销渠道进行市场测试
执行营销活动计划
流程定义：
执行营销活动计划流程的目的是按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动和促销活动。此流程的主要工作包括：通过所选择的接触点，执行沟通计划和促销活动；从客户/市场接收输入信息；识别并利用交叉销售、升级销售和其他销售机会；为产品和服务处理定单；获得反馈信息；得到额外的客户信息（包括客户偏好），提供针对客户的更为丰富的理解。
中国电信主要流程问题：
在营销计划/促销宣传活动执行方面，营销计划从设计到实施的时间比较长，容易错过最佳的市场机会和活动时间。
执行营销活动计划（续）
输入输出信息：
输出信息
• 客户信息及信息更新
• 客户定单信息
• 调查反馈
• 交叉销售、升级销售及其他销售机会
• 销售线索/客户偏好
• 与各种客户接触渠道相关的信息（包括呼叫中心呼叫时长和频率、呼出失败记录、最佳联系时间、ISP或域名信息、网页浏览顺序、带宽及计算机性能、客户进入网站的路径等）
关键成功因素（CSF）
子流程
通过各种客户接触渠道与客户进行营销活动信息沟通
通过各种客户接触渠道获取客户需求信息
确定交叉销售、升级销售及其他销售机会
处理产品/服务定单
输入信息
• 接通电话的客户及相关信息
• 交叉销售、升级销售及其他销售机会判断规则
• 相关产品的可提供性数据（如网络覆盖状况、终端的可提供资源状况等）
• 促销宣传活动材料
• 针对目标客户群提供适当的产品和服务
• 及时获得来自客户的产品需求
• 市场营销人员具有充分的技能以支持各类客户的需求
• 具有较好的后端支持部门的协同配合能力
• 给予客户足够的新产品及服务培训和相关资料
• 降低产品复杂性，提升产品标准化
• 进行促销活动推广、确定有价值的客户并使用有效的方法
分析并改进营销活动
流程定义：
分析并改进营销活动流程的目的是衡量绩效结果，识别改进机会，并按照合适的反馈途径进行改进。此流程的主要工作包括：将收集的反馈和交易数据转换为可以进行绩效分析的格式；根据关键绩效指标和预先估计的绩效结果，对促销活动的执行、渠道、产品和创新资料的有效性进行评估，并确定是否需要重新回到准备营销活动计划流程以改进促销活动的准备材料；一旦超过了计划的活动持续时间，就中止促销活动，并且总结和获取在执行期间得到的相关知识；根据关键绩效指标和预先估计的绩效结果，对市场营销活动策略的有效性进行评估，并确定是否需要重新回到制定年度营销计划流程以改进市场营销活动策略；根据关键绩效指标和预先估计的绩效结果，对客户战略的有效性进行评估，并确定是否需要重新回到理解客户与市场流程以改进客户战略；在客户数据库中更新相关的促销活动信息和客户信息。
中国电信主要流程问题：
目前对于市场营销活动会有一定的跟踪评估活动，但总体上来说依然缺少系统性的营销策划效果评估流程。
分析并改进营销活动（续）
输入输出信息：
输出信息
• 各类报表和/或分析指标
• 营销活动总体绩效评估报告（包括营销活动执行效果、渠道绩效、产品/产品组合绩效、广告执行效果、改善机会及优先级排序）
• 月度/年度绩效评估报告（包括年度营销计划绩效、改善机会及优先级排序等）
• 客户群年度调整报告（如大客户和商业客户之间的升降级决策）
关键成功因素（CSF）
子流程
综合反馈信息和交易数据
分析营销活动的执行效果
按月分析年度营销计划的执行效果
对客户群价值定位进行调整
结束营销活动
输入信息
• 各生产系统中的反馈信息和交易数据
• 外部市场和竞争对手信息
• 各种绩效评估矩阵/KPI
• 营销活动相关数据
• 营销活动管理工具
• 营销活动中所涉及到的各类资源
• 进行促销活动推广、确定有价值的客户并使用有效的方法
• 分析哪些客户有可能买额外的服务或提升使用量
• 识别出哪些客户能够提供最高潜在价值（在整个生命周期中）
• 与对照组进行比较，衡量客户发展工作的结果
• 成功获取客户建议
• 保持良好的客户满意度
• 监视新服务和产品捆绑的客户渗透率
• 具有较好的后端支持部门的协同配合能力
• 提高当前市场营销能力
• 明确市场营销能力建设成本
制定产品战略
流程定义：
制定产品战略流程是在整体产品的层面上开发产品战略。所制定的战略决策包括：企业重点开发并提供的产品类型和总体的产品发展计划。这一战略决策的制定是基于多方面信息作出的，包括：企业战略、市场调查和市场分析等。
中国电信主要流程问题：
由于缺乏产品战略流程，在产品策划上缺乏统一性，因此所制定的产品策略可能脱离整个中国电信集团或本地网公司的发展方向。此外，省公司在加强统一品牌方面也缺少统一的方法、工具和模版。
新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试，在产品或产品捆绑推出市场之前缺少全面的产品/产品捆绑定义、实施需求、商业案例、产品计划和评估产品试验需求，或各个相关部门的职责不明确，人员的技能不足以满足相关需求。
目前产品投放市场缺乏计划性，各地市局都可以根据各自的需要推出产品，省公司也可以根据自身的需要推出自己的产品，之间缺少协调的过程，容易造成一定的冲突。
制定产品战略（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 记录产品与服务差异化及改善机会的文档
• 机会分析（市场营销战略的一部分）
• 产品计划（包括重点发展的产品及服务、产品生命周期规划及其他产品特性等）
子流程
分析并了解技术
定义产品（概念层面及产品线）及规划产品战略
输入信息
• 公司的商业计划与战略目标
• 市场调查与预测
• 新开发的产品/服务和未来产品
• 市场营销战略主线和企业愿景
• 所有可利用的信息资源 (技术研究、大学研究)
• 竞争对手的信息
• 产品详细说明
• 产品的试验结果及表现
• 产品成本变化趋势（随着网络、客户规模的不断扩大）
• 制定适当的新产品目标（包括产品盈利点、预期收入、目标客户群等）
• 提高新产品推出的速度
• 采用可重复利用的产品设计
• 保持产品的独特性
• 制定合理的投入资金水平
• 提高企业的品牌价值
制定和实施产品业务计划
流程定义：
制定和实施产品业务计划流程在产品部门、业务单位或企业层面提供了跨产品和服务的协调与管理功能。这些流程为特定的产品或服务开发年度及长期的产品及服务计划，包括预测将被采纳的产品和服务，协商资源需求水平，获取部门间对流程、基础架构和供应链承诺与执行的批准，以及传达产品及服务计划。这些活动的结果以商业案例的形式予以体现，这些商业案例将成为产品交付或开发活动的起点。
中国电信主要流程问题：
在新产品/产品捆绑推出之前，没有或只是为产品或产品捆绑的推出制定了简单的产品销售/投放市场计划，没有利用有针对性的渠道优势，导致营销效果不好。
由于在产品及服务业务计划的过程中，没有对产品特性的明确定义（包括产品成本、产品有效期等），因此在制定产品投放市场计划时缺乏系统化的资费及优惠制定流程，无法确定产品的收入分配需求。这些都会影响营销活动的开展。
制定和实施产品业务计划（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 准确估算产品成本
• 缩短新产品收回投资的时间
• 缩小目标成本与实际成本间的差距
输出信息
• 产品线定义及特定产品或服务的推广计划
• 基本的客户分群原则和目标客户群
• 客户特征
• 客户统计信息
• 当前产品使用情况及满意度
子流程
细分客户群
规划及制定产品策略 实施产品计划
进行端到端技术测试
输入信息
• 公司的商业目标
• 市场预测、市场分析和市场技术发展趋势
• 目标客户群报告
• 市场情报
• 分销渠道成果
• 公司愿景与使命
• 公司品牌、特性和文化
• 新开发的产品和服务
建立和管理产品交付能力
流程定义：
基于企业的产品策略，建立和管理产品交付能力流程管理企业内部新产品或优化产品及服务的交付与创建，并对企业的产品交付能力进行管理。它还负责管理相关必要的基础设施建设。
中国电信主要流程问题：
产品推出的速度太快，而产品需求通知帐务中心的时间太短，且后台分离帐务和业务系统之间缺乏自动接口，导致后台帐务系统无法为新产品和产品捆绑提供支持。前端调研及业务、帐务系统的准备时间应该比新产品推出的时间早，多项活动应该同时进行。
建立和管理产品交付能力（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 建立广泛的基础网络覆盖范围
• 制定明确完善的产品流程
• 建立高素质的人员队伍
• 建立完善的产品技术业务能力
输出信息
• 产品详细说明
• 产品价格表
• 更新的产品设计
• 与产品相关的业务能力（包括流程、人员因素、技术和物理等方面的能力）
子流程
确定产品交付能力
开发产品交付能力
确定内容能力
规划产品投放市场计划
输入信息
• 市场营销战略
• 商业计划
• 现有产品绩效
• 客户需求
• 人口统计资料
• 产品定价
设计与开发产品
流程定义：
设计与开发产品流程，负责开发并交付新产品或服务，或者提高已有产品或服务的性能，增加新的特性。此外，此流程还负责产品的市场退出。此流程的主要效果体现在企业的产品和服务的扩展效率以及新的产品和服务进入市场的时机。此流程还需要管理主要产品和服务的更新和提升。正如质量控制对于项目管理的重要程度一样，此流程的核心基础是商业案例的开发、跟踪和承诺。
中国电信主要流程问题：
新产品的开发缺少规范的流程，目前采取一些约定俗成的运作模式。
缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程，没有指导性的意见，亏本业务退出市场困难。例如ISDN问题，现在上了ADSL等宽带业务之后，已经没有客户群基础，但是目前就是没有人提议中止这项业务。本流程属于产品管理的一部分，需要有一套系统化的产品管理流程对产品进行管理，一旦发现产品已经到期就应该执行产品退出流程。
设计与开发产品（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 媒体宣传广告（推向市场前的）
• 产品测试结果
• 产品性能表现
• 其他相关产品的影响评估
• 产品中断计划
• 更新后的主打产品推出计划
• 产品技术规范
子流程
推出产品
发展与改进产品
终止及退出产品
输入信息
• 产品规范/产品概念和产品需求
• 产品计划
• 主打产品推出计划
• 企业沟通/联系标准
• 广告和促销原始资料
• 市场调查
• 产品测试结果（反馈）
• 项目状态
• 产品绩效
• 产品变更需求
• 产品故障发展趋势分析报告
• 进行周期性的竞争性产品分析
• 进行周期性的盈利性产品分析
• 实施以市场为导向建立起来的产品开发平台资源
• 确定新产品/现有产品的质量成本
• 保持较高的创意转化为产品/特性的比例
• 保持较高的创意生成的比率
• 降低产品复杂程度
• 提升产品标准化程度
• 保持产品的独特性
• 进行完善的产品生命周期管理
评估产品绩效
流程定义：
评估产品绩效流程，负责评估产品策略、产品业务计划和产品设计与开发的绩效，发掘相应的改进需求并对其进行优先级排序，然后判断是否需要对相应的产品策略、产品业务计划或产品设计与开发进行改进和完善。如果需要进行改进和完善，则将改进需求返回到相应流程并重新运行这些流程。
中国电信主要流程问题：
虽然在产品设计和产品测试时，市场拓展部会邀请客服中心参与，但是由于缺少系统完善的产品评估流程，在对产品进行评价时，即使用户对产品有负面反馈，也不能确定是产品问题还是营销和销售的问题。对产品的评价也只是考核该产品有没有达到预期目标（比如预期目标是放号，如果产品的推出达到了放号的效果，那么产品的效果就是好的）。
评估产品绩效（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 产品绩效表现
• 相关产品进入市场造成的影响
• 产品差异化建议（与竞争对手相比）
• 产品策略改进需求及优先级排序
• 产品计划改进需求及优先级排序
• 产品设计与开发改进需求及优先级排序
子流程
监控/维护产品资料
评估产品设计与开发绩效
评估产品业务计划绩效
评估产品策略绩效
输入信息
• 各种绩效评估矩阵和绩效考核指标（KPI）
• 产品业务计划
• 产品成本变化趋势（随着网络、客户规模的不断扩大）
• 产品销售与成本信息
• 市场分析报告（市场发展趋势和业务机会）
• 竞争对手信息
• 产品规范
• 产品测试结果
• 客户满意度调查
• 网络性能报告
• 保持一定比例的广告回应率
• 成功获取客户建议
• 保持良好的客户满意度
• 按照产品计划获取市场份额
• 按照产品计划获取单位价格×市场份额
• 定期/及时分析产品/服务的盈利性
• 定期分析产品引入的成功率
• 监视新服务和产品捆绑的客户渗透率
建设客户交互能力支撑平台
流程定义：
基于企业的市场策略和产品策略，建设客户交互能力支撑平台流程对新建或优化的客户交互能力支撑平台进行管理，这些能力包括对客户进行识别、存储、操作和恢复以及提供新的客户知识类型等。建设客户交互能力支撑平台流程主要包括以下活动：制定全面客户管理支撑能力建设计划,保证客户管理流程能顺畅执行；建立对业务运作支撑系统的基础架构和业务需求,人力需求,人员技能要求,局房土建要求等
中国电信主要流程问题：
……
建设客户交互能力支撑平台（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 制定适当的客户关系管理策略
• 开发综合商业计划与技术计划
• 设计并建立适当的业务流程系统、基础设施、培训计划、沟通、保持与激励机制
• 设计并实施所需的模型和业务定义规则以及业务流程
输出信息
• 客户挽留措施的开发与实施
• 基础设施和能力交付计划
• 端到端的服务测试及实现
• 资源要素与资源数据管理
• 客户服务质量报告管理
• 服务连接管理
• 客户界面管理/联系管理
• 发票的格式设计和分发渠道定义
子流程
制定客户交互能力计划
设计客户交互能力
开发客户交互能力
实施客户交互能力
输入信息
• 产品和商业计划
• 经营战略及完善
• 市场管理及战略/产品描述
• 新产品描述
• 客户关系管理SLA定义
• 服务计划制定
支撑客户交互运作
流程定义：
支撑客户交互运作流程负责从全面管理、成本、质量表现和保障的角度，监控客户关系管理流程。此流程还必须确保所需的IT和通信系统的可操作性，以及在支持客户关系管理流程时所需的工作设备的可提供性。同时，还要根据每天操作所需的必要工作安排雇员的时间表，以及为雇员提供全面的支持。支撑客户交互运作流程主要包括以下活动：确保在与客户进行交互时，能够得到所需的信息、资料、系统和资源；客户和渠道管理的后台支撑。
中国电信主要流程问题：
对于客户关系管理流程缺乏全面的流程管理与支持。目前客户关系管理方面的流程很多，但没有从成本、质量绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。目前的现状是前端的支持职能比较分散，横向的流程比较多；后端网络管理和应用系统管理采用集中方式进行，纵向流程比较多。
支撑客户交互运作（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 客户交互系统的能力设计需求
• 明确的定单处理流程（包括系统需求和专项能力定义）
• 故障处理模式总结和故障预警模型
• 为网管部门和客服部门提供可实时访问的故障资料库
• 计费系统改进需求（功能、容量、时限等要求）
• 客户信用度管理所需的相关客户、产品、费用、使用趋势等信息的高度整合和系统平台整合能力
• 客户关系管理运行质量报告（成本、流程、绩效等）
• 外勤人员管理系统平台需求
• 网络、系统资源统一调度需求
• 客服、网管、计费、定单处理系统之间的信息共享需求
子流程
客户界面支持
定单准备
问题处理准备
计费帐务支持准备
客户挽留与忠诚度管理准备
客户关系管理的内部支撑
输入信息
• 客户交互历史信息及趋势分析
• 各项产品/服务的定单处理、开通、客户关怀等对网络、人员、工作量的要求
• 故障申告历史记录信息和资源需求分析报告
• 与计费相关的客户、产品、价格信息
• 客户对计费的特殊要求
• 客户历史使用信息及行为模式分析
• 保持合理的运营成本
• 保持良好的客户满意度
• 提供与客户需求一致的产品与服务
• 明确制定跨功能领域的整合需求
建设销售渠道
流程定义：
建设销售渠道流程主要负责设计销售和渠道战略，设计并开发新的销售和渠道能力，或对现有销售和渠道能力进行更新和完善，从而为新开发/现有产品和服务及当前/潜在客户提供支持和响应。在操作流程领域中，销售开发与销售管理紧密相连。销售开发流程开发与产品相关的薪资计划、确定产品的收入目标、开发与产品相关的销售培训、开发潜在客户的识别方法、开发新产品的销售流程、方法及手续。渠道开发流程负责或确保渠道销售和支持产品能力的开发。渠道开发流程包括制定相应的渠道战略，进行渠道开发、考虑渠道之间的整合能力问题，对现有渠道成员的能力进行评估，以制定相应的改进计划并予以实施等。
中国电信主要流程问题：
对品牌管理，产品管理和推广管理没有规范全面的流程。渠道开发、营销策划、产品推出、产品评估的闭环流程还没有形成。
建设销售渠道（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 明确定义客户获取成本
• 根据客户偏好和客户价值对渠道进行详细的划分
• 制定有吸引力的激励计划和管理
输出信息
• 为客户提供的服务
• 为客户准备的定单设计
• 针对潜在客户的主动联系方式设计
• 为每个产品和客户群定义的分销渠道设计
• 服务选项
• 销售调查结果
• 定单撤销与特殊折扣等方式设计
• 销售预测
子流程
制定渠道战略
设计并开发渠道
完善现有渠道
输入信息
• 产品线的定义与定位
• 目标客户群
• 市场情报分析结果
• 业务需求/销售调查
• 业务和价格等可选属性
• 与销售和渠道开发相关的资源约束条件
提供渠道支持
流程定义：
提供渠道支持流程负责进行销售流程的管理。销售管理工作与其他市场营销的流程相呼应，根据现有销售和渠道能力，按照产品和产品系列，确定合适的销售路径和渠道，并为特殊的市场细分和渠道制定必要的销售方式和机制，比如面对面的接触和电话营销等等。此流程还负责设计并管理那些与企业产品和服务相关的分销流程。（但是这个流程并不负责日常的产品分销和产品运输及支持的后勤保障。）提供渠道支持流程主要包括以下活动：协调渠道之间存在的冲突和冗余，监控整个渠道的运作情况；制定并执行渠道成员激励机制；发掘渠道改进需求并按照合适的反馈途径进行改进。
中国电信主要流程问题：
四个主渠道都应该有自己微观的策划组（企业发展部做全局策划，很难细到不同的渠道），从而制定针对渠道的市场营销计划和市场投放计划。目前各渠道缺少详细的市场投放计划流程，其中商业客户部的整理策划目前是最薄弱的环节，目前没有一个清晰的定义。
四个主渠道之间存在一定的冲突，在商业客户升级为大客户时没有系统合理的流程进行客户交接，或者在客户交接问题上存在渠道间的矛盾。
提供渠道支持（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 明确定单成本
• 进行周期性的客户盈利性分析
• 分析同期相比的定单增长率
• 建立或完善为客户提供专业化/个性化服务的能力
• 建立或完善为合作伙伴提供增值服务的能力
输出信息
• 渠道表现信息
• 更新的产品计划
• 新建或更新销售与渠道能力需求
子流程
提供渠道协调
激励渠道成员
评估渠道绩效
输入信息
• 产品规范
• 产品计划
• 产品试点结果
• 市场细分和客户特征分析
• 渠道信息
• 所需的员工技能要求
• 以往的渠道表现信息
开展销售活动
流程定义：
开展销售活动流程负责管理未来的客户、审核客户资格并培训客户，确保客户对企业的产品、服务和交付能力的充分了解，并且能够获得与其需求相适应的产品与服务。这些流程还会针对客户建议书进行管理。开展销售活动流程主要包括以下活动：对销售团队和销售线索进行管理；跟据客户需求设计客户解决方案并进行交叉/升级销售；建立客户资料和客户联系；管理客户风险和信用度。
中国电信主要流程问题：
开展销售活动（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 服务定单分发
• SLA需求
子流程
销售团队管理
识别特定的客户需求
设计客户解决方案
销售与服务水平协议谈判
建立客户关系/客户资料
信用度计算
管理客户风险
销售前景管理
获取客户数据
交叉/升级销售
输入信息
• 销售线索/客户信息
• 购买需求
• 尽量减少因错误销售而导致的客户损失赔偿事件
• 有组织的进行销售
• 提高客户方案建议书被采纳的成功率
• 保持/提高销售收入在固定资产中所占的比例
• 保持较高的销售人员劳动生产率
• 制定合理的销售价格基准
• 明确报价时间/提高及时报价比率
• 按计划完成新产品的市场渗透率
• 提高新帐户的价值
• 控制销售成本，提升新产品的利润
开通产品与服务
流程定义：
开通产品与服务流程负责接收定单及发放定单。此流程将确定定单的可行性、信用授权、定单的发放、定单状况的监控和追踪、通知客户定单执行状况以及通知客户定单的完成情况。开通产品与服务流程的主要活动包括：接受并分发客户服务定单；执行并对服务定单进行管理；对定单数据进行收集与分析。
中国电信主要流程问题：
业务支撑中心主要问题在于服务开通反应速度慢。以客户为主还是一个新概念，目前很多工作流程还是依照旧的生产流程（从规划到实行）运作，导致服务开通反应过慢。
开通产品与服务（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 确保及时快捷的服务开通
• 为客户提供准确的服务开通状况数据
• 制定标准的定单分发流程
输出信息
• 服务开通的通知
• 计费需求信息
• 服务定单处理状态
子流程
接收定单之前的可行性确认
服务定单接收
定单执行与管理
定单分析与报表
输入信息
• 产品和服务特征
• 销售定单（产品、定价、折扣、促销模型、交付日期、SLA等）
• 定单状态查询
• 客户偏好和行为历史信息（如网上应答等）
• 网络资源状况
管理客户交互活动
流程定义：
管理客户交互活动流程负责管理现有/潜在客户的所有接触活动。此流程负责处理接触管理、了解接触的原因、将客户引导到合适的接触流程，管理客户交互活动，处理例外情况，分析接触结果并完成报告。客户接触可能会涉及一个或者几个服务的实现、服务的保障（包括服务质量管理和故障/问题的管理）以及与计费相关的客户查询和接触。
中国电信主要流程问题：
缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足。如目前各分局营业厅和10000号没有标准的服务提供流程，且10000号中没有记录用户咨询内容的流程。
管理客户交互活动（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
输出信息
• 新的业务需求/销售查询
• 付款
子流程
客户接触管理
客户查询管理
第三方查询管理
进行主动联系
客户互动数据分析与报表
输入信息
• 销售查询
• 销售定单
• 帐务支付历史信息
• 计费查询
• 故障报告
• 性能质量投诉
• 对于查询/定单响应的历史记录
• 保持较好的网站的访问率/点击率，提高为客户提供自我服务的能力
• 避免或缩短网站宕机时间
• 详细记录网络客户行为
• 获得准确的客户接触信息（用于持续改进客服质量）
• 获得准确的客户帐户、服务和历史信息
• 获得及时的客户反馈/建议
处理客户投诉
流程定义：
处理客户投诉流程，负责接受客户对故障的投诉，提供客户满意的分析，并且为客户提供投诉处理的最新情况。通过系统资源或分析的支持，能预先得知并解决某些客户问题，从而提高客户的满意度。这个活动的重点是管理所有与客户发生的主要的交互，以便抓住每一个机会增进与客户的关系。此流程主要包括以下活动：确定并记录问题详细情况及相关的故障报告或问题单，并设计解决方案优先级；通过传统的呼叫联系中心、网站、短讯以及其它客户交互界面，由客户自主生成故障单或提出故障申请；对客户投诉数据进行收集与分析。通过这些活动，能够获取很多顾客信息和线索，这些信息和线索将用于开发市场营销的改造，开发新的产品以及改进所有的运作。
中国电信主要流程问题：
处理客户投诉（续）
输入输出信息：
输出信息
• 故障诊断报告
• 故障处理状态报告
• 故障解决通知
• 服务的重新配置
• 服务质量报告
关键成功因素（CSF）
• 在规定时间内解决客户投诉
• 提升产品/服务质量，降低故障发生率
• 提高客户推荐产品/服务的比例
• 不断改善客户满意度
• 降低相同故障重复发生的概率
子流程
客户问题管理
打开自动生成的问题/故障单
投诉分析与报表
输入信息
• 故障通知（报对口相关客户SLA的影响）
• SLA条款
• 客户相关的配置安装信息
• 客户查询
• 网络性能状况数据
• 服务等级质量数据
进行客户挽留与提高客户忠诚度
流程定义：
进行客户挽留与提高客户忠诚度流程处理所有与挽留现有客户的相关功能，并在潜在的客户中建立品牌形象。这些流程对所有的客户和企业的交互数据进行收集和分析。所获得的信息有助于了解不同客户群和客户类型的相关信息，例如客户购买某些产品的原则、对现有产品和服务的理解、对未来产品和服务或已有产品和服务的新特性和新功能的要求、他们对企业竞争对手产品的概念和认识、以及在他们生活中可能会影响到未来的购买、使用和支付方式变动的因素等。该流程的主要活动包括：收集并分析客户洞察数据，以建立对客户的深入了解；确定客户资料与偏好，了解客户期望并制定个性化的客户产品；维护客户的基本描述、服务记录等信息、为其他流程提供客户洞察数据和维护数据；根据客户偏好进行相应活动以提高客户忠诚度。
中国电信主要流程问题：
进行客户挽留与提高客户忠诚度（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 制定有效的客户挽留措施
• 确保高价值客户的在网率
• 确定忠诚和不忠诚的客户的特征
• 制定战略以增强客户的忠诚度和收益性
• 测试这些战略并将其中能够带来收益的付诸实施
• 将流失客户按其未来对公司的利润潜力划分
• 制定适当的营销战略赢回失去的客户
输出信息
• 更新客户资料
• 客户未来行为预测
• 客户流失分析与客户挽留效果报告
• 更新的客户积分
输入信息来自部门
收集并分析客户流失数据
确定客户资料与偏好
客户资料维护
为客户制定个性化的内容
汇报客户洞察数据
客户保留与流失管理
输入信息
• 客户接触历史/积分回报信息
• 客户历史行为分析
• 客户缴费/欠费记录
管理服务水平协议(SLA)
流程定义：
管理服务水平协议流程主要负责对企业服务说明、客户合同和产品规范中所列明的服务质量及其实际交付情况进行监控、管理和汇报。此流程涵盖了网络及资源绩效与可提供性等操作因素，以及合同或条款中所涉及到的服务绩效指标，如定单按时完成率、故障修复时间承诺等。对于违反服务水平协议并需要调整帐单的情况，具体的调整过程将在计费和帐务管理流程中进行。管理服务水平协议流程包括以下活动：制定并执行SLA，保证客户得到的服务质量与合约规定的服务质量符合一致；监控并对服务水平下降至合约协议的水平以下的情况进行管理，并制定相应的措施；对SLA执行情况数据进行收集与分析。
中国电信主要流程问题：
管理服务水平协议(SLA)（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 提供网络资源监控及调配能力
• 准确监控客户服务质量
• 制定合理的标准化的服务水平协议
输出信息
• 客户服务质量报告
• SLA 对计费的影响
子流程
SLA制定
SLA绩效评估
SLA违反管理
SLA管理报表
输入信息
• 客户合同、产品规范
• 网络和资源的可提供性
• 与客户和产品相关的SLA指标
管理计费和帐务
流程定义：
管理计费和帐务流程包括创建并维护客户的帐户、向客户发送帐单、处理客户的付费、收集支付的款项、监视帐户的收支情况、处理客户/系统报告的帐目和支付的异常。这些流程可保证企业的稳定收入，不仅包括企业自身客户的业务收入，还包括与供应商合作伙伴之间的结算收入。帐单和月结单的生成要符合客户的需求。
中国电信主要流程问题：
内部管理流程存在问题，如客户在申请ADSL业务之前，必须先申请固定电话业务，并且在系统中会建立不同的帐号，这也导致收费流程不畅，如住宅用户欠费中的50%是ADSL用户，但是其中50%在固定电话中没有欠费，因此就不能对其进行固话停机。（从本质上说这一问题是系统整合问题）
管理计费和帐务（续）
输入输出信息：
关键成功因素（CSF）
• 确保帐务信息的精确度
• 确保帐务系统出帐的及时性
• 及时向客户收取计费收入
• 提供自动化的的第三方出帐方式(包括电子付帐)
• 灵活的支付协议
输出信息
• 帐单
• 查询结果
• 应收/应付帐款（去往财务）
• 坏帐信息
• 流水帐/ 帐务记录
• 每天计费收入帐款报告
子流程
管理客户基本计费及帐务资料
处理合帐与结算
计费帐务查询与问题管理
帐单格式化、打印与分发
帐单缴费与欠费
计费管理报表
输入信息
• 原始计费数据
• 客户查询
• 创建、删除客户帐户
• 计费请求
• 折扣、促销、合同
• 客户合同中规定的支付方式和条款
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述（举例）
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
设计与开发产品 - 目标流程图
子流程描述：
推出产品流程主要提供客户了解及接触新产品的机会，并确保有关的业务功能能够实施，其中的活动更包括落实新产品可满足法定规例（比如关税、版权等）。产品的推出可以是一次性，或是按客户群、地域或不同组织分阶段推出。
推出产品
输入输出信息：
• 广告和促销策略
• 帐单促销信息和插入标准
• 上线产品
确定产品需求、成本范围和渠道
制定技术服务说明
进行广告和促销
准备产品上线
• 产品规范
• 产品业务计划
• 主要产品的交付时间表
• 企业内部信息标准
• 广告和促销材料
• 市场调查
• 产品试验结果(反馈)
• 新产品工程管理进度状况
输出信息
子流程包括的活动
输入信息
子流程描述：
发展与改进产品流程负责评估产品发展方案、改进机会及需求变更，决定及审查产品上线后所有在技术或功能上的修改
发展与改进产品
输入输出信息：
• 主要产品的交付时间表
• 产品变更需求交付时间表
• 产品技术规范
评估产品变更需求
设计产品功能说明书(包括实施后的产品改进特点)
制定产品终止计划
• 产品表现
• 产品变更需求
• 产品缺憾的趋势分析报告
• 主要的产品交付时间表
• 新产品工程管理进度状况
输出信息
子流程包括的活动
输入信息
子流程描述：
终止及退出产品流程主要负责制定产品退出的标准，并根据产品的表现和收益率，确定哪种产品需终止或收回。这流程还包括确定哪种产品和服务不再为公司创造价值，从而需要终止投资及生产 。在激烈的竞争环境和高速的技术发展情况下，必须定时进行这类评估产品价值的活动 。在决定终止某类产品前，必须详细分析该产品的所有特点，其中包括产品盈利率 、对客户关系的影响、以及对原有产品的网络基础和支持人员的处理。
终止及退出产品
输入输出信息：
• 产品退出策略
• 退出产品清单
• 特定的“退出”程序
• 终止产品的信息通告
确定可终止或简化的产品或产品流程
通知所有受影响的部门(包括客户)
如果需要，确定并实施特定的“退出”程序
从企业文檔和价目表中删除相关产品信息
• 产品盈利报告
• 产品年度投资额(包括投资回报率)
输出信息
子流程包括的活动
输入信息
关键考核指标（KPI）：
设计与开发产品
由产品或服务所产生的新客户的数量
新客户量
平均的新产品开发所需要的时间
平均的产品开发时间
广告及促销费用
A&P费用率
新产品规范的开发占所有开发项目中的准确比例
新产品规范按原定时间完成的比率
新产品计划的开发占所有开发项目中的准确比例
新产品业务计划按原定时间完成的比率
可用的产品设计方案占所有设计方案的准确比例
产品设计按原定时间完成的比率
在所有的工程设计的审查和测试中，能够符合工程设计标准的设计的比例
经设计测试后，可满足原定的技术设计方案的比率
目标顾客需求中，能够由现有的网络能力满足需求所占的比例
网络容量与客户需求的比率
在同类产品市场中，公司产品/服务所占份额的增长速度
产品/服务的市场份额增长率
在同类产品市场中，公司产品/服务所占的份额
产品/服务的市场份额
相对上一个财务周期产品/服务的收入和利润增长的速度
产品/服务收入和利润的增长率
卖出产品/提供服务所得的利润，它包括实际实现的和计划的利润
产品/服务利润
卖出产品/提供服务所得收入，它包括实际实现的和计划的收入
产品/服务收入
描述
关键考核指标（KPI）
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述（举例）
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
RACI模型定义
Responsible
执行者
Accountable
负责人
Consulted
咨询者
Informed
被通知者
执行者主要负责活动的实施及推行，他们所负责任的程度普遍由负责人制定。执行者的角色可同时由多人担任。其中任务包括:
实施计划
经营分析
监察进度
负责人有权力否决任务的实施，并控制任务的内容，同时需对该任务负上盈利责任及财务指标。负责人只可由一人/部门/组织担任。
咨询者会在任务实施前提供指导性意见。咨询者的角色可同时由多人担任。
被通知者需得知任务实施的情况及详细内容。咨询者的角色可同时由多人分享。
A/R
C
I
开展销售活动
A/R
C
I
建设销售渠道
A/R
C
I
提供渠道支持
A/R
C
I
支撑客户交互运作
A/R
C
I
开通产品与服务
R
R
A/C
开发客户战略
R
R
A/R
全网
分析并改进营销活动
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地网
A/R
C
I
本地网
R
A/R
C
省内
R
R
A/R
全网
建立和管理产品交付能力
R
R
A/R
全网
评估产品绩效
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地网
R
R
A/R
全网
设计与开发产品
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地网
R
R
A/R
全网
执行营销活动计划
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地网
R
R
A/R
全网
准备营销活动计划
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地网
R
R
A/C
制定年度营销计划
R
R
A/C
理解客户与市场
制定和实施产品业务计划
I
I
I
I
I
I
I
C
A/R
I
C
A/R
总部
A/R
C
建立客户交互能力支撑平台
A/R
C
本地网
R
A/R
省内
R
R
全网
A/R
C
本地网
R
A/R
省内
R
R
全网
制定产品战略
市
省
A/R
A/R
A/R
A/R
A/R
C
C
C
C
C
管理计费和帐务
管理服务水平协议(SLA)
处理客户投诉
进行客户挽留与提高忠诚度
管理客户交互活动
职责分配设计描述 - 职责分配可从市场、产品及客户/渠道三个层面上的工作流出发，并根据以下不同的客户群进行方案设计:
市场营销层面
产品层面
客户/渠道层面
因本地网拥有与客户有关的重要信息，所有面向客户及渠道的操作，将会以本地网为核心主导
商客及公客
与客户战略和市场营销活动战略相关的任务，将会由总部负责
有关市场营销及产品层面上的任务，将会按照产品类型(如全网性、省内或本地网产品) ，分别由总部、省公司或本地网负责
请参考商/公客的RACI模型
1. 市场营销层面
市
省
总部
本地
省内
跨省
R
R
A/R
管理计费和帐务
R
A/R
C
A/R
C
I
本地
省内
跨省
R
R
A/R
管理服务水平协议(SLA)
R
A/R
C
A/R
C
I
本地
省内
跨省
R
R
A/R
处理客户投诉
R
A/R
C
A/R
C
I
本地
省内
跨省
R
R
A/R
进行客户挽留与提高忠诚度
R
A/R
C
A/R
C
I
A/R
C
I
本地
R
A/R
C
省内
R
R
A/R
跨省
开展销售活动
R
R
A/R
跨省
管理客户交互活动
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地
R
R
A/R
跨省
开通产品与服务
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地
R
R
A/R
跨省
支撑客户交互运作
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地
R
R
A/R
跨省
建立客户交互能力支撑平台
R
A/R
C
省内
A/R
C
I
本地
提供渠道支持
I
C
A/R
I
C
A/R
A/R
C
本地
R
A/R
省内
R
R
跨省
A/R
C
本地
R
A/R
省内
R
R
跨省
建设销售渠道
2. 产品层面
大客户的RACI模型与商/公客的分别主要集中在客户/渠道管理层面
客户/渠道层面
大客户
为实现大客户个性化的标准，与客户/渠道相关的任务，将会按照三种类型(跨省大客户、省内大客户及本地大客户) ，分别由总部、省或本地网负责
职责分配设计举例（以执行营销活动计划－商客和公客为例）
总结客户需求、制定吸引客户的营销方案并评估结果
A
总结客户需求、制定吸引客户的营销方案并评估结果
A
总结客户需求、制定吸引客户的营销方案并评估结果
A
R
C
I
R
R
C
R
R
R
了解市场营销计划及目标客户群
了解营销活动最新情况
提供有关市场促销的指导性原则
研究上报的促销/投放市场计划的可行性
审查产品定价
选择目标客户
建立市场价格
最终确定交叉销售、升级销售及其他销售机会
总部
执行营销活动计划
选择目标客户
建立市场价格
制定和执行促销活动
处理产品/服务定单
确定交叉销售、升级销售及其他销售机会
执行本地网促销活动
处理产品/服务定单
进行本地网产品与服务调查
执行与营销活动相关的信息沟通活动
获取本地网客户及促销活动信息
执行本地网促销活动
处理产品/服务定单
进行本地网产品与服务调查
执行与营销活动相关的信息沟通活动
获取本地网客户及促销活动信息
本地网
省公司
提供有关市场促销的指导性原则
研究上报的促销/投放市场计划的可行性
审查产品定价
选择目标客户
建立市场价格
确定交叉销售、升级销售及其他销售机会
制定与营销活动相关的信息沟通方案
进行省内产品与服务调查
制定与省内客户进行营销活动信息沟通的方案
制定省内促销活动方案
获取省内客户及促销活动信息
省内产品
本地网产品
全网性产品
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述（举例）
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
在流程设计过程中，我们将参考埃森哲新一代电信企业业务流程模型。这套模型还在埃森哲总结了200多个电信运营商的业务流程经验，并根据世界最佳实践而设计出来的非常完整和有效的“流程框架”。
与通信管理论坛（TMF）的eTOM模型完全一致，埃森哲的专家在eTOM的编委会中担任重要职位
我们的流程和功能模型是根据eTOM第一和第二级而设计的，可以保证对行业标准的最大兼容性。
流程体系：
5个核心流程
62个子流程
720个作业
8640个任务
259200工作流程文件
几百万个工作流程定义
功能体系：
11个功能领域
131个功能块
2096个功能部件
超过2096个功能定义
超过30000个功能子部件
多至200000相关文件
诊断分析方法论
利用上述流程模型架构，我们将重新审视中国电信在总部、省级公司、地市公司的横向市场营销和客户关系管理流程，并检验其效果。并根据中国电信的实际业务需求，清晰地定义出跨层次的相关纵向管理流程，提升总体管理效率。
诊断分析方法论（续）
在埃森哲电信业务流程模型中，共包括5大类核心流程领域:
－ 市场营销、产品管理和客户/渠道管理
－ 服务开发和管理
－ 网络资源和系统、开发与管理
－ 供应商/合作伙伴关系管理
－ 企业计划与管理
理解客户与市场
开发客户战略
制定年度营销计划
准备营销活动计划
执行营销活动计划
分析并改进营销活动
制定产品策略
制定和实施产品业务计划
建立和管理产品交付能力
设计与开发产品
评估产品绩效
建立客户管理交付能力
管理客户管理运作后备、支持和流程
建设销售渠道
提供渠道支持
管理销售活动
处理定单/开通产品与服务
管理客户交互活动
处理客户投诉
进行客户挽留与提高忠诚度
管理服务水平协议(SLA)
管理计费和帐务
对客户和业务发展趋势数据进行探索性分析，并制定假设条件
分析市场环境
核对公司关键绩效指标和平衡计分卡
评估渠道
对客户进行细分
整理客户资料
在客户群中进行市场细分
将客户细分和市场细分相结合
将企业目标、KPI和客户市场细分相结合
