翰威特：安徽电信沟通材料.ppt

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安徽电信沟通材料 2008年9月 目录 本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善 本次沟通目的 初步了解安徽电信项目背景与需求 交流翰威特以往项目经验 目录 本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善 翰威特在全球 全球客户 三分之二的“财富500强”公司 三分之一的“全球500强”公司 60余年的 经验积累 自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新以帮助我们的客户解决复杂的人力资源管理问题 遍布全球的顾问团队 翰威特在35个国家和地区的办事机构中拥有24,000多名顾问 深厚而全面的专业水平 我们坚持管理领域的深入研究，从而提升我们的专业水平；在技术、咨询、项目管理及服务等各方面都拥有很强的专业优势；同时，强大的薪酬福利数据库给我们为客户服务提供了坚实的基础 合作关系 我们与客户的关系建立于实现共同经营目标的承诺 专注技术 一直以来，我们不断地通过内部研发以及与高科技供应商的战略联盟进行技术投资，为客户制定行之有效的解决方案. 翰威特在中国 翰威特在中国迅速发展，我们坚定承诺 在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功 1994年，作为首家成立的外商独资人力资源管理咨询公司在沪开展运作 10多年经验 在华13年的咨询经验，专业的顾问团队深谙如何帮助中国公司取得成功 充分运用全球范围内的专业管理理念及对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案 专业卓越 翰威特在北京、上海、香港、广州、深圳和成都的六个办事机构中有200多名顾问 本地顾问团队 翰威特在中国已经拥有2,600多家客户，其中包括了中国最成功的外资企业与中资企业 全面合作 《China Staff》杂志 2005年“中国最佳人力资源变革管理咨询公司” 《 China Staff》杂志 2006年“中国最佳人力资源外包管理公司” 《China Staff》杂志 2006年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司” 企业荣誉 《China Staff》杂志 2004年“中国杰出咨询公司年奖” 1999-2006年度 获得《China Staff》杂志授予的 “中国人力资源咨询年奖”； 《财智》杂志 2004年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司” 我们的服务 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面；全面的服务和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。 电子化人力资源管理 人力资源管理 实施服务 人力资源服务与实施 领导力咨询和发展 退休与财务管理 组织与人才管理的 系统与程序 全面薪酬福利市场研究 人员留用及人才管理 收购与兼并 战略重组及变革 组织设计及变革 全球运营 机制的建设 企业CEO评选的前三名最佳管理咨询公司（分为：战略咨询、IT咨询、 购并咨询和人力资源管理咨询） 翰威特在咨询业排名 翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一 翰威特在人力资源咨询业的排名 我们所服务的全球客户… 在中国的合作伙伴… 翰威特为全球领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务 翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务 印尼移动通信 PT Telkomsel 印度尼西亚 人力资源评估与敬业度测评 Technecall 印度 人力资源战略及系统，HR管理 摩托罗拉 Motorola 人力资源发展战略 新加坡电信 Singtel 新加坡 组织变革相关项目，流程再造 电讯盈科 PCCW HKT 香港 组织变革相关项目 新世界电讯 New World Cyberbase 福利项目设计 朗讯 Lucent 各类型项目，如员工认股沟通项目 NTT Docomo 日本 组织变革相关项目 日本电信 Japan Telecom 流程分析 澳大利亚电讯 Telstra 澳大利亚 领导力发展 西门子 Siemens 薪酬管理建设 诺基亚 Nokia 浮动报酬咨询 诺基亚 Nokia 韩国 浮动薪酬管理 三星 Sumsung 最佳公司标杆研究 翰威特为中国领先的电信运营商提供的人力资源管理咨询服务 客户 项目 项目内容 时间 电信集团 集团人力资源管理诊断与规划项目 对中国电信集团层面人力资源管理进行管理诊断 对总部的职能、流程、策略等进行规划 2002年 上海电信 福利体系的规划与实施 薪酬体系审核和优化建议 福利体系的问题诊断与设计 针对现有薪酬体系，进行问题诊断和审核 制定薪酬管理优化方案以帮助改进 2004年 2006年 人力资源规划和整合项目一期和二期 上海移动公司层面核心竞争力研究 未来3-5年上海移动关键职位的类别需求预测 关键序列可转移和专业能力模型的建立 人力规划、招聘、培训及职业发展管理手册 2003-2004年 北京移动 关键职能部门胜任力模型与人员评估、培训项目 员工敬业度调研 制定关键职能部门胜任能力需求，进行胜任能力评估 根据胜任能力的差距分析，制定培训发展计划 组织开展员工敬业度调研，提出有针对性的改进建议 2002年 2004/2006年 珠海移动 职位体系优化 绩效管理体系优化 人力资源管理体系整体诊断 职位梳理和职责确定，职位评价、建立职位体系 建立公司、部门和岗位的关键绩效指标 确立绩效管理流程和制度 2007年 上海移动 号百 薪酬结构设计，市场对标 薪酬结构设计 市场对标 2007年 目录 本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善 经营目标 企业关键能力 人员要求 人才战略 员工需求 人力资源管理方案 财务、营运及其他目标 企业的人才优势 银行关键能力所要求的 文化、素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪酬激励 企业文化 员工敬业 业务、组织模式、员工、领导力、文化 客户满意 翰威特的咨询理念 人力资源管理的各个模块，与企业战略、组织结构息息相关，绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 股 东 行 为 企业文化 企业愿景 治理结构 产权结构 企业战略 业务流程 经营目标 工作分析 绩效管理 薪酬管理 能力模型 人才开发管理 企业管理信息系统 HR战略/HR规划 组织结构/职能结构 人员配置管理 岗位评估 示意 可见，薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系，对于员工个人的激励与发展有着重要影响 平衡计分卡 薪酬体系 能力模型 人才激励，企业发展 一方面通过运用战略地图中的方法界定战略工作组群，为我们确定能力素质模型的建模对象提供了决策依据；另一方面能力素质模型的构建使得人力资本准备度成为可测量的战略目标，正因为可测量，平衡计分卡的学习成长维度才具有了现实的意义。 只有实现绩效考核与薪酬系统合理地结合，获得薪酬等回报机制对其的有效支持，平衡计分卡才能有其真正的现实意义。 我们的看法：国企人力资源管理面临的三个重点挑战 体制 机制 素质 所有者缺失 公司治理结构不完善 多元化的责任 奖惩不明不公 人员进出不畅 责权利不对等 因人设岗 论资排辈 岗人不匹配 “机制改革“先行，逐步提升人员“素质“，充分利用不断开放的“体制“ ！ 在改革进行到涉及具体人员利益时，我们一定要确保事先建立好公平、公正、科学的体制 提高国有企业组织能力的三个主要问题：方向、能力及动力 对不对 1 能不能 愿不愿 2 3 管理和支持部门的绩效指标是否可行和有效? 有没有建立基于能力的人才管理体系?员工是否可以得到经常深入的绩效辅导？ 人资策略 组织及管控 岗职体系 绩效管理 能力发展 薪酬体系 福利体系 有没有高效的组织机制去支撑？岗位设置是否合理?岗位是否有科学的评估?公司、部门及员工是否有清晰的目标指引？ 企业文化和雇主品牌能否吸引和留住员工？薪酬体系是否能体现岗位价值和绩效差异?是否能激励员工关注公司的长期发展, 和员工共同分享公司成功? 对人力资源管 理体系的聚焦 目录 本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善 从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系 战略分析分解图 明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动 价值驱动因素分析 确定价值杠杆 按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配 绩效记分卡 按照计分卡框架规划目标 确定绩效标准，基本要求并制定战略 战略分析分解图工具 战略分析分解图 价值驱动因素工具 价值驱动因素树 均衡记分卡工具 均衡记分卡 业绩管理循环包括业绩指标设定、业绩跟踪和业绩评审三大环节 KPIs 资料收集与衡量 业绩跟踪管理过程 业绩管理信息系统 战略, KPI, 目标设定  企业规划流程 述职报告 业绩评审会 其他支持人员 业绩管理与奖金结合 文化改变与结果沟通 目标值 平衡的指标架构 预算规划与模拟预测 定期讨论与回馈 业绩指标设定 业绩跟踪 业绩评审 翰威特认为一个卓越的业绩管理体系应该包括以下特征 2 整体组织 的参与 1 创造效益 4 极高的激励效果 3 对用户友好 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素 自上而下的绩效考核体系 牵引短期业绩和长期核心能力的平衡发展 明确区分业绩管理委员会、执行小组和各部门的职责 清晰的信息报送和管理机制 清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 兼具挑战性和现实性的目标，激发责任感 提供员工达到出色的业绩所需资源 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度 卓越的业绩指标体系 观点1：指标要引导经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素的突破 1. 利用价值树找出驱动因素 投资资本回报 税后净营业利润 投资资本 息税前利润 税项 营运资本 固定资产及其他营业资产 销售收入 经营成本 2.分析企业的关键成功因素 确定关键业绩指标 4.总结管理层可控项目 3.分析年度经营重点 观点2：设定平衡性的业绩指标框架，牵引短期财务利益达成和长期核心能力的平衡发展；定义有效的非财务指标 说明 业务单元的财务业绩 举例 收入、EVA、ROI、经营性利润等 财务 公司目标 长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力 新产品销售占比、重点客户细分、客户满意度、海外销售收入比率等 战略 建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织 关键人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等 组织能力 是公司区别于同行业者的显著特点 如万科的员工满意度（领导价值认同度、工作条件满意度、工作回报满意度） 公司价值 平衡性的指标架构根据公司的特点设计，通常包括如下几个方面： 观点3：设定综合性指标，以最终结果为考核要点，突出重点，易于沟通 公司项目一次成功率 过程(in-process) 产出(output) 设计变更 工程进度 图纸修改 变更跟进 问题解决 主要工程进度控制点无拖延 项目计划 提交工程计划 提交成本削减计划 工程返工 无重大工程返工 无工伤事故 验收合格率 根据工伤事故级别定义 技术部、预算部、市场部、物业公司等相关部门复核验收合格率 交钥匙率 通知交楼后1月内交钥匙率 工程技术文件 按时文档存档 计分方法： 各子项计分方法：达到目标计为1分，没达到计0分； 项目成功计分方法：所有的结果性指标为1，过程性指标至多一项为0，为1分 公司项目一次成功率计分方法：得分为1的项目数/所有项目数 例如：通过公司项目一次成功率这个综合性指标衡量项目质量 观点4：为突破类和提升类指标赋予更大权重 指标类别 指标定义 考核处理 权重分布 突破类 Break Through 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要部门花费很多时间，资源，精力来完成 考核 〉60% 提升类 Improve 与公司战略比较相关 要求取得进步 部门需要花费比较多的时间，资源，精力来完成 考核 40% 维持类 Maintain 过去运营比较好的指标 常常是衡量日常运营是否正常，安全的指标 要求保持，不能够降低 扣分项目 不建立权重，扣分1-3分等级，最高扣分由管委员确认 跟踪类 Track 尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标。试验型指标。 非常成熟的过程性指标。 不考核 观点5：收集内外部数据，建立目标值设置的数据库和分析方法 示意 历史增长情况 销售收入 年份 战略评估(包含在经营计划中) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求 股东的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分 预期业绩与目标对比 基本目标 挑战性目标 20% 20% 60% 在员工中的分布 100分 观点6：根据部门的性质设定指标设计规则 主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 业务部门直接影响公司财务业绩，应以定量指标为主，定性指标为辅 为了让业务部门集中于最关键的几个结果性的业绩指标，减少对操作性的、过程性的考核（业务成败的关键节点除外） 由于部门的性质非服务性，不适用部门间满意度等用于考核服务质量的指标 业务部门的关键业绩指标的设计以定量为主情况为基础 观点7：自上而下制定目标，建立沟通机制，充分参与，是创造高绩效的组织文化的核心 目标 基于公司总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 副总 传达公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 被考核部门负责人 员工 三周 二周 二周 二周 起始点 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 观点8：明晰考核机构各主体的职责和运作机制，管理和监督考核机制有效执行 考核小组人事要求和关键职责 关键绩效指标委员会 设立考核政策并审核全过程 批准关键绩效指标体系的改进建议 批准关于激励机制的建议 专职的关键绩效指标执行小组 设计表格 根据岗位职责和业务战略设计指标 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核 计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议 审核批准 – 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 审核批准– 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 发起– 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 公司总裁/总经理 总部企管部 总部信息中心 总部人事部 事业部总经理 提供意见 提出考核方法 制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同 反馈意见和认同 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 收集、汇总业绩合同 参与讨论并认同 总部财务部 协调推动签订过程 签订 协助各级确定目标值 提供意见 制定业绩合同样板 量化目标 协商签署 业绩合同 选择考核标准 设定权重 制定战略 规划及年度 经营计划 协助各级部门提供准确、完整的数据 观点9：设计统一的业绩指标信息统计报表，建立信息管理流程 原则1 原则2 原则3 为使收集的信息更具真实性和有效性，要求信息收集的表格标准化，规定采集信息的统一口径和频率方式； 收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间； 处理信息的使用者要对信息的真实性、可靠性从多方面进行印证和质询。注重信息中的异常性。 信息管理原则 一份关键业绩指标数据文件的基本特点 清晰的管理信息明确哪些事项应做为重点 新数据 关键业绩指标中包括了一些过去从没用过重要标准 单一来源 关键业绩指标可能是第一次将信息汇总到一份文件中 统一的形式 采用常用的，最佳典范形式 统一的数据 所有的经理都采用一致认可的数据集 改善演示 使用图表表示时间推移和不同的关键业绩指标的并列很可以是一大进步，并有助于分析的进行 产生速度 关键业绩指标确认流程通常能帮助企业加速数据传输 观点10：改进业绩评审会议和述职机制，以更有效区分业绩表现 XX集团事业部中期述职模版 1. 暗点与亮点 2.市场数据及竞争对手比较 指标完成情况 4.收入增长与提高竞争力的策略与措施 5.客户满意度 6.组织学习与成长 7.计划和预算调整 8.意见反馈 业绩评审会的议题 围绕每个部门讨论约20分钟 确保对标准达成共识 提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点 市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条 影响业绩的外部因素 个人考虑 对每各部门的情况进行总结 根据定性讨论结果为每个部门评级 评审会中的评审结果可以与业绩评分结果有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-” 业绩评审会的关键成功因素 评估组包括正确的人员：隔级评审为优，并具有建设性由于信息的敏感性，下级必须信任评估组成员 第三方的熟练的流程协调者：避免“集体思维”和对现状的过度满足，保证流程的不偏不倚 客观的黄金标准：建立讨论的共同平台，将主观性、个人化意见降到最低 结合质/量流程：避免受制于纯粹量化措施的局面，“基本正确”优于“完全错误 案例：某国内领先的电信运营商基于市场态势和自身能力制定了三年发展战略 外部环境充满不确定因素，运营商重组、3G牌照发放等均会对公司战略产生重要影响 ARPU值下降较快，中高端客户流失严重 新业务收入占比较低，缺乏后续业务增长点 话音网络压力大，数据业务性能相对落后 价值链整合能力较差，限制新业务快速发展 组织流程效率不高，集团客户拓展机制不畅 …… 内外部战略分析 保持并扩大规模优势 精细化管理 提升运营效率 持续提升业务使用价值 构建新业务增长点 加强渠道营销服务，提升渠道效能及掌控 积极拓展新业务，巩固和提高集团客户价值 保持网络领先，推进网络稳定发展 深度营销服务提升品牌价值 铸造精细化管理机制，巩固并提升支撑系统优势 …… 渠道优势 业务优势 3G时代主导运营商 三年发展战略 学习与 成长层面 财务层面 提高股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 优化成本结构 提高资产利用率 策略性能力 策略性科技 组织 提高现有客户价值 增加新业务营收 增加新客户营收 EBITDA、营运收入、净利润 优化固定成本比重 建立合理成本结构 提高网络资产利用率 提高投入产出回报率 优化客户收入结构 提升客户平均贡献 公司知识管理系统 一体化业务支撑系统 提高员工满意度 建立标准化流程 内部管理 层面 服务 网络 营销 创新 客户层面 提高现有客户满意度 提高企业品牌形象 开发新客户 开发新业务 优化现有业务与服务组合 提高企业美誉度 提升产品品牌感知度 客户关怀、奖励忠诚客户 整合行业应用信息化解决方案 开发以客户为中心的新业务 抢先推出新业务 …… 以客户感知为导向提升网络质量 提供差异化服务 …… 推行客户体验式营销 健全便利的营销渠道 策划细分客户营销案 …… 打造优质服务 提供有针对性的差异化服务 …… 法规与环境 遵守国家与行业法律法规 承担社会责任 …… 执行力 创新能力 风险管理和控制能力 岗位专业素质与技能 案例：翰威特为其提供绩效管理服务，根据公司战略创建战略地图 案例：确定了战略指标体系 财务 运营收入 净利润 ROA 资本开支占比 …… 内部管理 网络运行质量 坏帐率 …… 客户 客户总数 ARPU MOU 离网率 客户满意度 …… 学习与成长 新业务收入 集团信息化收入占比 新业务收入贡献度 …… 目录 本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善 什么是素质能力模型? 素质能力是多年研究的结果 研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系. (McClelland, 1973) McClelland 通过创新的研究方法预测素质能力 比较优秀员工和普通员工绩效的评估标准 行为面试法 是新东西吗？ 麦克里兰冰山模型 (1973年) 动机 motives 特质 traits 自我概念 self-concept 社会角色 social roles 知识 knowledge 技能 skill 外显的,可见的 内隐的,深藏的 博亚特兹洋葱模型 什么是素质能力？ 我们的期望、需要、好恶影响我们的动机、职业选择和工作表现。 我们需要什么，喜欢什么，我们就会渴望得到什么 信念 态度 价值观 个人形象 态度和价值观 即心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。 我们是谁 个性 创造力 内向/外向 控制能力 关心照顾他人 其他 心理和生理状态 个性/动机 传统定义: 所谓“素质能力”就是指胜任某项工作所具备的个人特征或特点 即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。 我们知道什么 产品知识 技术技能 行业经验 工具和技巧 生产过程和销售 专业知识 知识和技能 与生俱来的 后天培养的 孔子和能力素质 子夏曰： “ 贤贤易色; 事父母能竭其力; 事君能致其身；与朋友交, 言而有信。 虽曰未学，吾必谓之学矣。” 《论语》第一章 第七节 西方“五大成功要素” Vs. 亚洲“四大成功要素” 个性特征 描述 西方 东方 外向 喜欢外出，好社交，喜欢支配别人，野心勃勃 非神经质 情绪稳定，不焦虑 勤勉 任务导向，能控制冲动，有秩序，和社会保持一致 保持人际关系与内部和谐 努力寻求和谐的社会关系和内在感受（正直） 容易达成一致 讨人喜欢的，感性与理性交织，容易达成一致， 女性化 借鉴经验 灵活的，直觉与感觉交织，有智慧的 尽管从个性来看东西方存在着明显的文化差异, 但是东西方的个性理论基本相似，对于个体差异的理解一致，在重要特征上存在重合。 资料来源: Nisbett, ., The Geography of Thought How Asians and Westerners Think Differently… and Why, 2003 Simon & Schuster, New York, pp. 120-123. 翰威特对素质能力的定义 素质能力是“与个人或者公司绩效有明确关联的，可培养，可观察，可测量的知识，技能，态度和其他个人特征” 结果 知识 + 技能+ 态度+ 其他个人特征 行动 + 想法 产品 + 服务 能力 行为 产出 素质能力分类 领导力模型 管理者/领导者所需要具备的特有的知识和能力 如:战略思考,发展团队等 专业素质能力模型 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 如:美术,策划等 员工核心胜任力模型 对所有员工都重要 反应一个组织的价值观, 文化和业务需求 如:沟通能力,客户导向,团队协作等 1 2 3 3 2 1 某公司素质能力模型整体构架 核心素质能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映 可转移素质能力 在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同 专业素质能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 = + + 企业愿景 企业使命 核心价值观 核心竞争能力：产品的功能性、服务的系统性、体验的崇尚性、内容的时尚性 核心素质能力 领导力 部门中层领导力 行政管理专业能力 公司高层领导力 信息技术专业能力 文化宣传专业能力 规划设计专业能力 财务管理专业能力 人力资源专业能力 网络管理专业能力 工程建设专业能力 客舱服务专业能力 计费专业能力 网络优化专业能力 销售专业能力 市场营销专业能力 运行维护专业能力 样例 产品管理专业能力 某公司的领导素质能力模型 发展他人: 给他人机会 寻求他人的反馈 提供诚实直接的反馈 给他人挑战性的任务 XX核心价值观: 诚实可信 提高标准 始终如一 共同成功 脚踏实地: 易于接近 公平竞争 谦逊 尊重工作之外的个人生活 商业敏感: 发现新的机会 容忍创新带来的不便 客户中心 平衡风险和回报 激励员工的主人翁意识: 描绘变革愿景 授权他人 明确他人的责任 以身作则 样例 能够清晰及时有效地传达信息，并通过合适的方式和方法主动与他人沟通，鼓励提倡团队内部和团队之间互相沟通的能力。 样例 –素质能力描述 执 行 及时向员工传达公司的各项要求和主要关注的目标 鼓励团队内部畅通的信息分享和沟通机制 出现问题时，与员工就事论事 及时向员工提供关于工作表现方面的改进意见 运 用 与其它部门的经理建立通畅的沟通渠道 及时向下属传达公司和部门的战略重点，明确地沟通部门的目标 能够有效地与上级领导沟通本部门的工作进展，推行的新举措和所需的支持 及时与员工沟通客户的反馈意见 指 导 与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程 花时间了解自己的下属，包括普通员工，了解他们在工作中的成就和困难，了解他们对自身发展方面的期望 始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符 能够有效地进行跨文化沟通 经常主动向下属和员工收集对自身管理工作的意见和建议 引 领 在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见 经常与员工分享自己了解到的行业内好的工作方法 始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符 有效地依据听众的需求采取合适的方法表达自己的意图。与客户和外部投资者沟通公司的战略和目标 层 级 I 层 级 II 层 级 III 层 级 IV 沟通能力 能力标签 能力定义 能力层级 行为描述 逐级递进，向下包含 样例 能力模型的好处 为不同的战略和不同的角色确定清晰的成功标准 对吸引、发展、激励员工提供高效、准确和一贯的决策 对员工职业发展需求和职业选择提供有用的反馈和意见 开放的就业市场有助于公司找到最优秀的员工，也帮助员工找到最佳的职业选择 当组织提高其实力和能力时，提供可衡量的人力资本 公平的人力资源管理有助提高员工的士气和工作热情 什么是素质能力？ 素质能力的好处 素质能力模型与整合人力资源管理系统 继任计划 计划未来的人才需求 素质能力 领导力发展 领导力发展 和素质能力相关的培训发展 培训 素质能力评估工具 职业发展 素质能力成为职业发展的路标 薪酬 根据能力的发展增加薪水 肯定能力的展示 根据素质能力确定职业发展阶梯 达到目标的能力 绩效管理 职位描述 面试试题 选择 人员配置计划 组织差距分析 能力模型项目规划 成功使用素质能力模型的关键 在启动素质能力项目之前，您必须考虑： 公司可能尚未作好准备，处理“标准提高”带来的影响 有些员工可能会怀疑素质能力模型的相关性或作用 错误的模型可能会导致公司业务沿着错误的道路发展 需要投入时间和资源 能力模型的构建:指导方针 一个有效的素质能力模型应该： 支持公司的业务战略和价值观 以未來的发展为重点 以最重要的事情为重点(限制素质能力的数量) 將抽象的概念转换成為可观察的行为 很清晰地解释任职者应该具有什么样的表現 在建立模型時，充分考虑到以后如何使用該模型(招聘,晋升,发展等) 能力模型的构建方法 1.确定 项目范围 2.识别 关键能力 3.撰写能力的 行为表现 4.验证 能力模型 确定项目范围 角色 团队 级别 部门 事业部 从哪里开始? 整个组织在文化,价值观和行为上的变化 Performance differentiators in a key job (existing or new) 产生绩效差异的关键点 如何识别关键能力? 撰写能力表现 概括性(Inclusive ) 這套勝任能力是否囊括員工有效完成工作要求所具備的最重要的能力？ 內容不交叉 (Content Distinct) 勝任能力之間是否有明確的界限？某一个勝任能力中的行為和技能是否出現在另外一个勝任能力中？ 精通水平分級是否有效地區別勝任能力之間的差異？行為是否与水平分級匹配？ 描述性語言 (Descriptive ) 是否每个勝任能力清楚地解釋任職者在日常工作中的業勣是怎麼表現的？語言是否簡單、概括，并符合客戶公司的語言習慣？ 能力模型的运用实例 风险阶梯 高风险 低风险 培训和发展 绩效评估 晋升、接班人计划 低认可率 薪酬 高认可率 招聘 实施素质能力的风险 素质能力与岗位/级别的匹配 1 需要一定的熟练程度 2 需要很高的熟练程度 3 需要高级别的专业知识与技能 在制定规划时，此职位不在组织图表中 职位图表 应用高科 技解决客 户的问题 在新地方 建立业务 “ 为客户着想 ” 激励员工 管理投资 和风险 管理大客 户关系 全国经理 - 3 3 3 3 2 技术负责人 3 - 3 - - - 业务部门 经理 1 2 2 3 3 2 解决方案 负责人 2 - 3 2 2 3 大客户经理 1 1 2 2 2 3 服务负责人 2 - - 3 1 - 素质能力评估 … For emerging and existing leaders  基于素质能力的360度反馈 心理测评 性格测试 领导风格量表 能力倾向测试 测评中心 行为事件面试 情景模拟 战略汇报 直接下属会议 小组讨论 客户会议   Facet 5 LSI 在线360度反馈 Hogan 角色扮演 客户会议 行为事件面试 案例分析 和陈述 小组讨论 公文篮 一般测评 深度测评 聚焦发展 优点：成本低，操作面广，相对简单 缺点：不易对能力水平做出准确评估 优点：对能力水平有深入的、客观的、准确的评估；对个体的深层面特质，如性格、价值观和智商有深入了解；可以支持关键人事决策和后续发展项目的制定 缺点：成本高，操作复杂 优点：在深度测评的基础上，可以有针对性的对关键能力进行深入评估；紧跟测评活动的现场一对一反馈更能加深被测评者对自身的反思和深度了解 缺点：成本高，操作复杂 不同层次的评估方式比较 能力测评框架和基础工具的设计(举例) 能力 层级 管理层级 测评方法 目的 测评工具组合 三级 引领层 测评中心 选拔/ 发展 翰威特CEO领导力测评模型 BEI, Facet5，瑞文测试，角色扮演（新闻发布会，战略会议，同级会议，下属会议） 二级 指导层 测评中心 选拔/ 发展 翰威特标准业务单位领导者测评模型 BEI , Facet5，瑞文测试，战略汇报，同级会议，下属会议 一级 执行层 360度反馈 发展 360度反馈问卷 行为访谈结合部分测评中心活动 选拔 进行知识转移：由翰威特设计BEI问题库，对认知能力测试实施方法进行培训 样例 评估工具举例：行为事件访谈 与后备干部进行行为事件访谈，以评估素质能力的大致流程如下： 翰威特将综合考虑已设计完成的客户领导力模型，制定访谈的指导原则与评估标准 在此基础上，进行90分钟的行为事件访谈 访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求 翰威特将为每位参加人员给出报告，描述其素质能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈（比如，可能会令其偏离轨道的事件或情形） 翰威特将主持一次后续会议，评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论 翰威特也将提供“趋势”报告，提供信息以协助设计发展规划，向被测试人员提出反馈意见，指出他们在哪些地方做得很好，哪些地方有待改进。 任务的特点是什么？ 当时的情形怎样? 您为什么采取了那些步骤? 您能让我了解您所面对的情形吗? 什么让您采取了行动? 面对当时的情形，您的反应是什么? 您的方案是什么? 您采用的步骤是什么? 您起的作用是什么? 您是否可以让我详细了解您所采取的行动？ 结果是什么? 您的行动对其有什么影响? 您怎样知道最终的结果? 对它的作用是什么? 您怎样知道您所采取的行动是否有效? 明确事件 情况 探问行为 方式 确定处理 结果 Situation Action Results 工具举例：基于能力模型的360o评估（多源评估工具） 下属 同事 内部客户 主管 本人 样例 素质能力在培训与发展中的运用:个人能力差距分析 角色: XXX 人员: Mr. A 素质能力 1 2 3 4 C1 1 2 3 4 C2 1 2 3 4 C3 1 2 3 4 C4 1 2 3 4 C5 1 2 3 4 C6 1 2 3 4 素质能力差距 素质要求　－　现状 Required Proficiency Levels for the Role Actual Proficiency Levels of the Employee 岗位要求的领导能力胜任程度 实际胜任程度／水平 每个素质能力的差距分析结果 样例 素质能力在培训与发展中的运用:团队能力差距分析 样例 差异 低 高 高 重要性 团队协作 高效执行 客户导向 人员管理 通传协调 学习创新 影响力 变革管理 商业洞察力 High 发展重点 立即开始 优先发展 持续发展 停止 素质能力在培训与发展中的运用: 培训管理 素质能力在职业生涯管理和继任计划中的运用 核心人才 群体 核心人才 群体 高潜质 低绩效 核心人才 群体 绩优者 普通人才群体 高绩效 低潜质 普通人才群体 普通人才群体 卓越 良好 普通 高 中 低 绩效水平 能力水平（注重潜质） 垂直晋升, 不同职能角色 水平移动, 不同职能角色 不移动,通过辅导提升现有绩效 垂直晋升, 相似职能角色 水平移动, 相似职能角色 不移动,通过自身努力提升现有绩效 水平移动, 极为相似职能角色 不移动,通过自身努力提升现有绩效 不移动,要求在一定时间内提升现有绩效 各群体职业发展原则 绩效/能力九宫格 样例 目录 本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善 新挑战 集团工资总额与国家的工效挂钩系数下降 其他费用计提要求将被严格控制 缺乏补充资金解决历史遗留问题 劳务工成本也计算入内 未来的福利费各项目的实施细则和 计提比例均被严格控制 案例一：项目背景 －工资总额控制与外部人才市场竞争带来的新挑战 关键人员加薪来源缺乏，部分老员工 也没有退出企业的补偿成本 公司未来的工资总额(不能伴随业绩发展 而同时实现工资)增长的不确定性 企业的劳务合同工成本以后也可能 计入全口径人工成本统计中 项目背景 – 当前薪酬管理中的主要问题 骨干人员的挽留 企业处于转型期，但是专业技术业务岗位（营销、业务、技术）的骨干特别是一些青年骨干，其工资水平还未与市场竞争性水平匹配，这部分人员存在流失的可能性较大. 薪酬与贡献度背离 薪酬结构与市场差异大 基本工资占现金总薪酬比例小，且刚性，不能起到调节作用 绩效工资占现金薪酬比例过大，没有级别和族群的差异 绩效奖励没有差异 原本采用绩效增量给各单位自由分配的方法，期望通过每年新增的总量去弥补关键人员的市场差异，通过增量补差的方法实现。但这种做法在实际操作时容易造成某些不优秀的人员也被增加了工资的情况,效果不明显。 一般行政人员、党群等岗位存在高于市场竞争性水平的现象，因为缺乏补偿成本，不能通过简单粗暴的工资减少方式进行调整，但这样与上述人员相比，等同于默认不公平的现象继续存在，不太合理 ABC的薪酬管理还是比较传统的国有企业管理办法，没有充分体现市场人才的价值，因此会在人才竞争中面临一些问题： 项目目的 此次项目主要为解决三个问题提出思路： 1 集团总额限定的情况下，如何向二级部门分配工资总量？ 一些关键人才，如从事重点转型业务技术含量高的员工，与市场水平差异较大， 如何在工资总额被限定的情况下进行增加？ 对于核心人才如何加大对他们的激励？ 2 3 此次项目主要为今后的薪酬市场化作好准备： 怎样用好人工成本,做好资源配置提高有效性？ 电信公司员工分配怎样向市场劳动力价格过渡? 怎样做好公司核心人才的薪酬激励? 项目流程 信息收集，与人力资源部沟通，理解ABC人工总成本分配理念和现状 高层访谈，收集整理高层对薪酬分配的意见与建议 过程中进行沟通与知识转移 阶段成果报告讨论会 阶段成果报告讨论会，薪资调研市场化分析模板建立 形成最终报告，对二级单位人工总成本分配及岗位／核心人才薪资调整给出指导建议 市场对标，电信现有薪资数据分析，差异分析 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 应用了人工成本的理念，基本符合公司生产业务的发展需要 与人数脱钩、与效益挂钩 与市场公司战略年度任务配合 人工成本向高收益，高增长企业倾斜， 有利于转型 问题1 - ABC公司现行人工成本和工资总额分配方法审视及建议 公司对各单位的总量分配办法 - 人工成本和工资总额二重管理 难以用单纯的业务收入或增长额来衡量处于不同产品周期的二级单位业绩。 不能避免人为平衡问题：属于国企有历史遗留问题，不适应企业转型的变化要求。 过渡期实际问题： - 增量工资将会减少，影响重要岗位逐步向市场价接轨； - 在国家的宏观政策下政府将会加强行业的监管力度， - 用于优化员工分配的人工成本总量将会因政策规定改变而难以实现 人工成本 年度业务收入 工资成本 主营业务收入 工资成本含量 单位考核得分 优点 缺点 翰威特建议 总量分配表 - 市场比对结果 经营绩效 生命周期影响 问题2 – 对ABC公司现行员工分配方法的审视及建议 根据中国电信提出的薪酬框架制定 公司根据市场出绩效分配指导意见和价格 各单位制定本单位分配办法并分配 绩效工资 基本工资 评价： 优点：有向市场接连的意识；有指导标准 缺点：指导价格没专业细分；执行不力、力度不够；检查指导不够 翰威特建议 - 建立与市场接轨的全面薪酬体系 - 分配方式调整建议 - 个人薪酬调整建议 - 二级单位薪酬 管控工具 问题3 – 对现行公司核心人才分配方法的审视及建议 现办法将权限更多下放到各级部门中自主决定 适应各部门各二级单位特点与需求 灵活性强 各部门/二级单位间平衡性难保证 总部难以控制执行力度，保证执行质量 核心员工与非核心员工薪酬差异难统一 优点 缺点 翰威特建议 - 核心部门/员工市场比对结果分析 - 核心部门/员工分配方法建议 - 留用计划备选方案 案例二：项目背景－合理的全面薪酬架构和管理对于XYZ公司的人才引进和今后发展具有重要作用 业务需求 XYZ新业务的发展需要从外部市场大量引进所需人才 XYZ业务快速发展的需要有效的激励制度支持 为优秀员工提供灵活快速的晋升通道 有效控制企业人力资源成本 薪酬制度改革重点 建立与市场接轨的薪酬水平和给付方式吸引业务开展所需要的各类市场人才 兼顾内部公平性 真正发挥薪酬的激励作用,做到薪酬和企业的效益相挂钩,更有效地利用奖金杠杆，做到多奖励，少惩罚 合理的成本结构 项目实施方案概览 步骤四 辅助沟通与实施 项目成果高层宣讲与介绍， 协助号百召开实施启动会，解答号百项目组在实施中的疑问，跟踪方案实施结果 4　　　　　　　　　　 制定公司层面全面薪酬水平指导线 确定薪酬组成及组成比例 薪酬结构设计 步骤三： 薪酬结构设计 步骤二： 市场对标及职级体系设计 步骤一： 项目计划及信息收集 项目启动会 高层访谈 号百信息收集 号百现有岗位理解与分析 市场对标体系培训 建立职级体系 市场数据分析 XYZ薪酬改革的原则 与外部市场接轨，借鉴同类行业的分配方式 符合XYZ业务特性，有效促进XYZ转型业务的发展 坚持分配因能力而异，奖励与业绩挂钩的原则 打破员工用工身份界限，实现同工同酬 贯彻《劳动合同法》和中国电信集团的有关制度和规定 薪酬设计原则 市场导向 对于转型业务(网络媒体,商旅等新业务)应该遵循市场导向原则 保证核心和关键人才薪酬的市场竞争力水平 市场定义为和XYZ有人才竞争关系和业务类似的公司, 绩效导向 XYZ将努力创造高绩效文化 员工的薪酬将和绩效紧密挂构 绩效体现为公司整体效益, 事业部/部门业绩和个人业绩 员工的浮动奖金, 基本公司调整和职业发展等将和绩效进行挂构 鼓励高绩效, 拉开高绩效员工和低绩效员工在薪酬上的差距 薪酬设计原则(续) 薪酬结构一致性 XYZ公司整体将采取一套统一的岗级体系, 保证内部的公平性. 工资水平和分配模式将依据业务的特点和对比市场的不同而不同 定薪原则 员工个人定薪将充分考虑岗位价值, 员工能力和绩效 全面薪酬 XYZ公司整体将采取统一的全面薪酬组成部分 XYZ的全面薪酬将包括 固定收入(基本工资, 13薪和津贴) 奖金 法定福利和补充福利 (待定) 和长期激励(待定) 谢谢！ 2008年9月 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色（Social Roles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 　　其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 　　第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。 I am introducing Competencies now because they are an important feature of strong Human Performance Management. As we mentioned earlier, Competencies are “the personal characteristics or traits which cause us to be successful in our jobs.” Psychologically, there are three major ways that people are different. Each one of us has a different “Personality.” We each have a set of psychological traits, or habits which are the foundation for our decisions and our work behaviors. Some of us are very thoughtful and play out every issue in our own minds before we talk to others about it. Some are very aggressive. Some of us tend to be more intellectual, while others are more straight forward and action oriented. There are many systems for characterizing personality. Some of these are systems from ancient cultural traditions (. astrology, palm reading, tarot cards) and some are grounded in more modern scientific research. Whichever way you look at it, there are some qualities of people which are quite permanent and difficult to change and these we refer to as personality or “hardware.” These are important because some of them are critical to success in certain roles. Not everyone has the personality to be a good salesman or a CEO. “Attitudes” are a category of competency which cover “Attitudes,” “Beliefs,” and “Values,” and are more changeable than Personality Traits. Attitudes are the mental events which shape what we want, what we like and what we expect. The come from our experience. If we eat certain foods and they make us sick, we tend to develop an attitude which makes us pick something else the next time we go out to a restaurant. Attitudes are our memory of the positive and negative, the pleasurable and painful experiences of our lives. Where attitudes keep score of our general evaluation of something, Beliefs are about our expectations of the future. Our beliefs help us predict what will happen when we are in certain situations. So I believe I will get an increase in pay if I treat my boss a certain way. I don’t know that for sure, but I believe it is true. I believe that if I learn this skill, I will keep my job for a longer time, or get promoted to a new level. What we believe may be untrue, but in our minds, we treat it as a fact. People make decisions based on their beliefs, not necessarily based on fact. Understanding people’s beliefs are just as important in dealing with employees as in dealing with customers. “Values” are the basic principles or guidelines that people use in directing their lives. Values tell us what is most important to us when we have to chose among many alternatives. For instance, is it more important to spend time with our family or with our friends? Is it better to save money for the future or enjoy it? Do we help ourselves first or do we help others? Values are also part of our decision process. Values are also an expression of our moral and ethical development. They clarify our sense of what is right and what is wrong, what is socially appropriate and what is unacceptable. They are somewhat stable over time, but they change as we grow older and assume different roles and responsibilities. Typically, young people who are not married tend to have different values and priorities than people who are older and have children. Values are shaped by age, health, social circumstance, religious traditions, cultural diffierences and many other things. Ultimately though, we all express our values differently. Values can also play a strong or weak role in our lives depending on our personalities and our needs. We refer to Attitudes, Beliefs and Values as “Middleware” because they help us move through certain social roles and conditions while still maintaining some structure to our lives. They give us a sense of consistency and personal guidance whether we are at work or at home or out playing golf. “Knowledge” is key to all modern work. In fact, work throughout the world in shifting from manual labor to what the famous management guru, Peter Drucker has called “knowledge work.” We have more complex technology to use, and we have to make more decisions and be more creative to add value. Knowledge is acquired primarily through education, training and experience. Some of us are better at acquiring, organizing, and using what we know. But, that is a matter of what we’ve already categorized into “personality.” Knowledge, on the other hand, is content, pure and simple. Knowledge has a certain “shelf life” and some of it is usable across many different situation, while some of it is quire specific. Of the three types of competencies, Knowledge is the one which can be shared with workers “on the job” and may not be critical at the time when people are hired. What is important, is that our people know what is required for their role in the organization, and that we know and they know what they know and what they don’t know. So, there it is. Competencies are very basic to our understanding of how to manage people. We don’t have to understand everything about a person to help them be successful in our organization. However, the more we know, and the more we use what we know about worker competencies, the better we can be at honing our competitive edge. Remember, this is all about winning through people. But, who are these people, anyway? Unique to sales people - conflict management Questions To Ask Who is going to use the model? HR specialists able to use complex HR tools or Operations looking for efficient, consistent but simple tools? What is the appropriate balance between precision and complexity? Do you need anchored scales (behavioral, technical) or will a general scale with standard definitions suffice? Will this be used as a "one-shot" or leveraged throughout Refinery division? Do you think there are opportunities to use the same approach/scale for other functions or for the whole division? 12 17