员工绩效管理
美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！
——科龙集团人力资源总监
引言：
本章主要内容
第一节 绩效评估概述
第二节 绩效评估体系设计与方法
第三节 绩效考评的实施
第一节 绩效评估概述
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！
1、绩效的含义
绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
一、绩效
2、绩效的特点
多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受
制于主客观的多种因素影响。
技能
环境
机会
绩效
激励
内因
外因
指员工的工作积极性
员工工作技巧与能力的水平
企业内外部的客观条件
偶然性
图表：影响工作绩效的四种主要因素
公式：F=(S,O,M,E)
——绩效是技能、激励、机会和环境的函数
3、影响绩效的因素
组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人绩效
先天才能
才能
兴趣
个性
生理
努力程度
受到激励
职业道德
工作设计
出勤
获得支持
培训
装备
期望
合作伙伴
1、绩效评估的含义
绩效评估，又被称为绩效考核，是按照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
二、绩效评估
2、绩效评估的意义
绩效评估
的意义
管理者
为合理的薪酬建立基础
为建立奖金制度提供基础
有助于实现战略目标，使业绩期望明确化
加强管理者对员工的认识和了解
帮助管理者建立良好的团队
员 工
需要并期望得到业绩反馈
有效提高个人业绩
正确认识自己
绩效差异促进公平竞争
加强自身的学习和修养
3、绩效评估在人力资源管理中的作用
人力资源培训
人事决策与调整
绩效评估
人力资源计划、预算
工作分析与有关招聘
激励、奖惩
薪酬
第二节 绩效评估体系设计与方法
一、绩效考核目标
二、绩效考核周期
三、绩效评估的方法
一、绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系。
绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
1．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，
也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的
事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分
绩效项目是指绩效的维度，绩效考核项目有
三个：工作业绩、工作能力和工作态度。
绩效指标是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为： 分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。
确定绩效指标应注意的几个问题
(1)绩效指标应当有效。
(2)绩效指标应当具体。
(3)绩效指标应当明确。
(4)绩效指标应当具有差异性。
(5)绩效指标应当具有变动性。
2．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。
(1)绩效标准应当明确。
(2)绩效标准应当适度。
(3)绩效标准应当可变。
二、绩效考核周期
绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。
1、职位的性质。
2、指标的性质。
3、标准的性质。
三、绩效评估的方法
（一）排序法
（二）成对比较法
（三）强制分布法
（四）等级评定法
（五）关键事件法
（六）行为锚定法
（一）排序法
排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法，在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果令人一目了然。但因为这种方法是在员工间进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。
1、个体排序法示例
3
K
4
E
2
J
1
D
8
H
6
C
9
G
7
B
5
F
10
A
序号
姓名
序号
姓名
部门：财务部
员工人数：10人
2、交错排序法
评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的员工，将它排在第一位，然后选择出最差的员工，将他排在最后一个位置上，依次类推，直到将所有的员工排列完毕。
这种绩效排序比较适用于中、小型的组织，当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难。
例： 评价等级最高的员工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
评价等级最低的员工
（二）成对比较法
成对比较法不是仅给一个员工的评价，而是根据某一标准，将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。然后，再将每一员工逐一比较，并根据每一员工净胜次数的多少进行排序。
（三）强制分布法
强制分布法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比。根据员工总体工作绩效归类，即对各个等级的数量比例做出限制。通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。
强制分布
5% 20% 50% 20% 5%
不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出
强制比例法示例
10人
优秀（10%）
10人
15人
50人
15人
100
很差
（10%）
较差
（15%）
一般
（50%）
良好
（15%）
分布比例
员工总数
（四）等级评定法
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法。这种方法的操作形式是先制定具体的评价标准、列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级，并说明每一级的具体含义。在进行绩效评价时，按已制定的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益。同时，对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为5分，次之为4分，以此类推。最后把各项得分汇总，总的评分越高，工作绩效就越好。要确定相应的评价项目及评分标准，就应按其重要程度设置函数。
××公司绩效评估表
员工姓名： 评估登记说明：
员工职位： A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部
一致的公认
所属部门： B：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准
评价人姓名： C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖
评价人职位： D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进
工作职责 绩效标准 评估等级
录入、打印各 一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次； 等级：
种文件（文字 一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过 评语：
材料）（25%） 5次；
秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印
没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；
※※优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件
的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；
能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材
的做法
ⅹ
（接上表）
工作职责 绩效标准 评估等级
起草 通知、便 主管认为仅对草稿做微小的修改就可以 等级：
笺或日常信件 ※※优秀绩效的表现：起草文件时仅需 评语：
（40%） 要极少的指导，一些日常的信件无需主
管干预就可以正确处理
安排会议 在会议开始前能准备好会议所需的设备 等级：
（20%） 和材料； 评语：
会议进程顺利，与会者不至于离开会议
去解决由于实现准备不充分而造成的问
题
※※优秀绩效的表现：会议材料和安排
无需主管的监控
评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评
价的标准表述得比较抽象和模糊
负责人签名
员工意见
人力资源部门审核意见
员工签名
优：任务完成特别好
良好：完成任务
中：基本完成任务
较差：勉强完成任务
最差：不能完成任务
评估人签名
评估意见
创新意识与行为
设备维护和物耗
工作纪律
工作数量
工作质量
优：A
差：D
中：C
良：B
优：A
评估因素
工作部门
评估日期
员工姓名
员工绩效等级评定评估表
（五）关键事件法
优点
对关键事件的行为观察客观、准确
能够为更深层的能力判断提供客观的依据
对未来行为具有一种预测的效果
缺点
耗时耗力
对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解
容易引起员工与管理者之间的摩擦
观察
极为成功
极为失败
事
件
行为和表现
关键事件…… 非关键事件
判定
管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动。
举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：
好的关键事件：
客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。
坏的关键事件：
在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。
行为者 张xx 行为发生时间；
地 点 : 观察者:柯xx
事件发生过程及现象：
5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。
张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。
行为者的行为结果：
未能及时处理事件。
分析与解释：
张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员
工的窝工和公司经济、信用的损失。
张生生责任心不够强。
记录者 xxx
记录时间 2005．6．20
记录表关键事件A
（六）行为锚定法
优点
工作承当者直接参与了绩效评估
具有可操作性
能准确为员工提供评估反馈
缺点
文字描述耗时耗力
表格多，不便管理
经验性的描述有时易出现偏差
确定工作
的相关维度
对每个工作维度
编写出行为锚定
确定 每一个锚定
行为的分值
步骤
★建立行为锚定量表的步骤：
①选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。
②获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。
③将关键事件分配到评定要素中去。
④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件
⑤对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。
举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表
评估要素：课堂教学技巧
定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧
等级 描述
9 使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采取
让学生上来讲解、老师点评的方法。
8 鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考
7 能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系
6 讲解某些问题时，使用恰当的例子
5 讲解问题时重点突出
4 使用清楚、容易理解的语言讲课
3 对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳
2 讲课乏味、枯燥，照本宣科
1 经常讲错一些基本概念
行为锚定式评定量表
行为锚定式评定量表
批评住宿学生不能解决自己遇到的困难
友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能追踪解决困难
发现住宿学生时上前打招呼
为住宿学生提供一些过于所修课程呢感的学习方法和建议
当学生面有难色时上前询问是否有问题需要一起讨论
最差5
较差4
好3
较好2
最好1
评价指标：关心学生
指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并
真诚的对他们的需要作出反应。
评价等级
第三节 绩效评估的实施
一、绩效评估的主体
二、绩效评估中存在的问题
三、克服问题的方法
四、绩效评估结果的运用
一、绩效评估的主体
360°
绩 效
评 估
上司评估
同事评估
下属
评估
自我评估
客户
评估
1、上司评估
优点
可与加薪、奖惩等结合
有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
下属感到受威胁，心理负担重
弊端
上司可能缺乏评估的训练和技能
常沦为说教——单向沟通
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性
2、同事评估
优点
全 面
真 实
个人交情易使评估结果脱离实际
弊端
竞争之下也易使评估结果脱离实际
参与性
时间观念
人际交往技巧
对小组的贡献
计划和协调能力
适合评估指标
3、下属评估
优点
能够帮助上司发展领导管理才能
有利于权力制衡
往往夸大上司的优点，隐匿不满
弊端
上司并不真正重视下属的意见
下属对上司工作，不可能全盘了解
4、自我评估
优点
轻松，不具威胁性
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
5、客户评估
优点
重视企业在公众心目中的形象
较为客观公正
使受评估者强化以消费者满意度为导向观念
操作难度较大
弊端
比较费时费力
二、绩效评估中存在的问题
绩效评估
的问题
管理者
员 工
不适当的
刺激性行为
感情因素
评估体系
集中倾向
近期效应
宽容倾向
晕轮效应
歪曲性行为
平均性行为
造成绩效评估误差的因素
正确
误差
误差
绩效标准因素
被评估者因素
实际绩效
评估绩效
标准不明确
方法不一致
评估者分歧
夸张效应
心境与健康
抵触情绪
环境问题
时间
地点
评估者因素
晕轮效应
感情效应
近因效应
偏 见
心境与健康
三、克服存在问题的方法
1、通过评估面谈加强对评估的管理
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素
1、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义
影响评估面谈
成功的因素
主管让下属了解了解评估结果
主管与下属一起分析评估结果
主管向下属提出工作建议
下属向主管提出工作的困难
共同提出改进的方案
让员工参与评估过程。
采用更多的正激励方法
面谈前让管理者和员工做好准备
评估结果应与薪酬紧密相关
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
不符合要求 符合要求 优秀
绩效等级
20％
60％
20％
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素
“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。
薪 酬 w
年资
tm tc tk
“潜在合同”的薪酬曲线
“正常情况下”的薪酬曲线
“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：
公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长
员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同
四、绩效评估结果的运用
1．帮助员工增进下一轮工作的绩效
在本年度绩效评估结果的基础上，企业要制定或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩效目标。同时还要沿着企业和部门的人力资源管理体系的渠道，推进部门乃至全体员工重新制定新的工作绩效目标。除此之外，企业还要明确完成新目标的举措和方法，帮助员工解决相关问题，保证下一轮的工作目标得以实现。
2．实施各项人事政策
根据绩效评估的结果及其分析研究，对不同绩效类型的员工采取不同的人事政策。对于核心型的员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；对于骨干型的员工，应当给予激励和一定的提薪、晋升；对于问题型的员工，应当加强培训，予以调整和帮助，同时也要予以一定的激励；对于僵化型的员工，则要再作区分，尚有一点转化希望者，应当通过人力资源管理的特殊工作加以帮助。
3.开发人力资源管理信息
绩效评估为完善组织的管理提供了大量的信息，例如员工的意见和建议、评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作
课后作业：
1、绩效评估与绩效管理的关系。
2、描述绩效评估的一般程序。
3、请任选一种绩效评估方法，并举例说明其设计与应用。
4、如何进行绩效评估面谈?在该过程中应注意哪些问题。
