销售人员内训教材3：
制订年度策略性营销规划的程序和方法1
第一讲 商战利剑：年度策略性营销规划 3
1－1 营销发展的三个阶段 3
1．2 什么是年度策略性营销规划 5
1．3 年度策略性营销规划的11个步骤 5
第二讲 机会及威胁分析（一） 9
2．1 人 口 10
2．2 经济状况 10
2．3 社会文化 10
2．4 政治环境 11
2．5 科学技术 11
2．6 自然环境 12
第三讲 机会及威胁分析（二） 15
3－1 消费者购买行为模式 15
3－2 影响消费者购买行为的主要因素 16
3－3 检查要点 18
第四讲 机会与威胁分析（三） 21
4－1 从市场结构着手 21
4－2 分析个别竞争者 22
4．3 相对竞争优势分析 23
4．4 掌握竞争优势的检查表 24
第五讲 机会及威胁分析(四) 28
5—1 什么是市场潜量 28
5—2 市场总需求预测(market forecast) 29
第六讲 机会与威胁分析(五) 33
6—1年度计划评估 34
6—2 盈利能力评估 34
6—3 效率评估 34
6—4 策略评估 35
6－5 自检作业 35
第七讲 长处及弱点分析 40
7－1 评估资源 40
7－2 认清长处 41
7－3 评估处长及弱点对未来的影响 41
7－4 自检作业 42
第八讲 SWOT汇总 45
第九讲 经理人小结 48
9－1 经理人小结的原则 48
9－2 经理人小结的内容 48
9－3 计划表 49
第十讲 计划的假设和前提 52
10－1 若干假设 52
10－2 假设和前提的作用 52
10－3 计划表 53
第十一讲 设定营销目标和目的 55
11－1 目标和目的的含义 55
11－2 如何设定年度营销目标 56
11－3 设定年度营销目标时需注意的问题 58
11－4 一个例子 58
11－5 如何评估目标的优先顺序 59
第十二讲 设定年度销售目标 62
12－1 理想的销售目标 62
12－2 从量的的角度来评估 62
12－3 从质的因素评估 63
第十三讲 制定基本营销策略（一） 65
13－1 策略的含义 65
13－2 策略的层次 65
13－3 策略领域 67
13－4 设定策略领域的方法 67
第十四讲 制定基本营销策略（二） 69
14－1 经营资源 69
14－2 经营资源决定竞争地位 70
14－3 经营资源决定竞争策略 71
第十五讲 制定基本营销策略（三） 73
15－1 组织形态类型 73
15－2 营销组织设计 76
15－2－1 三个思考方向 76
第一讲 商战利剑：年度策略性营销规划
导 言
1－1 营销发展的三个阶段
在说明什么是年度策略性营销计划前，我们先来了解营销如何随企业的发展，以三个阶段对应时代的变化。
第一阶段――营销机能策略为重点的时代
当企业的商品供给超过市场需要时，产生商品过剩的问题。如何处理这个问题，成为研究营销策略的起点。此时营销策略考虑的重点是：训练推销人员的推销术以增加销售；碰到无法一对一推销的大众商品时，采用广告策略唤起消费者的购买意愿，并同时在商品的包装、色彩、设计上动脑筋，以引起消费者的购买欲望；在价格上以奇数定价法的定价或折扣策略吸引消费者；开发多种渠道，方便消费者购买。总之，这个阶段营销策略的重点放在如何充分发挥各个营销的机能上。
第二阶段――营销管理策略为重点的时代
到了八十年代，企业注意到让营销的各个机能独自地发挥作用，往往在客户中产生混乱，例如，广告的诉求和特性无法一致，产品购自不同渠道价格差异性大等。因此营销人员体会到必须整合与管理各种营销机能，于是如何整合管理营销机能的探讨，便开始在企业内风行起来。
营销管理策略，是强调营销组合间的一贯性与配合性。
营销管理策略的主要策略重点有三项：①设定营销目标；②设定目标市场；③制定营销策略组合。
为了有效地达成营销管理策略的任务，消费者购买行为分析、市场调查、品牌策略、市场定位、客户满足度调查等，都是策略形成前必须研究的重点。
目前营销管理策略的形成过程，仍是企业界在实务上经常采用的，也是营销教学上不可或缺的内容。
第三阶段――策略性营销为重点的时代开始
营销管理策略虽然能有效地达成目标市场内各营销机能相互配合的任务，但往往与企业的其他机能，如生产、财务、人力资源、研究开发等策略有差距（gap），无法有效地整合营销整体的力量和支援营销在企业内所担当的创造性角色，因此营销管理策略局限在营销的领域中，只能追求营销部门的合理性及效率性。
市场状况在不断地变动，面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念应对。如何面对今日商品充斥、全球竞争的成熟化的市场呢？策略性营销是一个途径。
策略性营销强调的是以客户导向为中心，制定企业的策略，制定的策略能适应环境的变动，能充分让各项资源（人、物、资金、专有诀窍）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达到企业存续、成长的目标；也就是策略性营销思考营销策略时，必须同时思考环境、经营资源及组织的反应，这几项因素是交互影响彼此互动的，因此，在策略性营销的观念下，不再像以往一样，在既定的市场、技术及组织内，专注于如何利用4P去适应客户需求和竞争者，而能根据企业存在的价值、企业的使命去选择具有竞争优势的市场，满足顾客需求，制定赢取市场的策略。
策略性营销的规划思考过程如图（1）所示。
1．2 什么是年度策略性营销规划
年度策略性营销规划，即是以第三阶段――策略性营销为重点――的观点，来规划您的年度营销计划。
策略性营销规划（strategic marketing planning）是一个营销策略的思考过程（process），试图从客户导向的角度来分析企业目前的现状（current situation），指出企业面临的需求（needs）、问题（problem）及机会（opportunity），然后订出企业期望达成的目标（goals）及探讨出达成目标的策略（strategies）。
因此，策略性营销规划探讨的内容为：您的企业是个什么样的企业（Who you are?）、您服务的对象是什么（Whom you serve?）、您提供什么（What you offer them?）、您目前所处的状况及地位如何（Where you are today?）、您日后想成为什么样子（Where you want to be tomorrow?）、您如何从目前的状况达到您期望的状况（How you achieve it?）。并将如何达成目标的状况，做成一些执行计划（action plan），明确的指出在何时（when）、何地（where）、用什么资源（which）、期望完成什么（what）、如何完成（how）、谁负责（who）。
1．3 年度策略性营销规划的11个步骤
在以后的内容中，我们将通过11个步骤，向您介绍如何制作企业的年度策略性营销规划。
小 结
思考题：
1．为什么在策略性营销中，仅有4P是不够的？请结合您的工作实践谈谈对此问题的看法。
2．有人测算过，世界上企业平均寿命不到40岁，中国许多民营企业、乡镇企业做到一定程度竟然“不会做了”。怎样才能使企业延年益寿，保持长治久安？请结合学习本章的体会谈谈您的看法。
3．许多企业沉浮的实例都说明了一个真理：企业不要犯方向性的错误，要永远做对头的事情（Do the right things）。企业要有智慧、有勇气做对头的事情，关键是经理人要具备战略思考的能力。假如您是一名经理人，您如何保证您的企业永远做对头的事情？
第二讲 机会及威胁分析（一）
――宏观环境
导 言
卓越的公司对它们的业务采用从外向内的观念。它们认识到，营销环境一直在不断地创造机会和威胁。这些公司认为，持续地监视和适应变化的环境对它们命运攸关。
然而，太多的公司并没有把环境变化作为机会。它们忽略或拒绝重要的变化，直至认识到已为时太晚。它们的战略、结构、体制和企业文化发展缓慢陈旧和内外失调。许多巨人公司，如通用汽车公司、国际商用机器公司和西尔斯百货公司，由于长期忽视宏观环境的变化而受到挫折。
对公司营销人员来说，其主要责任就是辨认有历史意义的环境变化。他们应该比公司的其他人员更善于追踪趋势和寻找机会。虽然组织中的每一位经理都需要观察外部环境，但营销人员更应有两种特殊的悟性。他们有得心应手的工具――营销情报和营销调研――为他们收集营销环境的信息。他们还能花费更多的时间研究顾客和竞争者环境。通过有系统地监视环境，营销人员有能力调整营销战略以适应新的市场挑战和机会。
公司与它们的供应商、营销中间机构、顾客、竞争者和公众，都在一个更大的宏观环境力量与趋势中运作，它创造机会，也带来威胁。这些力量是“不可控制的”，但公司必须监视和对此作出反应。公司与消费者正日益受到全球力量的冲击。随着全球面貌的迅速变化，公司必须监视6种主要的力量，即人口、经济状况、社会文化、政治环境、科学技术和自然环境。
2．1 人 口
企业是由人汇集而成的，因此人口的多寡、性别、出生率、死亡率、年龄结构、家庭人数、地区人口数等变化，对企业的短期和长期营销企划来说，都具有深远的意义。例如出生率的降低，会威胁到以婴儿、儿童为对象的产业。“婴儿是我们的事业――吉博唯一的事业”这是吉博公司长久以来，深入人心的广告诉求。但随着婴儿出生率的逐年降低、市场日渐缩小，相反地银发族的人口逐日增加，吉博公司也调整了它的事业方向，进军于寿险事业，它现在打出的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”。
再例如在今天的美国由于非传统家庭的迅速发展，事实上人们不再选择结婚，或结婚推后，或结婚但对小孩不感兴趣。各个家庭群体都有自己的需求和购买习惯。例如，独身、分居、丧偶、离婚者群体（SSWD）需要较小的公寓，便宜和小型的器具、家具和设备以及小包装食品。营销者应当考虑非传统家庭的特殊需要，因为非传统家庭住户数的增长速度远远快于传统家庭的增长速度。
2．2 经济状况
经济状况的好坏，关系着消费者的购买力，实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。在物价上升，实际收入相对减少的状况下，一般消费者购物时，将变得十分谨慎。例如，利率居高不下，会直接影响到购房借款成本，将带给房地产空前的不景气。
收入分配亦是决定消费者购买力的重要因素。国际营销人员们把各国的收入分配分为五种类型：（1）家庭收入极低；（2）多数家庭低收入；（3）家庭收入极低与极高同时存在；（4）低、中、高收入同时存在；（5）大多数家庭属中等收入。假如像兰宝菲尼这种每辆价值10万美元的汽车要寻找市场，那么在第（1）种和第（2）种收入分配类型的国家里，市场是极小的。兰宝菲尼汽车的最大出口市场却是葡萄牙（属第3种收入分配类型），虽然葡萄牙是西欧最穷的国家，但那里却有足够富裕而又讲究地位的家庭买得起这种汽车。
2．3 社会文化
“嬉皮”、“雅痞”、“单身贵族”“新新人类”等的族群出现，是受社会文化演变的影响。社会文化反映着个人的基本信念、价值观和行为规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的潮流，才能顺应消费者的需求。
近几年来，随着物质生活水平不断提高，人们已开始注重休闲生活，如卡拉OK、餐厅、MTV中心、啤酒屋、茶艺馆、电子游戏、高尔夫球、海钓都是社会文化演变的一种表现，其它如重视生活环境质量、重视消费者权益等现象，都越来越影响着营销的方向。
2．4 政治环境
市场营销决策在很大程度上受政治环境变化的影响。政治与法律环境是由法律、政府机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成的。
例如，美国通过谢尔曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的限制而经常官司缠讼不止；国内《反不正当竞争法》也正式诞生，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的限制；其它如专利法、商标法、商品检验法、关税法、消费者保护法等和每一个企业都有关的法规及特定行业的法规，如食品卫生管理法、建筑法等可能和企业息息相关。
2．5 科学技术
科技环境的影响是爆炸性的、全盘性的，它带给我们的是一种“创造性的破坏”，例如，集成电路取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，传真机正取代电传。
托夫勒在他所著《未来的冲击》中，一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的营销员必须密切地注意与公司息息相关的各种技术的变动。不管是应用什么技术开发成的产品，阿兰·福斯菲尔德提出七个因素，如表（1－1），能供您参考，用来判断这个产品可能的成败。
1．功能绩效
指产品的基本功能，如彩色复印机，能运用复印的原理，印出彩色的副本。
2．取得成本
指购买取得的费用
3．操作难易度
操作的难易度决定了产品的泛用性及普及性。
4．使用成本
如复印机需要电力及复印的纸张及耗材。
5．可靠度
产品在政党使用状况下，发生故障的比率。
6．服务性
指产品故障维修及定期保养的状况，包括维修费用、时效、保用期限及零件供应限期。
7．兼容性
指产品是否与其他现有产品或将来可能添购之产品相配合，广义的含意为是否能与当地的社会文化及生活习惯相配合。
表（1－1）
2．6 自然环境
随着公众环保意识的提高，企业所面临的环保压力将越来越重，而对环保设备的投资，如钢铁业要投入庞大的资金添购反污染设备，汽车工业需用昂贵的排气控制器，废弃物的回收以及能源成本的变动等与自然环境相关的问题，都会逐日加重影响企业的经营，因此，营销人员必须全盘了解他们的产品、包装、生产步骤等对环境的影响。虽然环保的要求会让企业成本提高，从而影响售价，但是从另一个角度――注重环保的绿色营销来说也会替企业创造另一个营销优势，如西尔斯推出的无磷洗衣粉及美国石油公司的无铅汽油。
2－7 检查要点
小 结
思考题：
1．环境保护主义者已重重打击了某些行业。钢铁厂和公用事业不得不花费几十亿美元，投资于控制污染设备和采用价格较高的燃料。汽车制造厂不得不在汽车上采用昂贵的控制排气装置。制皂业不得不去研制低磷洗涤剂。请结合中国的实际情况，谈谈环境保护主义对营销决策的影响。
2．当今世界上只有四种经济类型：自给自足型经济、原料出口型经济、工业化进程中的经济和工业化经济。中国是属于哪一种经济类型？这种经济类型的消费结构有什么特点，对您所在企业的营销有何影响？
3．有证据表明，顾客不一定是皇帝，甚至也不是皇后。消费者不过是众多呼声中的一种声音而已。看一看通用汽车公司今天如何生产汽车，就可以明白这一点。汽车的关键特色部分现在是由美国政府设计的；排气装置是由某些州的政府重新设计的；生产所需的原材料，则由控制着稀有材料资源的供应商们卡着。至于其他产品，还可能有其他团体或组织参与。这样保险公司直接地或间接地影响着烟零检测器的设计；科研团体由于谴责喷雾剂的使用而影响着喷雾产品的设计；少数民族活动团体由于要求某种有代表性的形态而影响洋娃娃的设计。法律部门看来也会增加在企业中的重要性，它们不仅影响产品的设计与推销，并且影响企业的营销策略。至少可以这么说，主管营销的经理用于同调查研究部门研究“消费者需要什么”的时间会减少，而花越来越多的时间用于同生产部门及法律部门的人去询问“消费者可以有什么”。
您认为这种现象在中国存在吗？联系实际谈谈您对于该现象的看法。
4．托夫勒最近的一本书《第三次浪潮》预言道，电子家庭，作为把社会的工作与游戏组织起来的一种新的形式将会出现；传真机、远距离复印机、个人电脑和声像线路的问题，使人们可以坐在家里工作，而不必每次单程花费半个小时或者更多的时间往返奔波于上下班的路上。最终人们会发现，在这里安装和使用远距离通讯设备所花的费用，会跌到比往返的交通费还低。正如托夫勒预见的，电子家庭的革命，将会减少汽车的污染，使家庭作为一个工作单位而更紧密地聚合在一起，并带来更多以家庭为中心的娱乐与活动，而且还会对消费方式及营销体制产生巨大的影响。这种影响营销的因素叫什么？您还能再举几个关于该因素影响营销的例子吗？
答案要点：
1．在90年代，自然环境的恶化是企业与公众所面临的一个主要问题。在许多世界性城市，空气与水的污染已经达到了破坏的程度。中国公众的环境意识也在逐渐提高公众对环境问题的关心，为那些警觉的企业创造了市场机会，譬如，会给污染控制技术及产品，如清洗器、、回流装置等创造一个极大的市场，会促使企业探索其他不破坏环境的方法去制造和包装产品。聪明的公司，它们不是弄脏自己的脚，而是开展环境友好运动，以表示它们对世界环境之未来的关注。因此，环保主义对营销既有威胁又带来机遇。
2．工业化进程中的经济。制造业产值占GNP的比重已相当高，对工业原料、重型机器进口的依赖开始加大。工业化开始产生一个逐渐扩大的中产阶级，但是收入分配仍然呈两极分化的态势。
3．存在，新法律的问世、更严格地执法和各种“压力集团”数目的增加，综合在一起对营销人员增添了更多的限制。营销人员不得不协同公司法律顾问和公共关系部门一起清理他们的计划。个人的营销活动已转向公共的范畴。
4．科技因素。
第三讲 机会及威胁分析（二）
――消费者购买行为
导 言
3－1 消费者购买行为模式
需要的变动是影响市场机会的本质，因此，当某些因素让消费者的购买行为发生变动时，若能预先发觉这些因素，您就能找出影响您新年度的市场机会及威胁，愈是能了解需求的变动，愈能拟定更好的产品开发、改良、促销及差别化策略。例如近几年来国内的个人收入逐年增加，同般人普遍担心营养摄取过高造成肥胖，“防止肥胖”这项因素，往往成为影响消费者购买食品的一项重要因素。因而出现了低脂鲜奶，强调“少一份脂肪，多一分健康”“只要健康不要胖”。随着这股趋势先后推出上市的有“低脂高钙奶粉”、“低脂冰淇淋”、“1／2热量鱿鱼罐头”等。
从长远的观点来看，争取客户的最佳途径就是能比竞争者更能了解客户的需求及客户的购买行为。市场是由客户构成的，客户的选择是自由的，因此没有彻底了解目前和潜在的客户，营销就沦为了不可能的事，对客户愈能深入了解，就愈能迎合客户，满足客户贩需求。如何深入了解客户的购买行为模式呢？
早期，营销人员能通过向消费者销售的日常经验来很好地了解消费者。但是，随着企业和市场规模的扩大使许多营销经理失去了同消费者直接接触的机会。经理们不得不越来越多地借助于消费者调研来回答关于市场的关键问题：
该市场由谁构成？（Who） 购买者 (Occupants)
该市场购买什么？ ( What ) 购买对象 (Objects)
该市场为何购买力？ (Why) 购买目的 (Objectives)
谁参与购买行为？ (Who) 购买组织 (Organizations)
该市场怎样购买？ (How) 购买行动 (Operations)
该市场何时购买？ (When) 购买时间 (Occasions)
该市场何地购买？ (Where) 购买地点 (Outlets)
认识购买者的起点是刺激反应模式，见图3－1。营销和环境的刺激进入购买者的意识。购买者的个性和决策过程导致了一定的购买决定。营销者的任务是要了解在外部刺激和购买决策之间，购买者的意识发生了什么变化。我们将讨论以下两个问题：
购买者的特征（文化、社会、个人和心理）是怎样影响购买者的购买行为的？
购买者是怎样作出购买决策的？
图3－1 购买者行为模式
3－2 影响消费者购买行为的主要因素
图3－2详细地列出了影响消费者购买行为的因素模式。我们以一位假设的消费者琳达·布朗为例，说明这些影响因素。琳达·布朗，35岁，已婚，在一家领先的化学公司任地区销售经理。她走了很多地方并想获得一台便携式计算机。她面临多种品牌的选择：IBM、苹果公司、德尔、康柏等等。她的决策将受到很多因素的影响。图3－2 影响消费者购买行为诸因素的详细模式
文化因素对消费者的行为具有广泛和最深远的影响。
琳达·布朗对计算机的兴趣就是由她所处的高技术化社会而引起的必然结果。计算机以一整套消费者知识和价值观为先决条件。琳达知道计算机是什么，知道如何阅读计算机操作说明书，也知道社会对计算机知识很重视。而在另一种文化环境下，如澳大利亚中部的土著部落，计算机大概毫无意义可言，它也许只是一件稀奇古怪的金属器具而已。所以，那里也许就没有买主。
消费者的购买行为同样也受到一系列社会因素的影响，如消费者的参考群体、家庭和社会角色与地位。
对那些受购买者尊敬的人所看得见的产品而言，参考群体的影响就较大。琳达·布朗对计算机的兴趣和对种种品牌的偏好会受到其成员群体中的某些人的重大影响。她的同事以及她们所购买的计算机和品牌选择对琳达·布朗都有影响。她的丈夫将充当影响者的角色。他可以首先提出该建议。他可以提供品牌和性能的劝告。他影响力的大小取决于他对购买电脑的意愿是否强烈以及琳达对他意见的评价。
购买者决策也受其个人特征的影响，特别是受其年龄所处的生命周期阶段、职业、经济环境、生活方式、个性以及自我概念的影响。
例如，琳达·布朗也许把自己看成很有才能，应该享受最佳待遇。基于此点，她就可能对突出同样品质的计算机产生好感。
一个人的购买选择也受四种主要心理因素的影响。即动机、知觉、学习、以及信念和态度。
如果琳达·布朗要买一台个人计算机，她也许会称自己的动机是为了某种爱好或是为了发展自己的事业；但进一步分析的话，她购买个人计算机也可能是为了向他人显示自己的才华；更进一步分析的话，她买个人计算机可能是为了体会自己精明和老练。
现在我们已经了解了作用于消费者购买行为的众多因素。一个人的选择是文化、社会、个人和心理因素之间复杂影响和作用的结果。其中很多因素是营销人员所无法改变的。但是，这些因素在识别那些对产品有兴趣的购买者方面颇有用处。其他因素则受到营销人员的影响，并提示营销人员如何开发产品、价格、地点和促销，以便引发消费者的强烈反应。
3－3 检查要点
小 结
思考题：
1．在美国的人口统计中，65岁及以上作为老年消费者，他们成为非常有吸引力的市场。到2000年，老年市场有4，000万人。老年人财力更富裕，每年花费2，000亿美元，平均35岁以下的人们的可处置收入的2倍。西尔斯公司组织4万人参加的“老年俱乐部”，为老人们提供从眼镜到割草机样样都有的25％的商品折扣。麦当劳公司廖雇佣老年人作为餐馆的主人或女主人并出现在其广告上。在马里兰州的飞·蔡斯大旅行社，为老年人带上孙儿孙女用大游艇通过荷兰到肯尼亚和其他国家度假。请问美国公司这样做的道理何在？对我国公司有什么启示？
2．本田摩托车公司进入美国摩托车市场是面临一项重大决策，即究竟是把摩托车卖给已经对摩托车有兴趣的少数人，还是设法增加对它的摩托车感兴趣的人数？后者的花费较多，因为许多人对摩托车持否定的态度，他们将摩托车与黑色茄克衫、弹簧刀、罪恶等联系起来，本田公司采用了第二种抉择，开展了大量的以“你骑上本田摩托车以迎接最亲近的人”为主题的促销活动。实施了这一促销活动之后，许多人对本田摩托车有的新的态度。
请结合本讲内容分析这一营销案例。
3．韩国把制作精良的茄克衫的最后一道工序放在意大利完成。然后，在茄克衫上挂上“意大利制造”的品牌，并提高价格向外出售。马自达在美国并不出名，因此，它聘请美国演员詹姆斯·加纳作巡回广告。耐克公司利用美国最著名的篮球明星迈克尔·乔丹，在欧洲促销它的运动鞋。公司的又一战略是使本地地行业获得世界一流质量的美誉，如比利时巧克力、法国酒、爱尔兰威士忌酒、波兰火腿、哥伦比亚咖啡和德国啤酒。请问，这是属于影响消费者购买行为的哪一个因素？该因素是如何发挥作用的？
4．请填写下表中第3行的购买行为模式。
家庭生命周期和购买行为概述
家庭生命周期阶段
购买行为模式
1．单身阶段：年轻、不住在家里
几乎没有经济负担，新观念的带头人，娱乐导向。购买：一般厨房用品和家具、汽车、模型游戏设备、度假
2．新婚阶段：年轻、无子女
经济比下一阶段要好，购买力最强、耐用品购买力高。购买：汽车、冰箱、电炉、家用家具、耐用家具、度假
3．满巢阶段一：最年幼的子女6岁或超过6岁
4．满巢阶段二：最年幼的子女6岁或超过6岁
经济状况较好，有的妻子有工作，对广告不敏感，购买大包装商品，配套购买。购买：各色食品、清洁用品、自行车、音乐课本、钢琴
答案要点：
1．由于老年人有更多的时间和金钱，他们是国外旅游、餐馆、高技术家用娱乐产品、休闲商品与服务、精良设计的家具和时尚品、金融服务，生活与健康护理服务的理想市场。他们感觉自己像年轻人一样，是购买化妆品、个人护理产品、健康食品、家用健身器材和其他否定年龄产品的候选人。
老年人作为细分市场在数量和购买力上表现出成长性，那种认为老年人衰老、贫穷的旧框框所笼罩的形象是不正确的，营销者为这一重要市场制定特定的战略。
2．人们几乎对所有事物都持有态度。例如宗教、政治、衣着、音乐、食物等等。态度导致人们对某一事物产生好感或恶感，亲近或疏远的心情。
一个人的态度呈现为稳定一致的模式，要改变一种态度就需要在其他态度方面作重大调整。
所以，企业最好使其产品与既有态度相一致，而不要去试图改变人们的态度。当然，如果改变一种态度所耗的昂贵费用能得到补偿时，则另当别论。
3．信念。这些信念树立起产品和品牌的形象。人们根据自己的信念作出行动。
4．家庭用品采购的高峰期，流动资产少，不满足现有的经济状态。储蓄部分钱，喜欢新产品，如广告宣扬的产品。购买：洗衣机、烘干机、电视机、婴儿食品、胸部按摩器和咳嗽药、维生素、玩具娃娃、手推车、雪撬和冰鞋。
第四讲 机会与威胁分析（三）
――竞争者
导 言
4－1 从市场结构着手
什么是市场结构？企业间相互竞争的状况即称市场结构，更进一步而言，市场结构往往成为影响业界间竞争、协调、利润、革新速度的大前提。
有五个因素影响着业界的市场结构，也能说这五个因素决定了市场上竞争的激烈状况；竞争愈激烈，自然经营起来愈是不能掉以轻心，愈是需要竭尽全力。
对业界的状况充分了解后，您就能知道您是处在一个什么样的竞争环境，在这个竞争环境中哪些策略有效，哪些策略用起来将两败俱伤。
接下来，您必须要对个别的竞争者做相对竞争优势分析。
4－2 分析个别竞争者
分析个别竞争者的第一步，要首先回答：谁是竞争者？
可口可乐的主要竞争者是百事可乐，通用的竞争者是福特及丰田，施乐的竞争者是佳能及理光，柯达胶卷主要竞争者是富士胶卷及柯尼卡，每一个企业在不同的细分市场会面临不同的竞争者。
知道了谁是竞争者，收集竞争者近几年的产品及区域的销售量及市场占有率等资料，是我们评估竞争者的各项市场策略的一个重要依据。
从竞争者的市场占有率及销售额的资料，能看出竞争者最近几年的业绩是在成长或衰退，其业绩和您的公司比起来如何？是什么原因造成的？
竞争者的产品是销售给哪些客户，竞争者的目标市场和您的公司的相同吗？如果不同，不同之处在哪里？
竞争者的定位是什么？和您公司的定位有何不同的地方？
竞争者销售哪些产品？这些产品和您公司的有何不同？您和竞争者的产品各有哪些优点与缺点？对消费者而言，竞争者的品牌／命名／包装和您的公司相比较，得到的评价是什么？
探讨竞争者的策略，最主要的是要提出应对之道，同时能了解哪些是导致竞争者成功的因素，可作为我们模仿的对象；哪些是竞争者失败的地方，我们可以引为借鉴，因为营销上失败的成本是昂贵的。
竞争者的营销组合策略能反应竞争者的短期策略，但只掌握竞争者的短期动态及目前的竞争手段是不够的，因为这些资料无法预估竞争者的可能发展，因此，除了从市场上去了解竞争者的策略外，还要从更广泛的角度，综观竞争者的整体策略。表（4－1）是两个竞争者的策略比较。
策略范围
德州仪器
惠普
企业策略
在全盘的市场上建立 低成本的竞争优势
在特殊的目标市场上，提供独特的、高价值的产品
市场
大量／低价和高成长
高价值／高价格控制成长
研发
以成本下降为中心
特征／品质特殊功能设计
财务
大胆充分运用
保守无负债经营
人力资源
鼓励竞争个人奖金
团队合作团队奖金
表4－1
我们确认了谁是主要竞争者、竞争者策略后，接下来，我们要做一项重要的工作――确认竞争者的目标。
愈能掌握住竞争者的目标，则愈能预测竞争者的行动，企业将更能策订出更精确的反应策略。
每个竞争者都有自己经营企业的理念、文化及一些行动的指针，例如，IBM的业务代表们绝不攻击竞争对手的缺失，杜邦公司绝不从事和自己客户产生竞争的业务，因此，掌握住竞争者的长处、弱点及竞争者希望达成的目标，我们可以以一定程度的正确性来预估竞争者的反应。
4．3 相对竞争优势分析
竞争优势的赢取，重点在“相对竞争优势”的取得，因为纵使英才如周瑜者碰到诸葛亮还是难逃失败的命运，所以在竞争优势的取得上，必须把“相对”实力与“绝对”实力分开，因为就企业的生存竞争而言，两者有重大的区别。
相对优势的取得如表（4－2）：
相对竞争
优势策略
说 明
成功关键
因素
确认行业的成功关键因素，把公司的资源集中投入可以取得竞争优势的特定项目，例如信息产业的关键因素在于高素质人才，办公机器业的成功关键因素在于销售人力与售后服务。
开辟新市
场和发展新 产 品
开发新市场和发展新产品都是一种创新的活动，这两种行动都要全力开发竞争者未触及到的市场领域。
成本优势
策 略
日本丰田汽车是成本优势策略的成功典范，成本优势的考虑要素有：
规模经济
学习效果
产能利用率
供应商的配合度
中间商的配合度
垂直整合程度
技术革新能力
厂址
差 异 化
策 略
差异化策略在于满足不同的消费者的需求，也就是满足客户所需要的不同价值，例如产品品质、产品功能、声誉、产品外观、包装、公司形象、销售人员素质……等，都是造成差异取得竞争优势的因素。
表（4－2）
一言以蔽之，相对竞争优势的策略方法，是避免做竞争者也会跟着去做的同样事情，因为唯有如此，才能较为容易地取得竞争优势。若是不得不和竞争者做同质竞争时，就必需在竞争者也在努力的领域中，做得比他们更快、更好。
4．4 掌握竞争优势的检查表
下列的三个步骤，能帮助您做出竞争优势的策略分析。
步骤① 评估竞争差异
步骤② 差异分析
步骤③ 找寻持续的优势
步骤① 评估竞争差异
差异评估，可从以下方面着手，如检查表（1）
产业活动步骤――指企业将产品或服务，提供到市场上的重要步骤，例如原料取得、制造、批发、零售等，不同行业便有不同的产业活动步骤。
支援机能――协助产业活动步骤进行的功能，例如财务管理、存货控制、人力资源等。
检查表（1）
步骤② 差异分析
从检查表（2）中，能帮您找出您和竞争者的差异所在，有胜过竞争者的优势及潜在优势，但是也有不如竞争对手的地方；以及一些胜过别人的优点，客户是否也能同样感受到呢？如果不能，那么我们应该如何让客户能发觉并重视我们的优点？从差异分析中所归纳出的优势，必须具有以下二个特性：
（1）客户能认同。
（2）竞争者短期无法抵消优势。
检查表（2）
从检查表（1）找出的重点差异
项 目
差异1
差异2
差异3
（A）这项差异是好？还是不好？
（B）差异的大小或程度有多大？
（C）差异存在了多久？
（D）客户对这项差异的认知是什么？
（E）竞争者对差异的应对是怎么样？
步骤③ 找寻持续的优势
持续的优势，意谓着能长期提供某些特殊优点的价值，若是您提供的利点，只能维持一个短期间，那么企业只能得到短期的利益，这种短期利益的获取，并不是竞争优势策略的重点。
对这种只能维持短期利益的利点，您对它的价值必须质疑，若是您把企业内的资源用在一些竞争者很容易模仿或消费者容易忽视的地方，将失去策略的意义，下面的检查表（3），可帮助您找到持续的优势。
检查表（3）
优点的排列
检查项目
（A）
（B）
（C）
（D）
…
①优势能持续多少年
②您要如何维持优势
③能否更提高优势
④竞争者对您的做法有哪些反因措施
⑤在十年之内，可能会有哪些因素，让这项优点消失
小 结
思考题：
1．考虑过去几年来汽车行业的战略变化：
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。
请结合本讲内容对该案例进行分析。
2．一家公司最近作出进入程序控制市场的决策。它知道将面对三个已牢固占领市场的竞争者，即阿伦·布拉德利公司、得州仪器公司和吉尔德公司。该公司所进行的调查研究表明，阿伦·布伦德利公司的技术领先地位在行业中很有威望；得州仪器公司成本较低，并在为争夺市场份额而不顾一切地战斗；而吉尔德公司干得也不错，但还不算特别出色。
假如您是该公司的决策者，您选择哪家公司为进攻目标？
3．鲍希和隆巴公司在70年代后期积极向其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林－普洛夫等较大的公司，结果使它面对更大的竞争者。
一个橡胶特种用品生产商把另一橡胶特种用品生产商作为不共戴天的仇敌来攻击并抽走了股份。结果给这家公司造成了很大损失，于是几家大型的轮胎公司的特种用品部门得以乘虚而入很快地打入了特种橡胶制品市场，把市场当成了剩余生产能力产品的倾销地。
4．下表为A、B、C三家公司的市场份额和心理份额、情感份额。该表说明了什么？
市场份额、心理份额和情感份额
市场份额
心理份额
情感份额
1991
1992
1993
1991
1992
1993
1991
1992
1993
A
50％
47％
44％
60％
58％
54％
45％
42％
39％
B
30％
34％
37％
30％
31％
35％
44％
47％
53％
C
20％
19％
19％
10％
11％
11％
11％
11％
8％
答案要点：
1．一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。
2．吉尔德公司。
3．公司损害了其最近的敌手并取得了成功，但却又引来了与之竞争的的更难对付的竞争者。因此，公司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。
4．竞争者A的市场份额最高，不过现在还在下降。其原因在于它的心理份额和情感份额都在下降。另一方面，竞争者B在市场份额方面都稳步上升，这主要是由于实行了提高心理份额和情感份额的战略的缘故。由于竞争者C的劣质产品和劣等的市场营销属性，它似乎在市场份额、心理份额和情感份额的低水平上停滞不前。他们概括上述情况可得出以下结论：在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。
第五讲 机会及威胁分析(四)
——市场总需求分析
导 言
5—1 什么是市场潜量
市场潜量指的是在既定环境下，全市场内可能的最大销售量，若我们假设销售量随营销资源
的投入增加，那么市场潜量指的是营销费用超过某一水准后，无法再刺激需求增加，是市场需求让的上限，如图（5－1）。
特定期间的市场需求
行业营销总费用
市场需求是行业营销费用的函数
图（5－1） 市场需求
市场潜量观念中提到“既定环境下”是一个极为重要的观念，因为外在大环境的变化对市场潜量会有很大影响，图（5－2）说明市场潜量受繁荣期及萧条期的影响。
特定期间的市场需求
行业营销总费用
市场需求是行业营销费用的函数
图（5－2） 市场潜量
5—2 市场总需求预测(market forecast)
市场总需求量预测，是指业界在既定的营销计划下和预估的营销环境中对一定的期间内全体客户购买产品总量的预测。图(5－1)中Qf代表市场总需求量的预测数。
您做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各厂商市场占有率的变化是知己知彼的第一步，例如在产业逐年萎缩时扩充投资，必属不利；而竞争者市场有率提高5%，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的结果。其次，还要对区域市场和产品细分市场的成长状况有个清醒的认识，这些关键、重要的情报，是我们规划新年度计划时，必须准确掌握的。
市场是由实际的消费者和潜在的消费者构成，消费者购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前嫌价格太高而不想购买的这些大众，都可称为潜在消费者。
市场是否能维持高度的成长率，决定于企业如何维持现有的客户，并逐步吸引这些潜在消费者，使他们成为客户，因此潜在消费者的数量愈多，则企业的成长空间愈大，愈值得您投入资源、拟定策略去开拓。
5—2—1 如何估计总需求量
市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年输往台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机，都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要通过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。
第二年市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话数量的增长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的八成以上是由以旧换新的需求决定。
除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析以及对外在环境的状况分析，就能使我们估算出总需求量的大小。
5—2—2 区域市场成长状况估计
每一个区域有它的一些特性，对区域市场成长状况的把握使我们能决定以下事项：
(1)对于市场成长率高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。
(2)对于市场成长率低的区域，我们可以进一步研究区域中消费者的特性，以调整市场组合策略(marketing mix)，例如改变变促销的方法或调整售价，从而刺激该市场的成长。
5—2—3 产品细分市场成长状况估计
对产品细分市场成长状况的预测，目的如同对区域成长状况市场一样，可供我们做资源投入及变更策略之用。企业业绩优劣的产生，源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模和成长状况、区域市场成长状况以及细分市场成长状况，是次年度企业规划以及对未来资源投入评估的出发点，所以，企业绝不能舍不得于投入到搜集市场情报中去的时间和金钱。
5－3 自检作业4-1
自检作业4-2
小 结
思考题：
1．假设A国人口数为2．5亿，文盲、12岁以下的儿童和视力差的人不买书，并假定他们占人口的20%，低收入和低教育水平的人不读书，他们占可能的顾客群的30%，购书的人平均每人每年买3本，平均每本的价格为10元，请计算该国的书籍总市场潜量是多少?
2．百事公司下属的肯德基在美国的经营前途越来越窄。1991年，肯德基与其他快餐公司的成长率相比，下降了5%，美国人继续减少购买，因为油炸食品与心脏病有牵连。
但是这种情况亚洲人不以为然。在中国、韩国、马来西亚和印尼，肯德基是快餐业的第一位，而不是麦当劳。在日本和新加坡，肯德基紧随麦当劳位居第二。肯德基在亚洲有1470个分销店，每个商店平均投资120万美元，比美国多60%。在天安门广场的肯德基快餐店，有701个座位，每年为250万顾客服务。毫不奇怪，肯德基下一个五年计划的销售将翻倍。为什么会出现这种情况？谈谈您的看法。
3．各种各样的工业品公司都在自己进行顾客购买意图的调查：
国际铅业公司的营销研究员定期访问精心抽样选出的100家公司，并依次会见这些制造厂商的技术研究主管、销售经理和采购主管。向技术研究主管询问在制造各种产品中所含钛的比率；向销售经理询问该公司含钛产品的前景；向采购主管询问在过去采购方面他的公司计划购钛的总量。这些询问和调查有什么作用?谈谈您的看法。
4．进行市场总需求预测时需要考虑哪些因素?您所在公司是如何进行总需求预测的?您认为预测结果合理吗?
答案要点：
1．2．5×50%×3×10=375(亿元)
2．首先，许多亚洲大城市出现了年轻的中产阶层工作者并收入增加了。第二，妇女们大量参加工作，没有时间在家煮饭。第三，亚洲人认为鸡的口味比比萨饼更适合他们的口味，而且比牛肉更容易获得。因此公司必须用全球的眼光来看市场，确定它们的销售地区，以保证能获得最大的潜在销售量和不断增加利润。
3．国际铅业公司的营销部门把这些访问和补充资料作为基础，估计出钛的市场需求和作出“最有利的”预测和“最不利的”预测。这些调查还能带来一些间接的好处。其分析者可荻悉新发展。这种访问还增进了国际铅业公司的印象。这种做法的另一优点是，可获得对各行业和各地区的估计。
4．历年市场总需求量的增长状况；区域市场的成长状况；产品细分市场的成长状况。
第六讲 机会与威胁分析(五)
——前期业绩和策略评估
导 言
检查企业的前期业绩和策略，让您对企业在过去一年中所投入的营销努力做一个评估，并且在评估的过程中，您能了解自己什么地方做得好，什么地方做得不好，什么策略能够奏效，什么策略无法产生预期的效果。
评估的项目，都是您能控制的因素，因此，您能将一些改正或改进的方法和策略加进新年度的计划里，同时您还能发现许多尚未解决的问题，作为您新年度设定目标、拟订策略的参考资料。有4种不同的评估方法(表6—1)。我们现在讨论这4种方法。
表6－1
营 销 评 估 类 型
控制类型
主要负责人
评估目的
方 法
1．年度计划评估
高层管理当局
中层管理当局
检查计划目标是否实现
销售分析，市场份额分析，销售额－费用比率，财务分析，满意度追踪
2．盈利率评估
营销主计人员
检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损
产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等盈利情况
3．效率评估
直线和职能管理当局，营销主计人员
评价和提高经费开支效率以及营销开支的效果
销售队伍、广告、促销和分销等效率
4．策略评估
高层管理当局，营销审计人员
检查公司是否在市场、产品和渠道等方面寻求最佳机会
营销有效性评价手段，营销审计、营销杰出表现、公司道德与社会责任评价
6—1年度计划评估
年度计划评估的目的在于检查公司实现它在年度计划中所制订的销售、利润以及其他目标。年度计划评估的中心是目标评价，包括4个步骤(见图6—1)。
图6－1 评估过程
首先，管理当局必须在年度计划中建立月份或者季度目标，作为水准基点。第二，管理当局必须监视在市场上的执行绩效。第三，管理当局必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断。第四，管理当局必须采取改正行动，以便符合其目标和执行实绩之间的缺口。这可能要求改变行动方案，甚至改变目标本身。
这一评估模式适用于组织的每一个层次。最高管理当局建立一年的销售目标和利润目标。这些目标被分解成每个较低层次的管理当局的具体目标。于是，每个产品经理就要达到某个销售水平和成本水平。每个地区经理和每个推销代表也被责成完成若干目标。最高管理当局定期检查和分析结果，并且查明需要采取哪些改进措施。
6—2 盈利能力评估
公司必须衡量其不同的产品、地区、顾客群、贸易渠道和订货量的盈利率。这方面的信息将帮助管理当局决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或者取消。
6—3 效率评估
假设利润分析揭示了公司在若干产品、地区或者市场方面的盈利情况不妙。要解决的问题就是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。
有些公司建立了营销主计长的职位帮助营销人员改进营销效率。营销主计长在主计长室工作，但在企业的营销方面也是专家。在诸如通用食品、杜邦、强生公司里，他们对营销费用和结果进行高级复杂的财务分析。他们检查利润计划和保持记录，帮助制订品牌经理的预算，衡量促销活动的效率，分析媒体使用成本，评价顾客与地区盈利率，教育营销人员懂得营销决策中的财务意义。
6—4 策略评估
公司方面必须经常对其整体营销效益进行缜密的评价。在营销这个领域里，各种目标、政策、策略和计划的迅速过时是经常可能发生的事。每个公司应该定期对其进入市场的总体方式进行重新评价。具体的评估方法，见自检作业。
6－5 自检作业
自检作业5-1
自检作业5-2
自检作业5-3
小 结
思考题：
1．前期业绩和策略评估包括哪些方法?各起什么作用?
2．假设年度计划要求在第一季度销售4，000个工具，1美元一个，即4，000美元。在这季度末，却只销了3，000个小工具，而且是80美分一个，即2，400美元。销售绩效差异为1，600美元，即为预期销售额的40%。现在问题是：这一未完成额中有多少是由于价格降低所造成，多少是由于销售量下降所造成?
3．某重要工业设备公司总经理检查了该公司各事业部的年度业务计划，发现若干事业部的计划缺乏营销素质，他召见了公司负责营销的副总经理，对后者说道：我对于我们这些事业部的营销质量很不满意。营销质量不稳定。我要求你找出我们哪些事业部在营销方面比较强，哪些一般，哪些比较弱。我想知道这些事业部是否了解和执行以顾客为导向的营销。我要求对每个事业部的营销情况进行评分。我要求每一个营销薄弱的事业部拿出一份在今后几年中改进营销效益的计划。我要求每个营销薄弱的事业部明年在向营销导向发展的方面获得明显的进展。
您赞同该总经理的看法吗?为什么?
4．虽然有效的评估十分必要，但是许多公司并无适当的评估程序。这是在对不同行业的75家规模不一的公司所作一项调查中得到的结论。其主要结果如下：
小公司的营销评估比大公司弱。它们在建立明确目标和制定制度来衡量绩效等方面的工作得很差。
只有一半不到的公司了解它们个别产品的盈利率。约1/3的公司在确定和淘汰软弱产品方面尚无正规的检查程序。
几乎有一半公司无法将其价格与竞争者进行比较，无法分析仓储和分销费用，无法分析退货原因，无法对广告有效性进行正式评价和检查推销人员的访问报告。
许多公司花4到8个星期的时间来制订评估报告，而这些报告常常是不精确的。您认为造成这种现象的原因是什么?贵公司存在上述问题吗?如果存在，如何改进?
答案要点：
1．四种方法。年度计划评估，检查当前的营销努力的结果；盈利率评估，评价公司各产品地区的实际盈利，效率评估，评价营销活动效率；策略评估，评价公司营销目标，策略和制度是否能适应营销环境。
2．由于价格下降所造成的差额
($1．00－$0．80)(3，000)=$600 37．5％
由于销售量下降所造成的差额
($1．00)(4，000－3，000)＝＄1，000 62．5％
＄1，600 100．0％
3．目前的营销业绩并不一定能反映营销效益。良好的结果可能由于某个事业部的适时适地，而不是有效的营销管理。改进那个事业的部的营销工作可能使结果从良好转为优秀。而另一个事业部尽管有完善的营销计划工作，结果却可能并不理想。而更换现任营销经理则可能使事情更糟。
第七讲 长处及弱点分析
导 言
波士顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。因此，每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过自检表6、7的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这些表检查企业的营销、资金、生产和组织能力。
为了审查其优势和劣势的类型，很清楚公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展某些优势以找到更好的机会。例如，得州仪器公司的经理有两种意见：一种认为公司应继续引进消费电子产品，虽然在这方面他们缺少营销优势。
通过下面三个步骤，您能把握住企业的长处及订出发挥企业的长处的策略。
①评估资源
②认清长处
③评估长处及弱点对未来的影响
7－1 评估资源
企业的资源，能分成两个形态来加以评估，如自检作业6。
(1)资产。指企业内的人、物、财，资产大多是可以量化的、具体存在的，例如厂房、设备、自有资金、销售人力、销售据点……等。
(2)能力。指企业如何满足客户及胜过竞争对手的专有能力，多半不能量化，例如企业家创业精神、市场的专有诀窍、信誉、技术力、创新能力……等。
企业的经营就是通过运用这两种资源，以达到企业的目标。企业的长处是从资源滋生的。但是资源本身不一定会产生盈利点，除非我们采取一些正确的行动。
7－2 认清长处
通过步骤①的分析，企业的各项资源都清晰地呈现在您面前，您就可以决定哪些是您拥有的长处。在决定哪些是您的长处之前，有必要进一步地说明企业长处的含义。
企业的长处是指企业拥有的资产和能力，企业对其进行某种组合后便能产生力量，达到企业的目标；若是不能让资源充分发挥作用或进行了不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当地组合资源才能发挥企业的优势。例如，苹果电脑公司利用它的资金，配合它在电脑技术方面的专有技术以及产品开发能力，成功的制造出新产品麦金托什电脑；但是艾克森石油公司想要利用它在财务上的巨大力量介入办公室自动化(Office Systems Business)的领域，却由于不具备其他配合的能力，结果失败。因此，这项财务上的能力，不仅没有给艾克森石油带来好处，反而给它带来伤害。
表7－1的做法是，参考后面自检作业，然后考虑其各项组合是否能产生企业的长处，并且各项组合的理由以及何以会有优势产生的理由，陈述于表中。当您完成了表（7－1）后，您就会明确竞争优势取得的方法以及企业资源投入的方向。
表7－1
7－3 评估处长及弱点对未来的影响
接下来，可以评估，各项企业的长处对企业产生的价值，如自检作业7，价值的大小，基本上取决于目前资源投入的状况以及未来是否有更多的资源投入。由于企业的经营就是要把企业长处的价值充分发挥，所以那些能够增加企业的竞争力或满足潜在消费者的长处，将带给企业未来发展更大的机会。
类似地，您也可以评估各项弱点及其在未来将带给企业哪些不利的影响。
7－4 自检作业
自检作业6
自检作业7
小 结
思考题：
1．享利威尔公司每年要求它的各部门分析自己的优势和劣势，以及与本部门相关联的其他部门的优缺点。每个部门都是其他部门的“供应者”和“顾客”。例如该公司的工程师总是低估了新产品的开发成本和完成时间，这样他们的“内部顾客”(制造部门、财会和销售部门)受到损害。一旦各个部门的缺点暴露以后，就可以开展工作纠正错误。请结合您工作实践谈对这段文字的看法。
2．什么是企业的长处?您所在公司拥有哪些优势?试分析之。
3．利用自检作业评估您所在公司的资产和能力及其对未来的影响。
答案要点：
1．每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些程序中的优势能力开发仍是一个挑战。
2．企业的长处是指企业所拥有的资产和能力进行某种组合后，产生力量以达到企业的目标。
第八讲 SWOT汇总
导 言
机会与威胁是指来自环境的变化可能带给企业的影响。机会(opportunity)，是环境的变化带给企业的相对竞争优势( competitive advantage)，例如，汽车进口关税的降低，增强了进口车的价格竞争力；扩大内需的政策，使得水泥、电线、电缆等内需市场扩大。评估企业机会的大小可用图(8—1)的模式。
强 2 1
弱 4 3
低 高 机会成功概率
图8－1
机会赢得可能性的高低，取决于获得机会的成功关键因素是否正是企业所拥有的长处(strength)；威胁(threat)是机会的反面，指环境的变动可能带给企业的不利后果。例如，若人民币升值，将减低出口导向厂商的竞争力。威胁可以用威胁发生的可能性及其对企业造成危害的严重性来评估。可以把前面所做的长处、弱点、机会和威胁的各项结论，汇总于SWOT表内。
掌握住外在环境带来的机会及威胁，也就掌握住企业做什么；掌握住企业的长处及弱点，也就掌握住企业能够做什么。SWOT汇总表能简洁清晰地反应出企业所处的市场，这种汇总表在实务上也通常为一般企业所采用。
SWOT分析能明确给出您的企业目前所处的市场地位及企业未来面临的机会和威胁。通过前面介绍的机会及威胁分析，长处及弱点分析和SWOT汇总这三个步骤，您可以清晰地把握住企业的下列状况：
(1)了解与您的企业有关的外在环境
相信您已了解现实环境中有哪些关键因素会影响到您企业的发展。
(2)了解您企业本身的内在环境
通过对前期业绩及策略的评估和对企业长处及弱点的分析，相信您已能客观公正地分析企业的内在环境。
(3)指出您的企业应该走向何处
您已整理出未来将可能面临哪些重大的市场机会及遭遇到哪些威胁，所以您应该能列出企业未来该朝向何处发展的优先顺序。
(4)指出您的企业能向何处发展
在彻底分析企业的长处及弱点后，您能指出那些可以发展的方向中，有哪些是您企业有能力去发展的。
小 结
思考题：
1．请将以下四个机会填入机会矩阵图中的相应位置。
吸 大
引
力 小
低 高
成功概率
2．通过SWOT汇总您能够把握住企业的哪些情况？您所在公司是如何进行SWOT汇总的？对您的公司帮助大吗？
3．电热毯一直是我国北方寒冷地区和南方潮湿地区消费者常备的床上取暖用品，生产厂家众多，市场竞争比较激烈，但近年来整体规模较过去有一定萎缩，除了人民生活水平提高，室内取暖消费品档次提高外，传统电热毯产品技术含量低，材料易氧化、耐曲折性差、使用后产生燥热感，产品更新换代缓慢，无法满足消费者更高要求也是导致萎缩的重要原因。
在电热毯市场上，北京某公司是后起之秀，作为一个兼具“取暖”和“保健”两个功能的新产品，在经过认真的市场调研和论证分析之后，今年年初，他们推出了采用先进ACF纤维材料的远红外暖毯“缓阳阳”，重新激活了市场，并在短期内取得了惊人的市场份额，实现了目标市场电热毯产品的升级换代。
★产品面临的主要机会如下：
1．消费时尚变化，消费层次提高，消费者安全与保健意识加强，注重产品的保健理疗功效及对远红外产品的市场需求。
2．电热毯市场各种产品无序竞争，普遍技术含量低。
3．电热毯使用者为20岁－60岁，无针对性年龄段的目标群体。
4．暖阳阳产品只要有广告支持，各商家愿意承担该产品的销售。
5．来自北京高科技公司生产的产品，易提高信誉度。
★产品面临的主要威胁：
1．来自同类产品的激烈的市场竞争。
2．来自消费者的习惯，旧的思维模式（针对电热毯）。
3．来自产品供应商（价格及质量）威胁。
4．自然界的威胁（暖冬现象）。
★同直接竞争对手相比的优势：
1．老市场上开发的新产品，技术领先（专利），材料领先（ACF纤维），市场上基本没有相同档次的类似产品。
产品核心材料ACF纤维固有的优点。
3．市场营销人员素质高，地处北京，来自各方面的专家、学者的评审及有关权威机构的推荐。
请您尝试通过SWOT分析为该公司设计其营销策略的。
答案要点：
1．
吸 大
引
力 小
低 高
成功概率
2．与企业有关的外在环境；企业的内在环境；企业应该走向何处；企业能向何处发展。
第九讲 经理人小结
导 言
9－1 经理人小结的原则
经理人小结是将年度策略营销计划书用不超过1－2页和篇幅，将计划书的重点提纲挈领地表达出来。不管您公司的规模是大是小，都希望您能同样的遵守这个原则。
9－2 经理人小结的内容
经理人小结内容可包含以下三部分：
（一）对目前状况的叙述
主要说明目前企业所处的市场状况。可从产品、市场和竞争的角度，列出影响公司机会和威胁的最关键因素以及可能影响到公司新年度营运的因素。
（二）期望的对应方式
主要说明您如何应对您目前所处的状况，并列出您期望达到的营销目标。
（三）财务上的成果
主要说明您在营销上的努力对公司在财务方面会产生哪些结果，例如收入的成长及构成比、产品的获利状况、营销费用的控制等。
9－3 计划表
计划表1
小 结
思考题：
1．经理人小结包含几个部分？谈谈您对经理人小结作用的看法。
2．某洗衣机厂于去年开发出几款适合农村市场的大容量双桶洗衣机，在没有任何广告投入的情况下，仅去年5个月的时间就销售10万台，今年计划销售50万台，销售额达到3个亿。生意虽然不错，该洗衣机厂仍然面临许多机遇和挑战。用SWOT分析法分析的该企业所面临的机遇、挑战以及企业内部的优势和劣势如下：
（1）优势。产品低价位、高质量；（2）劣势。企业规模小，实力弱；（3）机遇。价低质好的洗衣机在农村市场大受欢迎；（4）挑战。国外家电企业进入中国市场；随着家电行业竞争的加剧，像小天鹅、小鸭等等大牌洗衣机厂家开始进入农村市场；目前很多产品质次价低的小厂进入洗衣机行业，使竞争更加激烈。
请替该洗衣机厂撰写一份经理人小结。
3．随着国家经济改革的深入，住房、教育、医疗等各项制度的出台，使城市居民的预期支出增多，即期消费减少，加上城市对摩托车的各种限制增多，使城市摩托车市场逐渐缩小；而农村由于国家基础设施建设投资增大，道路交通改善，农民收入增多，消费观念转变等原因，导致对摩托车需求逐渐增加。调整产品结构，改变营销策略，抢占农村市场成为各个摩托车厂家的工作重点。
以下是某摩托车公司所面临的市场状况和自身的状况，假设您负责该公司的营销业务，请尝试按照本讲的步骤拟定一份经理人小结。
★目标消费群构成
1．有一定经济收入者，购车的目的是改善交通条件，方便工作。
2．城镇与乡村的公务人员，如：行政、税务、公安、邮政人员、一般由单位或共同出资购买，其目的是方便。
3．从事贸易、贩运的个体户，购车的目的是节约时间，方便运输，提高工作效率。
4．追求时尚的青年男女，购车的目的是享受生活，方便工作。
★农村市场消费群心理分析
1．有明显的从众心理和趋同性，听熟人介绍或看他人购买。
2．购买前是理性的，但由于受自身经济收入及对摩托车的知识了解程度的限制，在购买过程中容易因营业员的介绍而被诱导，所以又是感性的。
3．影响产品购买因素的排序依次是价格、款式、质量、品牌、服务。
4．选购时喜欢找已有摩托车的用户或懂摩托车、汽车维修的技术人员联同挑选。
5．对打开包装后，摩托车的外观质量及启动、运行工作状况很重视。
6．喜欢到县级以上的较大的车型较多的摩托车经销店购买；较相信国产品牌。
7．购买季节性较强，一般集中在收获季节，重大节日前后。
★对摩托车的需求特征
1．价位及排量
跨骑式：3000－4000元，90－100CC四冲程；5000－6000元，125CC四冲程。
坐骑式：2000－4000元，50－60CC小踏板；3500－5000元，90－100CC大踏板。
2．性能
结构简单。坚实耐用，操作简单。外观华丽。
★问题点
1．消费观念，消费习惯很难改变。
2．信息量少，且分散，信息传播慢。
3．密集县镇网点要耗费较大人力、物力和财力。
★营销状况分析
1．优势。
品牌知名度高，品牌价值31．02亿元，居行业之首。
（2）网络全，60个异地业务部，621个专卖店，4500余个销售网点；2800余个服务网点。
（3）品种多，100余个品种。
2．劣势
（1）由于产品结构的原因，以往只重视在重点地区城市市场的宣传推广，该公司品牌并没有深入人心，特别是农村市场知之甚少。
（2）产品价格、政策、分销策略变化太快，网络不稳定，网点虽多，但至少有一半作用很小或不发挥作用（包含专卖店），而且在经销商中的口碑不好。
（3）产品虽多，但真正的名牌产品并不多。
（4）全国空白市场和欠开发的市场太多，如河南、湖南、安徽、江西、福建、贵州、内蒙古、四川、重庆、东北等地市场占有率不足10％。
答案要点：
1．三个部分。对目前状况的叙述，期望的对应方式和财务成果。
2．（一）该洗衣机畅销原因分析：
该洗衣机在去年5个月销售洗衣机10万台，今年计划销售50万台，成绩可谓卓越，分析有以下原因：
1．产品（价格、功能、容量等）适合农村消费者。
2．产品质量过硬（开箱合格率一直在98％以上）。
3．农村市场的特殊性：农村消费者在购买电器类大件往往受亲戚朋友及左邻右舍的影响，口碑传播的影响强于一般媒体。
4．知名品牌在农村市场销售推广力量较为薄弱，适合农村消费者的产品少，市场占有率低。
5．该洗衣机的通路利润合理（高于知名品牌），经销商愿意推销。
（二）该洗衣机的几个品牌误区：
1．没有广告宣传就不能树立品牌。
2．只有在大城市才能树立良好的品牌形象。
（三）创造农村市场的名牌：
该洗衣机的优势点在农村市场，在未来的品牌经营历程中还须深耕精耕农村市场：
1．加强研发，切实开发适合农村消费者的机型。
2．质量是品牌的生命，稳定的质量才能使品牌得以延续。
3．建立完善的售后服务体系（这也是一些知名品牌在农村市场的一个失误），树立良好的口碑。
4．加强通路管理，合理的通路利润分配、片区划分管理都不容忽视。
5．针对农村市场的特殊性，制定电视媒体计划。电视是农村消费者接触到的最主要的媒体。
第十讲 计划的假设和前提
导 言
10－1 若干假设
计划是面对不可知的未来，因此，当您下决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和您规划的未来息息相关，这时候您必须先做一些假设和设定计划的前提。
一般常见的假设如下：
通货膨胀率不超过3％。
人民币对美元的汇率维持在8．20－8．30元之间。
业界目前没有发生价格战的条件。
材料的价格维持在与去年相同的水准上。
产品在半年内仍能维持创新的优势。
女性吸烟人数继续增加，且年龄层下降。
新厂从新年度三月份起能增加百分之十五的供给量。
10－2 假设和前提的作用
什么时候需要提出假设及前提呢？基本上，当一些重要因素和您所作的决策有关，而且这些重要因素的变动不是您所能控制时，您就必须要做一些假设以及说明计划是在什么前提下进行的。
为什么要这样做呢？因为计划本身除了引导资源的投入外，还具有控制的功能，假若您的计划有明确的假设及前提，即使日后的状况与您的假设发生差异，您仍然很迅速、很容易地评估及修正您的计划。
10－3 计划表
小 结
思考题：
1．假设一家外贸公司在制定年度计划时假设人民币对美元汇率在1：8．40－1：8．45之间，但实际汇率却在1：8．48。请问这对该公司的计划造成了哪些影响？
2．一度在南非市场叼叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），2000年初宣告破产。现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。因此，现代集团在南非翻船出人意料。根据南非汽车协会最近统计的数字，1999年12月，现代牌汽车在南非销量量位于前10大名牌汽车之内。但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。上年度，现代集团在南非严惩亏损，亏损额达13．3亿兰特。
南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得直汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车到1999年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。现代集团的汽车的销售量也不景气。更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
如果此时现代集团能够根据南非市场的瞬息万变高速其策略，及时收缩战线，稳住现有的市场份额，控制借债，仍不至于像现在这样溃不成军。但它没有这样做，而是提出了“从南非向南部非洲扩展”的策略，试图以此改变被动的局面，于是把摊子铺得越来越大，钱借得越来越多，结果是难以满足的“胃口”最终被日益膨胀的债务所撑破。（摘自《中国经营报》2000年1月25日）。
请运用本讲内容分析：
现代集团是根据什么假设和前提而进入南非市场？它为什么没有成功？您能从中获得什么启示？
3．您的公司是在什么假设和前提下进行经营的？万一市场环境发生了不利的变化，你们能及时进行调整吗？
答案要点：
进口成本上升，但出口数量会增加。
南非注策市场潜力巨大。但由于现实的市场容量有限，加上竞争对手众多，因此最终失败。计划的假设和前提一定要符合实际情况，并且要有应变性。
第十一讲 设定营销目标和目的
导 言
11－1 目标和目的的含义
目标和目的都代表着我们要完成什么？但目标主要说明要达到哪一点，它是可以量化的。例如某小学的足球队参加全省的足球大赛，校长设定参加全省足球赛的目标是争取第一名。而目的又是什么呢？目的是显示达成目标是为了什么？含有什么意义？例如这个小学校长设定参加全省足球赛的目的，是通过参加大赛争取第一名后促进全体师生对足球活动的参与，并希望通过足球活动的推广，以锻炼学生的体魄，使足球活动成为该校的特色。
因此，目标与目的是一枚硬币的两面，目标是可以量化的，目的较难量化。
目标及目的的设定具有两个重要的目的：
（1）通过目标的层次，能使组织的力量、资源朝同一个方向发挥作用。
（2）作为各项工作的评价标准。
公司目标和目的层次关系如图（11－1）。
经营者
（公司层次）
事业责任者
（事业层次）
营销责任者
（功能层次）
图11－1
接下来我们将如何设定年度策略性营销目标，做一详细的说明。
11－2 如何设定年度营销目标
（一）从中、长期目标的达成状况评估
年度策略性营销目标是为了达成企业的任务、实现企业远景的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，如此方能保证企业的中长期目标能达成。
您可从以下两个方向评估中、长期目标的达成状况。
①评估企业的任务及事业范围有无改变
②评估中长期目标的达成度
评估中长期目标的达成度，如产品开发目标、市场目标、成长率目标、市场占有率目标、利益目标、投资报酬率目标的完成情况。
上述这些中长期目标截至最近一个年度的达成状况，势必影响到新年度目标的设定，因为年度目标是为了达成中长期目标，因此为了确保企业中、长期目标的达成，在可能、合理的范围内，企业会调整年度目标以确保中、长期目标的达成。
所以在设定年度策略性营销目标时，您需要先评估企业中、长期目标的达成状况。
（二）从SWOT分析
SWOT分析能让您了解下列的状况：
①通过外在环境的分析，让您把握住现实环境中有哪些关键因素会影响到您企业在营销上的机会与风险。
②通过长处及弱点的分析，让您能客观的分析企业的实力。
③由对①和②的相关性分析能指出企业该朝何处发展。
事实上，我们花了大量的时间及心力，做SWOT分析，它的目的就是通过这项分析，协助我们设定年度策略性营销目标及目的。
（三）从上年度的评估
上年度业绩及策略执行评估后，所留下来的残余课题及悬念事项，都可能成为新年度继续要解决的目标，因此，上年度的评估结果也会影响到新年度的目标设定。
（四）从市场总需求分析
各细分市场及区域市场的潜量大小、市场成长率、市场占有率的趋势都是您设定新年度市场目标的重要参考指标。
11－3 设定年度营销目标时需注意的问题
（1）企业的事业领域
例如企业是否要从办公机器跨入通讯产品。
（2）企业的市场范围
如伊利沙白亚顿的一块洗脸的香皂要200元左右、IVORY则是一般价格、LAVA能洗净特别的油垢等。这些厂商生产的都是香皂，但市场却是不同的。因此确定市场范围后，方能估计出市场的需求量，市场需求是企业订定市场目标的一个指针。
（3）企业可运用的资源
企业资源对市场目标的制定是一个限制因素，凭借对企业资源评估所了解的企业的长处及弱点，也就可判断出企业的相对竞争优势和劣势。
（4）总需求量变化趋势
（5）市场机会与威胁
接下来，我们要考虑一些限制，例如：
政策。如政府限制发展或禁止进入的一些领域。
资源。企业拥有的资源有限，帮使用时有优先顺序。
能力。企业现有的能力，如技术、管理等。
企业目标。投资回收期限、现金回收期限。
您在充分把握住：①企业的事业领域；②企业的市场范围；③企业可用的资源；④总需求量的变化趋势；⑤市场机会与威胁等五个项目及企业的限制后，相信您将有能力设定出一些可能的目标及目的。
11－4 一个例子
以下所列的一些目标及目的的例子提供您参考：
年度营销目标――量化的目标
◆维持不低于百分之十的股利发放
◆产品收入金额及成长率15％
◆市场占有率30％
◆产品获利率10％
◆产品售后服务效率维持90分以上的满意度
年度营销目的――质化的目标
建立提升客户满意度的服务体系
维持市场领导地位
营销渠道多样化
持续提高企业的绿色营销形象
导入加盟店的经营
多角化经营使营销资源利用率达到最大
上面列举的这些目标及目的，我们可以将它归于公司层次目标、事业层次目标及营销功能层次目标，如下表：
公司层次目标
事业层次目标
营销功能层次目标
◆维持不低于百分之十的股利发放
◆建立提升客户满足度的服务体制
◆多角化经营使营销资源利用率极大化
◆维持市场领导地位
◆市场占有率30％
◆产品获利率10％
◆产品收入金额及成长率15％
◆导入加盟店的经营的方式
◆营销渠道上再建立种种营销渠道
◆售后服务维持90分以上的知名度
表11－2
量化的目标及质化的目标都代表着企业期望的市场地位，所以营销目标的设定也可说是订出企业所期望的市场地位。
11－5 如何评估目标的优先顺序
企业想要达成而又有能力达成的营销目标可能有很多，但是企业受资源所限，无法同时达成很多的目标，因此必须排列出优先顺序。
如何决定优先顺序呢？虽然每个营销人员都有自己的判断标准，但是处在一个成熟的市场，我们可从目标对客户导向及竞争导向的贡献度，选出您的营销目标。
客户导向重视的是客户的需要与欲望，因此要尽心尽力让客户得到最大的满足，厂商制造出的产品必须是客户想买得起的东西，而非厂商最有把握制造的东西。客户才是真正的老板，客户决定着厂商的兴衰成败。
几年前，可口可乐公司只卖两种饮料，可乐和TAB饮料，但是今天可口可乐为了满足消费者多样化的需求，产品包括有新配方可乐，传统可乐、不含咖啡因可乐、减肥可乐、以及含钙和不含钙的TAB饮料，这些产品还分成罐装、瓶装等，高达四十余种。
在日益竞争的市场环境里，竞争者的攻防策略都会对企业带来很大的影响，富士胶卷曾因轻忽了樱花胶卷改名为柯尼卡胶卷进入市场，而使得柯尼卡有机会一举成功。因此掌握市场动态，密切注意竞争者或潜在竞争者可能的攻击举动，努力建立、维持相对的竞争优势，也是今日企业设定营销目标的一个努力方向。
到目前为止，营销目标的设定并没有一定的固定模式可以遵循，因此营销目标设定妥当与否，有赖个人的经验及敏感度，我们在此处仅能提供一个企业目标设定的程度，经由这些程序，多次演练，对您设定目标必有助益。
最后，我们将年度策略性营销目标的设定程序，列举如下，供您参考。
步骤 ① 从各项分析中明确
企业的事业领域
企业的市场范围
企业可运用的资源
总需求量的变化趋势
市场机会与威胁
步骤 ② 考虑您企业的一些限制因素
步骤 ③ 设定您可能的营销目标
步骤 ④ 找出决定优先顺序的方法
步骤 ⑤ 选择及设定您的营销目标
上面这些程序，能让您订出最适当的营销目标。
小 结
思考题：
1．假日旅馆有限公司，是有超过30万间房间的世界上最大的一个旅馆连锁企业。若干年前，它把自己的业务范围从“旅馆业务”转向“旅游行业”，而旅馆业只是后者的一个组成部分。为了实现这项任务，它收买了特拉尔威斯有限公司――国内数第二的公共汽车公司，和三角洲轮船有限公司。然而这个假日旅馆有限公司又无力管理这些公司。后来，它放弃了这些企业所有权。假日旅馆公司决定“坚持它熟悉的行业”并集中精力经营“旅馆餐饮业”。
假日旅馆有限公司为什么要放弃哪些企业的所有权？这说明了什么？
2．对比国际商用机器公司（IBM）与苹果公司的目标，当IBM销售达500亿美元时，其总裁约翰·艾克斯说公司的目标是在本世纪末为1，000亿美元。而苹果公司的长期目标是把计算机的能力送到每个人的手里。
哪一个公司的目标更富有激励性？为什么？
3．某电话公司的目标层次如下图所示，请简评您对您公司目标层次的看法，并和您所在公司的目标层次作一对比。
公司任务
公司目标
营销目标
4．公司各项目标之间应该协调一致。有些目标是无法达到的，例如，“销售最大化和利润最大化”，或者“以最少的销售费用获得最大的销售量”，或者“在最短时间内设计出最好的产品”，等等。这些目标均需加以权衡取舍。
请再举出一些需要取舍的目标的例子。
答案要点：
1．目标过于泛泛，容易导致经营行为的偏离。
2．苹果公司。因为一个公司的任务不应该仅仅是创造更多的销售或利润，利润是投资于有益活动并承担风险的一种报酬，应该使员工感到自己的工作是有意义的和对人民生活有贡献的。
3．该业务单位的任务是为顾客提供优秀的产品和服务。当前它的主要目标是提高投资报酬率。从这个目标出发，就衍生出一系列的目标层次。这样，一个主要的业务目标就能转化为员工们能执行的特定的目标。
4．●高毛利对高市场份额。
现有市场渗透对新市场开发。
利润目标对非利润目标。
高速增长对低风险。
第十二讲 设定年度销售目标
导 言
12－1 理想的销售目标
什么是理想的销售目标呢？一、具有挑战性而且可以达成。二、能够达成企业中、长期的期望。这两点可说是理想销售目标最重要的条件。
销售目标在实务上应该怎么制订呢？我们可从计量与计质两个因素着手，“计量因素”可从趋势及市场了解度着手，“计质因素”是对计量因素所做的一个调整，例如经济景气状况的好坏对各行各业都会有一定程度的影响。
12－2 从量的的角度来评估
（一）整体市场及自己公司的销售量趋势，是我们估算年度销售金额的一个重要参考条件。
（1）整体市场的销售趋势：用销售金额及销售单位数做出最近几年的销售状况，以掌握住整体市场的趋势，并探究出市场趋势变化的原因，都有助于我们对未来销售趋势的把握。
（2）公司的销售趋势：比较公司和整体市场的销售趋势，以了解公司的成长状况及其厂商的成长状况，并发现差异的原因。
（3）市场占有率趋势：市场占有率趋势的上升或下降一定有其特别的原因，若设定的销售目标比往年高，但市场占有率却逐年下降，这表示销售目标订得过于盲目，必须注意修正；若是先设定市场占有率再设定销售目标时，要理性地评估自己是否有提升市场占有率的实力，市场占有率是一个与竞争者相对实力较量的结果。
（二）估计目标市场的大小
预估销售目标的准确度，在于是否把握住目标市场的规模大小及成长率。新公司或新事业所遭遇的最大失败，往往是错估了市场的大小。因此估计目标市场的大小与趋势一定要找到可依据的资料，千万不可凭直觉。
（三）考虑年度企业利润
要想使企业达成一定的利润目标，销售目标的达成与否，占有关键性的因素，因此我们也必须站在利润的角度上，订出企业最低销售量的参考值，以保证企业能持续生存。
12－3 从质的因素评估
（一）经济因素的考虑
经济的景气、萧条、衰退或复苏的程度、利率的高低、通货膨胀的程度、汇率的起伏等经济因素都会影响到市场的整个销售状况。因此，我们做销售预测时，要评估这些经济因素的可能变化以调整年度的销售目标。
（二）竞争
成长的市场，必然会有竞争者蜂拥而至。设定销售目标前，要依据竞争分析的资料，评估是否有新的企业加入市场竞争，现有的竞争者是否有采用扩充策略的实力？是否会有独特的新产品上市？是否增加营销渠道的设立及代理商的数目？
（三）产品生命周期
您若能了解您销售的产品处在哪一个生命周期阶段上，如成长、持平或衰退，您将能更好地判断您的销售趋势。
（四）公司的企业文化
一个有着非常积极进取、鼓励冒险的企业文化的公司，对企业各种可能的机会都不会轻易放过，对销售目标设定必然是朝乐观的方向估计，相反地若属百年老店，经营作风缺乏创新和开拓性，销售目标的设定必将倾向于保守。
小 结
思考题：
1．如果公司想赚到180万美元利润，并且它的目标利润率是销售的10％，并且公司产品的平均单价是260美元，那么它的销售目标应该是多少？如果它对整个行业的销售预计是230万个单位，那么，它就必须占有多少市场份额？
2．某公司的历年产品数据如下：
1996
1997
1998
1999
行业销量
2，000，000
2，100，000
2，205，000
2，310，000
公司市场份额
0．03
0．03
0．04
0．03
每单位平均价格
200
220
240
250
请为该公司制定一个2000年销售量的目标。
3．什么是理想的销售目标？制定销售目标需要考虑哪些因素？请尝试利用这些因素为您的公司制定下一年度的销售目标。
答案要点：
1．69，230； 3％
2．73，800±150
3．见本讲相关内容。
第十三讲 制定基本营销策略（一）
――设定企业的策略领域
导 言
13－1 策略的含义
您是否发现策略被人提到的场合，多得令人混淆不清，让人弄不清它究竟应该是指什么。波怡和拉瑞科把人谈过的营销策略分成以下三类。
（1）营销策略指如何配合操作营销组合中的4P――商品、价格、促销、营销渠道，以达到营销目标。
（2）任何一个营销变数的运用都称策略，例如：营销渠道有营销渠道的策略，促销有促销的策略等。
（3）任何一项关系着营销的决定都能称为策略，如模仿策略、攻击策略等。
营销策略几乎可大可小，处于今日的环境，营销策略在企业扮演的角色，几乎已和企业策略合而为一了，因为营销导向的企业在拟定企业策略时，营销已成为企业策略的重点。
13－2 策略的层次
在拥有两个以上事业的企业内，公司的策略是有层次的，例如一家企业有A、B、C三个事业部，它的策略层次关系如图（13－1）。
图13－1
在每个策略层次里，思考的重点不同，说明如下：
（1）公司层次策略：
公司层次策略的目的在于提出如何完成公司任务、目标和决定各事业部的资源分配及发展什么新事业。公司的任务在于明确回答：
①企业存在的理由？
②我们现在所处的业务领域？
③我们应该处于何种业务领域？
④企业创造什么价值给客户？
公司层次策略主要以上述内容为目标范围。
（2）事业层次策略：
顾客对象、顾客的需要、以及提供这些需要的工具或技术，是亚柏耳（Abell）描绘事业的方法。
例如一家超级市场的事业范围是：
①顾客对象：职业妇女、家庭主妇等。
②顾客需要：一次购妥的方便性、提供厨房食物、生鲜食品保持良好的品质及鲜度、多样化的商品。
③工具或技术：鲜度管理系统、人才管理系统、商品供应计划和促销等专业技能。
事业层次的主要策略在于厂商竞争，常使用的策略有低成本策略、差异化策略、集中策略。
（3）功能层次策略：
功能层次策略有营销策略、制造策略、人事策略、研究发展策略、财务策略等。
以上提出策略层级化的观念，让您知道策略除了有层级化外，同时各层间的策略彼此具有目标与策略（手段）的关联性，往往上层的策略会成为下层的目标，彼此犹如锁链般地连结在一起。
了解了策略的层次关联性，将对年度策略性营销规划的另一个重点――制定基本营销策略的说明有很大的帮助。
策略性营销规划强调的是以市场导向为中心，制定企业的策略，策略必须能适应环境的变动以及能充分让各项资源（人、物、财、专有技术）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达成企业存续、成长的目标，因此营销策略的层次及重点绝不是仅限于一般的营销组合策略。
13－3 策略领域
策略领域是企业资源（人、物、财）投入的领域，因此身处竞争激烈的成熟市场，企业的资源应投入哪个市场，服务哪些客户，让哪些顾客获得满意以支撑企业的？如何持续构筑企业在策略领域中的竞争优势，是企业策略领域的课题。
策略领域是促成企业持续经营，引导企业经营资源有效投入的市场领域，什么是有效呢？有效就是能取得竞争优势。随着企业策略领域的确定，企业能统合经营资源的投入方向，凸显客户对企业所服务的市场范围的认识，达到竞争对应的效果。
13－4 设定策略领域的方法
策略领域的设定方向是由透彻了解市场环境而决定的，市场环境有两个主要关键因素，一个是市场需要，市场需要指客户层及需要；另一个是竞争者。设定策略领域的步骤为首先确定市场上有什么样需求，及哪些未被满足的需求，企业要满足哪些客户层，在选定的对象市场中，企业要有能力构筑竞争优势。是故市场策略领域由需求、客户层、企业独特能力三轴构成，如图（13－2）。
需求
顾客 独特能力
图13－2
例如，在整个办公室自动化的庞大产业的领域中，施乐把它的策略领域设定在“文件处理业务”中，因为在这个领域中施乐最能对应绝大多数客户的需求以及拥有相对的竞争优势，在这个领域中施乐才能扮演领导者的角色。
小 结
思考题：
1．在70年代美国最强大的企业，包括通用汽车公司、西尔斯百货公司、美国无线电公司和美国国际商用机器公司。然而，1992年，通用汽车公司亏损了235亿美元――历史上最大的亏损，通用汽车公司仍在不停地探索为什么在世界的大多数地区德国和日本汽车领先于通用公司汽车。巨大的西尔斯在1992年解雇了6万名员工和关闭了11家商店；它在选择时髦百货公司和时装店还是大众折扣商店两者之间举棋不定。美国无线电公司，虽然发明了许多新的专利，却从未掌握到营销的艺术，现在只有大量进口来自日本和韩国产品，然后再挂上它的品牌。国际商用机器公司，世界上最大的计算机销售商，1992年首次亏损达49．6亿美元，因为它继续把重点集中于计算机主机销售上，而市场已无情地转向新的需要，例如微机、计算机网络和计算机工作站。
为什么这四家公司在市场上会失败？您能从中得到什么教训？
2．通用电气公司的战略计划经理曾经说过：营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。
您是如何理解这段话的？
3．如何设定企业的策略领域？请尝试为您所在企业设计一份策略领域。
答案要点：
1．因为它们未能了解变化着的市场和顾客，没有提供有竞争价值的需求，即患了“营销近视症”。
公司应该认识到在它的所有活动，“顾客导向和驱使”是最重要的。产品驱使或技术驱使是不足取的。
2．营销策略在公司的战略计划中起到了关键的作用。
3．见本讲13－4节。
第十四讲 制定基本营销策略（二）
――决定竞争地位及竞争策略
导 言
14－1 经营资源
企业的市场竞争地位，由企业拥有不同的资源而决定。企业的资源可分为量的资源与质的资源：
量的资源如：
产品的种类及品种
营业所、营业人数
广告及促销的预算
资金的多寡
既有客户数量
生产能力
市场涵盖的范围
等人、财、物的数量。
质的资源如：
企业印象、品牌印象
品质、广告
企业与客户的关系
企业与经销商的关系
企业与银行的关系
营业诀窍、技术专有诀窍
管理能力
企业的人气
高级经营者的领导能力
等无形的企业经营技巧。
14－2 经营资源决定竞争地位
企业拥有不同质与量的资源，自然对业界产生不同的影响力，因而有不同的竞争地位。我们能将市场的竞争地位分成四个类型：①市场领导者；②市场挑战者；③市场专攻者；④市场跟随者。
（1）市场领导者
在竞争市场上拥有质与量最大的资源，如施乐（复印机）、IBM（电脑业）、丰田（汽车）、可口可乐（软饮料）、麦当劳（速食业）。
（2）市场挑战者
在竞争市场上处于第二、第三的地位，资源的质与量略逊于领导者如百事可乐、福特、肯德基等。
（3）市场专攻者
仅拥有有限的资源，但是在某些特殊的细分市场，享有独特优势，如DEC在电脑市场、奔驰在汽车市场。
（4）市场跟随者
市场的跟随者，经营资源的质与量皆与领导者有相当大的差距，在市场上扮演模仿的角色。
以上四种竞争地位可用下表表示：
量的经营资源（力）
大
小
质的经营资源（质）
高
领导者
专攻者
低
挑战者
追随者
通过第四讲对竞争者的相对竞争优势进行分析后，您能确定您是属于领导者、挑战者、专攻者，或是跟随者中的某一类型。
14－3 经营资源决定竞争策略
市场领导者、挑战者、专攻者、跟随者凭着拥有资源的量与质，而决定对自己最有利的竞争策略，企业可采取如下表的攻防竞争策略。
不同策略领域的竞争策略
（相对的经营资源）竞争地位
领导型
挑战型
专攻型
跟随型
竞争策略
市场目标
市场占有率、利润、名声
市场占有率
利润、名声
利润
基本方针
全方位化
差别化
集中化
模拟化
竞争对抗领域
事业概念
经营理念
（what）
需求及经营资源的差别化
（what 、how）
需求及经营资源、对象市场的集中化（what、 how 、who）
低价位导
向的市场
市场管理策略
政策
准则
◆周边需要扩大
◆同质化
◆非价格对应
差别方法
◆特定市场内的小型领袖
◆低价格对应
战略
目标
所有市场
◆选择性地差异化市场
◆需求的特定化
◆焦点市场
◆低层次的市场
市场
组合
◆全面促销
◆全线产品
◆中高价格
◆中高品质
与领导型不同的差别化市场组合
◆特定需求的市场组合
◆临机应变型的市场组合
小 结
思考题：
假设某产品的市场结构由市场领导者、市场挑战者、市场专攻者和市场跟随者组成，它们各自占有的市场份额如下，请在括号内填入相应的企业类型。
（ ） （ ） （ ） （ ）
40％
30％
20％
10％
2．一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。军事上的“目标原则”主张：“每次军事行动必须朝向一个明确规定的、决定性的和可以达到的目标。”基本上说，一个进攻者可以从三种类型的公司中选择一种进行攻击。即市场领导者，与自己规模相仿的公司和小公司。考虑以下这个案例：施乐公司通过开发出一个较好的复印方法（用干印代替湿印），从而从3M公司那里夺走了复印机市场。后来，佳能公司通过引进台式复印机，又从施乐的市场上攫取了大量的份额。请回答，施乐和佳能分别选择了哪一种类型的公司为进攻对象？其理由何在？
3．几年前，李维特教授写了一篇题为《有创新的模仿》的文章。他在这篇文章中提出“产品模仿”的战略，并且认为这与“产品革新”的战略同样可以盈利。因为革新者终究要承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和引导市场等巨大的开支，而另一家公司会紧紧跟上，模仿或者改进革新者推出的新产品，并且上市销售。尽管这家公司未必会夺得冠军，但是这个追随者可获得高额利润，因为他不必承担任何用于创新的费用。但是，一个研究食品加工公司的报告显示了，最大的公司平均投资报酬率为61％；第二次公司为6％；第三位公司为－1％；第四位公司为－6％。通用电气公司的主要负责人杰克·韦尔奇对他的业务单位说：每一单位必须在市场和其他方面是第一位或第二位。追随战略并非是会得到报酬的有效途径。
您同意李维特教授的看法吗？您怎么评价韦尔奇的这句话？
4．您所在的公司在市场上占据着一个什么样的市场地位？采取了什么样的竞争策略？您认为合适吗？
答案要点
依次为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场专政者。
市场领导者。因为产品与市场都有生命周期，这要求我们随时改变营销战略。每一项新需求都有一个需求生命周期，即经过导入、成长、成熟和衰退四个阶段。
虽然追随者公司无须承担创新费用，但通常它不会比市场领域者挣得更多。
第十五讲 制定基本营销策略（三）
――从策略性营销观点制定组织策略
导 言
15－1 组织形态类型
一般营销部门的基本职能有下面几项：
（1）广告
（2）促销
（3）区域销售及客户服务
（4）市场研究
上述职能的责任者下属的产品经理或品牌经理为了要有效地完成这些功能，各个公司的营销部门往往因特殊需要而设计了不同的组织。菲利普·科特勒曾将营销部门的组织形态分成六个类型。
按职种机能划分的组织
（2）直线、幕僚集权式的按职种划分的组织
（3）按产品部门划分的组织（A）
（4）按产品部门划分的组织（B）
（5）按地区划分的组织
（6）按客户划分的组织
15－2 营销组织设计
策略性营销组织设计的基本观念是营销组织的设计必需要配合公司策略的推行，例如，企业的营销策略是成本领导或差别化型，则组织设计的特性及强调的重点不同的。如下表，组织设计时，必须能让所强调的重点易于执行。
策略形态与组织特性
成本导向型
差别化导向型
组织
建立彻底的成本及费用控制制度。
组织讲求制度化、标准化、规定化。
采购部门全球化、取得最低的原料、零件成本。
以数字控制绩效。
垂直式的组织。
R & D、产品开发、营销间密切配合的团队建立。
建立一个有创意的工作环境，吸引有创意的员工。
能容忍创新失败的人事制度。
迅速反应客户需求的组织形态。
扁平式的组织。
15－2－1 三个思考方向
策略性的营销组织能使企业有限的资源充分发挥，以适应环境的变化，您在设计新年度组织时，有三个思考方向能帮助您达成营销的策略目标。
①对应市场环境的变化
◆成熟市场的对应
对应成熟市场的组织，最重要的是具有能掌握客户需求变化的能力以及通过技术革新而能满足和创造新的需求，例如，日本小型而省油的轿车，把握住机会在美国成熟的市场中，获得成功。
◆竞争市场的对应
在组织的设计上，必须要有适应市场细分化、市场差别化和市场集中化的能力，因此要能有一个坚持重视商品开发能力的组织，并且组织上的资源能顾及到每一个细分化的市场。
◆市场激烈变化的对应
在组织的设计上，要能立即获得客户的声音，了解市场的常识。
②对应环境的不确定性与资源的大小
企业依拥有资源的多寡及环境不确定性可分为四个形态的企业，如下图。设计组织时，必须考虑这些基本的特性。
经 营 资 源
弱 强
◆探索型企业（Prospector）
探索型的企业的特点是资源有限，因此要经常通过产品的革新及新产品的开发，以开拓新的市场。这种事业利润大、风险高，如电子产品、新材料等。因此，探索型企业的组织设计必须建立在一个鼓励创新、自由度高又能集中整合的环境之中，。
◆成长领域深耕型（Analyzer）
此类型的企业如半导体公司，它必须具备丰富的资源，虽然它也是面对一个不确定性高的环境，但是它能坚守住自己已成功的特殊领域并且朝相对优势的领域发展，同时也能顺势进入一些新的事业领域。
◆效率追求型（Reactor）
以追求过程创新为主的企业，在事业领域内，集中精力追求品质提升、生产过程效率化以及通过重新分配内部资源而提高效率，此种事业如纺织业及造船业。
◆防卫性企业（Defender）
在某一领域内具有特殊的能力，是市场的领导者。组织的最重要目标是维持目前的市场占有率，如钢铁业。
③企业的营销活动，随着事业范围的大小、产品种类的多寡及产品间关联性的不同，营销的策略要素的重点往往不同。要发挥不同的策略性要素，就要靠不同的组织去适应，不同组织适应不同的策略要素如下表所示。
重视营销机能
策 略
营销管理
策 略
策略性营销
策略
要素
产品
价格
推广
渠道
◆其他
营销目标
目标市场
营销组合
◆环 境
营销策略
◆经营资源
◆组 织
组织
因应
◆按机能划分的组织
按产品及市场划分的组织如产品经理制或区域经理制
策略事业单位组织（SBU）
矩阵组织
15－2－2 执行计划
企业的组织是无法模仿的，但是身处在这个变化繁多的成熟化市场上，组织设计必需能适应环境变动及市场要求，如专门市场与大众化市场的不同要求。对内由于资源有限，因此组织设计务必配合营销策略导向，让全员发挥作用和效率。
决定组织规划的策略性方向后，为了要使组织能确实地发挥策略性的功能，必须要有一些执行计划（Action Plan），如：
◆责任单位明确任务说明书
◆建立责任单位的责任会计体系
◆建立业绩评价制度
◆执行的开发策略的人力资源
◆落实企业的理念、价值观及文化
小 结
思考题：
1．营销部门的组织形态有哪几个类型？各个类型的特点是什么？您认为自己的公司适合哪一种类型？
2．在设计营销组织时，需要考虑哪些因素？结合您公司的实际情况谈谈您的看法。
3．许多公司按照市场系统重新安排它们的营销机构，马克·汉南把这些机构称作以市场为中心的组织，并主张“保证市场导向的唯一途径把公司的组织机构集中在一起，使主要市场成为公司各部门为之服务的中心”。施乐公司已把公司按地理区域进行推销改为按顾客行业进行推销。米德公司将公司的营销活动分为住房建造及装修市场、教育用品市场和娱乐消闲市场等市场群体。
亨氏公司所发生的以市场为中心的变化最富戏剧性。1964年以前，亨氏公司是围绕品牌管理制度组织起来的，如汤料、调味品、甜食等等，各有品牌经理专管。每个品牌经理既负责对杂货店的销售，也负责对各种机构团体的销售。1964年，亨氏公司设立了单独的营销部门，专向机构团体销售，这样一来，卖给机构团体的番茄酱则由负责机构团体销售的产品经理经管，而不再由品牌经理经管。最近，亨氏公司设立了三大市场组：杂货店、饭店和机构团体。各个大组都拥有市场专家。譬如，机构团体销售部就有熟悉学校市场、熟悉大学市场、熟悉医院市场和熟悉监狱市场的市场专家。谈谈您对这种新变化的看法。
4．一家大型欧洲航空公司营销副总经理被要求去建立航空公司的市场份额，然而，他没有比其他职能部门更多的权力去影响乘客的满意程度：
他不能雇佣或培训机组人员（人事部门）。
他不能决定食品的种类和质量（供应部门）。
他不能执行飞机上的清洁标准（维修部门）。
他不能确定飞行的进度表（业务部门）。
他不能确定票价（财务部门）。
他能控制什么？他只能控制营销调研、销售人员、广告和促销。然而，他必须花力气地通过其他部门逐渐形成能使乘客旅行舒适的主要因素。
造成这种现象的原因是什么？应该如何改进？
答案要点：
1．按职种机能划分的组织，直线、幕僚集权式的按职种划分的组织，按产品部门划分的组织（A），按产品部门划分的组织（B）, 地区划分的组织，按客户划分的组织。
2．市场环境、企业资源和营销策略性要素。
3．因为公司是把产品向多种多样的市场销售。当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。其最大的优点是，市场营销活动是按照满足各类显然不同的顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售地区或产品本身。
4．原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
所有部门都要按照市场营销观念，“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。赋予主管营销的副总经理两大任务：在对以顾客需求为导向获得更深刻理解的基础上，协调整个公司的全部营销活动；与主管财务、生产等的副总经理们协调部门之间的活动及关系。
