第九章
战略实施
企业战略管理
• 战略实施是指将组织的战略计划转变
成行动，最终实现战略目标过程。实
施战略与其说是一门科学，还不如说
是一门艺术,因为企业战略实施是一个
动态决策的过程。
战略制定和战略实施的关系
战略制定
战
略
的
执
行
合适 不合适
有效 成功 挽救或及时放弃
没有
效
麻烦 失 败
企业战略实施的要求
• 在实施战略的过程中，战略管理者需要充
分把握经营环境的性质、战略的性质和实
施的特点；
• 战略管理者在实施战略的过程中，还需要
深刻理解实施过程中所面临的难点与重点，
这样才能保证战略制定与战略实施之间的
有效衔接。
坚持企业战略的承诺和价值取向
• 在开始实施新的企业战略之前，战略管理
者必须理解明确战略意图、宗旨陈述、经
营目标和战略之间的关系；
• 在战略实施过程中，战略管理者还需要有
效地处理好以下三者之间的关系：承诺坚
定、决策科学与行动迅速而富于创新；
了解新战略的性质和实施特点
• 在开始实施新的企业战略之前，企业战略
管理者需要明确新旧战略之间的关系，理
解实施新战略的要求和特点。
• 一般来说，越是在某个行业某省市场和商
业模式上已经建立了核心专长的企业，实
施战略转型就越困难；
可供选择的战略
收缩型战略
稳定型战略
组合型战略
增长型战略
可选择战略
一体化战略（前向、后向和水平一体化）
多元化战略（相关、不相关的多元化）
强化战略（参透、产品某省市场开发）
暂停战略
谨慎实施战略
利润维持战略
无变化战略
转型或重组战略
剥离战略
清算战略
图9-2 企业面临的各种可选择战略
掌握战略实施的重点和难点
外部环境分析
环境分析
把握战略实施
的重点和难点
战略实施与控制重点的转变
• 在静态条件下,战略实施与控制主要是定量目标\计划
\程序\预算的实现与控制,重点是保证企业战略体系
的内在一致性\连续性,其中战略实现的严格性是关键
点.
• 在动态条件下,战略实施与控制主要是战略意图\宗旨
\定位\定性目标的实现与控制,重点是企业战略对环
境\行业\竞争对手策略变化的应对,尤其是互动中的
应变\创新,其中战略实施的创新与速度成为关键点.
战略实施的保证体系
战略实施的职能支持系统
战略实施的决策保障机制
战略实施的计划体系
战略实施的目标体系
战略实施的目标体系
关键目标定量化
总体目标细分化
长期目标阶段化
目标管理
战略实施的计划体系
中间计划
行动方案
工作程序
预算
应急计划
战略实施的职能支持系统
1 经营级战略转型对职能支持系统调整的要求
2 外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求
3 公司级战略转型对职能支持系统调整的要求
经营级战略转型对职能支持系统调整的要求
1.售后服务的职能调整
某省市场营销的职能调整
3.物流管理的职能调整
4.生产管理的职能调整
5.研究与开发职能调整
6.采购管理的职能调整
7.人力资源管理的职能调整
8.信息系统的职能调整
外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求
• 1.国际贸能要向国际营销的职能转变
• 2.研究与开发的职能要从OEM向ODM，从服务客
户向服务自己转变。
• 3.整个企业国际化战略转型还要求企业的其他职
能战略进行相应的调整
公司级战略转型对职能支持系统调整的要求
• 企业总部的主要职能部门必须对职能级战略
做根本性的调整
• 1. 调整与行使所有者权益相关的职能级战略
• 2. 需要在提升主要经营活动组合效益的同时
保持良好的地方反应能力
战略实施过程中的决策保障机制
合理的公司治理
有效的战略领导
匹配的组织结构
良好的企业文化
治理结构用来在公司某著名企业立企业所有者和
高层经理之间的规则
公司治理结构公司治理结构
公司治理结构关注确定能够保证战略决策制订得
更加有效的方法。
公司治理结构指存在于利益相公团体之间的关系，
这种关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。
公司治理
- 风险由持股者(股东)承担
- 战略发展和决策由经理进行
现代公众公司的形式导致有效率的专业化管理
职业经理通过合约形式成为真正的决策者
- 持股者(股东) 通过持有多元化(资产)组合
有效地降低风险
持股者(股东)购买股票，成为...
剩余原告
现代公司公司的基础
所有权与管理控制权分离所有权与管理控制权分离
代理关系
风险承担
(主体)
导致
管理 决策
(代理者)
经理
(代理者)
决策者
雇佣
股东
(主体)
企业所有者
代理理论代理理论
在下列情况下，出现代理关系：
经理和股东的风险与多元化
多元化程度
风
险
风
险
经理的经理的
((雇佣雇佣) )
风险组合风险组合
SS
MM
AAA BBB
股东的股东的
((经营经营))
风险组合风险组合
单一主营单一主营单一主营 非相关非相关非相关相关
限制型
相关相关
限制型限制型
相关
联系型
相关相关
联系型联系型
例如：董事会受股东的信任对管理层进行
监督管理
- 但是，董事会经常被指责没能履行这一职责
主体也监督 行为评价经理的决策和活动
- 无论怎样，分散的股权很难或难以有效率地
监督经理行为
代理理论代理理论
治理结构机制治理结构机制
股权集中度
董事会
高层管理者的激励机制
- 他们也可能得到董事席位因此提高他们有效监
督的能力 (尽管金融机构在法律上不允占据董事会席
位)
- 他们持有的大宗股票使他们觉得值得花费时间、
精力或成本严密监督管理层
- 持有大宗股票的股东对严密监管有很强的动机
股权集中度股权集中度
董事会
- 但是，董事会缺乏对日常运营的接触
- 董事
- 有关联的外部董事
- 外部董事
- 决定对首席执行官的补偿和决策何时更换
首席执行官
- 审核和批准重大决策
- 增加董事会成员背景的多样性
- 加强管理和会计控制系统
- 建立正规的评价董事会绩效的体制
使董事会结构更加有效的建议
激励系统不能保证经理制订正确的决策，
但是可以约束经理按照奖励的方向做决策的
可能性
薪金，奖金，长期激励补偿
- 高层管理者的决策往往是复杂和非常规的
- 很多因素的干预不容管理层决策怎样
对决策后果负直接责任
高层管理者的激励机制
- 另外，股票所有权 (长期激励补偿) 使经理对
的控制范围
市场变化过于敏感，而这些变化往往超出他们
战略领导
• 战略领导力是指一种可以进行预期、想象，能保
持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一
种能力。
• 战略领导包括公司的董事会与高层管理者.
• 有效的战略领导需要董事会与高层管理者之间存
在着良好的合作关系
• 有效的战略领导需要董事会构建合适的高层管理
者团队和选择合适的CEO.
• 有效的战略领导需要高层管理者团队与CEO能够
有效地发挥战略领导的作用.
高层管理团队的构成
战略变化战略变化
复杂情况：复杂情况：
高层管理团队和战高层管理团队和战
略可能变化略可能变化
稳定的战略稳定的战略
创新创新
稳定的战略稳定的战略
某省市场
异质的
同质的
外部聘任提拔
图9-6 首席执行官的选拔和高层管理构成对战略的影响
按照MBV的观点,企业经常改变其结构以适应规模增长和活
动日益复杂的要求,所以结构适应战略.
所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的
战略
按照RBV的观点,企业在考虑是否选择增长以及选择什么行
业实现增长的时候会考虑自己的组织结构是否合适.从这个
意义上说,战略也需要适应结构.
组织结构
1.企业演进与组织结构的转变
企业的三种基本结构
1. 简单型结构
2. 职能型结构
3. 多分部结构
(M-形式)
企业演进的三个阶段
• 创业与生存阶段
• 发展与壮大阶段
• 多元化发展阶段
所有者 / 经理
所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有
活动
当企业变大和变得更加复杂时， 这种结构
便无法维持
与创业阶段匹配的简单结构
风险来自于职能经理之间的冲突
* 生产
* 财务
* 工程
* 会计
* 销售与营销
* 人力 资源
职能部门领导向首席执行官报告， 后者从
全公司的范围出发整合决策和行动
克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造
成的信息处理的局限性
任务专业化分工
适合单一或单一主业经营的企业
从简单结构过渡的第一阶段
与竞争战略匹配的职能战略
生产财务财务 研究与
开发
会计
销售 &
营销
人力
资源
首席执行官
差异取胜的经营战略通
常采用放权的结构，并
强调对产品的研究与开
发和销售与营销活动。
低成本的经营战略通常
采用中央集权的结构，
并强调工艺流程的研究
与开发和生产效率。
不同竞争战略与职能结构的匹配
2.与不同多元化战略匹配的多分部制
合作型结构
多分部结构有三种不同的组合形式
相关限制型
多分部形式 战略类别
战略经营单位
(SBU) 结构
相关联系型
竞争型结构/控股
公司
非相关多元化
最终目标是使整个企业的绩效最大化
经理必须在下列方面寻求平衡：
各分部竞争争夺资金资源
为了发展分部之间的综合效益创造合作机会
经理同时使用战略控制控制和财务控制手段
公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益
适合相关多元化经营
每个分部独立经营经营
合作型的多分部结构
* 竞争的性质
* 地域分布
* 多元化程度
* 战略的变化
结构也会随着时间演化 ：
随着时间迁移，平衡各种因素
* 行政主义的或非行政主义
多分部结构中经理的决策，可以是:
* 集权的或放权的
多分部结构设计的要点
对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有
带来明显的利益
公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解
经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售
资产保持平衡
公司总部职员评价下属的财务表现
公司总部成为中某省市场
每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心，相互竞争
取得公司资源
适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围
里经营
控股公司结构
企业文化
建立与企业战略相匹配的企业文化对实施有效的
战略管理具有非常重要的意义，其具体表现在以
下三个方面：
有利于企业坚持战略承诺
有利于企业迅速做出恰当的反应性决策
有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业
的各种行动
