激勵原理與員工獎勵計畫
學習目標
第一節 激勵的意涵與原理
第二節 各種主要的激勵理論
第三節 員工獎勵計畫的制定原則
第四節 生產人員的獎勵計畫
第五節 銷售人員的獎勵計畫
第六節 專業人員的獎勵計畫
第七節 經理人員的獎勵計畫
Chapter 9
學習目標
瞭解激勵的原理及其主要理論模式。
瞭解員工獎勵計畫的制定原則。
探討如何設計生產人員的獎勵計畫。
探討如何設計銷售人員的獎勵計畫。
探討如何設計專業人員的獎勵計畫。
探討如何設計經理人員的獎勵計畫。
第一節 激勵的意涵與原理 1/2
激勵的意涵：
當個體存有未滿足的需求(Need)時，個體會形成努力的意願，此種努力的意願或念頭，可稱之為動機(Motives)。
促使個體產生動機的過程，則可稱為激勵(Motivation) 。
激勵的意涵與原理 2/2
激勵原理與激勵要素：
激勵作用必須具備三項要素：
方向性(Direction) 。
強度(Intensity) 。
持久性(Persistence)。
第二節 各種主要的激勵理論
需求階層理論
兩因素理論
ERG理論
麥克里蘭的需求理論
公平理論
期望理論
需求階層理論
個體需求主要可分為五個層級，由下而上依次分別是(Maslow, 1954)：
生理需求(Physiological)。
安全需求(Safety)。
社交需求(Social)。
尊嚴需求(Esteem)。
自我實現需求(Self-Actualization)。
兩因素理論 1/2
讓員工感覺到「滿足」與「不滿足」的項目，有著明顯的不同。
「滿足」(Satisfaction) 的相反並非「不滿足」(Dissatisfaction)，而應是「沒有滿足」(No Satisfaction)。
「不滿足」(Dissatisfaction) 的相反也非「滿足」(Satisfaction)，而應是「沒有不滿足」(No Dissatisfaction)。
兩因素理論 2/2
理論內涵：
可使員工產生滿足感的因素稱為「激勵因素」(Motivators)。
導致員工產生不滿足感的因素稱為「保健因素」(Hygiene Factors)。
真正要激勵員工，必須從工作本身等內在因素著手。此一觀點對於日後盛行的「工作豐富化」(Job Enrichment) 運動提供了重要的理論基礎。
ERG理論
該理論將需求階層理論簡化為三項需求，分 別是：
生存需求(Existence)。
關係需求(Relatedness)。
成長需求(Growth)。
ERG理論認為個體可同時受到一個以上的需求所影響。
ERG理論加入了「挫折－退縮」(Frustration-Regression)的概念。
麥克里蘭的需求理論
個體主要具有三項高層次需求，分別是：
成就需求(Need for Achievement)：係指個體追求成功、超越他人、以及實現個體目標之需求。
權力需求(Need for Power)：係指個體希望能擁有力量以影響或控制他人。
親和需求(Need for Affiliation)：係指個體渴望被他人喜歡與接納，重視友誼與合作氣氛。
公平理論
個體不僅會關心報酬的絕對值，也會關心報酬的相對值。
強調個體會將「自己與他人所獲得的報酬」加以比較。
四種比較的對象：
首先是內部自比(Self-Inside)。
其次是內部他比(Other-Inside)。
第三是外部自比(Self-Outside)。
第四是外部他比(Other-Outside)。
期望理論
員工工作動機的強弱，係取決於個體的期望強度。
期望強度取決於三個聯結關係上：
個體努力與個體績效之間的聯結性。
個體績效與組織獎酬之間的聯結性。
組織獎酬與個體目標之間的聯結性。
第三節 員工獎勵計畫的制定原則
薪酬設計除了要滿足公平性的原則之外，也必須提供足夠的激勵作用。
必須將薪酬與員工的績效加以結合，使其成為變動性薪酬(Variable Pay)，薪酬系統才能成為真正有效的激勵工具。
獎勵計畫的理論基礎
獎勵計畫的層次
獎勵計畫的分類
獎勵計畫的理論基礎 1/2
激勵理論在獎勵計畫上的應用：
期望理論對於員工獎勵計畫之擬定，提供了最有力、也最完整的論述依據。
組織在規劃獎勵計畫時，不僅要關心獎勵的內容，也要重視獎勵的績效標準及其衡量 方式。
獎勵計畫的理論基礎 2/2
代理理論在獎勵計畫上的應用：
代理人會基於自利(Self-Interest)心態，做出有利於自身卻不利於委託人的行為或決策。
委託人為克服代理問題的選擇：
增加資訊上的投資，嚴格監督代理人的行為。
採取代理人的產出做為薪酬契約之基礎。
獎勵計畫的層次
首先，在設計獎勵計畫時，必須考量到不同職務之間的特性差異。
其次，獎勵計畫必須考量到績效的關注層次，亦即重視的是個人績效、團體(部門) 績效、或是組織績效。
獎勵計畫的分類 1/2
個體層次性獎勵計畫(Individual Incentive Plans) ：
根據員工個人的績效表現為依據，進而設計的獎勵制度。
團體層次性獎勵計畫(Group Incentive Plans) ：
係採取團體或部門績效做為獎勵的依據。
獎勵計畫的分類 2/2
公司整體性獎勵計畫(Enterprise Incentive Plans)：係以公司整體的盈餘或生產力提升做為獎勵依據。
盈餘分享計畫(Profit-Sharing Plans) ：
係以全公司的年度盈餘為分配依據，從中提撥一定比例做為員工分紅。
史堪隆計畫(Scanlon Plan) ：
目的在於提高生產力、降低成本、以及促進勞資間的合作關係。
第四節 生產人員的獎勵計畫
生產人員的績效產出明確而且容易衡量，所以獎勵計畫可以根據產量予以按件計酬，此即所謂的計件制計畫(Piecework Plans)。
計件制的缺點是員工可能為了獲取較多薪資而拼命衝「數量」，結果導致了「品質」降低的 問題。
許多企業為配合法律規範，將原先的計件制調整為以時間為給付基準的標準工時制(Standard Hour Plan)。
第五節 銷售人員的獎勵計畫
為了激勵銷售人員，企業會在底薪之外，另行設計佣金制(Commission Plan)。藉由高額佣金的激勵，可以讓銷售人員主動出擊、熱情面對顧客。
佣金制的獎金比率也可以設計成定率或是差別比率。獎金比率通常是會隨著銷售量增加而逐漸 遞增。
在薪酬以外，許多的其他獎勵方式，包括表揚會、榮譽頭銜、競賽獎品、招待旅遊等各種 形式。
第六節 專業人員的獎勵計畫 1/2
專業人員的績效表現不僅較難衡量，而且績效產出的變異也較不明顯。因此，在本薪制度之外，通常很少其他的獎金或激勵制度。
在獎勵做法上通常僅由年度調薪差異來達到激勵員工的目的。
優秀員工將給予較高的調薪幅度，此一調薪幅度差異可稱之為功績調薪(Merit Raise)。
專業人員的獎勵計畫 2/2
本薪的增加幅度會相當驚人，而公司的人事成本負擔也將會日益沉重。
為了避免此一問題，許多公司開始捨棄功績調薪而改採總額功績獎金(Lump-Sum Merit Pay)的 方式。
第七節 經理人員的獎勵計畫 1/4
經理人員握有決策權，對於公司營運績效具有重要影響。
在設計經理人員獎勵計畫時，通常會將獎勵計畫與公司的年度盈餘加以結合，做法係由公司盈餘中提撥一定比率的金額做為年度紅利(Annual Bonus)，紅利分配為兩種型態：
現金紅利。
股票紅利。
經理人員的獎勵計畫 2/4
國內高科技公司向來偏好以股票紅利獎勵員工，主要理由有四：
高科技公司成長快速，需要大量資金持續擴廠，給予員工股票紅利將不至於減損公司持有的現金。
股票市價高於面額，員工因此可獲得高額的報酬。
我國的所得稅法係依據股票面額課稅，獲得極大的節稅利益。
基於人才競爭壓力，未提供股票紅利的公司將失去人才競爭優勢。
經理人員的獎勵計畫 3/4
股票紅利近年來已遭致許多的負面批評：
首先，員工配股會稀釋股東權益。
其次，當員工將手中配股賣出時，對公司股價產生不利影響。
第三，面額課稅所導致的租稅不公平現象。
近年來最常見的一種做法就是以股票選擇權(Stock Option)做為經理人員的獎勵計畫。
經理人員的獎勵計畫 4/4
實施分紅制度，下列三項原則有必要加以釐清：
首先，公司應決定何種階層以上的員工才能參與此類分紅計畫？
其次，公司需要決定應該提撥多少百分比的盈餘做為經理人員的紅利分配？
最後，公司必須決定紅利分配之績效準則 為何？
