固定资产投资业务
固定资产投资业务流程
1. 目标
通过规范固定资产投资业务流程，确保投资业务按规定程序和适当授权进行，符合集团公司发展战略要求，实现预期目标；确保投资会计核算及时、规范、真实、完整，防止舞弊和差错；确保财务报表合理揭示固定资产投资及在建工程等情况；确保固定资产投资符合国家有关法律法规和集团公司的管理规定。
2. 风险
由于固定资产投资业务流程设计不合理或管理控制不当，可能导致投资论证不充分，投资回报达不到预期目标；可能导致工期滞后，投资项目超概算，投资规模失控甚至投资资金被非法挪用；可能导致投资项目出现重大质量事故，达不到设计要求，不能通过竣工验收；可能导致多记、错记、漏记固定资产投资成本以及相关账目，致使会计核算不准确，会计信息不真实；可能导致固定资产投资违反国家有关法律法规，受到政府处罚或法律制裁。
3. 业务流程步骤与控制点
编制、审定项目建议书
需求部门根据企业中长期发展规划和生产经营需要，提出固定资产投资意向，报项目管理部门。
★ 项目管理部门审查固定资产投资意向，选定投资项目后组织编制项目建议书或预可研报告。
★ 企业分管领导和总会计师审核项目建议书或预可研报告，并提交企业办公会审定。按授权权限需上报集团公司审批的上报集团公司。
组织编制、审定可行性研究报告
项目建议书或预可研报告获审定（批复）后，项目管理部门提出设计或咨询单位委托或招标方案，送部门负责人审核签字。
★ 企业分管领导和总会计师审定委托或招标方案，并由项目管理部门负责组织实施，选定设计或咨询单位。
★ 企业审计、纪检监察部门参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督。
★ 项目管理部门拟定可行性研究报告委托编制的合同文本，送法律部门/岗位和财会等部门审核后，按授权权限由授权人员签订，并督促合同执行。
★ 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制可行性研究报告，并由项目管理部门组织经济技术、审计、财会等有关部门和单位进行审查，财会部门落实筹资方案。
★ 经审查的可研报告送分管领导和总会计师审核后，报企业办公会审定。按规定应报集团公司审批的及时上报集团公司。
组织编制、审定总体（初步）设计
可研报告获审定(批复)后，项目管理部门根据批复提出委托或招标总体(初步)设计单位方案，由部门负责人审核签字。
★ 企业分管领导和总会计师审定委托或招标方案，并由项目管理部门负责组织实施。
★ 企业审计、纪检监察部门参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督。
项目管理部门拟订总体(初步)设计委托编制的合同文本，送法律部门/岗位和财会等部门审核 后，按授权权限由授权人员签订，并督促合同执行。
★ 设计单位按委托合同规定及时编制总体(基础)设计，并由项目管理部门组织经济技术等有关部门和单位进行审查。
★ 项目管理部门审查总体（初步）设计并出具审查意见后，根据集团公司固定资产管理权限规定，报企业分管领导和总会计师审查，企业办公会审定。按规定应上报集团公司审批或备案的应及时上报。
编制、审定年度投资计划
项目管理部门根据投资项目前期工作准备、资金平衡情况和生产经营需要，提出企业下一年度投资计划建议。
★ 年度投资计划建议经分管领导和总会计师审核、企业办公会审定后报集团公司审批。
★ 集团公司审批年度投资计划，下达企业执行。
投资项目组织开工
项目管理部门依据批准的年度投资计划和项目，组织设立项目部，编制项目施工组织大纲。
项目管理部门审核施工组织大纲，财会部门落实项目建设所需资金。
项目管理部门招标选定施工和监理单位，并拟定项目施工、项目监理总合同文本。
★ 审计、纪检监察部门参与招标过程，对招（投）标过程的公开、公平、公正性进行监督。
★ 法律部门/岗位和财会等部门对施工和监理总合同进行审核，审核无误后交由授权人员签订。
★ 项目部按授权负责与施工图纸设计单位签订设计合同，并将合同报项目管理部门审查备案督促设计合同的执行。
项目管理部门组织协调，落实项目征地、拆迁和施工现场“四通一平”等工作。
★ 采购部门根据项目管理部门提供的项目采购委托书、项目部提供的图纸，负责主要设备和材料的订货，落实建筑材料来源和运输条件。设备、材料采购按照《内部会计控制—物资采购》执行。
★ 项目管理部门编制项目开工报告，按规定报有关部门批准；审核施工单位开工申请及有关资料，办理开工许可证。
现场施工的控制
项目部检查施工进度、施工质量和施工现场安全工作，上报经项目监理签字认可的施工进度报告、工作量变更明细表。
★ 项目管理部门对项目施工进度及工作量变更情况进行审查和监督，对重大设计变更组织有关部门审查论证后，按授权权限报经有关部门批准。
项目管理部门根据项目施工进度情况，组织办理中间交接。
★ 项目管理部门编制投资统计报表，由主管领导审核后报集团公司。
★ 财会部门根据工程进度，编制财务报表，经总会计师/分管财务的领导审核后上报集团公司。
★ 项目管理部门组织技术部门和项目需求部门编制总体试车方案，经分管领导审定。按规定需报集团公司审批或备案的应及时上报。
项目投资款项的结算与控制
对于集团公司负责投资或部分投资的项目，企业根据年度投资计划和资金划拨情况，由财会部门适时向集团公司申请办理资金拨付事宜。
★ 财会部门对投资工程价款结算，应严格按照合同约定办理。在有关单位申请支付工程进度款时，应认真审核工程量，并按合同和补充协议的约定，确认符合付款要求和条件后，经会计主管（或科长）复核、财会部门负责人审核后方可支付。发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与实际完工情况不符等异常情况，应及时向有关部门报告，并报授权领导审批后方可支付。
★ 财会部门有关人员依据审核无误的付款单据等编制录入付款凭证，经会计主管（或科长）复核后进行账务处理。
办理项目财务决算及审计
财会部门在工程完工后，应当依据工程项目合同及项目管理部签字认可的设计、施工、监理工作等完工资料，以及工程结算情况等，及时办理工程项目的财务决算，编制财务决算报告。
★ 企业在做好财务决算的同时，应当委派审计部门或委托具有工程结算审计资质的中介机构对工程项目财务决算报告进行审计，及时核实工作量，正确计算全部工程决算金额，并出具决算审计报告。委托审计中介机构，应当按规定程序签订委托审计合同。
财会部门依据审计的财务决算工程项目工作量和工程结算金额，对尚未结算的工程价款依据合同等有效文件的约定，开具结算通知单，办理工程项目的财务结算手续。
★ 对超年度投资计划部分的结算款项，按规定调整投资计划后，财会部门方可按上述规定办理付款和结算手续。
组织竣工验收
项目管理部门在投资项目达到预定可使用状态时，牵头组织有关部门编制项目竣工验收计划，交分管领导审核后报企业主要负责人审定。
★ 企业主要负责人审定验收计划，送项目管理部门组织实施。单位工程竣工结算由承包人编制，发包人审查；单项工程或建设项目竣工总结算由总（承）包人编制，发包人审查或委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审查。
项目竣工验收工作完成后，企业签署投资项目竣工验收单。按规定应由集团公司统一组织竣工验收的投资项目，应将验收计划报集团公司。
★ 财会部门根据竣工验收单、财务决算及其审计报告，及时编制录入转增固定资产的会计凭证，经会计主管（或科长）复核后登记入账，并规范计提固定资产折旧。
投资项目办理竣工结算后，财会部门应根据项目实际投资情况，按规定办理项目节余资金上交或向集团公司申请追加投资事宜，并做好相应的会计核算。
★ 企业因特殊原因不能及时办理竣工决算的，在工程项目达到可使用状态并得到有关技术和管理部门确认时，财会部门应当根据该项目的预计投资成本，在报经总会计师审核后估价入账。竣工验收完成后需要调整固定资产价值的按规定程序及时调整。
工程价款结算争议的处理
★ 企业在工程价款结算中若与工程承包方在工程造价等方面发生争议，项目管理部门应就发生争议的原因向分管领导和总会计师报告，提出协商处理的意见并征得领导批准后，与承包方协商解决。
★ 企业与承包方协商不能达成一致意见时，应在报经企业主要领导或企业办公会审定后，按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。
企业对工程质量有异议的，属已竣工未验收且未实际投入使用的工程或停工、停建工程，财会部门应对有争议部分的竣工决算暂缓办理，并与承包方一并就有争议的工程委托有资质的检测鉴定机构进行检测，根据监测结果确定解决方案，或按工程质量监督机构的处理决定执行，其余部分的竣工结算依照约定执行；属已竣工验收或已竣工未验收但实际投入使用的工程，其质量争议按工程保修合同执行。
项目后评估及其奖惩
项目管理部门负责委托有资质的咨询公司或中介机构完成项目的后评估工作，并提交后评估报告。
★ 项目管理部门对后评估报告进行审核，并将评价结果报分管领导和总会计师以及企业主要领导审阅。
★ 企业主要领导将项目后评估报告提交企业办公会审议，并根据项目预期目标实现情况决定对工程项目有关管理人员进行奖惩。
企业按规定将限额以上和以下项目报集团公司审查备案。
固定资产投资业务流程表
业务流程及控制点
权重
控制风险说明
不相容职务／岗位
授权及要求
编制、审定项目建议书
需求部门根据企业中长期发展规划和生产经营需要，提出固定资产投资意向，报项目管理部门。
★ 项目管理部门审查固定资产投资意向，选定投资项目后组织编制项目建议书或预可研报告。
★ 企业分管领导和总会计师审核项目建议书或预可研报告，并提交企业办公会审定。按授权权限需上报集团公司审批的上报集团公司。
组织编制、审定可行性研究报告
项目建议书或预可研报告获审定（批复）后，项目管理部门提出设计或咨询单位委托或招标方案，送部门负责人审核签字。
★ 企业分管领导和总会计师审定委托或招标方案，并由项目管理部门负责组织实施，选定设计或咨询单位。
★ 企业审计、纪检监察部门参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督。
★ 项目管理部门拟定可行性研究报告委托编制的合同文本，送法律部门/岗位和财会等部门审核后，按授权权限由授权人员签订，并督促合同执行。
★ 设计或咨询单位按委托合同规定及时编制可行性研究报告，并由项目管理部门组织经济技术、审计、财会等有关部门和单位进行审查，财会部门落实筹资方案。
★ 经审查的可研报告送分管领导和总会计师审核后，报企业办公会审定。按规定应报集团公司审批的及时上报集团公司。
组织编制、审定总体（初步）设计
可研报告获审定(批复)后，项目管理部门根据批复提出委托或招标总体(初步)设计单位方案，由部门负责人审核签字。
★ 企业分管领导和总会计师审定委托或招标方案，并由项目管理部门负责组织实施
★ 企业审计、纪检监察部门参与审核委托或招标方案，并对招（投）标过程的公开、公平、公正性实施监督。
★ 项目管理部门拟订总体(初步)设计委托编制的合同文本，送法律部门/岗位和财会等部门审核后，按授权权限由授权人员签订，并督促合同执行。
★ 设计单位按委托合同规定及时编制总体(基础)设计，并由项目管理部门组织经济技术等有关部门和单位进行审查。
★ 项目管理部门审查总体（初步）设计并出具审查意见后，根据集团公司固定资产管理权限规定，报企业分管领导和总会计师审查，企业办公会审定。按规定应上报集团公司审批或备案的应及时上报。
编制、审定年度投资计划
项目管理部门根据投资项目前期工作准备、资金平衡情况和生产经营需要，提出企业下一年度投资计划建议。
★ 年度投资计划建议经分管领导和总会计师审核、企业办公会审定后报集团公司审批。
★ 集团公司审批年度投资计划，下达企业执行。
投资项目组织开工
项目管理部门依据批准的年度投资计划和项目，组织设立项目部，编制项目施工组织大纲。
项目管理部门审核施工组织大纲，财会部门落实项目建设所需资金。
项目管理部门招标选定施工和监理单位，并拟定项目施工、项目监理总合同文本。
★ 审计、纪检监察部门参与招标过程，对招（投）标过程的公开、公平、公正性进行监督。
★ 法律部门/岗位和财会等部门对施工和监理总合同进行审核，审核无误后交由授权人员签订。
★ 项目部按授权负责与施工图纸设计单位签订设计合同，并将合同报项目管理部门审查备案，同时督促设计合同的执行
项目管理部门组织协调，落实项目征地、拆迁和施工现场“四通一平”等工作。
★ 采购部门根据项目管理部门提供的项目采购委托书、项目部提供的图纸，负责主要设备和材料的订货，落实建筑材料来源和运输条件。设备、材料采购按照《内部会计控制—物资采购》执行。
★ 项目管理部门编制项目开工报告，按规定报有关部门批准；审核施工单位开工申请及有关资料，办理开工许可证。
现场施工的控制
项目部检查施工进度、施工质量和施工现场安全工作，上报经项目监理签字认可的施工进度报告、工作量变更明细表。
★ 项目管理部门对项目施工进度及工作量变更情况进行审查和监督，对重大设计变更组织有关部门审查论证后，按授权权限报经有关部门批准。
项目管理部门根据项目施工进度情况，组织办理中间交接。
★ 项目管理部门编制投资统计报表，由主管领导审核后报集团公司。
★ 财会部门根据工程进度，编制财务报表，经总会计师/分管财务的领导审核后上报集团公司。
★ 项目管理部门组织技术部门和项目需求部门编制总体试车方案，经分管领导审定。按规定需报集团公司审批或备案的应及时上报。
项目投资款项的结算与控制
对于集团公司负责投资或部分投资的项目，企业根据年度投资计划和资金划拨情况，由财会部门适时向集团公司申请办理资金拨付事宜。
★ 财会部门对投资工程价款结算, 应严格按照合同约定办理。在有关单位申请支付工程进度款时，应认真审核工程量，并按合同和补充协议的约定，确认符合付款要求和条件后，经会计主管（或科长）复核、财会部门负责人审核后方可支付。发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与实际完工情况不符等异常情况，应及时向有关部门报告，并报授权领导审批后方可支付。
★ 财会部门有关人员依据审核无误的付款单据等编制录入付款凭证，经会计主管（或科长）复核后进行账务处理。
办理项目财务决算及审计
财会部门在工程完工后，应当依据工程项目合同及项目管理部签字认可的设计、施工、监理工作等完工资料，以及工程结算情况等，及时办理工程项目的财务决算，编制财务决算报告。
★ 企业在做好财务决算的同时，应当委派审计部门或委托具有工程结算审计资质的中介机构对工程项目财务决算报告进行审计，及时核实工作量，正确计算全部工程决算金额，并出具决算审计报告。委托审计中介机构，应当按规定程序签订委托审计合同。
财会部门依据审计的财务决算工程项目工作量和工程结算金额，对尚未结算的工程价款依据合同等有效文件的约定，开具结算通知单，办理工程项目的财务结算手续。
★ 对超年度投资计划部分的结算款项，按规定调整投资计划后，财会部门方可按上述规定办理付款和结算手续。
组织竣工验收
项目管理部门在投资项目达到预定可使用状态时，牵头组织有关部门编制项目竣工验收计划，交分管领导审核后报企业主要负责人审定。
★ 企业主要负责人审定验收计划，送项目管理部门组织实施。单位工程竣工结算由承包人编制，发包人审查；单项工程或建设项目竣工总结算由总（承）包人编制，发包人审查或委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审查。
项目竣工验收工作完成后，企业签署投资项目竣工验收单。按规定应由集团公司统一组织竣工验收的投资项目，应将验收计划报集团公司。
★ 财会部门根据竣工验收单、财务决算及其审计报告，及时编制并录入转增固定资产的会计凭证，经会计主管（或科长）复核后登记入账，并规范计提固定资产折旧。
投资项目办理竣工结算后，财会部门应根据项目实际投资情况，按规定办理项目节余资金上交或向集团公司申请追加投资事宜，并做好相应的会计核算。
★ 企业因特殊原因不能及时办理竣工决算的，在工程项目达到可使用状态并得到有关技术和管理部门确认时，财会部门应当根据该项目的预计投资成本，在报经总会计师审核后估价入账。竣工验收完成后需要调整固定资产价值的按规定程序及时调整。
工程价款结算争议的处理
★ 企业在工程价款结算中若与工程承包方在工程造价等方面发生争议，项目管理部门应就发生争议的原因向分管领导和总会计师报告，提出协商处理的意见并征得领导批准后，与承包方协商解决。
★ 企业与承包方协商不能达成一致意见时，应在报经企业主要领导或企业办公会审定后，按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。
企业对工程质量有异议的，属已竣工未验收且未实际投入使用的工程或停工、停建工程，财会部门应对有争议部分的竣工决算暂缓办理，并与承包方一并就有争议的工程委托有资质的检测鉴定机构进行检测，根据监测结果确定解决方案，或按工程质量监督机构的处理决定执行，其余部分的竣工结算依照约定执行；属已竣工验收或已竣工未验收但实际投入使用的工程，其质量争议按工程保修合同执行。
项目后评估及其奖惩
项目管理部门负责委托有资质的咨询公司或中介机构完成项目的后评估工作，并提交后评估报告。
★ 项目管理部门对后评估报告进行审核，并将评价结果报分管领导和总会计师以及企业主要领导审阅。
★ 企业主要领导将项目后评估报告提交企业办公会审议，并根据项目预期目标实现情况决定对工程项目有关管理人员进行奖惩。
企业按规定将限额以上和以下项目报集团公司审查备案。
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确保固定资产投资意向符合企业发展战略方向和投资原则要求。
确保固定资产投资项目前期论证比较充分可行，防范项目建议书或预可研报告脱离实际，导致投资不能达到预定状态。
确保部门提出的设计或咨询单位委托或招标方案比较合规合理。
确保委托或招标方案符合规定要求，防范违规的不符合规定要求的委托或招标方案，并明确责任。
确保委托或招标过程公开、公平、公正，防范招投标过程中的舞弊现象。
确保委托合同的内容条款全面完善，防范合同内容条款存在瑕疵或合同签订失控引发纠纷的风险。
确保投资项目的可行性研究报告编制完整，在技术、经济、市场等关键方面论证充分，防范评审咨询企业由于种种原因导致可行性研究报告结果出现的偏差。
确保可行性研究报告关键方面没有明显瑕疵，具备提交集体决策或上报条件。
确保部门提出的委托或招标总体（初步）设计单位方案比较合规合理。
确保委托或招标方案符合规定要求，防范违规的不符合规定要求的委托或招标方案，并明确责任。
确保委托或招（投）标过程公开、公平、公正，防范招投标过程中的舞弊现象。
确保委托合同的内容条款全面完善，防范合同内容条款存在瑕疵或合同签订失控引发纠纷的风险。
确保总体(基础)设计编制节约合理，防范设计单位由于种种原因导致设计结果存在缺陷影响项目质量和效益的风险。
确保总体(基础)设计符合企业投资要求，既有利于控制投资规模，又符合技术、进度等要求，还有较好的经济效益。
确保年度投资计划建议具有必要性。
确保纳入年度投资计划的项目具有必要性、效益性，且量入为出，符合企业实际。
确保固定资产投资纳入集团公司的年度投资计划，防止计划外投资或超规模投资。
确保项目施工组织大纲编制合理，项目建设资金落实，防范企业年度投资预算漏项或虚报。
确保招标选定施工和监理单位公开、公平、公正，防止选定不合格单位或弄虚作假和舞弊，影响工程质量。
确保施工和监理、设计合同的内容条款全面完善，防范合同出现瑕疵或合同签订失控引起纠纷的风险。
确保项目物资采购及时、经济合理并符合质量要求，防止差错和舞弊。
确保工程项目开工得到相关部门批准，防范因未取得开工许可导致项目不能正常开工。
确保工程项目按合同进度进行，防范因监督不到位而导致质量与进度达不到要求，防止设计变更审查不严而导致脱离计划和影响企业效益。
确保投资统计数据真实可靠，并明确责任。
确保财务报表反映真实，并明确责任。
确保总体试车方案切实可行，并明确责任。
确保工程项目进度款支付符合规定条件和合同约定，防止出现差错或漏洞。
确保付款账务处理正确无误。
确保财务决算报告编制依据充分，及时规范。
确保财务决算报告编制正确、可信。同时确保委托审计合同完善规范。防止弄虚作假，决算报告信息反映不实。
防止随意超年度投资计划，维护投资计划的严肃性。
确保工程项目竣工验收计划科学合理，并有序进行，防止工程项目验收流于形式而不能有效发现相关问题。
确保工程项目完工结转及时和会计处理正确无误。
确保固定资产估价入账依据充分，处理恰当。
确保争议按合同约定办法解决，防范未经授权擅自解决工程结算争议而发生舞弊或承担法律责任。
确保争议解决方法征得主要领导批准，防止擅自决定处理。
确保质量争议按规定方法解决和处理。
确保固定资产投资后评估报告客观公正，防止片面分析。
确保按照项目预期目标实现情况对工程项目有关管理人员进行奖惩。
投资需求申请与审核、审定分离。
项目建议书或预可研报告编制与审查、审定决策分离。
委托或招标方案编制与审核、审定分离。
招标的组织实施与监督分离。
合同起草与审核、审定分离。
可行性研究报告的编制与审查、审定分离。
概预算编制与审核、审定概算
年度投资计划编制与审核、审定分离。
施工大纲编制与审核、审定分离。
项目设计、施工、监理分离。
项目物资采购与项目管理 、初步设计审核分离。
项目施工、管理、监督分离。
统计报表的编制与审核、审定分离。
财务报表的编制与审核、审定分离。
总体试车方案的编制与审核、审定分离。
项目实施与价款支付分离。
付款与审批分离。
开票与记账分离。
会计凭证编制录入与复核分离。
财务决算编制与财务决算审计分离。
竣工结算编制与审查、审定分离。
检测鉴定与项目管理、工程承包方分离。
后评估与项目管理、项目施工分离。
总体要求：
企业应当结合实际制定固定资产投资管理实施细则，具体明确固定资产投资管理的部门职责和分工，明确对不同管理业务岗位配备人员的资格要求和权限，明确投资决策审批方式、授权权限和责任，明确违反本决策程序和业务控制流程应当承担的行政和经济责任。
设计/咨询单位委托招标由直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定。
油气田/炼化/销售项目的项目建议书：投资额大于等于10亿元项目由总经理办公会审定、总经理签发；大于等3000万、小于10亿元的项目由副总经理审批；小于1000万的项目由直属企业经理（厂长）办公会审定；大于等于1000万元的项目上报集团公司。
油气田/炼化项目可行性研究报告：投资额大于等于10亿元项目由总经理办公会审定；大于等于3000万、小于10亿元的项目由副总经理审批；小于3000万元、大于等于1000万元的项目由职能部门分管副主任审定；小于1000万的项目由直属企业经理（厂长）办公会审定，大于等于1000万元的项目上报集团公司。
销售项目可行性研究报告：投资额大于等于3000万元的项目，由副总经理审批；小于3000万元、大于等于500万元的项目，由职能部门分管副主任审批；小于500万的项目，由直属企业经理（厂长）办公会审定，大于等于500万元的项目上报集团公司。
油田单套非安装设备、其它限上项目可行性研究报告：投资额大于等于200万元（或20万美元）的项目，由副总经理审批；小于200万元（或20万美元）的项目，由直属企业经理（厂长）办公会审定。
总体（初步设计）：概算投资额大于等于3000万元的项目，由职能部门分管副主任审批；小于3000万元的项目，由直属企业经理（厂长）办公会审定，大于3000万元的项目要上报集团公司。
设计或咨询单位委托招标及合同审定：由直属企业分管副经理（副厂长）/总师审定。
年度投资计划：总经理办公会审批年度投资计划方案，并由副总经理批准实施。
工程建设招标：工程施工单项合同额小于200万元、勘察设计监理监测等服务单项合同额小于50万元或总投资小于1000万元的项目，由职能部门主任审定；工程施工单项合同额大于等于200万元、勘察设计监理监测等服务单项合同额大于等于50万元或总投资大于等于1000万元的项目，由直属企业经理（厂长）办公会审定。
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