第五章
组织设计
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第一节 组织与组织设计
第二节 组织部门化
第三节 组织的层级化
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本章教学内容
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本章重点
组织的部门化、组织的层级化
组织设计的影响因素
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本章难点
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第一节 组织与组织设计
一、组织的定义
二、组织设计的必要性
三、组织设计的任务和原则
四、组织设计的影响因素
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组织
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 。
1.职权（authority）：经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。
2.职责（responsibility）：指某项职位应该完成某项任务的责任。
3.负责（accountability）：反映上下级之间的一种关系。
4.组织系统图（organizational chart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系。
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一、组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制
2. 劳动分工
3. 产品更新
4. 生产规模扩大或发生其它变化
5. 外部环境发生变化
6. 权力与职责及效益
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组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。
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二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
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1.组织设计的任务
设计清晰的组织结构
规划和设计组织中各部门的职能和职
权
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
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设计组织结构
（1）
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（1）组织结构的特点
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部
门间的关系、人员和部门间的关系；
个人、各部门所需信息及权限，个人、
各部门应该向他人和其它部门提供的
信息（时间、地点、内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化的工作
集权性：集权与分权的程度
总经理
销售部
经 理
副总经理
（主管生产）
分销经理
主管
电器类
广告部
经 理
研发部
经 理
制造部
经 理
质检部
经 理
副总经理
（主管营销）
分销经理
主管
仪器类
产品研发主管
客户研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
参谋
职能
（2）典型组织结构
直线
（3）职务说明书
职务说明书指出某管理职务的工作内容、职责与权力，在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
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2.组织设计主要内容
（1）职能与职务的分析与设计
（2）层级设计
（3）部门设计
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（1）职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。
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（2）层级设计
指组织指挥系统在纵向分级管理所形成的组织层次。
战略计划层
职能管理层
执行层
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（3）部门设计
横向职能部门结构是按照水平专业化分工的原则，将每个管理层次划分为若干个管理单位，根据组织职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个人员聚集在部门。
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（二）组织设计的原则
1.专业分工原则
2.统一指挥原则
3.控制幅度原则
4.权责对等原则
5. 柔性经济原则
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1.专业分工原则
企业组织设计就是对管理活动进行分工
部门设计：根据相关性或相似性标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工。
层级设计：根据相对集权或分权的原则把权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
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2.统一指挥原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
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3.控制幅度原则
主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。
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4.权责对等原则
职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。
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5.柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响
（二）战略的影响
（三）技术的影响
（四）组织规模与生命周期的影响
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管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术、规模和生命周期
（见下页图）
（一）环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
只有与外部环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构。
*
*
组 织 结 构
组合 影响 协调
工作专业化 职权 规章
部门划分 领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
战略
外部环境
技术
绩效
组织设计可通过下列原则性方法提高组织
对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整
（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构
（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
类型的组织结构
（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性
（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
*
（二）战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）
第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
*
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；
实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构
*
梅尔斯()和斯诺()进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型
（1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业
（2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
*
（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应
（4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性
*
（三）技术的影响
伍德沃德认为：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构的复杂程度也相应提高。成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。
制造业技术复杂程度
单件、小批量
大批量
流程型
大批量生产组织可以通过严格的规范化管理来提高管理效率，然而，对于小批量生产企业和流程型企业，采用权力过分集中化和规范化并不合适。
*
佩罗根据工作的多变性和可分析性
常规型技术
工艺型技术
工程型技术
非常规型技术
组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
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4. 组织规模与生命周期的影响
大规模的组织要比小规模的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化
组织规模在组织结构上的区别
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率（帕金森定律）
*
生命周期
组织演化一般会呈现出明显的生命周期的特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个不同阶段是有差异的。
组织设计在生命周期的不同阶段应有所不同
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
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第二节 组织部门化
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
一、组织部门化的基本原则
二、组织部门化的基本形式与特征比较
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一、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则
事事有人做、职以能授
（二）分工与协作相结合的原则
只有分工没有协作分工便失去意义，没有分工就谈不上协作，两者相辅相成。
（三）精简高效的部门设计原则
以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化
（二）产品或服务部门化
（三）地域部门化
（四）顾客部门化
（五）流程部门化
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（一）职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。
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总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
研 发经 理
采 购经 理
营 销经 理
生 产经 理
财 务经 理
职能部门化组织结构图
适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
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（二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。
缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。
应用需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求的产品部门，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
总 经 理
法律事务所
研 发 部
财 务 部
人 事 部
A产品总经理
B产品总经理
财务经理
营销经理
生产经理
供应部经理
总经理办公室
财务经理
营销经理
生产经理
供应部经理
（三）地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门，以便于各部门能够根据本地区特殊的环境条件特点，有针对性地开展生产经营活动。
优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。
缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。
许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国
市场部
日 本
市场部
韩 国
市场部
澳大利亚
市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
（四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。
缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；需时刻根据顾客需求变化调整部门。
在许多服务型组织（诸如商场、银行、保险公司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
批 发 商 部
零 售 商 部
法人团体部
（五）流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。即将具有相同工艺特点的人员、设备、工作业务集中在一个部门内，以便于提高工艺专业化水平，提高工作效率。
优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。
缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。
大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
锅炉
部
送配
电部
发电
机部
汽轮
机部
燃 煤
供应部
（六）矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。
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结构图
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公司总裁
职能1
项目小组1
职能3
职能2
项目小组3
项目小组2
A11
C31
B21
B22
B23
A12
A13
C33
C32
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优点和缺点
优点：
加强了各职能部门的横向联系，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。
资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快
缺点：
纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮
组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。
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（七）动态网络型结构
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
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结构图
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独立的研发
和咨询公司
广告代理
委托加工
的工厂
销售代理
项目管理小组
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优点：
①组织结构具有更大的灵活性和柔性；
②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理
效率更高。
缺点：
①组织可控性很差；
②组织风险性大；
③员工的组织忠诚度低。
第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
二、组织层级化与集分权
三、组织的层级化与结构的有机化
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一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性
（二）管理幅度设计的影响因素
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（一）管理幅度与组织层级的互动性
1.管理层次与管理幅度
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
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—— 互动性：
组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。
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2.两种基本的组织结构形态
（1）扁平型组织结构形态
（2）锥型组织结构形态
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扁平组织：管理跨度宽，管理层次少
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
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锥形组织：管理跨度窄，管理层次多
优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
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（二） 管理幅度设计的影响因素
（1）管理人员的工作能力
①主管的综合能力、表达能力
②下属符合要求的能力
（2）管理工作的内容和性质
①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
制管理幅度的主要因素之一；
②主管所处的层次；
③下属工作的相似性；
④计划的完善程度；
⑤非管理事务的多少。
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（3）工作条件
①助手的配备情况；
②信息手段的配备情况；
③工作地点的相近性。
（4）工作环境
环境变化越快，程度越大，则组织中遇到
的新问题就越多，下级的请示就越必要，
上级的管理幅度就越小。
二、组织层级化与集分权
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。和层级化设计中的职位相关。
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（一）职权的形式
直线职权
是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的等的权力。
参谋职权
是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员作好工作的权力。
职能职权
指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
总经理
销售部
经 理
副总经理
（主管生产）
分销经理
主管
电器类
广告部
经 理
研发部
经 理
制造部
经 理
质检部
经 理
副总经理
（主管营销）
分销经理
主管
仪器类
产品研发主管
客户研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
参谋
职能
典型组织结构
直线
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直线职权
是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。
直线权力主要存在于企业组织内的各个层次及各个部门中有着上下级领导与被领导者之间关系的场合，直线权力主要表现为命令和指挥的职权。
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商店经理
营业员1
营业员2
营业员3
勤杂员
收银员
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参谋职权
是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。
表现为顾问性、服务性、咨询性、建议性的权力。
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职能职权
指组织的职能参谋机构和人员在高层管理的授权下，允许其在一定的职能工作范围内，向下一级直线部门或其他部门和人员发布命令、提出要求的权力。
职能权力的实质是组织的直线主管人员将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予了职能参谋机构和人员
*
职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令指挥权
核心专长造成的技术能力职权
管理能力职权
—— 职权与职责有所区别
（二）组织层级化设计中的集权与分权
1.集权与分权的概念
2.影响组织分权程度的主要因素
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1.集权与分权的概念
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人。
有效的管理在于维持适宜的集分权
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2.影响组织分权程度的主要因素
（1）组织规模的大小
（2）政策的统一性
（3）员工的数量和基本素质
（4）组织的可控性
（5）组织所处在的成长阶段
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（四）组织层级化设计中的有效授权
1.授权的概念
2.有效授权的原则
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1.授权的概念
授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作而把某些职权授予下属，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，上级仍然保留着对下级的指挥权与监督权。
A.授权是指上级委授给下属一定的权力使下属在一定监督之下有相当的自主权和行动权。
B.授权是一个过程，其中包括确定预期的成果，委派任务，所需职权以及职责。
C授权并不意味着“授责”一级主管将权力下给二级主管时，一级主管仍然负有相同的责任，与二级主管一致。
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2.有效授权的原则
（1）重要性原则
（2）适度原则
（3）权责一致原则
（4）级差授权原则
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阅读文献
1. 刘巨钦：《企业组织设计原理与实务》，企业管理出版社1996年版。
2. 郁义鸿著：《精巧的组织艺术：现代企业组织结构挥略》，上海译文出版社1994年版。
3. 胡雄飞著：《企业组织结构研究》，立信会计出版社1996年版。
4. 王晶晶 陈忠卫编著: 《组织行为学》，中国统计出版社，2001年版。
5.[美]理查德L·达夫特著《组织理论与设计精要》 机械工业出版社 i999
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