培训工作规划
东莞均益精密五金制品有限公司培训规划方案
以品质求生存,以创新求发展是公司的经营理念,通过对员工的培训与开发,提高员工工作技能,知识层次和综合素质,从整体上优化公司人才结构,培养能够顺应公司发展目标需求的高质量人才,增强企业的凝聚力和竞争力。
通过“引进来,走出去,内部消化”多种培训方式,有计划地组织中高层管理人员,技术骨干,优秀员工参加国内著名高等院校/技工学校专家学者以及正规培训机构的专业培训。同时,定期安排公司中高层主管,高技术人才对基层员工实施“内训”,组建和培养具备较高职业素养、管理能力和技术能力的内部讲师队伍,充分有效地利用公司内部资源。组建学习型团队,将培训学习塑造成一种企业文化,提高员工对公司文化的认同感,促进公司管理的规范化、科学化和现代化。
1.培训体系建设的导向、目的与原则
培训导向 1.公司对培训的投入是对员工承担责任,尊重和重视人才的体现。
2.公司通过培训实现对人才的开发和有效利用,也是公司应该承担的社会责任。
3.有责任和有理想的员工都渴望学习和提升的机会,对自己的发展负责;有责任感员工的一个重要体现是,通过自身能力的提升,跟上公司发展的步伐。
培训目的 1.建立学习型组织,为公司的长远发定奠定坚实的基础。
2.培育符合公司经营管理要求的价值观,信念、工作作风和企业文化。
3.促进员工能力提升,职业发展,实现员工与企业共同成长。
4.增强员工对公司的认同感和归属感。
培训原则 组织化管理 系统组织,使培训工作遍及所有的岗位。
有效投入 建立科学规范的培训预算和审批制度,确保培训的有效投入,支持企业的发展需要。
有针对性 根据公司的发展需要,结合不同岗位群体的不同特征,为员工设计有针对性的培训课程,采用有针对性的培训访方法,确保培训的效果。
学习致用 培训以员工能力提升和绩效的改进为目标,强调培训效果的评估,确保培训目标的实现。
2.培训需求分析(从单一分析过渡到多种维度的联合分析)
调查分析 对各级主管和各级承办人员进行面谈或发放调问卷,询问其工作需求,并据实说明培训的主题或应强化的能力是什么。
工作分析 培训的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据,确定其岗位的任职资格要求并界定培训的内涵。
绩效考评 合理而公平的绩效考评能显示员工能力缺陷,在当期绩效考核结束后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此,绩效考核成为培训需求的重要来源依据。
组织分析 对公司的资源、特质、环境、文化等因素的分析,准确地找出组织存在的问题及问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法或手段。
业务分析 通过探讨公司未来几年内的业务发展方向与变革计划,确定业务重点,并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务纳入培训范畴。
3.培训需求调查
调查方法 操作描述
问卷法 由人力资源处根据具体的需求设计培训需求调查问卷,针对具体的岗位人群,发放问卷,收集岗位任职员工的意见和建议,作为培训内容设置、培训师选择与培训活动组织的参考。
面谈法 在制定培训计划之前,负责培训组织的人员可根据具体情况,与各部门领导或各岗位员工代表进行面谈或座谈,了解员工对培训的期望、意见和建议,作为培训计划制定的基础参考。
资料研读法 在设计各个岗位的培训内容、培训方法、培训活动时,需要对各个岗位群体员工的绩效考核结果,绩效面谈结果,以及岗位任职能力评估结果仔细研读,并结合公司及部门发展目标的需要,确定培训需求。
重大事 件分析法 通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件等寻找培训需求。
标杆分析法 分析或借鉴成功企业的先进经验,确定公司培训需求。
4.培训体系内容设计
培训内容 责任部门 具体项目
经营管理能力 行政部 计划组织能力/辅导能力/团队领导与激励/员工关系管理/领导力与影响力等
职业素养 创新意识/团队精神与协作意识/敬业精神/持续学习与改进/人际沟通/解决问题的方法等
企业文化与制度 均益企业发展史/均益企业文化理念体系/均益企业文化品格/均益员工行为守则等
岗位知识与技能 各部门 以均益的各大部门(行政部、采购部、营业部、精品部、壳胚部、金银部、表扣首饰部、配件部等)为划分,结合其具体业务和岗位能力要求设立培训知识和相关技能课程。
5.培训层次设计
A.根据培训对象的不同岗位,不同的职能,公司的培训应分为四级层次,具体如下:
培训层次 层次名称 培训对象 培训重点 培训老师
一级培训 高层培训 部长级(含)以上干部 战略、领导风格、绩效、人力资源管理 专业培训机构、高等学校专家教授、职业讲师
二级培训 中层主管 副科长(含)以上干部 管理能力、团队建设、组织协调能力 高等学校专家教授、职业讲师、部长级干部
三级培训 基层主管 班长级(含)以上干部 班组一日管理、生产安排等 职业讲师、内部讲师、公司副科级以上干部
四级培训 基层员工 基层普通员工 工作心态、工作技能 技工学校专家、内部讲师、公司班组长以上干部
6.培训方式设计
层次名称 培训方式 考核方式
高层培训 外派培训+网上商学院+外部专业机构拓展训练 闭卷考试(每个月考核1次)或部门改善行动报告
中层主管 外请讲师内训+网上商学院+内部组织拓展训练 闭卷考试(每个月考核1次)或部门改善行动报告
基层主管 内部讲师内训+内部组织拓展训练 闭卷考试(每个月考核2次)
基层员工 现场实操+内部讲师内训+技术学校老师现场教学 培训后实操考核或技能竞赛
建立网上商学院,逐完善人员管理、课程管理、考 建立三层培训管理体系
试系统、作业系统等。
7.培训组织设计
培训效果的成败与前期的培训组织设计息息相关,好的开始是成功的一半,对于培训的组织应按以下方面做好准备组织工作。
培训讲师 外请讲师 对于外请的讲师,在正式开课前必须了解讲师的背景,特长,授课风格并尽可能安排试听、试讲环节。
内部讲师 内部讲师在正式开课前,要安排其进行试讲并由专业人士试听提出修改意见后安排开课。
培训教材 所有讲师培训教材都必须经人力资源处培训专员与讲师充分沟通并提出修改意见修改后,才能正式开课。
参训学员 每一项培训课程开课前都必须将参训学员名单列出经董事长或行政部长签批确认,所要求参训学员必须到场。
8.培训资源管理
A 培训课程资源管理 B 培训讲师资源管理
C 内部讲师队伍组建(内部讲师管理详见《内部讲师管理制度》)
备注:内部培训师的评估分数在做到充分量化、客观公正的基础上可与其绩效考核挂钩,或者成为其职级调整和晋升的依据之一。
9.培训积分制度
为了形成良好的学习氛围,促进培训工作的有序开
展,提高均益全员的自我学习、自我成长意识,公司应
实行学习成长积分制度,要求员工积极参与培训与学习
获取学习成长积分,为自己的学习、成长提供有力的佐
证。
备注:人力资源处培训科为积分管理的最终执行部门,
每位学员的学习记录都必须在培训结束后一个工
作日内提报培训科并提供相应证明材料。
A 积分获取方法
类别 积分 积分渠道 积分条件
培训 1分 内部培训 参加内部培训,1分/小时。
2分 外派培训 参加外派培训,2分/小时。
5分 网上学习 通过网上学习一门课程并通过考试,5分/课程。
40分 领取证书 自费参加学习并取得结业证书(国家承认学历类)。
15分 自费参加学习并取得结业证书(商业培训机构类)。
3分 文化沙龙 参加一次内/外部组织的文化沙龙活动,3分/次。
分享 1-5分 培训心得 在参加内/外部培训后,向培训科提供培训心得报告,根据报告的深入程度给1-5分/篇。
30分 发表文章 在外部报刊杂志发表一篇文章,30分/篇。
15分 在公司内刊或公司内宣传栏发表一篇文章,15分/篇。
3分 共享资源 向培训课提供录音、录像或文档资料1份记1分,1次最多记3分。
授课 20-40分 拓展训练 组织内部拓展训练并担任主教练,40分/次,助教20分/次。
15分 主讲授课 主讲一次文化沙龙或一门课程,时间在1小时以上,15分/次。
30分 入职引导 担任入职引导人,30分/次。
30分 担任讲师 开发课程并在内部进行专题培训,时间在1小时以上,30分/次。
20分 参加外派培训后,在公司内部进行传承培训,时间在1小时以上,20分/次。
B 积分标准及奖励措施
职务级别 积分标准 晋升条件 奖 励 措 施
正/副部长级 200分 在该层级排名前20% 培训科将于每年12月31日将所有员工的培训积分向全员公布,并将积分从高到低进行排
正副/处长级 180分 在该层级排名前20% 序,员工向上一级晋升时,其当年度累计积分该在本层级所有员工中排名前20%以内,否则不
正副/科长级 150分 在该层级排名前20% 以晋升。
高级工程师 130分 在该层级排名前20% 上一年度积分排名前10名的员工被授予学习成长奖,分别给予第1-3名500元/人奖励;给
工程师级 110分 在该层级排名前20% 予4-6名300元/人奖励;给予7-10名200元/人奖励。
专员级 100分 在该层级排名前20% 各部门部长级(含)以上人员参与排名评比,但不参与奖励,奖励名额依次向后顺延;积
文员/助理级 80分 在该层级排名前20% 分排名最后的20名员工将在公布栏公布,通报批评。
员工级 60分 在该层级排名前10%
C 积分申请路径
路径1 员工参加由行政部组织的内训与外部培训,人力资源处培训专员会根据培训签到表和相关的记录文件对员工的培训积分进行登记。
路径2 由各部门组织的内部培训需事前在人力资源处培训科备案,经备案、部门培训落实后将相关签到记录资料提交培训科,培训科培训专员根据相关标准登记培训积分。
路径3 除公司组织的培训外,员工为提升业务水平或岗位技能,通过其它积分渠道(如分享资源、发表文章等)可于每月15日前填写《学习成长积分申请表》向人力资源处培训科申请学习成长积分,培训科审核确认无误后,登记员工学习成长积分,如无特殊情况,申请有效期为学习日起1个月内,逾期视为自动放弃学习成长积分。
10.培训效果评估
公司培训效果评估,可以从反应、知识、行为和结果四个层面展开,从目前实际情况看,应先做好第一期层面,适当的时候再进行第二期层面评估。
阶段 层面 评估时间 评估方式 评估内容
第一期 反应层 培训结束时 问卷/面谈/座谈 学员对内容、讲师、课堂表现等满意度和意见。
知识层 培训期后半个月内 考试/现场演练/操能操练/演讲等 评估学员的知识、技能、态度、习惯等有多大的改善
第二期 行为层 培训后下一个考核期内 绩效观察法/现场检查/360度反馈 评估学员是否运用所学于工作,及其行为改善。
结果层 半个或年度 行为/质量/士气等指标定量测评 评估培训为公司经济效益提高产生多大作用。
A 培训效果评估方法
评估方法 内 容 描 述
问卷法 根据评估各项内容设计问卷,发放给受训员工,根据问卷调查结果评估培训效果。
面谈法 培训专员可通过面谈法来评估培训课程和培训实际结果,在评估培训课程时可以在所有学员中抽样访谈,收集学员对于课程内容,课程方式、讲师等情况的评价,以及对课程改进的建议,在评估实际培训效果时,可以通过学员与学员的主管进行面谈以评估培训效果。
培训考核法 对于专业类课程,在培训结束后,培训专员应组织相应的关于培训内容掌握情况的考试,由讲师提前出题,培训专员与相关人员组织考试。
工作检查法 对培训学员的工作状况进行检查,以便发现培训活动是否达到预期效果,在应用工作检查法在检查工作效果时要将培训对象的工作情况同培训目标进行对比,找出问题及问题产生的原因。
绩效观察法 通过观察记录被培训者工作中的表现和工作绩效,并把被培训者培训前后工作绩效进行对比分析,来衡量培训对被培训者的效果。
定量测评法 用数量统计或数学模式等方法,对所收集的数据进行整理,对培训效果进行评估,计算成本收益和投资回报率。
11.培训与人才梯队建设
培训的根本目的在于为公司当前及未来新一轮的持续发展培养、提供合适的优秀人才队伍,行政部需要从优化培训对象与培训类型入手,创新培训形式,拓展培训内容的深度与内涵,将培训作为实现人才建设目标的有效方法与手段。
A.人才梯队搭建
B.人才梯队通道
人才梯队 累计 培训积分
初级人才 200分
中级人才 500分
高级人才 1000分
编制: 审核: 审批:
11.培训工作计划
工作事项 完成期限 具体要求
技能竞赛 reserved-40846x1f 计划组织一次全厂性磨光或CNC技能大赛,提升员工的技术水平.
讲师队伍组建 reserved-40846x1f 组建理论型与技术型讲师团队,统一归口行政部人力资源处培训专员管理协调.
内部讲师培训 reserved-40877x1f 对内部讲师的职责\技能要求\职业素养进行培训.
网上学院筹备 reserved-40877x1f 联系外部机构购买ELN网上商学院系统并测试评估.
培训积分系统建立 reserved-40907x1f 建立所有员工培训积分档案及其相关表单。
2011年培训计划落实 reserved-40907x1f 按2011年培训计划落实各项培训工作.
2012年培训计划规划 reserved-40907x1f 按培训规划方案制定四级培训计划(基层员工\基层干部/中层主管/高层管理)
初级人才 200
中级人才 500
高级人才 1000
可增删、修改、包装、安装课程,以拖拉方式将教材放入课程内,在线观看、互动讨论。
支持多种题型、问题与答案可附上多媒体档案形成生活活泼的多媒体试卷,可随机出题,并可将试卷打印成纸张试卷,以配合现场闭卷考试时使用。
可设定在一定时期内收、发、批改个人及群组作业外,还可设定是否可适合交作业,是否允许他人观摩。
管理者可设定学院接口,学院日历、公告课程使用空间,常见问题及问卷投票,可寄函通知系统内使用者。
分为学院管理和课程问卷,除了基本的增删修等功能外,另可复制问卷及拥有问卷结果统计功能
学员及培训师帐号管理,拥有完整的报名机制,全面学习追踪系统,群组功能,学员积分管理系统及在线交流系统等功能。
一级决策层
董事长
行政部长
二级指导层
各部门部长
培训专员
三级实施层
培训专员
各部门培训负责人
内部讲师
各部门主管
编定教材
1.统一格式,参照模版进行教材编写工作.
2.按照模版,整理现有的教材或PPT.
3.对培训授课过程有选择性地录音或录像.
整理案例
1.将各部门所发生的典型案例,由培训师整理成案例提交,汇编成各系列案例库.
2.整理标杆企业的成功做法作为案例.
引入与转化
1.外部培训机构的教材,由人力资源处培训专员统一归档管理.
2.参加外训学习需要提交培训教材,方便借阅.
外部专职讲师
1.建立外部专职讲师档案表,对外部讲师的资历,专长领域等建立档案.
2.不定期与外部讲师沟通交流信息,以了解外部讲师动态咨讯.
理论型内部讲师
挑选较有资历,有一定学历和组织表达能力的主管组成理论型内部讲师团队,由行政部人力资源处培训专员作为小组长.
技术型内部讲师
挑选具备一定技术能力和组织表达能力的技术工作组成技术型内部讲师团队,例如:冲床\铣床\钻孔\排带\磨光\制扣装配\品管专业知识等.
各部门参照公布的内部培训师任职资格,根据部门培训计划培训师人选与培训课程;员工也可自己报名。
行政部初审后,对内部讲师候选人提供培训技巧,课程开发、课件编写等方面的培训与指导工作。
接受培训后,候选人成为见习培训师,并开始进行试讲,由学员和行政部进行评估。
评估结果报送公司培训师评审委员会审查,确定获得培训师资格的人员名单并定期颁发聘书
未取得内部培训师资格的见习培训师,可继续学习,待机再评
行政部根据内部讲师的培训情况决定其晋升或降级,形成专业化的培训师队伍。
1.职务晋升
2.薪酬调整
3.年终奖金
1.扣除部分年终奖金
2.积分不达标不能提
升且在当年度调薪
期内不得调薪
根据个人职位等级,确定每个岗位等级每年应达到的培训课时和学习成长积分要求.
各部门班长、优秀员工,各岗位专业技术能手,中级技术学校相关专业学生,凡是有潜力在1-3年内发展为初级梯队的人才称为C库。
各部门组长、技术专员、工程师、助理职等,凡是有潜力在1-3年内发展为中级梯队的人才称为B库。
各部门科长级、高级技术专员、高级工程师、助理经理级、处长级等,凡是有潜力在1-3年内发展为高级梯队的人才称为A库。
优秀员工生产标兵
班长代理班长
基层员工技术能手
社会招聘、技校招聘、内部介绍
表现优秀、能力出众的员工
内部竞聘
专员助理工程师
高级专员工程师
组长储备干部
副处长/处长
副部长/部长
副科长/科长/高级工程师
社会招聘、大专院校招聘、在职优秀班组长、技术工人
本科院校招聘、猎头、在职优秀高级专员、工程师等
在职优秀组长或储备干部
猎头、优秀正/副科长、高级工程师
内部竞聘
内部竞聘
培训工作规划
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1000分
500分
200分