项目管理教学课件 陈 远
第一章 项目管理概述 第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素 第三章 项目管理的基本过程 第四章 项目的整体管理 第五章 项目范围管理
第六章 项目时间管理
第七章 项目成本管理
第八章 项目质量管理
第九章 项目人力资源管理
第十章 项目沟通与冲突管理 第十一章 项目风险管理
第十二章 项目采购与合同管理
第十三章 项目范围管理
第十四章 项目管理信息系统
第十五章 项目管理的发展趋势
第一章
项目管理概述
什么是项目
什么是项目管理
项目管理的发展历程
项目管理知识体系
项目管理的教育与认证
项目成败的鉴定
本章习题
第一章 项目管理概述
什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定
义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
1.项目有一个明确界定的目标
2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务
3.项目有具体的时间计划或有限的寿命
4.项目可能是独一无二的、一次性的努力
5.项目包含一定的不确定性
6.项目需运用各种资源来执行任务
7.项目组织的临时性和开放性
8.每个项目都有客户
从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具
有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助
于组织战略目标的实现，见下图1-1，创新成分越多越需要项目管理。
图1-1 战略与项目如何相关联
组织的远景
项目运营的战略目标
组织运营的战略和规则
新思想/机遇
现行的程序和项目
当前的运营
逐步变更带来的增长
逐步变更带来的增长
增量的增长
回顾与排序
现行的程序/项目卷宗
运营的效益
第一章 项目管理概述
什么是项目管理
项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是
指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。
下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键
要素包括项目干系人、项目管理知识领域以及项目管理工具和技术。
9大知识领域核心功能
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
辅助功能
项目管理整合
项目管理工具
项目管理技术
项目成功
项目干系人的需要和期望
图1-2 项目管理框架
假设我们用数学关系表述项目的四个主要目标：
P——达到预期的绩效
C——在费用(成本)和预算约束范围内
T——按时
S——符合指定的工作范围大小
其中前三项被归类为项目管理中的P、C和T方面，有人把P、C、
T称为优良、便宜、迅速。S也叫范围，它定义了大小。项目有几个
费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物
资材料的费用与其他变量无直接关系，因此只考虑人力费用的话，这
四项是互相联系的：
C＝f (P，T，S)
在理想情况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示：
C＝2P＋3T＋4S
可是，准确的关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算，
但它们肯定是相互关联的。
图1-3形象地表示它们之间的关系。
P
T
S
C
P
S
C
T
图1－3 P、C、T和S之间的关系
P、C、T是三角形的边，S是三面形的面积。由此可以导出项目
管理中一个十分重要的原理：如果四个变量中任意三个的值能够确定，
那么通过它们之间的面积等式关系就可以确定第四个变量的值。
当P、T和S增加时，项目的费用就会增加。迅速执行项目会使用更多
的资源，即增大成本，见图1-4。且随着时间的推移, 项目的范围也会
增加。
费用(成本)
最低可能时间界限
由于效率低而增加
项目赶工
最小费用(成本)点
时间
图1－4 时间——费用(成本)均衡曲线
第一章 项目管理概述
项目管理的发展历程
现代项目管理的兴起
项目管理在我国的发展
项目管理实践
活动
完成任务
传统项目管理
现代项目管理
方法
学科
满足三重约束
从目标上来讲是让利益相关者满意
图1-5 项目管理科学的发展
第一章 项目管理概述
项目管理知识体系
项目管理知识体系的形成
两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系
——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系——
PMBOK，由美国项目管理协会（PMI）编制。
的内容
(1)项目整体管理 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理 (4)项目
费用管理 (5)项目质量管理 (6)项目人力资源管理 (7)项目沟通管理
(8)项目风险管理 (9)项目采购管理
的特点
ICB体系全面反映了项目管理的综合能力组成，包括知识、经
验和个人素质，并具有一定的灵活性，注意且强调项目管理学科与具
体专业知识、具体国情的结合。IPMP的认证极为严格，尤其是对高级
项目管理人员的认证。
项目管理知识体系的知识范畴
目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域
的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
图1-6 项目管理知识体系知识范畴示意图
项目管理
知识体系
普遍接受的项目管理知识与实践
一般管理知识与实践
应用领域知识与实践
表1-1 中国项目管理知识体系框架
方法和工具
·要素分层法 ·不确定性分析 ·责任矩阵 ·质量控制的数理 ·项目财务评价
·方案比较法 ·环境影响评价 ·网络计划技术 ·统计方法 ·里程碑计划 ·并行工程
·资金的时间价值 ·项目融资 ·甘特图 ·挣值法 ·质量技术文件 ·工作分解结构
·评价指标体系 ·模拟技术 ·资源费用曲线 ·有无比较法 ·国民经济评价方法
共性知识
·项目管理组织形式 ·企业项目管理 ·讯息分发 ·风险监控 ·绩效评价与人员激励 ·冲突管理
·项目办公室 ·企业项目管理组织设计 ·风险管理规划 ·信息管理 ·沟通规划
·风险量化 ·项目经理 ·组织规划 ·风险识别 ·项目监理 ·风险应对计划 ·新经济项目管理
·多项目管理 ·团队建设 ·风险评估 ·行政监督 ·法律法规 ·目标管理与业务过程
收尾阶段
·范围确认
·质量验收
·费用决算与审计
·项目资料与验收
·项目交接与清算
·项目审计
·项目后评价
实施阶段
·采购规划 ·进度控制
·招标采购的实施 ·费用控制
·合同管理基础 ·质量控制
·合同履行和收尾 ·安全控制
·实施计划 ·范围变更控制
·安全计划 ·生产要素管理
·项目进展报告·现场管理与环境保护
规划阶段
·项目背景描述 ·质量保证
·目标确定 ·进度安排
·范围规划 ·资源计划
·范围定义 ·费用估计
·工作分解 ·费用预算
·工作排序 ·质量计划
·工作延续时间估计
概念阶段
·一般机会研究
·特定项目机会研究
·方案策划
·初步可行性研究
·详细可行性研究
·项目评估
·商业计划书的编写
项目与项目管理
·项目 ·项目管理
第一章 项目管理概述
项目管理的教育与认证
全球“项目管理”教育和职业认证的发展
表1-2有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论
安塔克大学，奥克兰大学
新西兰
纽汀根应用科学大学
项目管理
康斯坦兹应用科学大学
工业管理
艾思林根研究生院
专家MBA课程
布莱梅大学
德国
魁北克大学
卡尔加里大学
加拿大
参见新西兰
悉尼技术大学
澳大利亚
评论
机构
国家
美国
瑞丁大学
专家MBA课程
克兰费尔德大学
英国
亨利管理学院
帝国学院
兰开斯特大学
施工项目管理
罗夫伯偌夫大学
比勒陀利亚大学
远程教育，参见英国
亨利管理学院
南非
西卡罗莱纳大学
乔治·华盛顿大学
施工项目管理、工程项目管理
UMIST大学
与IPMA证书有明确联系，
且政府承认
基辅大学
乌克兰
南非大学
与IPMA证书有联系
圣卡伦商务研究生院
瑞士
表1-3 开设“欧洲项目管理人员课程”的大学
单位
题 目
学 校
1
2
3
4
5
6
7
8
9
国际项目管理中最好的实践
项目经济学和财政金融
项目获取和合同策略
项目管理
动态项目领导层
沟通公共部门
过程革新和技术转移
项目组织动力学和过程
管理项目的复杂性的确定性
经济学大学和维也纳商业管理部门
鹿特丹 依路兹马斯大学
UMIST大学
维也纳 经济和商业管理大学
阿布登大学
南希CERAM大学
布莱梅大学
奥斯陆 挪威管理学院
Stavanger学院
项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应
用的需要而产生的，其发展过程如图1-7所示。
证书
教育
标准
知识体系
研究
图1-7 项目管理专业证书的发展
PMI教育与认证制度
IPMA及其认证制度
我国项目管理专业人才的培养和资质证书
第一章 项目管理概述
项目成败的鉴定
项目成功和失败的定义
对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性
的定义，要基于所有项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准
最常使用的一个定义是，一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩
效(P)、成本(C)、时间(T)、范围(S)目标。
福琼(Fortune)和彼得斯(Peters)在其《从失败中学习：系统
解决》一书中列举出了四种类型的失败，见表1-5。
目标不合适
类型 4
设计失败
类型 3
出现不希望得到的负面效应
类型 2
未达到目标
类型 1
失 败
类型
表1-5 失败的类型
为了找出影响项目成功的因素，墨菲(Murphy)、贝克(Baker)、费希
尔(Fisher)对650个以上的项目进行了研究，并报告了他们的研究成果。
研究者提出了两个关键问题：“为什么有些项目，虽然达到了P、C、T、S
目标，但还被认为是失败的项目”和“相反，为什么其他项目延误了工期和
超过了预算，但仍被认为是成功的项目。”从他们的研究中得出的结论是，
成功必须予以如下定义：
如果项目满足技术性能规范的要求，和／或其性能能够满足使用目的，
并且如果高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、
关键的项目使用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满意
度，项目就可以认为是完全成功的。(贝克等，1988)。
也就是说，如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际
意义上讲它就是成功的。要注意的是，定义里面并未加入时间的成本控制
工作表现，作为衡量成功的标准。原因之一是：按照贝克等人的做法，研
究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标
对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，如果它满足了许多关键
人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了。
对判断项目成败起作用的因素
调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：
·协调和关系 ·充分的项目构架和控制
·项目独特性、重要性、公众公开性 ·竞争和预算压力
·成功标准很明确并对此有共识 ·最初过于乐观、概念的难度
·集结的内部能力
其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、要领的难度”两个因素起的
是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协
调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。
项目失败的判定由下列因素影响：
·不充分利用进度和状态报告 ·决策和解决问题缺乏项目人员参与
·使用肤浅的状态报告 ·项目团队缺乏团队精神和使命感
·项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧 ·项目团队构架过度
·项目经理缺乏影响力和权威 ·母公司呆滞，缺乏动力和策略变化
·与客户协调不当 ·与公司上层机构协调不当
·与客户和母公司缺乏融洽关系 ·项目是“新类型的”
·客户对预算标准缺乏兴趣 ·项目比本公司过去做过的项目复杂
·起始资金匮乏 ·不现实的项目计划
·不能尽快完成设计 ·不适当的变更程序
·不能尽早完成工作
导致项目失败的原因
为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的原因，理解它们
有助于采取相应的步骤去避免失败。
(1)问题未被清楚地定义
(2)项目目标定义不当或不切实际
(3)上层领导支持和理解不够
(4)项目计划不够慎重和完善
(5)角色和责任不明确
(6)出现太多不受控制的变化
(7)项目的人力资源不足或配置不当
项目失败的原因是多方面的，也是复杂的，项目的失败通常是几个
原因联合作用的结果。最直接的防止失败的方法是：把会导致项目失败
的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。
项目成功的关键原则
(1) 项目经理必须注意项目成功的三项标准，一是准时；二是预算控
制在既定的范围内；三是质量得到委托人和用户们的赞许。
(2) 任何事都应当先规划再执行。
(3) 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。
(4) 成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命期。
(5) 所有项目目标和项目活动必须能够得以交流和沟通。
(6) 采用渐进的方式逐步实现目标。
(7) 项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。
(8) 要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。
(9) 项目经理应当责权对等。
(10) 项目委托方应当主动介入，不能被动地坐享其成。
(11) 项目的实施应当采用市场运作机制。
(12) 项目经理应当挑选项目团队的最佳成员。
(13) 采用一个简明的报告结构。
成功项目管理范例
第一章 项目管理概述
本章习题
一、思考题
1. 什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？
2. 分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。
3. 项目管理与一般的管理有什么不同？
4. 给项目目标这一术语下定义，并举例。
5. 举例说明某个项目中会用到的一些资源。
6. 项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？
7. 用你自己的话解释“三角制约”的含义。
8. 各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术
项目归于失败，谈谈你的看法。
9. 项目管理与其它学科有什么关系？
10. 项目管理的知识体系包含哪些内容？
11. 叙述项目管理的发展历程。
二、练习题
1. 用你最爱用的网络搜索引擎（如Infoseek，Lycos，
Yahoo，Excite，Sohu，等等），搜索“项目管理”
（Project Management）。将搜索的情况写一报告。
2. 跟踪著名的国内外项目管理学会及网站的最新动态：
（；；
）
3. 查阅有关项目管理的论文，对国内历时十年来所发表的
项目管理文章在学科分布、内容结构、学术价值等方面
作一述评。
4. 查看斯坦迪什公司的网页：
年的“混沌（CHAOS）”一文给出了一些关于成功和失败
的信息技术项目的统计数据和实例。1998年还有相关后续
研究资料。
第二章
项目的寿命和项目管理的系统要素
项目阶段和项目生命周期
项目组织的设计
项目干系人的确定和管理
项目管理的环境因素
本章习题
第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素
项目阶段和项目生命周期
由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命周期。
项目阶段的划分
资源
概念
计划
执行
收尾
时间
图2-1 项目生命周期
项目进程中的里程碑
里程碑指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标记，通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。
项目生命周期的特点
(1) 开始时费用和人力投入都比较低
(2) 风险和不确定性从项目开始逐渐减少，项目成功的概率随之增加
(3) 项目变更和改正错误的花费将随着项目生命周期的推进而激增
(见图2-2)
产品生命周期与项目生命周期的区别
就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。另外，大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来的。
需求分析
系统设计
细节设计
构建过程
需求分析
系统设计
细节设计
构建过程
维护阶段
错误产生的阶段
改正错误所
需花费的费用
图2－2 错误产生的阶段与改正错误花费的费用
第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素
项目组织的设计
理解项目组织
项目组织是项目目标能否实现的关键因素，项目组织同样也是一个系统，因此项目组织的设计是一个系统设计工作，这个系统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构，以及这些结构间的联系。
项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部的工作流程的组织。组织结构是相对静态的，它主要是研究一个项目系统的组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管理职能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一个系统内物资流程的组织和信息(管理)流程的组织。
项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统内流程的设计。
项目组织结构的类型
组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组织管理架构形式的统称。一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型(如图2-3 ) 、项目型(如图2-4 )和矩阵型(如图 2-5 ) 。
以上述三种基本的组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。
项目协调
CEO／总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
职能人员
图2-3 项目的职能型组织结构
项目协调
项目经理
CEO／总经理
项目经理
项目经理
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
项目人员
图2-4 项目的项目型组织结构
职能经理
CEO／总经理
职员
职员
项目经理
职能经理
职员
职员
职员
职能经理
职员
职员
职员
项目协调
(两种可能或兼而有之)
虚线内表示参与项目活动的职员
图2-5 项目的矩阵型组织结构
不同组织结构的优劣
三种组织结构对项目和项目经理的影响作用见表2-1。项目型组织结构中，项目经理的权力最大，而在纯粹的职能型组织中，项目经理的权力最小。
项目特点
组织类型
职能型
矩阵型
项目型
弱矩阵型
平衡型
强矩阵型
项目经理的权力
很小和没有
有限
小～中等
中等～大
权力很大，或近乎全权
组织中全职参与项目工作的职员比例
没有
0～25%
15%～60%
50%～95%
85%～100%
项目经理的职位
兼职
兼职
兼职
全职
全职
项目经理的一般头衔
项目协调人／项目领导人
项目协调／项目领导人
项目经理／项目官员
项目经理／大型项目经理
项目经理／大型项目经理
项目管理／行政人员
兼职
兼职
兼职
全职
全职
表2-1 组织结构对项目的影响
项目管理组织结构的选择
对于现有的项目管理，尚没有一种万能的组织结构完全适合，以上介绍的三种组织结构都有其长处和不足。应对任务条件、组织需要，上下级报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。
表2-2 通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，说明不同组织结构形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织结构形式就可以根据项目条件的约束而确定。
在同一公司中，将所有三种组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这三种组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可采用不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以采用职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以采用项目化组织方式。
项目经理的经验在项目结构的选择方面具有一定的影响。一个成功的项目组织结构要求项目经理具备作为总经理的广泛经验，为了领导整个项目管理班子，他必须将专业技术知识与管理能力有机结合。
同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它许多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务分配、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。
因素 形式
职能化组织
矩阵化组织
项目化组织
不确定性
低
高
高
技术
标准
复杂
新
复杂程度
低
中等
高
持续时间
短
中等
长
规模
小
中等
大
重要性
低
中等
高
用户
各种各样
中等
单一
内部依赖性
低
中等
高
外部依赖性
高
中等
低
时间临界性
低
中等
高
资源临界性
有依赖
有依赖
有依赖
差别
小
大
中等
表2-2 决定组织结构的关键因素
第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素
项目干系人的确定和管理
识别项目干系人
项目干系人(Stakeholders)包括项目当事人以及其利益受该项目影响的(受益或受损)个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。项目当事人(Parties)是指项目的参与各方，他们一般是通过协议和合同联系在一起，共同参与项目，所以项目当事人往往也就是相应的合同当事人。除当事人之外，还有一些利益受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他们也可以被称为利益共享者，是易被项目小组忽略的一些人。
项目干系人的具体称谓可能会因行业、项目的差异而不同，在此我们从项目的角度来定义这些干系人:
1.项目的发起人 2.项目／程序管理小组
3.项目经理 4.项目小组
5.客户 6.其他的与项目有利益关系的组织或个人
项目利益共享者的管理
上节所识别出的项目干系人都是项目的利益共享者。这里把项目经理与项目小组作为管理者，当他们对项目的利益共享者进行管理时，可以采取下列步骤：将利益共享者进行分类;收集利益共享者的信息;与利益共享者建立联系.
项目经理的职责
项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使用户满意。我们可以将项目经理分类与项目分类联系起来，定义四类项目经理：项目团队领导、项目经理、高级项目经理和大型项目经理，见表2-3。
X
X
X
X
Ⅳ
X
X
X
Ⅲ
X
X
X
Ⅱ
X
X
Ⅰ
大型项目经理
高级项目经理
项目经理
项目团队领导
项目复杂性
表2-3 按项目分类的项目经理类型
项目经理的素质
有效的项目经理必须具有所管理的项目系统特有的能力和技能，即必须具有与项目技术属性密切相关的基础专业知识，不是“门外汉”。同时，他们还要具备非项目系统特有的一些能力和技能，即具有较宽的知识面和综合素养，包括商贸知识、个人知识功底、人际关系、管理能力等等。
1. 项目经理的能力
图2-8~图2-11简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这些表格最初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又经过修正得出的。可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到应有的水平。打分标准是：5＝非常同意，4＝同意，3＝不确定，2＝不同意，1＝坚决不同意。然后，将19个能力区的分数相加。最终分数的解释如下：
达到大型项目经理的最低能力水平
19-20
达到高级项目经理的最低能力水平
16-18
达到项目经理的最低能力水平
11-15
达到项目团队领导者的最低能力水平
8-10
没有达到最低能力水平
4-7
项目经理能力水平
分数水平
商业能力
商业认知
确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。
评估行业和技术发展带来的影响。
在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折衷方案。
迅速适应变化的商业条件。
商业认知总分数
商业合作
在整修项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解了商业合作者的需求和关心的问题。
在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。
进行针对业务的预排普查。
组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。
商业合作总分数
对质量的承诺
推行效率更高的做事方式。
对自己和别人建立并加强高质量标准。
根据项目计划制定质量计划。
对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。
对质量的承诺总分数
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
CopyrightC1999, Enterprise Information Insights, inc
图2-8商业能力
个人能力
积极性
当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。
冒适当的风险。
采取持久行动克服障碍并解决问题。
尽一切努力把工作完成。
积极性总分数
信息收集
主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。
为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。
识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向它们请教。
获得足够的信息来支持设计和执行决策。
信息收集总分数
分析思维
制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。
将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详细的工作分解结构。
应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。
找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。
分析思维总分数
概念思维
以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在这一背景下考虑这一项目。
应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目任务、试验的案例、要解决的问题）。
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
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5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
图2-9 个人能力 (待续)
预测和计划本项目对其他系统的影响。
制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。
概念思维总分数
自信心
表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。
快速并直接地处理与他人的问题。
在紧张情境下控制自己的感情和行为。
在压力之下有效地工作。
自信心总分数
对信誉的关心
始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。
站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。
诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。
遇到困难及时通报管理层和客户。
对信誉的关心总分数
灵活性
对工作环境的变化及时调整。
根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。
为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。
向他人分派任务和活动。
灵活性总分数
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
图2-9 个人能力
管理能力
激励他人
确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。
达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。
发动非正式活动以促进团队工作。
采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。
激励他人总分数
沟通
定期组织和召集管理小组开会，该管理小组来自受项目影响的各方面的代表组成。
计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。
确保讲话材料很好地整理过。
修改他／她的语言文字，使得听众容易听懂。
沟通总分数
开发他人
给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。
针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导。
向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。
对没有经验的人进行更严格的管理。
开发他人总分数
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
图2-10 管理能力 (待续)
计划
制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预算、时间进度和要做的工作。
经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要解决的问题。
确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协议。
对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员做了沟通。
计划总分数
监控和控制
定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行。
对于要求的和／或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通。
接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动。
进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不同方式来做以及应当吸取什么教训。
监控和控制总分数
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
图2-10 管理能力
人际关系能力
人际关系认知
努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。
了解其他个人作团队所关心的问题。
注意并解释非语言行为。
调解队员之间冲突时要有针对性。
人际关系认知总分数
组织认知
确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。
主动让团队和个人承担技术和／或财务监督责任。
花时间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治关系。
组织认知总分数
影响预测
为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。
通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。
安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标。
考虑项目决策的短期和长期影响。
影响预测总分数
影响力的机智应用
制定解决他人最关心的问题的战略。
谋求他／她的领导的支持以便影响其他经理。
通过征求人们独特的专业意见谋求合作。
让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为该计划的拥有者。
影响力的机智应用总分数
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
——
图2-11 人际关系能力
2.项目经理的技能
4
4
5
5
4
5
4
5
4
4
5
4
5
5
5
4
5
5
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
4
4
3
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3
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4
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4
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4
3
3
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4
4
3
4
4
3
－
3
3
3
3
3
3
4
3
－
2
2
2
2
3
3
3
项目章程制定
复杂性评估
成本估算
成本管理
关键路径管理
详细估算
项目计划（WBS、网络图、PERT等）
项目结束
项目管理软件使用技能
项目档案建立和维护
项目组织
项目过程评估
资源获得
资源平衡
资源要求
进度制定
范围管理
规模估计
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
项目管理能力
图2-12 项目经理的项目管理能力
管理能力
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
放权
领导能力
变更管理
多优先管理
会议管理
绩效管理
质量管理
人员和职业工发
人员配置、雇用和选择
3
－
－
3
3
－
3
－
－
4
－
4
4
4
3
3
－
4
4
－
4
4
4
3
3
－
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
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图2-13 项目经理的管理能力
商业能力
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
预算
商业评估
商业诉讼辩护
商业职能
商业过程设计
公司产品／服务
核心应用系统
客户服务
执行
计划：战备和战术的
产品／供应商评估
标准、程序、政策
系统和技术集成
测试
－
－
－
3
－
－
3
－
4
－
－
3
－
4
3
4
－
3
3
3
3
－
5
3
－
4
4
4
3
4
－
3
3
3
3
－
5
3
－
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
5
3
4
4
4
4
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图2-14 项目经理的商业能力
人际关系能力
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
冲突管理
灵活性
影响力
人际关系
谈判
关系管理
团队管理／建设
3
3
－
3
－
－
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
5
4
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个人能力
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
创造力
决策／判断力
表达能力
解决问题／排除故障的能力
口头沟通
书面沟通
3
－
－
4
3
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
5
5
4
5
4
4
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图2-16 项目经理的个人能力
图2-15 项目经理的人际关系能力
第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素
项目管理的环境因素
完整的项目环境
从管理的角度看，整个项目环境是相当复杂的，如图2-17。如同地球只是银行系里的一个小小天体一样，每一个项目经理都应该按哥白尼的观点来认识项目环境。
项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有着直接影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、审批部门、协作部门等等。
从作用的直接性程度划分，项目的环境可分为内部组织环境、项目环境和一般环境。
图2-12 项目经理的项目管理能力
顶层经理
内部客户
业主
项目经理
经理们控制
的内部资源
同事
职员
政府
竞争者
公众
供应商
外部
房户
分承
包商
物理的／地理的
科学的／技术的
政治的／法规的
财政的／资金的
心理的／社会文化的
商业的／经济的
政治和经济环境
所有项目都涉及政治，而政治对项目进展平衡与否至关重要。国际、国内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例非常之多。项目经理也应像政治家一样，必须具有对他人施加有效的影响，使之服从自己意愿的能力。作为项目政治家，项目经理需要的不单单是权威，还要对显示其权威的整个环境有深刻的了解，他们应当是现实主义者。
宏观经济形势的变化会对项目的变化产生巨大压力。例如，一场意外的通货膨胀可以使项目的费用估算失效。宏观经济环境变化的一个破坏性特点是它们完全超出了项目组织的控制范围。项目人员所能做的只是开发应急计划，以处理这些不可控因素。
科学和技术环境
技术正在以前所未有的速度发生变化，技术更新之快，在高新技术领域更是如此，一个又一个新项目推出一代又一代新产品。技术的变化对项目开发带来的影响和冲击不容忽视。技术变化最难预测和处理。在当今新技术预期的生命周期极为短暂的时代，任何时间周期超过6个月的项目均需考虑技术变化问题。
技术水平低会妨碍一个人管理项目，即使项目不是技术性的，也常要求项目管理人员具有技术背景。新的科学技术导致了对研究和开发项目需求的增加，也迫使项目人员需要不断地更新自己的知识结构。
法规和标准环境
大多数项目管理人在项目中无需面对政府，然而那些受法规控制的项目，例如医药、农药或银行业的项目则要求管理者必须精通政府法令，因为他们必须在国家法律许可的范围内工作。项目主管和审批部门对项目的干预也往往与当前的政策和法规有关。
规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征做出规定的文件。它们的区别从某种意义上可以理解为前者常是必须执行的，而后者有时带有提倡、推广和普及的性质，并不具有强制性。
规章包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。由国际咨询工程师联合会FIDIC颁发的合同条件属于标准，而不是规章。
文化和意识环境
文化属于项目的社会经济环境因素之一，并且任何项目必然在一个或者多个文化背景下进行，文化的影响范围包括政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教、以及人们和项目组织的惯例、信仰和态度。忽略一种文化上的社会禁忌会造成窘困甚至是项目的失败。文化差异和风俗习惯的不同给管理带来了很大的复杂性，这样的事例很多。
与项目组织最密切的文化因素是：权力差距和风险回避。项目组织的主要功能是分配权力和减少或回避项目管理中的风险，因此，对权力差距的接受程度和对风险的回避程度直接影响项目的组织。
意识也属于文化，会对项目产生影响。
地理和资源环境
地理因素在项目的执行方式上一定也会起一些作用。现在，许多公司是全球化的，参加项目的人员住在同一地点是不可能的。幸运的是，凭借现代通信技术，他们能够实验“虚拟住在同一地点”，团队成员可以根据需要通过电话会议经常见面。
当然，地理条件也在地形、可用材料资源等方面影响施工项目的战略。在人力资源的可用情况中也起一定的作用，例如，若团队中的一些关键成员不想长期呆在项目所在地，则在工作期间必须招募并培训当地人员。
当某一特定资源有限或丰富时，需要制定资源战略。例如，在劳动力成本低的东南亚地区，宜于实施劳动密集型项目。
环境因素对于项目成功或许是威胁，或许是机会，客观上的弱势常常需要以组织和管理上的强势来弥补。
第二章 项目的寿命和项目管理的系统要素
本章习题
思考题
1. 什么叫做运用系统观点看问题？在项目管理中如何运用系统观点?
2. 项目生命周期与系统开发生命周期（SDLC）有什么不同？描述几个在每个SDLC阶段可能要做的项目。
3. 列举和描述项目生命周期的重要阶段。
4. 三种类型的组织结构的特点、优劣及项目经理和职能经理的职责 分别是什么？
5. 生产标准产品的公司通常采用哪种组织结构形式？说明原因？
6. 讨论职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。
7. 为什么项目型组织被认为像微型企业？为什么项目型组织有时被认为是昂贵的？
8. 矩阵型结构为什么会这么有效？为什么能促进职业的发展？
9. 有成效的项目经理应具备的必要技能有哪些？如何培养这些技能？
10. 请说明为什么项目经理需要有良好的口头及书面沟通能力？
11. 人际交往能力的含义是什么？举一些有关人际能力的例子，并说明这一能 力的重要性。
12. 描述一下一些可能危及项目成功的意料之外的环境。
13. 针对一个你熟悉的项目，说出哪些人是项目的干系人。哪一个项目干系人 对项目的影响力最大？为什么？
14. 你认为哪些能力对一个信息技术项目经理来说是最重要的？它们都是后天
培养的吗？你是否是认为其中有的是天生的？
15. 叙述一下21世纪项目面临的新环境，并描述各环境因素的影响和作用。
16. 下面三句话常被用来描述矩阵式组织环境，你是否同意？请说明理由。 ①矩阵式项目组织能够更充分地使用人员。
②项目经理和部门经理必须就谁占主导地位达成一致意见。
③在矩阵式组织中，做决策需要不断地权衡时间、成本、技术风险
不确定因素等。
17. 纯项目式组织的一个缺点是，可能使项目技术人员在一些项目所不涉及的技术领域陷于落后的境地。请举出项目经理避免这种缺点的几种做法。
练习题
1. 查找资料，了解组织论的历史与发展，以及与项目管理的关系，写一篇文章
或报告。
2. 在Internet上搜索有关“项目生命周期”的信息，写出搜索方式与结果报告。
3. 在Internet上查询“项目组织”论文，了解研究动向，写一篇综述。
4. 阅读一些与项目经理技能有关的资料，用一到两页的文字对它们进行总结。
5. 从“Project Management Institute”的主页上寻找项目经理的价值标准，或直接进入：
6. 美国国家航空航天局（NASA）戈德（Goddard）航天飞机中心飞行器项目指导委员会的副主任杰里·梅登（Jerry Madden），设计了一个非常完善的网站，列出了美国国家航空航天局项目经理的100项任务。这些任务涉及范围广，包括沟通、决策、价值观念以及失败等，网址是： 打印出这些任务，并对其中至少10项任务进行评论。
7. 美国国防部（DOD）部长期致力于推广有成效的项目管理。在他们的网站上查看“Software Program Managers Network”。网址是：
国防部的网站里内容有哪些？至少察看3个链接站点，说说你发现了什么？
8. 你打算怎样组织一个项目去开发一个复杂的新产品，如一种新的彩色传真复印机？如果是一个简单的产品，如一种新的磁盘驱动器，你又如何组织项目呢？
9. 你采用哪种形式来组织下面的一些项目： ①一家银行的投资银行部的投资项目。 ②一个公司的基础研究实验室的研究项目。 ③一个跨国建筑公司的项目。 ④一个城市的公共通项目。 ⑤一个管理咨询公司的咨询项目。
第三章
项目管理的基本过程
项目管理过程组
启动过程
计划过程
执行过程
控制过程
收尾过程
本章习题
第三章 项目管理的基本过程
项目管理过程组
项目阶段和项目管理过程的关系
项目有自己的生命期，分为若干个阶段，对于项目的每个阶段，有五个基本的管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾。项目管理是由多个过程组成的大过程，这些过程按一定顺序发生，但彼此紧密联系，它们是交叠的，界限并不分明，如图3-1所示。图中还显示出各个过程投入的大小。
启动
计划
执行
控制
收尾
开始阶段
时间
结束阶段
投入大小
图3-1 项目管理过程的交叠和投入的大小
同时，项目的每一个阶段都包含一个或几个“启动——计划——执行——控制——收尾”的循环。如图3-2所示。值得注意的是：尽管图3-2是按照独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互交叉的。项目管理过程组相互作用并跨越阶段。每个过程或阶段在交接时都应有可交付的成果，可以是书面文件、图片资料、样品、实物等。每个基本过程均会涉及项目管理若干方面的事务，对这些不同方面的事务的处理就是基本过程的子过程。各个基本过程的子过程通常不同。
项目管理过程组成项目知识领域
我们可以把项目管理过程组中一些主要的活动重新放到9大项目管理知识领域中进行再认识。表3-1描述了项目管理的各项活动、各自完成的时间段与各自所适用的项目管理知识领域之间的相互关系。表中所列的主要活动来源于项目管理学会的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)。
…
计划阶段
启动
计划
控制
执行
收尾
执行阶段
启动
计划
控制
执行
收尾
阶段Ｎ
启动
计划
控制
执行
收尾
图3-2 阶段之间和过程之间的相互关系
风险应对控制
风险管理计划、风险识别、定性、定量风险分析、风险应对措施开发
风险管理
合同收尾
询价、
供方选择、
合同管理
采购计划、采购询价计划
采购管理
管理收尾
绩效报告
信息发布
沟通计划
沟通管理
组建团队
组织计划、人员配备
人力资源
质量控制
质量保证
质量计划
质量管理
成本控制
资源计划、成本估算、预算
成本管理
进度控制
活动定义、活动排序、活动历时估计、速度计划制定
时间管理
范围审核、变更控制
范围指定
启动
范围管理
整体变更控制
计划执行
计划指定
整体管理
收尾过程
控制过程
执行过程
计划过程
启动过程
项目过程组
知识领域
表3-1 项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系
第三章 项目管理的基本过程
启动过程
启动过程是指开始一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程。在一个新项目的启动过程中，通常要确认新项目的存在。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和任命项目经理。另外，在项目的每一个阶段也都会有启动过程。图3-3我们给出一种比较常见的启动模式。
管理或投资机构
项目建议书
可行性研究报告
用户或立项单位
项目承担单位
承担单位开发部门
项目初始文件移交
图3-3 一种常见的启动模式
启动过程的结果包括一些项目的初始文件、项目章程、项目经理的任命、项目关键的约束、假设条件等。由于启动过程的有关活动属于范围管理知识领域，见图3-4。
项目经理的任聘和项目班子的组建
1.项目经理的选聘和权限
2.项目经理的选聘和权限
启动过程的主要项目文件
1.项目建议书
2.可行性研究报告
3.招标文件和项目申请书
4.项目许可证书
启动过程
范围定义
接计划过程
图3-4 启动过程中的关系
项目资金的筹集
项目资金的来源可分两大类，项目业主投入的自有资金和筹措的借贷资金。这里介绍一种以贷款作为资金的主要来源，对资金需求量巨大的项目筹资活动——项目融资(Project Financing)。
1. 项目融资的特点
(1)有限追索 (2)项目导向 (3)风险分担
(4)债务屏蔽 (5)项目周期长 (6)融资成本高
(7)负债能力强
2.项目融资的主要形式
(1)生产支付和预先购买 (2)融资租赁。
(3)BOT:Build(建造)—Operate(营运)—Transfer(转让)
(4)世界银行贷款项目的联合融资 (5)资产证券化
3.项目融资的程序
(1)项目提出阶段 (2)项目融资可行性研究与项目风险分析阶段
(3)项目融资决策阶段 (4)融资合同谈判阶段
(5)项目融资实施阶段
首次项目会议议题
首次会议应由项目发起人主持，并在会议开始时解释有关提议的项目的战略环境，解释为什么此项目很重要。会议应召集项目班子成员及其他与项目有关，或对项目感兴趣的重要人物，客户和最终用户可派2、3个人参加会议，但最好尽可能精简与会人员。会议前应宣布议程，并给与会者足够的准备时间。
会议应避免涉及太多的细节问题，会议的议题可从下列问题中选择 : 项目背景、相关情况、所用方法、项目目标、限制条件等。通过提问可以帮助获得尽可能多的项目信息，这些信息对准备启动一个复杂的项目是非常必要的。
良好的开端是成功的一半，慎重做好启动过程的每一步，可以避免重大失误，减少投资损失，并为后续过程的项目管理工作作了很好的铺垫。
第三章 项目管理的基本过程
计划过程
当可行性研究结果表明项目可行或者项目已经具备了必要的条件时，项目经理和项目班子就应当着手项目计划了。项目计划的主要目的，就是指导项目的具体实施。项目组织应当经常召开项目会议，主要目的就是讨论项目计划。计划过程将项目的设想变成计划并使之具体化。在这个过程中将对项目进行全面规划，并形成文件。一般在这一阶段的启动条件是合同中所约定的。计划过程结束时，将产生一系列计划类文件。
计划过程的分解和整合
图3-5列出了规划各子过程及其相互之间的联系。这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。另外，项目规划不像数学那样精确，同一个项目，不同的人就会做出不同的项目计划来。项目规划的某些子过程，彼此之间相互依赖，前一过程不完，后一过程就无法开始。还有些子过程之间的关系要视项目的具体性质而定，可称为保证性过程，主要有：质量规划、组织规划、沟通规划、采购规划、询价规划、风险识别、风险量化和制定应对措施等。
计 划 过 程
从启动过程
从控制过程
保证性过程(必要时间断地进行)
质量规划
组织规划
人员获得
采购计划
询价规划
沟通规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
接执行过程
依赖性的过程(必要时反复进行)
范围规划
活动定义
活动排序
制定进度计划
项目分解
资源规划
活动持续
时间估计
费用估算
风险管理计划
费用计划
项目计划
图3-5 计划过程各子过程及其相互关系
很显然，计划过程中的子过程贯穿了项目管理的9个知识领域。计划过程会有许多输出,见表3-2（计划编制过程和输出 ）。
知识领域
过程
输出
项目综合
项目计划编制
项目计划
详细依据
范围
范围计划编制
范围说明书
详细依据
范围管理计划
范围定义
工作分解结构
时间
活动定义
活动清单
详细依据
更新的工作分解结构
活动排序
项目网络图
更新的活动清单
活动历时估算
活动历时的估计
估算的基础
更新的活动清单
进度计划编制
项目进度计划
详细依据
进度管理计划
更新的资源要求
成本
资源计划编制
资源要求
成本估算
成本估计
详细依据
成本管理计划
成本预算
成本基准计划
质量
质量计划编制
质量管理计划
操作定义
检查表
其他过程的输入
人力资源
组织计划编制
岗位和责任委派
人员配备管理计划
组织图
详细依据
人员获取
委派的项目人员
项目团队姓名地址录
沟通
沟通计划编制
沟通管理计划
风险
风险识别
风险来源
潜在的风险事件
风险征兆
其他过程的输入
风险量化
需要抓住的机会及应对的威胁
可忽视的机会，可接受的威胁
风险应对计划编制
风险管理计划
其他过程的输入
应急计划
储备
合同协议
采购
采购计划编制
采购管理计划
工作说明书
询价计划编制
采购文件
评价标准
更新的工作说明书
项目规划的步骤和成果
项目计划主要回答以下问题：
(1)什么(What)：项目经理与项目团队应当完成哪些工作。
(2)怎样(How)：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作 分解结构(WBS: work breakdown structure),WBS是项目必须 完成的各项工作的清单。
(3)谁(Whom)：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员。
(4)何时(When)：确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始， 确定每项工作需要哪些资源等。
(5)多少(How much)：确定WBS中每项工作需要多少经费。
(6)哪里(Where)：确定各项工作在什么地方进行。
图3-6是项目计划的主要因素：
项目团队成员
进度表
费用估算
设计范围
可行性研究
经济分析
高层管理人员评审和批准
项目经理
投资者
做什么
·设计／范围
·厂区
·环境
·费用估算依据
何时做
·进度表
·市场需要量
·现金流量
·可利用的资源
怎样做
·实施计划
·签订合同战略
·组织
·协调程序
图3-6 项目计划的主要因素
1. 计划过程的实际操作
(1)需求分析（图3-7） (2)确定项目目标
(3)任务／工作分解 (4)资源规划
(5)制定项目各具体方面的计划 (6)评估、确认可行方案
2.项目计划书和辅助资料
目的
(有益的变革)
范围
组织
质量
时间
费用
图3-7 项目五要素的关系
计划的不确定性因素
计划涉及未来，而未来带有不确定性，所以说计划的基本特征是它的不确定性。也就是说，最好的计划也是一种估计，是对未来发展的预测。
不确定性大小随项目的不同而有差异。项目经理、项目工作人员和顾客都充分理解计划的不确定性是很重要的。计划不确定性的程序决定了一个项目的特点。不确定性低，计划可以非常详细。但事实上，即在这种情况下，也不能把计划订得太细，因为那样会使项目工作没有灵活的余地。而对于不确定程度高的项目，则很难订出详细计划，因为对事情如何发展心中无数。 应当注意的是，项目的复杂性与项目的不确定性是两个不同的概念。项目的不确定程度不高，当然这并不意味着这个项目不复杂。
项目计划尽管带有很大的不确定性，但它仍然是指引项目团队成员完成工作的指针。
有效进行计划编制的建议
1.确保实施计划的人员参与准备计划
2.发挥项目经理的主持和协调作用
3.谨慎、周密地进行计划
4.做好重新计划的准备。
5.尽量利用计划管理工具与技术
6.对计划进行计划。
第三章 项目管理的基本过程
执行过程
前述的启动过程和计划过程基本上是进行项目的前期准备。执行过程才是正式开始为完成项目而进行的活动，它涉及采取必要的行动保证完成项目计划中的活动。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段通常要大量资源，并需要辅助以各种手段和条件。
执行过程的子过程
项目执行有如下子过程，多数是保证性过程，相互之间的联系表示在图3-8中。
·项目计划执行，即将项目计划付诸实施，展开计划中的各项活动。
·质量保证，即定期评价所有的项目活动，以确认项目符合相应的质量标准。
·团队建设，即提高项目班子个人和集体对项目活动的技能。
·信息分发，即将必要的信息及时提供给项目干系人。
·询价，即取得合适的报价、标价、报盘和建议书。
·供方选择，即选定承包或供应单位。
·合同管理，即管理与承包或供应单位的关系。
在项目执行过程涉及的主要知识领域有整体管理、范围管理、质量管理、人力资源、沟通和采购。其输出产品包括工作成果、变更需求、质量改善和不同采购项目，例如合同。见表3-3。
执 行 过 程
从计划过程
从控制过程
接控制过程
项目计划执行
保证性过程
质量保证
团队建设
信息分布
合同管理
供方选择
询价和招标
图3-8 执行过程各子过程及其相互关系
知识领域
过程
成果
综合
项目计划实施
工作结果、变更请求
范围
范围核实
正式验收
质量
质量保证
质量提高／完善
人力资源
团队建设
绩效提高、向绩效评估提供输入
沟通
信息发布
项目记录
采购
询价、供方选择、合同管理
建议书、合同、信件、合同变更、付款请求
项目执行准备
在项目计划付诸实施之前，必须花一定的时间和力量动员项目团队和项目干系人，鼓舞士气，统一认识，创造有利于项目计划执行的气氛和环境。
需要做的工作大致有：
(1)项目班子应当对项目计划进行核实，看其是否完整、合理、现实与可行，项目范围、目标是否明确。
(2)确认项目班子应当拥有的权限是否已经得到各方承认，并明确项目班子内部权力范围和从属。
(3)项目所需的资源是否有保证，并有否可能寻求更大的资源空间，获得更多的资源。
(4)项目经理布置任务到小组和个人。把项目任务分解到能够管理的程度，即能够做出所要求的准确度估算这样的层次为止。
(5)制定一套统一的体例、制度、规范工作程序、计量标准、沟通用语和形式等，便于控制、评估。
(6)让项目参与者在项目计划上签字、承担责任。如果他们不肯这样做，就说明他们对项目的目的和意义、自己的责任与义务、项目的风险等等还不清楚，这就要求项目经理向他们解释，使其理解。让他们全力支持项目的工作。
(7)再次宣传本项目的好处和光明前景。让项目人员看到，经过自己的亲手努力，项目计划已经制定出来，现在只要将其付诸实施，项目的效益就会变成现实。项目经理充分发挥其宣传、动员和组织的作用，激发大家的热情和斗志。
执行过程的管理要素
1.安排定期例会
2.由独立方进行评审
3.管理落实到个人
4.连续详尽的项目记录
5.及时处理“意外”事变
6.统筹安排项目任务
7.营造良好的工作氛围
8.进行有效的决策
第三章 项目管理的基本过程
控制过程
项目计划付诸实施之后，一定会遇到意外情况，使项目不能按照计划轨道进行，出现偏差。也有些项目计划中的东西在实施时才发现无法实现，或即使勉强实现，也要付出高昂的代价。遇到这些情况，项目经理和项目班子或找出偏离原因，采取行为措施；或对项目计划进行修改，重新规划，这个过程就是项目控制。
项目的一次性质，使项目控制有别于其他管理控制。项目活动由于一般无先例，事先不能制定出明确的标准。因此项目控制通常在对项目执行情况跟踪和评价的基础上，通过协商和判断来进行。项目工作的风险性和艰巨性，使得项目控制极其重要，它是实现过程目标和最终目标的前提和关键。
在项目控制过程中，通常需要开展如下几个方面的活动，如：项目跟踪、项目监控、变更管理、质量保证等。这些管理活动的具体内容在后续章节中会详细介绍，在此我们只讨论有关控制的一般性问题。
控制过程的子过程
控制过程
绩效报告
整体变更控制
保证性过程
范围核实
范围变更控制
进度控制
成本控制
质量控制
风险应对控制
从执行过程
接计划过程
接控制过程
接收尾过程
图3-9 控制过程各子过程及其相互关系
控制是一个过程，衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进展与计划相匹配。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及到9个项目管理知识领域中的7个，因此我们将控制的具体实施分别放在其所属知识领域中介绍。表3-4列出了关键的知识领域和项目控制的输出。
知 识 领 域
过 程
输 出
整体
整体变更控制
项目计划更新、纠正措施、吸取的教训
范围
范围变更控制
范围变更、纠正措施、吸取的教训
时间
进度控制
进度更新、纠正措施、吸取的教训
成本
成本控制
修改的成本估算、预算更新、完工估计、吸取的教训
质量
质量控制
质量提高、接受决策、返工、完成的检查表、过程调整
沟通
绩效报告
绩效报告、变更请求
风险
风险应对控制
纠正措施、风险管理计划更新
表3-4 控制过程和成果
控制的形式和类型
1.正规控制和非正规控制
正规控制通过定期和不定期的进展情况汇报、检查会，以及项目进展报告进行。非正规则是项目经理频繁地到项目管理现场，同项目管理人员交流，了解情况，及时解决问题。有人将此称之为“走动管理”。
2.预防性控制和更正性控制
预防性控制就是在深刻地理解项目各项活动，预见可能发生的问题基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。制定规章制度、工作程序、进行人员培训等都属于预防性控制。更正性控制是由于未能或者根本无法预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。
3.预先控制、过程控制和事后控制
预先控制是在项目活动或阶段开始时进行，可以防止使用不合要求的资源，保证项目的投入满足规定的要求。过程控制一般在现场进行。过程控制一定要注意项目活动和控制对象的特点。事后控制在项目活动或阶段结束或临近结束时进行。
4.直接控制和间接控制
直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。直接和间接是相对的，依参照点的角度而定。
控制的原则和策略
控制是一个反馈过程，项目控制要讲策略，以下策略可供项目班子参考：
(1)保持控制的权利
(2)让上层决策者及时了解情况
(3)充分利用决策层的协调能力
(4)加强上下和内外沟通
(5)控制务必基于最新的计划
项目控制要真正有效，需要遵循下列原则：
(1)控制必须集中在目标上
(2)控制反应要及时
(3)控制要考虑代价
(4)应控制重点
(5)要适合项目实施组织和项目班子的特点
(6)控制要有灵活性
(7)控制需要跟踪
(8)谨慎控制变更
(9)受到控制的是工作，而不是工作者
(10)复杂项目的控制应基于激励和自我控制
(11)控制要有全局观念。
第三章 项目管理的基本过程
收尾过程
当项目或项目阶段的所有活动均已完成，或者虽然未完成，但由于某种原因而必须停止并结束时，项目班子应当做好项目或项目阶段的收尾(也叫收尾、结尾)工作。
项目结尾是项目全过程的最后阶段。没有这个阶段，项目就不能正式投入使用，不能产生原定的产品或服务。即使投入使用，项目的维修保养也无法进行。不做必要的收尾工作，项目各干系人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不能及时从本项目获取应得的权益。
项目工作接近终止时，一部分项目组成员期待着转向新的任务，另一部分成员可能被调离或遣散。而收尾工作又往往繁琐、零碎、费力、费时，容易被人忽略和回避。因此，这个过程的管理既重要又困难。
收尾过程的主要内容
收尾过程主要指进行正式的项目或项目阶段验收工作，使其有一个有序的完结。结尾过程包含两个子过程：管理收尾和合同收尾，见图3-10。
·合同收尾，即了结合同，进行结算，包括解决所有未尽事宜。
·管理收尾，即编造、收集和分发信息，正式宣布项目的结束。包括评估 项目和归档项目信息以备将来使用和参考。
收尾过程涉及许多管理活动，对于一个正常结束的项目，其主要工作由项目竣工、项目竣工验收和项目交接第三项组成。他们三者之间紧密联系，但三者又是不同的概念和过程。
收尾过程
合同收尾
管理收尾
从控制过程
图3-10 收尾过程子过程
项目终止决策
进行项目终止的决策，可以采取定性分析，也可以采取定量分析。但要想较早地做出终止一个项目的决策，无论采取何种方法都是很难的，因为有关项目终止的决策很难制定一系列标准，而对一系列问题的回答则可以作为管理人员制定决策的依据。
项目竣工(项目团队)
竣工验收
(验收班子)
交接(项目团队、项目接受方、项目监理等)
返工或处理(项目团队)
通过
未通过
图3-11 项目竣工、验收、交接关系图
1.项目终止的决定因素
影响项目终止决策的重要因素涉及技术、经济、市场，或其他一些方面，可归结于以下若干问题（略）。
2.项目终止判断的定量模型
R·Balachadra和J·Raelin通过与一些项目经理们的讨论发现，项目经理们常常使用直观的判别函数来做决策，于是他们将项目终止模型表示为如下的判断函数形式：
m
Di＝∑ fijdj i,j=1，2…,n
j=1
式中：Di为第i个项目的判别得分
fij为第i个项目第j个因素的得分
dj为判别函数系数，即第j个因素的权重
在这个模型中，预先给定一个临界值Ｄ0，如果Di>D0，则继续实施该项目；如果Di<D0，则提前终止该项目；如果Di＝D0，则有待进一步判别。
Klaus Brockhoff通过对美国114个项目的分析，这114个项目是从40家企业中得到的，其中有57个项目是成功的，57个项目是失败的，给出了14个判别因素，如表3-5所示。
序 号
变 量
取 值 范 围
权 重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
技术成功的可能性
与时间安排的偏离程度
与成本安排的偏离程度
竞争对手推出同类产品的速度
机会事件对项目的影响
工艺流程的平稳性
项目经理的压力
项目用户者的存在与否
商业成功概率的变化
产品最终用途数目的变化
高层领导支持的变化
R&D部门支持的变化
项目经理承诺的变化
专家可获得性的变化
1～7
1～7
1～7
1～7
0/1
1～6
1～7
0/1
1～7
(-10，10)
1～7
1～7
1～7
1～4
表3-5 项目终止模型的变量及其权重
实际上，我们在进行项目终止决策时，可以先考察一些关键因素，看影响项目的关键因素是否有重大改变，如果某个关键因素变化后，使项目已不能继续进行下去或进行下去已无利可图，就应毫不犹豫地终止项目；如果这些关键因素都没有重大改变，则进一步运用上述判别模型来进行决策。一般来讲，考察的关键因素主要有：技术难关是否能够解决？定位市场是否改变？相关政策是否改变？原材料的可获得程度和价格是否改变？
结合这些关键因素，可将项目终止模型改写为：
v m
Di＝( ∏Cik ) (∑ fijdj ) k,i,j=1，2…,n
k=1 j=1
Ｃik=1 如果第k个关键因素无变化或虽有变化但不影响第i个项目的 继续进行
Ｃik=0 否则
讨论了决策因素和决策模型，还需考虑的一个重要问题就是应该由谁来作出终止决策？一般来说，项目终止决策最好由一个有高级经理人员组成的项目管理委员会做出。这种广泛成员基础和权威的项目管理委员会往往能够分散并承担终止项目所带来的各方面压力。
项目终止的处理事项
项目的实施是一个复杂的过程，有很多需要处理的事务和文档，最好是专门任命一个项目终止负责人。项目终止负责人可以由熟悉项目环境的项目组内部行政管理人员担任，也可以由项目组外部人员担任。当项目终止过程需要必要的技术知识时，项目组的技术人员可以被升级负责项目终止工作，这种升级可以起到一种激励和培养作用。
停止一个项目时，其行政管理部门及项目实体部分所需要考虑的事项如下: （略）
项目终止实施时，有许多需要处理的文档，这些成堆的文件必须认真处理，并作相应的存档管理。对于规模不大的项目，上述列举的各项任务比较简单，但即使是小型或中型的项目，项目经理或项目终止负责人都应该保证担负起所列举的各项责任。
第三章 项目管理的基本过程
本章习题
思考题
1.项目的管理过程是怎样划分的？在哪一个过程上投入的资源最多，哪个过程所花时间最长？
2.每个项目管理过程的一些可交付成果是什么？
3.项目管理过程组与大多数信息技术人员熟知的系统开发过程有什么不同？它们之间有什么共同之处？其相互关系又如何？
4.涉及执行项目的是项目生命周期的哪个阶段？这个阶段开始于什么时候？
5.叙述为什么计划如此重要，并列举详细的计划步骤。
6.项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？
7.为什么在项目开始后还有必要监控项目？怎么进行监控？如果实际进程与预期进程不相符，该怎么办？
8.讨论在结束项目时，需要做些什么？为什么说这些活动是重要的？
9.项目完成后，用什么办法从客户那儿获取反馈信息？如何运用这种信息？
10.为什么有些项目会在未完成之前就会终止了？什么时候这么做才是明智的？
11.思考你曾经从事过的一个项目或任务，描述你在开始行动之前所做的计划。
12.讨论项目终止对项目组成员的正面和负面影响。如何才能减少负面影响？
13.在终止一个项目时，对项目在整个进行过程中收集的有关信息如何处理？
练习题
1.列举一些项目例子，说明采用某种使项目有趣的方式实施项目。分析这些项目：它们是成功的吗？为什么？写一篇1至2页的文章总结你的学习心得。
2.在Internet上进行“项目控制”的搜索，摘取一些能够提供服务帮助控制项目的组织。尽力找到一些能够帮助控制项目(特别是工厂项目)的建议和信息。
3.采访2－３个在同一项目中工作的个人。问问每个人，看他们从所做的项目工作中吸取到什么教训？对此问题他们有相似的答案吗？写1－2页文章阐明你的调查结果。
4.为一个IT项目招聘项目经理时，需要如何考查他的能力，请设计一个测试方案。
5.若让你竞标承接一个项目，你会怎样做？请写出一个计划。
第四章
项目的整体管理
项目整体管理范畴
项目的整体计划
项目的跟踪与控制
整体变更控制
本章习题
第四章 项目的整体管理
项目整体管理范畴
项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以保项目的成功。
整体化管理非常重要，项目经理要具备系统的思维和全局的观念。整体管理的范畴很难精确定义，下面给出的框架和模型旨在帮助项目经理能站在全盘的角度，重视整体化管理，把握细节与整体之间的关系。
整体化管理的重要性
项目本身的整体性质要求对项目进行整体化的管理，项目的整体性质包括：项目构成的整体性；项目范围的整体性；项目目标的整体性；项目过程的整体性；项目管理思想和方法的整体性；项目环境的整体性。
项目的整体性特征决定了项目管理必须运用系统的理论与思想，为了最终实现整体目标，需要协调整合项目内部的各个方面，同时还要整合项目外部的许多方面，这便是项目整体管理的任务。许多人都认为整体管理是实现整体项目成功的关键。项目经理必须能够运用整体的和系统的方式考虑问题，而非一头扎在项目的具体工作和技术细节之中。统一而又完整的方法可确保组织的成功，同时，可缩短项目实施的时间，从而降低项目的生产成本(如图4-1所示)。
项目生命
高
生
产
率
低
项目前状况
项目后状况
时间
项目启动
━━ 一般经常发生的传统项目管理
┅┅ 可以发生的整体项目管理
图4-1 整体项目管理的好处
项目整体管理框架
要进行项目整体管理，必定要涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险和采购管理。项目整体管理所包括的内容有：(1)项目整体计划制定(2)项目整体计划的实施(3)项目的跟踪监测(4)整体变更控制(5)界面管理。图4-2所提供的框架将有助于理解项目整体管理是如何在项目管理中起到导向性作用的。该图中的X轴代表项目生命周期，Y轴代表其他8个项目管理知识领域。项目整体管理用图中的箭头表示，箭头随着项目沿着其生命周期演化而变得更加集中。项目整体管理将所有这些要素结合在一起，指导成功地完成项目。
项目成功
范围
时间
费用
质量
概念
计划
执行
收尾
X
y
图4-2 项目整体管理框架
人力资源
沟通
风险
采购
一个总体项目管理模型
各种类型的项目，无论大小、内容、复杂性如何，其总体的管理流程都是一样的，在此介绍的一种刘易斯模型，见图4-3，它规定并包含了在实践中指导项目经理进行项目整体管理的原则，它是比较简略的，至于完成总体过程所遵循的详细步骤和具体方法，则会随项目的不同而不同，并且具体的内容，后续章节中会有详细的展开。
步骤1～8构成计划过程，包括项目进度；步骤9～16规定了监督和控制所涉及的步骤。提出该模型，是为了避免在项目中可能发生的普遍问题。
(1)确定概念； (2)制定问题、前景和使命说明；
(3)生成项目备选战略； (4)选择并评估战略；
(5)以上各因素都可以吗？ (6)制定实施计划。
(7)获得每个干系人的认可； (8)签署项目计划并建立项目笔记；
(9)执行计划； (10)进展可以接受吗？
(11)定义可行吗？ (12)战略可行吗？
(13)计划可行吗？ (14)所有工作都完成了吗？
(15)进行最终的总结经验检查； (16)结束项目。
不
是
不
是
不
不
是
是
不
是
不
不
是
是
不
项目管理的刘易斯方法SM
1.概念
2.制定问题说明、前景和使命说明。
3.生成项目备选战略
4.对每个所选战略：
a.所有的P、C、T、S要求全满足了吗？
和风险可接受吗？
c.结果可接受吗？
d.力场分析可以吗？
5.每个因素都可以吗？
6.制定实施计划
7.每个干系人都认为计划可行吗？
8.签署项目计划并建立项目笔记
9.执行计划
15.进行最终项目评估
16.结束项目
10.进展可以接受吗？
13.计划可行吗？
7a.战略可以吗？
14.所有工作都完成了吗？
12.战略可行吗？
11.定义可行吗？
执行和控制
学习
编制战略计划
实施计划
定义
图4-3项目管理的刘易斯方法
第四章 项目的整体管理
整体的项目计划
整体项目管理的重点在于计划、跟踪和控制，而计划是贯穿项目始终的。要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个好的项目计划。
整体项目计划的制定
整体的项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。虽然项目计划具有它的特殊性，但对大多数项目计划来说也存在一定的一般性。例如它一般包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。下面我们就项目计划中这几方面的内容作一介绍，大部分内容在知识领域或具体阶段的详细计划中会有重复和交叉。
1.项目整体介绍和概述
·项目名称 ·项目以及项目所需满足的简单描述 ·发起人的名称
·项目经理与主要项目组成员的姓名 ·项目可交付成果 ·重要资料清单
·有关定义和缩写词的说明
2.项目组织情况的描述
·组织结构图 ·项目责任 ·其他与组织或过程相关的信息
3.项目的管理和方法描述
·管理目标 ·项目控制 ·风险管理
·项目人员 ·技术过程 ·文件控制
4.项目任务的描述
·主要工作包 ·主要可交付成果 ·与工作有关的其他信息
5.设备采购和资源供应说明
·所需设备和资源名称和数量的清单 ·得到设备和资源需要的时间
·设备和物资必需的设计、制造和验收等时间 ·设备和物资进货来源
6.项目进度信息
·进度概要 ·进度细要 ·进度监督 ·与进度有关的其他信息
7.整体项目的财务预算
·预算概要 ·预算细要 ·与项目预算有关的其他信息
8.应急计划
·意外需要 ·应急措施
9.支持计划
·软件支持 ·培训支持 ·行政支持 ·其他支持
许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2167标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(IEEE)的标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。表4-1就给了“IEEE标准软件项目管理计划”的格式。注意，这个格式主要包括5个方面——介绍、项目组织、管理过程、技术过程以及工作包、进度和预算等。为美国国防部做软件项目的公司就必须遵循这个标准。
表4-1 软件项目管理计划的简要例子(SPMP)
资料来源：电气和电子工程师协会(IEEE)标准-1987
项目管理计划部分
介绍
项目组织
管理过程
技术过程
工作包、进度和预算
各
部
分
内
容
项目概述，项目可交付成果，软件项目管理计划的制定过程，参考资料，有关定义和缩写说明
过程模型，组织结构，组织界限和界面，项目责任
管理目标和优先级，设条件、依赖关系和约束条件，风险管理，监督与控制机制，人员计划
工作包，依赖关系，资源要求，预算与资源分配以及进度计划
项目计划工具
在此我们介绍几种在开始制定项目计划时就会用到的工具，这些工具在项目管理时起到了很好的作用，后续章节中还会有对这些工具的应用，本节中着重介绍它们的原理和形式。
1.工作分解结构图
工作分解结构图(WBS, Word Break down Structure ) 是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。有两种通用的形式：一种类似于组织机构图(见图4-4)，只不过方框表示工作活动而不是表示结构；第二种形式是缩排的(见图4-5)，是直接明了的活动清单。
下面是一些需要记住的关于WBS的制作要点：
(1)WBS图的层次。项目本身复杂程度、规模不同，形成了WBS的不同层次，图4-6是9级WBS图。一般最多使用20个层次，多于20层是过度的，分解到能够做出所要求准确程度的估算，便于进行管理工作的程度就够了。对于一般较小的项目4～6层一般就够了。
(2)WBS的编码。为是简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。图4-4中的编码是4位数字。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位表示0级，第2位表示1级，…… 在制定编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来，见表4-2。第0级的预算量是整个项目的预算，各子项目预算的总和等于整个项目的预算量。
图4-4 标准工作分解结构
新设备安装运行
1000
总体设计
1100
布局设计
1200
设备安装
1300
设备测试
1400
厂址分析
1110
选择设计
1120
机器布局
1210
工艺流程设计
1220
加
工
1310
装
配
1320
安装设备
1330
测试设备
1410
试
生产
1420
把零件运往工地
1321
组装
部件
1322
测试
建筑物
1323
新软件包装
1.确定要求
确定需要
2.设计
设计作业系统
3.开发
修改外购软件包
修改内部程序
修改手工操作系统流程
4.测试
.测试外购软件包
.测试内部程序
测试手工操作系统流程
5.安装完成
.安装完成新软件包
培训人员
图4-5 直接缩排式工作分解结构
0级
大项目
1级
项 目
2级
阶 段
3级
过 程
4级
活 动
5级
任 务
6级
子任务
7级
工作包
8级
工作单元
图4-6 9级WBS图
WBS编码
预算(万元)
责任者
WBS编码
预算(万元)
责任者
1000
5000
王明
1320
1200
齐敏
1100
1000
设计部门
1321
500
金成
1110
500
李岩
1322
500
乔梁
1120
500
张兴
1323
200
陈佳
1200
1000
设备部门
1300
300
赵志
1210
700
钱方
1400
1000
生产部门
1220
300
宋玲
1410
600
秦晓
1300
2000
基建部门
1420
400
徐青
1310
500
纪成
表4-2 表示预算和责任的WBS编码
(3)按项目分解。WBS中的支路没有必要全部分解到同一层次，即不必把WBS图强制做成对称的，这由具体项目任务决定。
(4)工作顺序。一个子任务的所有下层的工作包都完成后，该子任务才完成。除了这种含意之外WBS不显示工作顺序。该子任务下的工作包可以依次，也可以并行来做。在制定计划时才决定顺序。
(5)制定WBS的时间。制定WBS应在对任务制定计划和分配资源之前做，目的是首先确认所有要做的工作，然后考虑谁来做、用多少时间和花多少费用。
(6)由谁进行WBS编制。WBS应由对工作了解的人员编制，该规划适用于涉及多个专业的项目。例如建造一个广场，土建施工、园林、雕塑子项目的WBS要分别由这几个分包商编制，其分包的工作与其他部分合成在一起，形成总体的WBS结构。
2.线性责任图
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实任务，并形成了线性责任图即LRC图。
LRC图是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门(或个人)对组织工作的关系、责任、地位。LRC图除可用以明确项目组织中各部门或个人的职责，还可用于系统地阐明项目组织内部门与部门之间，个人与个人之间的相互关系。LRC使得各部门或个人不仅能认识到自己在项目组织中的基本职责，而且充分认识到在与他人配合中应承担的责任。
图4-7是新软件包安装的LRC图。栏目中可填以各种数字或符号，用以表明各类职责，如：实际负责、一般监督、参与商议、可参与商议、必须通知、承包、最后批准等。
组织责任者
项目经理
项目工程师
程序员
确定需求
○
▲
设 计
○
▲
开发
修改外购软件包
□
○
▲
修改内部程序
□
○
▲
修改手工操作流程
□
○
▲
测试
测试外购软件包
□
●
▲
测试内部程序
□
●
▲
测试手工操作流程
□
●
▲
安装完成
完成安装新软件包
●
▲
培训人员
●
▲
WBS
▲负责 □通知 ●辅助 △承包 ○审批
图4-7 新软件包安装的LRC图
3.项目行动计划表
项目行动计划表是指为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。表4-3所示是行动计划表的基本要素。
项目行动计划表在不同的项目组织中，有不同的表现形式：
(1)GoZinto图式。GoZinto图是以著名的意大利数字家Zepartzat Gozinto教授的发明而命名。图4-8显示了以GoZinto图的形式表达的行动计划表。
(2)备忘录式。一个行动计划也可以备忘录的形式用文字表达出来，见表4-4所示。
(3)表格式。表格式是更普遍使用的一种行动计划表示方法，见表4-5所示。
递送：
完成的措施：
关键约束条件和假设：
任务
估计资源
前项任务
估计持续时间
分配给
表4-3 行动计划表
0级
1级
2级
3级
4级
5级
0 0 0 8 9
玩 具 车
（一批盒子）
1 0 0 0 3
盒子标签
1 0 1 8 9
玩具车包装
1 0 0 0 2
包装盒
2 0 0 0 3
车盒
2 0 2 8 9
玩具车
3 0 0 8 9
车体
3 0 0 7 7
轮子/轴
5 0 3 1 7
塑料涂料
1 0 0 3 7
塑料染蓝
4 0 0 5 0
轴
4 0 0 3 9
轮
5 0 3 1 7
塑料涂粉
5 0 7 0 2
塑料染黑
图4-8 玩具车Go Zinto图
备忘录
为了使Ajax在1996年4月1日前能像Instat的一个部门那样运作，我们必须照下表行动：
9月24日 建议Ajax的管理在Instat的动作管理下。Instat的销售部门将于 1996年1月1日起开始销售Ajax的产品，这样将会有两个销售队伍： (1)Insata公司。(2)Ajax集团。
10月15日 Instat公司各地区的管理者建议——Instat销售部门于1996年1月1 日起为Ajax承担销售责任。
10月15日 Ajax各地区管理者建议从1996年1月1日起销售转移生效。
10月15日 Instat管理层，Bob Carl, Van Baker和Val Walters参观Ajax的 管理和机械设备，并讨论如何进行合并。
10月22日 Ajax各地区经理建议Ajax销售商和代理商从1996年1月1日起生效。
10月24日 Brent Sharrp和Ken Roadway参观Instat以协调转变事宜。
10月29日 Instat各地区的经理开始对Ajax销售人员进行面试，以求在Instat的 销售组织中给他们合适的职位。
11月5日 Ajax的地区管理者接受销售训练。
11月26日 Walters去Instat参观以获取最多的信息。
11月30日 数据处理和制造工程：为了将Ajax转到Instat的工程记录，向Bob Cowley请求数据处理磁带：主要的目录文件、结构文件、材料文件清 单、用过的文件，将Instat与Ajax部分的编号对照。
12月3日 管理者(Val Walters)：提供给Norwood仓库转租／分租。
12月3日 销售员(Abbott和Crufchfield)：一周销售会议……通知Ajax的销售 员……包括把Ajax的指示与Instat的指示分开写下来这一程序……暂 时地，增加重量和船运信息，及以下程序无论是Norwood，还是三藩 市或辛辛那提，Crutchfield都要写下有关将订单传送到Instat，信 用检查和将订单传送到船运点的程序。
表4-4 Ajax硬件(公司)并入Instat公司的备忘录式行动计划
目标：1996年4月1日Ajax硬件合并入Instat公司
步骤
日期
负责人
前项任务
1. Ajax管理建议变化
9月24日
Bob Carl, Van Baker
—
2.开始着手准备销售产品 生效日：
9月24日
Bob Carl
1
3.准备产生两个销售组(1)Instat；(2)Ajax集团 生效日：
9月24日
Bob Carl
1
4.建议Instat地区销售经理变化销售部
10月15日
Bob Carl
2，3
5.建议Ajax地区销售经理变化销售部
10月15日
Van Baker
2，3
6.参观Ajax管理并计划讨论合并
10月15日
BobCarl,VanBaker,Val Walters
4，5
7.建议Ajax销售人员和代理
10月22日
Van Baker
6
8.参观Instat并协调转变工作
10月24日
Brent Sharp,
Ken Roadway
6
9.面谈Ajax销售人员
10月29日
Instat地区经理
7
10.培训Ajax销售人员
11月5日
Instat地区经理
9
11.再参观Ajax
11月26日
Val Walters
8，10
12.向Bob Cawley要求数据处理磁带
11月30日
Morrie Reddish,
Caml Newmen
6
13.提供给予Norwood仓库转租/分租
12月3日
Val Walters
11
14.写下订单程序
12月3日
Doug Cruthfield
10
15.销售会议
12月3日
Fred Abbort,
Doug Cruthfileld
14
16.数据处理磁带期限
12月14日
Bob Cawley
12
表4-5 关于Ajax-Instat合并的表格式行动计划
项目计划的执行
项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透、不可分割的活动。制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。用于改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个常用方法就是遵循这样一个简单的规则：谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。
项目计划的实现是通过各方面的管理来进行的，这是本书后续章节的内容，在此我们仅介绍可以帮助项目经理在项目计划的执行过程中较有效地行使管理职责的方法和工具。
1.分析项目干系人
项目干系人分析要记录重要的项目干系人的人名、所属组织或机构、他们各自在项目中的角色、每个干系人的实际情况(根据需要可包括学历、特长、工作风格、个性特点、家庭情况等) 、他们各自的项目利益大小、各自对项目的影响程度、以及管理这些项目干系人关系的有关建议等。
由于项目干系人分析经常会有一些比较敏感的信息，这最好不要作为项目整体计划的一部分，因为整体计划每个项目干系人都会看到。在许多项目中，只有项目经理和其他一些关键的项目组成员才能看到项目干系人分析。
2.把握组织程序
为了执行好项目计划，项目经理必须有效地对项目、项目组成员和其他项目干系人实施管理，这需要遵循组织程序。组织程序可能有助于，也可能阻碍项目计划的执行。有时项目经理还会发现有必要适时打破组织的条条框框以实现项目成果，当项目经理要违反组织规则行事时，要避免麻烦，就需要具备杰出的领导才能、沟通能力和政治技巧。
3.工作授权系统
工作授权系统就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。工作授权系统可以是一个人为的过程，在该系统结构下，通过正式的文件和鉴字授权某个人开始进行某个项目活动或工作包的实施工作。我们也可以用自动授权系统简化这个过程。对于一些小项目，口头授权就可以了。
4.状态审查会议
状态审查会议。状态审查会议是用来交流项目信息的定期会议。状态审查会议同样也是一个极好的激励工具。如果项目成员知道他们每月要向某些关键的项目干系人正式汇报，他们就一定会确保完成工作任务。每周或每月交个书面的状态报告一般情况下都没有做一次正式口头汇报那样有效果。状态审查会议可定期或不定期召开，确定参加状态审查会议的人选很重要，审查的内容和程序应有助于项目计划的实施。
5.项目管理软件
项目管理软件是专门为项目管理设计的专用软件。它在项目计划的制定和执行上的帮助非常大。例如，项目经理和其他项目人员就可以通过使用Microsoft Project软件生成项目整体计划的甘特图。这些甘特图含有与其他计划文档的超链接。例如，一个整体项目计划可能包括“制定软件测试计划”这样一个可交付成果。甘特图上的这一项可以与特定的软件测试计划的Microsoft Word文档建立超链接。如果某个项目人员更新了包括该测试计划的Word文档，甘特图的超链接部分就能够自动连接到更新的文件。
第四章 项目的整体管理
项目的跟踪与控制
计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节。本节我们介绍项目跟踪和控制的基本要素和结构。
计划——跟踪——控制循环
计划——跟踪——控制在项目管理系统中是一个封闭循环，是一个系统过程，是一个以信息为共同核心的相互依赖、相互制约的互动过程。计划——跟踪——控制封闭循环存在于任何带有目的性的任务活动之中，存在于项目的自始至终的各项管理活动之中。
项目计划是对项目的全部活动作出事先的分析、策划和安排，包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。项目的跟踪与控制是项目实施中不同性质的活动。跟踪是控制的前提，提供控制系统的反馈信息，控制是跟踪的服务对象。两者互相依存、相互促进。项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
因此，跟踪系统的核心在于及时反映项目变化、提供有关信息报告。控制是项目实施期间的重要职能，没有人不认为应按预定的计划对项目进行控制。问题是如何有效地利用一切可获得的工具和技术，达到实现计划的目的，也即实现过程控制。要建立控制，必须先弄清受控对象、内容以及控制如何实现，这与计划相关，而要实现控制系统产出则必须有反馈信息输入，这又是跟踪的主要任务。
计划、跟踪和控制活动密切相关，三者的主要对象是时间／进度、成本／预算、质量／技术指标，因为这是项目的基本目标。
项目信息的采集和报告
项目跟踪可以及时地报告项目的状态，以便管理人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。项目跟踪要考虑的问题很多，诸如确定哪些信息需要收集、什么时候收集、用什么方式收集等等。下面介绍一般项目信息采集的范围和方法，以及项目报告的内容和形式。
1. 项目信息采集的范围
(1)投入活动信息 (2)采购活动信息 (3)实施活动信息
(4)项目产出信息 (5)环境变化信息
2.项目信息采集的方法
(1)原始数据记录法 (2)发生频率统计法 (3)经验法
(4)指标法 (5)口头测定方式
3.项目的情况报告
项目的情况报告应及时反映项目的进展情况，叙述近期成绩、完成的里程碑以及一些对项目有重大影响的事件。报告所需的信息内容、详细程度和 频次因项目和报告所递交对象的不同而不同。项目报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键。
项目报告的形式根据报告信息的不同可分为日常报告、例外报告和特别分析报告。日常报告一般用来报告经常发生的、有规律的信息。例外报告常用于下面两种场合：一是为项目管理决策提供信息报告，报告发给决策有关人；二是在某一决策是建立在一例外基础上并必须以文件形式将此决策通知给有关管理人员时采用。特别分析报告常用于完全项目特别研究成果，或是对项目实施中发生的一些问题进行评述，这种报告可以发给项目中任何人。
项目的报告的传递可用书面、会议、口头等方式。在书面报告中，文字配图表是很好的表达方式。表4-6和表4-7是IBM公司的规范报表。
项目的报告不可以流于形式和与计划脱节，要有适当的详细度，必须准确，同时也要注意成本。
内容进度报告
姓名
项目名称
本周结束日期
关键问题
是
否
任务范围有变化吗？
超过目标日期了吗？
估算有问题吗？
有技术问题吗？
有评审问题吗？
对跟踪项目的解释
下一周任务计划
问题和办法
完成人
日期
评审人／日期
表4-6项目进度报告
项目管理报告
项目号
项目名称
报告日期
项目经理
项目报告数
是
否
状 态 总 结
*
1.实际进度超计划10%吗？
*
2.以投入工作时间加未完成工作的计划时间超过计划时间10%吗？
*
3.完成任务的数量超计划的10%吗？
*
4.提交物能满足技术性能要求吗？
*
5.项目能按时交货吗？
*
6.满足用户的要求了吗？
*
7.与用户的关系被接受了吗？
*
8.附上了职员工作总结、资源计划总结、累计完成任务总结报告
人员配备状况
技术状况
任务完成估测
附上的用户进度报告
编号
审批
项目经理 日期
管理人 日期
表4-7 项目管理报告
项目跟踪系统的设计
所谓项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
跟踪项目的最简单的是利用特别管理点——项目的重大事件。项目实施中的一般跟踪对象罗列如下：①范围；②变更；③关键假设；④资源供给；⑤非项目时间；⑥主要里程碑；⑦进度；⑧项目组工作时间及任务完成情况；⑨所有项目总结报告。
建立规范跟踪程序、充分利用先进的科学方法并在制度和人才上给予保证，是实现项目跟踪宗旨的关键。项目跟踪程序包括四个基本的过程，具体如下：
①观察。在变化或情况发生一开始就抓住它，需要敏锐的观察和判断能力，除此，还要正确设立观察点、观察时间及传感器。
②测量。测量是一门技术和手段，固然离不开工具。常用于项目控制所需信息的测量工具有：职员工作时间(效率)、分包商和工程发票、记录任务实际投入时间／成本的项目内部报告，每周状态报告、每周任务报告、项目总结报告等。
③分析。根据观测得到的数据，提出有关问题和解决办法。
④报告。报告可以用一简单表格形式概括须报告的信息。
图4-9画出了一个项目监控的管理流程，跟踪与控制已无法明确分界，项目经理必须让项目组关注一些特点管理点，强调守时的重要性并制定报告的规程, 保持项目记录的时效性。采用四处巡视、观察交谈的方式来完善和核实信息。对出现的问题根据它们的影响力和出现的后果进行定级，同时划分出行动责任人。但要注意，过多的监控会被认为是干涉，因此在两个极端之间应有一个微妙的平衡，需要项目管理人慎重把握。
项目控制的原理与方法
项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或既定目标)，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。
根据以上定义，我们可以分析出实现项目控制的三部曲原理：①寻找偏差； ②原因与趋势分析；③采取纠偏行动。
项目控制的基本原理就一个，但控制系统的设计和组织实施却因项目、因人、因时或资源拥有的不同而各有不同，亦反映出不同方面、不同层次的项目控制强度与水平。项目控制方法按是否使用信息技术，可分为传统和计算机辅助控制两种。
图4-10以信息为纽带反映了跟踪系统与控制系统间的逻辑关系。
是
分析目前状况，并与基准计划做比较（如进度计划、预算等）
评测风险
更新项目记录
接受关键时期进展报告
一切都在按计划进行吗？
项目是否接近完成？
一切都在按计划进行吗？
解决问题，确定纠正措施
进入到结束阶段
项目取消，需要更多的数据或者暂停
否
否
是
不再继续
是
来自解决问题的输入
制定基准计划
（初始的关键时期工作计划）
发布工作计划
收集每个报告期的有关实际绩效的资料（进度计划、成本）
把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算等）
测估近期的项目进度、计划、预算和预测
继续到计划的下一层
发布项目状态报告
图4-9项目监控管理流程
根据项目控制三部曲基本原理以及项目管理对象过程特点和要求不同而设计的项目控制方式有三种：自动控制；通过／通不过控制；后控制。
1.自动控制
所谓自动控制是指控制信息源不是正在操作的人的人造物质受控系统的控制。自动控制是非常重要的，因为任何其他控制系统都是这种类型的转化、延伸或修正。自动控制原理图见图4-11所示，它是一个闭环反馈控制循环。自动控制的概念最好用于项目的跟踪系统，当某个事项面临失控的威胁时, 它会自动报告给项目管理者。实现自动控制的关键是如何有效地将控制对象的特征抽取出来并用数学解析式对它进行有效描述。自动控制可以自动地完成跟踪和控制活动。
决策与命令
数据
反馈信息
跟踪系统信息库
控制系统的组织、政策、程序
图4-10控制系统与跟踪系统
2.通过／通不过控制
通过／通不过控制是采用测试的方式看特定的先决条件是否被满足。这种控制可以用在项目的任何方面，包括对时间和进度的控制。要实现通过／通不过控制，有必要建立一个评估机构，制定被控对象输出特征值的达标程度指标，对不同的指标，输出特征值与标准间的允许偏差不同，测量特征值的精度要求不同。而对于不能按计划和要求提交活动产品的工作组可能设立惩罚条约。与自动控制不同，通过／通不过控制不能实现连续的自动操作。通过／通不过控制是项目用得最多的控制方式。
输出
决策和施加作用
项目活动过程
比较器
标准
认 知
记忆—选择—重组
输入
传感器
图4-11自动控制原理图
3.后控制
后控制又称后实施控制或后项目控制。自动控制和通过／通不过控制是对实施中的项目为完成目标而进行的控制，而后控制是为改善未来项目实现目标的机会而设立的，它是在项目结束时对问题的分析与总结，为未来项目计划和控制提供历史资料。所以后控制报告是项目后评估报告或项目结束总结报告的主要内容之一。
在项目控制分析系统中，管理者常用的分析工具有偏差分析、趋势预测、关键比值和因果分析。
三大控制要素的权衡分析
一般情况下，项目的任何一方面的变化或对变化采取控制措施都会带给项目其他方面的变化或冲突。如追赶进度，需要增加人力或其他资源的投入，这就意味着成本的增加，而要同时将成本控制在预算范围内，将牺牲质量或改变项目范围。这就要对控制要素进行权衡分析。权衡分析包括以下工作：
(1)识别项目中存在的问题和冲突，并寻找和分析原因。
(2)结合项目内外环境调整项目各目标的优先次序。
(3)分析项目的环境和优势，包括对项目实际进度、成本和质量性能的测定和 对照原计划指标的分析和评价。
(4)对于有关进度、成本和质量的关键问题寻找解答，建立多个替代方案。
(5)分析、评选最佳方案。
(6)获批及修改项目计划。
在完成了上述工作后，用图解分析法是一种最好的权衡分析法。当质量、成本和进度三要素中有一个固定不变时，那么另两个要素之间可建立二维函数关系。
完成任务成本
N
M
目标
进度
目标成本
完成任务时间
图4-12 质量不变下的成本-时间权衡
C
B
A
目标进度
质量指标Q
目标质量
时间T
图4-13 成本不变下的质量-时间权衡
三维图解分析用于分析不存在某一要素固定不变的情况。由于在三维立体空间坐标上建立曲线，复杂而又难以表示清楚，我们可将一要素坐标等级化，或固定几个特点，以图4-15为例，在这，可能有几种不同的路线实现进度和质量要示。成本C路线取决于合同责任者对风险的承受力。
A
C
目标成本
目标质量
完成任务成本
任务质量
图4-14 时间不变下的成本—质量权衡
成本C
目标质量
成本A
成本B
目标时间
时间
质量
图4-15 无约束下的权衡
第四章 项目的整体管理
整体变更控制
所有的项目都存在一定的变更，如何对它们进行管理是项目管理的一个关键问题，本节讨论对项目变更的识别和控制的一般原则和方法。
项目变更的客观性和存在性
变化是贯穿整个项目生命周期始末的。实践表明，项目的原始计划在项目完成之前多少要发生改变。究其原因主要来自三个方面：(1)项目实现过程对技术要求的不确定性；(2)对项目实施过程和项目输出的不断发展；(3)由于应用项目实施过程和项目输出的规定的修改。
那什么是项目的变更呢？正因为当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，这种行动称为项目的变更。变更发生在项目的范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通、合同等很多方面，并将影响到其他方面。变更如果导致重新计划，或影响当前预定的整个项目的完成时间，都应当以正规的方式处理。
变更控制系统
为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织，项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序。变更控制系统通常包括一个变更控制委员会(CCB)、责任追踪和变更审批制度、人员和权限、必要的表格或其他书面文件。变更请求可是口头或书面、直接和间接的，可以来自项目外部或内部，也可以是法律要求的或可由项目班子加以选择。除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件后才能受理。另外，沟通是项目变更控制的一个重要要素。
项目变更控制系统还应当有处理自动变更的机制。自动变更，又称现场变更，是不经事先审查即可批准的变更。多数自动变更是由意外的紧急情况造成的。
表4-8是一种项目变更审批表。在变更提出阶段，不仅要表述变更的原因，而且还要提出变更实施的方案或计划。
变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。图4-16 表示了变更管理的通常流程。
提出变更
影响分析
批准变更
实施变更
验证
图4-16 变更管理的流程
项目变更审批
项目名称：
项目编号：
时间：
项目经理：
变更申请方：
部门：
变更涉及：□工作范围 □时间进度 □预算 □工作绩效
变更差异说明
申请变更的描述： 变更原因：
对进度计划的影响： 对成本(预算)的影响：
对绩效(质量)的影响： 对工作范围的影响：
变更的正当理由：
类别
估算成本差异的分配情况
要求的变更是：
生产性资料
□对达以预期结果非常必要
□工作范围缩小，但不影响原计划目标
非生产性资料
□便宜措施，对原计划目标提供额外好处
□工作范围缩小，影响原计划目标
需要的批准
项目负责人经理(打印姓名)
签字：
日期
总经理(打印姓名)
签字：
日期
有关部门经理(打印姓名)
签字：
日期
计划控制负责人(打印姓名)
签字：
日期
主管副总载(打印姓名)
签字：
日期
总裁(打印姓名)
签字：
日期
其他(打印姓名)
签字：
日期
表4-8 项目变更审批表
整体变更控制管理
项目变更有影响项目整体和局部的两大类，对于影响项目全局的变更要特别重视。整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，进而影响到、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更。从另一种意义上说，变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。
整体变更控制的三个主要目标是： (1)确定变更的发生； (2)对造成变更的因素施加影响，以确保变更对项目来说是有利的；(3)当变更实际出现时，设法处理之。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出有更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。图4-17给出了一个整体变更控制过程的简要示意图。
为了能够把握项目整体的走向，项目经理要把所有的项目变更进行统一考虑，下面是进行整体变更管理的一些建议：
·把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程；
·为变更制定计划，并获取重要干系人和高层管理者的理解和支持；
·建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB)；
·运用配置管理确定和文档记录项目产品的功能特征和结构特征，以确保项目产 品描述的正确性和完整性；
·制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策；
·通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更；
·运用项目管理软件和其他工具协助进行变更管理和沟通。
建立基准计划
评审项目状态和进展情况
确认变更的发生或将要发生
更新项目计划
采取纠正措施
共享教训
项目计划
执行绩效报告
变更请求
图4-17 整体变更控制过程
第四章 项目的整体管理
本章习题
思考题
1.用自己的话描述项目整体管理。
2.整体管理是怎样与项目生命周期、项目干系人和其他项目知识领域联系在一起的？
3.一个好的项目计划应该包括哪些要素？以一个实例谈谈你的看法。
4.讨论在IT项目中遵循一个好的整体变更控制管理程序的重要性，试着再给出3条IT项目变更控制的建设。
5.以IT项目为例，谈谈配置管理的作用。
6.为什么控制项目文件的变更很重要？你怎样才能实现有效控制？
7.进展报告应包括哪些内容？它起到什么作用？
8.跟踪项目活动时应关注哪些信息？如何采集信息？
9.在项目控制时，在成本、时间和质量之间如何权衡？用图解法进行分析。
10.哪些项目文件是项目控制的依据？
11.工作分解结构图的形式和用途，如何运用？
12.解释一下项目管理的刘易斯方法，你对此方法有补充说明吗？
13.什么是线性责任图？讨论它是怎样与工作分解结构联系起来的。
练习题：
1.写一篇短文，论述项目整体管理的重要性。
2.写一篇短文，总结高级管理层的支持对项目成功的重要性。
3.上网查阅有关项目控制信息，对项目控制的研究与实践作一小结。
4.为自己班的网站建设制定一个项目计划概要，假设老师是发起人，你是项目经理，班上同学是项目组成员，有半年的开发实践。
5.借助一种项目管理软件来进行项目计划和管理。
案例——三峡工程管理系统(TGMS)的建设
三峡工程历时十七年，按93年5月不变价标准，总概算投资为亿元人民币(包括移民)，按到2009年工程完建的动态投资估算，包括还本付息的总投资可达2000亿元人民币。其中应克服的技术难题不胜枚举，但最困难的就属从1997年大江截流到2003年第一批机组发电这一阶段对工程进度、成本与质量的控制与管理。因为诸多重大难题的克服，都在此一阶段。这一阶段日浇筑强度平均高达1万立方米，高峰时达万立方米以上。宜昌地区气温高，长江洪水峰高量大，不可预见因素多，为满足防洪、排沙等多方面的需要，坝体结构十分复杂，安装当今世界上最大的水轮发电机组的厂房也同样复杂，加之我们对连续浇筑的施工设备管理尚缺少经验，如此种种都对这一阶段的工程建设管理提出了很高的要求。对此，从1993年9月27日总公司成立之始，公司的领导就把采用现代信息技术实现工程管理的目标提到日程上。1993年12月28日，总公司成立后仅三个月就召开了一个有数十个厂家、100多位计算机业界代表参加的三峡工程管理信息系统研讨会。紧接着94年初加拿大Monenco公司就将他们的产品MPMS介绍给了三峡总公司，同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大Monenco公司的技术谈判，95年5月又组织了对该公司MPMS产品应用的考查，并于95年10月正式与Monenco公司签订了TGPMS的系统开发合同。
TGPMS系统的功能模型并不是以当前企业业务或行政机构的划分为依据的。它是以实企业目标所必须的主要功能划分为依据，这些主要功能的划分也即是未来信息系统子系统的划分。TGPMS将三峡工程的管理按照功能划分为十三个功能域(或称子系统)它们分别是：合同管理、成本管理、计划进度管理、工程会计、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理、安全管理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。
很显然，以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理机构一一对应，而且更重要的是，它把当前不同业务部门的相同业务，在信息系统中合并为同一功能域。比如系统中的工程会计子系统，合同管理子系统，成本与资金流管理子系统，设备管理子系统，均为当前不同的业务部门所公用。这些部门相同类型的数据，在计算机数据中均属于同一类型的基表。从这一点可以看出，IGPMS完全体现了信秘工程方法中所要求的，数据处于系统的中心，数据是稳定的，处理可以是多变的这一思想。
TGPMS所规划的三峡总公司和三峡工程的管理模型。其主要特点可以概括为以下三个方面：
1.工程实行项目管理
采取按时间、空间、功能将其分解为若干子工程来管理，在总体上又有综合协调和控制这样一种方法。子工程的项目负责人有足够的权利对其分管的子工程在进度、成本、质量方面全面负责。这样一个模型框架从整体上保证了对整个工程的管理线条清晰，责任明确。
2.在项目管理的原则下，实行分层授权责任制
分解与综合是一对对立统一的概念。在分解的同时，对全局的进度、成本进行控制，建立了分层授权责任体系。它可以同时达到即有总体控制，又有分项管理两个目标，由于其责任分明，所以它的工作效率必然是高的。当前对整个工程的管理划分为决策层，计划控制层，建设管理层和项目管理层。
3.建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系
在以项目管理为中心，以分层授权进行控制的基本框架确定后，围绕着工程项目管理，其它部门的作用便随之确定为“为工程服务”的性质。诸如：物资供应、设备采购、信息系统、技术管理等都将分别为项目部提供支持服务，这样就构成了以项目管理为对象的矩阵式服务体系。
IGPMS就是按以上这样一个模型结构来设计的，整个系统的纽带是各分项目(或子工程)的合同。通过对合同的管理达到对每个项目以及整个工程的协调管理。
第五章
项目范围管理
理解项目范围管理
项目的选择与需求获取
项目范围的规划与定义
项目范围的控制
本章习题
第五章 项目范围管理
理解项目范围管理
项目的范围如何定义、弄清项目的范围有何重要意义，项目范围管理包括哪些主要过程，只有首先弄清这些问题，才能有效地进行范围管理。
项目范围的含义
项目本身是一个系统，系统应该是有边界的。项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。一个无法确定范围的项目是不可能实施的。在项目环境中，“范围”(Scope)一词指作为一个项目所提供的产品和服务的总和。可以是产品范围(Product Scope)，即一个产品或一项服务应该包含的特征和功能；也可以是项目范围(Project Scope)，即为了交付具有特定特征和功能的产品所必须要做的工作。
确定项目范围的意义
(1)保证了项目的可管理性
(2)提高费用、时间和资源估算的准确性
(3)确定进度测量和控制的基准
(4)有助于清楚地分派责任
(5)可作为评价项目成败的依据
项目范围管理的主要过程
项目范围管理
启动
——投入
——工具和技术
——结果
范围计划
——投入
——工具和技术
——结果
范围定义
——投入
——工具和技术
——结果
范围核实
——投入
——工具和技术
——结果
范围变化控制
——投入
——工具和技术
——结果
图5-1 项目范围管理主要过程
第五章 项目范围管理
项目的选择与需求获取
项目识别的准则
(1)广泛的市场调查，社会环境和组织业务流程分析，了解对项目的各种 需求；
(2)集思广议，鼓励大胆提出各种项目设想，尤其是欲搞项目的组织应当动员本组织所有人员积极参与；
(3)任命一个能代表广大投资人利益的项目筛选班子，应当由代表性较强的各部门人士来组成，并让项目的核心人物参与项目选择进程；
(4)有效运用“杀手质疑委员会”(Murder board)，对项目建议书进行核查，涉及项目潜在收益和成本的所有结论都应受到质疑，以抑制项目支持者的盲目乐观主义态度；
(5)客观地运用“同行评审”(Peer review)。同行一般是指在技术上对项目建议书技术价值有评价资质的若干人员。对于科学领域项目的筛选经常借助这种方法；
(6)明确规定筛选准则与筛选程序，并严格遵循这些程序。程序中应包含检验步骤。
项目选择的方法
1.需求决定法
能较多地符合整个组织需要的项目成功的可能性就越大，因为这种项目对组织来说是非常重要的。因此在决定选择什么样的项目、什么时候实施、做到什么程度时，都要注意考虑组织的多种不同的需要。基于整个组织的需要来选择项目的方法之一就是，首先判断它们是否符合三个重要标准：需求、资金和意愿。并且随着项目的推进，组织必须重新评估每个项目的这三个标准，以决定项目是否继续或重新定义抑或是中止。需求决定法可能是直观的，也可能是模糊的，对于一些隐藏的不明确需求来说，也许很难证明项目与其的关系。
2.分类排序法
这种项目选择方法是以各种分类为基础的。一个组织通常会面对很多可供选择的项目，根据项目是否可以解决阻碍组织目标实现的问题；或是能否帮助组织抓住一个有利的机会；或是能够应对和迎合来自管理层、政府或其他外界因素对组织施加的要求，将这些问题、要求和机遇按迫切性或重要性加以分类，并根据时间限制进行排序，分出高、中、低优先级。那些不得不响应的，具有紧迫性的项目应具有最高优先级，应该首先保障、最早完成，即使那些排在中、低优先位置的项目可以花较少的投入，在较短的时间内完成。
3.财务分析法
财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益率和投资回收期分析。
(1) 净现值分析(Net present value analysis, NPV)
净现值分析是指把所有预期的未来现金流入(项目收益)与流出(项目成本)都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。如果财务价值是项目选择的主要指标，那么只有净现值为正时项目才可给予考虑。因为正的净现值意味着项目收益会超过资本成本——即将资本进行别的投资的潜在收益。
NPV计算的数学公式是：
NPV＝∑t=1…n A/(1+r)t
式中，t表示现金流的持续时间(如第1年t=1，第2年t=2，……)，A表示每年的现金流量(用每年的收益减每年的成本得出)，r是折现率(指可以接受的最低的投资回收率，也叫要求收益率、筛选率或资本机会成本等)。
该公式的一个更为简单的使用方法就是先确定每年的折现率，然后将它们用于每年的成本和收益，再将折现收益与折现成本相加就得到了净现值，这里假设成本是负值表示的。表5-1和表5-2分别是项目1和项目2的净现值、投资收益和投资回收率分析。第n年的折现因子＝1/(1+10%)n
从表中可以看出，项目1与项目2的现金流总和(总成本与总收益之和)都等于5000万元，但项目1的净现值是2316，项目2的净现值是3201，因此项目2应是更好的选择。
折现率
10%
持续时间(年)
1
2
3
4
5
总计
成本(万元)
5000
1000
1000
1000
1000
-9000
折现因子
折现成本
-4545
-826
-751
-683
-621
-7427
收益(万元)
0
2000
3000
4000
5000
14000
折现因子
折现收益
0
1653
2254
2732
3105
9743
净现值(NPV)
-4545
826
1503
2049
2484
2316
累计收益＋成本
-4545
-3719
-2216
-167
2316
4633
投资收益率(ROI)
31%
折现率
10%
持续时间(年)
1
2
3
4
5
总计
成本(万元)
2000
2000
2000
2000
2000
-10000
折现因子
折现成本
-1818
-1653
-1503
-1366
-1242
-7582
收益(万元)
1000
2000
4000
4000
4000
15000
折现因子
折现收益
909
1653
3005
2732
2484
10783
净现值(NPV)
-909
0
1503
1366
1242
3201
累计收益＋成本
-909
-909
594
1960
3201
6403
投资收益率(ROI)
42%
表5-1
项目1的净现值、投资收益和投资回收率分析
表5-2
项目2的净现值、投资收益和投资回收率分析
(2)投资收益率(Return on investment, ROI)
ROI是另一个重要的财务指标。它是将净收入除以投资额的所得值。在计算多年份项目的投资收益率时，最好对收益和投资进行折现，即可以这样计算投资收益率，见表5-1和表5-2。
ROI＝(总的折现收益-总的折现成本)／折现成本
项目1的ROI＝(9743-7427)/7427=31%，项目2是42%。ROI越大越好，因此从投资收益率来看，项目2比项目1更好。许多组织都有自己的要求收益率。要求收益率是每项投资中要求的最低要达到的收益率，经常是参考投资其他风险相当的项目可能获得的收益率而定。
(3)投资回收期分析
投资回收期就是以净现金流入补偿净投资所用的时间，换句话说，投资回收期分析就是要确定得经多长时间，累计效益就可以超过累计成本以及后续成本。当累计折现收益与成本之差开始大于零时，回收就完成了。项目1的投资在第5年的初期就全部回收了(见表5-1)，而项目2则在第2年就回收了(见表5-2)。因此，项目2的回收期更短，所以优于项目1。许多组织对于投资项目都会有一个建议的投资回收期。
净现值分析可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流。对于多个项目的选择，项目经理必须知道组织对项目的财务期望，综合权衡投资回收率、预期净现值和投资收益率。许多软件工具如电子表格(Microsoft Excel)都自带有NPV的计算功能。但是财务分析法也具有局限性，尤其是对于项目成本或项目收益很难精确量化的项目，像IT项目，必须综合考虑其他因素。
4.加权评分法
加权评分法是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这些标准包括多种因素，比如：满足整个组织的需要；解决问题、把握机会以及应对指示的能力；完成项目所需的时间；项目整体优先级；项目预期的财务指标等。 构建加权评分模型的关键就是要识别对项目选择过程很重要的那些标准，这一点常常是很困难的，恐怕还要花费较多的时间。可以通过一些方法来帮助标准的建立，如头脑风暴会议和集体交流活动等。在识别出标准后，评价每个标准的重要程度，给每个标准赋以权重(如可以用百分比的形式)。这样对每一个待选项目按照每个标准进行评分，并乘以该标准的权重，然后相加得到每个项目的加权评分，各个项目的加权评分结果可以绘制成柱状图，这样一眼就可以看出加权得分最高的项目，即是应该选择的项目。
在加权评分模型中，可以为一些特定的标准设定一个最低阙值，没有达到这个阙值的项目就给予拒绝。我们也可以依据标准给待选项目直接评分，来选择出最好的项目。
需求的识别和表达
需求是项目的内在驱动力量，需求的提出引发了整个项目过程，不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述表达它，项目工作必然出现严重问题。把需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，形成正式的需求说明书，这需要有关项目人员和客户的密切配合。
1.需求分析员的素质
(1)较强的应对能力 (2)良好的政治素养 (3)深厚的专业技术功底
(4)良好的想象力 (5)较强的忍耐力 (6)清晰的思维
2.认识和表述需求的过程
(1)需求的产生 (2)需求的认识
(3)需求的表达 (4)功能和技术要求
3.需求建议书(Request for Proposal, RFP)
需求定义存在的问题和改善措施
1.需求定义面临和存在的问题
(1)选择的需求讨论对象不对 (2)需求固有的模糊性
(3)需求的动态变化 (2)误解需求
(5)过早地作出结论 (6)“需求镀金”
(7)“有选择地过滤需求” (8)以支持方式动作
2.改善需求定义的措施
(1)全面理解项目的处境和已有的现行系统
(2)识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求
(3)组织一个需求定义任务小组
(4)教育客户
第五章 项目范围管理
项目范围的规划和定义
项目范围的规划是编写正式的项目范围说明文档的过程。这些文档通过一些说明，定义项目目标、任务和主要的可交付成果，形成项目小组和项目客户之间协议的基础。为了管理的方便，项目范围必须进行明确的划分和定义。
范围规划的依据
在项目立项和得到正式承认以后，就要进行规划，其中很关键的一环就是规划项目的范围, 规划的依据一般是项目管理机构的一些批文和客户需求的调查分析、报告。如项目许可证书、项目章程、需求建议书等。
范围规划的结果
范围规划的结果即形成书面的范围说明书，包括详细的辅助内容以及范围管理计划。范围说明书用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。
项目范围的定义
范围定义对项目成功非常重要，因为一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一下基准，并有助于清楚地沟通工作职责。范围定义的结果就是项目的工作分解结构(WBS)。WBS是由项目各部分构成的面向成果的“树”，该“树”定义并组成了项目的全部范围(见图5-2)，它是项目管理的一个非常基础的文件，是计划和管理项目的进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS里的工作是不应该做的。要创建一个好的WBS是非常困难的，有一些方法可采用，比如样板法、类比法、由上至下法和由下至上法等。
1000
软件开发项目
1100
方案设计
1200
用户需求访谈
1300
软件开发
1400
测试
1210
高层用户访谈
1220
销售人员调研
1310
功能框架设计
1320
程序代码编制
1311
概要设计
1312
详细设计
1321
用户输入功能
1322用户查询功能
1323用户数据功能
1324主界面
1325安全登录界面
0级
1级
2级
3级
图5-2 一个三级企业管理系统软件开发的WBS图
(1)样板法。一个组织过去所实施的项目的WBS常常可以作为新项目的WBS的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的WBS可以用作样板。如美国国防部(DoD)的许多项目都要求承包商按照国防部提供的WBS样式提交他们的项目建议书，这些建议书必须包括针对WBS中每一个任务的成本估算。
(2)类比法。类比法就是指可以用一个类似产品的WBS作为起点。如麦克唐纳飞机公司设计并制造了多种类型的战斗机，当需要为一个新的机种设计工作制定的WBS的时候，他们就会使用在已往制造战斗经验的基础上的已经设计好的74个工作任务子系统来开始这项工作，作为新项目的起点。许多组织都建有WBS和其他项目文档的知识库来作为项目工作的参考和帮助。
(3)由上至下法。这是一种常规方法，就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。在完成整个过程之后，所有的项目资源都必须被安排到工作包一级的各项工作中。由于项目经理具备广泛的技术知识和整体视角，这种由上至下的方法对他们来说是最好的。
(4)由下至上法。这种方法是让项目人员一开始就尽可能详细地列出那些他们认为该项目需要做的各项具体任务，然后再将所有的具体任务进行分类和整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容之中，这样递次进行，直至回归到该项目这个大任务概念之中。这种方法一般都很费时，但对于WBS的创建来说效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用由下至上法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。
创建一个好的WBS并非易事，时常需要反复。一般来说，综合使用以上方法来创建项目的WBS是最佳选择。在分解项目任务时，可以从项目的主要可交付成果或项目的管理方式出发，确定可交付成果或管理工作中的构成要素，这些构成要素应该是可以有形、可核查的结果来描述，这种有形的、可核查的结果既可包括产品，也可包括服务。例如，对某个制造项目，其构成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配服务。
制定一个好的WBS要遵循以下一些基本原则：
(1)一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。
(2)一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。
(3)下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。
(4)每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。
(5)WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。(6)WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应服务于项目组。
(7)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。
(8)每一WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。
(9)必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。
在项目范围说明的基础上，WBS有助于加深对项目范围的理解。在项目分解结构中，每下降一层，就说明对项目组成部分说明的详细程度提高了一层。
第五章 项目范围管理
项目范围的控制
项目范围的审核
许多项目都存在范围蔓延的问题，即项目的范围存在着不断扩大的趋势，尤其技术项目。正是由于诸如范围蔓延等类似的范围问题导致了许多IT项目的失败，有的IT项目过度强调技术，且常常缺少用户参与，使得浪费了大量的资金，做出来的东西最终用户却用不上。因此对项目范围进行确证，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的。
范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人，客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。为此项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。范围审核的方法就是检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。如果项目范围审核后，客户或项目发起人接受了项目或项目的阶段性结果，则有必要编制有关文件并分发给有关部门和人员。
项目范围变更控制
范围变化就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改。变化可能来自于：项目外部环境发生变化；项目范围规划不周，有错误或遗漏；世界上出现了或设计人员提出了新技术、手段或方案；项目实施组织本身发生变化，机构、人事等变动；项目业主对项目、项目产品的要求发生变化，等等。这些口头的或书面的、直接的或间接的、外部的或内部的、法律上强制的或可以选择的变化可能需要扩大或缩小项目范围，即引起项目范围变更。
对于范围变更必须予以重视，加以控制，使其最小化，或向着有利于项目目标实现的方向发展。范围变更控制包括：
(1)对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的。
(2)判断范围的变化发生与否。
(3)对已发生的范围变化进行管理。
建立范围变更控制系统是范围变更控制的一种有效的方法，它定义了项目范围发生变化所应遵循的程序。这程序包括建立必要的文字记录和必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。范围变更控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。
在项目早期，项目承约人和客户之间，项目经理和项目团队之间应就有关变更方式、过程等问题进行协商，并形成文件或协议。
第五章 项目范围管理
本章习题
思考题：
1.准备需求建议书的目的是什么？需求建议书中可能会包括哪些因素？
2.确定项目范围对项目管理有何意义？
3.项目范围管理有哪些内容？
4.项目选择的准则与方法有哪些？应用的条件？
5.项目范围规划的依据是什么？其结果——范围说明书包括哪些主要内容？
6.为何要定义项目的工作分解结构，如何把项目分解成更小的任务单元？分解时要掌握什么原则？
7.什么是“范围蔓延”，会造成什么影响？
8.项目范围控制的目标和内容是什么？如何做好范围变更控制。
练习题
1.描述一下你在日常生活中执行识别需求的情景，并为一个真实的项目建立一份RFP，如构建一个个人网站等。
2.范围的变更控制是一项非常重要的工作，谈谈你对变更控制的理解和如何进行有效的范围变更控制。
3.针对一个具体项目，对其进行工作分解，画出WBS和责任矩阵图。
案例——宏运贸易公司因特网站点建设
宏运贸易公司(Fortune Trading Company, FTC)计划在因特网上建立一个WEB站点，用于发布产品信息，待发布的产品信息共有5大类，100个子类，计10000余种。
CBM公司是一家专业从事网络系统集成和服务的计算机公司，有兴趣为宏运贸易公司(FTC)建设该网站。
整个项目的完成依赖于宏运贸易公司(FTC)和CBM公司双方的共同努力。
宏运贸易公司将负责提供场地(80平方米的机房)、供电、空调、资金和合格的工作人员。宏运贸易公司将租用DDN专线(64Kbps)用于因特网的网络连接(通过CHINANET)，并负责域名登记和IP地址的申请，宏运贸易公司还将积极配合CBM公司的程序员做好有关项目实施工作。
CBM公司在该项目中主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、 人员培训、技术支持及对整个项目的管理等，CBM将提供约1000个小时的服务。
CBM公司将要完成如下工作任务：
1.机房布置。CBM公司将负责机房装修、网络布线和办公家具的配备等。
2.系统安装。CBM公司将负责计算机系统、网络设备和办公设备的采购、安装和集成工作。
3.应用软件。CBM公司将派出技术人员，通过与宏运贸易公司的业务人员的合作，开发产品信息录入程序和WEB站点页面框架和界面程序。
4.技术培训。CBM公司将负责宏运贸易公司有关人员的培训，包括Windows-NT、Windows95和浏览器的使用培训和产品信息录入程序操作培训。
5.技术支持。宏运贸易公司人员负责所有数据的输入和校对。在整个数据录入过程中，CBM公司始终提供技术支持。
6.项目管理。CBM公司将负责整个项目的管理工作并确保项目的成功。
项目的任务工作分解见图5-3。
依据上述安排，CBM公司认为本项目实施所需经费为人民币500000元，其中设备费350000元，服务费150000元。CBM公司将在合同签订和收到首笔付款后，立即开始项目工作。预计项目的建设期为两个月。
宏运贸易公司项目
项目管理
编写项目目标文档(POD)
开发项目计划
编写开工文档
管理
项目开工会议
设备
应用
培训
运行
设计
购买
安装
需求
编程
测试
设计计划
培训
安装软件
数据输入
提供技术支持
机房设计
布线设计
网络设计
机房装修分包
布线分包
软、硬件产品采购
机房装修
布线
软、硬件产品安装
专线申请和域名登记
系统集成
面谈
撰写需求报告
数据库设计
数据库初始化
数据录入模块设计
数据录入模块编程
数据录入模块用户手册
WEB页面设计
WEB页面编程
WEB页面用户手册
制定测试计划
执行测试
撰写测试报告
开发培训课程
培训课程设计
培训材料准备
授课
图5-3 宏运贸易公司因特网站点建设的WBS
