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（营销案例）市场营销经典案例.doc

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（营销案例）市场营销经典案例一、永不放弃 1序言：一位年轻的销售代表刚刚加入公司并且没有大客户销售经验。他第一次拜访客户时发现了一个大定单，但是发招标书的截止时间已经过了三天。客户拒绝发给他招标书。软件开发商代理竞争对手的产品并且拒绝与他合作。一切都很不利，但是他居然反败为胜。原因是什么？　　他进入公司后负责北方地区的电力系统。第一次去拜访河南省的电力系统时，他将整个省电力局跑了个遍。他首先了解省电力局哪个部门有可能采购电脑，然后逐户逐门地去认识客户。当他敲开用电处的大门的时候，一个年轻的工程师很遗憾地告诉他：用电处马上要采购一批服务器，采用公开招标的形式，但是由于你们的公司以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。而且几天以前就截止发招标书了，得到标书的供应商们已经开始做投标书了，三天以后就是开标的时间。工程师接着说：这是我们的第一次采购，最近还会招标，到时欢迎你们投标。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了。销售代表一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。　　销售代表离开客户的办公室，开始给当地 IT圈的朋友打电话，了解这个项目的情况。朋友一听这个项目，就劝他不要做了，这个项目的软件开发商早已经选定了，不但软件已经开发完了，而且试点都做得很成功，这次招标就是履行程序。销售代表想办法弄来这个软件开发商的电话号码，打电话到开发商的总经理那里谈是否可能推荐自己的产品，开发商的总经理很客气地拒绝了他的要求：软件开发一直基于另一家公司的硬件，而且投标书已经写好了。他的态度很明确：这次不行，欢迎来谈，以后可以合作。　　所有的门似乎都被封死了，客户的招标书的截止日期已经过了。即使想办法拿到标书，关键的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一个都不认识，时间也很有限。况且要做出投标书，他需要付出很大的代价，他需要立即请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。　　他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，希望客户能够将招标书给他。工程师说，我这里没问题，但是你必须得到处长的同意，处长在省内另外一个城市开会。销售代表立即拨通处长的手机，处长压低了声音问是谁，销售代表自我介绍了以后，处长说他正在开会，让销售代表晚一点打过来。　　销售代表不再有任何犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往处长所在的城市，下车后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住处。他上去敲门敲了很久，没人开门，他一推发现门是虚掩的，就缓缓地将门推开。处长正在午休，光着膀子躺在床上。他进门时处长醒了，但眼睛还睁不开，光着上身坐在床上揉着眼睛。销售代表上前自我介绍，讲明希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售代表堵到房间里来进行"强行"推销，处长满面怒容。销售代表一直不断道歉着，他向客户解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，客户逐渐原谅了他，松口同意发给标书。销售代表再三感谢以后，火速赶回郑州，当他到达电力局时办完手续拿到标书时，客户已经快下班了。　　虽然拿到标书，但仅仅意味着有了一个机会。于是，销售代表请求负责写标书的工程师第二天飞往郑州。他的想法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。投标书一定要做得完美，即使死，也要死得漂亮。　　这时已经只有两个晚上一个白天了，他们安排好了分工以后，开始行动。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在这里进行。其他的标很快就定了，但讨论服务器的标时，时间很长，他们一直等到晚上。终于，客户宣布他们中标。　　积极的心态：永不放弃、热情和帮助客户成功　　永不放弃是销售代表需要具备的首要心态。在这个案例中，情况对这位销售代表很不利，他本来不应该有获胜的机会，为什么他最终赢了这个定单？后来销售代表问用电处的处长："为什么您在招标书的截止时间已经过了的时候还是发了标书给我？"用电处的处长说："你这个小伙子很敬业，居然立即就坐长途汽车来了，就给你标书吧！"销售代表又询问负责投标的总工程师，总工说："我进到会议室的时候，所有的投标书都摆在桌上，你们的标书非常抢眼，印刷得很精致，就象一本精装书一样。其他公司的投标书就只有几片纸，这个初始的印象告诉我你们公司值得信赖。考虑到价格的优势，我还是拍板选了你们。" 　　在战争中，如果士兵有枪有炮，就用枪炮；子弹打完了，就去拼刺刀；刺刀断了，就用贴身的匕首去拼；匕首打飞了，就用拳头打用脚踢；胳臂和腿断了就压住敌人用牙咬；牙齿咬不动了，也要大喊为自己人助威。在战争中，顽强的士兵是决定胜负的关键，在销售中也不例外。这种决不放弃，坚定不移的精神就是积极的心态。　　销售代表永不放弃的态度经常会造成客户的抵触，这时热情的态度可以避免客户的不快。当处长光着膀子从床上坐起来看见销售代表的时候，他的第一个反应一定是不高兴，销售代表如果不能热情地向客户解释，客户可能会更加不快。销售代表的热情是可以传染给客户的。热情是销售代表需要具备的第二个心态。　　对于客户来讲，最重要的是通过采购的商品创造更大的价值，价格是次要的因素。销售代表是帮助客户实现愿望的关键人物，因为客户要达到目标必须与销售代表合作才可以得到需要的产品。从这个角度来说，销售代表是帮助客户成功，帮助客户创造价值或者节约费用的人，而不是从客户的钱包里赚钱的人。只有抱着帮助客户成功的心态，销售代表与客户接触时才可以正确调整自己的角色，有助于克服胆怯的心理，并与客户建立双赢和互信的关系。　　永不放弃、热情和帮助客户成功是优秀销售代表必须具备的心态，具备了这三个心态的销售代表才是具备积极心态的销售代表。积极的心态决定了销售代表与客户在一起的时间。一个成天与客户泡在一起的销售庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的销售天才。优秀的销售代表的共同特点就是天天与客户在一起。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。　　信念激励心态　　幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，几乎都曾经具备积极的心态。新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。销售代表也一样。他们的心态也会从积极转向消极。最初，每个新销售代表都非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓，他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。人的一生一定充满挑战和波折，挫折使一些人消沉，成功使一些人飘飘然。要想成功，无论在任何情况下必须保持积极的心态。　　抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口。假如在战争中，一位士兵不管什么原因战死了，他还有机会抱怨和寻找借口吗？可是很多销售代表在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。当销售代表已经输了定单或者没有完成销售任务时，销售代表再解释已经没有意义了。　　销售代表输掉定单或者没有完成任务一定有两方面的原因。一方面是外在的因素，例如竞争对手的价格太便宜，或者工程师将投标书的价格做错了。对于外在因素，销售代表应该充分关注并想尽办法减少外界因素的损失。另外一方面是内在因素，例如，销售代表有没有正确地进行销售。解决和消除外在的不利因素并赢取定单是销售代表的职责，销售代表不应该将外在的因素当做失败的理由。输了就是输了。我曾经听到的一个销售主管解释自己没有完成任务的借口是：客户因为迎接中央领导检查工作而延迟采购，因此上个季度任务完成得不好。这是从外在因素来解释自己的失败，不能帮助自己改进做法。　　总结失败的内在原因和外在原因，并改进自己的做法，去争取以后的胜利才是失败时销售代表应该具备的积极心态。积极的心态这么重要，怎么能保持和激发积极的心态。经典营销案例系列第 2篇：哪里出了问题？一个很有经验的销售代表连续两个季度没有完成任务，业绩甚至比不上刚进公司的新人。他的销售报表中始终只有几个一成不变的销售机会。他出了什么问题？怎么才能帮助他提高业绩呢？　　一个部门来了两个销售代表。一个是新招进来的销售代表，另一个是已经进入公司一年的销售代表。新销售代表从来没有做过电脑硬件的销售也没有很好的销售经验，另一位销售代表年龄比她大六七岁，在一家很著名的 IT行业的公司做过多年的销售。部门销售主管在与他们进行面谈的时候，发现那位年长一些的销售代表在经验上和销售技巧方面都远远超过新销售代表。　　第一个季度过去了，两个人都没有完成任务。这可以理解，因为他们刚开始接触新的客户，需要时间与客户建立联系。但是新销售代表的业绩居然比那位经验丰富的销售代表的好一些，这使得经理非常奇怪。在接下来的季度里，经理有几次与他们一起去拜访客户，很明显，年长的销售代表表现得更好。经理认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。一个季度渐渐过去了，新销售代表完成了任务，年长的销售代表的销售额还与上个季度差不多，依然没有完成任务。　　经理承担着巨大的压力，必须完成团队的销售任务，因此必须要提高这个年长的销售代表的业绩。销售主管首先要找到原因，销售业绩取决于两个方面，一个是销售代表见客户时的表现，另外一个是销售代表与客户在一起的时间。老销售代表的销售技能不错，说明问题不在销售技能上，经理就开始注意他有多少时间在客户身上。经理每周与他一起讨论他的销售报表中每一个定单时，发现这些定单没有进展并且没有新的机会加到销售报表中来。为什么没有找到新的机会呢？销售主管开始仔细地与他一起讨论他手中每一个客户的情况，结果发现他根本不了解他的客户，这说明他几乎没有花时间和客户在一起。　　当经理发现这一点时，就找他谈话，并向他了解他的每一个客户的具体情况，例如，客户有多少电脑，买电脑用于那些方面，哪些部门负责哪些方面，他们的应用系统的现状，每个客户的信息中心的负责人的名字是什么，信息中心当年的主要任务是什么。经理后来问销售代表"你最近去见过这些客户吗？"他犹豫了一下承认没有。经理询问原因，他终于将原因说了出来，他进入公司以后的第一个季度，他们部门的经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走。　　销售主管立即将一份准备好的业绩提高计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求他必须在两个月的时间内完成本季度任务的百分之六十，并且百分之百地完成本季度任务。销售主管告诉他："我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售代表的职责。" 销售代表在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开始找新的工作了。　　签完以后，销售代表的态度和工作方法开始变了，他开始要求与经理一起去见客户并且经常与经理讨论项目的情况。这个季度结束的时候，他超额完成了销售任务，拿到了往常没有拿到的销售奖金。　　有志者事竟成　　在这个案例里，这个销售代表经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。他的经理启动公司的程序，与他一起签署了业绩提高计划。业绩提高计划的签定意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。在交谈中，销售代表的经理与他充分地讨论了改进计划，其实这就是业绩提升计划中的内容。如果销售代表觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念。　　人的潜力有多大？每个人的潜力发挥出了多少？有一个笑话，说比尔盖茨一边思考一边走路，见到地上有一百美元，他没有拾，就直接走过去了。有人问他为什么，他说"2000年我的财产增加了一百亿美元，平均每个工作日增加四千万美元，每秒种收入大约一千三百美元。我弯腰一次，可能花三秒种的时间，耽误三秒钟的思考时间会少三千九百美元的收入。我为什么要去拣一百美元放弃了三千九百美元呢？"假如一位销售代表的月收入是一万元，大约一千二百美元，大概是比尔盖茨一秒钟的收入。销售代表辛辛苦苦干了一个月，居然不如比尔盖茨一秒钟挣得多，原因在于普通人没有将自己的全部潜力发挥出来。也许，比尔盖茨发挥了百分之五十的潜力，普通人只发挥了百分之十。　　怎么能够激发自己的潜力？激发自己的潜力的第一步是树立目标和信念。每个人一定要给自己不断地设定目标，失去了目标就意味着失去了前进的方向，同时也失去了积极的心态和不达目的绝不罢休的精神，毛泽东为什么能成为一代伟人？因为毛泽东具备远大志向，这一点可以从毛泽东的两首诗中了解到。1925 年 1月，毛泽东南下广州，主持农民运动讲习所。在离开长沙前夕，填词《沁园春·长沙》一首。　　沁园春长沙（一九二五年，长沙）　　独立寒秋，湘江北去，橘子洲头。　　看万山红遍，层林尽染；　　漫江碧透，百舸争流。　　鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。　　怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？　　携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。　　恰同学少年，风华正茂；　　书生意气，挥斥方遒。　　指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。　　曾记否，到中流击水，浪遏飞舟？　　十年之后，已经是红军领袖的毛泽东率领红军初到陕北，当看到陕北大雪飞扬的壮观景象时，感慨之余，填词《沁园春·雪》。　　沁园春雪（一九三六年，陕北）　　北国风光，千里冰封，万里雪飘。　　望长城内外，惟余莽莽；　　大河上下，顿失滔滔。　　山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。　　须晴日，看红装素裹。　　分外妖娆。　　江山如此多娇，　　引无数英雄竞折腰。　　惜秦皇汉武，略输文采；　　唐宗宋祖，稍逊风骚。　　一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。　　俱往矣，数风流人物，还看今朝。　　虽然时过境迁，毛泽东的"怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？"的豪气依存， "惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。"的气概更是当世者无出其右。一九三六年，毛泽东的志向更加明确，毛泽东在长沙时是："指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。"十年后，毛泽东感叹："俱往矣，数风流人物，还看今朝。" 　　十年不改志向。毛泽东在十年内经历了大起大伏：民国的宣传部长、创办农民运动讲习所、被通缉、秋收起义、进军井冈山、妻子被军阀残害、儿子失踪、反围剿、被王明批判丧失红军的领导权、第五次反围剿的失败、长征初期的失利、遵义会议，带领军队完成长征到达陕北。所有这些震荡和挫折都没有能够击跨和摧毁他的信念。毛泽东在晚年谈到他一生中经历了二十一次挫折，相信他的挫折一定超过我们一般的人。但是每遇挫折，他都变得更加坚强，他最终赢得了各种挑战。毛泽东在这么多的挫折中能够保持积极心态的原因在于他坚强的信念。只有自己才能设置自己的信念，因此只有自己才能调整自己的心态。　　销售代表的成功也是一样基于坚定的信念。一个曾经十分优秀的销售代表向我说过："在我做销售代表的时候，经常遇到很艰苦的项目，别人都认为我输定了，甚至竞争对手已经去庆祝了，我还是不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。一些输掉定单的销售代表都为此后悔一辈子。" 　　为信念设置目标　　仅仅有信念是不够的，人还要设定明确的目标。如果建筑公司希望在六个月内盖一栋五层的楼房，他们可能要用一个月打地基，然后以一个月一层的速度向上盖，而不能跳过地基直接去盖第六层。做事也是一样，仅有信念是不完整的。事情只能一步一步地做，目标只能一个一个地实现。做每件事都需要设置一个具体的目标，踏踏实实，认认真真地工作，这样才能实现梦想。销售代表的目标非常简单而且明确：完成销售任务。销售代表天生就要完成任务，而且不需要任何经典营销案例系列第 3篇：能力可以快速提高能力可以快速提高　　作为销售代表，仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在第一个案例中，赢得定单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。销售代表收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书。这一切都需要具备超过竞争对手的销售技能。积极的心态、坚定的信念和技能是支撑成功的三根支柱，对于成功缺一不可。心态和信念是人在生活中不断磨练和积累的，技能则可以迅速提高并使销售代表超越竞争者取得胜利。在商业竞争中很难评判积极的心态、强烈的信念和技能三者孰重孰轻。销售技能往往成为决定成败的关键。　　相对于心态和信念，能力的提高更容易。心态和信念决定于人的成长环境，例如家庭教育和朋友的影响，在加入企业之后面临如何将自己的目标与企业目标相适应的问题。能力相对简单一些，不同的职务需要不同的能力，根据职责对这些技能进行组合的结果就是技能模型。跨国公司都有专门研究销售代表技能模型以及通过提高技能提高业绩的机构。技能模型不仅仅用于培训，而且用于招聘、对员工的辅导以及员工升职的综合评定。分析技能模型后，可以发现销售代表需要的销售技能只有十多个，其中包括五项基本素质和能力，公司往往通过招聘来筛选符合条件的新员工，其他的是销售技能，通过培训，这些销售技能可以迅速提高。下面五个素质和技能是销售代表必须具备的基本条件，但它们并非是销售代表所专有的。　　五项基本的素质和能力　　第一项是知己所长。　　每个人都有各自的缺点和长处，人们年轻时并不了解自己，随着阅历日渐丰富，人们开始发现自己的薄弱和擅长之处，有志者会时常留意自己的弱点并设法弥补。但是没有十全十美的人，每个人都有不擅长的领域，也都有自己的优势所在，关键是如何发现擅长之处，从而扬长避短。有成就的人首先了解自己的特点，对于自己不擅长的领域，往往可以通过别人弥补。一般来讲，人们对自己的认识会经历三个阶段：第一个阶段是不了解自己的特点，不知道自己的优势和缺点在哪里；第二个阶段是知而改，即知道自己的缺点，并努力改进自己的缺点；第三个阶段是扬长避短，在擅长的领域发挥自己的优势，避免从事自己不擅长的领域。　　第二项是沟通技能。　　有的时候，一些拥有一流的头脑但缺乏沟通技能的人的成绩可能不如一个头脑二流但很善于与人沟通的人。在公司里获得成功的人，必定是那些擅长使用公司资源的人，获取别人的支持很大程度上取决于沟通能力。　　　　第三项是基本商业知识。　　销售代表首先要了解本公司的基本情况，因为客户在做出采购决定时需要了解这些情况，例如研究和开发、生产、运输和售后服务体系等。公司的基本情况包括：经营模式、文化和理念、公司历史、长期的目标、各种规定和制度以及主要部门的职能。大多数公司通常会安排新员工培训，这是销售代表了解公司的最好时机，而且这些资料不会经常变化，可以满足两三年内销售代表的需求。销售代表还需要了解本行业的情况：这个行业的趋势是什么？客户在哪里？客户采购产品的用途？自己的公司处于本行业的什么位置？销售代表也要了解竞争对手的情况：他们产品和方案的特点是什么？他们的客户群有哪些？这些知识将决定销售代表在销售过程中的判断。公司很难在这方面提供完整的培训，销售代表应该至少订购一份本行业界的权威报纸来了解这些基本的商业知识。　　第四项是正直和信用。　　正直和信用对销售代表的长期发展具有决定性的意义，是获得长期发展的基础。诚实和信用的定义是，无论在有人监督还是无人监督的情况下，一个人都在做着同样的自己认为重要的事。　　销售代表如果希望在这个行业获得长期地发展和成功，销售代表一定要做到：老老实实对客户；老老实实对公司；老老实实对同事；老老实实对上级；老老实实对合作伙伴。　　正直与诚信不意味着没有策略。销售代表应该注意：第一、针对不同的人和情形，销售代表可以从不同的角度阐述自己的观点；第二、不同的事情有不同的重要性和优先级，销售代表应该根据优先级分配时间和资源；第三、追求双赢，销售代表不仅仅要保护自己公司的利益，也应该保护客户的利益。从长期来讲，只有更好地保护客户的利益，销售代表才能保护自己公司的利益。为了确保双赢，销售代表应当与客户、老板、其他部门同事保持顺畅的沟通，确保他们知道相互的立场和优先级。　　销售代表对客户的信用建立在遵守承诺上。遵守承诺的第一步是小心承诺、承诺一定不要超出能够兑现的范围。最简单和有效的办法是尽量减少承诺，但应超值交付。这样，销售代表渐渐地可以同客户及在自己的公司里建立起信用。这种信用将会对销售代表的长期发展十分有益。　　第五项是技术知识。　　不同行业的销售代表需要不同的技术知识，而且销售代表、研发人员和技术支持/服务人员对技术的了解是不同的。一般来讲，销售代表对技术知识的掌握是分三个阶段。第一个阶段是产品知识。销售代表需要向客户清晰地介绍自己公司各种产品的特性、益处、与竞争对手的区别和优势，这是对销售代表技术知识方面最基本的要求。公司总会不断地推出新产品来满足不断变化的客户的需求，因此销售代表需要不断地补充产品的知识。通常，公司推出新产品的时候都会安排有关产品的培训，销售代表只要参加这些技术培训就可以获得新产品知识。第二个阶段是系统分析，客户买产品是为了满足业务的需要。例如客户建一栋大楼需要采购建筑材料，对于不同的大楼应该推荐不同的建筑材料，八十层的高楼所需要的水泥就不同于三层的小楼。销售代表应该根据客户的需求帮助客户设计出系统，并根据客户的需求向客户介绍产品和服务。如果销售代表放弃需求分析和系统分析，将不得不在下一步销售时步入竞争对手布下的战场。第三个阶段是行业解决方案。行业解决方案指客户为了满足业务需求采取的行动计划。其中不仅仅包含产品，还包括业务流程、安装实施、人员培训和售后服务与支持。如果销售代表能详悉客户所在行业的各种解决方案并能够根据客户在行业中的竞争状况提供有益的建议，销售代表实际上在帮助客户取得长期的成功。这时，客户将把这个销售代表视为值得信赖的合作伙伴。　　通常在公司招聘销售代表的时候，公司认为一个应聘者已经具备上述五个素质和基本技能时，才会聘用他作为该公司的销售代表。这五个基本的素质和能力对销售代表的销售业绩非常关键，但是最终能够迅速提高销售业绩的关键因素是销售技能的提高。　　业绩与技能、信念和心态之间的关系就象浮在海上的冰山。销售业绩是浮在水面以上的部分，人人都可以看见，其实真正决定业绩的是水下看不到的因素，这些就是技能、积极的心态和信念。只有提高这三个决定业绩的因素，才可以提高销售业绩。经典营销案例系列第 4篇：销售技能（晏子与齐王）晏子与齐王　　销售的本质是什么？是一门艺术还是一门科学？为什么需要重新定义销售的本质？　　晏子是春秋时有名的人物。他来到齐国时，齐国国王挽留晏子帮助他治理国家。晏子被派到齐国的东阿，作了市长。三年以后，晏子结束了第一个任期，来拜见齐王。齐王很不高兴地说：我对先生很器重，但是先生却辜负了我，您的政绩很不好。晏子没有解释，只是恳求齐王再给他三年的时间。三年以后，晏子拜见齐王，齐王非常高兴，大大地称赞了晏子的政绩。晏子说：在我的第一个任期时，很好地对待百姓，如果当地的豪强胆敢欺压百姓，我就毫不留情地把他们抓起来。我从来也不收受商人的贿赂，让他们自由自在地公平交易。因为我两袖清风，所以也就不能用礼物和钱财来讨好我的上级。您的左右请求我办事时，如果对的我就做，如果不对我就拒绝。三年里，百姓家境殷实，盗乱不生。但是当地的豪强巨商、我的上司和您的左右都对我很不满意。所以，您一定从他们那里听到了很多对我不利的话。三年以前，我重新上任以后，开始搜刮百姓，用小称借给他们种子，交税时却用大称。商人之间发生冲突时，谁给我的钱多，我就支持谁。我利用搜刮的钱财，每逢我的上级和您的左右的喜事和节日的时侯送去，而且比别人的都要多一倍。您的左右托我做的事，我不论是非，一律照办。所以，您现在听到的都是我的好评。　　我们想象一下，假设当地有一家生产军用物资的作坊（晏子也兼任当地的军事首脑）生产刀枪剑戟。在晏子执政的前三年，这个作坊的老板一定不敢偷工减料，产品不但质量好价格也公道。但是后三年就不一样了，质量再好价格再公道也不能获得定单，必须逢年过节给晏子送个红包，或者出钱将晏子的孩子送到中原的魏国去留学，或者送给晏子一个倾国倾城的女秘书。老板已经不是依据军队的要求生产和销售质高价廉的武器，而是成天去想办法腐败晏子。　　销售是一门科学　　很不幸，清官在中国古代是凤毛麟角，销售在古代的中国已经走了样，因此在近代出现了胡雪岩这样的既官亦商的红顶商人。中国在改革开放的二十多年里，市场处于从旧的体制转向真正的市场机制之间，这种过渡给销售带来了很多误解和模糊。很多人理解的销售是走后门、拉关系或者投其所好、买通客户决策人。这样的想法也给销售代表带来了不好的名声。　　销售是当今世界上最伟大的职业，不仅是一门艺术也是一门科学，它涉及到心理学、组织行为学、技术知识和项目管理，现代的大学里的商业学科都包含了市场和销售的学科，这是销售的本质是科学的一个明证。销售还是每一家公司最重要的部门。在几乎所有的跨国公司，很多重要部门的经理都要由有销售经验的人担任。道理很简单，公司必须获得客户的认可才可以生存，销售代表是最了解客户的人群。销售代表需要什么样的能力呢？　　销售能力　　既然销售是一门科学，那么销售代表就需要了解关于销售的知识并具有应用这些知识的能力。例如，应该收集什么客户资料，怎么收集这些资料（这些资料可以帮助销售代表进行计划和准备）；销售代表还应该了解客户的采购流程和销售的步骤，销售代表应该根据客户的采购流程在不同的阶段采取不同的销售行为。销售代表应该了解销售的八种场合以及在不同场合中应该达到什么目的。我们把这些统称为销售策略。　　面对面销售是最常用的销售手段，每一次面对面成功的销售是赢取定单的基础。销售代表必须掌握怎样和客户寒暄、探询客户的需求并说服客户接受你的产品。同时销售代表应该仔细倾听客户，决定下一步行动计划。面对面销售的核心是客户的需求。销售代表在拜访客户时要随机应变，但仅仅了解这些技巧是远远不够的，销售代表必须将这些技巧变成销售习惯和本能。金镛所著的《天龙八部》里的王语鄢通晓天下各种武功，各门各派的高手一伸手，王小姐几乎一眼就可以识别出是什么招式，甚至可以指点段誉怎么应对。但是王小姐自己却手无缚鸡之力，连一个街头无赖都打不过。销售代表不能象这位王小姐，不仅要知道，而且要掌握这些销售技巧。　　成功的销售代表不仅仅能够在一对一销售时说服客户，而且善于影响客户整个机构的决定。销售演讲是影响客户机构中众多的对采购有影响的人的好办法。销售演讲不仅可以使销售代表在短时间内接触大量的客户，而且精心设计的内容和演示往往会收到比面谈更好的效果。在销售过程中，事情不总是那么顺利，客户总是有各种各样的顾虑。销售代表如果善于处理这些顾虑，便可以消除客户的障碍。反之，如果没有说服客户，甚至越描越黑，会使定单丢失。这就是战胜异议的技巧。　　谈判也是销售代表应该具备的能力。销售代表要卖出产品并获取利润，客户要购买并降低采购价格，看起来很矛盾。其实销售代表应该从另外一个角度看问题，客户采购你的设备是为了更大的利益，因此你的公司和产品在帮助客户实现他们的梦想。客户在采购产品后将获得更大的投资回报，因此销售代表是帮助客户实现梦想的人，而不是掏客户腰包的人。本着正确的想法，销售代表就可以与客户一起做出双赢的决定。　　将客户的采购指标引导到有利的方向就是顾问型销售能力。看过《拯救大兵雷恩》吗？盟军在诺曼底的奥哈玛海滩登陆时，正好撞在德国人布置的防线上。盟军士兵被战壕和碉堡里的德军杀戮而无还手之力。虽然最终登陆成功，盟军却付出了巨大的代价，原因就是盟军进入了德军布置的战场。在销售中也是一样，销售代表一定要在客户的需求分析和设计阶段引导客户的采购指标到自己有利的方向，这样销售代表才可以提高获胜的概率和降低获胜的代价。这种技巧就是顾问型销售代表需要掌握的技巧。　　高层客户销售是最难于掌握的销售能力。销售代表都明白客户高层往往是项目的决策人，怎么在销售中获得他们的支持？其实向高层客户销售也有容易的方面，因为他们如果发现销售代表的公司的产品和服务确实对自己有益，他们会立即做出采购决定。对客户的高层进行销售的关键有三个方面：第一是如何接触高层客户；第二是如何说明自己的产品或者服务对高层客户的经营目标有什么帮助；第三是如何与高层客户保持长期的互信的关系。　　销售策略、面对面销售、销售演讲、战胜异议、谈判技巧、顾问型销售、高层客户销售是销售代表的核心销售能力。与销售代表的五项基本素质和能力一起构成了销售代表的综合能力。经典营销案例系列第 5篇：直销模式直销模式中国发展的重点是什么？是经济。发展经济的主要力量是什么？是企业。企业发展的火车头是什么？是销售。中国企业最需要提高的环节是什么？是现代化的企业营销。　　戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一的公司。戴尔直销模式的奥秘是：　　直接的客户关系。　　戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的 LCA和负责小型机构和家庭消费者的 HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些 PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。　　按定单生产。　　产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。　　专业的支持和服务。　　客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的 800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。　　以客户为导向的研究和开发体系。　　戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。　　在案例中可以看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行。研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。　　销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说："客户希望我们怎样怎样"，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事（当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情。）　　销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。　　因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。　　销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。　　销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。2002 年初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。　　销售代表最有机会提升。几乎每个 IBM的高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就很难具备为客户服务的意识。如果非销售部门的管理层的提升是从部门内部进行的，这种内部的提拔和循环将会造成部门之间的不同理念，这种不同的理念将造成未来部门之间的冲突。因此跨国公司的管理层通常都有销售的经验。因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。经典营销案例系列第 6篇：从 4P与 4C解读华为营销基因而华为营销在传统营销与现代营销潮流之间，在古代谋略与现代商业策略之间，在“关键人”作用和规范的组织流程建设之间，表现出了强大而异常灵活的兼容性和适应性。当任正非讲起西方文艺复兴对人的思想解放，又能以一篇《我的父亲母亲》这样至情至性的美文通过反省方式呼唤中华民族传统美德时，无论是任正非还是华为，其贡献已经成为中国所有企业人共享的优秀成果。　　　　产品（Product）和顾客（Consumer）　　即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的 CEO欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。　　尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误─“抢当标准”。任正非考虑任何问题的前提都是“一天天活下去”，所以他强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为在技术研发方面拉开了一个“欲与天公试比高”的浪漫架势，但是其实际取向又是典型的“黑猫白猫”论。正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。　　“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”日前，华为 COO 洪天峰在接受记者采访时很自信地表示。　　洪天峰的话可以用华为的一系列市场行为，尤其是成功的市场行为来烘托。华为真正做成的第一单国际业务，是帮助香港和记电信开发号码携带业务。据知情人介绍，李嘉诚的和记当时只是一个挑战者角色，香港电信才是香港固话网运营的老大，而为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。因此李嘉诚特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。如此机缘凑巧，华为迅速帮助和记凭借差异化优势上位。而与和记的合作，也使华为接受了进入国际化“马槽”后的首次洗礼。“只有客户苛刻了，你才能成长。”一位咨询专家如此评价。　　在华为拿下的泰国移动运营商 AIS智能网建设项目中，同样体现了华为人对应用技术的热心和敏锐。为了展示泰国旅游业的特色，华为甚至很快帮助 AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。　　产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。　　对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在 CDMA技术的三种制式上表现出了“一个也不能少”滚打包收的野心。　　　　价格（Price）和成本（Cost）　　有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来 10年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到 2009年，中国的小时工资大约为美元，而美国为美元，德国为美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在 14～29美元之间。　　也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。“华为 30多亿元技术研发费用能给 1万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才几个亿，又能够养多少技术人员？”负责华为海外宣传工作的李杰告诉记者，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。　　关键的问题还在于成长的华为已经有了更多的想法，已不甘于仅被看作一个能够大批量、低成本提供电信设备的供应商。据华为内部人士介绍，竞标阿联酋项目时，华为的出价比最低出价者高出一倍。而由美国著名电信研究机构 RHK提供的数据显示，截至今年第二季度，华为从全球光学网络设备市场获得的收入已经超过了朗讯科技和北电网络，仅次于行业龙头企业法国的阿尔卡特。而国际咨询公司 Dittberner的报告披露，华为在下一代网络（NGN）的全球出货量已位居榜首。　　毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。目前，华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。　　而在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易” 概念的警惕。　　　　渠道（Place）和便利性（Convenience）　　华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与 3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中日之外的市场上，则通过 3Com品牌及渠道销售产品。　　由于产品线的快速延伸，华为在各个产品战场上的对手越来越多，也越来越强。在无线通信领域，对手就有诺基亚、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为已被全球老大思科列为头号竞争对手；而在光传输方面，也有朗讯、北电网络、西门子等列强。华为这种在高品质形成品牌力之后的产品延伸路径，对降低客户交易成本的作用是显而易见的。当然，一旦某类产品出了纰漏，就有可能殃及全线产品。　　华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必要性。只要有可能，华为在各个主要产品领域都展开了对外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com的合作，每一次都是化敌为友的招数。而华为又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户的过程中得以长足进步。与和记是一例，接受英国电信 BT的“体检”是另一例。为此，华为的新闻发言人傅军不承认华为“封闭”或“不透明”：“华为在媒体和公众面前低调，但是在客户、合作伙伴面前华为是很透明的。比如说 Emerson以亿美元收购了华为的一个科技子公司，前提就是华为很透明。” 　　所以，如果说华为的海外办事处是一种直接的卖货渠道，目标指向“谋近利”，合资则是品牌构建渠道，目标是“图远名”。正如一个咨询专家所说，走出去的中国企业与狼共舞不那么容易，因为前提是狼同意与你共舞。　　现在，华为的投资手段也日益为人称道。2003年，华为与香港第五大电讯运营商 SUNDAY进行的以投资换订单的合同，就为国内市场迟迟不见动静的 3G销售开辟了一条生路。而 2003年中国电信海外上市时，华为持有其亿股，实现了与客户的紧密捆绑，使得利益同盟关系更加牢靠。　　　　促销（Promotion）和沟通（Communication）　　华为的促销手段当然包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。与媒介保持恰当的沟通也是促销手段之一。傅军说：“我们对媒介低调是指我们几乎从不主动邀请媒介采访，但是对于媒介的主动采访要求，我们一定会给予很好的配合。”据傅军介绍，国外的《金融时报》《华尔街日报》《财富》《福布斯》等都来华为采访过。而当法国第二大电信运营商选择了华为的产品后，法国媒体也好奇地赶来了。　　当然，积极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手段，而印制中国名山大川及各大城市建设成就摄影集，开辟“香港—北京—上海—深圳”“东方丝绸之路”，请来全球客户和潜在客户亲身体验中国，改变他们头脑中固有的长袍马褂时代的中国形象，以外围合龙的方式，向客户沟通、传递“现代中国产生高科技华为是一个必然”的信息。华为最擅长、最厉害的营销手段是感动客户的能力： “只要你给我机会，就不怕你不被我感动。” 　　但是必须承认，为了表现这种“感动客户”的功夫，华为人的人性磨练无疑是魔鬼式的。远离亲人，生活寂寞，面临巨大的文化鸿沟，欧美客户的傲慢和怀疑肯定让人难堪，阿拉伯人的拖沓和牛皮糖作风也使人无奈。华为一个开拓非洲市场的业务员连续数月没讲一句中文。在 2002年埃及空难中大难不死的吕晓峰， 2003年来到阿尔及利亚后又碰上了地震。此外，无论是撒哈拉沙漠的高温天气还是俄罗斯大地的极度严寒，无论是阿尔及利亚频繁的恐怖活动还是伊拉克战争，随时都有可能给驻外员工带来生命危险。一位驻外员工曾在《华为人报》上发表感想：“这里没有任何中国食品，一瓶‘老干妈’能使我们有一种过年的感觉。” 　　“用‘热脸蛋贴个冷屁股’形容我们最初开拓海外市场时的情景毫不过分。华为人的成就感来自一直贴、一直贴，直到把人家的冷屁股捂热。”一位现已离开华为的高层干部为华为海外事业的快速增长感慨不已。　　当然，华为未来发展的纵深度不取决于华为的单干，而是中国高科技企业何时形成集群的问题。像日本和韩国走过的路子一样，先由集群企业提高产品的技术含金量，然后改变产业的命运，最后提升整个国家品牌。华为人希望通过我们的采访，传达出他们真诚的声音：所有的中国企业，都能在国际化道路上迅速成长。经典营销案例系列第 7篇:两类市场的操作（禁折令） (航空公司的机票打折引起了广泛的关注。一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折，另一方面航空公司为了票源又网开一面。有没有更好的解决方案？　　关于机票禁折令，在网上有各种各样的观点：　　网友一：机票降价，这可是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪！降价本是航空公司自己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。问题的症结在于政企不分。国家再也不能将各大航空公司大揽大包，只有将他们放出去，让他们自由竞争。到那时，中国的民航企也才有希望，中国的民族产业才有希望。　　网友二：公款消费的旺盛促使机票价格的提高，高价远离了基本的工薪阶层。其实我们的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人赞同，不要只为自己追求利润。无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积累。　　网友三： 1998年的民航业处于一片混乱之中。价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏损。在这种情况之下，民航总局在 1999年出台了禁折令。当时大家以为只是暂时控制局面的措施，不久将会取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出发点是好的，控制住了民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用。作为民航总局而言，想放开价格又怕航空公司之间的恶性竞争，重返 1998年的混乱局面。再者航空公司都负债经营，成本很高，放开票价对民航的扭亏有很大的压力。因此只好长期对航空市场用行政手段来控制价格。所以从此次六公司进言的情况看，禁折令不会很快解除，正如手机的单向收费不会很快实施一样，仍需等待一段时间。　　民航企业没有建立起现代的营销制度。航空公司之间依赖价格进行竞争而没有考虑客户的真正需求。其实，航空市场可以细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类是商业市场。我们来看看这两类市场有何不同：　　购买者不同。消费者市场的客户是家庭或者客人；商业市场的购买者是机构，例如企业、政府、军队等各种团体。在中国，乘飞机旅行的主要是公务人员，所以超过一半的机票是被大客户买走了。根据购买者的不同，每个公司开始运营之前都要设置不同的销售系统。　　采购金额不同。因为普通消费者财力有限，在一年之内的采购的金额也十分有限。大客户则根据业务的需要，会有很多的采购。例如，一个普通消费者一年顶多花几千元买机票，可是大型的公司可能一年会买几千万元的机票。IBM有上千个销售代表，每个销售代表平均一年出差十次，一年就要采购两万张机票，IBM需要花费大约两千万元购买机票。　　广告宣传方式不同。消费者受广告影响很大，而企业因为经常采购，所以他们根据自己的经验来购买。例如，保洁公司请一些女孩子在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费者见到广告就想去试一下。一个银行的信息中心主任不会根据广告来采购，因为客户的机构使用了数以千百记的电脑，信息中心对产品的质量、服务和价格清清楚楚，他们更依据自己的体验来采购。　　销售方式不同。大客户对产品和方案要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，他们需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。由于大客户的大量采购，厂家值得也愿意派销售代表上门销售。消费者只是需要的时候才去采购，他们希望家旁边的便利店就可以买到，这时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。　　服务要求不同。如果家里的电视机坏了，只要厂家给修而且不用付钱，消费者就已经阿弥陀佛了。可是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能有半点含糊。哪怕一点点故障，厂家就必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送回厂家。　　由于购买者，采购金额，广告宣传方式、销售方式和服务要求这些方面的不同，造成了两类市场的巨大差别，形成了两种不同的营销模式。对于消费品，厂家采用分销模式进行销售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者二级批发商，然后产品才能进入商场，零售店与消费者见面。由于电子商务的发展，大型连锁店利用网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。对于大客户，厂家组织专业的销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利还是在客户手中。另有一些产品既适合家用又适合商用，所以公司往往设置不同的销售队伍。　　民航市场是一个消费者和大客户混合的市场，但是航空公司还采用针对消费者的销售体制。如果航空公司成立大客户部，向大型机构提供大客户应该享受的服务和优惠，这家航空公司一定可以在市场中胜出。大客户销售与消费者销售是不同的领域，但是对于销售代表而言，销售技能是相同的。经典营销案例系列第 8篇:客户群分析销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。销售代表人数有限，几乎每个定单都不容许有失误，怎么能够保证销售团队的获胜机率？　　1998年 7月，A君加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北和东北地区电信业务。在开始的时间里营销策略是：首先集中精力在北京的客户上，这样可以节约大量的旅行时间和费用；其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入可以继续得到回报；另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最后我们非常谨慎对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入很多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。当年第三季度，他们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务。　　到 1999年中期，仅仅赢得中小定单已经不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才能保证销售额的成长。他们调整了销售策略：开始进军北方各省的主要邮电和电力系统的省级管理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有影响的大型项目。策略的改变很成功，由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户已经采购了很多的产品，并对他们的产品和服务口碑很好。各个省的邮电和电力部门很快地接受了我们。他们同时在一些主要的部委也赢得了几个较大的定单。2001年第三季度，他们的销售额比去年同期增长了大约六倍。　　客户群分析是进行客户活动和销售的基础。根据客户和经销商的采购潜力，客户可以被分成大型、中型和小型客户（经销商/区域）。根据自己公司在这个客户（经销商/区域）中的份额，市场份额低于 10%的客户（经销商/区域）处于增长区，市场份额介于 10%和 30%之间的客户（经销商/区域）处于发展区，份额大约 30%的客户（经销商。区域）处于巩固区。这样所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户（经销商/区域）应该采取不同的销售策略。对于消费品市场，还可以在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。　　采购潜力：小型客户（经销商/区域）的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。大型客户（经销商/区域）的数量很少，但是每个客户的采购金额非常巨大。中型客户的数量和采购潜力处于中间。　　份额：处于增长区的小型客户（经销商/区域）对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有认识到公司的价值和潜力。处于发展区的客户和经销商已经开始接受这家公司的产品，但是这个公司的产品只是客户（经销商/区域）的几个可选品牌之一。处于巩固区的客户（经销商/区域）已经接受了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情况下，客户（经销商）将继续使用这家公司的产品。　　根据客户群分析，销售团队可以制定正确的销售策略。处于增长区的客户往往很少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广告、新闻发布会、展览会。对于处于发展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并建立互信的关系，销售方式包括拜访、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。巩固区的客户已经大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他们的满意程度，帮助客户解决使用过程的难题是确保客户满意的第一步，这是一个系统的工程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的满意程度。案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，这样确保了很高的获胜机率。　　客户分析表也可以用于销售任务和区域的划分。公司往往设置多个销售团队来负责不同的销售区域，在这个区域里就象农民耕种的土地一样，怎么耕种都可以，而且收获都属于这个销售团队。一个销售团队不能"耕"到别人的区域，并且衡量业绩也要依据这个区域的销售情况。每个销售团队都有自己专署的销售区域，不能在没有沟通的情况下跨界销售。经典营销案例系列第 9篇：脑白金软性文章运用技巧脑白金之软性文章启动市场在一夜之间创造了另一个广告神话，另很多公司争相仿效，结果有很多产品画虎不成，反成猫类。其实软性文章撰写和刊发有很多技巧和方式，如果能掌握精华，配合上市场需求，就能创造出符合市场需要的软性武器。　　一、软性文章产生的背景　　我们现在所处的是信息时代，每天都要被上千条甚至上万条的信息包围，使我们感到无所适从，这时最有价值的不是信息，而是注意力，不能抓住别人的眼神，不能引起别人的注意，自己的广告费就会化为乌有，而媒体硬广告的费用居高不下，效果确越来越差，如何突破传统的形式，和风细雨的攻占消费者心理，成为研究的重点。　　广告所要达到的目的依次是：吸引注意，留下记忆，激发兴趣，产生传播，促成购买。“吸引注意”是广告的第一目标，否则无从谈起。而越来越多的广告早已让人心生厌倦和抱怨，更有人见之就避，这当然不是我们想看到的。而很多目标锁定顾客群面对呼啸而来的广告“风雨不动安如山”时，这就意味着需要广告手法创新，软性文章便是其中之一。　　二、软性文章的特点　　软性文章也叫软广告，软性文章主要用于市场前期投入和市场细分，也就是在市场导入期和成长期，避开与同类产品在硬广告上的白刃战。其最大的优点在于“隐蔽性”，此外还具有价格相对便宜的优点，因此受到许多商家的青睐。软性文章貌似新闻、科普知识、专题采访、社会热点、追踪等等，来吸引消费者，区别于普通广告。突出创新的标题是吸引消费者阅读文章的关键，“润物细无声” 是软性文章区别于硬广告的独特之处。不过软性文章有个不足之处，就是视觉冲击力差，但可以通过平面广告软性化，加大篇幅，突出标题来弥补其不足。　　三、软性文章编写的原则和方式　　（一）原则　　1、以消费者的心理活动为导向，可利用换位思考和调查的方法来了解当地消费者的喜怒哀乐和喜爱的版面。　　2、标题必须新颖别致，但不带任何伤风败俗和恐吓性易引起消费者反感的题目，吸引注意的目的是购买，而不是注意之后的反感。　　3、主题必须单一突出，一次只能表达一个主题，不可杂乱无章。　　4、可以从不同的身份、角度和时间来写作。　　（二）编辑方式　　1、软性文章原则上由每个公司总部的企划中心统一编辑，如果在全国各地设立了分公司或者市场部的，那么二级机构需编写软性文章的必须经营销中心批准后方能刊发。　　2、每个市场部、企划部每月至少编辑两篇高质量软性文章，每月上传，对优秀的软性文章进行表彰。　　3、各市场部可在中心下发的软性文章中结合当地情况，若有必要可作适当增删内容。　　四、软性文章的内容　　1、给软性文章冠以栏目，如热点透视、市场追踪、古今文化、科普专栏、夕阳红专题、漫话古文幽默等等。　　2、增加作者署名或者文章末尾标明：摘自《××报》，可以是其它市场部刊登广告的报媒，如：《燕赵晚报》上注明：摘自《北京日报》等。比如说在《保健时报》有自己公司产品的报道，突出摘录“来自《保健时报》的报道等”。　　3、软性文章中尽量不含有活动预告、销售地址、电台收听指向等项目。防止消费者一看就是广告，失去其原有的隐蔽特色。活动预告可以用热线、传单、条副等形式预告，特殊需要打硬通栏广告。　　4、市场部咨询电话要打上“服务热线××××××××”，可以灵活穿插在软性文章中间或末尾。　　5、可以通过消费者攀比和从众心理，通过宣传异地（指具有消费代表性或权威知名度的城市，如北京、大连、上海等）某某某产品的消费热烈情景，来诱导本市场消费者服用这个产品。　　6、公司企划中心各部门要多搜集其它产品的软性文章，细心揣摩，博采众长，提高撰写水平。　　五、刊发之鉴：　　（1）刊发细节：　　a、建议若合适配发漫画、图表、活动照片等，应配发，这样更能引起读者注意，但次数不可过于频繁。　　b、标题规格必须醒目突出，贴近消费者的心理。标题成功就等于成功了一大半。要求：字体的宽幅或高度不得小于 1cm。　　c、尽量不刊登在广告版和医药保健版。　　d、同一时间报媒数目一般不要超过两种，来增加有限广告费的冲击力度。　　e、若作日报，软性文章避免刊登在周一、周六和周日，其它生活类报纸除周一不登以外，其余日期不限。　　f、若是两篇软性文章同时刊发，或超过 1000字的软性文章则应采用通栏形式，扩大品牌影响力。　　g、字体不能太小，防止中老年人看不清楚。　　h、若知道当期同类产品广告过多，可不同时刊出。　　(2) 软性文章刊发易犯错误　　a、标题不醒目，或醒目不引人。如字体过小或字体挺大，但题目平常，如：中老年人的生活保健等。引人注目和突出标题，从效果来说占广告 50%—60%，因此要不惜扩大报纸版面，扩大标题，避免出现豆腐块文章。　　b、过分注意价格，而忽视广告效果。一种情况是报纸种类选择时，受价格影响较大；二是想在有限的版面内想挤更多的内容，造成字太小，标题小，应该说如此做法的初衷是好的，但若重点不突出则不会给消费者留下深刻印象。媒体选择不对，则受众面太窄，或目标人群不对，都会造成广告费的浪费，广告刊登完了，不等于结束，效果反应是关键。　　c、软性广告和硬广告混编，即没有发挥出“润物细无声”的特点，又没有发挥出硬广告“山雨欲来风满楼”的冲击力特点，具体表现是活动预告，电台、地址等与软性文章同时刊登，并且放在显要位置，读者一看就是广告，对广告反感的读者很少去注意具体的内容。　　d、软性文章数量不足、质量不高则形不成系列冲击。　　e、软文形式不统一，形不成统一的品牌形象。 f、一头扎进广告堆中，失去其隐蔽性的特点。经典营销案例系列第 10篇：收集客户基本资料 1998年 7月，戴尔进入中国，厂房已经建好，工人已经开始上班，销售团队必须将工厂生产的电脑卖出去。工厂一个季度可以生产数万台电脑，销售团队要为每一台电脑找到买家。怎么才能找到这些客户？　　1998年，戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场，传统的个人电脑公司在打压下节节败退。与此相反，戴尔在中国虽然也设立了办事处，但销售额却在中国市场的十名以外。 3月，戴尔在厦门招兵买马，开设了戴尔中国客户服务中心。7月份，戴尔开始聚集销售人员，一场直销风暴即将席卷中国的个人电脑市场。　　7月 17日，戴尔公司的所有销售代表都来到厦门参加直销动员大会。每个销售代表都看到，工厂已经建好，工人开始上班，供应商提供零件的卡车已经排满了工厂大门口。工厂的每个人都眼巴巴地看着这些从全国各地聚集的销售代表们，他们知道成败的关键就是这些人能不能将这个巨大厂房里流水一般生产的电脑卖出去。　　这难不倒这些销售代表，他们已经分析了中国个人电脑市场的状况。百分之六十的电脑采购都是来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都集中在全国的三十几个主要城市。市场部帮助销售代表们列出了近四千个主要客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等的大型机构。这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京，上海，广州，西安，沈阳和成都等几个区域中心。面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：北京，上海和广州的大型行业客户和机构。　　目标清楚了，下一步就是要找到销售机会。这时销售团队开始制定销售计划。市场部首先动员在媒体的影响，报纸开始连篇累牍地介绍直销模式，讨论直销是否适合中国国情。戴尔的每一个活动都成为人们关注的焦点。同时，从 8月到 11月，戴尔以不同的主题在北京、上海和广州举办了多次大型活动。在厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户参加这些活动。外部销售代表则将请柬送到重要客户的办公室。每结束一个活动，销售代表就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购计划和时间。销售代表根据反馈表找到销售机会，接着就去拜访客户。在那段时间，每个销售代表平均每天都可以见到四个客户。通过这些活动，销售代表和四千多家的主要客户建立了联系，虽然这些客户还处于增长区（市场份额低于百分之十的区域），但是销售代表已经得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。　　第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额的总和。第二个季度，销售范围从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等主要城市。第三个季度，戴尔在杭州、南京、深圳、西安和沈阳等城市成立了办事处。每来到一个新的城市，戴尔都举办大型的商务活动，收集客户的资料，然后根据这些资料展开销售。第二年结束的时候，戴尔的市场份额已经名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。在最短的时间找到最多的客户资料是销售成功的第一步。　　收集客户资料是销售的第一步。公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市场从而制定正确的销售计划。新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为了找到销售机会；有经验的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。通常销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面：客户背景资料客户组织机构联系电话、通信地址、网址和邮件地址区分客户的使用部门、采购部门和支持部门了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户同类产品安装和使用状况客户的业务情况客户所在行业的主要应用竞争对手资料竞争对手的产品使用状况客户对竞争对手的满意度竞争对手的销售代表的名字、销售的特点竞争对手销售代表与客户之间的关系销售机会客户最近的采购计划客户这个项目主要要解决的问题采购决策人和影响者：谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护采购时间表和采购预算经典营销案例系列第 11篇：哪些客户信息资料决定成败仅仅了客户基本资料还不够，要想击败竞争对手，还要了解一些使自己在众多竞争者中脱颖出的资料。　　了解客户的兴趣和爱好　　案例 9：共鸣　　我的一位从台湾来的朋友讲过一个他自己的故事：客户对他现在的供应商很满意，没有任何更换新供应商的打算。他多次拜访客户，一直碰壁，终于有一天，他说服了客户。　　他在台湾做销售的时候，一家很大的银行一直从他的竞争对手那里大量采购。自从接触这个客户以后，他开始收集资料，准备登门拜访。他首先打电话给银行的负责采购的经理约定拜访时间，他从声音上听出对方是一个女士。下面是他们的对话：　　"您好，我是 XXX公司的销售代表。请问张经理在吗？" 　　"我是。" 　　"您好。您一定知道我们公司，我们的服务模式能够给我们的客户带来与传统模式不同的体验，尤其适合银行这样的大型客户。我们计划在下周五举办一个新产品的发布会，有我们最新的产品，您可以去吗？" 　　"下周五？不行啊，我有事。" 　　"哦，真可惜。我能在电话上了解一下您的情况吗？" 　　"不行啊，我要去开会了。" 　　"那好，我抓紧时间。你们银行的信息系统的现况是怎样的？" 　　"这样吧，你去找我们的工程师 XXX去了解吧。再见。" 　　"再见。" 　　他想了很多办法，这个客户一直无动于衷。几乎每隔一段时间，销售代表都用各种借口来见这个客户。有时送新的样品给客户看，有时请客户参加商务活动。客户的态度没有改变，每次见面的时间都很短。她对我们竞争对手的产品很满意，她认为没有必要改变供应商。　　终于有一次，他赶在下班的时候拜访这个客户，见她手里正摆弄着一个很流行的玩具。于是他就从这个玩具开始和她攀谈，结果发现两个人的孩子都差不多大。两个人越谈越投机，从幼儿玩具谈到幼稚园，一直谈到银行的大门口。销售代表向她推荐了一种新型的玩具，并告诉她在哪里买的。最后他说："小孩子玩玩具都不会玩很久，因为他们知道总会有更新的和更好玩的玩具出来。其实新产品也一样。" 　　第二周，销售代表就接到这个客户的电话，说她的孩子很喜欢他推荐的新玩具，并请他来银行介绍一下产品和服务，她说她一直都使用一个厂家的产品，也许是应该换换了。　　销售代表必须和客户建立互信的关系，这样能影响客户的决定。在案例中，客户已经有了一个很满意的供应商，不希望改变，所以销售代表多次努力还是没办法改变客户的想法。销售代表没有放弃，终于从一个小小的玩具到孩子，销售代表在轻松的家常式交谈中抓住了机会，达成了互信的关系。这时销售代表又巧妙地用孩子的玩具影射自己的产品：当时很好的厂家现在也不一定就是最好的。客户这才真正的开始考虑和听取他的观点。　　如果客户不信任销售代表，无论讲得多动听对客户都没有效果。怎样与客户建立互信的关系呢？一个办法是找到和客户的共同兴趣。客户谈到自己的兴趣和特长并得到销售代表的认可的时候，他（她）会把销售代表当作知己，双方的距离就拉近了。在客户眼里，销售代表代表了公司，如果销售代表迟到，客户会认为这家公司不准时；如果销售代表没有实现承诺，客户会认为这家公司没有信用。如果客户不喜欢销售代表，客户就会不喜欢这家公司和它的产品。反之，销售代表准时并且守信用，客户就会认为这家公司值得信赖。同样，客户喜欢与销售代表打交道，意味着客户愿意与这家公司打交道，销售代表就有机会将产品卖进去。了解客户的兴趣和爱好可以拉近销售代表与客户之间的距离。　　了解客户的行程　　案例 10：奇迹　　销售代表仅拜访客户两次，签定了一个几千万的定单，而她的竞争对手的销售代表在客户的城市趴了几个月，这简直是个奇迹。奇迹是怎么发生的？　　我在 IBM时，我们的一家代理商连续丢了几个大定单，都输给同一个竞争的系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就象在空气中冒出来一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。　　我去这家系统集成公司的时侯见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的定单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我"你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？"然后，她晃着指头骄傲地告诉我："两次，第一次两天，第二次三天。" "这不可能，在五天内你可能连客户都认不全。"我说。　　"没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心主任、科技处和计划处。五天之内全见到相关的客户都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了。从工程师到处长都有很好的关系。但确实我就去了两次，总共去了五天。" 　　"你以前就认识这些客户？" 　　"所有的客户都是我在这个项目中认识的。" 　　"你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。" 　　"没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门的拜访，所有相关的部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。" 　　"局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。" 　　"比这还槽糕，局长根本不在，出差了。所以我那次出差就没有见到局长" 　　"怎么可能？"我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。　　"听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。" 　　"然后呢？"当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。　　"我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果蓝到客户的房间，写上我的名字，我付帐。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。" 　　"到了北京之后，我立即就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。" 　　"然后呢？" 　　"局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》。局长非常喜欢。" 　　"你为什么去请局长看话剧？" 　　"我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。" 　　"话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快的答应了。" 　　"一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。" 　　"你没去？" 　　"当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。" 　　"你很幸运，刚好局长来北京。" 　　"这算什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。"她扬起手中的记事本给我看。"我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。" 　　我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。　　在这个案例中，她第一次去拜访客户时没有见到局长。遇到这种情况，大多数销售代表会离开。如果她也是这样，就会与北京的客户擦肩而过。她却来到客户的办公室，了解客户的行程，并根据客户的行程调整了自己的计划。这不是她的运气好，而是因为她一直都留心客户的行程。她发现，很多重要的客户都会经常来北京开会，参加展览或者汇报工作，刚好可以借机请客户参观。　　只有高层主管才能对采购做出决定，但是要说服高层主管非常困难，销售代表很难接近高层主管。另外高层主管时间有限，不能给销售代表很多的时间。即使见到了他，他也许会把销售代表推到其他的主管部门。但是，当销售代表了解到客户的行程，就掌握了客户的安排。在外地出差时，高层主管的时间就不象在当地那么忙。销售代表可以好好利用这些时间来进行销售，销售代表可以有更多的资源来向客户展示，可以请客户去自己的公司考察和参观，请自己公司的老总来拜访客户，或者请客户去参观成功案例。这与销售代表一个人向客户介绍的效果是完全不同。了解客户行程后，销售代表往往可以少花时间和费用，并且能达到事半功倍的效果。　　了解客户的家庭　　案例 11：亲情　　客户的三个主要部门都支持竞争对手。最要命的是用电处的处长甚至没有听说过销售代表的公司。最终，销售代表还是击败竞争对手赢了这个定单，最后坚定支持他的恰恰是用电处的处长。销售代表怎么取得了他的信任？　　一位销售代表的销售报表上出现了一个新客户：西北某省的电力局。他听说了这个定单，就请经理批准出差申请去看一下，经理同意了。四天之后，他回来了。　　"辛苦了，怎么样？" 　　"这是宁夏电力的农网改造项目，计划两个月后采用招标的形式。大概要买三百台电脑和十六台高端服务器。" 　　"我们机会大吗？" 　　"又是我们的老对手，客户一直都买这家公司的产品，并且他们跟这家公司在当地的经销商很熟。不过我们产品的性能价格比有优势。" 　　"客户现在的采购在什么阶段？" 　　"他们正在写标书。" 　　"哪些部门与这个采购有关？" 　　"使用部门是用电处，信息中心在帮助他们写标书，最终采购会通过物资公司。" 　　"他们对我们印象怎么样？" 　　"我见到了用电处的处长、信息中心的主任和物资公司的一些科员。计算机中心主任很推崇我们的竞争对手，认为他们产品质量很好。物资公司比较中立，用电处的处长没听说过我们公司。 " 　　"最终谁做决定？" 　　"应该是局长吧，但局长很难见到。" 　　"你下一步计划呢？" 　　"我打算一周后带着工程师去做一次技术交流。" 　　"这个单子很重要，如果需要我帮忙，你就随时和我讲。先好好休息一下吧。" 　　"不行，我打算去一趟北大。" 　　"去北大干什么？" 　　"用电处处长的女儿在北大读书。处长托我带了一些腊牛肉。" 　　第二天上午，经理见到销售代表，他兴冲冲地告诉经理用电处处长下个月来北京开会。又说： "大学生真艰苦，女生宿舍六个女孩子用勺一分，三斤牛肉就被分光了。在我转身将包牛肉的纸扔到垃圾桶里的工夫，牛肉全进她们肚子了。我晚上带她们去能仁居吃涮羊肉，这些女孩儿比我吃得都多。" 　　一周后，销售代表带着工程师又去拜访了客户。技术交流后，用电处的处长带着销售代表去拜会了主管局长。不久，用电处和物资公司的经理一起来北京开会，经理和销售代表一起去拜访了他们。　　不久，这个项目的需求书发出来了。物资公司和技术处已经接受了我们。信息中心虽然支持我们的竞争对手，无奈用电处坚决支持我们。我们赢得了个定单。　　在这个电力系统的定单中，销售代表无意中听到一个重要客户的女儿在北京读书，他就帮客户带了一些食品给学校的学生。作为一个父亲，刚好友人要去北京，顺便给爱女带一些东西是很自然的事情。当销售代表将牛肉给他的女儿，并打电话告诉客户她的女儿和同学一起狼吞虎咽地分食牛肉的情景，父亲一定会觉得有趣和开心，销售代表与客户互信的关系一下子就建立起来了。人与人之间的关系有时是很奇怪，因为一件很小的事情可能彼此之间就会产生好感。当销售代表与客户总是谈生意的时候，自己的公司只是一个供应商，如果销售代表想成为这个客户的长期合作伙伴，必须成为客户的好朋友。当销售代表能够成为客户家庭的朋友时，应该赢得的定单就可以赢得了。即使赢不了的，客户也会提前告诉销售代表。　　了解客户内部的"政治" 　　案例 12：意外的碰壁　　一个老客户的老处长退休了，换了一个新处长。销售代表第一次去拜访就搞砸了。作为一位销售代表，应该从失败中学到什么？　　有一位销售代表在销售程控电话交换机，一家电信局一直使用这家公司的交换机，电信局对这家公司的产品很满意，主要的客户还去这家公司考察过。这时，销售代表听说老处长退休了，调进了一个新处长，便想去拜访新来的处长。　　他先来到电信处副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，接着去拜访处长。　　销售代表轻车熟路地来到了处长的办公室后了解到，处长已经知道他的公司和产品，很有兴趣与他见面。销售代表介绍了自己的产品在电信局的使用情况，询问处长对自己的产品和服务有什么新的要求。果然，处长关于网络建设方面有一些很新鲜的计划和想法，销售代表很同意他的设想，并表示愿意配合他的计划。二十分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将计划谈了出来：　　"2001年中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示。我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？" 　　"这个展览我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？" 　　"大约三周以后。" 　　"处里还有谁去？" 　　"这次我们邀请了不少客户去参观，副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。" 　　"那到没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。"销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，就赶快结束了话题，确认处长去参观展览的行程。　　"还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。" 　　"那您一定要去我们公司的展台。" 　　"好吧。" 　　"再见。" 　　销售代表离开处长办公室，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？　　销售代表离开处长的办公室，立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师。询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不服气，他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭，下面都很难处理他们两个人之间的关系。　　"政治"无处不在。销售代表尽量不要参与到客户之间的政治之中，但一定要知道和了解客户内部的政治，否则销售代表输了定单都不知道为什么。在上面的案例中，销售代表不知道副处长和处长之间的矛盾，居然邀请两个处长一起去参观展览，客户不拒绝才怪。当销售代表和客户之间的关系越来越熟，掌握的客户资料越来越多的时候，销售代表就要注意客户内部"政治"了。客户之内部间的"政治"包括：客户之间的关系、调动和升级、客户之间工作的分工等等。　　使你战无不胜的资料　　上面的几个案例介绍了因为了解客户而制胜或者不了解客户而失败的例子。还有哪些这样的资料呢？下面是一些有关对销售代表的销售有所帮助的资料，这些资料可以帮助销售代表战无不胜，从众多竞争对手中脱颖而出。　　客户的个人资料　　家庭情况（有爱人吗？有孩子吗？他们在做什么？有车吗？住在哪？）　　家乡　　毕业的大学和专业　　喜欢的运动　　喜欢的餐厅和食物　　宠物（喜欢宠物吗？是什么？）　　阅读（喜欢的书和杂志是什么？）　　上次度假的地点和下次度假的计划　　参加的其他商业组织　　行程　　与客户机构其他同事之间的关系　　怎么了解这些资料呢？销售代表不是间谍，销售代表只是在与客户接触的时候仔细观察和倾听就可以了。当销售代表在一个行业或者区域长期发展之后，这些资料越来越多，与客户之间的互信关系就渐渐建立起来了。经典营销案例系列第 12篇:客户关系发展策略与客户的关系可以分成四种，这四种关系分别是局外人、朋友、供应商和合作伙伴。销售代表与客户之间没有建立互信的关系，客户所在的机构也没有享受到销售代表的公司为其带来的利益，这时销售代表是一个局外人。通常销售代表在开始进入新客户时会遇到这样的情况。　　销售代表与客户成为好朋友，客户喜欢与这个销售代表交往，这时两者之间是朋友的关系。销售代表和客户之间建立私人关系有多种渠道。例如，销售代表在周末与客户一起打网球、下围棋、逢年过节一起的聚会，或者销售代表与客户有共同的朋友。与自己喜欢的人打交道是每个人的本能。这就是为什么有的销售代表提供更便宜的价格和更好的产品，但是客户仍然选择别的厂家的原因。一些公司的销售代表不停地转换客户，对生意造成了负面的影响。新老销售代表在交接时，老销售代表与客户之间的情谊是不能交接的。公司应该尽量减少不必要的客户交接。　　当客户选择该产品却没有与该产品的销售代表有私人情谊的时候，这时与客户的关系是供应商关系。作为供应商，赢得定单的依据是产品的性能价格比，这就是说销售代表的产品性能给客户带来的益处是别的厂家难以提供的，或者销售代表的价格最具有竞争力。当然如果公司的产品在市场中处于垄断地位，这时销售代表可以依赖这种垄断地位成为客户的供应商。　　当销售代表能够将客户的个人利益与客户所在机构的利益兼顾时，这时销售代表才会成为客户的合作伙伴。从客户利益的角度，客户最终寻找的是合作伙伴，而不是客户的私人朋友或者供应商。客户一方面要选择性能价格比最优的公司和产品，另一方面他想与他喜欢的销售代表打交道。　　只要有收入来源，客户始终处于采购之中。以一个电信公司为例，电信公司的收入来源是收到电话费，电信局是不会把这些收入统统存到银行去的。首先，客户要支付员工的工资、电费、差旅费，购买新的电话交换机，购买计算机提供更大的上网带宽，随着客户的增加建立更大的客户服务中心。市场、技术和竞争对手一直处于变化之中，这使得电信局需要不断改善，这种改善和提高需要投资，投资意味着购买。如果在每次购买中，客户都需要从众多的厂家中进行比较和挑选，客户的时间和精力是负担不起的。这时，客户就将定单交给值得信任的业务伙伴，这种关系往往是通过选型或者长期合作协议来确定的。　　销售代表与客户刚开始接触的时候，自己的公司与客户之间是局外人的关系，通过相互了解并建立互信的关系，自己公司最终的目标是成为客户合作伙伴。销售代表有二条路可以走，第一种是从外人到朋友到合作伙伴，第二种是从外人到供应商到合作伙伴。无论走哪条路线，正确的方法是两手都要抓，两手都要硬，即销售代表在向客户销售的时候，一方面要拿出对客户机构最有利的方案，同时要与客户个人方面建立良好的私人关系。经典营销案例系列第 13篇:销售计划与准备销售代表接到新的客户时应该怎么开始销售？销售代表需要一个借口来接触客户并迅速与客户建立起互信的关系。　　一位销售代表在参加他们部门的销售会议时中，他的主管通知他开始负责《上海晨报》，《上海晨报》是华东地区最有影响的报社之一。会议后，销售代表开始做销售的计划和准备。谁负责计算机的采购？应该与谁联系？最近有采购吗？什么时间？谁做决定？他首先必须知道这些最基本的客户资料后，才能与客户接触。但是《上海晨报》是一个全新的客户，应该怎样收集这些资料呢？　　首先，销售代表来到《上海晨报》的网页上，了解报社的组织结构、经营理念、通信地址和电话，然后销售代表把这些资料记录到客户资料中。他还有一些报社的老客户，所以打了一个电话给另一家上海报社的信息中心主任，了解到报业的计算机系统主要应用于编辑排版系统和记者采编系统。接着，销售代表向行业界的朋友打听了关于《上海晨报》的资料，他们告诉销售代表《上海晨报》信息中心有一位工程师叫做达奚，经常与厂家联系，最近达奚一直在了解 Internet数据中心方面的进展。最后，销售代表从邮件中找到了市场部的定期发送给每个销售代表关于最近市场活动的时间表，发现两周以后将会有一个新产品发布会在上海商城举行。所有的准备工作结束后，销售代表拨通了达奚的电话：　　"您好，请问达工在吗？" 　　"我是。" 　　"达工，您好。我是 XX公司的销售代表。我们公司即将在上海商城举办一个新产品展会，时间是 5月 16日，请问您可以参加吗？" 　　"我现在还不能确定。" 　　"我们所有的产品都有展示，而且我们请来了我们公司电子商务的专家，他对互联网的数据中心很有经验，您一定会感兴趣。" 　　"有数据中心的讲座？如果有时间我一定去。" 　　"我马上寄请柬给您并会提前打电话与您确认。另外，达工，我可以了解一下《上海晨报》的情况吗？" 　　"我一会儿要去开会。" 　　"那好，我抓紧时间。《上海晨报》发展很快，上一周我在厦门出差时，厦门的报摊上也可以买到《上海晨报》了。报社高速发展依赖于信息系统的支持。《上海晨报》的信息系统主要有哪些部分？" 　　"我们主要有编辑系统、记者采编系统、办公系统和我们的网站。" 　　"您现在的主要工作重点是什么呢？" 　　"我们现在正在研究报社的 Internet数据中心。我们刚刚在厦门开了一个这方面的研讨会。" 　　"是吗？我也常去厦门，您喜欢厦门吗？" 　　"厦门很好，风景和气候都很好。" 　　"饮食呢？您喜欢厦门的小吃吗？" 　　"不错，鼓浪峪馅饼很有特点。" 　　"哦，您的会议开的怎么样？" 　　"很好，所以我对你们的会议有一些兴趣。对不起，我要去开会了。" 　　"好吧，我现在就将请柬寄给您，我们上海商城见。" 　　一周以后，达奚收到了请柬。与请柬一起，有几盒各种味道的鼓浪峪馅饼。　　二十/八十原则　　销售代表在计划和准备时应该遵循二十/八十原则。二十/八十原则的含义是，往往百分之八十的工作成绩来自于百分之二十最重要的工作。对销售代表来讲，百分之八十的销售额往往来自百分之二十的最重要的客户。同样地，客户中有各种各样的人与销售相关，数量很多，但是真正能够对定单造成影响的只有其中少数的人。这个原则谈的是做事情要抓住关键。在这个案例中有很多潜在的客户，应该邀请哪些客户参加展会？销售代表一定要挑出最有潜力的客户。在唐朝的安史之乱后，安史叛军纷纷投降了唐军。唐肃宗为了尽快结束战争，向叛军提供了优厚的条件。这些叛军的将领都被任命为割据一方的节度使，掌握当地的军权、行政权，人事权和征税权。这些叛军首脑去世之后，他们的子弟和亲信往往继承节度使的职务。这些叛军渐渐形成尾大不掉之势，最终唐朝还是灭亡于这些割据力量。但是，唐宪宗一度收服了所有的割据力量，一度实现了中兴。　　唐王朝的力量虽然强于每一个割据力量，但如果这些力量加在一起就远远超过唐军。唐宪宗的宰相崔群建议唐宪宗：现在形势错综复杂，如果要一举清除所有的藩镇，就象去整理一团乱麻一样找不到重点。他们联合起来，您一定要重蹈您祖父唐德宗的覆辙。您应该拉拢大多数藩镇，集中军事力量于一个藩镇，一步步地消平割据。唐宪宗采用崔群的策略，从川东节度使开始，暂时制服了割据的藩镇。　　当时，唐王朝有几十个割据的节度使，唐宪宗从少数几个割据势力开始，集中力量精力突破，然后一步步制服了其他的割据。在一个割据内部，唐宪宗也注意分化割据势力，将打击重点集中在少数割据势力的死党上，团结大多数。销售代表也应该向唐宪宗学习，抓住重点客户进行销售，在向重点客户销售时，销售代表要抓住主要的决策人物。　　　　收集资料　　收集资料是抓住关键并建立正确计划的基础。这个阶段，销售代表刚刚准备开始接触客户。对于一个新客户，销售代表想了解很多情况，即客户现在同类产品的使用状况、有没有采购计划、谁做决定、什么时间购买、预算多少、竞争对手如何等等、销售代表有上百个问题要了解，但是在每一次和客户的接触中，销售代表往往只能问五到十个问题。尽量在事先了解客户的资料，这会使提问更具有针对性。经常有一些销售代表在电话中向客户询问通信地址和邮政编码，无端地浪费了宝贵的与客户通话的时间。销售代表既然能事先得到客户的电话，就应该可以查到客户的通信地址和邮政编码，不要将与客户接触的时间浪费在这些低等的问题上。大型的机构都有自己的网站，网站中有丰富的关于客户的资料。很多客户的基本资料都可以在网站上得到。例如：客户组织机构、联系电话、通信地址、网址、邮件地址、客户的使用部门、采购部门和支持部门、客户的使用和维护人员、管理层和高层行政主管、客户的业务情况、客户的主要经营目标和财务状况　　销售代表在熟悉一个行业或者一个圈子以后，可以从各种渠道了解客户的情况，逐渐建立和形成自己的圈子。销售代表的合作伙伴，以及客户所在行业的朋友都会给销售代表提供许多有益的资料。建立自己圈子的基础是信用，李嘉诚在谈到他的成功之道时，专门提到了信用，他宁可自己吃亏也不失信用。　　建立互信关系　　怎么与客户建立互信的关系呢？当达奚收到请柬和鼓浪峪馅饼后，销售代表再次致电邀请他参加发布会时，这位客户感觉如何？销售代表和客户的距离被一盒馅饼拉近了。在与客户相处的每一刻，销售代表都要留心是否有机会与客户建立私人情谊。客户的兴趣和爱好、家庭成员、客户的行程和客户之间的"政治"都会帮助销售代表与客户建立互信的关系并避免陷阱。与客户之间的互信的关系是销售代表进行推销的基础。倾听和提问也可以帮助销售代表与客户建立互信的关系。如果不仔细倾听客户的声音，怎么能了解客户的要求？倾听并不是一件简单的事情，需要很好的技巧。销售代表在倾听的时候，不仅仅在倾听客户字面的意思，也需要体会客户的声调，观察客户的表情和目光，销售代表还要根据客户的语言、声调、语气、表情和姿势并结合客户前面已经谈到的内容做出判断。非常重要的是，销售代表还要找出适当的问题来询问。所有这些都需要销售代表在很短的时间内做出反应。　　问题有两类，开放式的问题和限定性的问题。开放性的问题是指使用为什么、怎么、如何等提问的问题。开放性的问题可以使客户任意发挥，说出更多的资料。限定性的问题往往以是不是、对不对来提问，客户只要选择是不是就可以了，但这样销售代表很难得到更多的资料。在销售的计划和准备阶段，要了解客户的资料，销售代表应该使用开放性的问题。　　提出适当的问题的障碍常常是提问者自己的假设，提问者理解的含义并非对方的实际含义。如果提问基于错误的理解将会使相互间的沟通走向歧路。提问和倾听是销售代表基本的技能，你可以在下篇中看到更丰富的内容。经典营销案例系列第 14篇：如何接触客户在面对面接触客户阶段时，销售代表希望达到什么目的呢？去了解客户的需求？当客户没有觉察到销售代表所代表公司的价值之前，客户不会告诉销售代表他的需求。在这个阶段，销售代表应该让客户深入的了解公司、产品及其对客户的价值，使客户察觉出可以获得的益处。用什么办法达到让客户了解公司的价值？是直接上门拜访？还是仅凭销售代表滔滔不绝地介绍，客户可能会觉得很不耐烦，说不定一脚将销售代表踢出大门。案例中的这位销售代表选择了请客户参加展会和技术交流。　　案例 15：韦主任　　销售代表已经联系上了客户，但是怎样让客户全面了解公司和产品？（上接案例 14）　　有近一百个客户参加了这次新产品展会。被这位销售代表邀请的二十几个客户大都是老客户，此外还有在这个季度要重点进攻的几个新客户。　　展会在上海的一家五星级的宾馆的大会议厅举行。展会九点开始，这位销售代表八点半就来到了会场。他穿着深蓝色的西装，整齐的白色衬衣，黄色的领带，纯黑色的皮鞋，站在客户签到处等候着客户的到来。不久，客户们陆续来到会场。八点四十左右，一个年轻人来到签到处，将名片交给服务生。销售代表一眼看出这是《上海晨报》的名片，便立即走上来，客户签到之后，销售代表开始与客户交谈。　　"您好，您是《上海晨报》的达奚吗？" 　　"我是。" 　　"我是 XXX，我和您通过电话并给您寄去请柬。" 　　"谢谢你的请柬。" 　　"鼓浪峪馅饼味道好吗？我特意选了各种口味的。" 　　"很好，我请我们的同事一起吃的，他们也很喜欢。" 　　"这是我的名片，交换一下名片好吗？" 　　"好的。这是我的名片。" 　　"会议一会儿就开始了，我已经帮您订好了座位，请跟我来。" 　　销售代表将达奚引导到第一排的座位上，返回门口招待其他的客户。在中间休息的时候，销售代表找到达奚，一起喝了一杯咖啡，然后找来自己公司的专家与达奚认识。看到他们谈得很投机，销售代表便去招待其他的客户。发布会结束后，销售代表建议达奚在《上海晨报》做一个内容类似的技术交流并请《上海晨报》的其他人员参加。达奚答应了销售代表的要求，并说争取请韦主任参加，韦主任是信息中心的主任。　　案例 16：咖啡与网球　　仅仅一个工程师对公司和产品了解是不够的，怎么能使《上海晨报》中更多的客户信服呢？在与客户的商务活动中，销售代表有什么办法创造惊喜？这样客户会留下与众不同的深刻的印象。（上接案例 15）　　销售代表回到公司后，立即和达奚确定了技术交流的时间。一周以后，技术交流将在《上海晨报》的会议室里举行，十几个人包括信息中心的韦主任也应邀参加。达奚说韦主任正在规划一些项目，所以这是一次很重要的交流，韦主任会根据技术交流的情况判断销售代表的公司。计划的时间表如下：时间内容介绍人 09：00-09：30 公司介绍销售代表 09：30-10：30 产品介绍产品工程师 10：30-10：50 休息 10：50-11：30 专业服务服务工程师 11：30-12：00 产品演示和反馈产品工程师　　技术交流的日期到了，销售代表和工程师提前三十分钟来到会议室。工程师去安装带来的演示用的产品，包括《上海晨报》可能关心的笔记本，台式电脑和服务器。销售代表则去韦主任的办公室与韦主任见面。九点钟，销售代表与韦主任一起来到会议室。　　十点半，技术交流前半部分结束的时候，客户们纷纷走出会议室。他们突然发现在走廊上居然有两个餐桌，餐桌上有咖啡、茶水、点心和水果。销售代表告诉大家这是专门为他们准备的。等客户已经取完食物，销售代表要了一杯咖啡和一些点心，来到正在喝咖啡的韦主任身边。　　 "韦主任，咖啡还好吗？" 　　"很好，你们准备的真充分，连咖啡和点心都定好了。" 　　"一上午的技术交流也很辛苦，喝一些咖啡能提神。韦主任，您身体很结实，一定经常运动吧？" 　　"人到四十、身体就越来越不如以前了。如果不锻炼，精力和体力就跟不上了。" 　　"您怎么锻炼？" 　　"游泳和网球。" 　　"真巧，我也常打网球。您是和谁打？" 　　"与报社的同事。" 　　"我请了一个专业的网球教练，每周陪我打一次，他不但能教我而且可以调动我来回跑动，我觉得有教练陪打的锻炼效果更好。" 　　"我只是在学的时候与教练打过。" 　　"您应该试一试。哦，已经十点五十了，我们进去吧" 　　演示会给韦主任留下了不错的印象。在最后演示的时候，韦主任表示对公司的超轻超薄的笔记本有兴趣，销售代表立即将一台笔记本借给韦主任试用一周。　　周五下班前，销售代表给韦主任打了一个电话，第二天要去体育馆打网球，问韦主任要不要一起去锻炼。网球馆与韦主任的家很近，而且网球教练很棒，韦主任答应了。　　利用展会和技术交流来和客户建立联系是有效的办法。展会是平均每个客户付出代价（时间和费用）最少的销售形式。销售代表可以通过展会来完整、全面地介绍公司。另一个好的办法是参加展览，无数的客户来参观公司的展台，销售代表可以由此建立很多新的客户联系。当公司刚刚进入某个市场时，这样的活动可以帮助销售代表拓展客户群。而且在展会和展览上，销售代表可以利用反馈表来收集客户资料。通常组织这些活动的不是销售部门，往往是市场部门。市场部门并不了解客户的具体情况，销售代表应该尽早与这些部门进行计划，包括时间、地点、邀请客户的数量、邀请流程、餐饮的安排等。销售代表应该定期地（一个季度左右）与市场部举行计划会议，了解市场部门的计划并提出自己的要求。作为销售代表，不要将注意力转到活动的安排上，而始终应该保持在客户身上。　　在与客户正式接触时，尤其是第一次接触的时候，销售代表应该穿着正式的商业套装。因为服装可以区分不同的人群。现在朝鲜领导人金正日从来不穿西服，常常穿着一件米黄色的甲克，他的衣着风格与世界其他各国领导人显得格格不入，显示出他领导的国家也封闭于外界的社会。阿拉法特始终穿着军服，显示着他领导的国家始终面临军事的威胁。销售代表在拜访时，着装已经不是自己风格的问题，销售代表的着装显示出了所在公司的形象。标准的商业着装是：西服深蓝色或者黑色，上衣与裤子同色衬衣白色或者蓝色袖口衬衣袖口超出西服袖口约两指领口衬衣的领口与你的脖颈之间不能超过两指的距离皮鞋黑色且不能有鞋带袜子纯棉的黑色或者深蓝色袜子，足够的长度以免露出小腿胸卡传统的佩带方法是夹在左胸的西服口袋上，现在有的销售代表将胸卡夹在左领上，以便客户会更容易看清　　在一开始与客户接触时就要播种自己的"种子"，以便在日后的竞争中取得优势。"种子"指的是自己产品和服务中具备的、但是竞争对手不具备的特性，播种 "种子"的含义是指根据客户需求，将客户的采购指标引导到自己公司的产品设计初衷上。如果客户在设计方案时采用了这些特性，竞争对手就会处于不利的状况。销售代表开始接触客户时，就应该设法将自己的特性介绍给客户，并强调这些特性为客户带来的益处，这就是播种"种子"的过程。播种"种子"的目的是引导客户设计的思路。销售代表成功播种的"种子"将在客户的评估和比较阶段生根发芽，竞争对手面对客户的采购指标将发现他们自己不能满足客户的需求。　　成功的开头一定要有成功的后续行动，在开始与客户接触时，销售代表就应该计划下一步销售行动。每一个步骤必须有跟进的活动，这样销售代表才能推动客户的采购不断前进。销售代表必须时时刻刻观察客户的兴趣，根据客户的兴趣来决定下一步行动。在这个案例中，销售代表发现韦主任对笔记本有兴趣，立即将笔记本借给他，这样下一次就可以借取电脑的机会再了解韦主任的采购计划了。下一步行动可以有各种可能性，但是总结起来，无非有两类，一类是可以帮助客户采购的行动，另一类是帮助销售代表与客户建立互信关系的行动。　　互信的关系是销售的基础。在销售的任何一个阶段，销售代表都要寻找推进与客户互信关系的机会。经典营销案例系列第 15篇：如何进行客户需求分析 1 销售代表都有任务，必须找到销售机会卖出产品。在这个案例中，销售代表已经做了不少工作，花了不少时间，但是客户有采购计划吗？什么时候买？买什么？会买谁的？（接上篇）　　销售代表已经有了一个良好的开始：通过展会认识了客户的工程师，了解到客户将有比较大的项目，因此销售代表在《上海晨报》做了技术交流，全面的介绍了公司的情况。韦主任在技术交流时问了不少关于笔记本电脑的细节，直觉告诉销售代表韦主任将要有笔记本电脑采购。所以销售代表在技术交流时将笔记本留给韦主任试用一周，留下了下次见面的机会。一周时间过去了，销售代表去取韦主任试用的笔记本，更重要的是了解客户项目的情况。以下是销售代表对韦主任的拜访的情形：　　销售代表第二次走进韦主任的办公室，办公室很杂乱，到处是各种各样的书，韦主任埋头于电脑前，正在工作。　　"您好，韦主任。" 　　"你好，坐吧。" 　　"韦主任，您有很多书，我能看一下您的书架吗？" 　　"可以。" 　　"您有很多计算机方面的书，还有柏杨版的《资治通鉴》。" 　　"我每天闲下来的时候，会翻一翻。" 　　"是吗？我也很喜欢中国历史，我最近看了一本《张居正传》，是一本很好的传记。另外，我现在每天都在看《上海晨报》，《上海晨报》的页数从 2000年八版转到十六版了，现在影响越来越大了。" 　　"我们的计划是在三年以内将《上海晨报》会办成华东发行量最大的报纸。" 　　"您的计算机系统一定也做了很大的改进吧？" 　　"对，数据量增加了很多。" 　　"《上海晨报》发展很快，信息系统方面 2001年有什么目标呢？" 　　"我们计划强化我们的编辑和采编系统。" 　　"您不是已经有了编辑和采编系统了吗？" 　　"以前，记者在采访的时候手写稿件，然后通过传真发回报社，报社的编辑输入后进行排版。这样会影响我们的出版速度。而且现在的彩色图片增加很多，老的系统已经不能满足我们图片编辑的要求了" 　　"现在计划怎么做呢？"渐渐地，半个小时过去了，销售代表清楚地了解了韦主任的需求。　　　销售代表了解了客户的需求，危机同时也出现了。在一些重要指标上，明显敌不过竞争对手。怎么扬长避短呢？　　销售代表从韦主任这里了解到四个销售机会，在四个机会中，韦主任现在最关心的是笔记本的采购。客户的采购指标还没有确定，销售代表应该使客户的采购指标对己方有利。下面是客户的要求、己方产品的主要特性以及竞争对手的情况：客户的要求己方产品的特性主要竞争对手满足三年到五年的要求按定单生产、配置越高越有利固定标准配置，升级费用高 CPU PIII850,900,950三种 PIII850为标准配置大硬盘增加硬盘的容量，价格增加不多固定标准配置，升级费用高稳定可靠其他客户反映不如竞争对手公认最稳定的笔记本电脑坚固金属外壳飞行碳纤维售后服务要好终身 800号电话技术支持全国范围内的送修服务美观，轻，薄公斤公斤配备调制解调器外置 56K调制解调器卡内置 56K调制解调器己方的产品与竞争对手的区别很明显，怎么对客户进行引导呢？现在，销售代表再一次拜访韦主任。　　"韦主任，周末过得好吗？" 　　"在家休息。噢，周六带孩子去学钢琴。" 　　"现在小孩子比大人还辛苦。您的小孩快要上小学了吧？" 　　"明年就要上了。" 　　"我母亲在教委工作，到时可以帮您做一下咨询。" 　　"好啊。" 　　"韦主任，我这次来拜访您是想深入了解一下您的笔记本的需求。" 　　"好啊，我们正在写需求书，也想了解一下你们的产品。" 　　"上次，您谈到笔记本的性能可以满足三年到五年的需求。这怎么理解呢？" 　　"现在电脑产品更新很快，我们希望笔记本能够用得久一点。　　"确实是这样。我记得三年以前，电脑的主频只有两百多兆,现在的主频已经到了，是以前的五六倍。您觉得笔记本用久一点的主要瓶径在哪里？或者说三五年以后，笔记本的哪些配置会成为使用的障碍？" 　　"我想听听你在这方面的看法。" 　　"您看看我这三年用笔记本的情况您就知道了。三年前我的电脑是 266MHz的主频， 64M的内存，的硬盘，寸的屏幕。三年下来，我已经将硬盘升级到了 20G,内存升级到了 128M。屏幕技术发展比较稳定，没有必要而且不能升级。主板的设计造成 CPU不能用市面上的 CPU来升级。考虑到内存的升级最容易而且价格的下降，内存现在只要够用就行了，以后可以很方便的升级。为了能够使您的笔记本电脑用的时间长一些，您应该在 CPU的主频和硬盘方面的配置高一些，显示屏应该使用 15寸的，这样在几年之内都会是顶极配置。" 　　"对于我们的方案，你是建议呢？" 　　"现在 Intel生产的笔记本的 CPU有三种，PIII850,PIII900 和 PIII950。 PIII850马上就要停产了。而且 Intel的 CPU最近会降价和您采购的时间，我建议您采用 PIII950的 CPU。您的记者的数据量很大，考虑到以后升级硬盘时要淘汰现有的硬盘，所以我建议您这次的硬盘配到 20G。内存就使用 128兆就可以了，屏幕选择 15寸的屏幕。" 　　"有道理。其他方面呢？我们要求笔记本要轻一些。" 　　终于，销售代表成功地将客户的需求转向到了对自己有利的指标，结果都体现在客户的招标书中。客户的招标书是怎么写的？　　通过这样的多次交流和面谈，韦主任在设计系统时听取了销售代表的意见，销售代表也清楚地了解了《上海晨报》的需求。销售代表了解到这次采购的决策者是《上海晨报》的黎社长，销售代表同经理一起拜访了黎社长。这时《上海晨报》的招标书出来了，当然销售代表已经知道需求书的内容，因为很多内容就是自己提供的。　　通过参与客户的系统设计，销售代表成功地充当了客户信赖的顾问，帮助提供客户设计方案的所必须的资料和产品的技术细节。同时，销售代表介绍了自己公司的产品设计理念，客户深以为是并据此制定了采购指标。销售代表心里十分高兴，因为在招标书中已经给竞争对手设计了陷阱。当销售代表想到自己的竞争对手拿到标书时大眼瞪小眼的表情，就忍不住偷着乐。以下是招标书的内容：要求指标配置 CPU主频 950MHz，内存 128MB，硬盘 20GB，屏幕寸稳定可靠在投标书中描述可靠性特征坚固在投标书中描述坚固性特征售后服务要好 7X24小时的电话技术支持，第二日上门服务美观，轻，薄轻于公斤配备调制解调器配置 56K调制解调器卡销售代表在需求分析阶段的关键是选择有利战场。善战者不战而屈人之兵。销售代表在设计阶段的最佳结果就是使客户跳过评估阶段直接采购，而这时竞争对手甚至都不知道这个项目。在后面我们会谈到销售代表的三个发展阶段，如果销售代表能够成为客户信赖的合作伙伴时，就可以达到这样的目的。如果客户坚持进行深入的评估和比较，销售代表应该在这个阶段占据在下一步竞争中有利的地位。要使竞争对手在下个阶段的竞争中进入自己布下的战场，客户的采购指标就是其中的关键。在客户的设计阶段，销售代表应该尽量使客户的采购指标对自己有利。在案例中，如果标书是下面的情形，销售代表赢的机会就减少了。请注意招标书中对己方不利的指标。要求指标配置 CPU主频 850MHz，内存 128MB，硬盘 10GB，屏幕寸稳定可靠在投标书中描述坚固性特征坚固在投标书中描述坚固性特征售后服务要好 24小时响应客户的服务请求美观，轻，薄轻于公斤配备调制解调器内置 56K调制解调器决定客户采购并非性能价格比，而是客户的梦想，能够帮助客户实现梦想的销售代表才可以赢得定单。客户的梦想的本质就是客户的需求和需求背后的采购动机。在案例中，《上海晨报》要成为华东发行量最大的报社，这就是客户的梦想。为了实现这个目标，《上海晨报》需要加快发稿速度，提供图片质量，需要在因特网上提供资料。客户的采购需求因为客户的梦想产生了。代表供应商，销售代表在实现客户梦想中非常重要，所提供的产品和服务将是实现客户梦想的一部分。许多销售代表往往忘记这一点。销售代表是使客户梦想成真的人，而不是来掏客户腰包的人。优秀的销售代表可以使客户明白这一点：我能使你的腰包更鼓，而不是更瘪。既然要帮助客户实现梦想，在需求分析中，销售代表就要开始发现客户的梦想是什么。　　客户的动机往往就是客户的梦想。为了配合报社成为华东发行量最大的报纸，报社的每个部门都有自己的目标。作为报社的一个部门，信息中心的目标就是使用先进的信息系统支持报社的发展。韦主任分析现状找到与目标的距离，发现需要改进的地方，这是客户采购的第一个阶段：发现需求。在这个将要发生的项目中，韦主任可能有很多动机，例如，使报社的信息系统成为华东地区报社中最先进的计算机系统；努力完成社长的要求，工作得到社长的认可；以前的系统太不可靠而且复杂了，我希望新的系统能让我高枕无忧；下面的人跟我干得很辛苦，应该在项目结束后给他们安排几个好的培训。了解了客户的动机，销售代表就可以围绕客户的动机出发进行销售。客户动机根据客户动机的销售使报社的信息系统成为华东地区报社中最先进的计算机系统由于我们的直销模式，我们可以将最新的技术及时提供给客户努力完成社长的要求，工作得到社长的认可社长对我们的笔记本电脑的外观很喜欢以前的系统太不可靠而且复杂了，我希望新的系统能让我高枕无忧我们配备了冗余的电源和风扇以确保电脑的可靠性下面的人跟我干得很辛苦，应该在项目结束后给他们安排几个好的培训我们在厦门有先进的培训基地，工程师在培训后就可以维护这些电脑了。客户的需求在采购的系统设计阶段将演变成为采购指标。采购指标是指客户对采购产品的规格、配置、数量和服务的精确的要求。采购指标是经过发现采购需求、项目的的酝酿和系统设计三个阶段产生的。　　发现需要改进的地方往往意味着采购的发生。但是很遗憾，发现问题的人往往是维护人员和使用人员，他们没有权利做出采购的决定。所以韦主任需要研究可行性，提出项目并得到相关部门的批准。采购涉及到各个部门，例如财务部门、采购部门。对于金额较大的采购项目，客户的高层主管也会参与进来。为了提出可行的方案同时也为下一步行动准备，韦主任很痛快地同意参加技术交流。同时，销售代表从客户的这种态度中发现客户将要采购的迹象，通过技术交流中与客户的沟通，销售代表已经初步判断出客户的采购计划。项目在酝酿阶段通过以后，客户就进入了设计阶段。设计阶段的目标是为了实现业务要求而指定的完整的解决方案。在 IT行业，完整解决方案意味着应用软件系统、数据库和文件系统、中间件、系统软件、客户机/服务器、存储系统、通信系统以及系统管理。不同行业的不同客户有不同的解决方案。客户在搭建解决方案时，需要知道构成方案的产品能否满足客户的要求，这意味着客户需要与供应商接触。因此，销售代表应该熟知这些解决方案，以便向客户提供有益的建议。　　客户在系统阶段结束后将产生采购指标。对应于客户采购流程中的系统设计，销售处于需求分析阶段。在这个阶段，销售代表的一个重要目的是帮助客户确定采购指标。原因是结束设计阶段，客户将要进入评估阶段，为此客户将要确定方案中所有产品的技术指标。不同厂家有不同的产品线，也有不同的产品设计思路。客户的采购指标将直接影响到竞争的胜负。　　IBM曾经依赖 SNA架构主宰企业的核心系统。20世纪 80年代中期，客户机/ 服务器系统的兴起导致了 SNA渐渐没落。在新型的网络系统中的局域网的核心技术是以太网，IBM欲挽狂澜，于是另辟战场。IBM判断很难在竞争对手的战场中取胜，瞅准 FDDI将要退出市场时，推出了 ATM技术来抗衡高速以太网技术。这样，两大阵营形成了，一方面是以 IBM，Fore，北电等公司组成的 ATM阵营，另一方面是以 CISCO、3COM和 BAY等公司组成的高速以太网阵营。惠普这个从未进入网络市场的计算机巨头也试图借机杀入网络市场，独树一帜地推出了另一种近似高速以太网的技术，试图分一杯羹。这是当时网络界重新洗牌的关键时刻。胜者将成为网络的主宰，输者将彻底被扫出市场。　　IBM的每个销售代表也参加了这场战争，电信行业控制着国家的骨干网，是争夺最激烈的行业。IBM电信行业的销售代表要使客户在系统设计阶段选择 ATM 技术，而不要选择对方高速以太网。IBM拥有强大的支持系统，网络部的工程师知道这场战争关系到他们的存亡，倾进全力取得胜利。战争中双方争夺的是战场，销售代表们争夺的是客户的支持。较量的场合就是技术交流，时机就是在客户的设计阶段。　　在中国市场，IBM取得了局部的胜利，1997年和 1998年 IBM使很多电信局接受了 ATM技术。但是在全球范围，IBM输掉了这场战争。1999年 IBM停战了，将网络部卖给了竞争对手 CISCO。IBM中国网络部有大约一百个员工，他们大多数都留下来了。IBM为每个人重新安排了工作。　　IBM输掉的原因并非技术的原因，ATM技术绝对领先高速以太网技术很多。如果当初采用了 ATM技术，现在的网民们已经不用忍耐慢如蜗牛般的上网速度，已经可以在家里和远处的父母通过网络面对面通话了。原因是 IBM太强了，其他中立的厂家担心 IBM再次主宰网络，因此转向了 IBM竞争对手的行列。　　在技术和高瞻远瞩方面，IBM始终是无与伦比的。　　在需求分析阶段成功的影响客户采购指标后，销售代表还要充分了解客户的计划并根据客户的计划确定下一步的行动方案。客户的采购计划包括，下一步采购计划、决策人、预算和时间表。　　在需求分析阶段，如果销售代表发现客户暂时没有采购计划或者采购指标将对自己不利，下一步销售计划可能是暂时脱身，同时又与客户保持联系。当一旦客户有了新的采购计划时，销售代表可以立即利用已经建立的关系进行销售。不要在发现客户暂时没有采购计划时，立即远离客户，这样客户采购时，销售代表会处于不利的位置。　　销售代表应该尽早地与客户的高层建立互信的关系。开始接触客户时，销售代表应该对客户的组织结构有充分的了解，知道谁是未来做采购决定的人以及谁将会对采购产生影响，尽快与他们建立并保持联系，取得他们的信任。在这个案例中，韦主任喜欢《资治通鉴》和话剧，为什么不在下一次拜访韦主任时，带一本自己喜欢的历史书籍给韦主任，或者送两张即将上演的戏票？上一章的内容中使销售代表战无不胜的资料，例如客户的爱好、家庭成员、经历等等，这些都可以帮助销售代表与客户建立互信关系。经典营销案例系列第 17篇：如何进行销售定位取到了招标书之后，怎么能在投标书中将你的优势发挥得淋漓尽致并奠定绝对的优势呢？（接第 16篇) 　　客户开始发招标书了，销售代表已经约好工程师来讨论需求书，取得标书后立即来到公司。销售代表在路上翻了一下表书，发现自己工程师建议的指标都在标书里。销售代表放下心来，一切都在控制之中。到达公司后，他将需求书交给工程师，工程师开始依照标书做价格。销售代表打了一个电话给做电脑的朋友，请朋友帮忙按照标书的指标去了解竞争对手的价格。这时工程师拟好的标书的目录已经出来了。　　第一章致辞　　第二章配置和报价　　第三章招标书应答　　第四章需求分析　　第五章方案介绍　　第六章产品介绍　　第七章公司介绍　　附录公司营业执照、ISO9000证明、产品说明书　　只有第二、第三、第四和第五章的内容需要写出，工程师有其他部分的标准样板。工程师已经从服务器上下载了相关的产品说明和公司介绍，工程师将附录中的资料找来交给销售代表，专心去做报价、需求分析和方案介绍去了。销售代表从笔记本中找到公司标准的投标书致辞，将抬头换成《上海晨报》并用公司的信纸打印出来。然后，销售代表找到经理，请他署名。　　半个小时以后，销售代表的朋友根据客户的配置，将竞争对手的价格传过来了。又过了半个小时，工程师已经配出了价格。销售代表比较了两者价格，《上海晨报》的采购指标对自己非常有利，在价格上不需要申请特殊的折扣。销售代表希望自己的报价不高于主要竞争对手，因此申请百分之十的折扣，将折扣申请通过邮件发给自己的经理。　　第二天上班时，销售代表在邮件中检查到折扣已经被批准，让工程师完整地打印了一份标书，仔细地检查了一遍，发现了几个错误。销售代表将错误改过来，将文件拷到一张软盘，交给自己公司长期委托的一家可靠的打字复印店，让他们尽快印刷和装订。第三天下午，六份标书已经印刷完成。五份是按照需求书要求交给客户的，销售代表自己留了一份在谈判时使用。第四天上午，销售代表将五份如同精装书一样的标书交给了《上海晨报》。　　当销售代表处于销售定位的阶段时，客户处于评估和比较阶段。在前一个阶段，即设计阶段，客户已经将需求转换成采购指标，此后客户更倾向于价格的比较。如果销售代表没有参与客户方案的设计，将直接面对价格竞争。有的销售代表在失去定单后，抱怨失去定单的原因是价格，这是销售代表为了掩饰失败的借口。销售代表应该在计划和准备阶段充分了解竞争对手的情况，并向客户介绍自己公司具备的而竞争对手不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向。如果发现客户的采购指标确实对自己不利，销售代表这时可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。招标书中的采购指标能够验证情况是否有利，每个厂家都有不同的产品线，客户采购指标就是筛选的指标。案例中，由于销售代表在前期做了充分的工作，客户的采购指标比较有利。客户的招标书里要求笔记本的重量在公斤以下，销售代表的产品是公斤，刚好可以满足客户的要求。如果招标书的要求是公斤，销售代表就难以做出方案和应标书。　　在销售定位阶段，销售代表的主要工作是根据客户的需求书写投标书。投标书是厂家对于客户提出的建议，含有承诺的意义。客户通常将投标书附于合同，作为正式的文档，并且也经常被作为技术和商务谈判的基础，因此无论对于正规的招标还是小型的采购，投标书都需要严谨、合理并可以实施。客户也会通过投标书判断厂家方案的可行性和合理性，所以投标书还要能够体现出自己的方案是最能够满足客户的需求的。像案例中一样，投标书通常由以下几个部分组成。内容目的致辞对客户表示感谢，承诺努力达到客户的要求。通常由公司最高负责人签字和盖章，表示这份标书中的承诺具有法律效应。配置和报价所建议产品的清单以及价格。所有的应予收费的项目都应在这里列明，包括产品、服务、培训等。招标书应答对于重要的项目，客户往往要求厂家针对标书逐条应答。需求分析即厂家理解的客户需求，是厂家可以自由发挥的地方。方案介绍根据客户需求，厂家提供的解决方案的建议。厂家需要在这一部分强调自己方案的优势。产品介绍方案中包含的所有产品的介绍。公司介绍自己公司的基本情况，包括历史、发展、信念等等。附录客户要求或者对自己有利的证明文件。包括公司营业执照、 ISO9000证明和产品说明书等等。在工程师制作投标书的同时，销售代表还是需要将自己的注意力集中于客户身上。通常在这个阶段可以有五种策略可以选择。销售代表与客户决策者建立互信的关系是执行这些竞争策略的基础。　　前进策略：当销售代表拥有明显的优势时，应该利用优势尽快取得定单。这种优势往往是在客户采购阶段的前三个阶段形成的（发现需求、内部酝酿和系统设计），优秀的销售代表在前三个阶段确定优势后，使客户跳过评估和比较阶段进入采购阶段。如果做不到使客户跳过评估和比较阶段，销售代表应该在前三个阶段积累优势。这样销售代表才可以在竞争中采取前进的策略。　　转变观点：当销售代表和竞争对手各有优缺点，客户需要进一步比较和竞争对手的区别时，销售代表应该使得客户相信：自己的特性对于客户是更重要的。在竞争中，客户会分化成两批，一批支持自己，一批反对自己。对于反对的客户，在这个阶段，销售代表已经很难直接说服他们了，只能通过支持自己的客户来做工作。这时销售代表要为支持自己的客户准备充分的"炮弹"，支持自己的客户可以在内部的会议上使用提供的资料说服对方，以理服人。　　改变流程：处于不利的地位时，销售代表很难改变客户的想法，必须想办法改变客户的采购流程。在后面的案例中可以看到，客户的各个部门都会参与，不同部门、不同级别的客户在采购时有不同的需求和观点，当你得到其中一个部门的支持时，这个部门可以帮助你改变采购的流程。竞争激烈的项目通常会在客户内部造成分裂，这是你取得定单的机会。　　1997年，全国各个移动局都要建设漫游计费结算中心。通常省局的计费中心和信息中心负责这个项目。在西部的一个省，一位销售代表已经在客户的内部酝酿和系统设计阶段做了大量的工作，主管项目的副局长，计费中心的主任和信息中心的大多数工程师都支持他，公司处于领先的位置。这时，另外一家公司通过上层的关系介入这个项目中。这家后来的公司正在赞助当年的世界杯足球赛，邀请了很多电信局的局长和主管去参观世界杯的信息系统。省局的主要领导也应邀参观了信息系统，当然也顺便参观了世界杯的比赛。　　局长回来以后，后来的这家公司的销售代表立即就跟了过来。计费的项目已经进入了评估和比较阶段，在计费中心和信息中心几乎没有人支持这家公司。局长很犯难，一方面心里一定要这家请他去看世界杯的公司赢，另一方面下面人又坚决反对。局长思量了一会，想出了一个妙招。在项目的回报会上，局长突然做出了决定：这个项目是关系到全省移动通信发展的大事，因此这个项目的决定应该通过党委会决定。这样一来，信息中心主任和计费中心主任因为级别不够，参与这个项目的只有主管计费的副局长能够参与。在党委会中，局长，分管人事和基建等方面的副局长和工会主席都参加了。局长在会上拍板选定他想选的公司，副局长也没有办法。局长快刀斩乱麻，很快就签了合同。　　由于没有做好前期的设计和方案，这个项目后来出了不少的问题。将项目做砸，这个公司也因此丢失了不少市场。但是，从销售技巧上来讲，这家公司是做得很高明。他们成功地利用局长的支持，改变了采购流程，使得本来不利的局面转变过来。　　拖延策略：如果销售代表确实没有机会现在赢取定单，可以告诉客户，如果过一段时间采购，客户可以得到更多的利益。这样客户往往愿意等待新产品和新的建议。INTEL的 CPU已经形成规律：每隔一段时间就会降价。一些个人电脑公司的销售代表经常利用这一点使客户的采购慢下来。销售代表通常告诉客户：如果你晚一点买，INTEL就要降价，CPU的降价幅度有百分之四十。客户通常都会考虑这一点，如果不是非常急于采购，客户都会听从销售代表的建议。这时，销售代表就成功赢得一两周的时机。这个时间足够优秀的销售代表搬回劣势了。　　双赢策略：除了产品之外还可以向客户提供其他的帮助，销售代表可以借助这方面的优势赢取客户的定单。例如，戴尔有全国最成功的电话销售和服务中心，对于银行和电信客户服务中心，戴尔的销售代表可以调动公司客户服务中心的专家向客户提供建议，邀请客户参观客户服务中心。这些资源对销售代表可能很容易，但对于客户可能非常关键。　　客户内部的"政治"因素也是决定输赢的关键。销售代表需要清晰地了解客户之间的关系，客户内部的计划和流程，因为这些因素会对销售造成决定性的影响。在竞争激烈的情况下，结果往往取决于客户之间平衡的结果。这时，销售代表能否胜出的关键就在于有没有掌握客户内部的"政治"因素。假如销售代表与《上海晨报》的信息中心韦主任建立了良好的联系，并请他参观了工厂，参加过产品展会。虽然有了良好的互信关系，但是到了最后的关头，韦主任调离了报社，这时这个项目就会因为韦主任的调动受到影响。经典营销案例系列第 18篇：赢取订单在竞争中，销售代表取得了绝对的优势，但是竞争对手还在旁边虎视眈眈。怎么能促使客户尽快决定？（上接 17）　　由于处于优势的地位，销售代表采取了直接前进的策略。真正做出最终采购决定的人是《上海晨报》的黎社长，为了促使黎社长尽快做出决定，销售代表和经理一起去拜访黎社长。拜访之前，销售代表通过传真与《上海晨报》的办公室约好了见面时间。现在销售代表和经理来到了黎社长的办公室外，黎社长请进入门。经过寒暄之后，销售代表直奔主题：　　"黎社长，《上海晨报》的采编系统将成为全国报业最先进的系统之一，这个系统能够提高报社的出版的时效性，为《上海晨报》成为华东地区发行量最大的报纸奠定基础。现在您就要做出采购决定了，您对厂家有什么期望吗？" 　　"这个项目对我们的战略发展很重要。我们将要扩展我们的版面，增加彩色版面，提高新闻见报的速度。我希望我们的发行量能够进入全国的前五名。这次建立的计算机系统要能够支撑我们的快速发展。" 　　"我们公司已经参与了这个项目的需求分析、方案设计和投标，我们认为您的业务需求对计算机系统的要求主要是：第一、可用性，记者配备的笔记本电脑都应该具备极高的可用性，这是报社每周七天，每天二十四小时的工作要求决定的；第二、可扩充性，由于报社在最近一两年的高速发展，需要处理的数据量会快速增加。同时，考虑到计算机系统的性能价格比不断提高，我们的方案既可以满足您以后升级的要求，尽量保护您现在的投资；第三、服务，自从我们公司进入中国后，给中国计算机产业的服务带来了新的模式，我们的特点主要有统一的免费电话技术支持，三年内的第二日上门服务，覆盖全国两千多个城县的服务网络。在这份调查中，我们公司在上述几个方面的服务都名列第一。我相信我们的方案能够满足您的要求。到目前为止，我们已经向韦主任提交了建议书，请问黎社长对我们的建议书还有什么要求吗？" 　　"这次，我们向三家公司发出了需求书，小韦已经将你们的建议书和他们做的厂家的比较交给我了，你们三家各有优势和不足。" 　　"请问我们哪里让您觉得不满意呢？" 　　"一个是价格因素，你们的价格是最贵的，第二、你们和我们的软件开发商是第一次合作，我们担心你们之间的配合。" 　　"关于第二点，我很赞同您的初衷，与软件开发商的合作是确保项目顺利实施的重要因素。请您不要担心这一点，我们已经在我们的 ASC中心做了测试，无论从理论上还是从经验上，我们都有充分的信心。至于第一点，报社的计算机系统关系到能否支撑报社的高速发展，我们方案中的配置高于我们的竞争对手是我们价格略高的原因。我们的配置是支撑报社应用系统所必须的。《上海晨报》是一个有影响的报社，如果您现在确定使用我们公司的产品，我可以立即打电话给我们中国区总经理，在价格方面看看有没有降价的空间。" 　　"这样吧，我再和采购部，财务部和信息中心开个会，你也与公司联系一下，一个小时后，我们再来谈。" 　　一个小时后，你赢得了这个定单。　　赢取定单的关键在于得到决策人的承诺。销售代表如果继续去拜访韦主任，韦主任只能等待黎社长的决定。在这个项目中，韦主任只是项目的影响者。在整个销售过程中，销售代表必须尽快找出谁是最终做出决定的人，想办法得到他的认可。在政府机关，国营公司，这个做决定的人通常是这个单位的一把手（如果他不想管，也可能是其他人）。越早与客户的决策人建立互信的关系，销售代表越有机会降低风险。　　同时，销售代表要注意决策者和影响者之间的关系。在这个项目中，韦主任（或者没有出现的财务处）是项目的影响者。客户内部之间的联系是一定强于与厂家之间的联系。客户在采购之后还要长期相处，如果黎社长选了你，韦主任一定不会反对。同样，黎社长也要倾听韦主任的建议，毕竟这个系统的建设还要依赖韦主任。有的时候，影响决策的人和决策者的立场并不完全相同。销售代表应该察觉这种不同，争取在自己方案中同时考虑不同的要求。在进行销售时，销售代表应该根据不同的立场进行销售。经典营销案例系列第 19篇：客户跟进笔记本的定单虽然赢了，但是客户还有更大的定单和零散的采购。怎么能够趁热打铁与客户建立长期的伙伴关系？（上接 18）　　三周过去了，产品已经运送到《上海晨报》，安装和调试一切顺利。在安装结束后正式运行的前一个晚上，销售代表请客户所有的参与这个项目的人一起庆祝了一下。大家一起吃饭，喝酒，玩得很高兴。第二天，销售代表专门拜访了黎社长。　　"黎社长，昨天我们的系统已经安装调试完毕了，虽然在这个过程中有一些小的问题，但我们都尽力解决了，我们还有什么能做的呢？" "韦主任已经告诉我了，他们对你们的服务比较满意。你看，我已经用你们的笔记本了，但是这个笔记本电脑配的是 CD_ROM，可以帮我换成 DVD吗？我们可以将差价补给你们。" 　　"应该问题不大，我把这件事记下来，然后给您答复。黎社长，您非常忙，您有任何事情都可以随时打电话给我，如果您没有其他事，我就不占用您的时间了。" 　　"好吧，再见。" 　　"再见。" 　　销售代表回到办公室，与公司确认了 CD_ROM升级到 DVD的费用，然后致电给韦主任，告诉了黎社长的要求，韦主任当然也很支持。第二天，韦主任帮助销售代表办完财务手续，销售代表和工程师一起到黎社长的办公室将 CD_ROM升级到 DVD。销售代表知道黎社长很喜欢古典音乐，便特地带了一套维也纳新年音乐会的碟送给黎社长。　　最后，销售代表写了一封信给黎社长，首先对黎社长选定自己公司的产品表示感谢，然后叙述了自己公司成功的安装过程并告诉他 DVD升级已经完成。最后，销售代表在信中表示，如果需要帮助，他愿意随时效劳。　　满意的老客户是销售代表最宝贵的财富。作为成功的销售代表，应该拥有一批稳固的客户群，向一个愉快的老客户销售比向一个新客户销售要简单得多。对于向老客户的销售，销售代表有三个有利的方面：第一是销售代表不需要花那么多时间了，因为在对新客户进行销售时，很多时间用于销售代表与客户之间的互相了解和熟悉上，例如销售代表要了解客户的需求，客户要了解供应商的背景、产品、报价方式等等。对于满意的老客户，销售代表已经与客户建立了互信的关系，往往一个电话就可以确定一个定单。第二是降低销售费用。例如，在进入新客户时，销售代表经常请重要的客户去公司参观并承担交通和住宿的费用。客户可以亲临公司了解公司的全面的情况，在整个参观的两三天里，销售代表可以与客户建立良好的关系，这通常会花掉不少的时间和费用。客户已经购买自己公司的产品并很满意时，客户就会重复采购，客户成为了老客户，销售代表也不需要再次请他去参观了。同样的道理，对于老客户，销售代表在其他商务活动中的费用也可以节约下来。第三、胜率。胜率是指销售代表胜出定单与所做的全部定单的比例。从长期讲，胜率高的销售代表业绩一定很突出，因为他们更容易分配时间和资源。尤其对于老客户的小定单，销售代表几乎都可以轻松胜出。这些零散的小定单加起来可一点都不少，而且有更好的利润。优秀的销售代表的小定单的销售额可以占总销售额的百分之四十、利润却能占到百分之六十以上。　　老客户背后存在大量的新客户。省时、省费用和高胜率只是老客户给销售代表带来的一部分好处。老客户还可以变成销售代表开拓客户的资源。每个客户都有一个圈子并对这个圈子产生影响。例如，《上海晨报》的信息中心主任可能与上海其他报社的信息中心主任经常在一起开会，互相共享经验。如果韦主任对一位销售代表不满意，他会把不满意的地方讲出去，反之也是这样。渐渐地，在这个圈子内会形成对这家公司的口碑，这决定了这家公司在这个客户群中的市场份额。当销售代表开始利用客户之间的影响赢取定单的时候，说明这个销售代表已经成长起来了。　　跟进阶段是建立互信的最好时机。在销售的六个阶段里，最容易与客户建立互信联系的阶段就是在跟进阶段。在签定合同之前，客户应该对销售代表和公司印象很好，否则就不会签合同了。开始使客户不满是从客户的安装和实施开始的，这时客户开始等待销售代表兑现在销售中的承诺了。如果销售代表的交付超出你的承诺，客户会记在心里。如果销售代表拿到定单后高高兴兴地走了，客户遇到了困难也不现身，销售代表就再也不能在这个客户身上拿到定单了。假如这个客户下次又要采购，销售代表再去推销，客户会一脚将他踢出门口。　　在客户的实施和安装阶段，客户的心态已经改变，发生改变的瞬间就是签定合同的刹那。以前，客户是将销售代表当作其中一个供应商的代表，从这一刻起，客户将把销售代表看作合作伙伴。随着客户心态的改变，客户自然而然地放弃了对销售代表提防的心理。销售代表应该利用这个时间去弥补以前没有照顾到的地方。这个阶段，销售代表一定要去拜访在采购中反对自己的人，了解他们为什么这样做，并设法解决他们的顾虑。去拜访那些级别很高、以前没有能接触到的客户，询问他们有什么要求，并尽力去满足他们的要求。当然，销售代表还应该拜访支持自己的客户，向他们表示感谢，询问他们自己还有哪些地方需要改进。优秀的销售代表一旦打进一个客户就再也不给自己的竞争对手留下机会。　　顽强的竞争对手失去定单后只是暂时退却，他们将隐匿于黑暗之中等待机会。一旦产品质量、安装实施或者服务出现问题，竞争对手就会趁机而入争夺这个客户。可惜的是没有任何产品或者服务能够使客户百分之百满意。这样就会给竞争对手趁虚而入留下了机会。其实产品和服务出现问题是难免的事情，客户心里都知道这一点，这时客户就要看厂家的技术支持和服务了。如果销售代表不去跟踪客户的反应，就等于给竞争对手创造进入自己客户的机会。　　1999年的一天，一家计算机公司的销售代表接到一个重要客户的总工程师的电话，说其香港分部的电脑出了问题，让销售代表尽快解决。这个总工程师是非常重要的客户，是机构内采购的决策人，年轻而且有作为，很少与厂家打交道，这次主动打电话一定是说明问题很严重。销售代表答应客户第二天上午十点以前去见总工。　　时间已经是下午五点了，销售代表立即打电话到客户服务中心要来客户的服务记录，发现客户已经从香港那边投诉过来了，而且公司已经上门进行了维修。第一次没有解决问题之后，公司又从国外请了一个专家来到客户现场，维修的工程师判断是客户的电脑需要升级。客户并不同意维修工程师的观点，因为以前采购的电脑配置更低也没有问题。因此香港分部的客户就将问题反映到总部。销售代表也判断不出到底原因在哪里，但是维修的工程师告诉销售代表只要客户肯升级内存，问题就一定可以解决。销售代表又打电话到香港的客户那里，询问了情况。销售代表与相关的人约好第二天十点三十举行一个电话会议。　　销售代表将维修记录都准备好，计算好需要升级的费用之后才离开了公司。第二天，销售代表准时来到客户的办公室。总工刚介绍完情况，销售代表将维修记录拿了出来，并简单介绍了己方的观点以及与香港分部之间的分歧。接着，销售代表与客户服务中心的维修工程师、客户的香港分部一起通过电话讨论了情况。客户服务中心的工程师和与客户分部之间对于谁应该承担责任还是存在分歧，但是客户服务中心承诺：只要升级内存，问题就一定可以解决。总工一直仔细地听着，几乎没有插话。电话会议一结束，他就向销售代表询问升级的费用，销售代表拿出准备好的报价递给他。总工扫了一眼数字，简单确认了一下，立即表示他们愿意即刻升级电脑。　　后来，客户告诉销售代表："出问题是难免的，而且有时很难搞清楚原因和责任。本来我是请你来讨论维修问题的，没想到你已经将问题搞清楚了。我看到你们很认真而且效率很高，态度可嘉。因此我就很痛快地同意支付升级费用了。而且升级费用非常合理和公道?quot; 客户对这家公司的服务赞不绝口，一直在使用他们的电脑。　　客户的体验决定了客户的满意程度。客户的体验是指客户与厂家的人员接触或者使用厂家产品时的感觉，这种体验不是逻辑的或者可以用数字来衡量的。客户的满意程度取决于客户的体验，例如销售代表是否诚实，是否认真，是否守时，是否尊重客户等等。提高客户体验不仅仅是销售代表的职责，每一个公司也应该把它做为头等大事，成功的公司基于满意的客户群。　　销售代表毕竟是销售代表，而不是提供技术支持和服务的工程师，销售代表不是专门来解决售后服务问题的。销售代表是否介入的判断标准是：这件事是否影响到下一步的销售。销售代表在一种情况下一定要介入：客户高层关注的至关紧要的问题。通常每个公司都有专门的安装和售后服务部门，一般的售后服务和安装还是应该由这些部门来承担。销售代表往往扮演协调者的作用：掌握情况，及时向客户通报。经典营销案例系列第 20篇：失败之后销售代表将一年的时间都花在一个定单上，连大多数客户都认为会选择她的方案。在开标之日，宣读的中标厂家竟是另外一家公司。这个结果太出乎预料，她控制不住自己的情绪，在会议室里哭了起来，声音越来越大。会议室中的近百个客户和厂家的代表都不知所措。　　一个新加入公司的销售代表刚上班，她的直接经理就让她负责一个银行的总部。她在新员工培训之后就立即与客户接触。客户那时没有采购计划，但客户听说国外的同行已经开始试验网上银行并看到很多这样的报道。银行的高层认为网上银行是一个重要的趋势。信息中心开始研究，但由于缺乏资料，进展缓慢。　　销售代表通过邮件与美国的同事联系，终于找到了在美国的案例。她将资料打印出来交给银行的客户。信息中心主任仔细研究了这些资料，认为这是一个大有潜力的应用，便打报告上去。管理层也很兴奋，让信息中心立即立项，并争取在其他银行之前首先推出这项服务。　　信息中心立即行动起来，根据销售代表提供的资料来设计方案。客户立即遇到很大的问题，国内的银行系统与美国的完全不同，数据格式也不同。项目涉及到应用软件、数据库、网络、存储系统和服务器，信息中心对于方案没有把握。最终，解决这个问题的是这位销售代表，她专门从美国请来了本公司设计过网上银行的顾问。美国的顾问在国内呆了一个月，帮助客户设计方案。销售代表虽然不懂，但是她总是与客户在一起。客户开会时，她就去买饮料。客户晚上加班，她就给客户定晚餐。客户取得了进展，她就与客户一起去庆祝。一个月后，方案终于出来了。分管项目的副行长非常高兴，请大家一起聚餐来庆祝。信息中心的工程师们已经将销售代表当成可爱的小妹妹，销售代表和美国的顾问也一起参加了。当晚每个人都玩得很尽兴，大醉而归。　　按照规定，所有的采购必须采用招标的形式。信息中心将方案做成招标书，计划好日期，准备招标。这个定单不会有意外，信息中心的工程师和主任已经不将她看作外人，他们已经是最好的朋友，每周都在一起聚会。分管的副行长主抓这个项目，对于销售代表的帮助也非常感谢。　　这个标包含了很多产品，软件开发商，数据库，系统集成，服务器，台式电脑和网络设备。其中最重要的是服务器，也是销售代表的公司投的部分。　　因为从头到尾参与了方案的设计，方案很快就做完了。为了保证采购、实施和安装不出问题，信息中心的工程师们每天和销售代表的工程师一起做标书。不久，一份高质量的投标书就完成了。　　标书交上去了，客户都聚集到一个秘密的宾馆讨论标书。按照惯例，参与谈判和交流的人不参加决策，他们将评比报告完成交给决策小组。决策小组由客户的正行长领导，包括分管信息的副行长和分管业务的副行长，另外还包括了总工和计划处的处长。　　开标的时间终于到了，距离当初项目的酝酿已经将近一年。开标由行长主持，近百名厂家的代表、银行的工程师和相关人员坐在台下。银行的主要领导在主席台上。　　行长首先对厂家的代表表示感谢，然后逐个标宣读结果。会场非常寂静，大家都认真听着结果。这位销售代表也在其中，今天她非常高兴，因为这是她做的第一个项目，她一年的时间都花进去了，终于要收获了。这个项目很重要，公司的相关人员也都来了，她的经理，经理的经理都坐在她的身旁。行长宣读到服务器时，她不能相信她的耳朵，最终中标的不是她的公司！　　她的大脑一片空白，其他的内容都没有听进去。当她明白自己已经失去这个定单时，她的眼泪一滴一滴地掉了下来。旁边的经理发现了她的失态，在她耳边讲："没关系，以后我们还有机会。" 　　她抬起头，发现周围的人都在看她。银行的工程师似乎也不相信宣布的结果，朝她望过来。她告诉自己不要哭，但是她控制不住自己的眼泪，哭声也传了出来。　　主席台上正在宣读中标结果的行长清楚地听到了声响。昨天，是他拍板选了另外一家公司。分管技术的副行长坚决反对，表示如果选了其他公司，他不保证这个项目的成功。行长建议决策小组举手表决的方法，最终选择还是选了另一家。行长其实也有不为别人了解的苦衷，上面打过电话，他没有办法。行长看了一眼台下，听众的注意力都被那个哭泣的女孩吸引了。他轻咳一声继续读下去。　　结果宣布了，下面是签合同的仪式。没有中标的厂家默默离开了会场，银行的工程师们和她的同事都聚在她的身边安慰她。她的经理也过来了，说到："我们这么大的公司，输个项目没关系。我们走吧。" 　　她站起来，忍着自己的眼泪和每一个工程师握手，接着是信息中心的主任和其他所有她认识的客户，向他们表示感谢。银行的客户们都没有走开，等待着她的到来。与每个人打过招呼以后，她的眼泪已经干了，她走向主席台。她的主管想挡她的时候，但她已经来到副行长的身边。　　"谢谢您，行长。我们没有被选上，不能为您的项目服务了。" 　　"哎，上面的决定。" 　　"没关系。虽然这次不能合作，但一定还有机会。我走了，再见。" 　　"再见。" 　　她离开副行长那里，刚好遇到行长的目光，就点了一下头，向门口走去。　　"等一下。"行长叫住了她。　　"行长，您好。刚才真是对不起，我也不知道自己怎么会控制不住。" 　　"你负责我们银行？" 　　"对。" 　　"你先不要走，等合同签完，你来一下我的办公室。" 　　她不知道行长为什么找她，其他同事们都离开了。她、经理和公司的总经理一起在行长门口等待。大约一个小时以后，行长回来了，身旁跟着负责计划的处长。打了招呼以后，几个人一起进入办公室。　　总经理首先表示歉意："我们的销售代表没有经验，请您原谅。" 　　行长仔细地询问了一遍她与银行信息中心一起做过的工作。然后转向处长："我们今年还有什么采购计划。我们来看一看。" 　　不久，她签了另外一个大定单，销售额比第一个还大。　　做了销售代表就要准备面对失败，怎么面对失败？对于销售代表，失败是一个绝佳的重新开始的机会。在遭遇失败时，销售代表应该遵循下面的原则：第一，客户总是对的。销售代表输了定单时应该具有认赌服输的精神，不应指责客户的不公平。销售竞争本来就是残酷的，客户有权做出自己的选择。采取极端的措施是无能的表现，上诉、写信投诉都不能挽回失败，这样只能使客户永远与自己告别。当然如果销售代表发现竞争对手有非法的不正当行为，另当别论。从厂家的角度有时不能完全了解客户的采购心理，因此销售代表觉得不公平并不表示这个采购就真的不公平。而且世界本身就是不公平的，采购本身也是不公平的。即使客户的决定真的不公平，销售代表也不能责怪客户。　　第二，立即拜访客户。"胜负兵家常事"，销售也是一样，没有从来不输的销售代表。如果销售代表做了很多工作，最终还是丢失了定单，这时客户在内心中会觉得有负于这个销售代表。如果继续努力，销售代表将产品卖进去的机会会因为以前的失败而大增。这个时候放弃客户是最不划算的。这就象农民开垦出了一片荒地，播种的季节已经过去，农民不会放弃这块耕耘好的土地，当时节来到的时候就可以重新耕种进行收获了。输了定单后，销售代表应立即拜访客户，询问失利的原因，并表示还是希望有机会向客户提供服务。如果销售代表有运气的话，客户善心一发，就象案例中一样，将获得另外一个项目。　　为什么立即拜访客户呢？因为客户的人情味。中国人比西方人有人情味，西方人往往考虑的是制度，中国人更看重人与人之间的感情。在国内，几乎每个客户采购时不会只买一家的产品，他们往往选择几家供应商。哪家表现好，客户就多采购一些。因此，只要销售代表对自己的产品有信心，输了也没有关系。从哪里跌倒就从哪里爬起来，最终会得到客户的青睐。在案例中，行长因为上面的压力选择了另一家公司，但他注意到了销售代表与银行的工作人员建立了互信的关系。他立即找来负责计划的处长，看看最近有没有其他的机会。　　第三，关注下一个定单。在案例中，行长心中明白自己欠销售代表一个人情，因此行长立即将一个定单交给这个销售代表。这是一个特殊的例子，在大多数情况下，销售代表需要重新去打下一个定单，但是销售代表在输掉的定单中已经清清楚楚地了解了客户的资料，并与很多重要的客户建立了互信的关系。这样销售代表在下一次竞争中已经占据了领先的地位。当销售代表发现自己要输掉定单时候，就要考虑怎么能够补偿这个失去的定单，最佳的着眼点就是下一个定单。经典营销案例系列第 21篇：销售活动目的和八种销售活动销售就是要使客户采购自己的产品，但是销售经常不那么顺利。是什么原因阻止客户的采购呢？通常有四种原因：不需要，不了解，不相信和不愉快。只有了解客户不采购自己产品的真正原因，才能找到销售的对策。　　不需要是指客户没有发现采购这个产品的必要性。对于大型机构的客户，也许是有一部分客户觉得没有必要采购而且认为不需要采购的客户的意见占据主导地位。那位打算采购空调的家庭主妇认为需要采购，但是丈夫认为没必要买空调，买一个电风扇就可以了，可能这位主妇就会放弃买空调的打算。不了解是指客户不确定这种产品是否可以满足自己的需求。客户要决定买什么样的产品之前，需要了解这个产品，包括产品的规格、功能、服务和支持条件、运输和安装承诺等等，有时客户还想通过了解厂家生产的情况来判断产品的质量。了解这些情况的渠道通常包括朋友介绍、厂家的广告宣传和商店的产品介绍等。　　不相信是指客户不相信所听到销售人员的介绍。厂家当然要宣传自己的产品和服务，但是客户是否相信呢？现在的电视和广播里充满了各种广告，例如，脑白金打出的广告是"今年过节不收礼，收礼只收脑白金"。有一些消费者会相信，有一些不会相信。　　不愉快是老客户才会有的情况。每个消费者都会不停地消耗并购买各种各样的产品，采购周期短的如蔬菜和水果，几乎每天都要去采购，周期长的如汽车和房子，也许几十年才购买一次。无论周期有多长，上一次的使用的体验都会影响下一次的采购。如果在第一次的使用中，消费者并不满意，下一次就很可能不再采购同样的产品甚至同一厂家的任何产品。有时这种情绪甚至会蔓延到整个区域，例如 1999年的山西假酒不仅使消费者不买这些假酒厂家的产品，他们甚至开始抵制其他没有生产和经营假酒的山西酒厂。　　造成客户不买产品的原因是这四种，那么销售活动就要解决这些问题，解决这些问题也就是销售活动的目的。针对客户的不需要，销售团队要使得客户从不需要转变到需要，首先要了解客户的实际情况，之后才可以寻找机会来说服客户。针对客户的不了解，销售团队要依据客户的实际情况，介绍自己的产品和服务，使得客户意识到这种产品为自己带来的价值和益处。针对客户的不信任，销售团队要与客户建立互信的关系。对于客户使用中的任何问题，销售团队要与服务支持部门一起来解决客户的问题，避免给客户留下不愉快的经历。这样了解客户情况、介绍并说服客户、建立互信关系和解决客户难题就是销售活动的四个目的。下面的表格中将阻止客户采购的原因与销售的目的对应出来。阻止客户采购的原因销售活动的目的衡量的指标和代价不需要了解客户需求覆盖的数量不了解介绍并说服客户覆盖的级别不相信建立互信关系费用和时间不愉快解决客户难题安排销售活动还需要考虑销售活动覆盖的客户数量和类型。数量指一次销售活动中覆盖的客户的数目，类型是指销售活动中覆盖的客户是六类客户的哪几种。针对不同的客户类型，销售活动的安排应该有所不同。销售活动的代价包括时间和费用两个因素。　　八种武器就是八种销售活动的总称。在《上海晨报》的案例中，销售代表用了哪几种方法接触客户？在计划和准备阶段通过电话约定拜访计划；利用展会和技术交流开始接触客户；在了解客户需求阶段邀请韦主任打网球；借给韦主任的笔记本样品以及上门拜访，在跟进阶段赠给黎社长的音乐光盘。每次与客户的接触中，由于处于不同的阶段，销售代表有各种各样的销售活动。超级销售代表知道创造和利用各种场景进行销售。通常销售代表有八种情景来进行销售：展会、技术交流、电话拜访、登门拜访、测试和提供样品、赠品、商务活动、参观考察，这就是销售代表的八种武器。　　对于六类不同的客户，销售代表应该采用不同的销售方式。对于客户的高层行政主管，销售代表通常采用上门的办法；对于广大的技术工程师，销售代表采用技术交流的方式。在下面的表格中，列出了对不同客户应该采用不同的办法。销售代表要根据实际的情况做出判断，情况并非一成不变的。销售活动高层主管使用部门管理层使用者技术部门管理层技术工程师采购和财务展会 v v v v 技术交流 v v v v 电话拜访 v v 登门拜访 v v v v 测试和样品 v v 赠品 v v v v v v 商务活动 v v v v 参观考察 v v v 经典营销案例第 22篇：以客户需求为导向的面对面销售销售代表应该花多少时间与客户在一起呢？答案是越多越好。IBM从 1997年开始使用移动办公室，其中一个初衷是销售代表应该与客户待在一起而不是整天在办公室里。后来惠普公司也采用流动办公室，连中国区的总经理也没有固定的座位，他也希望去多见一些客户吧。是不是天天与客户在一起就能成为一个好的销售代表呢？也不是。销售代表必须使每次与客户的接触对销售起到积极有意的作用，决定每次与客户在一起时的效果的是销售代表的销售技能。　　案例：老太太与小贩　　一个老太太来市场买李子，三个小贩都向老太太兜售自己的李子。三个小贩的结果完全不同，为什么？　　老太太离开家门，去楼下的市场买水果，她来到一个小贩的水果摊前，问道: "这李子怎么样？" 　　"我的李子又大又甜，特别好吃。"小贩答。　　老太太摇了摇头，向另外一个小贩走去，又向这个小贩问道："你的李子怎么样？" 　　"我这里有两种李子，您要什么样的李子？"第二个小贩答。　　"我要买酸一点儿的。" 　　"我这篮李子又酸又大，咬一口就流口水，您要多少？" 　　"来一斤吧。"老太太买完水果又继续在市场中逛，好象还要买一些东西。这时她又看到一个小贩的摊上有李子，又大又圆，非常抢眼，便问水果摊后的小贩： "你的李子好吃吗？ " 　　"您好。我的李子当然好，您要什么样的李子？" 　　"我要酸一点儿的。" 　　"一般人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？" 　　"我儿媳妇要生孩子了，要吃酸的。" 　　"老太太您对儿媳妇真体贴，您媳妇一定能给你生个大胖孙子。前一个月，这附近还有一家要生孩子，总来我这买李子，果然生个小子。您要多少？" 　　"我再来一斤吧。"老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤李子。　　小贩一边称李子，一边向老太太介绍其他水果："猕猴桃有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。您要给您媳妇买点猕猴桃，她一准儿高兴。" 　　 "是吗？好，那我就再来一斤猕猴桃。" 　　"您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。"小贩开始给老太太乘猕猴桃，嘴里也不闲着。"我每天都在这摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。" 　　"行。"老太太被小贩夸得高兴，提了水果，一边付帐一边应承着。　　面对面销售是销售代表最常用的销售方式，除非销售代表向多个客户做介绍时需要的销售演讲技巧，销售代表在其他场合都需要使用面对面销售技巧。在前面谈到的八种进行销售活动中，在下面五种销售活动中是需要面对面与客户在一起的：展会、技术交流、登门拜访、商务活动、参观和考察。　　登门拜访的第一步是准备和收集资料。市场上的水果摊位很多，小贩必须将客户吸引到自己的摊前才有机会将水果卖出去。小贩需要好好地选择和布置自己的摊位，看看自己的位置是不是有利，另外小贩也需要将水果洗干净摆好。此外小贩还要根据当地的居民的情况来选择进什么样的水果。销售代表也是一样，在拜访客户前，销售代表应该充分了解客户的资料，例如将要拜访客户的主要职责是什么？自己的产品可能用在什么方面？自己的产品对客户的工作有什么样的帮助？这些资料都可以帮助销售代表进行成功的业务拜访。　　三个小贩都在贩卖水果，但结果却不同。当老太太走近并询问水果时，第一个小贩直接向老太太介绍自己的李子又大又甜，老太太摇摇头离开了。这个小贩没有卖出李子的原因是小贩没有探询老太太的需求，便试图向老太太推销李子，结果老太太并不想买甜李子，就离开了。第二个小贩询问老太太要买什么样的李子，并根据老太太的需求卖出了李子，但是并没有卖出其他的水果，原因在于小贩虽然探询了老太太的需求，但没有挖掘到需求背后的需求。第三个小贩充分挖掘了老太太的需求和需求背后的需求，并据此向老太太介绍自己的水果，不但卖出了李子，还卖出了猕猴桃。这个小贩还非常善于称赞老太太，使得老太太十分开心，这时小贩趁机告诉老太太自己每天都在这里卖水果，小贩不仅卖出了水果，还为下一步的销售做出了准备。　　第三个小贩的销售过程就是一个面对面销售的流程。这个流程包括：开场白、探询客户需求、说服和计划下一步行动。在现实中，销售代表不能生搬硬套谈到的销售流程，根据不同的情景和实际情况，有一些步骤可能被一语带过。　　第一步是开场白。在开场白中，老太太向小贩询问李子怎么样的时候，小贩先热情地与老太太打了个招呼。销售代表和客户见面的时候也是一样，销售代表不能开门见山地直接要求客户买自己的产品，销售代表需要先与客户进行寒暄，寒暄就是开场白的一部分。销售代表应该设计一个好的开场白，因为刚开始的几分钟决定了这个拜访过程的走向，客户会在最初的几分钟里对销售代表进行判断，决定是否与这个人交谈下去，开场白的第一个作用是使客户了解与销售代表交谈的意义。另外，精彩的开场白可以拉近与客户的距离，使得下个步骤顺利进展。　　第二步是探询。小贩没有直接回答老太太关于李子怎么样的问题，先应付过去。然后小贩开始探询老太太的需求，三个小贩了解客户需求的程度不同，因此推荐的水果也不同，所以越能充分、完整地了解的客户的需求，销售代表越能够正确地向客户推荐产品，并介绍自己产品对客户的益处。　　第三步是说服。清晰、完整地了解客户需求之后，销售代表就可以进行说服了。在销售代表的说服过程中有三个关键的因素：产品特性、对客户的益处以及证据。很多销售代表都热中于介绍自己的优点，而不关心这点对客户是否有用。说服客户应该从客户的需求和利益出发，帮助客户趋利避害并进行因势利导是说服的关键。　　第四步是计划下一步。第三个小贩一直没有闲着，一边称猕猴桃，一边告诉老太太自己每天都在这里摆摊。如果老太太的儿媳妇吃得满意，老太太又很喜欢这个小贩，老太太可能每天都来这个小贩的摊上买水果。日积月累，小贩就能积累一大批老客户，这些老客户的不停的采购可以使小贩的销售额大大提高。销售代表在拜访客户时，应该时时观察客户的兴趣点，并据此提议下一步的活动，将销售一步步的进行下去。经典营销案例第 23篇：拉近与客户距离销售代表准备去拜访一个重要的客户，但周围的朋友都说他很敬业而且难以接近。销售代表想到一个小办法使得这次的交谈非常愉快，并且使客户将自己的需求全部告诉了销售代表。什么办法这么有效？　　河南国税局要采购一些服务器，张主任负责这个项目，一位销售代表要去拜访他。由于张主任是军人出身，他是一个很正直敬业的人，与厂家打交道时很严肃，怎样才能打破初次见面的僵局呢？销售代表一直在思考一个比较好的开场白，直到销售代表进到了宽敞明亮的河南国税局的大堂，突然有了灵感。　　"张主任，您好。" 　　"你好。" 　　"张主任，我这是第一次进税务局，进入大堂的时候感觉到很自豪。" 　　"很自豪？为什么？" 　　"因为我每个月都缴几千元的个人所得税，这几年加在一起有几十万了吧。虽然我算不上大款，但是缴的所得税也不比他们少。今天我一进到国税局的大门，就感觉到很不同的光荣感觉。" 　　"噢，这么多。你们收入很高。一般你每个月缴多少？" 　　"根据销售业绩而定，有的销售代表做得好的时候，可以拿到两万元，这样他就要交五六千元的个人所得税。" 　　"如果每个企业都象你们公司这样缴税，我们的税收任务早就完成了。" 　　"对呀。而且国家用这些钱去搞教育，基础建设或者国防，用不了多久，中国就能变成经济强国?　　"不错。但是个人所得税是归地税局管，我们国税局不管个人所得税。" 　　"哦。我对税务不了解。我这次来的目的就是了解一下税务信息系统的状况，而且我知道您正在负责一个国税服务器采购的项目，我尤其想了解一下这方面的情况。我们是全球第一大的个人电脑公司，我们的经营模式能够为客户带来全新的体验，我们希望成为河南国税的长期合作伙伴。首先，我能否先了解一下您的需求？" 　　"好吧。" 　　在案例中，销售代表与张主任的开场白经历了观察、寒暄、提出拜访目的和对客户的益处、取得客户同意四个阶段。第一个阶段是观察，当销售代表进入宽敞明亮的河南国税局的大堂，突然有了灵感，设计出了一个好的开场白。第二个阶段是寒暄并取得客户的好感，销售代表的寒暄是："张主任，我这是第一次进税务局，进入大堂的时候感觉到很自豪。"这句话引起了张主任的好奇心，当他深入了解的时候，就自然地谈到了他的工作。第三个阶段是提出拜访目的以及拜访对客户的益处，他说到："我这次来的目的就是了解一下税务信息系统的状况，而且我知道您正在负责一个国税服务器采购的项目，我尤其想了解一下这方面的情况。我们是全球第一大的个人电脑公司，我们的经营模式能够为客户带来全新的体验，我们希望成为河南国税的长期合作伙伴?quot;第四个阶段是取得客户同意，他说到："首先，我能否先了解一下您的需求？" 　　观察客户的环境和办公室往往能够提供销售代表很多非常有用的资料。尤其销售代表登门拜访时，应该仔细观察客户的办公室的布置和摆设，通过观察，销售代表可以了解到客户的性格和爱好。需要注意的是，销售代表的目光应该稳定并注视客户，不应该东张西望，销售代表应该利用进入客户办公室前或者客户打电话等空闲时间观察周围的情况。当客户进入视野的时候到拜访结束，销售代表需要仔细观察客户，包括客户的神态和表情。从中，销售代表可以判断出客户的真实想法是什么。　　通过这次拜访，张主任对这位销售代表印象很深并且一直对他很支持，很大程度上与这次见面时的良好气氛有关，通过这次见面，张主任对销售代表建立了好感。销售代表的寒暄既挑起了张主任的好奇心又联系到业务，税收属于张主任的职业范畴，销售代表谈到每个月缴的个人所得税，是张主任感兴趣的话题，由此很自然地进入了主题。我们都有这样的经验，当我们初次见到一个人的印象通常会影响到与他以后的交往。哪怕以后有几十次、几百次的接触机会，第一次见面的印象还是左右了对他的看法。客户也是一样，他对销售代表的第一印象在以后的采购过程中都很重要。在寒暄中，销售代表就要开始树立良好的形象。　　在开场白中，销售代表还应提出拜访目的和对客户的益处。当寒暄结束之后，销售代表就可以提出自己的拜访目的以及这次拜访对客户的益处。为什么要介绍对客户的益处呢，这样可以避免使得客户觉得："你是来销售的，但这与我有什么关系？对我的工作有什么益处？ "如果与客户的话题很多，销售代表还应该详细地介绍议程。　　在进入下一个步骤前，销售代表还应就议程取得客户同意。销售代表提出的拜访目的和议程只是单方的建议，客户说不定有不同的想法。销售代表应当听取客户的建议并询问客户是否同意。开场白是销售代表可以设计和发挥的一个阶段，销售代表想象自己是一个即将上舞台的演员，利用一个与众不同的开场白来帮助取得客户的好感。经典营销案例第 24篇：了解需求开场白之后，就进入了探询阶段，销售代表要在这个阶段了解客户的需求。销售代表有两个目的，第一是了解国税局采购的计划，另外是采购服务器项目的具体情况。由于服务器的项目比较紧急，所以销售代表这次拜访的重点是第二个。销售代表和张主任有了一个很愉快的见面，但是销售代表怎么能从张主任这里找到销售机会呢？　　"张主任，国税的信息系统是怎么构架的？" 　　"我们有办公系统和税务管理系统。税务管理系统是我们的业务系统，这次采购的服务器就是用于这套系统。" 　　"我在北京总局的时候，就听说你们的办公系统使用的非常成功。我相信这次的管理系统的建设也应该处于国内一流的水平。针对这次您计划采购的服务器，您有什么要求呢?" 　　"这批服务器用于存储和计算税务的征收情况，所以最重要的就是服务器可靠性。" 　　"对。所有的重要的数据都通过服务器存储在服务器的存储器内，服务器的宕机或者数据的丢失都会带来很大的损失。您是怎样要求服务器的可靠性呢？" 　　"首先，我们要采用双机系统，所以服务器要支持双机系统。其次，服务器的电源，风扇要有冗余。另外存储系统要采用的磁盘阵列，支持 RAID5。" 　　"您是倾向于使用内置的磁盘阵列，还是外置的磁盘阵列？" 　　"外置的。外置的更可靠一些。" 　　"这样，就有双保险了。对于服务器还有其他的要求吗？" 　　"处理能力。我们要求服务器至少配备两个处理器，总线的带宽为 133兆以上；输入输出系统采用 80兆以上的 SCSI系统。" 　　"我们的产品没有问题，您为什么需要这样的配置呢？" 　　"我们的数据量增加很快，现在我们的服务器可以每秒钟可以处理 500个操作，我估计三年以后可以达到 1000笔。我是根据现在服务器的处理能力估算出来的。" 　　"噢。您希望服务器能够满足三年的要求？" 　　"这是局长的要求。" 　　"这个配置正好是现在的主流。除了可靠性和处理能力以外，其他的要求呢？ " 　　"服务也是非常重要，我们要求厂家应该在 24小时内响应。" 　　"对，服务非常重要，对客户支持和服务是重要的指标。其他方面呢？" 　　"没有了。" 　　"让我总结一下。首先您希望服务器具备很好的可靠性，支持双机系统，冗余的电源和风扇，支持 RAID5的磁盘阵列。其次，您对处理能力的要求是双处理器并且主频高于 800兆，总线带宽大于 133兆，输入输出速度大于 80兆每秒，另外您还要求厂家提供 24小时的服务响应速度。对吗？" 　　"不错。" 　　销售代表应该使用开放式的问题挖掘客户的需求。开放式的询问是指用为什么、怎么样、什么来询问的问题。这样的询问可以提供给客户的较大回答空间。在了解客户需求的时候，销售代表应该尽可能多的使用开放性的问题对客户询问。下面句子都是开放性的问题：　　"针对这次计划采购的服务器，您有什么要求呢？" 　　"张主任，国税的信息系统是怎么构架的？" 　　"对于服务器您还有其他的要求吗？" 　　当销售代表希望得到明确和具体的答案时，可以使用限定性的问题。限定性的问题限制了客户的谈话空间，客户通常用"是"或者"不"来对答。下面的句子是限定性的问题：　　"您是倾向于使用内置的磁盘阵列，还是外置的磁盘阵列?quot; 　　"首先，我能否先了解一下您的需求？" 　　"50GB的硬盘可以满足您的需求吗？" 　　销售必须挖掘客户需求背后的需求。客户采购是为了满足客户业务的需要，销售代表看到的通常是采购指标，采购指标是客户用来描述客户是买什么产品的。销售代表至少应该再深入一层了解客户需求背后的需求。需求背后的需求就是：客户为什么要买这种指标的产品？采购指标是由采购部门发布的，确定指标却不是直接负责采购的部门。销售应该始终围绕着客户需求背后的需求进行。因为这个需求才是客户采购的真正动机和出发点。因此在销售过程中，仅仅掌握客户的需求是不够的，至少要掌握需求背后的需求。例如：一位男士去商店买衣服，售货员仅仅了解他买什么样的衣服是不够的，如果这位男士买衣服是在工作时穿，售货员还要进一步了解客户的职业、级别等等。了解到这些资料后，售货员的推荐和介绍会更有针对性。　　需求与需求背后的需求存在因果关系，客户要采购两个 800兆以上主频处理器的服务器是因为客户认为随着税收业务的增加，计算机系统要满足三年以后发展的要求是每秒 1000笔交易处理能力背后的需求。需求背后的需求往往是客户行动的主要动机，它可以帮助销售代表正确判断形式并帮助销售代表了解重要客户的想法。　　探询需求的三个准则是清晰、完整和有共识。销售代表应该仔细倾听客户的想法，并且鼓励客户充分表达客户的想法。在做销售培训时，培训导师经常将销售代表分成几组在一定的场景下进行角色扮演，他们扮演不同的厂家的销售代表为一个定单展开竞争，目的是帮助学员来联系学到的销售技巧。在角色扮演中，培训导师通常扮演客户，参加培训者扮演销售代表。每次角色扮演中，培训导师都设计了特定的场景和客户需求，这些需求对下一步销售有很重要的影响。在角色扮演中，有的小组没有等客户讲完，就开始滔滔不决地介绍自己的产品或者公司，使客户没有清晰和完整地讲出需求，这样一来，最终赢得定单的一定是充分了解客户的需求的小组。如果销售代表根本不了解客户的需求，他怎么可能说服客户采购他的产品呢？　　以下的句子可以帮助销售代表来清晰、完整和有共识地了解客户的需求：要求语言清晰 "您是倾向于......，还是倾向于......？" "为什么需要这样的......？" "为什么这样重要呢？" 完整 "您还有其他的要求吗？" "其他方面呢？" 有共识 "让我总结一下，您的要求是......。对吗？" 探询到客户需求之后，销售代表要设法说服客户，并使客户接受销售代表的提议。在说服中，不是每次都要使客户接受自己的产品，说服客户去公司参观、做一次技术交流都可能是说服的目的。在客户的眼中销售代表是生产产品厂家的代表，是产品和技术的专家，应该可以提供专业的建议。消费者去买家用汽车时，希望售车的销售代表可以回答汽车的技术问题，例如汽车的安全性、舒适性。了解客户的要求后，销售代表就应该针对客户的需求给予建议，给予建议就是对客户的说服的过程。说服包括三个步骤：认可和称赞、介绍特征和益处并征询客户意见。　　客户介绍需求之后，销售代表应该对客户的需求予以认可和称赞，目的是表示自己已经理解了客户的需求。需求包含需求和需求背后的需求两个层次，需求背后的需求是客户的采购的初衷和目的，从客户的初衷（需求背后的需求）到客户的直接需求是一个推理和判断的过程，客户希望了解他的判断和推理是否正确。因此对客户的认可还包含了对客户判断的承认。　　售货员看到一位顾客在一件童装前打量，便上前招呼。　　售货员："您好，我可以帮忙吗？" 　　顾客："这件衣服是什么质地？" 　　售货员："是纯棉的。您希望买什么样的衣服呢?" 　　顾客："我要给孩子买贴身的内衣." 　　售货员："您为孩子考虑地很周全，纯棉贴身内衣不会对孩子的身体造成不良的影响。" 　　这位售货员了解到顾客希望给孩子买一件贴身的纯棉内衣时，称赞顾客考虑的周全并认可顾客的要求。在这个阶段对客户的称赞是对建立双方互信关系的有利方法。这位给孩子买衣服的顾客听到售货员的称赞会感到愉快。　　特征指的是有关产品和服务的一些事实和指标，介绍特征使得客户明白销售代表推荐的产品是怎么满足需求的。益处是指产品为客户带来的好处。仅仅介绍特征，客户可能并不了解你的产品或者公司对客户的帮助，益处就是特征对客户的帮助。下面的表格中分别列出了产品和服务的特征和益处。产品和服务特征益处内衣纯棉对身体健康服务第二个工作日上门服务迅速地解决问题并减少客户麻烦处理器主频 2G的奔腾四代处理器能够满足客户的图形处理要求电话交换机可以扩充到十万线满足区域内三年电话增长的要求客户的需求往往是多方面或者矛盾的，这给说服的过程带来了复杂性，因此销售代表要确认客户是否接受自己的观点。例如，一位顾客要买一部轻薄的手机，另外由于每天通话时间较长，希望电池能够更持久一些。这两个需求就是有矛盾的地方，因为持久的电池就造成手机的重量增加。销售代表在推荐了一部手机之后应该询问客户是否能够满足客户两个方面的需求。经典营销案例第 25篇：了解客户资料，挖掘客户招标要求销售是一环扣一环的，销售代表在与客户接触时要仔细倾听。找到客户的兴趣，然后据此向客户提议下一步，将销售一步一步地进行下去。（接上个案例）多观察，了解客户爱好了解客户的资料是进行销售的基础。在短短的三十分钟的拜访时间，销售代表怎么能够了解客户的资料呢？　　一位销售代表去拜访山西邮电的一位重要客户。由于工作的原因，销售代表不可能多次拜访这个客户，必须在一次拜访中了解客户的资料，迅速与他建立互信的关系并计划下一步行动。拜访的对象是山西邮电系统主管采购的刘主任。　　销售代表来到客户的办公室，敲门进去。刘主任正在打电话，示意销售代表坐下来。销售代表坐在沙发上，并利用这段时间仔细观察客户的办公室。这是一个很大的办公室，刘主任的办公桌靠近窗口，上面堆放了很多资料。刘主任的对面是一个书架，书架上摆满了书籍。办公桌和书架的左边是沙发和茶几，茶几上有很多技术方面的杂志。在门口左边的墙角里有一台放在电脑桌上的台式电脑。沙发离电脑很近，可以看到电脑上有客户下载的股票和围棋的图标。　　"我来之前就了解到您是技术出身，对计算机非常在行。桌上的这些资料都是很专业的杂志，您一直都在看吗？" 　　"对。每一期我都看。" 　　"您都关心哪些内容呢？" 　　"我主要看一些产品的动态和一些应用方面的文章。" 　　"这确实是一个了解行业状况的好方法。我这次从北京过来是专门拜访邮电系统的客户的，您已经采购了不少我们的产品，我希望听取您的使用意见。另外，我们也有很好的高端产品，也希望利用这个时间了解一下您这方面的需求。您看好吗?quot; 　　"好吧。" 　　半个小时以后，销售代表认为已经可以告一段落了，便说：　　"刘主任，您书架上书很多。我能看看吗？" 　　"好吧。"刘主任离开座位，与我来到书架前。　　"哦，《资治通鉴》，我正想买一套。《资治通鉴》有很多版本，您的这套是柏杨版的，您觉得怎么样？" 　　"柏杨版的比较通俗，还不错。" 　　"您喜欢看哪方面的书？　　"我最近对历史方面的书比较有兴趣。另外一直在看技术方面的书。" 　　"我也是。我可以去机房参观一下吗？小李告诉我您的机房的设计是一流的。 " 　　结束拜访回到北京以后，销售主管写了一封信给刘主任，对他的接待表示感谢。与信一起寄给客户的还有一套销售主管非常喜欢的二月河著的《雍正皇帝》和《乾隆皇帝》。另外，经理要求销售代表尽快在刘主任这里做一次新产品的技术交流。销售主管也喜欢围棋，便开始约刘主任在联众网上下棋，两人很快成了棋友。　　在与客户见面的同时要注意观察客户的表情、办公室的布置、桌子上的像册等一切可以看到的情况，这些资料都可以成为销售的良机。例如，销售主管看到刘主任有很多技术方面的资料，说明他对技术非常在行，一定会欢迎技术交流之类的活动。当看到客户在读《资治通鉴》，说明他喜欢历史，销售代表可以寄一套类似的书籍给他。客户的电脑里有围棋，证明他经常在中午利用休息时间上网下围棋，销售代表可以每天中午在客户经常上的联众网上找他。客户有兴趣抄股票，销售代表可以等客户来北京的时候，请他与自己在证券公司里的大学同学一起吃饭。超级的销售代表可以在与客户相处时察觉很多蛛丝马迹，这些资料都会对销售有很大的帮助。探寻客户真实需求　　"张主任，我已经将您的要求都记下来了。您看有哪方面需要我们配合呢？" 　　"现在没有。" 　　"张主任，我们公司向客户提供测试用的服务器。我们可以帮助您做一个测试，看看我们的服务器按照您的配置能够跑出什么样的速度，每秒钟能够处理多少笔业务。" 　　"好主意，这样可以帮助我们确认我们的配置。什么时候可以出结果呢？" 　　"您希望什么时候呢？" 　　"我们要在三周内确定配置，所以最好在两周以内? 　　"确认配置是为了写招标书吗？" 　　"对，现在还没有公布。" 　　"我不会在外面讲的。我立即就去安排测试。我走之前想问一个题外话。张主任，我来之　　前知道您是军人出身，没想到您非常精通技术。您为什么这么熟悉计算机的呢？" 　　"没有什么秘密。干一行，学一行吗。主要是后来学的，当然以前也有一些基础。" 　　"这很了不起。张主任，我就告辞了，有进展我会立即通知您的。您还有其他事情吗？" 　　"没有了，再见。" 　　在整个面对面销售过程中，销售代表应该确定客户的采购阶段。在不同的阶段，客户有不同的要求。根据客户所处的阶段，销售代表应该注意客户的兴趣在哪里、客户希望的下一步行动是什么。销售代表建议的下一步行动既要对满足客户的需求有帮助，又有利于自己赢取定单。计划下一步包括总结、提议下一步和征询意见三个步骤。　　在销售代表准备结束拜访时应该对这次交谈做一个总结，重提客户谈到的要求，以及能够提供的方案的益处以及特征。销售代表根据观察或者先前的计划提出可以配合客户要求的行动。最后销售代表应该征询客户意见。经常使用的提问方式有："您看呢？"，"您的意见呢？"或者"您有什么看法？" 经典营销案例系列第 26篇：如何突破客户“闭门羹”，与客户建立信任关系不少新做销售的朋友，经常在拜访客户时遇到“闭门羹”见不到关键决策人，项目一筹莫展。现在还有很多是做电子商务的，平时联络主要靠电话、邮件，拿到不关键决策人的手机、QQ、MSN等号码，无法将关系深入？怎么办？客户关键决策人为什么不愿见你，这里面有营销技巧问题。拜访客户之前，首先要做到知己知彼。拜访客户之前对这个客户了解有多少？比如他公司的情况？原来的采购情况？目前和将来的需求情况？（知彼），对公司产品和同行的产品有没有比较彻底的分析，找出自己的优势？（知己）。客户不会没有经过任何疑虑就进行采购，销售人员在签到定单以前一定会遭遇到客户的顾虑和拒绝，销售人员首先在心态上要坚信：执着战胜拒绝。而同时，需要做出一个行业分析，包括客户目前的情况，面临的问题，对方主要竞争对手的情况，使用自己公司产品后能给客户带来的利益（共赢）。这份资料特别重要，做好后可以在拜访客户时提交给他，或者说实在见不到决策人，可以到底层人员，要到决策人员的邮箱，将资料提前发给决策人员。一般来讲，客户收到一份比较好的行业分析后都会愿意与你见面。　　客户是否会对销售人员不断的拜访和电话感到厌烦？这要看情况。如果客户要进行采购并急于寻找供应商，客户会希望与销售人员接触并接听销售人员的电话；如果现在没有采购计划，而且客户认为这个销售代表以后也不能向自己提供有益的产品和服务，销售代表却不断地打电话给客户，客户便会在电话上拒绝销售代表的拜访；如果客户现在虽然不采购，但是这个销售代表有可能以后提供服务，特别是如果行业分析做的好，客户则极有可能会见销售代表，听听他的介绍，也就顺便谈出他们未来的计划和需求。　　如果客户即将有采购，客户有时也拒绝与销售代表见面，这是为什么？因为客户现在不了解销售代表的价值对他有什么益处，但是为什么客户没有看到呢？第一个原因是因为不同的客户在不同的采购阶段中关心不同的事情。我们来仔细分析一下什么客户在什么阶段愿意与供应商接触。从下表中可以看出，技术部门始终有兴趣与厂家接触，因为他们始终要了解技术的发展趋势。采购部门通常也需要与厂家打交道，因为这是他们的工作。其他的客户则是在不同的阶段才有兴趣与厂家接触。或许你的产品对客户有益，但是现在对你不关心的客户并不负责这件事。另一个原因就是销售代表行业分析做的比较差，引不起客户共鸣和重视。发现需求内部酝酿系统设计评估比较购买承诺实施高层行政主管没必要没必要接触供应商没必要接触供应商可能可能愿意关注结果使用部门管理层没必要了解价格申请预算了解产品设计方案评估比较谈判实施技术部门管理层了解产品业界动态收集资料设计方案评估比较谈判实施和服务采购/财务没必要没必要没必要参与参与没必要而销售人员能与客户接触上，要想达到最终交易，关键是要与客户建立信任关系，建立信任主要通过两种途径，一是熟人社会（或者称个人信任），一是系统信任（或者称组织信任）。熟人之间容易建立信任，也是目前最为常见的一种方法。而从熟人衍生出来的信任建立途径更是数不胜数，找老乡、老同学、老战友、熟人的牵线搭桥等等。系统信任往往是从陌生开始建立的，依靠企业自身强大的品牌-全球品牌网-和信誉度、行业或者第三方的认可与推荐、以及企业实力等等来获得客户的信任。熟人社会与系统信任是一个相互转变的路径，通过熟人的引荐，企业开始合作并逐步建立起系统的长期信任；而由系统信任建立的信任关系，会在合作中产生熟人社会的关系。二者是巧妙结合的。面对来自客户毫不客气的“闭门羹”，销售员首先要考虑的是找到被拒绝的具体原因。如果在遭遇“闭门羹”之后能够及时进行冷静、耐心地分析，尽最大努力找到客户拒绝我们的主要原因，那我们就可以根据这些具体的原因采取相应的措施加以应对。努力成为为客户解决问题的专家，将能与客户建立持久的信任关系。经典营销案例系列第 27篇：公司产品与客户需求有差异时，如何说服客户接受鱼和熊掌不可兼得是一个非常简单的道理，但若在实际销售过程中遇到公司产品与客户需求有差异时，如何说服客户明白鱼和熊掌不可兼得的道理也不是一件容易的事。一家 4S店要采购一批奥迪 Q5车载导航，要求产品屏幕要大，同时又要求功能齐全，质量稳定，但华阳导航 Q5专用机属于无机芯产品，销售人员如何才能说服客户接受？销售人员去拜访客户，客户提出了他的顾虑：　　"X总，您好。" 　　"你好。" 　　"产品测试得好吗？" 　　"还好。不过我觉得你们的产品没有机芯，是外接的 DVD主机，这样安装复杂一些，客户无法接受。" 　　"哦？为什么您会觉得主机上没有机芯客户无法接受？" 　　"你看，另一家 XXX公司的产品有机芯，功能全，一体机，客户容易接受。" 　　"为什么有 DVD功能对您这么重要呢？" 　　"因为我们客户开车经常要听歌等，有 DVD比较方便" 　　"我明白了。客户开车都比较辛苦，路途听歌是非常重要。您觉得对于客户来讲，还有什么指标比较 DVD功能更重要呢？" 　　"除了 DVD外，还有可靠性和质量，当然还有产品性能，例如反应速度，屏幕和音质的容量。" 　　"您觉得哪一点最重要呢？" 　　"当然最重要的是可靠性和质量，其次是产品性能，再后来是 DVD功能。但是 DVD功能也是很重要的指标。" 　　"每个公司设计产品的时候，都会平衡性能的各个方面。华阳作为全球最大的机芯企业，对机芯的研究比任何一家都多，奥迪 Q5之所以采用无机芯设计，主要是从质量可靠性考虑。由于 Q5主要客户素质都比较高，普遍可以熟练使用电脑，对使用 USB、SD卡播放歌曲，同时他们对产品品质要求都非常高，正是基于此考虑，我们设计了无机芯产品，这样质量稳定性更能保证。当然，若客户一定要有机芯的，我们可以增加一个分体的 DVD主机，以方便有非常需要的客户，这样产品质量也好控制，不会因为机芯问题影响整个主机使用。" 　　"有道理。" 　　"基于这种设计思路，我们奥迪 Q5专用机一直卖的不错，大部分客户使用后反馈都比较好。您对于这一点有问题吗？" 　　"鱼与熊掌不能兼得了，还是选择你们了。" 　　　产品存在缺陷一定是有原因的。一种原因是因为自己公司的设计确实不如竞争对手，这种情况出现较少，因为两个相互竞争的公司之间在设计、研究和开发方面不会有很大的差距。另一种原因是因为产品设计思路的不同。例如 1995年，IBM服务器的处理器的主频远远低于当时的 Digital的服务器。真的是 IBM的技术不如 Digital吗？其实不是。IBM采用 RISC（精简指令集）技术，CPU在一个指令集内可以执行六个指令。考虑到增加 CPU主频会带来的极大热量将会影响到可靠性，IBM的设计思想就是在尽量低的主频下，每个指令周期多运行几条指令。因此设计思路不同，导致 IBM的主频没有竞争对手高，但是 IBM的服务器更稳定，而且由于采用了新的 RISC技术，IBM的服务器在一个指令周期可以运行多个指令，速度并不象主频的差距那么明显。　　案例中也是由于同样的原因，大多数的所谓的缺陷都是由于厂家设计思路的问题，而不是自己的产品真的不如竞争对手。研究和开发人员为了产品的某一特性，而不得不牺牲另外一个特性，这就是"鱼与熊掌"的道理。这是销售代表在克服客户异议的时提供解释的根据，销售代表应该向客户介绍产品设计的初衷，使得客户明白自己的产品是"熊掌"，对于客户更重要一些。　　有的销售代表一听客户对自己的产品或者公司表示不满，马上就去辩解，花了很多时间也没有办法说服客户。宝贵的见面机会就被这些解释占用了。结束见面后，由于销售代表用了太多的时间解释缺陷，客户满脑子就是关于这个缺陷。其实，缺陷就是缺陷，销售代表已经没有办法将缺陷变成优点。克服缺陷的关键是淡化缺陷而不要越描越黑。在前一节，我们谈到，大多数缺陷产生于设计和开发的工程师为了其他的益处对某个特性的牺牲。作为销售代表，应该了解这些设计的初衷并针对这个初衷进行解释。　　在案例中，华阳业务人员很好的将自己设计产品的思路告诉了客户，赢得了客户的理解和支持。经典营销案例第 29篇：成为顾问式销售，与客户建立长期伙伴关系大多数人都有去医院看病的经历，医生开完处方以后，一般病人都会给医生说一声谢谢，然后出去拿药，从来就没有看见过和医生讲价还价的病人。其实从营销的角度，我们可以把医院理解为经营公司，而医生就是医院的销售人员，而患者就是医院的客户。从患者的角度来说，医生是一个可以解决病痛的专家，给患者提供了一个解决病痛的方案，患者没有被推销的心理；而医生也不是喋喋不休的一味介绍产品优秀的低水平销售员，他绝口不提任何药品的优点，更不会去说治疗这个病需要多少钱，而只是提供一个自己认为的优化的治疗方案；而最最巧妙的是由于病人的个性化差异，以至于每一个病人的治疗方案都不一样，病人相互之间没有任何可比性，即使是同一个病人前后两次来看，也没有可比性。因此，从销售角度看，医生看病是典型的顾问式销售。顾问式销售，简单的说，就是提供给客户的不是产品，而是专业的解决方案。销售员不再是卖产品的推销员，而是是客户解决问题的顾问。所以也就回避了价格这个敏感的问题，企业也就不会在价格战的漩涡里挣扎。某 4S店集团需要购买车载导航系统，销售代表讲了一个故事，客户立即表示花更多的钱建立 TSP（车载服务系统），同时购买价格更贵的车载信息服务系统。销售代表讲了什么？为什么客户多花钱还这么痛快？ 4S店采购车载导航进行改装是目前行业内通行的做法，所以他们对采购车载导航非常有经验。一家 4S店在与华阳导航谈判采购时，华阳向他们展示了车联网系统，他们对此非常有兴趣，开始与销售代表讨论起来。很多人买了车后，与 4S店的沟通渠道主要靠电话等，联系非常松散，但卖车利润目前比较薄，后续保养才是盈利关键。销售人员了解 4S店的想法，向他们展示如何基于车联网系统与客户进行远程故障诊断、信息发送、客户关怀等。并向客户讲到："现在很多车主对 4S店维修费用非常担心，总觉得会乱收钱，所以免费期后基本不到 4S 店了。如果通过一个车联网远程故障诊断，随时知道车辆状况及需要保养的项目， 4S店提前给车主做出一个保养规划，车主相对会对 4S店信任很多，一定会成为国内 4S店服务的一个突破。"4S店采购负责人开始关心费用。 "另外还有费用的问题。我们了解到除了一次建设后台服务的费用，日常客户人员费用也很高。" "的确。除了建立系统外，日常客服、网络等都需要费用。不过，这种新型服务也可以给您带来可观的收入" "有可观的收入？哦，我们可以收客户服务费用。" "对,一般来讲，拥有私家车的家庭都属于在城市中收入较高的阶层，是厂家销售的产品的最佳对象。通过上车联网系统，与客户日常沟通，这是一个非常有利的资源。可以利用该服务平台向客户发一些商业信息" "这是一个好的广告方式。" "这些广告的收入完全可以支付日产的费用，从经济上讲也非常划算。因此向客户提供车联网 TSP服务是一个一举三得的好项目。4S店可以向车主提供更好的服务，车主行车安全更有包装，广告厂商有一个非常好的广告的机会。"客户表示出了强烈的兴趣。不久，该 4S店集团开始向华阳采购车载服务系统，为车主提供信息服务。现代社会的分工越来越细，大家购买产品或服务时很想得到专家意见。朋友、同事、网上可能提供一些经验和意见，买家一定要听取厂家的意见。客户听取厂家意见的目的是：我应该买什么样的产品能够满足我的要求。作为厂家的代表，客户自然希望能够从销售代表这里得到专业意见。客户来到销售代表面前，希望了解应该买什么样的产品来满足需求，同时客户也知道销售代表急于把产品卖出去，因此客户有理由怀疑销售代表会不会为了将产品卖出去而夸大他的产品？他现在给出的承诺真的能够兑现吗？如果销售代表不能取得客户的信赖，无论说得多么天花乱坠也不能打动客户。因此销售代表在向客户提出建议之前应该与客户建立互信的关系。建立互信的关系的第一步是要进入客户的视野并树立形象。很多公司能够提供满足客户需求的产品，但是客户只会与少数的公司洽谈。客户选择的依据是对厂家的理解，即厂家在客户心目中的形象。我们前面谈到的展会、展览会、广告都是市场部门帮助销售代表进入客户视野并树立形象的好办法。建立互信的第二步是展现优势并使客户敞开心扉。客户在重要的采购中更加慎重，直到觉得这个厂家有优势和价值，客户才会敞开心扉，谈出他的要求。这时客户与销售代表的互信才建立起来。顾问型销售是以客户动机、需求和利益为导向的。销售代表要明白客户终极的动机是客户个人和机构利益的共同点，即客户本人希望通过这个项目达到什么目的。建立在客户动机之上的才是客户的需求，与了解客户动机相比，客户更容易谈出需求。销售代表掌握的是产品的特性、益处和证据。找到客户的动机和需求，利用自己公司和产品的特性、益处和证据使客户信服就是顾问型销售的本质。笔者在负责具体销售时，与不少老板经过合作，互信到最终成为很好的朋友，客户在新产品选择、内部管理、人员分工与激励等都乐意与笔者讨论，真正以顾问型销售出现，成为长期合作伙伴。客户购买之后并不一定能够使产品的特性充分发挥达到客户的要求。销售代表应该继续向客户提供意见和反馈，确保客户能够得到理想的结果。这个过程本身也是一个建立互信的过程，经过跟踪和反馈，销售代表才能与客户建立长期的合作伙伴关系。

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