战略管理
第一讲 概论
南开大学国际企业管理系 王迎军
wyingjun@
本讲主要内容
一、战略管理的学科驱动力
二、战略管理面对的挑战
三、战略的含义
四、战略的内容
五、战略决策的特征
一、战略管理的学科驱动力
战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。
企业是通过创造价值获取收益的组织。
什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。
在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。
战略竞争力与可持续竞争优势
当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。
可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。
企业的超额收益
战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。
超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。
企业超额收益的相对性
A企业
B企业
B行业
A行业
A行业
A企业
B企业
B行业
超额收益的几项构成
企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势
--由创造价值的方式决定
企业所在的行业是或高收益的行业
--由创造价值的方向决定
企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业
--由创造价值的时机决定
随机（或投机）因素所致。
注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久
战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者
学科特点（续）
探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。
实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。
启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。
没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（）
二、战略管理面对的挑战
1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；
近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；
经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。
变革的速度加快，幅度加大
传统的产业边界正在变的模糊，如：
计算机产业
信息通讯产业
快节奏的技术变革
快速、广泛的技术扩散
信息和通讯技术的大幅飞跃
知识的重要性日益增长
竞争的基本性质正在发生变化
从技术进步视角看企业新竞技场
全球经济正在变化
竞争优势的传统来源不能确保未来的成功
新的关键因素包括
灵活性
创新
整合
速度
人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界
新的机遇出现在全球化的多重市场上
市场和产业的国际化程度不断提高
从全球化视角看企业新竞技场
超强竞争—达维尼的归纳
美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：
产品生命周期缩短，技术更新速度加快；
密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；
竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。
传统的竞争与现代竞争的比较
来自持久竞争
优势的收益。
时间
启动
发挥优势
对手反击
来自一系列
行动的收益
时间
发挥优势
启动
对手反击
企业已经建立起第二种优势
传统的竞争
超强竞争
10年
3年
竞争的多层次特征
产品——市场层面的竞争
创造价值活动层面的竞争
资源与能力层面的竞争
战略意图层面的竞争
竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。
学习中应注意的事项
成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。
错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。
战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。
注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。
三、战略的含义
与战略关系最密切的一个词是变革
“战略是创造性地破坏”,为什么？
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。
组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：
外部环境变化而组织没有改变，
组织变化而外部环境没有改变，
无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。
案例：的故事
1902年，27岁的在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。
该公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店
快速扩张阶段：二十年代中期以前
连锁经营阶段：二、三十年代
建立赊销体制阶段：五十年代后期
发展自有品牌阶段：八十年代
对企业战略的几种解释
伊丹敬之：战略的本质在于适应。
：战略是企业有方向的进化程序。
波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。
注意：早期对战略的解释中，并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。
四、战略决策的内容
战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。
结构性驱动因素是指影响企业效益的结构性变量（如规模），对这些变量的调整同时会引起结构的变化，也会引起较高的变革成本。
与结构性驱动因素相对应的是运营性驱动因素（如工作纪律），它们是日常管理的对象。
学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们所倡导的学说的一个特色。
明茨伯格归纳的5P’s
明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。
Perspective（企业使命和远景目标）
Position（产品/市场关系，即经营领域）
Ploy（竞争优势的构建方向）
Pattern （竞争优势的构建方式）
Plan（实现目标的具体任务）
Ansoff的战略构成说
安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：
经营领域（产品/市场关系）
成长向量
竞争优势
协同作用
安索夫提出的成长向量
市场渗透
扩大占有率
市场开发
新区域、新顾客
多角化
新市场、新产品
产品开发
更新、系列化
现有产品
新产品
现有市场
新市场
伊丹敬之的战略构成
1.战略构成
产品~市场群
业务范围群
经营资源群
2.过度扩展战略
战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。
司徒达贤的策略六构面说
我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六个结构性变量是：
产品线广度与特色
目标市场区隔方式与选择
垂直整合程度之取决
相对规模与规模经济
地理涵盖范围
竞争优势
能力、独占力、时机、信息应用
财力、综效、关系
企业战略所涉及的决策内容
The Pattern
of Actions
That Define
Strategy
Actions to Improve
Short Term Profits
Diversification
Responses to
Changing Conditions
Fresh Offensive to
Gain Market Edge
Product Line, Quality, or Service
Geographic
Coverage
Forward or
Backward Integration
How Key Functions
Are Managed
Pursuing New
Opportunities
Defensive Moves
五、战略决策的特征
战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。
战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。
这一部分内容主要取自波特的“战略是什么”一文以及与记者的谈话。
运营效率与战略
提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。
独特的战略更难模仿。
成本领先水平 高
高
综合质量水平
低
生产率边界
—为什么战略是一种取舍
按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。
竞争优势的涵义
企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。
竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
营运效益的涵义
营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（best practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。
改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。
但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—
错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。
战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。
营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。
运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。
战略定位的重要性
经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
快速弹性的反应
标杆瞄准以达到最佳业绩
大量资源外取以达成效率
培育核心能力
曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的
导致相互破坏性的竞争
在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果
运营有效性：必要但不充分
运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；
组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；
运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动
公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；
组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；
资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。
日本企业经营模式
广泛的产品特征和类型
精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造
（JIT ：just in time）
视雇员为资产
终身雇佣制
高质量和低成本
发达的公司间网络
面向高增长行业的内部多角化投资
与政府密切的工作关系
日本企业经营模式（续）
日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了生产率边界。
随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。
经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
1 NEC 英特尔 英特尔
2 东芝 NEC NEC
3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉
4 摩托罗拉 东芝 东芝
5 德州仪器 日立 德州仪器
6 富士通 德州仪器 三星
7 英特尔 富士通 日立
8 三菱 三菱 飞利浦
9 松下 飞利浦 ST微电子
10 飞利浦 松下 富士通
日本半导体厂商的战略
细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦
二极管
晶体管
整流器
闸流晶体
光声设备
变阻器
CCDs
集成电路
微处理器
门阵
存储设备
太阳能电池
显示设备
一点结论
日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。
日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。
设限（limit）
如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。
唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。
借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。
战略定位需要权衡取舍
权衡取舍源于三个原因
公司形象或声誉的不一致性；
更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；
最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。
战略建立在独特的活动上
竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念
战略的本质在于行动—选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验
Ikea家具零售商的战略定位
目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人
在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；
与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：
用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息
居室模块设计
备有标准组装配件、包装等仓库
店内婴儿看护
延时服务
Ikea公司活动体系图
有限的顾客
服务
顾客自选
模块式家具
设计
低廉的
制造成本
顾客自己运输
解释性目录
信息展示
标签
易于运输与
组装
顾客自己组装
可拆卸的配件
组合
易于生产
配件多样化
有大面积停车
场的郊外
高速通行的
储存设计
更多的即兴
购买
库存中大量
商品
年周转
库存
现场大量存储
全部来自长期
合作的供应商
有限销售人员
增加未来购买
的可能性
家庭设计
成本降低
战略定位的类型
基于变化的战略定位（Variety-based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务；
Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；
战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；
基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；
需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的
基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。
战略建立在独特的活动上
定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）；
无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；
现在来回答什么是战略的问题
战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；
战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；
如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效
参考数目和文献
波特《竞争战略》、《竞争优势》
伊丹敬之《新的经营战略》
普蕾赫莱德、哈默 《竞争大未来》
电子版讲义，王迎军、柳茂平等编
Hitt，Ireland，Hoskisson，STRATEGIC MANAGEMENT
其他各种版本的战略管理教材和案例
要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。
战略管理
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
战略管理的学科特点
竞争的层次性
企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素
组织的外部环境与内部结构的关系
明茨伯格关于战略的5P’s的观点
Ansoff的战略构成观
Porter对生产率边界和战略是取舍的解释
思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？
本讲主要内容
一、战略作为思考未来的工具
二、战略管理的过程
补充材料：平衡记分卡
补充材料：战略管理者
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。
——罗文 · 吉布森
一、战略作为思考未来的工具
重思未来的方法
制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。
隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。
明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。
成功战略的特点
透现出超前的战略意识
富有创新的内容
往往围绕一组关键概念展开
具有挑战性
战略具有一定的稳定性
为什么战略要有一定的稳定性
对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。
许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。
战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。
一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。
对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。
二、战略管理的过程模型
战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。
战略管理是一个连续循环的过程。
战略管理的目的是提高战略的成功率
战略管理的过程-模型之一
环境分析
设定目标
生成战略
战略实施
战略控制
学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。
战略管理过程-模型之二
任务和目标
外部环境分析：机会和威胁
内部环境分析：优势和劣势
适当战略的选择
战略的实施
The Five Tasks of Strategic Management
Task1 Task2 Task3 Task4 Task5
Develop Strategic Vision and Mission
Setting Objectives
Crafting Strategy to achieve Objectives
Implementing & Executing Strategy
Evaluatingand correcting
Recycle as needed
Revise as needed
Revise as needed
Improve/
Change
Improve/
Change
FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT
Business,stating a mission, &forming a strategic vision
measurable objective
a strategy to achieve objectives
& executing strategy
performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment
战略管理步骤之一：环境分析
这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
环境分析的关键词--SWOT
优势
劣势
机会
威胁
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。
环境分析的内容及与战略的关系
外部
内部
过去 现在 未来
组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。
环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。
环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。
企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。
战略管理步骤之二：设定目标
企业的目标是一个有层次的体系
愿景与使命
战略意图
长期发展目标
阶段性发展目标
近期目标和部门的工作目标
企业的愿景与使命
公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：
说明公司的“身份”或本征（WHO we are）
明确各项活动的意义（WHAT we do ）
指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）
制定公司愿景时需要思考的一些问题
我们现在从事哪些领域的经营活动?
我们希望进入哪些领域?
我们的顾客将来会有那些需求?
利益相关者对我们有哪些期盼?
谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?
我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?
哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?
企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
对战略愿景的共识
当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：
企业容易形成共同的行为准则；
有助于减少日常决策中的冲突；
有助于日常工作的持续改进。
描述企业使命的例子
Otis Elevator
Key Market: To provide any customer
Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.
描述企业使命的例子
McDonald’s
Key Market: To offer the fast food customer
Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。
目标应该反映出企业的愿景和使命；
目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；
目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；
目标应可行，但是在积极意义下的可行。
BSC的目标体系
综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：
——财务方面
——顾客方面
——内部过程方面
——学习与创新方面
在战略策划中，要回答的问题包括：
如何满足顾客的需求
如何实现成长
如何回应环境变化的挑战
如何进行资源配置以把握机遇
如何设定公司内的活动
如何完成财务目标和战略目标
战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
战略管理步骤之三--战略策划
顾客
产品
市场
技术
单一事业
重点事业
同心多样化
无关多样化
内部化成长
战略联盟
外部化成长
企业集团
模式
类型
方向
企业成长的三个维度
战略案例: McDONALD’s
战略和财务目标
持续的成长
对客户提供特别的关怀
保持有效率和高质量的生产
提供高的价值
有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌
McDonald战略的要素
每年增加700-900个餐厅
用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量
精心选择特许经营的合作方
从方便顾客的角度来选择餐厅地点
集中在有限的生产线，保持一贯的质量
努力提高储存管理效率
广泛的广告和使用Mc字样
雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。
战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：
----要进行充分的准备
----要具有实施战略的领导能力
战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备
战略管理步骤之四：战略实施
组织动员
组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：
--宣传口号
--象征性行动
--典型任务的示范
结构调整
在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：
确保新的活动、新的职能
消除组织惯性的不良影响
制定内部政策
内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，
内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。
管理重心
每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。
高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。
对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。
战略管理步骤之五：战略控制
补充材料：综合计分卡
出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略
战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
美国学者和在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。
BSC的基本结构
BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。
BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。
BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。
平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。
Robert David
平衡计分卡提供转换战略的架构
财务
为了财务成功我们对股东应如何表现?
学习与成长
为了达到愿景我们维持改变和改进能力?
顾客
为了达到愿景
我们对顾客
应如何表现?
内部过程
为了满足顾客
和股东那些流程
必须表现卓越?
愿景
战略
澄清与诠释
愿景及战略
规划与
设定指标
沟通
与
衔接
战略
回馈
与学习
平衡
計分卡
策略是所有管理流程的准绳
共同愿景是策略学习的基础
设定与超前指标 辨明策略行动方案
以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结
上下一致校准目标
策略相关教育与公开
讨论是授权员工的基础
薪资制度与策略联结
以回馈系统策测试策略所依据的假设
以团队来解决问题
策略发展是延续不断的流程
战略实施管理体系
BSC作为战略管理系统
BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。
人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。
对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。
对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。
BSC管理系统的建立
1.转化愿景：
将战略转化为经营术语，建立战略地图；
2.沟通与整合：
将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合；
3.事业规划：
使战略成为持续性过程，规划与预算；
4.回馈与学习：
修订战略，改进工作。
转化愿景的重点工作
组织愿景或使命
形成战略假设
运用战略图形成战略议题
识别价值与绩效驱动因素
形成目标与指标
示例：服务型组织的计分卡
客户视角
学习与成长视角
财务视角
内部经营视角
响应速度
服务准确率
服务网络建设程度
客户联系部门的知识水平与服务态度
人力利用程度
服务成本
员工发展情况:
参加实践/培训的机会；
内部知识与技术积累
员工士气 (访谈/流动率/缺席率)
工作流程的准确性与及时性
行政管理人员占到的比率
评估体系的五个认识要点
是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”
映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
这才是我们认为重要的东西！
评估体系的五个认识要点
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点
通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。
评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。
评估体系的五个认识要点
评估体系把目标、个人、活动联系起来。
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。
如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。
评估体系的五个认识要点
从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。
并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。
通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。
有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具
最初的推动
持续改进
跟踪记录工作表现
激励与回报
纠错与改进
预测与防范
价值
高
低
时间
需要进一步的研究的问题
BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。
BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。
BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。
BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。
如何把BSC与业绩提升计划联系起来？
补充材料：战略管理者
Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly
Boundaries among tasks are blurry
Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities
Time required to do tasks corns in lumps & spurts
Pushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution
谁承担着战略管理的任务
Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level Executives
Managers of Subsidiary Business Units
Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit
Managers of Major operating Departments & Geographic Units
战略计划编制者的角色
COLLECT INFORMATION needed by strategy managers
Conduct BACKGROUND ANALYES as needed
Establish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE
COORDINATE review & approval process of strategic plans
ASSIST all managers to focus on strategic issues
WARNING
Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers
为什么计划编制不等于战略决策
Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan
Separates responsibility & accountability for for strategy-making from implementing
A MAJOR FLAW!
Allows managers to toss decisions to planners & avoid doing own strategic thinking
Implementers have no “buy in” to strategy
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
Strategy-making is NOT a proper task for strategic planners!
STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS
See that five strategic management tasks are performed adequately
Review important strategic move & officially approve strategic plans
Ensure strategic proposals are adequately analyzed & superior to alternatives
Evaluate caliber of top management’s strategy-making & implementing skills
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!
战略管理
第三讲 一般环境分析与产业环境分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
成功战略的特点
战略管理的过程模型
组织沿革所形成的惯性对战略的影响
描述企业使命的典型方式
战略实施阶段要完成的主要工作
平衡计分卡的基本结构与作用
思考题：如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，如何与其他环境分析相结合？
本讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析方法
二、 产业环境分析的基本框架
三、潜在进入者与进入障碍分析
四、识别替代威胁
五、买方与卖方的争价力
六、影响产业内部竞争的因素
一、外部环境的构成与分析方法
企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
企业的外部环境构成
Political/Legal
Economic
Technological
Global
Demographic
Sociocultural
Competitive
Environment
Industry Environment
Components of the General Environment
环境的不确定性与可知性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
第二层次：多种未来
例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。
技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
一般环境的分析步骤
1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化
2. 监测（Monitoring）：观察变化
3. 预测（Forecasting）：预测未来变化
4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
脚本法的简单介绍
1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。
壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。
（2）确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。
（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。
（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。
二、产业环境分析的基本框架
波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
替代产品
供应商
买方
产业内部的竞争
潜在进入者
产业的范围
产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？
波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？
五力分析的应用
五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
三、潜在进入者与进入障碍分析
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
进入障碍的构成因素
1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
单位产品成本
规 模
最低有效规模
关于规模经济的说明
每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。
单位产品成本
规 模
年产1万吨
规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
3. 转换成本
转换成本一般顾客或买方的转换成本.
概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面
重新培训自己的员工所需的成本；
新的辅助设备的成本；
检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
需要销售者提供技术上的帮助；
新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
阅读材料-子目录-管理论文
創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）
进入障碍的构成因素（续）
4. 技术障碍
专利技术；专有技术（know-how技术）；
学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。
单位产品成本
累计产量
进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
6. 政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
思考：进入障碍的形成机制
合-未必双赢，竞-未必双败
四、识别替代威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
识别替代的步骤
列出替代清单
例：打火机的替代物，如何识别？
例：电子书的替代与互补产品
图书馆的阅览设备
口袋丛书？
英语学习用书？
替代产品与互补产品
与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。
分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。
识别替代的步骤（续）
如何使替代清单完整
顾客的需求是什么？
哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能特征是什么？
产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店
高
低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
Formule 1计划
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。
——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降；
顾客自己完成了一部分生产任务；
顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素
相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）
替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。
转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。
转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。
顾客的替代欲望（替代倾向）
是顾客需求的变化。
替代过程
市场份额
100%
T
时间
替代产品
原产品
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。
面对历史性的、不可逆转的替代
——加入到生产替代品的行列。
五、买方和卖方的争价力
影响买方议价实力的因素
产业.集中程度。
后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。
转换成本。转换成本降低买方的议价实力。
差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。
价格敏感性。
产品对买方的质量性能的影响程度
买方此项外购投入在其总成本中的比例
收益水平等会影响买方的价格敏感性。
T 型生产结构
上 供应商 企 业 供应商
游 供 货 自行生产 供 货
下 企业生产能力
游
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。
如果买方和卖方都具有争价力
在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。
互补产品对顾客争价力的影响
出现了新的互补产品导致互补关系的改变
互补产品市场进入障碍的变化
五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正
替代产品
供应商
买方
产业内部的竞争
潜在进入者
互补产品
顾客策略—合理选择买方
波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。
波特提出了选择顾客的以下四项标准
顾客需求内容：与企业能力的一致性。
顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。
内在的议价实力：低。
供货成本：合理。
顾客策略—顾客的比例构成
伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：
能为企业带来商誉的顾客。
能为企业带来利润的顾客。
能为企业带来创新信息的顾客。
采购策略
采购策略要回答的问题是：
第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；
第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。
基于竞争关系的价格驱动采购策略
最佳的后向一体化程度
分散购买
促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。
防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。
评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制
主轴：控制供应商的议价力
基于合作关系的采购策略
在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。
建立联合的任务小组解决共同关心的问题。
供应商和制造商经常互访。
合理的供应商评价方法
主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中
六、产业内竞争的一般因素
1. 市场需求及波动性
2. 产业集中度
3. 成本结构
一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。
4. 产业差异性和转换成本
5. 退出障碍
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。
1. 专用性资产
2. 退出产业的固定成本
3. 战略牵连
4. 感情障碍
5. 政府与社会的约束
进入、推出障碍与产业利润
战略管理
第四讲 战略群、竞争对手分析与产业演变
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
PEST分析
进入障碍与退出障碍的构成
决定替代的三个因素
广义替代的几种形式
影响争价力的产业结构特征
顾客策略与采购策略
思考题：锁定顾客的成功事例及分析
思考题：互补产品对替代关系的影响
本讲主要内容
一、战略群分析
二、竞争对手分析
三、产业演变
四、产业群理论简介
五、产业的集中与分散
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。
产业的次结构-战略群组
这张简单的图形能够说明什么呢？
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略分组步骤：
1. 选择重要的战略变量；
2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；
3. 绘制战略分组图；
4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。
群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。
移动障碍
战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。
在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）
移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。
特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。
C
B
A
B
C
A
用战略分组图描述产业的演变
新 设备先进性 旧
高 低
多角化程度
战略分组与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：
巩固企业在所处战略群组中的地位；
向另一个市场地位更有利的战略群组发展；
创造一个新的战略群组
二、竞争对手分析
识别竞争对手范围：
——对企业构成威胁的同业企业；
——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；
——企业选定的攻击目标。
分析内容包括：
——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷
——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势
——竞争对手的资源与能力
——竞争对手的战略设想
Competitor Analysis
Assumptions
What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves?
Current Strategy
Does our current strategy support changes in the competitive environment?
Future Objectives
How do our goals compare to our competitors’ goals?
Capabilities
How do our capabilities compare to our competitors?
Response
What will our competitors do in the future?
Where do we have a competitive advantage?
How will this change our relationship with our competition?
三、产业演变
本节主要讨论：
一、产业演变的现象
二、产业演变的驱动力量
三、产业生命周期
四、产业价值链的动态变化
五、产业群理论
六、产业的集中与分散
一、产业演变现象
产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：
——市场增长由快变慢；
——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；
——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；
——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；
研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。
二、产业演变的驱动力量
（一）需求
需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。
（二）技术
波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。
（三）资源成本
一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。
（四）竞争
一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。
思考题：从OEM到ODM再到OBM，是什么力量发挥着作用？
三、产业生命周期
产业演变与企业数量的变化
新兴产业的特征
基本特征--无序
顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。
产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。
企业裂变现象。
高初始成本，但成本会迅速下降。
高附加值，但企业的净利可能很低。
成熟期产业的特征
需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。
产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。
竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。
经验曲线降至很低的水平。
渗透策略成为重要的竞争策略。
战略陷阱
成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：
盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。
错误地判断自己的市场地位。
错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。
产业价值链的动态变化
产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。
微笑曲线说明的就是后一种。
产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。
技术
制造
规模
品牌
行销渠道
运筹能力
软体
微处理器
动态记忆体
液晶显示器
集成电路
监视器
主机板
硬碟机
附加价值
速度成本
零组件 组合 配销
依产品线区隔 依国家区隔 全球性的竞争 地区性的竞争
个人电脑系统
微笑曲线 —— 个人电脑产业附加价值曲线
四、产业群理论
波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。
波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家在这些领域中并不具有自然资源的优势。
波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地区产业竞争力的新解释。
产业群（Industry’s cluster)
波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群落或产业聚集。
聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。
波特提出的产业群的钻石模型，却很有新意。
其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。
钻石模型
企业结构与企业竞争策略
资源供应与基础设施条件
相关产业的支持
市场需求
政策环境
当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。
具有竞争力的产业群的特征
具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系；
强劲的、挑剔的顾客需求；
相关产业的有力支持或发达的供应商网络；
训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）；
政府的政策导向。
区域经济一体化下的产业群
交通与通讯的发展，使得聚集不在表现为狭隘地理范围内的聚集。
大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。
地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。
五、产业的集中与分散
（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；
（2）未来产业的集中程度及竞争形式。
研究内容
产业分散的原因；
克服分散。
产业分散的原因
1. 产业的进入障碍低。
2.不存在规模经济或经验曲线。
3.高运输成本。
4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。
5.市场具有波动性。
6. 需求分散。
7.近地优势，等。
例：几个典型的分散产业
律师事务所、报关行、房地产开发、。
寻求集中的机遇与陷阱
机遇--创造规模经济和经验曲线
通过技术来创造。产品技术和经营管理技术
促使需求标准化来克服分散。
如彩电、空调、汽车。
使分散因素与其他因素分离。
——非分散因素实现规模经济
——分散因素：通过标准化，实现可靠性。
思考题：新经济-新逻辑？
新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。
传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。
——迈克尔· 波特
创造价值的规则没有改变！
根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！
技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！
当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。
战略管理
第五讲 企业经营结构分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的主要内容
战略分组的方法与战略群
移动障碍
产业演变的驱动力
产业演变的阶段性及其主要特征
产业演变中的战略陷阱
思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。
企业内部结构
企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。
企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。
本讲的主要内容
一、BCG方法的主要内容
二、BCG方法的三个基本逻辑
三、BCG矩阵的局限性
四、战略经营领域
五、麦金斯（Mckinsey）方法
一、BCG方法的主要内容
波士顿咨询公司是由在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。
方法的产生
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。
例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。
BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？
把它们划分为两个领域！
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。
在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高 低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
绘制BCG矩阵
相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额
通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。
市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用10%。
圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。
例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：
普通
自行车公司的增长-份额矩阵
高 相对市场份额 低
高
市场增长率
低
明星
问号
现金牛
狗
玩
具
山地
资源配置的基本思路
相对市场份额
高 低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
经验曲线
成本变化与竞争
矩阵的财务特征
经验曲线
经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。
单位产品成本
累计产量
成本变化与竞争
随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。
A阶段 B阶段 C阶段
价格
成本
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星
毛利润 + +
追加投资 + +
问号
毛利润 +
追加投资 + +
收获
毛利润 + +
追加投资 +
失败
毛利润 +
追加投资 +
方法的特点
强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系
解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。
胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛
两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
三、BCG矩阵的局限性
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中
经验曲线的局限--福特公司的T型车
BCG矩阵的局限性
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
BCG矩阵的优点
直观生动
含有较少的主观因素
可以用于战略研究初期阶段的分析工作
一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会
（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；
（3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；
（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。
（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；
（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；
（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。
案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星
问号
收获
失败
电子产品
家用电器
电机
四、战略经营领域
划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性
每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构
战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。
战略经营领域的划分
①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；
②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；
③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。
案例：IBM公司的战略管理体制
IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。
70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。
为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。
案例：IBM公司的战略管理体制
1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。
独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。
案例：IBM公司的战略管理体制
战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。
它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。
战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。
战略经营领域是投资中心吗？
战略经营领域的性质
战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。
投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。
公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。
五、麦金斯（Mckinsey）方法
这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。
通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量
增长率
收益水平
竞争强度
季节性波动
周期性波动
技术与资本需求
社会影响
法律法规
环境保护的限制
机遇和威胁
进入和退出障碍
强
中
弱
相对竞争地位
市场份额 相对成本水平
核心竞争力 知识
相对于竞争对手的利润水平 技术能力
价格/服务竞争能力 管理才干
强 中 弱
评价战略经营领域的常用指标
行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
Step 2:给出每个因素的权重
Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。
Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位
Step 2:给出每个指标的权重
Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。
Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中 高
行业收益率 <x% x%< <y% >y%
国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家
形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感
社会环境约束 不 利 一 般 有 利
增长率 <a% a%< <b% >b%
投资密度 高 中 低
附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵
关于 Mckinsey 方法
对于公司尚未涉足的领域，如何评价？
--这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！
由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。
例：相对竞争地位评价-技术支持水平
合作关系
强 弱
高 低
合作伙伴水平
对手A
对手B
企业
100分
50分
0分
战略管理
第六讲 价值链分析
上一讲的要点
BCG方法的主要内容
BCG方法的局限性
战略经营单位的管理体制
Mckinsey方法的主要内容
Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如何考核？
本讲主要内容
一、竞争优势与价值链
二、价值链分析的基本步骤
三、价值活动体系
四、虚拟价值链
五、价值链的改进
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
售票服务
飞机作业
机上服务
行李托运
机上售票
旧飞机
不供餐饮
收费托运
市区售票
新飞机
免费餐饮
免费托运
价值链
人民
捷运
大公司
案例：卡西欧
集成电路设计
及制造
产品设计
与生产
产品销售
自行设计
委托加工
使用专用集成
电路开发产品
注重对零售商
的准联合
购买标准
集成电路
使用标准集成
电路开发产品
通过零售商
价值链
卡西欧
其他
企业
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。
价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
支持性
活动
基础性活动
一个制造业企业的典型价值链
技术开发
人力资源管理
企业基础管理工作
采购
进货
物流
运营
生产
发货
物流
市场
& 销售
服务
MARGIN
MARGIN
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营生产
热处理
机加工
组装调试
质量检验
价值系统
上游 公司 下游
价值链 价值链 价值链
企业的
活动、
成本和
收益
用户的价值链
销售商
的活动、
成本和
收益
供应商的活动、成本和收益
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
植物提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动
分析活动的意义和效率
需求提高活动效率或重组的途径
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动
区分开占成本比重大的活动
区分开成本正在迅速上升的活动
区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
原料：
选面料
质检
选配料
确定供应商
运输
成品：选择批发和零售商
成品运输
生产：打板
裁剪
缝纫
整理
质检
包装
销售：服装发布会
新产品广告
季节性促销
服务：
瑕疵产品退货处理
接待顾客投诉
回复顾客意见
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清：
这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？
我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？
这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素
规模效益
学习曲线
技术条件
资金密集程度
产品线的复杂性
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度
质量意识和质量管理能力
新产品的市场开发周期
利用现有设备能力
工作流程是否合理、高效
企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。
三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动
以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行
用较少的飞机实现频繁的飞行起降
不提供订座
不提供机上用餐
不提供航班间行李寄存核查
标准的737班机
不设高级服务仓
西南航空公司活动体系
有限的
乘客服务
中等城市或
中等机场间
的短途飞行
低廉的票价
高水平的
飞机利用
精练高效的
地服及人员
频繁可靠
的起降
无餐饮
无订座
服务
无行李
运输
与其它航班
无联系
旅行代理
的有限使用
自动
检票机
15分钟的
通道逗留
标准的737
航班
雇员高额
补偿
高水平的
雇员股票
所有权
弹性的
工会契约
西南航空
低利航线
战略主题
活动
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合
第二种配合是在加强活动的联系时出现的；
第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort）
跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；
更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。
配合与可持续性
大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性
一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；
公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
四、虚拟价值链
虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。
人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。
信息技术与企业价值链
辅助活动
基本活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
企业内物流
经营活动
企业外物流
营销与销售
服务
盈利
规划设计模型
自动人事管理
电脑辅助设计
电子市场调查
在线零部件采购
自动仓储管理
灵活生产制造
自动订单处理
网上营销
销售终端机
远程服务
电脑辅助服务
信息的五项价值增殖活动
从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值
收集信息，
分析和整理信息，
针对顾客的需要选择信息，
为信息加上更醒目的标识（包装）或图象，
分发有价值的信息。
利用信息技术的“价值机会矩阵”
价值活动
分发信息
包装信息
选择信息
分析信息
收集信息
价值活动
价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；
第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率
重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新（取消内部的低效率环节）
重组下游（取消中间环节）
以完全不同的方式完成活动（人民捷运）
专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。
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