2.战略
计划
6.过程管理
3.顾客和市场焦点
5.人力资源
1.领导
7.经营结果
4.测量、分析和知识管理
组织概观：环境、关系和挑战
卓越绩效模式的架构
谋
动
RADAR：Results—Approach— Deployment—Assessment —Review
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领导(Leadership)
总要求：领导
本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况
重点：
组织的领导
高层领导的作用
组织的治理
组织绩效的评审
社会责任
公共责任
道德行为
公益支持
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组织的领导
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。
高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
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领导的基本职能
领导是作为一项管理职能，就是对组织的内的个人或群体的行为进行引导、指导和施加影响的活动过程。其目的在于组织中的每个人自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。领导的基本手段是激励和沟通。
明确方向
创造环境
承担责任
评审绩效
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领导基本职能
明确要把人们带到何处去——明确组织的方向；
让所有人都清楚要跟你到何处去——沟通组织的方向；
营造一种众志成城的氛围——营造一个环境；
达到“上下同欲”的境界
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一、明确方向
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组织的方向
budget
programme
procedure
policy
strategy
objective
Mission or purpose
预算
规划
程序
方针
战略
目标
使命或宗旨
vision
愿景
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组织的方向与核心理念
1.使命或宗旨（ mission/purpose）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；使命是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。
2.愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。它是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造的未来景象。回答“我们要到哪里去？”这一问题
3.核心价值观 （ core values）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，“作人的态度”，回答“我如何行事？我看重什么？”这一问题；核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。
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使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在!
惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出：企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”
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使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在!
“赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它自己而不是任何别的机构。”
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公司的使命陈述示例：
公司名称
使命陈述
Ritz-Carlton酒店
Ritz-Carlton酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地方。
德州仪器
我们的存在是为了创造、生产和销售有用的产品和服务来满足遍及全球的我们的顾客的需要。
惠普
为人类的幸福和发展做出技术贡献。
麦肯锡
帮助杰出的公司和政府更为成功。
耐克
体验竞争、获胜和击败对手的感觉
迪斯尼
让人们快乐。
索尼
体验发展技术造福大众的快乐。
沃尔玛
给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
3M公司
永远探索未知世界
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利兹-卡尔顿酒店的格言
“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen”
“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”
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反思使命时经常思考的问题
我们打算为哪些顾客服务？
我们提供的产品和服务是什么？
我们的产品与竞争对手的产品有什么不同？
顾客选择我们后能得到什么好处？
顾客需求和环境的变化是什么样？
(电力企业：企业与国家发展-竞争-顾客-员工-行业)
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典型的愿景生动描述——“使汽车大众化” ——亨利·福特
“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”
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索尼公司的愿景：“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代初）”
“我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”
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反思企业愿景
(未来方向和目标； 宏大 、有气魄；生动、有感染力；创造性)
企业愿景
未来环境
目标
价值观
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反思企业愿景
提问：
“如果你当出不在这家企业，你今天是否愿意加入？”
如果答案为否定
“你打算对这家企业采取什么措施？”
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GE价值观
GE永远推崇三个传统… 坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革
以及...
对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功… 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神
褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想
增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场，拓展业务
珍视每个员工, 每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献
主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物… 绝不允许规模成为障碍
不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE
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反思企业核心价值观
(1)列出所有的利益相关方；
(2)分析各方对组织的影响并排序；
(3)分析各方对组织的利益所在和期望；
(4)找出核心价值观要点；
(5)寻求各方认同。
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某获奖企业理念体系
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我们奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神
学习是人员素质提高的源动力，超强的学习能力可以适应各种环 境变化，在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力。
创新是企业可持续发展的根本，创新能使管理不断的向深层次发 展。
合作贯穿于各个工作环节之中，中德文化的交融，良好的团队建 设是工作目标得以完成的保证。
奉献是一种责任的体现，主动工作，聪明地工作是现代人必备素 质。
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我们实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念
我们坚持“内部用户原则”，贯彻“成本是第一信号”的理念， 实施“面向未来工程”，为用户提供一流的产品。
“以人为本”，“培训优先”，为员工提供良好的学习条件。
树立人赢则赢的意识，为员工搭建成才的平台，打造优秀的团队。 用户的需要就是我们的行动。用爱为用户提供温馨的服务。
我们用卓越的品质赢得用户，用真诚赢得忠诚的用户。
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企业宗旨：打造中国最优秀的汽车合资企业
第一任董事长耿昭杰在一汽-大众公司开业典礼上曾经提出这样的寄语。
这里既体现出双方股东的期望；又包涵了企业的使命和 最终目标；并蕴藏着辉煌的历史和无限的未来。
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在经营上推行“市场导向、管理创新、质量至上、技术领先”的方针
用户的满意和期望是我们始终不渝的追求，严格的质量过程控制， 标准的操作工艺，高尚的职业道德，贯穿于生产经营之中。
技术领先是我们的座右铭。把情感与理性有机的融入产品之中， 永为先驱。 连续不断的改进。
流程再造，以创新应万变，在低成本、高效益 中求发展。
用户的需求是产品战略的依据，多品种、宽系列、满足用户、成 就自己。
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严谨就是关爱
我们坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打 造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到 没有等待，让用户放心。
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企业文化
行为、习惯、形象
体制、组织、制度
核心理念
CI
MI: mind identity （心灵美）
BI: behavior identity （行为美）
VI: visual identity （面貌美）
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管理“境界”
太上，不知有之；
其次，亲而誉之；
其次，恐之；
其次，侮之。
——老子
讨论： 观念（理念）的价值？
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讨论： 观念（理念）的价值？
思想支配行动
理念是行动的先导
“换脑筋”
每一项巨大的社会进步，发起于思想的解放！
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如何把理想变为现实？
三星案例
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实例
绩效目标 与相关方期望(举例)
沟通与传递企业理念
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二、创造一个环境
组织结构（工作系统设计）
企业文化
创造一个有利于于授权(empowerment)、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；
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领导手段
激励
沟通
（创新）
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人性理论
1.“经济人”假设
2.“社会人”假设
3.“自我实现人”假设
4.“复杂人”假设
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激励模式
*
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沟通的过程
信息发布者（沟通主体）
编码
媒体（沟通渠道）
信息接收者（沟通客体）
译码
作出反应
反馈
噪声
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cyt@
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组织内部的沟通
cyt@
有效沟通的原则
准确性原则
完整性原则
及时性原则
策略性运用非正式组织的原则
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营造良好工作环境(实例)
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Employee empowerment
员工的活性化 — 一种状态： 1. 员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲； 2.员工对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；
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雇员的活性化（empowerment）——一种状态：
1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；
做出决定
采取行动
知识
技能
职权
意欲
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雇员的活性化（empowerment）——一种状态：
2.雇员对其行动的后果以及对企业成功所作贡献承担着责任 ；
自身行动的后果
对企业成功的贡献
责任
责任
责任
雇员
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活性化的力量！
组织的成功取决于人们的长期的、积极的贡献。
从员工中获得了最高绩效的组织将成为持久的最优者；
由活性化的职工队伍所构成的竞争优势是一种长久的优势。
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“活性化”是目的而非手段！
活性化不只是手段，它也是管理的目的之所在。企业并非只是为了利润而存在的，它同时也是人们寄托人生的舞台。
有效的管理在创造财富的同时，也在创造着人们的人生，也在帮助每一个具有理想、有追求的具体的个人实现着自我。
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新旧管理者的区别
传统的管理者
活性化组织中的管理者
指挥
激活（给予职权、信息、指导等）
考评
训练
控制
培养能力
极窄的管理跨度（5-10人）
很宽的管理跨度（15-50人）
纵向地工作
水平地工作
发挥现有技能
改进技能
汇报数据
人员和过程的改进
推行管理层的主意
推行团队的主意
关注正确地做事
关注做正确的事
任务导向
改进和成长导向
关注方法
关注成果
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活性化的组织的特征
要素
传统的组织
活性化的组织
指导
服从规则/程序
根据原则行动
员工关注焦点
使上级满意
使顾客满意，实现经营目标
员工的灵活性
单一技能
多方面技能
参与
有限的
高度参与
行为方式
服从指示、请求批准
首创精神、善于行动的态度、自主性
员工被视为
做规定工作的一双手
具有脑、心、手和精神的人力资源
工作过程的领导
管理人员独享
管理者与操作者共享
管理沟通方式
家长式的
成人对成人
持续改进的责任
管理层
管理者、职员与操作者共享
决定工作单元的依据
职能（如制造、销售等）
工作过程，可能会是跨职能的
行政事务决策
管理层
团队成员与管理层的共同责任
质量控制的责任
实验室
团队
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实现活性化的途径：
营造有利于活性化的文化
设计有利于活性化的职位
招募适合组织文化的员工
对员工进行持续的培训和教育
通过考评、奖励制度强化人们的行为
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三、承担责任
股东的责任
员工的责任
顾客与商务伙伴的责任
社会责任
组织治理
恪守道德
社会责任
公益支持
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组织的治理
组织的治理是如何致力于以下关键因素：
组织行为的管理责任；
财务方面的责任；
内、外部审计的独立性；
股东及其他相关方利益的保护。
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组织治理
组织治理，实际上是为保证组织的有效运转，在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，不同利益群体之间的关系。《公司法》
董事会/监事会
管理层
股东
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公司治理原则
经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：
①应保护股东权利；
②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；
③应确认公司利益相关方的合法权利；
④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；
⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。
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社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
公共责任
组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：
明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
道德行为
如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。
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责任(举例)
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恪守道德规范
组织的行为符合道德规范的要求是组织承担社会责任的基本要求。符合道德规范的责任就是按照一个社会中的普遍信仰行事。
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恪守道德规范和途径
（1）在录用人员时注重候选者的道德水准。
（2）建立组织的道德准则和决策规则。
（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。
（4）发挥目标和绩效评价的作用。
（5）提供道德规范方面的培训。
（6）独立的社会审计。
（7）正式的保护机制。
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公益支持
公益支持完全是公司自愿承担的责任，例如，慈善捐赠、训练经常失业者等。
一个卓越的组织还应履行良好的公民义务。这意味着在组织资源许可的范围内，对于重要的公众事务的推动和支持。
这些事务如改进所在地的教育和医疗卫生事业，美化环境，保护资源，社区服务，改善行业及企业的商业惯行，共享非专利性的信息等。
领先的企业公民还应通过有计划的方式，建立长期机制，主动地影响和推动其它的公、私机构，共同促进上述目的的实现。
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某铝业公司2004年公益支持重点领域
序号
重点支持的公益领域
公益支持项目
选择的理由
负责部门
2004年经费预算
1
教育
某冶金学院奖学金
符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。
人力资源部
36万元
2
环保
无偿赞助某高校节能设备技术研究
符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向
技术部
20万元
3
慈善
发动员工义务献血人均1次
符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观
总经理办公室
――
4
行业发展
资助某行业杂志的对比数据收集与分析
符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习
质量部
12万元
四、评价绩效
*
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组织绩效的评审
组织应从以下方面说明如何评审其绩效：
高层领导如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织应变能力。
说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新的机会在供方和合作伙伴中实施，以确保组织的协调一致。
组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
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四、评审绩效
经营结果
顾客与市场的结果
财务结果
资源结果
过程有效性结果
组织的治理和社会责任结果
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(一)平衡计分卡(BSC)
愿景
和
战略
BSC:化战略为行动的工具
学习和成长层面
为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
内部业务流程层面
为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
顾客层面
为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
财务层面
为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
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BSC应用结构——战略展开和落实——测量战略、管理战略
每一位员工
BSC
使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致
总公司
事业部
业务部
基层部门
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(二)绩效考核指标(KPI)系统设计
*
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绩效考核指标(KPI)系统设计举例
评审战略目标
获取目前绩效考核方法
获取其他企业的绩效考核指标
设想合适的KPI
分析KPI的可行性
建立KPI与控制目标的相联系
建立KPI在质量成本、时间等方面的平衡
回顾战略目标
计算KPI并建立基准绩效值
分析历史趋势
获取有关的借鉴信息
设想初步的目标值
衡量目标值的可行性
确定初步的目标值
根据企业规划
确保KPI与战略目标一致
确定资源需求
根据资源配备检验初步目标值
调整并拟定目标值
草拟KPI
方案细化
检验KPI
确定目标值
*
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关键绩效指标及其趋势(举例)
*
*
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某小型企业的关键绩效指标系统（示例）
序号
指标类别
指标名称
单位
1
顾客与市场
顾客满意度
％
2
市场占有率
％
3
产品一次合格率
%
4
新产品产值率
％
5
财务
销售收入
万元
6
利润总额
万元
7
资源
全员劳动生产率
％
8
员工满意度
%
9
过程有效性
产品准时交付率
%
10
进货批合格率
%
11
库存水平
％
12
组织治理与社会责任
股权收益率
％
13
能源消耗
吨标煤/万元产值
14
公益支持
万元
区分改进的优先次序
基于三大要素——影响、紧急程度、趋势与对比
影响
此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？
- 没有影响
- 仅在一个方面有主要影响
- 在许多方面都有重要影响
紧急程度
我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？
- 几年之内完成即可
- 可以明年解决
- 必须立即解决
趋势与对比
在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？
- 绩效正在上升，有对比优势
- 绩效持平
- 绩效持续下降，处于对比劣势
社会责任 组织的领导
组织绩效的评审
评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施
评价、改进高层领导系统的有效性
确定评审关键绩效和能力的方法
组织的治理
高层领导的作用
确定、展开和沟通组织的方向和价值观
创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境
确保诚信经营
重点公益支持
履行公共责任
（环境保护、安全等）
利益相关方的期望
总结“领导”类目内容及其关系
对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度
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“组织的领导”评价重点
高层领导制定的价值观、长短期方向及绩效目标是否明确、清晰？是否有系统地与员工、主要供方与合作伙伴双向沟通，保持上下一致，左右协调？
长、短期方向是否系统地制定并基于事实？是否均衡地考虑各利益相关方的需要及期望？
管理层是否设立措施/制度，营造授权、参与、创新、快速反映、学习、遵章守纪的环境？
相对于组织的实际状况，治理结构是否健全？
是否使用系统的方法，对组织的成就、竞争绩效进行评审，确定改进的优先次序并付诸实施？
高层领导的绩效如何被评价？是否有系统地基于评价采取措施改进领导的有效性？
“社会责任”评价重点
组织对社会责任的关注是「主动」的还是「被动」的？在产品/服务及营运决策过程中是否充分考虑公众利益及道德行为等因素？
组织是否有措施/制度和测量指标监管履行公共责任及道德行为的状况？
对公益支持的重点是否有清楚的界定？是否有系统地(如定期、有预算)策划、推动或参与相关工作/活动？
*
架
*
Mission:我是谁?
Disney:让人们快乐
3M:永远探索未知世界
McKinsey:让成功的企业更加成功
*
*
*
*
*
*
*
There is a DIRECT LINK between Performance Excellence and 个人承诺
NOTE: Instructor should be prepared to put the Group and Division Score Cards on the projector and point out the linkages. Also include an example of how 个人承诺 is being linked to the score cards.
Sector-specific Strategic Objectives are defined in the Performance Excellence (balanced) Scorecard
Group goals are aligned to Sector-specific Strategic Direction
Division goals are aligned to Group goals
Individual goals are aligned to business goals through 个人承诺
Progress is monitored in periodic business reviews and in 个人承诺 dialogue sessions.
In your Pocket Guide to Performance Excellence, the scorecard is referred to as the “balanced scorecard”.
*
*
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*
*
