Just Link Wisdom采购供应链专家Trainer/主讲：Rob Wang/王明2011-4-251
讲师介绍•中国物流与采购联合会(CFLP)，采购与供应链专业委员会采购专家, 授权讲师•美资跨国制造公司亚太区运营及供应链管理经理；•芬兰跨国电子服务制造公司北京分公司采购及库存经理；•世界500强某著名IT集团前期致力于研发的工作,后转为采购、商务主管；•北京理工大学控制理论与控制工程硕士；•论文发表：–中国采购发展报告2009，《工业电子制造业采购发展与实践》–中国采购发展报告2010，《分销中心模式下的电子行业供应链管理与实践》–期刊：采购与物流，《中国企业采购的隐权力》•2010深圳全球采购论坛，主持2
TYPE OF ORGANIZATION/组织的种类Public Sector/National Government and State Government/公共组织中央政府及地方政府Sole Trader/个人商业Partnership/合伙组织Private Sector/私营组织Public List Company/上市公司Private List Company/私营企业Non Profit Organization/State-owned Companies/非营利性组织国营企业3
TYPES OF GOODS AND SERVICES/产品及服务的种类Capital Investment/固定资产投资Raw Materials and Components/原材料及部件Consumables and MRO/消耗品及备品备件Services/服务4
目录Outline1、采购的发展2 、采购的战略3 、供应市场分析4、供应商选择5 、供应商评估6 、供应商管理7、供应商持续发展8、采购增值管理5
第一章采购的发展¾采购管理的发展¾供应链管理的发展¾供应链管理的相关概念及模型¾ERP与相关技术的发展过程6
采购管理的发展7
供应环境的变化8
1. 供应链管理发展的由来2. 供应链管理的概念9
供应链的主要特征(1) 复杂性(2) 动态性(3) 面向用户需求(4) 交叉性10
企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短不断缩短交货期不断提高产品质量不断降低成本不断改进服务不断提高对市场反应速度不断提高弹性11
供应链管理中的若干相关概念二级供应商一级供应商一级用户二级用户核心企业供应方采购与供应管理配送管理需求方后勤管理物料管理供应链管理12
供应链的结构模型供应/供应商制造装配分销零售需求/用户(需求和设计)信息流供应商的供应商用户的用户供应商用户核心企业需供求应源商物流资金流13
传统企业运作模式的问题-牛鞭效应客户供应商Mfg. 工厂工厂中转库零售中转库商店分析用户的需求，提取共性，以此设计并生产产品，销售产品主要依靠推；供应链各环节的运作没有有效的协同，信息传递失真；缺少必要的信息系统支持，对用户需求作出响应速度慢、准确率低；14
两种不同类型的供应链制造、服务供应商分销商零售商用户商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高用户供应商制造商分销商零售商拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速15
IT 技术与供应管理1. 自动化的IT技术和Internet 广泛运用在各种组织，为组织带来极大地益处：2. 组织越来越多的利用IT工具整合整个采购流程procure-to-pay process, web-based sourcing广泛运用于提高采购效率；16
ERP与相关技术的发展过程1955订货点法Material Requirement Planning物料需求计划1960MRP萌芽期在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业1970MRP的能力进行校检、执行和控制。Manufacturing Resource Planning制造资源计划是闭环MRP的直接延伸和扩充形的全面生1975闭环MRP产管理集成化系统。1980MRPIIEnterprise Resource Planning企业资源计划企业的所有资源（分销资源、人力资1985JIT/VMI源和服务资源等）及市场信息和资源，并且要求能够处理工作流。1990ERP172000
信息管理系统的发展历程18
MRP系统的逻辑过程19
需求和供应管理执行，协同和可视性供应计划库存优化需求计划供应商协同，执行和结算网络分析和设计工厂计划和排序供应链解决方案样例冲减预测和订单预测预测预测预测冲减需求预测零售协同客户需求计划订单产销协同新订单供应主计划产能计划设置优先级库存计划承诺带优先级的需求安全库存补货计划生产计划分配主计划分配计划订单承诺产能需求工厂排程物料协同产能协同价值链管理预测产能计划物料物料履行供应商协同20
新一代供应链解决方案图表样例Tier 2 Tier 1 SupplierOEM Distributor/Retailer/Supplier(Manufacturer)WarehouseCustomerSupplier Relationship ManagementDemand and Supply ManagementRetail SolutionsSupply Inventory Demand Merchandise Financial Allocation and Spend AnalysisNegotiatePlanningOptimizationPlanningPlanningReplenishment零售业解决方案需求和供应管理Network Analysis/Factory Planning Buying and Pricing and Material and Supplier MgmtDesignand SchedulingAssortment , Collaboration and Visibility供应商协同Supplier Collaboration, Execution and Inventory, Order, Shipment and Capacity Customer Collaboration and Order SettlementVisibilityManagementTransportation and Distribution ManagementTransportation Network Design and Transportation Planning and Transportation Execution and Visibility, Monitoring and 运输和配送管理ProcurementAnalysisOptimizationFreight settlementAnalyticsBusiness Intelligence and AnalyticsSupply Chain AnalyticsS&OP -Production, Sales and InventoryCash Flow OptimizationAgile Business Process Platform (ABPP)21Business Process Parameter User Interface Data and Integration Business Rules EngineModeling MaintenanceConfigurationServices
10 MIN/分钟•TEA BREAK/茶歇22
第二章采购的战略¾战略的要素¾组织的愿景、使命、目的及目标¾采购必须支持组织战略¾采购职能的基本目标¾采购的直接贡献和间接贡献¾采购的商品战略¾供应商杠杆战略¾集中采购与分散采购23
战略的要素目标(输出)：企业的目标是实现客户满意资源(输入)：知识，技术，增值流程（不易复制、独特的）环境(扰动)：–外部：竞争、经济、财务、政治、国家文化–内部：企业文化、职能关系、增值能力反馈(正、负反馈)：应变性24
组织的愿景、使命、目的及目标Strategic Plan/战略规划Action Plans/执行计划Evaluate Progress/评估进程Vision/愿景What we want to be/我们想去哪儿Why we exist/我们为什么存在Mission/使命Value/价值What we will value/我们的价值观What we must achieve to be successfulGoals/目的什么是我们必须实现的lSpecific outcomes expressed in Objectives/目标measurable terms (NOT activities)O1O2具体可计量的成果Planned Actions toInitiatives/创造AI2AI3AI1Achieve Objectives /进行计划Indicators and Measures/计量M1M2M3Monitors of success/成功指标Desired level of performance Targets/目标T1T1T1and timelines/预期的绩效水平25
采购必须支持组织战略Definition of Strategic Planning/制定战略计划的定义Strategic planning is the process of developing plans to achievethe organization’s mission. It is to set a long-direction for the organization. 制定战略计划是制定完成组织使命的计划的过程。它设定了组织的长期发展方向。Purchasing responsibility in strategic planning/采购在制定战略计划中的责任Purchasing responsibility in strategic planning is to develop its goals, strategies, and plans to support the organization’s strategic plan.采购在制定战略计划中的责任是发展自身目标、战略、以及计划，以支持组织的战略计划26
战略的层次公司战略(Corporate strategy)业务战略(Business strategy)部门战略(Department strategy)27
供应职能的基本目标28
Right QualityRight Quantity正确的质量正确的数量Right ProductRight Time正确的产品正确的时间供应链管理的目标:Right Price创造客户价值正确的价格Right Supplier 正确的供应商Right Place正确的地点7R 通常被视为日常事务的运作，但这并不是采购部门能做出最大贡献的地方.29
采购的直接贡献30
采购的间接贡献31
32
企业的竞争领域•成本• 质量• 灵活性• 交付• 创新33
价格• 价格平衡• 公平的价格• 总成本(TCO) 34
服务•交货支持Full support for just-in-timedelivery• 处理订单的弹性The flexibility toaccommodaterush orders• 设计及工程的支持Strong engineeringand design support• 保证满意An accommodating returnpolicy or a guarantee of satisfaction 35
技术•技术满足现有需求的程度How effectively does the proposed technology meet current requirements?• 技术满足将来需求的可能性How long into the future will the technology continue to be viable?36
质量满足要求：•质量控制体系:• 统计过程控制(SPC)：Statistical Process Control• 供应商认证：Certifications, such as those issued in accordance with the standards of the International Organization for Standardization (ISO).37
Commodity Strategy 商品战略38
战略采购强调在日常采购的基础上，加强对物资采购信息的分析，以及采用差异化的分类管理方法。高战略性的采购着眼于长期分类管理分类关注于公司全局管理关注总拥有成本主动式采购战略性战略性建立伙伴性合作供应商管理供应商管理增值采购执行着眼于短期战术性的采购关注于局部采购执行关注采购价格被动式采购交易利益最大化低39
Supplier Strategy 供应商战略40
41
全球运营中的集中采购，分散采购由于全球化运营导致其生产设施部分分布在世界上多个不同的国家，并且每个生产设施都有其自身的采购需求，采购决策存在三个主要的选择：采购决策在当地做出；也可以在战略性事业部的层面做出；还可以在公司总部的层面上由中央采购组织做出。42
Global &BU Sourcing VPA-processBACDENOTE : Receive product Phase 1 : Byplant codeBOM creationprocessforopenRFQs–TBDforecasts from Phase 2 : ByMPNWorkflowmgmt-TBDcustomer & estimates for open RFQs1Preferred suppliers &Follow-Preferred brokersupMain criteria31058PrepareLocalImplemenBU ReviewNegotiatelocalBU checkRFQstation(Removal/ componentsExpectingof productdemand) hReviewDecisionseERPPrepareGlobal 11GlobaRl/..7810Receivalo 1Prepare(=agreement list)Quotations. 2913ProductComponentComponentFinal results14demand/BUDemandupdatedDemandupdated4643Statusesusedin VPA -toolTARGET : < 8 wksCommodityCompetencePlant SCMSales/ AMDatabase/IMSupplierteamsgroup
•LUNCH/午餐44
第三章供应市场分析¾采购经理人指数PMI¾采购市场中的一般经济问题¾采购市场中的经济学术语和概念¾市场化结构分析¾供应商产品线分析比较45
采购经理人指数PMI•采购经理指数(PMI)是国际通行的宏观经济监测指标体系，对国家经济活动的监测和预测具有重要作用。目前，美国、英国、日本、新加坡等22个国家和地区制定了PMI指数。中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数：新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。•中国制造业采购经理指数是国家统计局和中国物流与采购联合会共同合作编制完成的。按双方协商的合作分工，国家统计局企业调查总队负责数据的调查采集和加工处理；中国物流与采购联合会和中国物流信息中心负责数据分析、商务报告的撰写以及对社会发布。目前，采购经理指数调查已列入国家统计局的正式调查制度。46
月6月5月4月3月2月1年01月21月11月01月9月8月7年90中国制造业采购经理指数PMI2009年7月-2010年6月中国PMI575655545352515047资料来源：中国物流与采购联合会(%)
日32月5年01日32月11年90日32月5年90日32月11年80日32月5年80日32月11年70日32月5年70日32月11年60日32月5年60日32月11年50日32月5年501、内地制造业生产成本上涨人民幣兌美元匯率1. 生产要素和工业品价格上涨2. 人民币升值压力3. 劳动成本上涨48
2、供应渠道不稳定、运营成本上升和按期交付的压力是目前采购组织面临的主要挑战新业务拓展的压力%灵活响应难度大%按期交付压力大%资金周转不畅%运营成本上升%风险难于控制%库存压力大%供应渠道不稳定%竞争激烈%需求下降%%%%%%%%2011-4-254949
3、建立长期、稳定的合作关系和开发新的供应渠道成为克服挑战的主要措施建立长期、稳定的供应商合作伙伴关系%开发新的供应渠道%降低采购成本%改进和优化流程%提高采购人员专业水平%加强技术支持%招聘采购高级人才%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%2011-4-255050
我国供应链发展进入新阶段51
采购市场中的一般经济问题52
采购市场中的经济学术语和概念53
市场结构分析卖方完全垄断（Monopoly）：一个供应商多个购买者买方完全垄断（Monopsony）：多个卖方和一个买方卖方垄断竞争（Monopolistic）：少量的卖方和大量的买方寡头垄断（Oligopolistic）：少量卖方和许多买方买方寡头垄断（Oligopsonistic）：许多卖方和少量买方完全竞争（Perfect competition）：大量的卖方和买方54
市场竞争力分析A新进入者的威胁B买方的讨价还价能力C卖方的讨价还价能力D现有市场竞争态势Barriers to EntersE替换品的威胁潜在的新进入者合计RivalrySuppliersPurchasers竞争态势供应商买方Threats of Substitution替代品的威胁55
SWOT ANALYSIT/SWOT 分析INTERNAL•STRENGTH•WEAKNESSINTERNALEXTERNALEXTERNALSO•OPPORTUNITYWO•THREATSSTWT56
建立全球化的供应链营运网络供应商外包生产制造商顾客厂商原材料供应物流服务合作伙伴销售商57
供应商产品线分析比较样例OEMCommon Common PartPartSpecific Specific FranchisedPartPartDistributorDesign-inDesign-inMFGpartEMS partIndependent Unique Unique DistributorpartpartCustomized Customized partpartOEM, ODM, EMSODM 58
第四章供应商选择1. 初步筛选2. 样品或小批量测试3. 供应商问询4. 现场评估(见第五章)5. 采购定价6. 合同建立及维护59
20 zeD20 voN20 tkO20 peS20 gu2A0 luJ20 nuJ20 iaM20 rpA20 zrM20 beF20 naJshtnom 21 tsal20 zeD20 voN20 tkO20 peS20 gu2A0 luJ20 nuJ20 iaM20 rpA20 zrM20 beF20 naJshtnom 21 tsal供应商选择流程一览Customer requirements Our requirementsSuppliers Selection ProcessSupplier selection & AgreementsSupply chain modelingSupply marketmanagementmonitoring-Use of various Incoming Quality (Vaasa)-Global and local 800020187000Key16replenishment6000agreements1450001240001083000models6-GPA2000410002Preferred00Approved-JIT, VMI,-Logistics agreementQualifiedDPPMQuantity of Notificationsconsignment,-Quality agreementforecast based dataSupplier developmentSupplier ratingCost managementIncoming Quality (Vaasa)Bill of material-Delivery/Logistic 800020-Component library18700016600014-Quality 500012-Specification sheets40001083000620004-Cost/Commercial 1000-Environmental data200-Cost data and-Service DPPMQuantity of Notificationsforecast3rd Qtr4th Qtr1st Qtr2nd Qtr3rd QtrWhatto buy, fromwhom, how and under whichterms60ppm LevelQty of Notificationsppm LevelQty of Notifications
制订或审查规格、工作说明书1)制定或审查规格的程序2)规格书的类型3) 沟通产品或服务的物理特征和质量特征的方法4)规格问题或争议5) 工作说明书(SOW)61
新产品开发控制程序总体流程样例立项阶段NONO提出立立项建组成立确定设计方案概要设立项生成正式OK开始OK项建议议评审项TEAM项目经理计与论证评审立项书设计阶段开发形成开发WBS和组成开发进度计划组织设计TEAM组成方案制定项目形成总体开设计TEAM管理文件发方案启动系统开方案详细手板制作方案技NO发方案设计设计与测试术评审OK方案评审NO开发与工程化系列BOM创建部件技评OK启动各子任形成设计BOM批量采购样机评审和销售预测务开发机型外部认证部件质评OK用户测试与机型培训小批量物料准备机型技评定型试验大批量试机型质评生产遗留问题解决工程化评审上市推广组成上市启动上市推形成上市推确定正总体项目方案评审OK上市发布准备TEAM广方案策划广方案初稿式方案总结结束NO62
竞争程度及对采购的影响63
供应类型对采购的影响64
准备并争取有竞争性寻价、招标方案及规格和条款1. 请求的方法2. 招标还是不招标3. 产生方案的请求65
准备并争取有竞争性寻价、招标方案及规格和条款1)报价响应度5) 投标者能力及责任2) 技术分析6) 运输术语3) 运作分析7) 其他因素4) 成本和价格分析66
谈判的使用67
谈判的目标组合68
管理和开发推荐供应来源的清单69
理解产品可获得性和定价A 市场结构B 基于成本的定价模型 C 定价分析方法70
合同管理1) 合同管理的概念2) 供应商管理概念3) 对冲突或争论的解决71
样例Purchasing Frame(采购框架)General GPALPAConditions集团采购协议地区采购协议一般性协议条件NDA, 1stComOrderponent list保密协议备货清单采购订单LAOther commercial terms其它商业条件物流,备货协议Component list备货清单QA72质量协议
•DAY BREAK/当天结束73
第五章供应商评估¾评估团队的建立¾评估表格的形式¾现场评估的注意事项¾质量文档及流程的审核¾供应商高层的战略对话¾成本组成分析74
审核小组的建立75
评估表格的形式76
现场评估的注意事项77
供应商能力分析•运作能力/产能Operational Capacity• 技术能力Technical Capability• 管理能力Managerial Capability78
质量文档及流程的审核79
统计过程控制SPCa±3 σ代表将近100%的置信度。任何落在控制限外的样品平均值都要求将过程停80下来，并调查差异的根源。
生产过程能力分析Cp=(USL-LSL)/6σ制程能力的测量指数: USL规格的上限，LSL规格的下限，由于多数过程并未生成一个精确等于目标均值的过程平均值，就要使用一个校正因数K, CpKCpK< 1, 流程能力达不到客户要求CpK= 1, 流程能力正好达到客户要求CpK> 1, 流程能力超过客户要求CPK= 1, 即为3σ, 2700 DPPM(%)CPK= , 即为6σ, DPPM注意：统计工具本身并不能确定差异的具体根源。只能对过程进行监督并确保它们能够处在受控状态下。81
6σ质量管理五步法（D）（M）（A）（I）（C）定义范围测量性能分析过程制定措施效果控制了解过程评估现状确定重点实施改进持续改善可用工具：1.明确客户需求；检查表头脑风暴法2.确认业务过程；标准测试法多人投票法因果图柏拉图3.明确项目目标；标准测试法流程图抽样统计法对比分析4.成立高效的团队。JMP统计软件项目管理输出：立项报告82
全面质量管理• Total Quality Management (TQM) 的精髓是持续改进以达到客户满意–内部客户–外部客户• 实施要求全员参与• 追究问题的根源• 供应商TQM实施：supplier scorecard, supplier quality review83
质量体系84
质量管理工具•柏拉图Pareto Charts• 因果图Cause and Effect (5M1E)• 流程图Process Flow Charts Run Plots• 直方图Frequency Histograms• 散布图Scatter Diagrams• 控制图Control Charts85
质量管理方法•Benchmarking：• FMEA:•6σ：• TQM:• Kaizen• QFD:•MSA:•5S(日语):86
用于分析供应商成本系统的因素 Pricing and Target Costing/目标价格与目标成本法目标成本法的概念起源于最终产品的销售价格，然后倒推计算原材料、劳动力、生产、销售和行政产本。2. Activity-Based Costing/作业成本法(ABC)作业成本法是一种分配间接成本的方法，这一方法与传统的成本核算方法完全不同，传统的方法把管理费用分配到直接人工成本上。ABC分析通过追寻成本源并将成本分配到适当的活动中，将间接成本转变为直接成本。87
TOTAL COST OF OWNERSHIPPurchaseCostSpecificationsAcquisition costOwnership costsrd3Party CostsObsolescence costsStandardisationInventory costsTrial CostsRecycling88
补充知识：成本的组成成本类型89
补充知识：BREAKEVEN ANALYSIS 盈亏平衡分析Fixed cost:USD 100 mVariable cost: USD50,000/UnitSales Revenue总收入=总固定成本+总可变成本Sale Price:USD100,000/UnitM USD单价*数量=总固定成本+单位可变成本*数量Sales Revenue700Total CostVariable Cost500300100Total Fixed CostProduction 100020003000400050006000700080009000Units90
Target ITO Breakdown-TBDTOTAL Inventorydays: ???->OverallITOTarget :?????d??d??d??d??d ??dRaw Through-Put-TimeRawProductIn-House VMI orMaterialmaterial (TPT) IncludingIn TransitbufferbufferTransitstockWIP stocks and set-upSOURCEMAKEDELIVERWhole Supply Chain Overview-Remarks: Deliveryfrequencyto thecustomer: At least weekly(daysbasedon weeklydeliveries)??91
10 MIN/分钟•TEA BREAK/茶歇92
第六章供应商管理¾供应商等级管理¾平衡积分卡¾采购订单的加速和跟踪¾供应质量控制措施及纠错流程93
吻合矩阵94
首选供应商Preferred核考认证绩业Certificated批准Approved供应商审批程序(Supplier Approval Process)供应商选择Supplier Selection潜在供应商Potential市场Marketing业绩改善Improvement业绩退步Deterioration95
96
样例绩效考评–供应商平衡积分卡Logistics()Quality ()•Delivery Methods 5p•Quality and Environmental mgmt Systems 3p•Delivery Accuracy 10p•Total DPPM 5p•Purchase Order Confirmations 3p•Quality Costs 12p•Responce Time to Purchase Order 3p•Leadtime for Purchased Items 7pSPRScorecardService (max. 17p)Commercial ()•Annual Price Reduction 12p•Account Management 5p•Payment Terms 8p•Willingness to Partnership 6p•Global Agreenments 6p•IT Tools 2p•Row Material ITO 9p•Service Level 4p97
季度业务评估(QBR)成本优势技术/Time To Volume高层管理人员介入Product LeadershipPerformance to TargetsRoadmap AlignmentStructural Cost Analysis以数据为基础讨论/决定Joint QualificationAdvantaged PricingRTS PredictabilityInternet Negotiation确定整改行动/ 承诺质量双方商定绩效改善目标Warranty CostProcess Capability绩效评估与奖励6 Sigma持续供应服务Corrective ActionSupply Chain OptimizationGlobal SupportCapacity/CapabilityFailure AnalysisGlobalization Quality MetricsFlexibility98
供应商管理-加速和跟踪•跟踪监控运输• 加快订单• 生产延迟• 紧急订单(Rush Orders)• 失去销路（E&O 处理）• 延迟交货(Back Orders)99
供应质量控制措施•供应商认证Certification–供应商有满足要求的质量控制系统–可以减少进料检测• 接收检验Acceptance Testing–通常用在设备购买• 检验Inspection– 进料检验– 供应地检验– 生产过程检验 100
纠错流程• 解决已发生的差错– 澄清差错-documenting issue, picture, record– 联系供应商Contact supplier– 从供应商处取得问题处理完成时间– 供应商提供书面事故报告• 书面纪录改进行动计划• 根源分析– 收集数据– 寻找内部原因– 分析比较处理方案101
供应不良处理的几种选择• 退货Return• 返工Rework• 重谈Renegotiate• 重新寻找Resource• 重新培训Retrain102
•LUNCH/午餐103
第七章供应商持续发展¾基于时间的供应商关系管理¾供应商伙伴关系及错略联盟¾管理供应商关系¾供应链冲突的解决¾对供应商的询问、申辩及上诉的协调、调查及反馈¾供应商指导、奖励和认可104
基于时间的供应商关系管理105
时间压缩意味着• 货币的时间价值• JIT(准时制)的模式•JIT理念的关键因素就是消除浪费与雇员参与106
JIT(准时制)的模式107
JIT(准时制)的模式好处108
建立供应商管理库存（VMI）供应商管理库存(VMI)是指由供应商来为客户管理库存，为他们定制库存策略和补货计划，根据客户的销售信息和库存水平为客户进行补货的一种库存管理模式。Delivery frequency: Fax of Delivery Notedaily as requiredVMIBuyerSupplierNo Buffer stock required109order fulfillment lead time < X Day
有效利用电子商务交易平台样例直接供应商, 3PL和厂方之间的发货/补货作业程序•订单•订单确认•订单更改•订单更改确认1•库存状况•日库存报告2•X 小时Pull货•补货信号第三方物流3PL3服务器直接供应商厂方•材料确认•确认发货服务器4a•发货5b5a•收货•收货6•发票7发票接受/拒绝•8110•确认付款
Managing the Procurement Rules in the whole chainPLANVERSOURCEMAKEDELIConsignmentOPERATING(Supplier owned)SCUUJIT/StocklessContinuous Flow Mode(Supplier owned)PSVMIDemand/PT(Integration)SupplyHigh/Low, Mix/Volume ModeChainLOSystem ContractModellingCredit CardIMBlanket OrderEngineer-to-Order ModeEEPurchase OrderRRKanbanDFFMODESMaterialFlowInformation FlowFinancialFlow111
时间压缩模式下跨越供应链的功能性转换未能在高水平上竞争的供应链会变得越来越落后，“在供应链上是否有人能够比您更加有效的或更快速的完成您的工作？”•质量控制•整合的产品开发•供应商管理库存（VMI）•供应商整合的制造112
联盟管理Distant relationshipCloser Relationship113AdversarialArm’s lengthTransactionalCloser tacticalSingle-sourcedOutsourcingStrategic alliancePartnershipCo-destiny
供应商伙伴关系与策略联盟114
联盟的合作关系115
管理供应商关系A 高层管理会议B 加强供应商与客户之间的联系C 及时付款D 公平地对待供应商E 定期供应商调查F 加强双方的交流G 供应商培训H 鼓励加强保密性工作116
管理供应商关系创造良好的工作关系• 定期和供应商会面• 供应商调查• 建立流程改进团队• 回访• 改进沟通交流117
建立互信供应商关系的优势118
没有战略联盟下的良好供应商关系119
供应链冲突的解决•保密管理– 大多数时间, 采购方和销售方在他们关系早期就交换保密协议(Confidentiality Agreement, or NDA)要求双方维护适当保密水平• 和供应商公正和平等的做生意– 信任是和供应商关系中的主要部分– 一个建立和持续维护信任的方法是总是信守承诺• 避免违法的状况– 只要价格,供应商选择的质量、交货和其他基本原则被个人的偏好所践踏时,需要进行审查, 采用好的道德判断– 知道法律体制如果有疑问,从公司律师获得建议– 知道不同文化和道德的困难选择120
对供应商的询问、申辩及上诉的协调、调查及反馈简易陪审简易陪审团审判仲裁调解调停团审判和小型审判对所有的当事方有约束力是否否否否法律上可强制执行是否否否否正式或非正式程序正式非正式非正式正式正式含有对立是否否是是资深管理团和第谁主持整个过程第三方第三方第三方陪审员三方希望促进在处理如下案件希望得到确定有争针对陪审问题的共时非常有用：专一个快速议性的事团做出的同解决和利侵权、政府合而有约束实或法律审判结保有积极同、产品债务、力的解决问题是否果，做出的供应商反垄断和建筑类方案有利你方先期评估何时使用关系案件Freedom of Information Act（信息自由法）竞标遭到拒绝的供应商可以要求获得关于成功中标的信息。121
供应商的指导•通过教育和指导帮助个人和企业达到适当的业绩水平• 一个教育过程, 为缺乏经验的企业提供成长的机会• 基于鼓励,建设性的建议,开放,相互信任,尊重和一个学习和分享的意愿122
奖励和认可•奖励和承认程序是鼓励一种在公司和供应商之间为双方利益创造价值实现重要成就的文化• 例如：年度大奖– 年度供应商大奖– 最大进步供应商123
采购对个人品质的要求ISM公布的供应管理实务道德规范和标准(专业操守)•忠于你的公司• 公正地对待与你做生意的人• 忠诚于你的职业124
10 MIN/分钟•TEA BREAK/茶歇125
第八章采购增值管理¾供应环境的变化¾采购增值与战略的协调¾全球化的供应链网络设计¾供应商协同的解决方案¾跨部门流程的整合¾信息系统支持¾采购人员应该具备的硬实力和软实力126
脆弱的供应链127
供应环境的变化• 经济全球化• 时间压缩• 客户期望值提高• 流程管理• 供应链整合• 技术创新128
采购增值与战略的协调129
采购全球化的网络设计与管理(4C)兼容性(Compatibility)：配置形态(Configuration)：协调(Coordination)：控制(Control)：130
采购最佳实践发展趋势最佳标杆采购进入到战略寻源，SRM以及供应链整合阶段DELL值GE价15+%本价值链整合行业领导者在这里成有拥12-15%体总战略性供应商管理9-12%化优公司采购格价理支出管理管别大多数公司在这里类3-9%问题:价格杠杆我们目前在哪?源寻我们计划今后发展到哪? 0-3%略战术性购买战我们何时才能达到?成熟度131创造的价值占总支出的百分比
业务流程整合•克服“功能孤岛”效应，流程跨越职能界限•提供客户导向的绩效衡量132
133
有效的沟通（内部客户）CoreCustomerValuesSupplierDemand Chain RelationsManagementManagementSCMStrategyCommodity Project ManagerManagementRisk ToolsManagementR&D134
在主要的跨职能管理团队中采购的职责135
跨边界的流程整合136
供应链整合的障碍137
样例信息系统支持SuppliersSystem PORTALCustomerseERPMgtNPICCLPDMSCMSalesReportingERP’sSAPSAPJDEJDEBaanBaanOracleOracleOtherEngineeringAfter SalesManufacturingservicesservices138
Full PackagedD/SCM OptimizationOLTPlevelInventory PolicyMaximum ProfitKey ModulesCapacity FlowData baseERP139
世界级采购和供应专业人员所共有的基本技能140
¾Soft power is the ability to obtain what you want through co-option and attraction rather than the hard power of coercion and payment.¾领导力¾沟通¾理性思维¾情商¾学习141141
未来采购的十个发展趋势142
143We’ll be back….
Rob Wang：@
