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《人力资源管理》
全书目录
第一章 导 论
第二章 劳动关系
第三章 人力规划
第四章 岗位分析
第五章 招聘甄选
第六章 员工培训
第七章 绩效考评
第八章 工资管理
第九章 福利保障
第十章 职业发展
第一章 导 论
第一节 人力资源
第二节 人力资源管理
第三节 企业人力资源管理
本章提要
人力资源是一种重要的经济资源。进行人力资源管理的目的，是从实现劳动者价值的角度促进经济与社会发展，其中企业人力资源管理具有特殊地位。进行企业人力资源管理，必须理解人力资源的性质与作用、人力资源管理的原理和方法，然后结合企业组织的特性，构建人力资源管理体系，发挥人力资源管理职能，促进企业与员工的共同发展。
第一节 人力资源
人力资源是一种经济资源，有其特殊的本质属性和运行规律，由此决定人力资源管理的特殊任务和方法。因此对于人力资源的特性，需要加以深入系统的分析。
一、人力资源的概念
人力资源也称劳动力资源，是存在于人体中的经济资源，体现着人们劳动能力的经济价值，其特点在于始终受到劳动者意志直接支配。在市场经济条件下，人力资源可以有偿转让，并因为不同劳动者的差异具有不同价值水平。
（一）资源
资源是一个经济概念，指用来满足人们需要的稀缺条件，包括自然资源和人工资源。在市场经济条件下，资源是价值与使用价值的统一体。
资源首先是一种使用价值，这种使用价值来自于其有用性。人类生存和发展需要一定的条件，包括自然条件和社会条件，这些条件就构成资源的范围。
其次，作为人类生存发展的条件，资源还具有交换价值，能够通过交换提高其效用水平。这种交换价值的产生，与资源的所有权归属和资源使用价值的比较收益相关。
（二）人力资源
人力资源也称作劳动资源、人类资源，是存在于人体中的经济资源，体现为人所拥有的能够创造经济价值的劳动能力，具有自觉性、客观性、社会性的特点。
首先，劳动能力是一种自觉能力，体现着劳动者的意志力量。
其次，劳动能力是一种客观能力，体现着劳动者的体力与智力结构。
最后，劳动能力是一种社会能力，体现着劳动者的社会关系。
二、人力资源的形态
不同的劳动能力状况构成不同的人力资源形态。对此可以从数量、质量、结构等不同维度进行测量与刻画。一个组织的人力资源状况，取决于上述方面的合理结合。
（一）人力资源的数量
（1）实际人力资源
这是指组织所直接拥有和控制的员工总数，它的计量结果是现有员工总人数。组织实际人力资源又可以分为固定员工和其他员工两部分。
（2）潜在人力资源
潜在人力资源是指不被组织直接支配，但组织可以通过各种方式加以开发利用的人力资源。
（二）人力资源的质量
（1）教育水平
衡量员工教育水平的标准主要是学历和所学的专业。
（2）专业技能
衡量专业技能的标准主要有工作熟练度、从业经验、业务培训等。
（3）职业道德。
通过职业责任感和敬业精神体现出来
（4）身体素质
身体素质包括生理与心理素质，例如体力、体质、身心基础水平、心理动力特征等
（三）人力资源的结构
人力资源的数量与质量是紧密联系的。一定的人力资源数量，必然具有质的规定性；而一定的人力资源质量，也必须通过一定的数量体现出来。
分析人力资源的结构，可以从人力资源不同类型的数量比例关系中寻找。
人力资源数量与类型的关系，是通过人员配置进行处理的。
三、人力资源的价值
不同人力资源状况具有不同的经济价值。对于人力资源价值的经济计量和产权界定构成人力资本，通过劳动者的教育水平、健康程度、技能训练、道德素养体现出来。随着知识经济的到来，人力资本在经济社会发展中的地位越来越重要。
（一）人力资本的性质
人力资源作为经济资源，具有使用价值与价值。
人力资源的使用价值，是人的劳动能力的有用性，即可以用来生产所需产品、创造社会财富。
人力资源的价值，首先是为了形成劳动能力所付出的代价，即可以用来维持劳动者生存发展的生活条件，其次是运用劳动能力所产生的效益，即劳动贡献。
已经形成的人力资源，体现为耗费一定生活条件所形成的劳动能力，这种能力的所有权、使用权、转让权都有相应的界定和归属，因此是一种财产。作为财产存在的人力资源称为人力资产。
（二）人力资本的特点
1.归属性
人力资本的所有权最终只能属于劳动者本人，它们的形成、配置、使用、流动及开发的主动权，最终服从劳动者的愿望。
2.潜在性
由于人的主观状态是经常变化的，不仅在不同情况下有不同的工作态度，而且在不同情况下会出现能力的不同发挥水平，因此人力资本的价值具有潜在性
3.专用性
某种人力资本的主体往往具有不可替代性
第二节 人力资源管理
为了改进人力资源状况，促进经济与社会的和谐发展，需要进行人力资源管理。什么是人力资源管理？它是如何产生的？具有什么目标和职能？应该如何进行？探讨这些问题，具有重要的理论与实践意义。
一、人力资源管理的产生
人力资源管理是一种特殊的管理工作，目的是通过对于劳动能力的合理利用与开发，提高投入产出效益，促进经济与社会和谐发展。
人力资源管理的提出与形成，是人事工作发展的结果，其转化过程可以用经济与社会的变化来说明。
随着人员素质能力的不断提高和员工队伍结构的日益复杂，这些工作所要求的人事管理技能也越来越高，在这种情况下，原有的人事管理方式已不能满足需要，现代意义的人力资源管理由此产生。
二、人力资源管理的要求
人力资源管理最突出的特点在于，它不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而且把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，力图通过组织整体和组织成员的相互促进实现二者的共同发展。
强调两个基本的原则：
首先是组织与员工的相互依赖
其次是组织与员工的共同发展
三、人力资源管理的任务
人力资源管理的任务，是通过改进人力资源状况促进经济发展。由于人力资源管理的主体不同，大致可以区分为社会人力资源管理、组织人力资源管理、自我人力资源管理三个不同层面，其中组织人力资源管理居于中心地位，是研究的重点。
（一）组织人力资源管理的目标
1.提高组织效益
通过调动员工积极性来提高组织效益
2.改进组织人力资源状况
确认组织发展所需的人力资源状况，采取相应的措施对现状进行改进，是人力资源管理工作的主要任务
3.优化人力资源管理措施
作为组织人力资源主要载体的员工队伍，由于其所具有的主观能动性特点，要求建立一套特殊的资源管理与开发机制
（二）组织人力资源管理的思路
在组织人力资源管理过程中，改进员工队伍状况的工作角度，实现人与事的优化配置，是基本的管理思路。
所谓人事优化配置，是指组织为实现目标所建立的分工协作体系中，每一个工作任务都有合适的人来完成，每一个工作者都能积极主动地发挥自己的工作能力，每一种工作努力都能取得理想的效益。对此可以概括为三句话，即事得其人、人尽其才、才有其用。
1.事得其人
所谓事得其人，就是要让具有一定职责要求的工作岗位获得与其相适应的人，使组织分工协作体系中每一个环节的工作任务都有合适的员工去承担。
这里的“事”，是指为了实现组织目标而必须要做的工作。这里的“人”，是指在共同目标指引下进行分工协作的员工。
事得其人，就是以组织工作标准和员工个体状况为依据，进行二者之间的匹配选择，让组织的“事”得到有效处理，使员工队伍中的“人”找到合适位置。
2.人尽其才
所谓人尽其才，是充分调动员工积极性，全面发挥员工的才干和潜力，通过创造性的工作，推动分工协作体系有效运行。
。这里的“才”，不仅指才能、技巧、知识水平，而且指人的需求和愿望；既包括完成工作所需要的能力和素质，又包括动机、意愿、态度等主观积极性方面的内容。
“人尽其才”解决人与事的动态配置问题。只有创造高水平的员工绩效，组织效益才能提高。
3.才有其用
所谓才有其用，是通过为员工提供工作机会和发展途径，使员工能力的充分发挥，成为员工价值与组织价值共同增长的源泉。
“人尽其才”解决人与事的动态配置问题，“才有其用”解决人与事配置的意义和价值问题。
这里的“用”，是指员工才能的有效利用。如何理解员工的作用，关系着员工价值的实现和组织效益的来源。
（三）人力资源管理的职能
1.处理劳动关系
对劳动关系内涵的把握，是理解人力资源管理的基础。
2.制定人力规划
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制订出平衡供需的计划。
3.进行职位分析
职位分析的作用，在于把组织活动落实到具体岗位上，规定明确稳定的职务工作责任、权利、待遇，以及相应的人员任职资格。
4.招聘甄选录用
人员甄选是根据职务任职资格与组织的人员需要，在可能的选择范围内寻找合适的任职人员，其任务是以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合组织需要的员工。
5.在职培训开发
员工培训的任务，是采取各种合适措施提高员工的知识、技能和素质，促使所聘用的员工不断提高素质与能力，以适应组织当前与持续发展的要求。
6.工作绩效考评
绩效考评的意义，在于把组织目标与每一个员工的目标结合起来，推动员工为实现目标、提高工作绩效而努力。
7.薪资福利分配
薪酬，是指根据员工对于组织的贡献为员工提供公平回报，其中货币报酬居于基础地位。
在薪资分配中，薪资项目、薪资水平、薪资关系、薪资调整等问题，需要加以慎重的处理。
8.职业生涯发展
通过设计工作阶梯引导员工职业发展，从而建立稳定的骨干员工队伍，对于组织发展具有战略意义。
第三节 企业人力资源管理
社会生活的基础是经济活动；企业作为市场经济的主体，在社会生活中占据极为重要的地位，是组织人力资源管理的一个基本领域。现代人力资源管理的内容、形式和方法，大多是在企业人力资源管理基础上形成的。因此，研究企业人力资源管理，可以把握人力资源管理的基本规律。
一、企业性质
第一，企业是生产经营的契约组织
第二，企业是有计划的生产经营契约组织
第三，企业是权威管理下的有计划生产经营契约组织。
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《人力资源管理》
二、企业人力资源的特点
企业人力资源是企业用以实现经营效益的劳动力资源，在员工劳动能力有偿转让的基础上形成，具有主动性、可控性组合性、变化性的特点。作为实现企业价值的资源要素，企业人力资源不仅与员工劳动能力状况相关，而且取决于企业与员工之间的关系状况。
（一）主动性
（1）人力资源属于有主观能动性的员工个人
企业人力资源的直接主体是企业员工。企业员工是通过自己的工作求得生存和发展的，工作是员工生存和发展的基本条件。
员工对自己劳动能力的使用受到其意志的支配，具有个体能动性。
（2）人力资源属于员工主动归属的企业组织
员工作为企业的一员，只有使自己的劳动能力成为实现企业目标的有用资源，才能实现其价值；如何理解和对待企业与自身的关系，更好地发挥自己在企业中的作用，有待于员工的自觉努力。
人力资源的主动性还表现在员工对于企业经营管理目标和具体工作任务的态度上，通过员工对于组织要求的理解方式和自觉活动体现出来。
（二）可控性
（1）人力资源的外在可控性，体现企业有权控制的人力资源
一个具体企业的人力资源，只涉及它可能加以控制和支配的人力资源。在实践中，这种可控人力资源的范围，是指以建立劳动契约的形式，把自身劳动能力有偿转让给企业利用的劳动者，即企业员工。
（2）人力资源的内在可控性，体现企业实际控制的人力资源
对于一个企业来说，名义上有权控制的人力资源，不一定是实际能够支配的人力资源；其关键在于，企业所雇用的员工，不一定会把自己的能力全部发挥出来，所发挥出来的能力也不一定能够用在合适的地方。
（三）组合性
（1）企业人力资源是一种复合资源
人力资源的最终主体是员工个人，但分散的员工个体，并不能成为企业人力资源，而仅仅是个别劳动者。
企业人力资源是通过分工协作形成的人力资源，是一种复合而成的人力资源，与员工之间的关系具有密切联系。
（2）企业人力资源是一种组织资源
人力资源的经济价值，不仅在于能够为员工提供更大的劳动回报，而且在于能够促进企业发展。企业作为一种组织，具有与员工不同的自身整体要求，这种要求需要通过人力资源的活动来实现。
（四）变化性
（1）企业人力资源的外延变化性
企业要在市场竞争中生存与发展，为此需要相应的劳动者作为员工，并根据生产经营的状况不断调整员工队伍的数量和类型，从而带来企业人力资源的变化。
企业人力资源的外延变化性，强调企业员工队伍与生产经营需要的动态适应，强调企业用工的灵活性和多样性。
（2）企业人力资源的内涵变化性
企业人力资源的能量变化，不仅表现为员工数量和类型的变化，而且即使在数量和类型不变的情况下，由于员工工作态度的差异，工作方式的差异，也会出现不同的人力资源能量。
三、企业人力资源价值
企业人力资源具有经济价值，通过企业人力资本加以刻画。企业人力资本不仅是对人力资源经济价值的度量，而且体现了经济资源的特殊配置方式。当员工劳动能力成为企业效益赖以实现的重要依托，能够从经营效益中实现能力价值增长时，企业人力资本的主体开始向劳动者转化。
（一）企业资本
企业资本是指能为企业带来经济收益的资产。由于企业是一个以微观效益为中心的经济组织，其投入产出的边界较为清楚，因此企业资本的界定也比较容易。当某种生产要素被企业所掌握，并纳入生产经营过程之中，能够为企业带来效益时，构成企业资本。
企业资本有不同具体形态，其中人力、财力、物力、信息、制度等等，是企业资本的常见形式。
（二）企业人力资本
所谓企业人力资本，是指在生产过程中能为企业带来经济收益的劳动能力。由于企业收益归企业所有者拥有，因此对于企业人力资本的界定还与企业所有权相关。只有企业所有者能够支配并用来实现企业效益的劳动能力，才能成为企业人力资本。
劳动能力要成为企业人力资本，必须具备两个基本条件：
第一，劳动能力的支配权属于企业；
第二，企业通过支配劳动能力所获取的收益，能为劳动能力的所有者带来经济利益增长。
四、企业人力资源管理体系
企业人力资源管理体系，是从实现员工价值角度促进企业发展的工作体系，由不同管理者之间的分工协作所构成。其中一线主管、职能部门、高层领导，是三种不同类型的管理主体，从不同角度开展人力资源管理工作。
（一）人力资源管理的主体
由于管理就是用人办事，组织中无论哪个层次或哪个部门的管理，都会涉及员工的选拔、培训、评估、奖酬等活动，因此每一个管理人员的工作都与人力资源管理有关。
由于不同管理者的工作重点不同，因此人力资源管理内容也有所不同，可以对其进行细分。一般说来，在企业人力资源管理体系中，可以区分出三种不同类型的管理主体，分别承担不同的管理任务。
1.企业高层管理者
企业高层管理者由董事会、总经理、各业务总监等人员构成，其人力资源管理的职责，是对企业和员工之间关系的处理原则做出根本决策。包括：
（1）根据企业战略目标，确定所需的人力资源状况，并从企业实际出发，制定相应的方针政策，协调各方面利益，明确如何从人的角度促进企业发展的根本原则。
（2）进行企业核心员工管理，特别是中高层管理者的选拔、任用、考核、激励。
（3）把人力资源与其他资源结合起来，选择合适的企业资源匹配方式，根据生产经营活动特点确定劳动组织的根本架构。
2.人力资源职能管理人员
企业中专门从事人力资源管理的工作者是职能管理者，他们组成专门的人力资源管理职能部门发挥作用。
人力资源职能管理者主要从四个方面发挥作用：
（1）参谋职能
（2）指导职能
（3）服务职能
（4）直线职能
3.一线主管
一线主管是指带领所属员工直接进行业务活动的基层管理者。作为具体生产经营活动的直接指挥者，一线主管在用人办事中处于基础地位。
一线主管的人力资源管理职责，包括分派适当的人员承担工作任务，指导员工熟悉工作要求和掌握工作技能，帮助下属改进工作绩效，确定员工的薪资报酬，培养员工的协作关系，调动员工的积极性，等等。除此之外，还要向员工宣传企业的规章制度，控制本部门的人事费用，开发下属人员的工作潜力，维护下属员工的身心健康等。
（二）企业人力资源管理体系的运作
人力资源管理与企业生产经营活动交织在一起，不仅渗透于用人办事的各个方面，而且需要建立用人办事的工作秩序。在实际工作中，人力资源管理体系运作大致分为三个方面内容，即日常业务工作、规章制度建设和战略管理决策。
1.用人办事的日常工作
用人办事的直接含义，是通过劳动者来完成生产经营的业务工作，体现为管理者的计划、组织、领导、控制过程，涉及一系列工作环节。
用人办事的过程，也就是人力资源管理过程。工作的起点是明确任务，需要通过职位责任的界定来落实；职位责任依靠合适的员工来承担，需要制定任职资格来进行人员甄选；所任用的员工要在特定工作体系中发挥作用，必须适应和融入工作团队之中，为此需要进行培训开发；员工的工作行为和工作结果是员工对于企业的贡献，需要进行科学合理的业绩评估。最后，不同的工作绩效必须给予相应的利益回报，这是薪资管理的任务。
2.规章制度的建设工作
企业作为一个有计划的分工协作体系，各项工作不能临时安排，否则可能出现混乱。员工作为分工协作体系的主体，也不能各行其是，否则可能相互冲突。为此必须建立规章制度，为用人办事的活动提供依据。
人力资源管理的制度体系：劳动契约制度、职位管理制度、任职资格制度、人员补充制度、培训开发制度、绩效考评制度、薪资分配制度等
3.战略管理的决策工作
关注企业人力资源管理的政策一致性
关注这种政策定位对企业投入产出状况的影响
关注由于实施某种政策对于员工队伍的价值观塑造作用，以及由此带来的持续效应
人力资源管理的战略决策和政策选择，对于企业生存发展具有全面深入的影响，为人力资源管理制度建设和日常工作提供依据，通常由高层管理者在职能部门的协助下进行
本章小结
1.人力资源也称劳动力资源，是存在于人体中的经济资源，体现着人们劳动能力的经济价值，其特点在于始终受到劳动者意志直接支配。
2.不同的劳动能力状况构成不同的人力资源形态。对此可以从数量、质量、结构等不同维度进行测量与刻画。良好的人力资源状况，取决于上述方面的合理结合。
3.不同人力资源状况具有不同的经济价值。对于人力资源价值的经济计量和产权界定构成人力资本，通过劳动者的教育水平、健康程度、技能训练、道德素养体现出来。
4.人力资源管理是一种特殊的管理工作，目的是通过对于劳动能力的合理利用与开发，提高投入产出效益，促进经济与社会和谐发展。其中组织人力资源管理居于基础地位，力图从实现人的角度提高组织效率。
5.人力资源管理的任务，是通过改进人力资源状况促进经济发展。由于人力资源管理的主体不同，大致可以区分为社会人力资源管理、组织人力资源管理、自我人力资源管理三个不同层面，其中组织人力资源管理居于中心地位，是研究的重点。
6.人力资源管理职能是人力资源管理措施的结构化形式，包括劳动关系、人力资源规划、职位分析、招聘甄选、培训开发、绩效考评、薪资与福利以及职业发展等几方面的内容。
7.企业是有计划的生产经营组织，以实现微观效益为中心。企业人力资源是企业用以实现经营效益的劳动力资源，在员工劳动能力有偿转让的基础上形成，具有主动性、可控性、组合性、变化性的特点。
8.企业人力资源管理体系，是从实现员工价值角度促进企业发展的工作体系，由不同管理者之间的分工协作所构成。其中一线主管、职能部门、高层领导，是三种不同类型的管理主体，从不同角度开展人力资源管理工作。
基本概念
1.人力资源：以劳动力形式存在的经济资源，是生产经营活动不可或缺的要素。
2.人力资产：人力资源经济价值的体现，可以用货币来计量。
3.人力资本：投入再生产过程的人力资产，体现人力资源所有者权益。
4.企业：以微观效益为中心的经济组织，在工资契约的基础上建立。
5.企业人力资源：能够为企业带来经营效益的劳动力资源，通过员工劳动能力的有偿转让形成。
6.人力资源管理：通过一系列人力资源管理措施，如人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效考评、薪资福利等，有效利用组织内外的劳动能力，发挥劳动力价值，以实现组织与员工相互促进、共同发展的过程。
7.人力资源管理体系：人力资源管理职能赖以发挥的工作体系，由企业的高层领导、职能部门、一线主管共同构成。
思考题
1.什么是企业人力资源？它有何特征？
2.人力资源管理与人事管理有何异同？
3.人力资源与人力资本有何区别？
4.人力资源管理的任务是什么？
5.人力资源管理的职能有哪些？
6.企业人力资源管理的体系如何构成？
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第二章 劳动关系
第一节 劳动关系的基础
第二节 劳动关系的确立
第三节 劳动关系的发展
本章提要
建立组织与员工之间的劳动关系，是人力资源管理的起点。所谓劳动关系，是劳动力使用者与劳动者之间的经济、社会、法律关系。劳动契约是劳动关系的法律式形态，也是企业人力资源的制度依托。企业通过劳动契约获得劳动力使用权，在此基础上建立员工管理制度，通过恰当的员工管理措施发展和优化劳动关系，促进企业与员工共同发展。
第一节 劳动关系的基础
劳动关系是劳动力管理者和劳动者之间的经济、社会和法律关系状况，受劳动力转让双方的利益互动影响。这里所说的管理者，指在就业组织中拥有劳动力支配权的人或组织。劳动者的劳动就业要求和雇佣者的用工要求，是劳动关系形成的基础，因此需要在理解劳动供给和劳动需求的基础上，通过把握劳动交易的性质来理解劳动关系。
一、劳动市场
劳动市场是围绕劳动力供求所产生的市场关系，是市场经济的主要组织部分之一。所谓劳动力供给，是愿意参与经济活动的劳动能力；所谓劳动力需求，是经济活动对于具体劳动能力的需求。由于不同经济活动需要不同数量和类型的劳动能力，因此劳动供求关系会出现不平衡状况，由此影响劳动力转让价格。
（一）劳动力需求
一定时期内社会生产过程吸收劳动力的要求和能力，称为劳动力需求，其实质是生产活动对于人力和物力相结合的要求。它包括以下几方面的含义：
（1）社会的存在和发展需要劳动力
（2）这种需求的主体是社会不是个人
（3）劳动力需求具有质和量的规定性
（4）社会生产对于劳动力需求的制约，通过社会对个体的制约体现出来
（二）劳动力供给
劳动力供给是指具有劳动能力并要求参加社会生产的劳动者。
劳动力供给有广义和狭义之分。广义的劳动力供给，是指要求参加社会再生产的所有劳动者。狭义的劳动力供给，仅指初次进入劳动力市场的就业者 。
劳动力供给的实质，是劳动能力的供给，而不仅仅是劳动人数的供给。因此，不能单纯用劳动力供给人数来衡量劳动力供给，还必须分析劳动力供给的结构。从总体上看，劳动力供给由劳动者数量、质量、工作时间、生产效率几个方面的内容构成。
1.劳动人数
一个社会的劳动力供给，即使是同样规模的劳动力供给，也可能有不同的劳动力供给人数。例如，可以用较少的劳动者和较长的劳动时间形成某一种劳动力供给，也可以用较多的劳动者和较短的劳动时间形成同样的劳动力供给。第一种供给方式需要较少的经济活动人口，第二种则需要较多的经济活动人口。这可能对社会经济产生不可忽视的影响。
2.劳动时间
第一，自然方面的规定性。人的劳动能力以人体为载体，而人体作为生命体不能无限制使用，必须进行休息和能量补充，需要通过睡眠等方式进行劳动能力的恢复。因此，人一天的工作时间不能超过某一限度。
第二，社会方面的制约性。不同社会条件下的人们有不同的劳动生活习惯，其劳动能力恢复和保养的要求也不同；不仅如此，为了合理安排劳动时间，还要考虑休闲与劳动的效用比率问题。
3.劳动效率
同样的劳动者，即使工作同样的时间，效果也可能大不相同，其原因在于劳动效率的不同。在条件一定的情况下，较高的劳动效率会形成较大的劳动成果。
如果劳动力需求不变，工作效率会影响劳动力供给的人数和时间。这种效率不仅取决于人力资源和物力资源的客观情况，而且受劳动者工作态度的影响。
（三）劳动供求平衡
劳动力供给状况必须适合社会的劳动力需求，劳动力需求状况应该能够从社会的劳动力供给中得到满足，这是社会再生产顺利进行的必要条件。人力资源作为一种主要的社会经济资源，其作用状况受劳动供求关系的影响，因此，实现劳动供求平衡对于社会经济发展具有极为重要的意义。
1.劳动供求关系
劳动供求关系，指一定社会劳动力需求与供给之间在数量、质量、结构上的相互关系，体现劳动者推动生产资料进行生产的当前状况和可能变化，影响社会再生产的运行情况和可能规模。
劳动供求关系是一种客观事实。已有的劳动力为了维持生存和发展，必须进行劳动；但劳动力只有同生产资料相结合才能进行生产，而生产资料只有在能产生经济效益时才会被投入生产，这样就产生了劳动力供给和劳动力需求之间的关系。
2.实现劳动供求平衡的方法
劳动供求平衡指劳动供求关系的协调，即供给与需求在数量上相称，在质量上匹配。供求平衡既是劳动供求关系的客观要求，又是处理劳动供求关系的原则。为了实现劳动力的供求平衡，可以采取两种不同的方法，即有投入的供求平衡方法和无投入的供求平衡方法。
（1）有投入的供求平衡方法。
（2）无投入的供求平衡方法。
二、劳动交易
劳动交易是劳动能力转让的方式。在劳动交易中，劳动市场中的劳动力供给者和需求者围绕劳动力转让方式进行谈判，双方的谈判地位取决于所转让的劳动能力稀缺程度，并由此决定该劳动能力的转让价格。
（一）劳动交易的含义
所谓劳动交易，是劳动能力使用权的有偿转让活动。在这种活动中，劳动力需求者以支付劳动力价值的形式取得劳动力使用权，进而把所获得的劳动能力作为经济资源投入到生产经营活动中，创造比投入更大的经济收益。
劳动交易的实质，是劳动力使用权的转移问题。
劳动力管理交易，即以主从互利方式发生的交易。在交易过程中，劳动力供给者以服从劳动力需求者意志的方式取得劳动报酬，劳动力需求者以生产经营指挥者的方式取得对于劳动力供给者的行为支配权。
（二）劳动交易的条件
1.劳动权
劳动权是劳动者通过劳动取得劳动报酬和其他合法收入的权利。劳动权包括两层含义：
一是为劳动者提供劳动条件，使之可以进行劳动；
二是为劳动者提供劳动报酬，使其可以维系生存和发展。
2.劳动力商品
一是劳动者拥有自身的劳动能力所有权，能够自由支配自己的劳动力；
二是劳动者要依靠劳动能力来获取生活资料，社会也以有偿方式使用劳动者的劳动力。
（三）劳动交易的状况
劳动力交易需要有一定的市场。所谓劳动市场，是劳动力交易的活动机制，包括劳动交易场所、劳动交易所遵循的交易规则，以及国家为维护交易规则所制定的制度与政策等等。现代社会中，劳动力市场作为对人力资源进行有效配置的方式，构成了市场经济的一个主要组成部分。
1.劳动市场的特点
（1）劳动力商品差异性
劳动力商品差异性的典型表现，是某些具有特殊才能的劳动者，作为稀缺资源具有极高的价值，成为重金招募的对象；而另外一些劳动者，由于缺乏必要的技能，不仅劳动力价值较低，而且可能处于无人需要的失业状态。
（2）劳动力交易多维性
劳动力交易多维性的典型体现，是对于劳动力商品的交易方式，在市场机制之外，国家会从政治和法律的角度加以干预，例如对于最低工资的法律规定。
2.劳动市场的类型
从不同的角度考察，可以把劳动市场划分为不同的类型。
按完善程度划分：有一级劳动市场和二级劳动市场；
按涉及范围划分：可以分为外部劳动市场和内部劳动市场；
按组织方式划分：可以分为政府控制式市场、工会主导式市场、企业本位式市场和个体协商式市场。
第二节 劳动关系的确立
所谓劳动关系，是劳动力使用者与劳动者之间的经济、社会和法律关系状况，其中劳动契约的签订标志着双方在法律上的权利与义务关系的明确，受法律保护。在当代法治社会，用人机构与劳动者之间必须围绕相关的法律法规订立、变更、解除、续订或是终止劳动契约。
一、劳动契约
劳动契约是对于劳动交易结果的确认方式，在法律上体现为劳动合同。
劳动合同通常由收益条款和使用条款两部分内容组成，用以规定交易双方的权益和责任。其中收益条款界定劳动能力的转让价格，使用条款界定劳动能力的支配方式。由于劳动契约的建立，劳动者以承担有偿工作责任的方式进入一定组织体系之中。
（一）劳动契约的性质
1.劳动契约是劳动交易的结果
2.劳动契约是劳动管理的依托
3.劳动契约是劳动权益的保障
（二）劳动契约的结构
劳动契约具有相对确定的内容结构，通常由劳动者的收益条款和使用条款两部分内容组成。
（1）劳动力收益条款。在这类条款中，规定劳动者通过劳动交易获得的收益，体现在以货币薪资为中心的员工待遇上。关于劳动收益的内容，在劳动契约中主要由如下条款构成：劳动报酬；社会保险福利；工作时间和带薪休假；劳动保护和劳动条件。
（2）劳动力使用条款。在这类条款中，规定劳动者通过劳动交易转让的能力要服从企业的安排，具体体现为对于员工工作责任和行为方式的一系列要求。关于劳动力使用的内容，在劳动契约中主要由劳动工作任务、方式、过程等方面的规定构成。
（三）劳动契约的特点
劳动契约的本质可以理解为工资契约。在劳动契约中，劳动者以获得工资为条件向经营管理者转让劳动力。
劳动契约的一个重要规定，就是把这种决策权交给了作为劳动力购买方的企业，而要求劳动者以服从企业规章制度的方式，把自己纳入经营管理者的统一指挥之下。以这样的方式，才能保证企业成员的行为统一性，使有计划的分工协作得以实现。
（四）劳动契约的法规
2008年公布实施的新《劳动合同法》，标志着我国的劳动契约管理进入了新的阶段。
二、劳动合同
劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的正式协议，具有法律效力。劳动合同与每一个劳动者息息相关，是鉴定劳动关系是否合法以及维护双方权益的法律依据。为此，企业与员工之间，应按照相关法律法规订立、变更、解除、终止及续订劳动合同，以此明确双方的权利义务。
（一）劳动合同的订立
（1）双方要约和承诺
在签订劳动合同时，劳动者或用人单位提出签订劳动合同的建议，这是劳动合同的要约；如用人单位通过招工简章提出招聘要求，劳动者接受建议并表示同意，成为承诺。
（2）双方签字或盖章
用人单位在劳动合同上要盖法人章，必要时可书面委托所属有关部门代为盖章，或由法定代表人、受委托人代为签字。劳动者应自己签字或盖章，遇有极特殊的情况，如本人因故出远门而合同又须及时订立，也可书面委托他人代签。
（3）为保证合同的有效性，可以送交劳动行政部门进行审核和鉴证
劳动合同的鉴证是劳动行政部门依法审查、证明合同真实性、合法性的一项行政监督服务措施。自劳动合同签订之日起，15日内可将劳动合同送劳动行政部门鉴证。
（二）劳动合同的变更
（1）提出要求。一方向对方提出变更的要求和理由。
（2）做出答复。在规定的期限内给予答复：同意、不同意或提议再协商。
（3）签订变更协议。在变更协议上签字盖章后合同即生效。
（三）劳动合同的解除
（1）提前书面通知
除了用人单位对劳动者的过错性辞退，以及劳动者对用人单位解除劳动合同之外，劳动法律法规一般规定，用人单位和劳动者解除劳动合同要提前30天以书面形式通知对方。
（2）征求工会意见
《劳动法》规定，用人单位进行经济性裁员时，要听取工会或者职工的意见。用人单位解除劳动合同，工会认为不适当的，有权提出意见。如果用人单位违反法律、法规或者劳动合同，工会有权要求重新处理；劳动者申请仲裁或者提起诉讼的，工会应当依法给予支持和帮助。
（四）劳动合同的终止和续订
劳动合同的终止是劳动力转让关系的结束，以法定或者约定的条款为依据。最常见的劳动合同终止方式，是合同到期。
劳动合同续订，是指合同期限届满，双方当事人均有继续保持劳动关系的意愿，经协商一致，延续签订劳动合同的法律行为。劳动合同期满后，用人单位应该确定是否与劳动者续订劳动合同。
第三节 劳动关系的发展
劳动契约明确了管理者对于劳动者工作行为的支配权，以此为依据组织劳动者开展生产经营活动。在此过程中，劳动关系会不断调整和完善。这是因为，劳动契约是一种不完全契约，随着时间推移和相应事件的出现，交易细节才不断加以明确。例如，员工获得工作时，具体工作任务、未来晋升方式等，这类问题的细节是模糊的，被留到随后的管理运作中处理。企业对于这种“细节性规定”的补充，通过员工管理制度基础上的员工管理实践实现。
一、员工管理制度
企业为了有效地行使员工劳动力使用权，必须通过恰当的员工管理，把员工组织起来为实现企业目标而分工协作。为此需要建立规章制度，作为劳动合同的补充和发展。其中员工管理制度是指与员工责权利密切相关的规章制度，往往通过劳动人事制度体现出来，在企业规章制度中占有特殊地位。
（一）员工管理制度的特点
劳动者签订劳动合同之后，转化为企业员工。员工与一般劳动者的区别在于，必须接受组织指令，按照组织的要求完成工作任务。为此必须建立员工管理制度。
制定员工管理制度的目的，是在保证劳动合同双方合法权益的基础上，提高用工组织的工作效率。
由于组织中的工作任务很复杂，往往无法用合同方式详细界定，因此需要企业在劳动合同基础上制定管理制度，对员工劳动进行制度化管理，从而提高组织的分工协作效益。但由于这种管理制度直接涉及员工权益和责任，因此要与员工协商，征得员工同意。
（二）员工管理制度的内容
员工管理制度的内容，要在《劳动法》和《劳动合同法》的基础上，结合生产经营的实际需要加以制定。其中《劳动合同法》的有关规定，是制定员工管理制度的直接依据。
1.关于劳动条件的规定
（1）工作时间及休息休假。
（2）工资与劳动报酬。
（3）劳动安全卫生。
（4）员工培训。
（5）社会保险和福利。
2.关于劳动纪律的规定
（1）劳动纪律。
（2）岗位规范。
（3）奖励与惩罚。
3.关于管理程序的规定
（1）员工招聘
其中包括招聘权限、招聘原则、招聘方式、招聘程序等。
（2）劳动合同管理
其中包括劳动合同订立、劳动合同续订、试用期、劳动合同期限、劳动合同内容、劳动合同履行、劳动合同变更、劳动合同解除、裁减人员、解除劳动合同的经济补偿、劳动合同终止等。
（3）劳动争议处理
包括劳动争议处理原则、企业劳动争议处理机构的建立方式、企业内部申诉机构以及劳动争议的预防办法等。
（三）员工管理制度的制定
（1）民主制定
指员工管理制度的制定需要劳动者参与
（2）备案审查
劳动行政部门对于员工管理制度合法性的审查，是企业劳动规章制度产生法律效力的必经程序
（3）制度公示
把员工管理制度告知企业中的每一个劳动者。
制定企业规章制度要注意的四个法律问题
1.规章制度的内容违法
2.规章制度未经民主程序制定
3.规章制度未经公示
4.规章制度未及时修改、补充
二、员工管理实践
员工管理实践是员工管理制度的运行状况。不同组织在不同情况下，由于选择的目标不同和面临的任务不同，会产生不同的员工管理实践。从实际情况看，理解员工管理实践的关键，在于把握员工管理原则和管理方式的差异。
（一）员工管理原则
1.投资者权益本位
投资者在支付劳动者成本工资之后，依靠所获得的员工行为支配权，尽可能使自身利益最大化
2.利益相关者本位
利益相关者本位，是指员工管理的目的不仅是提高投资者收益，而且是提高所有企业利益相关者的收益，其中投资者、经营者、劳动者三大利益群体，作为企业效益的主要创造者，其利益特别需要保护
（二）员工管理方式
1.监督式管理
2.训练式管理
3.开发式管理
本章小结
1.劳动关系，是劳动力管理者和劳动者之间的经济、社会和法律关系状况，受劳动力转让双方的利益互动影响。这里的管理者是指在就业组织中拥有劳动力支配权的人或组织。
2.劳动者的劳动就业和雇佣者的雇佣行为是劳动关系形成的基础，也就是说，劳动关系建立的基础是劳动力市场中的，发生在劳动力需求者和劳动力供给者之间的一种劳动交易行为。
3.劳动契约是对劳动交易结果的确认方式，在法律上以劳动合同的形式明确，用以规定交易双方的权益和责任，通常由收益条款和使用条款两部分内容组成。其中收益条款界定劳动能力的转让价格，使用条款界定劳动能力的支配方式。由于劳动契约的建立，劳动者以有偿工作的方式进入了一定的管理体系之中。
4.劳动契约是一种开放式的契约，随着时间的推移和相应的偶然事件的出现，劳动交易的细节才被详细制定。在劳动契约建立以后，不同的企业如何去填充这种“细节性的规定”，表现为不同的员工管理制度、管理原则以及员工管理方式。
基本概念
1.劳动关系：劳动力购买者和转让者之间的经济、社会和法律关系状况，受劳动力转让双方的利益互动影响。
2.劳动供求：劳动力需求与供给之间的关系，通过劳动力有偿转让状况体现出来。
3.劳动力供给：愿意参与经济活动的劳动能力。
4.劳动力需求：经济活动对具体劳动能力的需求。
5.劳动交易：劳动能力使用权的有偿转让活动。
6.劳动市场：劳动力交易的活动机制，包括劳动交易场所、劳动交易所遵循的交易规则，以及国家为维护交易规则所制定的制度与政策等等。
7.劳动契约：劳动者与用人单位之间围绕劳动力有偿转让建立的协议，目的在于明确双方由此产生的权利和义务，具有法律效力。
思考题
1.什么是劳动关系？其本质是什么？
2.劳动关系是如何通过劳动交易形成的？
3.什么是劳动契约？有何特征？
4.员工管理有哪些方式？
5.为什么要注重劳动关系？如何通过人力资源管理发展良好的劳动关系？
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第三章 人力规划
第一节 人力资源规划概述
第二节 人力资源规划制定
第三节 人力资源规划方法
本章提要
企业人力资源管理是计划管理，必须根据生产经营的需要，对员工的获取与使用方式进行统筹安排，人力资源规划由此产生。在企业经营管理中，人力资源规划把企业发展战略与人力资源调配结合起来，明确人力资源管理的目标、任务和途径，为开展人力资源管理各项具体工作提供依据。在人力规划工作中，合理的程序和科学的方法具有重要意义。本章分析人力资源规划的性质、制定和方法。
第一节 人力资源规划概述
企业的生存和发展离不开企业规划。古语云：“凡事预则立，不预则废”，意思是说在做任何事情时，如果想要取得成功就必须提前做好计划，否则会失败。在知识经济条件下，人力资源是企业最活跃、最具决定性的要素资源，其管理和开发更加需要科学的计划。所谓人力资源规划，是对人力资源配置方式所做的系统策划与安排，包含不同层次和不同环节的内容。
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是对企业人力资源管理与开发所做的系统性安排，具有一定的内容模块和体系结构，用以指导人力资源管理各项工作的进行，从而保证企业的人力资源状况能适应企业生产经营的发展要求。
（一）人力资源规划的任务
人力资源规划的任务，是对人力资源管理与开发各项工作所作的系统策划与安排，以保证人力资源状况不断适应企业生产经营需要。在实际工作中，人力资源规划是人力资源管理各项职能工作的直接依据。
人力资源规划有两方面基本内容：
第一，进行企业人力资源供求分析，确认人力资源状况改进的目标；
第二，安排企业人力资源管理工作，确定各项人力资源管理措施的任务与方法。
（二）人力资源规划的结构
人力资源规划作为一种整体工作方案，必须把人力资源工作的全局安排与局部措施结合起来，形成既有序又可行的工作方案。这一要求体现在实际操作上，使人力资源规划成为一个由总规划与分计划构成的系统；两个层面密切相关，共同引导人力资源管理工作的运行。
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源管理职能计划
人力资源管理的职能计划，主要由人员补充计划、培训开发计划、工作考评计划、薪资激励计划、职位晋升计划、人员调配计划、员工职业计划等构成。
（二）人力资源管理工作方案
人力资源管理工作方案是人力资源职能计划的具体实施方式，将职能工作计划的任务落实到具体的工作责任主体，并确定完成任务的指标、方式、步骤、条件、时间，使工作计划的要求转化为工作者的实际行动。
三、人力资源规划的作用
企业规划的目的，是优化配置企业中的各种资源，实现企业的高效运营。作为企业规划中重要组成部分的人力资源规划，在保证人力资源管理系统内部协调统一的基础上，起着从人的角度支撑企业运行的作用。
（一）支持企业运行
在简单分工的情况下，对员工劳动技能的要求不高，因此劳动力可替代性强，不稀缺。与此相应，企业所需的员工可以通过市场随时获取，劳动力的需求容易满足，使用比较方便，往往不需要系统的人力资源规划。
随着生产经营越来越依赖员工创造力的发挥，具有特殊素质与能力的劳动者越来越重要，企业竞争已经围绕着人才竞争展开，人力规划的地位才逐渐上升，成为企业规划的关键环节。大量实践证明，能否根据企业特点制定合理的人力资源规划，是企业能否在市场竞争中胜出的关键。
（二）明确管理目标
企业人力资源管理的任务，是从人的角度提高企业效益，实现企业与员工的共同发展。为此需要协调人事关系，加强工作激励，进行团队建设，把错综复杂的员工管理内容整合起来，使之围绕共同的工作目标展开。
人力规划是对于人力资源管理工作的整体设计和部署，因此可以通过人力规划的编制和实施，自觉地、系统地解决上述问题。通过人力资源规划，员工的职责界定、招聘录用、培训开发、考核激励、奖酬分配等职能活动，才能相互联系和支持，围绕统一目标展开。
（三）协调工作秩序
要想把有限的资源条件用到最需要的环节上去，使各项职能活动相互支持、有序进行，需要进行人力规划。
虽然在实际工作中，每项人力资源管理措施都有不可替代的特殊作用，但如果不对这些措施进行系统安排，就有可能出现工作矛盾和冲突，包括工作内容、工作方式、工作条件等不同方面的冲突，使人力资源管理出现紊乱。人力规划是防止工作紊乱、提高工作效率的重要依托。
第二节 人力资源规划制定
人力资源规划的编制是一个复杂的过程，需要从实际出发，处理好与企业战略以及具体业务工作的关系，需要多方面的支持与协作。建立规范的人力资源编制程序，明确每一环节的工作内容和基本要求，是提高人力资源规划质量的制度保障。
一、人力资源规划的主线
人力资源管理是一个复杂的体系，涉及选人、用人、育人、留人等不同环节，每个环节都有特殊的工作任务与管理方法。进行企业人力资源规划，必须使不同环节衔接起来，形成相互支持和补充的内容体系。其中人事匹配计划、人员激励计划、人才开发计划的衔接，是人力资源规划工作的主要线索。
（一）人事匹配计划
1.人员补充计划
人员补充计划的任务，是根据生产经营的需要，从外部劳动市场吸引录用合适的劳动者，为企业发展提供所需的人力资源条件。
2.人员调配计划
人员调配计划的任务，是对企业已有员工队伍进行数量、质量、结构的调整，使企业工作任务与工作人员得到更好的结合。
（二）人员激励计划
1.工作考评计划
工作考评计划的任务，是明确企业对于员工业绩的要求，以此作为评价员工价值的标准，引导员工为提高工作绩效而努力。
2.薪资分配计划
薪资分配计划的任务，是对人力资源的成本收益进行合理安排，在提高企业经营效益的基础上，使员工收益得到不断增长。
（三）人才开发计划
1.员工培训计划
员工培训计划的任务，是确定员工技能训练和素质改进的任务与方法，使员工更好地适应企业生产经营的需要，提高员工的能力价值。
2.职业发展计划
职业发展计划的任务，是把企业发展与员工发展结合起来，为员工在企业中的发展提供制度化阶梯，促进员工通过企业职业阶梯获取职业成就。
二、人力资源规划的程序
人力资源规划是一个系统过程，它以选人、激励人、开发人为主线，以企业内外环境、政策为依据，以解决企业人员在质量上和数量上的供需不平衡问题为目标。在具体操作上，人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、决策与实施阶段和评估阶段
（一）准备阶段
1.外部环境的信息
一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。
二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。
2.内部环境的信息
一是组织环境的信息，例如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；
二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构（管理层次与跨度）、人力资源管理政策等
3.现有人力资源信息
这其实是对企业现有人力资源数量、质量、结构和潜力等进行的“盘点”。根据经验，“盘点”的资料应该包括员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。
（二）预测阶段
1.人力资源需求预测
即以企业战略、业务流程和组织结构为依据，参照人力资源状况的评价指标，综合考虑企业内外各种因素的影响，对未来某一时期企业所需人力资源数量、质量、结构、活动所做的预测和刻画。
2.人力资源供给预测
人力资源需求通过人力资源供给来满足。但由于不同劳动者在不同条件下有不同的劳动能力转让要求和转让方式，因此人力资源供给会出现不同的情况。
人力资源供给预测，通过对企业内部和外部劳动市场的运行分析进行。
（三）决策与实施阶段
在人力资源需求与供给的分析基础上，通过对二者之间的状况进行比较，可以发现可能的差距及其产生的原因，从而采取有针对性的措施加以改进。
人力资源管理方式的选择与部署，不仅要考虑什么措施才能有效地调整人力资源状况，而且要考虑如果采取不同措施，所需的资源条件和所发生的费用支出，从提高投入产出效率的角度选择合适的人力资源管理措施。
（四）评估阶段
人力资源规划的评估包含两层意思：
一是指在实施的过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；
二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性进行衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
三、人力资源规划的关键
（一）人力资源规划与企业战略的衔接
（二）人力资源规划与未来计划的衔接
（三）人力资源规划与员工发展的衔接
第三节 人力资源规划方法
人力资源规划是一项技术性较强的工作，涉及很多专门的方法技术，需要加以把握和利用。从方法技术的适用范围看，大致可以分为人力资源需求预测方法和人力资源供给分析方法。供求平衡法则是处理供给和需求出现偏差的问题。
一、人力资源需求预测法
人力资源规划的目的，在于满足生产经营活动对于人力资源的需求，因此准确把握企业所需员工的类型、数量、程度、时间，是人力资源规划的基础。为此必须进行人力资源需求预测。科学的预测手段是提高预测准确性的保障，其中确认预测依据和选择预测方法，是两个基本环节。
（一）人力资源需求预测的相关变量
（1）企业业务量及相应的生产作业方式；
（2）人员流动率，即由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模和数量；
（3）提高产品和劳务质量或进入新行业对人力需求的影响；
（4）生产技术水平或管理方式变化对人力需求的影响；
（5）企业财务资源对人力需求的约束。
（二）人力资源需求预测的定性方法
由于影响人力资源需求的因素复杂多变，因此进行人力资源需求预测时，往往需要采用定性方法，其中德尔菲法是常用方法之一
德尔菲法也称集体预测方法，它是收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。专家应该是对所研究的问题有充分发言权的人，可以来自组织内部，也可以来自组织外部，适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。
（三）人力资源需求预测的定量方法
1.转换比率分析法
转换比率法的意义在于，能够将企业的业务量转换为人力的需求，是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率分析法的具体操作过程如下：首先确定企业生产经营的总体目标，然后分析与经营活动规模相应的关键岗位及其所需的员工数量，再根据关键岗位的员工数量估计辅助人员的数量，从而加总出企业的人力资源总需求。
这种方法有一个默认前提，即假定组织的生产率不变
特点：一是进行预测时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产率增长率等有较精确的估计；二是这种预测方法只考虑员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员的情况。
2.回归分析法
回归分析法是从过去情况推断未来变化的定量分析方法。
基本思路是：首先找出对组织中劳动力需求影响最大、最直接的一种或几种因素，研究过去一段时间内员工人数随这种因素变化而变化的规律，并考虑业务规模变动和劳动生产率变化对它的影响；然后根据这种趋势对未来的人力需求进行数量预测；最后用预测的需求数量减去预测的供给数量，就是人力资源净需求的预测量。
二、人力资源供给分析法
为了满足生产经营活动对于员工的需求，必须分析人力资源供给的可能状况，包括外部和内部劳动市场的供给。其中企业内部人力资源市场的供给分析具有特殊意义，能够低成本、高效益地获取企业发展所需的员工。
（一）外部供给分析
（1）分析职业市场状况
该行业的人才供需状况；国家关于该类职业在就业方面的法规和政策；全国范围内该职业从业人员的薪资水平和差异；全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况等。
（2）分析地域性因素
企业所在地的人力资源整体现状；企业所在地的有效人力资源供求现状；企业所在地对人才的吸引程度；企业本身对人才的吸引程度，涉及薪资、福利等因素。
（3）分析宏观经济形势
劳动力市场的供给状况与社会经济运行态势相关，经济发展速度快时，劳动力市场的供给一般较紧张。
（二）内部供给分析
1.技能清单
技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、特有的证书、通过的考试、主要的能力评价等。
2.管理人员接替图
管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的培训等内容，由此决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
3.人员接替模型
三、员工供求平衡法
在企业生产经营活动中，员工需求与供给之间的平衡是相对的，不平衡是绝对的，必须采取相应办法加以处理。从总体上看，实现员工供求平衡的处理方法可以分为两类，即供不应求的处理方法和供大于求的处理方法。
（一）人力资源供求平衡问题
人力资源供求平衡不仅包括供求在数量上的大致相等，还包括供求在员工的质量、多元性及成本水平上的协调。这时就需要考虑哪一方面的差距是关键缺口，并依此建立弥补的方式和平衡的目标。
在企业的整个发展过程中，企业的人力资源供求都不可能自然处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一，就是进行人力资源动态管理，使企业的人力资源供求不断取得平衡。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。
（二）人力资源供求平衡的方法
1.供不应求的处理方法
（1）增加员工的数量
（2）提高员工的生产率或增加他们的工作时间
2.供大于求的处理方法
（1）提前退休
（2）减少人员补充
（3）增加无薪假期
（4）提供新的就业机会
（5）裁员。
（三）马尔可夫矩阵分析方法
这是以内部人力资源状况为依据，对人力资源供求关系进行预测的常用方法。
其基本思路是：通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。
本章小结
1.企业用工必须适应经营管理需要。人力规划是根据企业需要对人力资源管理活动进行的预先安排，使管理工作具有方向性和系统性。
2.人力资源规划具有多方面内容，是由多项职能工作计划构成的统一体。不同企业的人力资源规划体系取决于该企业的特点。
3.编制人力资源规划的基础，是对企业的人力资源供求状况所进行的科学预测，为此需要采用专门的预测方法。
4.在人力资源预测中，对于人才需求的内部供给分析具有特别重要的意义，其精确程度体现了企业人力资源管理的水平。
5.人力资源规划的程序包括准备阶段、预测阶段、决策与实施阶段以及评估阶段四个过程。在制定人力资源规划时，要处理好人力资源规划与企业战略、未来变化以及员工发展的衔接问题。
6.为了编制合理有效的人力资源规划，必须采用科学的方法技术；人力资源规划的长期实践，已经提供了很多可以借鉴的经验。
基本概念
1.人力资源规划：进行人力资源计划管理的工作方案，在预测未来人力资源供求关系的基础上形成，确定人力资源管理工作的任务与方法。
2.人力资源职能计划：人力资源规划的构成部分，是规划内容在人力资源管理职能工作中的体现。
3.人力资源需求预测：对企业未来人力资源需求状况的判断，是人力规划的基础。
4.人力资源供给分析：对人力资源未来供给能否满足企业需要的分析，包括企业内部和外部的人力资源供给状况分析。
5.人力资源管理方案：满足人力资源需求的工作计划，确定人力资源管理的任务和方法，立足于低投入、高产出满足人力资源需求。
思考题
1.什么是人力资源规划?它是如何与企业经营计划相联系的?
2.人力资源规划由哪些方面的内容构成?
3.人力资源规划的程序包括哪些环节？关键点在哪里？
4.进行人力资源需求预测有哪些方法?各有什么适用范围？
5.人力资源供给分析是如何进行的？有哪些常用方法？
6.在人力资源规划中如何使用马尔科夫矩阵？可以用来解决什么问题？
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第四章 岗位分析
第一节 岗位分析概述
第二节 岗位分析工作
第三节 岗位分析方法
第四节 岗位价值评估
本章提要
人力资源管理，虽然是对人的管理，但总是以组织所从事的活动为基础进行的，而一个组织所进行的活动最终都要落实在具体的岗位上，具体体现为工作岗位对于任职人员的需求。因此，为了更好地进行人力资源管理，必须对组织内各个岗位的工作活动进行充分了解，对岗位状况进行科学分析和描述，明确岗位工作人员的任职资格，并对不同岗位的价值进行评估和比较。这些工作对于员工管理具有持久影响。本章探讨岗位分析、岗位评价问题。
第一节 岗位分析概述
岗位分析的本质，是对岗位工作实际做什么、应该怎么做、何人才能做的分析与界定。岗位分析在人力资源管理中居于基础性地位，与人力资源管理的其他职能紧密相连。作为岗位分析对象的岗位具有其内在的特点，需要通过不同维度予以刻画和比较。
一、岗位分析的含义
岗位分析，又称为工作分析，有广义与狭义之分。广义的岗位分析，是对整个社会不同类型岗位所做的工作分析，常常与职业管理相关；狭义的岗位分析，是对某一企事业单位内部各岗位工作的分析。
在岗位分析中，分析者采取科学的方法与技术，对岗位工作的因素及其相互关系进行分解、比较和综合，确定该岗位工作的要素结构，说明岗位工作的性质与要求的过程。
岗位分析解决的三个问题
第一，实际做什么？
说明岗位工作的实际状况
第二，应该怎么做？
如何使岗位工作规范化，说清岗位工作应该怎么干
第三，何人能够做？
具有特定职责与权利的岗位，必须由合适的人来担任
二、岗位分析的作用
（一）人员招聘
通过工作分析，可以确定一项工作的具体内容，该工作与其他工作的关系，从而制定从事这项工作的人员所必须具备的任职资格，如学历、年龄、技能、特殊要求等，为招聘时选择测试方式、设计考试内容、确定录用标准提供依据，保证选拔人员的质量。
（二）培训开发
通过工作分析，可以明确从事一项工作所必需的知识、技能、资格要求，把握员工目前能力与岗位工作要求之间的差距，确定培训工作方案、培训内容和受训人员，评估选拔人员的效果等。
（三）绩效考评
工作分析可以为考核提供合理的标准和依据。工作的考核和评价如果缺乏科学的依据，将影响员工的工作态度和工作方式，使企业生产经营受到影响。根据工作分析的结果，可以确定工作的具体内容，制定科学合理的绩效标准，为考核提供尺度，为晋升提供依据。
（四）薪资管理
工作分析可以为不同类型的岗位确定合理的待遇。利用岗位说明书，可以客观地评价组织内不同岗位的工作繁简程度、工作责任的大小、所需任职资格的高低，以及为组织做出贡献的程度等。在这些前提下，可以进行岗位评价，确定每一个岗位的重要程度和对组织的价值，从而决定薪资水平。
（五）岗位调配
实际工作中，员工可能因为各种原因而导致绩效不同。岗位分析有助于建立起规范化的工作程序和标准，以此为根据判断一个人是否适合某项工作，从而为员工提供工作轮换机会，提高人事匹配的程度，使每一个员工都能充分发挥自己的潜力。
（六）劳动保护
组织中有些工作可能存在着有损于员工身心健康的因素。通过岗位分析，可以全面了解不同工作的危害程度，采取有效的安全保护措施，使得人们在更适合身心健康的环境中工作。一旦发生事故，也可以按照岗位分析的信息，科学地分析和判断事故的原因，为事故的处理提供有效的依据。这样，就为良好的劳动关系打下了坚实的基础。
三、岗位分析的基础
岗位分析的对象是岗位。岗位产生于有计划的分工协作过程之中，具有特殊的结构。进行岗位分析，要了解岗位的形成原因和要素结构，这是一项专业性较强的工作，需要把握一系列专业术语和专门方法。
（一）岗位的形成
1.工作稳定化
工作的稳定化，是建立分工协作体系的前提。
2.工作结构化
工作的结构化，是工作稳定化的结果。
3.工作标准化
工作的标准化，是工作结构化的结果。
4.工作专业化
工作的专业化，是工作标准化的结果。
（二）岗位的刻画
（1）工作要素
所谓要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
（2）工作任务
所谓任务，是指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
（3）工作职责
所谓职责，是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
（4）工作岗位
所谓岗位，是指某一工作班制时间内某一个工作者所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
（5）工作职务
所谓职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组岗位的集合或统称。
（三）岗位的比较
岗位是相对于组织内部的分工协作体系而言的稳定工作任务。但在社会化分工不断发展的情况下，不同组织之间的很多工作内容具有相似性，使岗位出现跨组织的可比性特征。其结果是，从事某种岗位工作的工作者，以其所具有的特殊工作技能，可以在不同的组织中从事相似的工作。在现代社会中，以某种稳定工作获取生活来源，被称为职业活动。进行岗位分析，还要把握岗位与职业之间的联系。
（四）岗位的等级
职级和职等，就是对于岗位工作的纵向划分。
1.职级
所谓职级，是指同一职系中职责繁简、难易、轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合。
2.职等
所谓职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合。
第二节 岗位分析工作
在明确岗位以及岗位分析特征、性质的基础上，对岗位情况进行调查与分析，涉及一系列的活动，包括明确岗位分析的内容、把握岗位分析的重点、理清岗位分析的依据，并进行岗位分析的具体操作。
岗位分析活动的结果是形成以岗位描述和岗位规范为核心的岗位说明书，用以明确岗位工作的责任、权限、任职资格等内容，为人力资源管理的其他职能提供依托。
一、岗位分析活动
岗位分析活动围绕岗位的责任、权力、资格、待遇展开，其中工作责任的划分以及完成任务所需的工作职权，是岗位分析和工作界定的重点。在实际操作过程中，岗位分析活动通过一系列技术方法加以实现。
（一）岗位分析的内容
岗位分析的内容，主要是关于岗位责任、权力、资格、待遇的描述与界定
所谓责任，是在工作任务细分基础上落实到每个操作点上的具体内容，以其在分工协作体系中不可忽略的特殊作用而具有相应地位。
所谓权力，是完成工作任务所需的组织资源条件支配权，通过岗位工作的自主空间加以说明
所谓资格，是指担任该岗位工作的个人条件，包括能力、素质、经验等方面的要求
所谓待遇，是指完成岗位工作任务所取得的回报，体现为与岗位相应的利益内容
（二）岗位分析的重点
岗位分析的重点有三个方面，即工作任务分解、工作责任划分、工作权力确认。任务分解居于基础地位 。
进行工作任务分解，也就是把生产经营活动的不同方面内容区分开来，分别由不同的工作主体承担
责任划分的意义，是使分工协作不同环节的工作者明确自己的地位和作用，认同这种地位和作用，使自己的行为活动与这种地位和作用相一致
工作权力的确认，是为履行责任提供组织资源的保证。
（三）岗位分析的依据
岗位分析的依据，可以从理论和实践两个方面来寻找
岗位分析的理论依据，是关于分工协作体系的结构分析
实际工作中的岗位分析，常常不是以理论分析为依据，而是以经验材料为依据。也就是说，不是从企业生产经营的整体布局推演出具体的岗位工作内容，而是从岗位工作的实际情况入手揭示出工作岗位的具体内容
（四）岗位分析的操作
1.明确岗位分析的目标
为不同目标进行岗位分析，需要收集不同的岗位工作信息，以及使用不同的岗位分析方法和技术。
2.明确岗位分析重点
根据岗位分析的具体目的，找到岗位界定中不能令人满意的主要问题，发现其影响因素及处理措施。
3.确定岗位分析责权
岗位分析是一项技术性很强的工作，要由具有实际经验的岗位工作者在专业人员的指导下进行，通常以团队协作的方式开展工作
4.开展岗位分析工作
开展岗位分析工作的过程，是在选择岗位分析样本的基础上，收集岗位工作信息，运用岗位分析技术，设计和再设计岗位说明书的过程
5.检验岗位分析结果
根据岗位分析制定的岗位说明书，必须运用于生产经营活动过程之中，加以检验和修正
二、岗位分析成果
岗位分析的成果通过岗位说明书体现。岗位说明书由岗位描述和任职规范两方面内容构成，前者说明对于岗位责任与权利的要求，后者说明对于任职人员能力与素质的要求。岗位说明书的内容，是用人办事要求的集中体现。
（一）岗位描述
岗位描述又叫工作描述（Job Descriptions）职位描述的英文是Position Descriptions，也被翻译为岗位描述。岗位描述与工作描述（Job Descriptions）常常同时使用。
工作描述与岗位描述的格式相同，区别在于工作性质不同。
岗位描述的任务是刻画工作的内容是什么。岗位描述的结果往往是形成工作描述文件。
1.岗位描述的内容
（1）工作识别
1）工作名称
2）工作身份
（2）工作编号
（3）工作内容概述
（4）工作关系
（5）工作责权
1）工作活动内容
2）工作权限
3）工作结果
（6）工作环境
2.岗位描述的格式
岗位描述并没有统一的格式。一般地，岗位描述不应过长，原则是能够为信息使用者提供所需要的全部重要信息。
有关岗位的细节提供得越多，岗位描述作为信息源泉和行为工具的作用就越大，但编制也越困难，投入也大。关于岗位的细节提供的太少，对于信息使用者来说作用就会减小。
解决这一问题有两种方法：一是把岗位描述作为岗位信息的唯一来源，这就意味着要提供大量细节；二是把岗位描述作为概括性陈述，而把有关的细节涵盖在附件和指南等小册子中。对于经验丰富的员工来说，概括性的岗位描述就足够了；而对于经验不丰富的信息使用者来说，提供的岗位信息越详细就越好。
（二）岗位规范
岗位规范（Job Specifications），也叫工作规范、岗位任职资格。其目的是为明确雇用什么样的人来从事这一工作。岗位规范主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质，才能胜任某一岗位的工作。这里的资格条件及相关素质要求是最低的限制。
1.岗位规范的含义
岗位规范以岗位描述为基础，两者紧密相连，但又有区别：
岗位规范和岗位描述是分别从“人”和“事”的角度对岗位进行的刻画
从其内容涉及的范围来看，岗位描述的内容十分广泛，包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明，而岗位规范的内容较为简单，主要涉及对岗位人员任职资格条件的要求
2.岗位规范的内容
（1）身体素质，指任职者的身体状况。
（2）心理素质，指胜任本岗位工作应具备的心理要求
（3）知识要求，指胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。
（4）能力要求，指胜任本岗位工作要求具备的主观条件。
（5）职业经历，指胜任岗位工作一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历，以及从事过与之相关岗位的工作经历。
（6）职业道德，指职业道德水平方面的专门要求，涉及诚信、公正、敬业、规范、尊重与自尊等品质。
（三）岗位说明书
1.岗位概况
主要内容包括：职务的名称，编号，职务所属部门，职务等级，职务说明书的编写日期等项目。
2.工作描述
（1）工作概要
（2）责任范围及工作要求
（3）职务目标
（4）工作关系
（5）工作条件与环境
3.任职资格
任职资格指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。
第三节 岗位分析方法
岗位分析需要科学的方法，包括岗位调查方法、岗位界定方法、岗位任职资格测评方法。三种方法之间具有内在联系，围绕岗位调查要解决的三个问题展开，即实际做什么、应该做什么、何人才能做，在此过程中，形成了一些具有普遍意义的技术方法；其中岗位分析问卷、功能性工作分析、能力描述问卷，得到了普遍应用。
一、岗位调查方法
岗位调查的目的，是了解岗位“实际做什么”，即从岗位工作的内容、形式、关系等不同侧面入手，全面、系统、深入地把握岗位工作的真实情况。常用的方法有观察法、工作日志法、访谈法、核心小组讨论法和调查问卷法。
（一）观察法
这一方法的特点，是在工作现场观察任职人员的工作状况，以不采取任何干预措施的方式，将观察到的结果如实记录下来，作为岗位分析的资料与数据。这种方法强调对工作人员的可见活动进行描述，适用于重复性劳动的操作性岗位。对于难以用外在表现衡量的岗位不太适用；对那些灵活性大、时间均衡性差的岗位也难以发挥作用。
使用观察法必须注意观察的客观性。为了使观察的结果客观，在进行观察时务必让被观察者的表现不受观察者影响，即工作表现应当和平时一样。因为被观察者一旦意识到自己被观察，就可能过分表现自己，从而造成假象。
（二）工作日志法
工作日志法又称工作写实法，其特点是由岗位工作人员将工作时间内发生的所有活动和行为，按照时间顺序如实地系统记录下来，累计到必要时间量之后，作为工作分析的资料。
应用工作日志法的关键，在于制定工作记录的格式表，使所需的信息能够系统记录下来。在实际工作中，不同的岗位分析目的往往需要不同的“工作日志”格式。常用的格式设计，通常包括工作的内容、程序和方法，工作的时间消耗和结果形式，工作中的典型事件和涉及的关系等等。
（三）访谈法
访谈法是就岗位工作的目标、内容、方式、困难等问题，分别访问工作人员本人或其主管，以了解岗位工作的具体情况。访谈的特殊作用在于，能够获取观察不能得到的资料，并对已获得的资料加以证实。
由于任职者也是岗位工作的观察者，因此常常可以提供不易观察到的情况。但是任职者可能出于自身利益的考虑，采取不合作态度或有意无意夸大自己工作的重要性和复杂性，导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，则应用该方法具有一定的危险性。因此访谈法不能单独作为信息收集方法，只适合与其他方法一起使用。
访谈应该注意的问题
（1）访谈者之间应该坦诚与信任，要尊重被询问者，讲话要注意方式；
（2）访谈要取得主管领导配合，鼓励被询问者说出工作内容和内心感受；
（3）访谈之前应该准备访谈提纲，避免遗漏重要问题并提高访谈效率；
（4）访谈要把握好提问的技巧，语言表达清楚、准确；
（5）访谈结束后要将收集到的信息请任职者及其主管核对，并做出修改与补充。
（四）核心小组讨论法
核心小组讨论法的特点，是围绕某一主题组织相关人员进行集体交流，在每人提供各自信息的基础上，就某些重要问题交换意见，进行协商，使对于岗位工作情况的表述更为深入和全面。
所谓核心小组，即参加讨论的人员是与岗位分析关系密切并具有较强能力的重要人物。
采用核心小组讨论法，要在讨论的主题、参与的人员、交流的方式、信息的整理等方面做出合理安排，控制好小组讨论的气氛和进度。采用核心小组讨论法，常常可以为了解岗位“应该做什么”提供线索。
（五）调查问卷法
问卷法是应用非常普遍的岗位分析方法。
采用问卷法时，要设计并分发问卷给选定的职工，要求其在一定的期间内填写完毕并回收。
问卷主要有两种：一种内容具有普遍性，适合于各种职务；另一种专门为特定职务设计。
问卷法是比较节省时间与经费的方法，也是可用于数目较大对象的方法。
设计理论完备、实际可行的问卷，是采用问卷法时最重要的环节。
设计问卷应注意的事项
（1）根据岗位分析目的确定问卷范围，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题；
（2）问题应该有针对性，语言应清晰、简洁、易懂；
（3）易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面。
二、岗位界定方法
岗位界定的关键是对岗位应该做什么进行刻画。在岗位调查基础上，必须进一步分析岗位工作的规律，才能明确岗位的应有标准，找到岗位界定的依据。在岗位界定方法中，常用的有工作成效比较法、操作方式分析法、业务流程分析法和岗位经验总结法。
（一）工作成效比较法
工作成效比较是一种绩效考评方法，本来用于衡量既定工作目标的完成情况。但由于影响工作绩效的因素很多，其中岗位界定的合理性占有重要地位，因此可以通过工作成效比较寻找岗位界定的不足之处，使其成为一种岗位分析方法。运用这种方法的关键，是分析岗位工作状况与岗位责权界定的关系。其重点在于两个方面：一是考察岗位责任界定与业绩考核指标的关系，分析考核指标是否具有责任界定的基础；二是考察岗位权力与业绩实现条件之间的关系，分析考核指标是否具有资源条件的支持。如果这些方面不衔接，具有制度上的缺口和障碍，就需要对岗位界定加以改进。
（二）操作方式分析法
操作方式分析是一种工作技术比较方法，主要用于对履行职责和行使职权的方式方法进行界定。在岗位工作中，工作任务的完成是通过一定方式实现的，恰当的工作方式对于提高工作效率意义极大，因此进行岗位界定的一项重要内容，是对工作方式加以规范化和制度化界定，使工作行为标准化和高效化。在岗位调查中，如果发现工作进展不佳的原因在于工作方式界定不合理；或者发现有的先进工作方式具有普遍推广的意义，就可以对岗位界定中的工作方式进行调整，使之发挥规范员工行为的作用。
（三）业务流程分析法
业务流程分析是一种工作过程分析方法，对于提高分工协作效率具有特殊意义。这是因为，任何生产经营活动都由一系列前后相继、左右相关的操作内容构成；对这些内容进行不同的分解组合，会产生不同的工作关系和工作效率。进行业务流程分析的关键，是通过对工作任务和责任的不同分解组合方式的探讨，分析如何把这些任务和责任合理地聚合在一起，落实到不同岗位上去。把业务流程分析应用于岗位工作分析的意义在于，能够把不同岗位的工作任务和责任按时间和逻辑顺序联系在一起，并与从事该岗位工作的相关条件相联系，对各岗位工作的输入与产出进行具体分析，从整体协作的高度明确岗位工作的要求。
（四）岗位经验总结法
所谓岗位经验总结法，是对岗位工作者的经验进行系统整理和科学表述，使其成为岗位界定的重要依据。这是因为，岗位界定是否合理，该岗位的工作者最有切身体会，也最有发言权。岗位工作者能够通过经验总结和反思，找出工作的重点和难点，以及工作中出现问题的原因，在此基础上对如何界定岗位提出自己的看法。如果有比较系统的理论指导，那么岗位工作者的经验总结具有非常重要的作用，能够使岗位界定和工作再设计建立在直接的员工实践基础之上。
三、岗位任职资格测评方法
在岗位界定基础上，明确对于岗位工作者的任职资格要求，是岗位分析的第三项任务。由于这一界定涉及从工作分析向人员特点的过渡，因此具有特殊的困难。在实际工作中，常用的方法技术有功能性工作分析、岗位分析量表、能力描述问卷等。
（一）功能性工作分析法（FJA）
功能性工作分析法的特点，在于建立岗位工作的分析和比较模型，使之贯穿于岗位活动和人员特点之中，通过分析不同岗位工作所要求的人员能力和素质，界定该岗位的任职资格。这一方法认为，任何岗位工作都与信息处理、人际交往、做事方式有关，因此可以从这三个维度找到把人与事联系起来的通道。由于这三个维度都有从高到低的不同层次，这些层次之间的差异可以用来刻画不同岗位的特点，因此可以根据每个岗位在这三个方面的特殊要求，确定人员的任职资格条件。
（二）岗位分析量表法（PAQ）
岗位分析量表的特点，是以岗位工作的要素分析为基础，结合不同人员的能力特点，确定该岗位的任职资格条件。关于人们的工作行为要素，岗位分析问卷给出了5个维度195项内容；认为任何岗位的工作特点都可以通过这195个工作要素的组合加以描述，因此可以在此基础上确定工作人员的任职资格条件。
（三）能力描述问卷法（ARA）
能力描述问卷的特点，是以人员能力的要素分析为基础，结合不同岗位的工作特点，确定该岗位的任职资格条件。因此这种方法与岗位分析问卷有相似之处，区别只是在于不从岗位特点出发，而从人员能力出发，认为每个人的工作技能都可以归结为一些基本能力要素的组合，例如，击中一个棒球的技能可以按照诸如反应时间、腕力和眼—手协调之类的基本能力加以描述。因此，以这些能力要素为依据，对不同工作者的能力结构进行分析，结合具体岗位的工作内容特点，可以对什么样的人适应于什么岗位做出判断。
第四节 岗位价值评估
不同岗位具有不同工作任务和任职资格，体现了不同的工作内容、难度和能力要求，不仅在分工协作体系中具有不同地位和作用，而且对于企业组织具有不同影响；这就造成了岗位之间的价值差异。岗位评价的目的，是确定各个岗位在组织中的相对价值，为进而确定不同员工在组织中的价值提供依据。本节的主要内容是岗位评价的基本知识、原理及方法。
一、岗位评价概述
岗位分析的重要目的是进行岗位评价。所谓岗位评价，是对企业分工协作体系中不同岗位的相对价值进行刻画，进而为确定处在不同岗位上的员工价值提供依据。这一工作对于企业运行和人力资源管理均具有重要意义。
（一）岗位评价的基本概念
岗位评价，是在岗位工作说明书的基础上，按照一定标准对不同岗位进行系统测量、比较和评估，确定不同岗位对于组织的相对价值，建立该组织的岗位价值体系，为各项人力资源管理工作提供依据。
在把握岗位评价概念的过程中，我们应该注意它的两个基本特征：
第一，岗位评价的核心是“事”而非人
第二，岗位评价所衡量的是组织中各类岗位的相对价值，而不是绝对价值
（二）岗位评价与岗位分析的关系
岗位分析是岗位评价的起点，岗位分析所得到的信息是对岗位进行评价的重要基础，而岗位评价则是岗位分析的重要目的和服务对象，是应用岗位分析成果的主要领域之一。
工作信息的收集是基础，岗位分析是中介，岗位评价是核心，建立合理的薪酬体系是我们的最终目标。
岗位分析确定的工作岗位的特征信息可以直接用于岗位评价当中，依据这些特征信息进行岗位评价，可以衡量不同岗位的相对价值，进而得到岗位序列和薪酬标准，最终确定各个岗位的薪酬水平
（三）岗位评价的作用
1.可以为建立合理的薪资和奖励制度提供科学依据
2.可以为招募甄选、岗位管理、绩效考核等人力资源决策提供参考
3.有利于健康的组织文化建设
4.有利于组织管理的优化升级
5.有利于实现人力资源的优化配置
二、岗位评价实施
岗位评价是一项技术性和艺术性很强的工作，必须从企业实际出发。关键在于处理好以下几个问题：一是结合实际，明确岗位评价的依据；二是明确岗位评价的关键要素，建立相应的评价标准；三是合理组织，采取科学公正的岗位评价步骤。
（一）岗位评价的依据
1.企业经营战略
企业的经营战略是企业经营的基本方向，也是岗位评价的基本导向。
2.职业市场状况
如果说企业战略是岗位评价的组织依据，那么职业价格则是岗位评价的市场依据。
3.岗位工作说明书
岗位说明书是对于岗位工作的制度化界定，包含了岗位责权利和任职资格等方面的综合信息，因此是岗位评价的基本和直接的依据；尤其在岗位评价的初始阶段，更是获取工作信息的主要来源。
4.员工队伍情况
（二）岗位评价的要素
岗位评价的关键在于建立岗位评价标准。
由于岗位评价标准由不同的评价要素构成，这些要素可以在一定范围内根据企业管理政策选择和处理，因此合理的岗位评价依赖于对评价因素的合理选择。在实际工作中，关于岗位评价的要素很多，其中工作责任、工作技能、工作强度、工作心理和工作环境的评价，是最为常见的评价要素。这些要素的进一步细分和量化处理，形成不同的岗位评价标准。
1.工作责任
工作责任是岗位对经济（产量、质量）、生产（看管、消耗）、安全和管理方面承担的责任。
企业中的岗位工作责任具体包括6个要素：
（1）质量责任，即岗位对最终产品的质量承担的责任大小。
（2）产量责任，即岗位对最终产品的产量承担的责任大小。
（3）管理责任，即岗位在指导、协调、分配、考核等管理岗位工作上的责任大小。
（4）安全责任，即岗位对整个生产过程的安全承担的责任。
（5）消耗责任，即岗位的物质消耗对生产成本影响的程度和承担的责任。
（6）看管责任，即岗位对所看管的生产设备承担的责任以及对整个生产过程的影响程度。
2.工作技能
工作技能是指岗位对工作者素质方面的要求，具体包括4个要素：
（1）技术知识要求，即岗位知识文化水平和技术等级要求。
（2）操作复杂程度，即岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短。
（3）看管设备复杂程度，即岗位使用设备的复杂程度及看管设备所需的经验和技术知识。
（4）品种质量难易程度，即岗位生产的产品品种、规格的多少和质量要求对技能水平的要求。
（5）处理、预防事故复杂程度，即岗位突发事故的频率以及应变处理和预防的能力水平。
3.工作强度
工作强度是工作的繁重、紧张或密集程度，具体包括4个因素：
（1）体力工作强度，即岗位工作者体力消耗多少。
（2）工时利用率，即岗位净工作时间的长短，等于净工作时间与工作日总的时间之比。
（3）工作姿势，即岗位工作者的主要工作姿势对身体疲劳的影响程度。
（4）工作班制，即岗位的轮班作业制度。
4.工作心理
工作心理指岗位所处的地位和人际关系对工作者的心理影响，具体包括3个因素：
（1）择业心理，即岗位工作对工作者择业心理的影响程度。
（2）择岗心理，即岗位工作对工作者择岗心理的影响程度。
（3）岗位心理，即岗位位置对工作者心理的影响程度。
5.工作环境
工作环境指工作场所的外部环境条件，主要是指对工作者身心健康产生影响的各种有害因素。通过各种有害因素的危害程度的测定，对工作环境做出评价。在其他条件不变时，工作环境越差，所付出的工作消耗量越大。
工作环境具体包括5个因素：接触粉尘危害程度、接触高温危害程度、接触毒物危害程度、接触噪声危害程度和接触其他有害因素危害程度。这些方面国家有专门的规定。
（三）岗位评价的步骤
1.岗位界定与分类
2.组建岗位测评小组
3.选择岗位评价对象
4.确定岗位评价尺度
5.进行岗位信息收集与处理
6.公布岗位评估结果并加以使用
三、岗位评价方法
（一）市场定位法
市场定位法是岗位价值评估的最简便方法，即用市场上其他企业同类岗位的市场价值为标准，决定企业内部相应岗位的价值水平。
市场定位法的操作步骤是：先从所有岗位中选出50%~60%的代表职务，然后进行市场调查，获得每个代表岗位的市场价格和市场平均薪资水平，最后在此基础上评价每一个代表岗位以及其他岗位的价值大小。
（二）岗位排序法
岗位排序法的特点，是按照一定标准对组织中的岗位价值进行经验比较，进而按照比较出的岗位相对价值进行排序。
岗位排序法的工作程序如下：
（1）岗位分析
（2）岗位比较
（3）标记工作岗位排列顺序数
（4）岗位等级
岗位价值排序法的优点是简便、成本低廉。但是这种方法只能确定岗位的相对价值，不能确定不同岗位之间的价值差异，并且评价标准的确立带有较多的主观成分。
（三）定标套级法
定标套级法的特点，是首先制定出一套岗位级别标准，然后将具体岗位与岗位级别标准进行比较，把具体岗位划归为某一级别。
定标套级法的工作程序
（1）收集岗位资料
（2）进行岗位分类
（3）编写岗位等级说明
（4）划分岗位等级
（四）因素比较法
1.因素比较法的定义
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，首先选择多种报酬因素，然后按照各种因素分别进行工作排序，最后根据岗位在各个评价因素上的排序结果综合评定薪资水平。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素分析法是选择多种因素，按照各种因素分别进行排序。
因素比较法可以比较精确地反映出岗位之间的相对价值关系，一般在下列条件下较为适用：需要一种量化方法，愿意花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或员工的接受问题，并且希望把薪资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的薪资水平更紧密地联系起来。
2.因素比较法的应用步骤
步骤一，选择评价因素。
步骤二，确定关键岗位。
步骤三，关键岗位等级化。
步骤四，分配支付率。
步骤五，确定关键岗位的支付额。
步骤六，因素比较表格的制作。
（五）要素评分法
1.要素评分法的定义
要素评分法也称为评分法或因素评分法，该方法首先要选定评分因素，并对每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个岗位的总点数。
要素评分法包括两项基本内容：一是因素及其等级的确定，即选择评分因素并且给每一个因素确定不同的等级水平，从而能够衡量不同岗位在该因素上的等级差异。二是因素点数权重的确定，权重反映的是每个因素的相对重要性，对不同因素一般要设置不同的权重。
2.要素评分法的应用步骤
步骤一，确定评价范围。
步骤二，选取评价指标或者评分因素。
步骤三，界定指标。
步骤四，确定评价指标相对价值。
步骤五，建立岗位评价系统。
步骤六，评价岗位在每个评价指标上的等级。
步骤七，确定岗位等级。
本章小结
1.岗位分析，又称为工作分析。其主体是岗位分析者，客体是工作岗位，对象是岗位工作内容、工作职责、工作技能、工作职权、工作环境等。分析的结果是岗位说明书。岗位说明书由岗位描述和任职规范两方面内容构成，前者说明对于岗位责任与权利的要求，后者说明对于任职人员能力与素质的要求。通过岗位分析，要解决三个问题：实际做什么、应该怎么做、何人才能做。
2.工作岗位作为组织成员所承担的相对稳定的工作任务，具备稳定化、结构化、标准化和专业化四个特点。
3.岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，除了对人力资源管理具有重要的意义之外，还对企业的整个管理具有一定帮助。
4.岗位分析的内容，主要是关于岗位责任、权力、资格、待遇的划分。岗位分析的重点有三个方面，即工作任务分解、工作责任划分、工作权力确认。其中任务分解居于基础地位。岗位分析的依据，可以从理论和实践两个方面来寻找。
5.岗位分析需要科学方法，包括岗位调查方法、岗位界定方法、岗位任职资格测评方法。三种方法之间具有内在联系，围绕岗位分析要解决的三个问题展开，即解决实际做什么、应该怎么做、何人才能做三方面问题。
6.岗位评价，即确定不同岗位对于组织的相对价值。理解岗位评价时要把握两个基本点：岗位评价的核心是“事”而非人；岗位评价所衡量的是组织中各类岗位的相对价值，而不是绝对价值。
7.岗位评价的对象是实际岗位工作，以岗位说明书为依托，结合对岗位工作实际情况的考察来进行。在岗位评价过程中，确定评价对象、组建评价小组、收集岗位信息、选择评估方法，是几个基本工作环节。常用的岗位价值评估方法有市场定位法、岗位排序法、定标套级法、因素比较法和要素评分法，其中要素评分法的运用最为广泛。
基本概念
1.岗位要素：工作活动中不便再继续分解的最小单位。
2.任务：工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
3.职责：某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。
4.岗位：某一工作班制时间内某一个工作者所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
5.职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组岗位的集合。
6.职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责相近、相当的岗位的集合。
7.职系：职责简繁难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有岗位集合。
8.职组：若干个工作性质相近的所有职系的集合。
9.职门：若干性质相似的所有职组的集合。
10.职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合。
11.职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重以及任职条件相似的所有岗位的集合。
12.岗位分析：对岗位工作内容和形式的调查和描述，其目的是规范岗位工作方式。
13.岗位说明书：岗位工作内容和形式的规范化表述，是岗位管理所依据的制度性文件。它包括岗位工作说明和岗位任职资格。
14.岗位规范：又称雇用规范或者任职资格,是岗位特点对于任职人员素质与能力提出的规范化要求。
15.岗位评价：在岗位工作说明书的基础上，按照一定标准对不同岗位进行系统测量、比较和评估，确定不同岗位对于组织的相对价值，建立该组织的岗位价值体系，为各项人力资源管理工作提供依据。
16.市场定位法：用市场上其他企业同类岗位的市场价值为标准，决定企业内部相应岗位的价值水平。
17.岗位排序法：按照一定标准对组织中的岗位价值进行经验比较，进而按照比较出的岗位相对价值进行排序。
18.定标套级法：首先制定出一套岗位级别标准，然后将具体岗位与岗位级别标准进行比较，把具体岗位划归为某一级别。
19.因素比较法：这是一种量化的岗位评价方法。首先选择多种报酬因素，然后按照各种因素分别进行工作排序，最后根据岗位在各个评价因素上的排序的结果综合评定薪资水平。
20.要素评分法：也称为评分法或因素评分法，首先选定评分因素，并对每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个岗位的总点数。
思考题
1.什么是岗位?岗位有何特征？
2.岗位分析有何作用？包括哪些方面的内容?
3.常用的岗位分析方法有哪几种?各有什么特点？
4.岗位说明书是如何制定的?包括哪些基本项目?
5.什么是岗位评价？岗位评价有何特征？
6.岗位评价的依据和步骤是什么？
7.岗位评价的方法有哪些？它们有哪些优缺点，分别适用于什么样的情况？
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第五章 招聘甄选
第一节 招聘甄选概述
第二节 招聘甄选程序
第三节 招聘甄选技术
本章提要
岗位分析的目的是为员工管理提供依据，为此必须根据岗位需要进行人员的招聘与甄选。招聘甄选是企业按照一定标准进行员工吸引、比较、录用的过程，包括从外部市场吸引劳动者进入特定企业，以及在组织内部挑选合适劳动者担任特定岗位。招聘甄选的概念、招聘甄选的程序以及甄选的方法技术是本章探讨的基本问题。
第一节 招聘甄选概述
招聘录用工作由招聘和甄选这两个彼此联系的活动组成的。其中，招聘的任务，是让潜在的合格人员对本企业相关岗位产生兴趣，前来应聘这些岗位；甄选是指按照一定的标准和方法，挑选出企业所需要的岗位空缺填补者。
一、招聘概述
招聘的实质是，通过在恰当范围内发布恰当的信息，为企业的相关岗位吸引到潜在的合适候选者，并将招聘成本控制在恰当范围内的过程。无论是对企业的经营管理，还是对人力资源管理本身，招聘都具有极为重要的意义。
（一）招聘的含义
招聘的性质
第一，招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘，至于如何从这些应聘者中挑选出合适的人员，这并不是招聘工作的内容，而是甄选工作要完成的任务，因此招聘活动并不要求对应聘者进行严格的挑选。
第二，招聘活动所要吸引的应该是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺岗位的人员吸引过来，这可以看做对招聘工作质量的要求。
第三，招聘活动吸引人员的数量应该适当，并不是说吸引的人员越多越好，而是应当控制在适当的范围内，既不能太多也不能太少，这是对招聘工作数量方面的要求。
良好的招聘活动必须达到6R的目标
（1）恰当的时间（right time）
（2）恰当的范围（right area
（3）恰当的来源（right source
（4）恰当的信息（right information）
（5）恰当的成本（right cost）
（6）恰当的人选（right people）
（二）招聘工作的意义
1.招聘工作决定了能否吸纳到优秀的人力资源
2.招聘工作影响着工作人员的流动
3.招聘工作影响着人力资源管理的费用
4.招聘工作是企业进行宣传的有效途径
二、甄选概述
甄选是在招聘的基础上，通过一定的标准和方法，从候选者中选出企业所需要的恰当岗位人选。甄选的结果直接关系到企业选拔了何种质量的员工，对于企业各方面的运营管理具有十分重要的影响。
（一）甄选的含义
（1）甄选应包括两个方面的工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。很多企业在选拔录用时将注意力过多放在前者，往往忽视了后者，其实后者对企业来说意义更大。
（2）甄选要以空缺岗位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合各岗位要求的应聘者才是企业所需要的。
（3）甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终录用决策应由直线部门做出。
（二）甄选的意义
首先，甄选直接决定着企业能够正常地运转。其中的道理非常简单，如果企业从应聘者中挑选的人员不符合岗位的要求，那么岗位所对应的职责就不能很好地完成，企业的正常运转自然受影响。
其次，甄选还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。如果甄选的效果比较差，企业没有录用到符合岗位要求的人员，就意味着前一阶段的招聘工作是没有任何实际效果的，所付出的人力、财力、物力没有得到回报，这对企业有限的资源来说是一种极大的浪费。
第二节 招聘甄选程序
人员招聘工作是一个有计划的管理过程，由一定的工作程序构成，其中招聘需求确认、招聘范围选择、招聘信息发布、应聘人员甄选和人员录用手续，是招聘工作的五个基本环节，以人员甄选为关键环节。
一、招聘需求确认
人员招聘涉及劳动关系的建立，是一项极为严肃的工作。企业是否需要招聘员工，需要招聘什么员工、多少员工，必须仔细分析。通常在用人部门的招聘申请基础上，由人力资源部门进行系统的考察、分析和确认。
（一）招聘需求的产生
首先，企业内部能不能补充？这是考虑人员招聘的替代方式。
其次，劳动市场能不能招聘？在加班加点等方式不能解决用人缺口的方式下，企业需要考虑从劳动市场上寻找合适的人员。但有些劳动力的供给尤其是高技能劳动者的供给并不是常年的。
再次，企业资源支不支持招聘?企业资源是人员招聘的约束因素。
最后，招聘工作还有一定的周期，如果企业的用人需求特别紧迫，则需要重新考虑招聘工作的必要性。
（二）招聘需求的确认
招聘需求的确认，是对于生产经营活动的用人需求进行分析，确定招聘的必要性和可能性。在实际操作中，通常先由用人部门提出招聘申请，然后由人力资源部门从企业的整体情况出发，对招聘申请进行分析、审查和确认。一旦用人部门的招聘申请得到确认，招聘工作就将开始。
二、招聘范围选择
招聘范围选择是指企业在什么范围内进行人员招聘，分为内部招聘和外部招聘两种。外部招聘的任务，是从劳动市场上寻找吸引恰当的工作者，在招聘工作中占有基础地位。内部招聘的任务，是分析企业员工队伍的状况，寻找合适的岗位递补者。
（一）外部招聘
外部招聘是当企业产生岗位空缺时，通过吸收企业外部劳动者来填补空缺。就企业员工队伍的来源而言，外部招聘是企业人力资源赖以形成的最终途径。外部招聘的形式很多，其中职业中介机构、人才招聘会、校园招聘、猎头招聘和网络招聘等具有重要地位。
1.职业中介机构
职业中介机构服务的一般程序是：
第一，接待登记。
第二，提供信息。
第三，安排面谈。
第四，职业指导。
职业中介的优势是拥有的信息量大；查询费用低廉；作为第三方，能够做到公正地为企业选择人才。其劣势是不可能对职业中介的工作进行全程监督，从而使较差的求职者有可能进入企业工作，使得企业蒙受损失。
2.人才招聘会
在参加人才招聘会时，企业要考虑如下几点：
第一，招聘展位要吸引求职者。
第二，招聘人员最好在现场接收简历，并适当地与求职者交谈。
第三，满勤招聘效果最好。
招聘人员的着装、言行举止一定要正规。现场相互交谈、高谈阔论等都会吓跑优秀的求职者。招聘现场最好有企业高层在场，这样能够显示企业对招聘工作的重视。对应聘者的疑问，工作人员一定要耐心解答。
3.校园招聘
校园招聘是针对应届毕业生的人才招聘会。其优点是能够招聘到高素质的年轻毕业生，他们充满活力，工作热情高，可塑性强。其缺点是这些毕业生往往有不切实际的期望，没有工作经验，需要经过较长时间的培训。
校园招聘的形式又可以分为以下几种：
（1）开展校园活动。
（2）企业实习。
（3）设立企业奖学金。
4.猎头招聘
猎头招聘一般适用于高级人才。
猎头公司的工作程序大致分为五个阶段：
第一阶段，在客户提出有关用人标准和要求后，猎头公司与招聘企业签订合约。
第二阶段，猎头会在自己的数据库中搜寻符合企业要求的高级人才。
第三阶段，猎头在对目标人才的工作经验、工作业绩等背景材料调查的基础上，逐步找出为数不多的候选人。
第四阶段，猎头公司主动与最终候选人接触，说服候选人进入企业工作，并就其进入新企业的待遇等情况进行协商谈判。
第五阶段，猎头公司协助候选人从原企业中辞职，甚至帮助解决与原企业的合同纠纷。
5.网络招聘
依托强大的网络功能，招聘企业可以发布招聘信息，进行简历管理，并可以按照企业设定的关键词，直接从网络中搜索符合条件的简历，大大加快了招聘的进度，节省了招聘时间。
企业利用网络招聘主要有两种形式:
一是通过职业招聘网站
二是利用公司自己的网站进行招聘。
（二）内部招聘
内部招聘是当企业出现了岗位空缺的时候，从内部员工中调整到空缺岗位的招聘方式。招聘信息在企业内部发布。
1.内部招聘的主要形式
（1）提拔晋升。通过内部提拔的方式补充空缺岗位，能激励员工努力工作。
（2）工作调换。这是平调的形式。这样做既可以填补岗位空缺，也锻炼被平调者的能力。
（3）工作再设计。工作再设计包括工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等。
（4）人员返聘。企业里面可能有下岗人员、长期休假人员、提前退休人员。这些人中有些素质较高，对企业也很了解，对这些人员返聘使他们有机会再为企业贡献力量。
2.内部招聘的优缺点
（1）内部招聘的优点。
1）成功率高。
2）激励作用大。
3）招聘费用低。
4）有利于培养员工忠诚感。
（2）内部招聘的缺点。
1）会加剧企业内部的紧张气氛。
2）不利于组织创新。
3）容易产生政治行为。
三、招聘信息发布
招聘信息发布的任务，是向目标对象传播招聘意图。有效的信息发布能够加强对于合适劳动者的吸引力，大大提高招聘效率。由于招聘渠道有内部招聘和外部招聘之分，因此招聘信息发布也有不同的方式。
（一）外部信息发布
外部招聘信息发布是向社会公开招聘员工，也是招聘信息发布的主要渠道。通常把企业的外部招聘信息发布称为招聘广告。招聘广告的发布形式有多种选择，与广告载体的类型相关，需要结合广告载体的特点进行招聘广告设计。
1.招聘广告的种类
招聘广告的种类主要有：报纸广告、杂志广告、广播电视广告、网站广告以及散发的印刷品广告等。
在选择广告载体时，企业要考虑下列因素：
（1）广告载体的信息传载能力。
（2）受众的不同。
（3）企业的招聘预算和招聘岗位的紧迫程度。
2.招聘广告的设计
招聘广告应根据AIDA的原则设计，即注意（Attention）、兴趣（Interest）、愿望（Desire）和行动（Action）。具体地：
（1）要能够引起受众对广告的注意。
（2）要能引起受众对广告的兴趣。
（3）要能引起受众的愿望。
（4）要能引起求职者的行动。
（二）内部信息发布
内部信息发布是相对于内部招聘来说的。企业可以通过内部布告栏公布招聘信息；也可以通过内部网络或者内部发行的刊物等载体发布招聘信息；还可以在公司或部门大会上公布招聘信息。
内部招聘的实质是公布缺员的岗位，由合适的员工竞争上岗。因此发布内部招聘的信息，一定要把待聘岗位的情况介绍清楚，并具体说明任职资格条件，在吸引合适员工应聘的同时，不至于造成干扰正常工作的负面影响。尤其是一些较高层次的岗位聘任，更要注意信息发布的科学性与合理性。
四、应聘人员甄选
（一）招聘甄选小组
组建招聘甄选小组就是确定合适人员参与招聘甄选过程。招聘甄选小组成员的选择对招聘甄选的质量至关重要，不同的成员组成可能会产生不同的录用名单。
（二）招聘甄选标准
招聘甄选小组要按照一定标准对求职者进行甄选。甄选标准要合适，过于严格的甄选标准会滤掉很多能够胜任岗位工作的求职者；过于宽松的甄选标准则会使得通过初选的求职者过多，加大了再次甄选的难度，增加了甄选成本。
（三）招聘甄选活动
招聘甄选活动是甄选人员应用甄选标准对应聘人员的筛选活动，在此过程中要利用简历、电话、笔试、面试和评价中心等技术，按程序对应聘者进行不同方面的测评，通过多方面考察，最后识别合格的应聘者。
五、员工录用手续
员工录用的本质是企业与劳动者签订劳动合同，把员工安排到合适的岗位上。为此要对应聘者状况做最后审查，包括背景调查和体格检查，然后为合格者办理录用手续。
（一）背景调查
1.背景调查的时间
背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，因为此时不合格人选已经被淘汰，剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些。并且根据面试的结果，对他们介绍的资料已经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。
2.背景调查的内容
背景调查内容以简明、实用为原则。内容简明首先是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间。其次，优秀人才往往稀缺，长时间调查会给竞争对手制造机会。而实用是指调查项目必须与工作岗位需求高度相关。
3.背景调查的对象
背景调查的对象，是与被调查者有过接触的人或者机构。
（二）体格检查
体格检查一般安排在员工录用前进行。体检费用由招聘企业支付，体检结果也交由招聘企业。
进行体检的原因：
一是确定求职者是否符合岗位对身体素质的要求；
二是建立求职者健康纪录和基线，以服务于未来保险或雇员赔偿要求的目的；
三是了解员工的健康状况，可以降低缺勤率和事故。
在体检过程中，企业要遵守相应的劳动法律法规，不能对应聘者有歧视。
（三）员工录用
1.录用通知
在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。企业不要采用观望态度期望等待更好的人才。
2.员工入职
在录用通知书发出后，员工将在指定的日期和地点报到。这时企业要协助员工办好入职手续，签订劳动合同，并对员工进行上岗前的培训。试用期过后，员工成为企业的正式成员。
3.入职培训
进行新员工入职培训，可以使新员工尽快了解企业情况并融合到企业文化中去。企业可以根据工作需要，有选择性地向新员工介绍企业的实际情况。
新员工的入职培训内容
（1）企业和员工的基本情况。
（2）企业的标志及由来。
（3）企业的发展历史和阶段性的英雄人物。
（4）企业具有重要意义的纪念品的解说。
（5）企业的产品和服务。
（6）企业的品牌地位和市场占有率。
（7）企业的组织结构及主要领导。
（8）企业文化和企业的经营理念。
（9）企业的战略和企业的发展前景。
（10）科学规范的岗位说明书。
（11）企业的规章制度和相关的法律文件。
（12）团队的协作和团队的建设。
第三节 招聘甄选技术
人员甄选是一项复杂的工作，需要使用专门技术。随着实践的发展，已经形成了比较系统的人事测量技术，涉及初步筛选、笔试和面试等不同环节；其中评价中心技术，对于人才甄选具有特殊意义。
一、初步筛选
（一）应聘人员登记表
应聘人员登记表是企业让求职者填写的登记表格，也称为求职申请表。
应聘人员登记表中的内容都是企业最希望看到的关键信息
（二）简历筛选
筛选个人简历应注意以下要点：
（1）与工作有关
（2）设想一下岗位职责
（3）不要想当然地或匆忙地做出结论
（三）电话筛选
进行电话筛选有以下目的：
（1）工作实际情况预先介绍。
（2）补充空缺信息
（3）审定资格
（4）回答问题
（四）笔试筛选
笔试是让求职者在事先设计好的试卷上答题，然后由主考人员根据拟定的评分标准来评定成绩的一种测试方法。通过笔试，可以测试求职者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识，以及综合分析能力和文字表达能力。
二、面试办法
面试的任务，是通过与应聘者的直接接触，进一步了解其能力和素质情况。为了确保面试的科学性和有效性，需要在面试内容和面试方法上作科学设计。
（一）面试的目的
（1）评估应试者的工作能力。
（2）评估应试者是否适合工作。
（3）实事求是地介绍工作情况。
（4）宣传企业。
（5）完成对应试者的剖析。
（二）面试的准备
1.面试考场准备
面试的地点应该适合于私下谈话；面试的环境应该有助于消除主试者和应试者之间因地位不等而产生的隔阂；面试主考和应试者的位置排列不要造成应试者的紧张；光线不宜太强且不要直射应试者的眼睛；面试过程中要关掉通讯器材，使面试双方不要受到影响。
2.主试者的准备工作
面试之前，主试者应该熟悉应聘者的简历和招聘岗位的岗位说明书。
（三）面试的偏见
（1）因相似而引起的偏见。
（2）初次印象产生的偏见。
（3）以偏概全。
（4）招聘压力带来的偏见。
（5）印象上的明显反差。
（四）面试的提问
面试提问应该采用行为性问题，这样才能判断出求职者的岗位胜任能力。行为性面试的技术是在对目标岗位进行深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。
行为性面试的几个要点是：
（1）使用过去的行为预测未来的行为；
（2）识别关键性的工作行为；
（3）探测行为样本。
三、评价中心
为了客观、全面地考察应聘者的实际工作能力，需要在特定工作情境中对应聘者进行考察。评价中心就是这样的人员测评方法，它通过情境性的测验方法技术，对应聘者进行观察、比较和评价。
（一）评价中心的含义和作用
1.评价中心的含义
评价中心是一种人事测评技术，主要用于识别和选拔管理人员。
2.评价中心的作用
第一，评价中心可以采取多种手段对候选人进行综合评价。
第二，评价中心可以判断候选人在真实工作情境中的表现。
第三，评价中心可以识别应聘者胜任未来工作的潜力。
（二）评价中心的应用
作为一种复合型人事测评方法技术系统，评价中心的操作比较复杂。由于成本和技术力量的问题，在企业建立和实施严谨的评价中心系统不太现实。可以考虑使用简化模式：即在设计选拔程序时选用其中几种方法，并根据招聘情况调整具体内容，从企业关注的核心评价维度对应聘者进行评价。
三种模式：
模式一：把评价中心流程作为人才选拔和考核的最后一个阶段。
模式二：在评价中心中运用心理测验。
模式三：将面试和评价中心流程结合
（三）评价中心的方法
1.文件筐测验
这是一个模拟管理者如何处理文件的工作活动考察，用于考察应聘者的综合分析能力和决策能力，是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。
2.无领导小组讨论
无领导小组讨论也是评价中心中常用的测量技术，目的主要是考察应聘者的人际沟通能力和工作领导能力。
3.决策沟通
这是一种模拟管理者如何在已有资料基础上，通过管理沟通进行未来决策的人事测量技术，用于考察应聘者的分析推测能力和沟通协调能力。
4.模拟演讲
这是一种考察应聘者分析综合能力和表达能力的人事测评技术。
5.模拟面谈
这是一种考察应聘者应变能力和表达能力的人事测评技术。
6.模拟会议
这是一种考察应聘者沟通能力和组织能力的人事测评技术。
本章小结
1.招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制订相应的岗位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些空缺岗位的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关岗位产生兴趣并且前来应聘这些岗位。
2.甄选也叫选拔录用，是指通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的岗位空缺填补者。
3.人员招聘工作是一个有计划的管理过程，由一定的工作程序构成，其中招聘需求确认、招聘范围选择、招聘信息发布、应聘人员甄选和人员录用手续，是招聘工作的五个基本环节，以人员甄选为关键环节。
4.人员甄选是一项复杂的工作，需要使用专门技术。随着实践的发展，已经形成了比较系统的人事测量技术，涉及初步筛选、笔试、面试等环节，其中评价中心技术居于特殊地位。
基本概念
1.人员招聘：吸引选拔合适工作人员的活动，包括外部招聘和内部招聘。
2.外部招聘：企业从劳动市场吸引选拔合适劳动者进入企业成为员工。
3.内部招聘：企业从已有员工队伍吸引选拔合适人员到具体岗位任职。
4.招聘需求：企业的工作岗位缺少合适工作者，需要从数量上加以补充。
5.招聘计划：对于招聘工作的设计，包括确定招聘对象、招聘途径、招聘标准、招聘方法，以及做出招聘工作预算和招聘绩效评价标准等。
6.招聘程序：招聘工作中完成各项任务的结构化进程，主要包括确定招聘需求，选择招聘范围，发布招聘信息，进行招聘甄选，完成招聘录用等环节。
7.招聘甄选：对于应聘对象进行分析评价的活动，是招聘工作的关键环节，往往需要使用相应的人事测评工具。
8.工作申请表：应聘对象信息收集工具，由招聘者制定后发给应聘者填写，为甄选工作提供初步依据。
9.笔试：应用纸笔方式进行的招聘甄选活动，主要用于考察应聘者的文化基础、专业知识、一般能力。
10.面试：应用直接对话方式进行的招聘甄选活动，主要用于考察应聘者的实际工作技能、行为倾向和人格特点。
11.评价中心：以结构化方式进行人员甄选的人事测评工具组合，主要包括公文筐测试、无领导小组讨论、情境模拟等。
12.公文筐测试：一种测试分析与决策能力的人事测量工具，通过观察应试者处理公文的方式做出评价。
13.无领导小组讨论：一种测试沟通与领导能力的人事测量工具，通过观察应试者如何与同伴协商处理竞争性问题做出评价。
思考题
1.什么是招聘？人员招聘具有什么特殊意义？
2.招聘需求的特点是什么？应该从哪些角度来确认？
3.如何制订招聘计划？需要考虑哪些方面的内容？
4.什么是外部招聘？有哪些主要的招聘渠道？
5.什么是内部招聘？应该如何进行？
6.校园招聘有什么特点？要注意哪些问题？
7.如何制作招聘广告？需要考虑哪些内容？
8.招聘的甄选标准是什么？它是依据什么制定的？
9.工作申请表的作用是什么？如何制定一个合理的工作申请表？
10.面试的作用是什么？试设计一个面试提问参考表。
11.什么是评价中心？包括哪些主要方法？
12.公文筐测试的目的是什么？适用于什么情况？
13.无领导小组讨论有什么作用？试设计一个无领导小组讨论的问题。
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第六章 员工培训
第一节 培训工作概述
第二节 培训工作实施
第三节 培训工作方法
本章提要
企业通过招聘与甄选吸纳了新员工。这些员工对企业目标、企业文化、具体岗位要求等还不够理解与掌握，所具备的知识能力与实际工作之间也存在差距。因此有必要通过培训使他们尽快融入企业。此外，随着企业发展和环境变化，即使老员工也需要进行培训，帮助他们不断发展。因此，员工培训是人力资源管理一项基本职能。本章对员工培训的含义、作用、实施、方法等进行介绍。
第一节 培训工作概述
培训工作的任务是按照企业要求塑造员工技能和素质。在现代企业人力资源管理中，员工培训肩负着提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重任。在实践中，培训工作有不同形式，分别从不同角度塑造员工的技能和素质。
一、培训工作的含义
培训有广义与狭义之分。
广义培训是改进员工能力和素质的一切努力，与管理密切相关。在某种意义上，所有管理活动都是培训。
狭义培训是专门的人力资源管理工作，是企业为了使员工获得与改进知识、技能、态度和习惯等所作的有计划的努力，需要投入专门的人力、财力与物力。狭义培训是培训工作的支柱。
（一）员工培训的性质
第一，人员培训的目的是使员工的知识、技能、态度、习惯与工作要求匹配，以提高工作绩效。
第二，人员培训的实施需要有周密的计划，是一项有计划的系统性工作。
第三，培训工作需要企业投入专门资源。
（二）员工培训的意义
（1）人员培训有利于企业获得竞争优势。
（2）人员培训有利于改善企业工作质量。
（3）人员培训能提高员工的职业能力。
（4）人员培训能满足员工自我实现的需要。
二、培训工作的内容
（一）传授知识
传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识。
（二）提高技能
技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能。
（三）引导态度
引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系。
（四）塑造习惯
塑造员工良好的工作习惯，是员工培训的又一重要内容，直接影响企业的分工协作效率。
三、培训工作的形式
（一）按培训对象划分
新员工培训和在职员工培训两大类。
（二）按培训目标划分
传授性的培训和改变性的培训两大类。
（三）按培训内容划分
知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
（四）按培训方式划分
在职培训和脱产培训两大类。
第二节 培训工作实施
随着企业竞争的发展，培训工作的地位越来越重要，成为企业人力资源管理的关键环节之一。为了提高培训效率，必须加强培训管理，包括培训需求分析、培训计划设计与实施，以及培训效果评估等环节。这些环节构成培训管理的基本程序。
一、培训需求确认
培训需求分析是培训工作的起点。进行培训需求分析的目的，在于确认哪些人力资源问题需要并且能够通过培训来解决。恰当地确认培训需求，是提高培训工作效率的基本保障。
（一）培训需求的性质
1.需要培训
培训需要源于员工的实际工作表现与预期的工作表现之间存在差距。企业实践中可以通过一些现象来判断这种差距是不是存在：
（1）员工不能完成规定的工作任务
（2）员工挫折感强
（3）员工抱怨
2.能够培训
并不是员工所有的工作表现差距都可以通过培训来解决。企业可以通过以下几个方面对培训能够解决的员工问题进行初步判断：知识、技能差距很有可能通过培训解决。
（二）培训需求分析的思路
准确地把握培训需求是培训工作的基础，为此必须从培训的必要性和可能性进行具体分析。
由于培训工作的任务是通过促进员工学习，改进员工队伍状况，从而更好地开展工作，因此对于培训需求的分析涉及组织分析、任务分析和人员分析三方面内容。
1.培训需求的组织分析
（1）组织分析的内容
1）组织战略分析
2）组织资源分析
3）组织环境分析
4）组织氛围分析
（2）信息来源
组织分析信息来源对人员培训的意义组织目标和预算通过评价组织目标和实现绩效的差距，确定培训重点、培训方向及经费预算人力资源储备库人力资源人员培训需要弥补因退休、离职等引起的人力资源储备不足，确定培训需求的大致范围
2.培训需求的任务分析
（1）任务分析的程序
第一步，通过职位分析，撰写详细的职位说明书
第二步，确定具体工作任务
第三步，确定知识、技术、态度等任职资格条件
第四步，确认能够通过培训改进的员工特征等第五步是培训需求的排序
（2）信息来源。
任务分析的信息来源很多，需要有目的加以选择和使用。
信息来源对人力资源人员培训的意义职位描述描述工作的典型职责，有助于明确绩效标准职位任职资格要求列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征
3.培训需求的人员分析
培训需求的人员分析，是指在组织分析和任务分析的基础上，对执行具体工作任务的工作人员进行特征分析，了解为了改进工作绩效，员工所具备的知识、技术、能力、素质是否合适，存在什么缺陷。
（1）人员分析的内容
第一，进行全面准确的绩效评估，获取这方面的详细资料；
第二，确认员工行为、特质对于绩效状况的影响；
第三，建立任职人员的能力与素质标准；
第四，确认人员标准与人员实际情况之间的差距；
第五，选择恰当的改进措施以消除差距。
（2）信息来源
信息来源对人力资源员工培训的意义绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉）从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。
信息来源对人力资源员工培训的意义评定量表必须确保对员工的评定是客观的、有一定的信度和效度关键事件法观察到的、导致工作成败的关键行为
（三）培训需求分析的常用技术
观察法
以旁观者的角度观察员工在工作中或会议进行过程中表现出的行为。得到有关工作环境的资料；将评估活动对工作的干扰降至最低。观察员需要具备较高的技巧；只能在可以观察的环境中收集资料；被观察者的行为可能会因观察者的观察而受到影响。
问卷法
采用不同抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等。可以在短期内向大量人员进行调查；成本低；使被访者回答问题时更加自然；易于对数据资料进行整理。问卷编制周期较长；限制受访者表达意见的自由；回收率可能会很低。
访谈法
是结构性或非结构性、正式或非正式地对某些特定人群的谈话。有利于观察当事人的感受，发现问题的症结和解决方式。费时；不易量化；对访谈人员技巧要求高。
测验法
类似于观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习的不足之处。易于量化分析；有助于发现问题是知识、技能还是态度所致。结果只能适用于说明测验所检测到的知识能力；无法展示实际的工作行为与态度；效度不高。
评价中心
主要适用于管理潜能开发的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力。可以对人员的发展潜力进行初步确认；直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性。费时、成本高；没有固定的评价标准。
书面资料研究法
用分析资料的方式考察相关的文献。通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据；资料容易获得。通常无法找到问题的原因和解决之道；信息的时效性差。
二、培训设计实施
为了保证培训活动顺利实施，需要制订具体的培训计划。
不同培训计划的内容可能有所不同，但是一般来说，应当涵盖6个W和1个H，即why——培训的目标；what——培训的内容；whom——培训的对象；who——培训者；when——培训的时间；where——培训的地点及培训设施；how——培训的方式方法及培训的费用。
（一）培训的目标
1.目标设计
培训目标的设定与培训需求分析直接相关。通常培训项目的目标，是对某一个或几个培训需求点的细化，它反映组织对该培训项目的基本意图与期望。由于任何培训目标都只有在一定的条件下才能实现，因此对于培训目标的设计，还要考虑所需的条件，使其具有现实可行性。
2.预期收益
培训的意义在于改进员工学习状况，从而促进企业发展，因此进行培训目标设计，必须考虑这一培训对于企业发展的效用。
（二）培训内容和对象安排
培训的内容是指应当进行什么样的培训；培训的对象则是指哪些员工需要接受培训，这两个项目都是培训需求分析的结果。
采取各种措施来确保受训人员做好充足的准备，这通常包括以下几个方面的工作：
第一，要使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能够带来的收益，这样会有助于提高他们的培训积极性。
第二，要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，也就是说要让员工建立起充分的自信。研究表明，自信与受训者在培训中的表现是有关系的。
第三，要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。
（三）培训者
1.外部培训师
（1）学院派
主要是指一直在大学和研究机构进行工作，或者一毕业就进入培训咨询机构工作，而缺少企业具体实战经验的培训人员。他们通常理论知识非常丰富，讲课条理清晰，旁征博引；但是由于没有在企业中工作过，缺少实战经验，导致受训员工学到的理论和方法过于理想化和完美，却很难应用到本岗位的工作上。
（2）实战派
主要是在企业经营管理工作中取得过成功并进入培训行业的人员。与学院派相比，实战派的优势是具有丰富实践经验，知道如何把握培训的重点与难点。但是他们的理论知识较缺乏，需要把实践经验进行系统的整理，升华为系统的理论。
2.内部培训师
内部培训师是企业具有培训能力、承担培训工作的员工，主要是各级管理者和资深员工，需要企业进行培养和开发。
企业内部培训师的培养过程如下：
第一，动员报名
第二，上报、筛选报名者
第三，培训部门对拟录取的人员进行培训
第四，对培训合格人员进行培训师资格认定
第五，人力资源部门将培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。
（四）培训时间
培训时间的确定要考虑两个因素：一是培训需求；二是受训人员。
培训时间确定的科学合理，一方面可以保证培训及时地满足培训的需求；另一方面也有助于受训人员安心接受培训，从而保证培训的效果。
（五）培训地点和设施
培训地点就是指培训要在什么地方进行，培训地点的选择也会影响培训的效果，合适的地点有助于创造有利的培训条件，建立良好的培训环境，从而增进培训的效果。培训地点的选择，最主要的是要考虑培训的方式，应当有利于培训的有效实施
在培训计划中，还应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响、投影机、文具等，准备好相应的设备也是培训顺利实施的一个重要保证。
（六）培训的方法和费用
（1）比较预算法。
（2）比例确定法。
（3）人均预算法。
（4）推算法。
（5）需求预算法。
三、培训效果评估
为了提高培训效率，必须进行培训评估。对于培训效果的评估可以从两个层面进行：一是培训是否改进了员工队伍状况，二是培训是否提高了企业经营效益。两个方面的内容涉及培训的直接目标和最终目标，可以从员工角度和企业角度分别考察。
（一）员工角度的培训评估
第一，反映，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；
第二，学习，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；
第三，行为，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；
第四，结果，即通过工作业绩，诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等指标，来考察培训对工作产生了什么影响。
（二）企业角度的培训评估
1.培训成功率
培训成功率是培训目标的实现程度，在对培训对象进行调查和考核的基础上，结合培训项目预期达到的指标，通过统计分析后得出。
2.培训回报率
培训回报率分析是从经济价值角度评价培训项目的效果。由于培训工作需要耗费一定的资源条件，对于这些资源耗费的效果，需要从投入产出的角度进行测量和评价。
第三节 培训工作方法
在实践中，进行员工培训有很多种方法，方法选择对于培训的实施以及效果具有非常重要的影响。企业在进行培训时，应当根据培训的内容、培训的对象、培训的目的以及培训的费用等因素选择合适的方法。在具体实践中，按照不同的标准可以把培训方法划分为不同的类型，这里我们按照培训实施方式将培训方法分为两大类：一是在职培训；二是脱产培训。
一、在职培训
（一）学徒培训
简单地说，这是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助
（二）辅导培训
这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者通常是年长或者有经验的员工，可以是企业中任何职位的人
（三）工作轮换
这是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作
二、脱产培训
（一）授课法
这是最普遍的也是最基本的一种培训方法，就是通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训。
（二）讨论法
这种方法就是指由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法
（三）案例分析法
这种方法是指给受训者提供一个来自现实的案例，首先让他们自己独立地去分析这个案例，然后再与其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决办法
（四）角色扮演法
角色扮演法就是指给受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。在扮演过程中培训者随时加以指导，在结束后组织大家讨论，以各自对扮演角色的看法来发表意见，这其实就是通常所说的“换位思考”
（五）工作模拟法
工作模拟法就是指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法
（六）网络培训法
近些年来，随着计算机和网络技术的发展，利用网络进行培训的方法正在逐渐兴起
本章小结
1.培训工作是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们对工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
2.随着企业竞争的发展，培训工作的地位越来越重要，成为企业人力资源管理的关键环节之一。为了提高培训效率，必须加强培训管理，包括培训需求分析、培训计划设计与实施，以及培训效果评估等环节。这些环节构成培训管理的基本程序。
3.在实践中，进行员工培训时有很多种方法可以选择，按照培训的实施方法可以将培训分为两大类：一是在职培训；二是脱产培训。培训方法选择的恰当与否对于培训的实施以及培训的效果具有非常重要的影响。企业在进行培训时，应当根据培训的内容、培训的对象、培训的目的以及培训的费用等因素选择合适的方法。
基本概念
1.培训：改进员工能力和素质的工作措施，有广义和狭义之分。广义的培训指有意识改进员工能力和素质的所有活动；狭义的培训指为实现特定培训目标进行专门投入并进行专门管理的特殊活动。
2.培训需求：改进员工能力和素质的组织要求，其特点在于能够通过这种改进有效的提高企业的生产经营效益。
3.培训计划：对于培训工作的事先安排，具有行政效力，为实际培训工作提供依据。
4.培训方法：对员工能力和素质施加影响的途径，包括传授知识、引导行为、训练习惯等。
5.培训形式：对员工能力和素质施加影响的组织安排，包括入职培训、上岗培训、在职培训、脱产培训、特种培训等等。
6.培训效益：培训工作对于企业的促进作用，包括直接效益和最终效益。直接效益指对于员工队伍状况的改进，通常与培训工作任务的完成情况相关；最终效益指对于企业效益所作的贡献，需要使用专门分析方法加以判断。
7.培训预算：对于培训工作所需条件的量化安排，以培训项目预算为基础，是企业全面预算的重要组成部分。
8.培训需求分析方法：对于培训需求的调查分析和判断方法，通常从组织层面、工作层面、个体层面展开。
9.培训效益分析方法：对于培训效果的调查、测量和评价方法，通常从组织整体和员工个体两个不同层面展开。
思考题
1.什么叫做培训？怎么理解管理就是培训？
2.狭义的培训工作有什么特点？为什么要专门研究？
3.如何确定企业的培训需求？有哪些基本方法？
4.培训计划包含哪些内容？试制订一个培训工作计划。
5.常用的培训形式有哪些？各有什么样的优缺点？
6.如何评估培训的效果？有哪些测量指标？
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第七章 绩效考评
第一节 绩效考评概述
第二节 绩效考评过程
第三节 绩效考评方式
本章提要
员工的工作绩效不仅受能力影响，而且受工作方式和努力程度影响。对于工作方式的引导和努力程度的激励，是通过绩效考评进行的。为了使员工的绩效考评积极有效，必须合理地制定考评指标、选择考评方式、安排考评程序、进行考评反馈。本章对有关绩效考评的理论与方法进行介绍。
第一节 绩效考评概述
在一个组织中，绩效有两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工个人的绩效。二者之间密切联系但有本质差异。从人力资源管理角度探讨绩效问题，主要分析如何通过提高员工绩效来增进企业绩效。
一、绩效
所谓绩效，是指影响组织目标实现的员工业绩、能力和态度。其中工作业绩是指工作结果，工作能力和工作态度则指工作的行为。上述三方面内容相互影响，决定员工绩效状况。在实际工作中，员工绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。
（一）绩效的含义
（1）绩效是基于工作产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作外的行为和结果不属于绩效的范围。
（2）绩效与组织的目标相关，对组织的目标应当有直接的影响作用。
（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
（4）绩效还应当是表现出来的工作行为和结果，没有表现出来的就不是绩效。
（二）绩效的特点
1.多维性
多维性指员工的绩效往往体现在多个方面，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。
2.多因性
多因性是指员工的绩效受多种因素共同作用，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作的设备和场所等。
3.多变性
多变性是指员工的绩效不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。
二、绩效考评
所谓绩效考评，是运用科学的方法、标准和程序对员工绩效进行测量和评价，在人力资源管理中居于极为重要的地位。员工绩效考评不仅直接影响员工的薪资报酬、培训开发，还影响企业的职位分析、招聘甄选方式。绩效考评工作是一个复杂的过程，需要在组织各层次人员的参与下，遵循一定原则进行。
（一）绩效考评的含义
绩效考评是运用科学的方法、标准和程序，对行为主体工作状况进行观察，收集、组织、储存、提取、整合信息，并尽可能做出准确评价的过程。
进行绩效考评有两个目的：一是通过业绩评价确认员工对于企业的贡献，为奖酬激励提供依据；二是通过业绩评价分析工作的成绩和不足，为工作改进提供依据。
理解工作考评的含义，要注意如下几个特点：
（1）考评的规范性
（2）考评的制度性
（3）考评的组织性
（二）绩效考评的地位
（1）薪资报酬。企业薪资分配服从效率优先、兼顾公平原则，因此必须对员工的工作绩效进行评定和计量，按劳付酬。工作考评结果是决定员工报酬的重要依据。
（2）培训开发。培训开发是人力资源投资的重要方式，必须有的放矢。工作考评可以检查员工知识、技能、素质等方面的状况和不足，使培训开发有针对性地进行。
（3）人员调配。每个职位都有任职资格，每个员工又有自身特点。工作考评可以提供员工有关信息，如工作态度、工作技能、工作经验等，为人员调配提供依据。
（4）职位设计。职位的责权利界定状况，是影响员工业绩的直接因素。工作考评能够从绩效指标的完成情况入手，发现职位界定的问题，为职位再设计提供依据
（三）绩效考评的原则
（1）明确公开。
（2）客观考评。
（3）有效可行。
（4）及时反馈。
（5）差别处理。
（四）绩效考评的分工
1.一线管理者的职责
各级主管是绩效考评工作的主要责任者，负责执行企业考评制度，运用绩效考评工具，指导、帮助、激励下属员工
2.人力资源部门的职责
人力资源部门是员工绩效考评工作的牵头部门，负责从专业管理的角度入手，制定规章制度并加以实施，在企业高层领导的统一部署下，帮助一线管理者采取具体措施，检查、确定和改进员工绩效。
3.其他企业成员的职责
员工绩效考评工作离不开高层管理者的领导与支持。他们确定绩效考评的理念，决定考评工作的政策，对考评结果进行审批，并从原则上决定相应的对策。
4. 员工
他们需要与主管共同制定绩效目标；与主管沟通和反馈工作进展；对自己和同事的工作业绩进行客观的评价，并寻找绩效改进的办法。
第二节 绩效考评过程
员工绩效考评是一个由多环节构成的复杂过程，其中绩效目标的确定具有关键意义。在此基础上，要通过绩效信息了解实际工作情况，通过绩效比较评定工作业绩，通过绩效反馈确定改进办法。
一、绩效目标的制定
员工绩效目标是对员工的要求，也是员工努力的方向。确定合理的员工绩效目标，不仅有助于明确员工的工作重点和工作方式，而且能够提高员工的工作积极性。
（一）绩效目标的含义
1.企业目标分解
第一，企业目标的分解需要员工与主管共同努力。
第二，个人目标的设计需要与企业和部门保持一致。
第三，分解后的目标不宜过多，要表述简明。
2.工作努力方向
企业目标的分解最终要落实到每个员工头上。只有员工对照自己的工作目标，明白了工作的努力方向，才有可能完成既定的绩效目标。
（二）绩效目标的制定过程
准备阶段
沟通阶段
确认阶段
1.准备阶段
（1）组织战略目标和发展计划。
（2）企业年度经营计划。
（3）业务单元计划。
（4）个人的职责描述。
（5）员工上一个绩效期的考核结果。
2.沟通阶段
（1）沟通方式。
（2）沟通原则。
（3）沟通过程。
（4）沟通环境。
3.确认阶段
绩效计划结束时，应该有如下成果：员工的工作目标与企业总目标紧密相连，并且员工清楚知道自己的目标与组织目标之间的关系；员工的工作职责已经按照现有组织环境进行了界定，可以反映绩效期内的主要工作内容；主管人员和员工对工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准、员工完成任务过程中拥有的权限，都已经达成了共识。
（三）绩效目标的标准
1.基本标准
基本标准是要求达到的水平，其特点是每个员工经过努力都能达到。在工作报酬上，基本标准与员工基本待遇相关，如基本工资等。
基本标准的作用，在于判断员工是否完成了工作职责，不在于区分员工之间的绩效高低。如果员工没有达到基本标准，则表明该员工的绩效表现是不合格的。
2.卓越标准
卓越标准是期望达到的水平，其特点是未对员工提出要求，但有些员工可以达到。
卓越标准主要是为了区分员工的绩效差别，识别角色榜样。在工作报酬上，卓越标准与员工奖励性待遇相关，如额外的奖金、分红和职位的升迁等。
二、绩效信息的收集
绩效信息是与绩效目标实现情况相关的信息，需要从工作结果和工作过程两个方面进行收集；系统准确的绩效信息是进行绩效考评的依据。为此必须明确绩效信息的收集范围，采用科学合理的收集方法。
（一）信息收集的目的
第一，提供以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效考核及相关决策提供依据。
第二，及时发现问题，提供解决方案。
第三，对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，有针对性地提供指导。
第四，在发生纠纷时为组织的决策辩护。
（二）信息收集的内容
信息收集的范围，一般包括员工工作目标的达到情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，与员工就绩效问题的谈话记录，员工受到的表扬和批评的情况，等等。
绩效信息按来源一般可以分为三类：来自业绩记录的信息，来自主管人员观察得到的信息和来自他人的评估信息。
（三）信息的收集方法
（1）观察法。观察法是指主管人员直接观察员工的工作表现，并记录员工的典型表现。
（2）工作记录法。是指通过规范的工作记录表单，将员工的工作表现和工作结果记录下来。
（3）他人反馈法。是指管理者通过他人的汇报和反映来了解员工的绩效情况。
三、绩效成绩的评定
绩效成绩评定是对工作表现所作的测量与评价。由于绩效标准有成果标准、过程标准、行为标准，因此绩效评定也要采取不同的方式，尽可能防止各种原因引起的偏差。
（一）绩效成绩评分
1.客观评分
客观评分是对于可量化的绩效评定。考评者通过比较员工实际工作表现与绩效标准之间的差异，判断该员工的绩效完成情况。为便于不同员工之间的绩效比较，常常采用对员工绩效打分的办法
2.比较评分
比较评分是在绩效标准不便量化时，或者为简化考评方式时，对员工绩效进行的主观评定。与客观评分不同的是，比较评分往往只对员工绩效进行相对排序，不考虑对员工绩效给出一个分数
（二）绩效考评偏差
1.产生偏差的原因
（1）以偏概全。
（2）宽严偏误。
（3）趋中倾向。
（4）印象偏误。
（5）对比效果。
2.对偏差的防范
首先，合理安排绩效考核时间
其次，对考评结果进行差异检验
四、绩效考评的反馈
1.反馈的意义
第一，考评者与员工共同确认考评结果。员工接受考评结果是其绩效改进的基础。
第二，考评者发现考评过程中存在的问题，及时纠正考评中的误差。
第三，促进绩效改进。整个绩效考评过程都是一个沟通过程，绩效目标的制定、绩效考评的实施等，都离不开考评者与被考评者之间的反馈沟通。
2.反馈的方式
（1）正式的工作总结。总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。
（2）员工和主管面谈。这种面谈非常灵活，可以是工作间隙的面谈，也可以是专门安排的面谈，定期或非定期的都可以。通过这种方法，可以及时准确地掌握员工的绩效动态，是绩效反馈的主要方法。
（3）非正式的走动管理。走动管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，解决员工提出的问题。主管人员对员工的及时问候和关心，即使不能解决工作中的难题，也足以使员工感到压力减轻，感受到鼓舞和激励。
（4）工作空歇时间的沟通。主管人员可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通。通过这种非正式的、轻松的聊天方式，可以发现员工不愿吐露的绩效问题。
（二）考评反馈的面谈
1.面谈的作用
（1）对被评价者的表现达成一致看法。通过面谈，告知被考核者最终的评价结果；预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等）；接受被考核者的质疑和申述；如果有必要，调整和修正绩效评价结果。
（2）使员工认识自己的成就和优点，分析造成差距的原因；设计消除和克服差距的工作计划；协商下一个绩效考评周期的目标和绩效标准。
（3）通过面谈，可以将上一个绩效考评循环的绩效反馈，与下一个绩效考评循环的绩效目标设计合并进行，使绩效计划更有的放矢、绩效考评更加连贯。
2.面谈的准备
在进行绩效反馈面谈之前，主管人员和员工都要做好准备，以保证面谈取得良好效果。
就主管而言，针对员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别说明。
员工也要做好相应准备，包括收集证明自己绩效的资料，准备提出的问题，制订未来的改进计划。
五、考评结果的应用
绩效考评结果主要有两方面作用：一是确定员工的报酬，包括工资、奖金和工作晋升。这是对于员工贡献的经济回报依据。二是改进员工的工作，包括解决绩效问题，采取改进措施。这是为了提高员工价值所进行的人力资源开发。
（一）员工绩效改进
1.绩效诊断与分析
绩效诊断与分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。
第一步是通过分析考核结果，找出关键绩效问题。关键绩效问题是通过对比实际绩效与绩效标准之间的差距得出来的。
第二步是分析问题产生的原因。在绩效考评中，判断绩效问题的依据在于确认问题不是产生于客观原因，而是产生于主观原因。
2.绩效改进措施
在进行绩效诊断分析的时候，重点在于帮助员工改进绩效。通常采用以下几个步骤：
第一步，主管人员与员工沟通。让员工认识到绩效问题的存在及其影响，以及不改正绩效问题产生的后果。目的是使管理者和员工在绩效问题上达成共识。
第二步，分析绩效问题的原因。问题的原因是多方面的，可能是能力的原因，也可能是态度问题，还可能是条件不够。
第三步，确定绩效改善的目标。主管人员必须知道员工努力的方向。
第四步，共同探讨可能的解决途径。主管人员和员工要商定如何推进绩效改进过程，让员工了解必须对自己的行为负责。
第五步，鼓励员工已经取得的进步。任何改善都是渐进的过程，当员工行为有所改善时，主管人员应该及时进行认可和称赞。
（二）绩效发展计划
个人发展计划是根据员工特点制订的能力与素质改进计划，是绩效改进的重要途径。员工的个人发展计划，通常在主管人员帮助下由员工自己制订，并与主管人员讨论，达成一致意见。主管人员应承诺提供员工实现计划所需的可能帮助。
1.个人发展计划的内容
（1）有待发展的项目，通常指的是工作能力、方法、习惯等方面有待提高的方面；
（2）发展这些项目的原因，这种原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平；
（3）目前的水平和期望达到的水平，绩效改进计划应该有明确清晰的目标，在制订个人发展计划时，要指出需要提高的项目目前表现的水平和期望达到的水平；
（4）发展这些项目的方式，将某种待发展的项目从目前水平提升到期望的水平可能有多种方式，例如培训、自学、他人帮助改进等；
（5）设定达到目标的期限，预期在多长时间内能够将有待发展的项目提升到期望的水平，指出评估的期限。
2.个人发展计划的制订
第一，员工与主管人员进行绩效评估沟通和绩效诊断。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不好，认识到目前存在的差距。
第二，员工和主管人员就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出工作能力、方法或者工作习惯等方面有待改善的方面。这一阶段可以对绩效诊断与分析中的绩效改进初步策略进行调整与修正。
第三，员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工在工作能力、方法或者工作习惯等中最需要改善的方面，作为个人发展项目。
第四，双方共同制定具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、目标实现期限以及改善的方式。必要时确定过程中的检查计划，以便分步骤地达到目标。
第五，列出改善个人发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助。
（三）考评结果在人力资源管理中的应用
1.用于报酬分配
为了增强薪资分配的激励作用，员工薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同职位工作的员工，与绩效挂钩的报酬所占比例是不同的。
2.用于职位变动
员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是他所从事的职位不适合他，可以通过职位调整使他从事更加适合的工作。
3.用于培训开发和人员选拔
绩效评估结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。
如果选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那么说明选拔是有效的；反之说明选拔不够有效，或者是绩效考核结果有问题。
第三节 绩效考评方式
为了实现绩效考评的目标，提高绩效考评的效率，需要采取科学的绩效考评方式与方法。其中考评指标设计、考评方法选择、考评角度确定，是最为重要的几个环节。
一、考评指标设计方法
（一）常用考评指标
1.成果类指标，是对员工工作结果的衡量。
2.行为类指标，是指对员工工作过程的衡量，重在考察员工表现出来的技能和态度。
3.强度类指标，是对员工工作时的劳动消耗的衡量。
（二）考评指标设计
1.指标设计的要求
S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
M（measurable）是指绩效指标应当设计成员工可以感知到的、结果可以量化的指标。
A（agreed）是指绩效考核指标应当是员工与主管都认可的。
R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
2.指标设计的方法
第一步，分析从哪几个方面进行工作考核，这里可以运用树形图法、头脑风暴法；然后运用归纳法将各项内容进行归纳，归纳的几个大点是“KPI维度”、大点中的小点就是“KPI要素”。
第二步，运用鱼骨图法，分析到底哪些“KPI要素”是 “KPI维度”的关键组成要素。
第三步，继续运用鱼骨图法、20/80原则、SMART原则，分析这些“KPI要素”由哪些要点组成，可否量化。可以量化的要点就可以是KPI。
二、考评成绩评定方法
考评成绩的评定方法，是指如何应用绩效标准测量和评价实际工作情况，其难点在于对工作过程难以量化的绩效进行比较。在各种绩效考评方法中，比较评分法和综合评价法应用比较广泛。
（一）比较评分法
简单排序法
配对比较法
强制分布法
（二）综合评价法
1.因素考核法
因素考核法是对各绩效考核指标分别赋值，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现分别评分，最后汇总得出考核成绩的总分。
2.行为锚定法
行为锚定法是从工作表现中提取典型行为作为评分依据，建立一个锚定评分等级表，以此对员工实际工作表现进行测评计分的考评办法。
三、考评主体优化方法
员工绩效可以从不同角度进行考察，从而得到不同信息和不同评价结果。对员工绩效进行多主体、多角度考察，可以提高考评结果的客观性和全面性。在实际工作中，360度考评和考评者培训，是优化考评主体的重要措施。
（一）考评者的类型
1.直接上级评估
直接上级的评估，是员工绩效考核的传统方法和基本方法，与管理者对员工的引导和监督分不开。
2.员工自我评估
员工对自己绩效所做的评估，对于员工的业绩改进有重要意义。
3.同事评估
同事评估是由工作密切相关的其他员工进行评估。
4.下属评估
下属评估是指对担任管理职位的员工进行评估时，由其直接下属参与评估。
5.顾客评估
（二）考评者的优化
考评者的优化是指考评者的改进，包括考评主体范围的改进和考评者能力素质的改进，目的是从考评者角度提高考评工作质量。其中360度考评和考评者培训是两个重要措施。
度考评
360度考评是对员工进行的全方位考核。该方法是指从员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的角度，来了解和评价一个员工的工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，提高考评工作的参与性。
（2）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（3）防止被考核者急功近利的行为。
（4）有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核的不足在于：
（1）考核成本高。当一个人要对多人进行考核时，时间耗费多，协商成本大。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。因为所有员工既是考核者又是被考核者。
2.考评者培训
很多考核失败的原因在于评估者的失误，比如评估者的偏见或者未能掌握可行的方法。因此为了减少考评误差，需要加强评估者培训。
培训的对象既包括管理者也包括员工，培训中要渗透企业的绩效考评理念。
本章小结
1.广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工个人的绩效。在本章中，我们主要讨论后者，即员工个人绩效。绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
2.绩效考评，即运用科学的方法、标准和程序，衡量员工绩效的过程。绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，直接影响薪资报酬、培训开发、职位分析、招聘甄选等一系列的人力资源管理职能。在实践中，绩效考评工作的有效完成，需要遵循一定的原则，以及组织各层次人员的配合。
3.员工绩效考评是一个由多环节构成的复杂过程，包括绩效目标的制定、绩效信息的收集、绩效成绩的评定、绩效考评的反馈、考评结果的应用五个环节。
4.为了实现绩效考评的目标，提高绩效考评的效率，需要采取科学的方式方法。其中考评指标设计、考评方法选择、考评角度确定，是最为重要的几个环节。
基本概念
1.绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
2.绩效考评：评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（工作业绩、工作行为、工作态度等）进行观察、收集、组织、储存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。
3.绩效考评体系：员工绩效考评工作的制度体系，对考评工作中的责权利进行界定，从而建立起稳定的考评工作秩序。
4.员工绩效目标：被员工接受的工作绩效要求，不仅是衡量员工贡献的依据，而且是引导员工努力的目标。
5.绩效信息：反映工作绩效实际状况的信息，需要有意识地收集和整理。
6.绩效标准：测量和评价工作成绩的尺度，是对于绩效目标实现程度的刻画。
7.绩效考评：应用绩效标准衡量实际工作状况的活动，对绩效目标的实际实现程度进行测量和评价，给出考评成绩。
8.绩效反馈：把绩效考评成绩告知绩效工作主体的活动，目的是帮助员工了解自己的成绩和不足，找出改进的方法，不断提高绩效。
9.考评指标：绩效标准的具体内容，包括对工作成果和工作行为的具体要求，有量化和非量化两种形式。
10.考评方法：进行绩效考评的策略和技术，涉及考评指标设计、考评信息收集、考评赋分办法、考评权力配置等不同环节。
11.ＳＭＡＲＴ方法：对于绩效考评指标的设计方法，强调指标的具体性、可比较性、易操作性、结果导向性和时限性。
12.行为锚定法：对于工作行为进行考评的一种方法，特点是找出典型的绩效行为事件作为考评参照系，对实际行为进行比较和评分。
思考题
1.什么叫做绩效？试举出一些绩效实例，并说明为什么它们属于绩效。
2.绩效考评的任务是什么？对于工作具有什么促进作用？
3.绩效考评的首要责任归谁？人力资源部门在考评中起什么作用？
4.考评工作的原则是什么？为什么要强调这些原则？
5.绩效目标是怎样制定的？结合实际谈谈你的绩效目标。
6.什么叫绩效信息？如何收集绩效信息？
7.绩效考评有哪些常见偏差？偏差是如何出现的？
8.如何进行考评反馈？反馈面谈要注意哪些问题？
9.什么叫成果类绩效指标？有何特点？
10.什么叫行为类绩效指标？如何设计？
度考评的意义是什么？适用于什么情况？
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第八章 工资管理
第一节 薪资概述
第二节 工资管理
第三节 奖金激励
本章提要
员工绩效是员工贡献的体现，员工贡献是劳动报酬的基础，劳动报酬以薪资为基本形式；薪资不仅直接影响员工的工作积极性，而且直接关系企业利益共同体的形成。因此在企业人力资源管理中，薪资管理是一项核心工作；其他人力资源管理工作，作为劳动交易的不同环节，最终都与薪资分配有关，不仅为它服务，而且围绕着它展开。本章讨论薪资的核心内容即工资和奖金管理。
第一节 薪资概述
员工的工作是有偿劳动，劳动报酬的基本形式是薪资。只有全面把握薪资的性质，建立合理的薪资体系，进行公平的薪资分配，才能吸引员工努力工作，加强企业凝聚力与竞争力，促进企业与员工的共同发展。
一、薪资的性质和内容
（一）薪资的性质
1.回报性
薪资的回报性，即薪资是一种能够满足人们需求的劳动回报。
2.规范性
薪资的规范性，即薪资是一种在组织保证下具有稳定性的劳动回报。
3.可比性
薪资的可比性，即薪资是一种可以进行投入产出比较的劳动回报。
（二）薪资的内容
（1）内在报酬
通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化、挑战性的工作等。
（2）外在报酬
通常是指员工所得到的各种货币收入和实物。它包括两种类型，一种是货币报酬；另一种是非货币报酬，如宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔、特定的停车位等。其中货币报酬又可以分为两类：一是直接报酬，如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等；二是间接报酬，如保险、带薪休假、住房补贴等各种福利。
（一）工资
工资是劳动能力转让价格，按照不同标准可以划分为不同的类型。
从计量角度划分
计时工资
计件工资
从内容角度划分
年资工资制
职位工资制
职能工资制
（二）奖金
奖金发放形式很多，常见的有月奖、年奖、综合奖、单项奖等，其中绩效奖占有特别重要的地位。绩效奖可以与职工个人绩效挂钩，也可以与群体乃至企业的效益结合。
绩效奖的依据是贡献率，具有明确的针对性和激励性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。其中针对销售人员主要采用佣金制，对其他人员多采用奖金制。
（三）福利
福利的本质是一种补充性报酬，体现企业内部再分配的作用。在具体内容和形式上，多以实物或服务形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠购买本企业股票、保险等。现代企业重视福利制度对员工的吸引作用，福利设计也出现了一些新的变化。
（四）津贴
津贴是对于特殊劳动的特殊报酬，具有不稳定性。例如，对于从事高空作业的员工，给予高空作业补贴；对于长期在外出差的员工，给予出差补贴等。一旦工作恢复正常状态，津贴就自然取消。
三、薪资制度设计
薪资制度是组织进行薪资分配的正式规定，通过企业规章制度加以明确，通过管理权威保证执行。薪酬制度的设计，必须明确分配什么、分配多少、怎么分配等问题。
（一）薪资制度设计的依据
1.劳动能力价格
劳动力交换价值的表现形式是劳动力价格。企业对于员工支付的薪资，首先是一种劳动力价格，其标准由劳动力再生产所需的费用所决定。
2.企业经营成本
薪资作为劳动力价格，以成本费用方式列支，必须考虑企业支付能力。
3.员工激励方式
作为经营成本列支的员工薪资，由于对员工劳动投入起引导作用，因此具有激励性。在企业人力资源管理中，它是调动员工积极性的直接手段。
4.人力资本收益
在以薪资为主要收入的员工之间，有些员工由于对企业效益的影响日益扩大、在企业中的地位日益提高，逐渐获得了对于剩余权益的控制，从劳动力转让者变成了劳动力投资者。
（二）薪资制度设计的原则
1.合法性原则
2.公平性原则
3.激励性原则
4.经济性原则
5.竞争性原则
第二节 工资管理
工资是薪资的基础。设计科学合理的薪资系统，首先要从基本工资设计做起。为此，需要在职位分析和评价的基础上，参照市场薪资调查数据和公司的薪资策略，进行工资水平、工资结构、工资关系、工资形式设计。其中国家政策法规、员工价值以及企业战略，在工资设计中具有重要意义。
一、工资设计的依据
为了通过工资分配制度提高工作效率，促进企业发展，必须在国家政策法规的指导下，对不同员工的劳动差异进行测量和评价，从企业的发展战略出发，落实按劳分配原则，使之体现效率优先、兼顾公平的企业分配特点。
（一）政策法规
1.最低工资保障
最低工资是指用人单位支付给劳动者的最低劳动报酬。
2.工资支付制度
工资支付制度是保障员工获得工资及工资支配权的法律规章制度。
3.工资指导线制度
工资指导线制度是国家对企业工资分配进行宏观调控的措施。
（二）员工价值差异
工资是员工的劳动报酬，必须体现不同劳动者之间的差异。
员工价值指员工对于企业生产经营所具有的作用，是这种作用的经济度量。
对于员工价值的测评，要考虑两个方面的影响：一是劳动市场的影响，二是劳动贡献的影响。
（三）企业发展战略
1.人工成本
企业人工成本占总成本的比重，是商业竞争的重要指标。
进行人工成本控制，其实是在确保经济效益的前提下，确定合理的人工成本水平，寻求最佳的人工成本投入产出率
2.人才竞争
吸引并留住人才是一项战略任务。
合理的薪资分配体系，才能真正体现对人才的尊重和认可。
二、工资设计的流程
（一）工资设计的基础
工资设计的基础，是明确工资管理的指导思想和方针政策，用以指导实际工作。包括工资内部一致性、外部竞争性、员工贡献、薪资策略、付酬原则等方面的政策，有关公平、效率、发展等方面的目标，以及企业对员工人性观、对员工总体价值估计等核心价值观。
（二）工资调查
1.工资调查的范围
劳动市场工资调查
一是确定企业工资水平
二是确定企业工资结构
三是确定企业工资变化。
企业内部工资调查
企业内部的工资调查，是为了摸清工资分配的重点和难点，为改进工资分配提供依据。
2.工资调查的方法
首先，选择调查渠道
一是企业之间的相互调查
二是委托专业机构进行调查
三是从公开信息中了解情况
其次，选择调查工具。
工资调查方法很多，主要有电话调查、问卷调查、访谈以及专题会议，其中应用较为普遍的是电话调查和问卷调查，网络调查也越来越普遍。
3.工资调查分析
第一，频率分布。
频率分布是将所调查的数据以一定间距分成多个数据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段工资数据的频率。
第二，居中趋势。
居中趋势可以用各种平均数，如算术平均数、加权平均数和中位数来表示。
第三，离中趋势。
工资率在中间趋势的分布称作离中趋势。描述离中趋势的指标有标准差和四分位数等。标准差反映的是数据总体偏离平均值的大小，标准差越大说明该职位市场工资数据分布越分散。
（三）工资预算
在薪资调查和职位评价的基础上，权衡和确定工资的外部竞争性与内部一致性的关系，对企业相对于竞争对手或市场的薪资水平和工资水平进行决策和定位。而工资水平的制定，必须加以有计划的预算管理。在实际工作中，工资预算由人力资源部门和财务部门配合进行，具有一定的预算内容与方法。
1.工资预算的要求
所谓预算，是为实现既定目标所作的资源安排。
进行工资预算的时候，企业一般会希望凭借这一举措实现以下两个方面的目标：
第一，降低人工成本，提高劳动生产率
第二，明确分配办法，引导员工的行为
2.工资预算的方法
（1）劳动分配率基准法
预算的劳动分配率=人工成本预算人工成本预算+固定费用预算×100%
（2）销售净额法
人工费比率=人工成本销售额,
目标人工成本=本年平均人数×上年度平均薪资×1+计划平均薪资增长率
目标销售额=目标人工成本人工费比率
（3）损益平衡点法
损益平衡点=固定费用附加价值或边际利益率
固定费用=销售费用及一般管理费用+折旧费用+营业外支出
人工成本的支付限额=人工成本损益平衡点的销售收入×100%
（四）工资结构设计
工资结构的设计由工资结构线设计和工资分级与定薪两个步骤组成。
工资结构线又被称作工资比率线或工资政策线。它的设计是要反映一个组织中各项职位的相对价值，以及其对应的实付工资额之间应当保持一种什么样的关系。这种关系是以某种分配原则为依据而建立的一种指导规律。
这种关系和规律多以直观、清晰、易于理解和分析的“工资比率线或工资结构线”来表示。
（五）工资制度的实施
在工资制度的实施过程中，工资预算与执行是关键环节。
在工资预算中，有两个基本的工资来源
一是成本工资，在企业经营成本中列支。为此在企业资金调拨中，必须预留员工的工资支出，这部分在财务报表中有专门科目保证。
二是效益工资，在企业经营效益中提取。这部分工资通常在年度工资预算中也作了预测，但还需要结合企业的生产经营情况加以核实与调整。
工资预算与执行，由企业财务部门配合人力资源部门进行。
（六）工资支付的方式
工资支付的周期
实际工作中，有不同的支薪周期，从小时工资，到周薪、月薪、年薪都有
越是处于基层的员工，越是不受企业经营风险影响的员工，计薪的周期越短
职位较重要的员工，对企业整体经营效益影响较大的员工，计薪周期较长。
工资支付渠道的问题
一是由谁支付工资最合理
二是以什么方式支付工资最方便。
第三节 奖金激励
奖金是一种补充性劳动报酬，与业绩考核挂钩，强调激励作用。在实际工作中，考核工资和效益工资通常也被称为奖金。奖金管理的重点，是在预算约束的情况下，如何加强对于员工的引导和激励作用。
一、奖金概述
奖金是对于员工特殊贡献所支付的劳动报酬，通常与业绩考核挂钩，具有针对性和不稳定性。因此，可以利用奖金的特点，具体灵活地调动员工积极性。在实际工作中，奖金发放经常结合工资分配进行。
（一）奖金的特点和依据
1.奖金的特点
（1）灵活性
（2）针对性
（3）及时性
（4）荣誉性
2.奖金的依据
由于奖金是对于特殊贡献的激励性回报，因此与绩效考评密切相关。绩效考评既是绩效管理的重要环节，也是奖金支付的基本前提。
（二）奖金的设计
一是确定奖金总额
这与工资预算相关。例如，当工资总额与销售收入挂钩时，先求出工资预算总额与销售收入的比值，再乘以实际完成的销售收入，可以得出实际的工资总额。将此工资总额减去固定工资部分，剩下的就是奖金总额。
二是确定个人奖金份额
首先确定奖金与工资级别的关系，然后确定工作业绩的考核指标，以及奖金与考核的挂钩办法。在此基础上确定奖金的发放条件与发放额，即在什么条件下员工可以获得奖金和得到多少奖金。
（三）奖金的来源
1.工资性奖金
工资性奖金的特点，是从成本工资中提取，用以强调不同员工之间劳动付出的差异。
2.效益性奖金
效益性奖金的特点，是从经营效益中提取，体现员工对于企业效益的共享，用以强调员工在企业中的地位。
（四）奖金的类型
1.综合奖
综合奖以多项考核指标作为奖励条件，对员工的工作成绩进行综合评价，统一计奖。
综合奖与员工的综合考评直接相关
2.单项奖
单项奖以工作业绩的某一项指标作为计奖条件。
单项奖考评标准一般也比较高，只有工作成绩特别突出者，才可能获得奖金。
二、奖励办法
为了提高奖金的激励效用，需要设计合理的奖励办法。其关键在于，尽可能把员工业绩与奖金支付紧密结合，不仅体现按劳分配的原则，而且激发员工赶超先进的动力。在实际工作中，出现了很多具体的奖励办法，其中一次性奖金、绩效加薪、特别业绩奖、个人激励计划，应用比较广泛。
（一）奖励的常规性
1.一次性奖金
一次性奖金也叫成就奖金，是在绩效考核基础上给予员工的一次性奖励。
2.绩效加薪
绩效加薪也称考核加薪，是根据绩效考核成绩提升员工的基本工资。
绩效加薪有三种实施办法：
直接基准法
绩效加薪方格图法
综合绩效加薪矩阵法。
（二）奖励的导向性
奖励的导向性是指奖励需要规范，通过建立稳定的奖励制度，引导员工朝着企业期望的方向自觉努力，把企业的要求转化为员工的动力。为了更好地发挥奖励的导向性作用，需要关注特别业绩奖和员工的个人激励计划。
1.特别业绩奖
特别业绩奖是针对某种突出业绩进行的奖励，具有极强的鼓动性和灵活性。所谓“重奖重罚”中的重奖，往往就是指特别业绩奖。设计特别业绩奖，要把握以下原则：
（1）明确特别绩效目标。这是进行奖励的前提条件。
（2）评定和认可特别绩效。这是奖励的关键环节，最好得到广大员工的认可。
（3）确定奖励方式和水平。可以考虑货币性奖励和非货币的物质奖励。
（4）保证特别业绩奖的客观性和公平性。
2.个人激励计划
个人激励计划的特点，是从员工特点出发引导员工自觉改进工作绩效。制订员工个人激励计划，要以员工自身为主体，对员工提供支持和帮助。个人激励计划具有以下特征：
（1）具有事前激励的特征，强调员工的自觉能动性。
（2）以可衡量的业绩作为薪资激励的依据。
（3）以效率为基准，强调员工的投入产出。
三、团队激励
团队激励计划的特点，是鼓励员工为实现群体目标而不是个人目标而努力。当一项工作需要多人协作时，团队激励计划极为重要。实际工作中应用较多的团队激励计划，主要有团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和组织激励计划。
（一）团队奖励计划
团队奖励计划是最简单的团队激励形式，它与个人奖励计划的区别在于，每个成员只有在团队目标实现后才能获得个人奖励。
团队奖励计划的奖金分配方式有以下几种：
（1）成员平均分配。
（2）成员根据对小团队绩效的贡献大小得到不同奖金
（3）根据每个成员基本工资占小团队工资总数的比例，确定其奖金比例。
（二）收益分享计划
收益分享计划是员工与企业分享经营收益的激励方式。实行收益分享计划的基础，是能够从总收益中划分出某一团队的特殊贡献。
斯坎伦计划（Scanlon Plan）是一种比较有影响的收益分享计划。
斯坎伦比率=劳动力成本/产品销售价值
产品销售价值是销售收入和存货价值之和。
如果斯坎伦比率小，说明劳动力成本低；这个比率越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省的收益就作为奖金分配给大家。
斯坎伦计划的实施步骤
第一步，确定增益的来源。包括成本节约和次品率降低。
第二步，将各种收益增加额相加，得到增益总额。
第三步，增益提留或弥补上期亏空，提留比例一般是现期增益的1/4左右。
第四步，确定员工利润分享比例，计算员工增益分享总额。
第五步，计算分享增益系数，即员工分配的增益总额与员工当期工资总额之比。
第六步，用分享增益系数乘以各员工的工资，所得结果为该员工分享的增益数额。
（三）利润分享计划
利润分享计划是员工分享企业利润的激励方式。利润分享计划的形式多种多样，其中比较流行的是现金计划和延期利润分享计划。
在计算利润分享额时，一般有以下三种计算方式：
（1）固定比例法。就是以利润为基数，确定固定的利润分享比例，计算出用以分享的利润额作为奖金支付给员工。
（2）比例递增法。这种方案的利润分享比例不是固定的，而是随利润增长而递增。
（3）利润界限法。企业事先设定一个最高标准为上限，当利润超额在这个界限范围内时，进行利润分享。
（四）组织激励计划
组织激励计划的内容包括现金与股权，可分为短期现金计划和长期股权计划。每类计划形式又可以分为若干种类型，其中以员工持股计划最有代表性。
员工持股计划的特点：
第一,公司不支付具体福利,而是将该计划的资金分配到员工个人账户上。
第二,以明确的公式将资金分配到员工个人账户上。
第三,将员工的个人收益与公司股权投资相联系,具有明显的激励成分。
四、奖励水平
（一）奖金的绝对量
所谓奖金的绝对数量， 指奖金的直接数额。 奖金支付的绝对量没有固定标准。
由于奖金的作用在于激发员工的动机，使其为企业努力工作。因此支付多少奖金才能起到激励作用，与被激励者的动机状况密切相关。
（二）奖金的相对量
奖金的相对数量指与激励强度相关的奖金数量。由于激励强度与员工对于奖金的体验相关，这种体验往往是比较的结果，因此奖金相对数量需要考虑两个问题
一是奖金的构成分析
二是奖金的比较分析。
本章小结
1.员工的工作是有偿劳动，劳动报酬的基本形式是薪资。薪资相当于报酬体系中的货币报酬部分，与一般劳动收入相比，具有质和量的特殊规定性。在现代企业的实际工作中，员工薪资同时具有劳动能力价格、企业经营成本、员工激励方式、人力资本收益四层属性。在实践中，薪资主要由工资、奖励和福利构成。
2.基本工资是薪资体系的最基本的组成部分，设计一个科学合理的薪资系统首先要从基本工资做起，通过对每个工作职位进行分析和评价，同时参照市场的薪资调查数据和企业的具体薪资策略，进行基本工资结构设计，以体现内外公平。在此过程中，工资制度设计要以相关的政策法规、员工价值以及企业战略为依据。
3.基本工资的设计包括明确工资设计的目标和策略、工作分析和工作评价、工资调查、工资预算制定、工资结构设计、工资政策制定与工资制度的执行、修正等环节，其中工资调查、工资预算和工资支付是三个需要注意的环节。
4.奖金是一种补充性劳动报酬，通常与业绩考核挂钩，强调激励作用。在实际工作中，奖金与工资的区别是相对的，考核工资和效益工资通常也被称为奖金。奖金管理的重点，是在预算约束的情况下，如何加强员工引导和激励。
基本概念
1.报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。
2.薪资：员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
3.计件工资：按照员工提供的产品量和预先规定的计件单价，来计算劳动报酬的一种工资形式。
4.计时工资：按照工作难易程度、员工能力水平和工作时间长短确定的工资支付形式。
5.最低工资制度：国家关于工资分配的政策与法规，强调对于员工劳动报酬的支付不得低于一定水平。
6.人工成本：列入企业经营成本的员工耗费，以工资为主体。
7.工资调查：对于工资分配状况的调查和分析，包括市场工资调查和本企业工资调查。
8.工资预算：对于未来工资支付状况的预测和安排，是企业预算管理的重要内容。
9.工资调整：对于工资分配方式和分配水平的自觉调节，以适应企业发展的需要和符合国家有关政策。
思考题
1.试述员工报酬、薪资、工资之间的联系与区别。
2.薪资具有何种特点和性质？
3.企业设计基本工资制度的依据是什么？试述设计流程。
4.职能工资制与职位工资制有什么联系与区别？
5.工资调查的任务是什么？对工资管理具有什么意义？
6.什么叫工资预算？预算管理的目标是什么？
7.进行工资管理涉及哪些人力资源管理职能？
8.工资性奖金的特点是什么？具有什么作用？
9.什么叫做综合奖？主要应用于什么场合？
10.什么叫做绩效加薪？它与一次性奖金的区别在哪里？
11.特别绩效奖的作用是什么？应该怎样设立？
12.怎样制订个人激励计划？它与绩效考评有什么联系？
13.团队激励计划的特点是什么？如何才能有效实施？
14.什么叫做利润分享计划？它由哪些环节构成？
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第九章 福利保障
第一节 员工福利
第二节 福利设计方式
第三节 劳动保障
本章提要
除了工资、奖金之外，员工薪酬还有福利。福利是企业内部二次分配的一种形式，强调对于员工的保障作用，并常常通过实物形式支付。合理的福利设计，可以针对员工具体需要进行恰当的组织安排，不仅可以免除员工依靠个体力量难以解决的困难，而且可以与员工的长期利益挂钩。奖酬福利与工资分配一起构成员工薪酬的基本内容。除此之外，劳动保障也是员工权利和工作待遇的重要组成部分。
第一节 员工福利
福利是员工的补充性报酬，具有企业内部再分配的性质，用于满足员工的共同需求和长远利益，对于企业发展和员工发展具有重要意义，随着经济社会的发展，现代企业越来越重视福利管理。福利按照不同标准有不同的内容形式。其中，国家法定福利和企业自愿福利是常见的分法。国家法定福利由国家主管部门确定，以强制方式执行。企业自愿福利由企业自行设计，根据实际情况调整。
一、福利概述
福利作为一种劳动报酬，是直接工资和奖金之外的员工待遇，体现企业内部的二次分配政策，通常采取延期支付和非货币支付的形式。随着企业的发展，福利在员工收入中的地位越来越重要。
（一）福利的特点和功能
1.福利的特点
（1）在支付动机上，福利体现了企业与员工长期合作、共同发展的期望，注重员工的长期收益和未来利益。
（2）在支付依据上，福利往往与员工业绩无关
（3）在支付形式上，福利往往采取非货币支付，体现为实物或具体服
2.福利的功能
（1）可以提高员工的生活水平
（2）可以为企业吸引和保留人才
（3）可以为企业节省人力资源开发的成本
（4）可以提升企业形象。
（二）福利的发展
员工福利日趋多样化，由“大一统”到“自助餐”发展。
员工福利越来越有激励性。
（三）福利的类型
1.依据性质划分
法定福利是由政府统一管理的福利项目，目的在于维护员工的基本权益。
自愿福利是企业为了进行人力资源开发自行确定的福利措施。
2.依据员工享受的范围划分
全员性福利是指所有员工都能享受到的待遇，其分配基础是平均率。
特种福利是针对企业中的特殊人才设计的
二、福利的内容
我国的企业法定福利内容，主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险和住房公积金。随着经济社会的发展，企业自愿福利也有了很大进步，出现了自助式福利、健康保障计划和员工服务计划等形式。
（一）国家法定福利
国家法定的企业福利，是通过法律手段维护劳动者权益的重要内容。在我国，主要有养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险和住房公积金。不同内容有不同的功用和管理办法。
1.养老保险
（1）基本养老保险。
基本养老保险是按国家统一政策规定强制实施的，为保障离退休人员基本生活需要的养老保险制度。
（2）企业年金。
企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险，是多层次养老保险体系的组成部分，由国家宏观指导、企业内部决策。
（3）个人储蓄性养老保险。
个人储蓄性养老保险是由职工自愿参加、自愿选择经办机构的一种补充保险形式，构成我国多层次养老保险体系的一个组成部分。
2.医疗保险
医疗保险是当人们生病或受到伤害后，由国家或社会提供医疗服务或经济补偿的社会保险制度，通常由国家立法并强制实施。
医疗保险费用的缴纳和使用的规定
（1）基本医疗保险费由用人单位和职工共同缴纳
（2）建立基本医疗保险统筹基金和个人账户
（3）统筹基金和个人账户划定各自的支付范围，分别核算，不得互相挤占。
3.失业保险
（1）参加保险的单位和人员范围。
（2）保险资金来源。
（3）享受失业保险的条件。
（4）领取失业保险的时间限制。
4.工伤保险
第一，工伤保险基金由用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。
第二，工伤保险基金存入社会保障基金财政专户，用于本条例规定的工伤保险待遇、劳动能力鉴定以及法律、法规规定的用于工伤保险的其他费用的支付。
第三，工伤保险主要待遇的内容。
5.生育保险
生育保险是在劳动者因生育子女而导致劳动暂时中断时，由国家和社会给予物质帮助的法定社会保险制度。
我国生育保险待遇主要包括两项：
一是生育津贴，用于保障女职工产假期间的基本生活需要；
二是生育医疗待遇，用于保障女职工怀孕、分娩期间以及职工实施节育手术时的基本医疗保健需要。
6.住房公积金
根据国务院《住房公积金管理条例》的规定，住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的长期储金。职工住房公积金包括职工个人缴存和职工所在单位为职工缴存两部分，全部属职工个人所有，两部分缴存比例均为职工个人工资的8％。
住房公积金制度是一种住房保障制度，是住房分配货币化的一种形式。单位为职工缴存的住房公积金是职工工资的组成部分，单位为职工缴存住房公积金是单位的义务，享受住房公积金政策是职工的合法权利。
第二节 福利设计方式
福利是一种补充性报酬，目的在于增强企业的凝聚力，维护员工的整体长远利益。随着社会的发展，企业越来越重视福利制度的建设。为此需要了解企业福利的影响因素、福利的设计原则、福利设计与实施的过程，把握福利设计的关键环节。
一、福利设计的影响因素
（一）经营理念
（二）政策法规
（三）税收优惠
（四）竞争要求
二、福利设计的原则
（一）与国家经济发展水平相适应
（二）与企业经济承受能力相适应
（三）与工资奖金的内容相衔接
三、福利设计与实施过程
福利设计是一个复杂的过程，需要合理的程序。在实践中，福利的设计与实施包含四个主要步骤：
调查
规划
实施
反馈
四、福利设计的关键
（一）员工福利的定位
这是回答员工福利是什么，应该怎样考虑这类问题。
（二）福利的主体和资格
这决定谁可以享受福利，根据什么资格或条件享受。
（三）员工福利的灵活性
确定员工福利的灵活性即福利方案中福利项目的可选择性，在福利计划中允许员工有多少福利项目或内容的选择权利。
（四）员工福利的资金筹集
福利资金的筹集，即有关各方怎样分摊福利资金这类问题。
第三节 劳动保障
劳动保障是为员工保全劳动能力提供的物质条件，涉及工作环境改善和相关问题处理。其中劳动环境的监测是一项基础工作；在此基础上对特殊劳动付出给予工作津贴，并加强员工的安全保护。
一、劳动环境
劳动环境是指劳动者从事生产劳动的场所条件，包括生产场所的温度、湿度和气流、气压状况，照明和色彩状况，噪声和振动状况，电离辐射、非电离辐射、有毒有害物质和粉尘的防治状况等等。这些因素中有些对劳动者的心身健康有害。通过对劳动环境中各种有害因素的测定和分级，可以反映劳动环境对劳动者健康的影响程度。
1.粉尘作业分级
2.噪声作业分级
3.高温作业分级
（二）劳动环境的监测
1.劳动环境测定的基本方法
劳动环境测定是对劳动环境的分析和评价，主要任务是对各种有害因素和不良环境进行测定。劳动环境中有害因素的危害程度，取决于有害因素的强度和劳动者在劳动过程中接触有害因素的时间。因此对于劳动环境中有害因素的测定方法，也从这两个方面展开。根据有害因素的种类，按照相应的标准定量分级，做出评价。
2.劳动环境测定的工作步骤
（1）调查受测岗位的基本情况：生产工艺流程、原料和产品、有害因素接触情况、作业位置和工序。
（2）确定有害因素的接触范围、测定点、测定的技术方法和仪器。
（3）制订有害因素监测计划。
（4）制定有害因素接触时间和接触时间率。在劳动时间测定的同时测定。
（5）测定有害因素浓度（强度）。一般要求与时间测定同步进行。
（6）对测定数据进行计算处理，按标准分级，做出评价。
3.劳动环境各项指标的测定
（1）根据测定计划，掌握有害因素测定点的位置、工序，决定使用的仪器和测定方法。
（2）检查仪器设备。准备好测定需要的各种物品，必要时对仪器进行检定和校准。
（3）现场确定测定仪器的具体放置位置，按测定计划要求对每个测定点进行测定。
（4）决定每个测定点的测定次数。根据有害因素和仪器种类决定采样或测定时间。
（5）观察仪器的工作状态，对测定样品或读数进行检查或审查。
（6）对需要进行实验室分析或测定的有害因素样品，在采样后及时分析或测定。
（7）现场测定时，应及时做好记录，准确填写各项测定记录表。
二、工作津贴
工作津贴是一种补充报酬，因劳动环境或劳动方式损害健康而向员工支付。津贴的支付办法由国家规定；企业在政策范围内，也可以自行规定一些津贴项目。
（一）津贴概述
1.津贴的作用
津贴对于弥补员工额外劳动，保护员工身体健康，保障员工正常生活水平是很有必要的。
2.津贴的分类
（1）岗位性津贴。即为补偿职工在某些特殊岗位劳动的额外消耗而建立的津贴。这种类型的津贴种类最多，范围最广。
（2）地区性津贴。即为补偿职工在某些特殊地理自然条件下生活费用额外支出而建立的津贴。
（3）生活性津贴。即为保障职工实际收入和补偿职工生活费用额外支出而建立的津贴。
（二）津贴的管理
津贴具有较大的灵活性，随工作环境、条件的变化而变化。建立合理的津贴制度，对于鼓励职工到生产急需而工作条件艰苦的地区或岗位工作，对于保护职工的身体健康，保证生产的持续发展，有着重要意义。
1.津贴制度的建立
（1）确定建立津贴的条件
凡是建立津贴的单位或工种，必须对有关条件和环境进行调查研究，采用科学技术手段进行测定，如有毒有害成分的含量等。
（2）规定津贴的种类和实行范围
要对相近工种的有关因素进行分析对比，全面权衡，再决定津贴的种类，并确定哪些工种、岗位可纳入实行津贴的范围。在津贴的条件、范围、对象等问题上要规定得十分明确和具体，执行时便于对号入座。
（3）制定津贴标准和发放办法
津贴标准有两种制定方法，一种是按照职工本人标准工资的一定比率制定；另一种是按绝对额制定。
2.津贴制度的实施
（1）认真制定并搞好津贴的日常管理。要制定出津贴管理的规章制度和支付办法，定期检查各种津贴、补贴的支出情况。
（2）及时调整和改进企业自定津贴。企业可以在按规定提取的工资基金总额内，及时调整和改进自己的各种津贴、补贴制度。
（3）要严格执行国家或地区、部门规定的津贴和补贴办法，不能擅自改变实行范围和津贴标准，否则将影响津贴的积极作用。
三、职业安全
职业安全是对于员工劳动能力的保护，有广义和狭义之分。狭义职业安全主要指安全生产、职业卫生和工伤保护。广义职业安全还包括员工的再就业能力保护。
（一）安全生产
（1）整理。区别需要和不需要的东西。需要的东西限量堆放，及时周转；不需要的东西及时处理，包括闲置物、废弃物等。
（2）整顿。将需要的东西排列起来，达到定置管理要求。包括设备边、工位上、工具箱里、备件柜中。何物在何处，举手可得，用完物归原处。
（3）清洁。设备设施工具箱等保持清洁卫生。按“三好四会”要求定期擦拭设备设施和工具，对需润滑的点位应按规定润滑，做到关键部位无浮灰，一般部位无积尘。
（4）清扫。清扫一切杂物和废弃物，分为随时清扫和定期清扫两种。随时将铁屑和杂物等收放在规定的位置，每班清扫设备和工件上的废弃物，每周末对各点各处进行必要的搬拆之后的清扫。
（5）态度。培养良好的“5S”习惯。做到岗位职责清楚、卫生区域分明、堆放清扫要求明确。做到自查、互查和上级巡查相结合，经常讲评，奖勤罚懒。
（二）职业卫生
（1）大搞技术革新，改革生产工艺，减少工人与有害因素接触的机会。
（2）采取通风法、排毒、降噪、隔离等技术性措施来降低或消除生产性有害因素。
（3）加强生产设备的管理，防止毒物的跑、冒、滴、漏污染环境。
（4）制定和严格遵守安全操作规程，防止发生意外事故。
（5）加强个人防护，养成良好的卫生习惯，防止有害物质进入体内。
（6）对接触生产性有害作业的工人，进行就业前体格检查和定期体格检查。
（7）根据国家制定的卫生标准，及时发现问题，及时解决。
（三）工伤保护
（1）执行工伤保险制度。
（2）企业兼并、改制、承包和借调职工时的工伤保险责任。
（3）用人单位搞好工伤预防的责任
（4）用人单位落实职业病待遇的责任
（5）按时足额缴纳工伤保险费。
（6）落实工伤医疗抢救措施，确保工伤职工得到及时救治。
（7）及时如实报告工伤和职业病，不得隐瞒或少报。
（8）支付工伤保险待遇。
（9）因工致残丧失或部分丧失劳动能力的职工不得解除劳动合同。
（10）帮助职工索取交通事故赔偿、出境工作伤害的外方赔偿和其他民事伤害赔偿。
本章小结
1.福利是一种企业内部再分配形式，用于满足员工的共同需求和长远利益，包括国家法定福利和企业自愿福利。国家法定福利由国家主管部门确定，以强制方式执行。企业自愿福利由企业自行设计，根据实际情况调整。
2.福利的本质是一种补充性报酬，随着福利对员工吸引力的增强，现代企业越来越重视对福利制度的设计与实施。为此，需要了解福利设计的影响因素、福利的设计原则、福利设计与实施过程以及福利设计的关键四方面的内容。
3.劳动保障是为员工保全劳动能力提供的物质条件，涉及工作环境改善和相关问题处理。其中劳动环境的监测是基础，在此基础上对特殊劳动付出给予工作津贴，并加强员工的安全保障。
基本概念
1.员工福利：一种补充性劳动报酬，特点在于以非现金形式满足员工的长期利益，强调员工作为企业成员的身份平等性。
2.国家法定福利：国家以立法方式规定的员工福利项目，企业必须遵照执行。
3.五险一金：我国的法定员工福利项目，由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金构成。
4.企业自愿福利：企业为了保护和激励员工自愿建立的福利，项目灵活。
5.福利自助餐：一种企业自愿福利的形式，特点是明确员工福利的金额标准后，提供多种具体的福利项目，由每个员工根据自己的需要选择组合。
6.劳动保障：一种补充性劳动报酬，特点是对特殊劳动条件产生的员工劳动付出提供经济补偿，包括工作津贴、生活补贴、职业保护等。
7.工作津贴：对于特殊工作环境中劳动付出所支付的补充劳动报酬，例如高温津贴、粉尘作业津贴等。
8.职业安全：员工劳动能力的保护措施，包括安全生产、职业卫生、工伤保护等。
思考题
1.什么叫做福利？福利具有什么意义？
2.国家法定福利的作用是什么？我国有哪些法定员工福利？
3.什么叫做养老保险？如何缴纳和领取？
4.什么叫做医疗保险？它与工伤保险有什么区别？
5.怎么界定劳动环境？主要考虑哪些方面的因素？
6.工作津贴的特点是什么？有何意义？
7.如何保护职业安全？应该从哪些方面努力？
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第十章 职业发展
第一节 职业
第二节 职业阶梯
第三节 职业开发机制
本章提要
薪资报酬与职位相关，职位工作与职业相关，职业发展与企业相关。在劳动者的生命过程中，职业发展具有重要意义，需要有计划地加以安排。通过设计工作阶梯的方式引导员工职业发展，从而建立稳定的骨干员工队伍，对于企业发展具有战略意义。为此必须在企业与员工双向选择的基础上，加强职业规划、完善企业机制，实现企业与员工的共同发展。本章探讨职业活动、工作阶梯和企业机制。
第一节 职 业
员工以其职务工作获得劳动报酬，这是专业化分工的体现。现代社会的分工极为发达，人们只有专注于某一特殊领域的工作，才能提高劳动技能和工作效率，取得较好的劳动回报。相对稳定的专业工作构成一个社会的职业划分，引导劳动者选择和参与职业活动。
一、职业性质
职业是人们为了获取物质报酬而从事的连续性社会工作，具有经济性、稳定性和专业性的特点。现代社会分工复杂，不同职业具有不同的社会地位与作用，由此产生不同的职业价值和职业追求。
（一）职业分工
分工协作是提高劳动效率的基本途径之一，职业划分是分工协作的结果，使不同劳动者专注于社会分工的某一领域，通过工作技能的专业化和协作方式的稳定化，提高劳动效率和促进社会发展。
合理的职业分工是经济与社会发展的必要条件，通过社会中的职业分化和组织中的职位安排实现。
（二）职业地位
不同职业在分工协作中有不同地位和作用，从而产生不同职业价值，对于劳动者具有不同的吸引力。在现代社会中，由于对职业工作者的需求是劳动力需求的主要形式，因此职业价值差异是影响劳动市场运行的重要因素。
1.职业价值
职业价值是职业活动在社会生活中的效用，包括对于他人和对于自己的效用。
由于人的需求是物质与精神的统一体，因此职业价值也由两部分构成：一是该职业带来的物质报酬，包括货币收入和工作生活条件；二是该职业给予的精神回报，包括职业成就感、社会尊重等。在市场经济条件下，由于货币作为一般等价物具有广泛影响，因此职业收入常常被作为职业价值的代表性指标。
不同职业具有不同价值，原因在于职业活动的特殊性及不同效用。
2.职业期望
所谓职业期望，是在职业价值引导下对从事某项职业工作的愿望，推动劳动者以一定的方式参与职业活动。
一般而言，职业期望具有如下特点：
（1）职业期望是对于职业价值的理解和认同。
（2）职业期望与劳动者的自身特点相关，包括自身的兴趣和能力。
（3）职业期望是一种行为动机，直接推动人们的职业选择。
二、职业选择
由于职业差异的存在，人们总是希望从事价值较高的职业；但在实际生活中，每个人的职业选择空间是有限的，适于承担的职业工作也是有限的。一个人如果选择容易得到并且适合自己特点的职业，有可能取得较大的职业成就。
（一）职业选择的活动
在现代社会中，人们的职业活动具有一定选择空间。如何根据职业价值的差异，结合自身的实际条件，在可能的范围内选择合适的职业，是劳动者获取职业成就的关键环节之一，受到高度重视。
1.职业可选性
所谓职业选择，是人们在一定职业期望推动下，从实际出发选择职业活动领域，使自身能力素质与职业工作内容相结合的过程。
理解职业选择需要明确如下几点：
第一，劳动者是职业选择的主体，具有择业行为的主动性。
第二，进行职业选择不能随心所欲。
一方面，不同职业有不同的工作任务、工作要求和工作方式，对劳动者会提出不同的要求；
另一方面，劳动者的工作能力和兴趣也有一定的特点，对于不同职业具有不同适应程度。
第三，职业选择是一个过程，往往不能一次成功。
2.职业价值观
所谓职业价值观，是人们在职务价值理解基础上形成的稳定偏好，引导人们的职业选择。由于现代社会的职业高度分化，人们对于职业的倾向也复杂多样，因此存在着不同的职业价值观类型。
以实际生活中的职业价值观为对象，根据其中体现的价值观因素内容和结构，可以进行职业价值观的类型区分。其中更看重物质回报的职业价值观层次较低，自主性较小；更看重精神感受的职业价值观层次较高，能够更好地体现人们的职业自由。一般来说，高层次职业价值观是建立在物质回报基本解决的基础上的。
（二）职业选择的方式
合理的职业选择，是劳动者在可能的范围内选择自己最合适的职业，从而不仅能够获得更高的工作回报，而且能够对社会做出更大的贡献。如何提高职业选择的合理性，人们进行了多方面的研究，对职业选择方式做出了不同的理论解释。
1.职业与人的匹配理论
这是职业选择的经典理论，由美国波士顿大学教授帕森斯提出。
职业选择的三大要素：
（1）清楚地了解自己的能力、兴趣、局限和其他特征；
（2）认识职业选择赖以成功的条件，了解不同职业的优势和劣势、机会和前途；
（3）进行上述两个方面的综合与平衡，使个人特征与职业特征较好地结合起来。
职业与人的匹配提出了两个方面的要求：
第一，技能匹配。
第二，个性匹配。
2.职业与人的互择理论
美国职业指导专家约翰·霍兰德，在大量实证调查的基础上，发展了职业与人的匹配理论，提出职业与人的互择理论。
这一理论的特点在于把劳动者和职业活动划分为不同类型，分析这些类型之间的对应关系，强调劳动者类型与职业类型之间的动态匹配。
六种职业类型
（1）现实型。这类人偏好需要技能、力量、协调性的活动，具有真诚、持久、稳定、顺从的个性特征，适合于从事操作、装配等工作。
（2）研究型。这类人偏好需要思考、探索和理解的活动，具有好奇心强、善于分析、富于创造性、独立性强的个性特征，适合于从事科学研究和新闻记者等职业。
（3）社会型。这类人偏好能够帮助别人的活动，具有社会交际能力强、友好合作、理解力强的个性特征，适合于从事社会工作、教育、医疗等职业。
（4）传统型。这类人偏好规范、有序、清楚、明确的活动，具有顺从、高效、实际的个性特征，适合于从事会计、出纳和档案管理之类的工作。
（5）企业型。这类人偏好能够获得权力和支配他人的活动，具有自信、进取、敢于冒险、精力充沛的个性特征，适合从事创业和经纪人之类的职业。
（6）艺术型。这类人偏好无规则可循的创造性活动，具有理想化、情绪化、想象力丰富的个性特征，适宜于从事画家、音乐家、作家之类的工作。
3.佛隆的择业动机理论
美国社会心理学家佛隆从另一个角度对职业选择进行探讨，提出了择业动机理论。
这一理论的特点是强调职业的价值高低和获取职业的机会大小，认为二者是进行职业选择必须考虑的两大基本因素。
期望理论的基本公式是：
M＝V·E
上式中，M为动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达到一定目标而努力的程度；V为效价，指个体对目标重要性的主观评价；E为期望值，指个体对实现目标可能性大小的估计，亦即目标实现的概率。员工行为动机的强度取决于效价大小和期望值的高低。
三、职业活动
职业活动是劳动者进入一定职业领域发挥作用的过程。由于现代社会的职业活动常常以一定组织为单位进行，因此职业活动方式涉及两个层面的问题：一是选择什么样的职业领域，二是如何处理自己与组织的关系。与此相应，有两种不同的职业活动方式，即自由职业者和职位工作者。
（一）职业活动的类型
1.组织外的职业活动
组织外的职业活动，是指以职业能力为依托直接在市场中从事职业活动。这种职业活动方式的特点，是把搜寻市场机会和满足市场需要融为一体，不仅需要具备一定的职业能力，而且需要承担相应的经营风险；由于职业活动的回报包括劳动收入和经营收入，因此水平较高但不够稳定。
2.组织内的职业活动
组织内的职业活动，是指以自身职业能力进入某一工作组织，在组织的统一指挥下从事职业活动，以此获取工作回报。这种职业活动方式的特点，是借助组织力量来降低市场风险，把自己的职业能力交给组织进行统一安排，通过有计划的分工协作提高工作效率。
（二）职业活动的路径
职业活动所要解决的首要问题，是决定是否进入组织和进入什么组织，对此的不同处理方式，产生不同的职业活动路径。由于进入组织的职业活动方式，是现代职业活动的主流，因此需要深入探讨。这种职业活动的实现路径，由劳动者与组织相结合，以及劳动者与职位相结合两个基本环节构成。
1.劳动者与组织相结合
劳动者与组织相结合，也就是进入一定的组织体系，按照组织的要求进行职业活动。
劳动者是否选择与组织相结合的影响因素，主要有两个方面：
一是组织能否提供恰当的职业发展机会。
二是劳动者是否愿意在组织的安排下进行职业活动。
劳动者与组织的结合又有两种情况：
一是劳动者已经具有比较成熟的职业技能，然后进入组织中进行职业活动。
二是劳动者还未具有比较成熟的职业技能，需要在组织中进行系统的职业训练。
2.劳动者与职位相结合
劳动者与职位相结合，也就是作为组织成员进入有计划的分工协作体系，承担特定环节的工作职责，开展相应的职业活动。
通常，组织成员的工作内容和工作方式，主要按照职位工作的要求展开，只有当职业化行为能够提高职位工作效率时，企业才会强调员工的职业训练。
第二节 职业阶梯
不同职业具有不同价值，职业技能的高低也会出现价值差异。同一职业内部的不同劳动者，可以通过改进职业技能提高自身的职业活动价值。这是劳动者的职业发展任务，往往需要进行毕生努力。在此过程中，组织可以建立制度化的工作阶梯，为员工的职业发展提供通道，从而促进组织中的员工职业发展。
一、职业生涯
职业生涯是指与人们生命过程相应的职业活动过程，以实现和提升职业价值为目的。在具体实践中，人们生命的不同阶段存在不同职业问题，需要以不同的方式加以解决。理解人的职业生涯及其活动规律，有助于更好地实现职业发展。
（一）职业生涯的含义
1.职业生涯的特点
职业生涯有广义与狭义之分。
广义的职业生涯，包括人们为职业活动进行准备和职业能力最后消失的整个时间周期；包括职业兴趣培养、选择职业、就职、职业活动、职业调整，直到最后退出职业活动。因此广义的职业生涯从零岁始，到失去劳动能力为止。
狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时间，即从就职到退职这段时间。
2.职业生涯的阶段
在人的职业生涯中，职业活动内容随着年龄的增长而变化；由于不同年龄阶段具有不同的职业活动任务，因此可以进行职业生涯的阶段划分。对此美国社会学家施恩作了深入研究，将职业生涯分为九个阶段。
第一阶段是成长、探索阶段。
第二阶段是进入工作阶段。
第三阶段是基础培训阶段。
第四阶段是获得职业资格阶段。
第五阶段是职业中期第一阶段。
第六阶段是职业中期第二阶段。
第七阶段是职业后期阶段。
第八阶段是衰退和离职阶段。
第九阶段是离开组织和职业的阶段——退休。
（二）职业生涯的发展
所谓职业生涯发展，是指人的职业能力不断增强和职业成就不断扩展，这是个人提高其社会价值的主要方式。在具体实践中，职业发展从三个方面展开：一是职业技能的提高，二是组织地位的上升，三是活动领域的扩展。人们要结合自身情况，从实际出发选择合适的职业发展途径。
1.职业发展的方式
所谓职业成就，是职业价值的不断提升，而职业价值提升可以采取不同的办法，因此人的职业发展也有多种途径。
职业发展路径：
（1）职业技能的提高。
（2）组织地位的上升。
（3）工作范围的拓展。
2.职业发展的条件
职业发展总是在一定的环境下进行，需要相应的支持条件，包括一般社会条件和具体组织条件。
职业发展所需的社会条件很多，包括市场条件、法律条件、文化条件等等，其中最重要的是职业市场的发展状况。
职业发展所需的组织条件，包括组织提供的制度条件和资源条件，其中制度条件具有更为根本的影响。
二、工作阶梯
工作阶梯是组织促进员工价值提升的制度化途径，以员工职业发展为中心线索。企业工作阶梯主要体现为一定的职务技能等级结构，以及相应的工作回报制度和员工晋升方式。随着企业的发展，工作阶梯也日益多样化和复杂化。
（一）工作阶梯的功能和设计
1.工作阶梯的功能
第一，工作阶梯是为了提升员工价值。
第二，工作阶梯是按组织要求提升员工价值。
第三，工作阶梯是按组织要求以制度化方式提升员工价值。
2.工作阶梯的设计
第一，工作阶梯的设计，要以员工价值测评的尺度为主体。
第二，工作阶梯的设计，要以员工价值提升的依托为中心。
第三，工作阶梯的设计，要以员工职业发展的通道为重点。
（二）工作阶梯的结构
职位等级体系是对于职位价值差异的制度性刻画，构成工作阶梯的第一层次内容。
工作技能水平是对于能力价值差异的制度性刻画，构成工作阶梯的第二层次内容。
员工晋升办法则是对于上述标准的实施方式，目的是把职业价值标准运用于具体的员工评价，促进员工不断提升自身的职业价值。因此员工晋升办法是工作阶梯的第三层内容。
（三）工作阶梯的状况
1.工作阶梯的类型
（1）纵向工作阶梯，即以职位晋升为主要途径的工作阶梯。
（2）横向工作阶梯，即以能力提升为主要途径的工作阶梯。
（3）双重工作阶梯，即对纵向阶梯与横向阶梯加以综合的工作阶梯。
2.工作阶梯的应用
建立工作阶梯的目的，是吸引、引导和激励员工，使之按照企业提供的职业发展路径积极努力，做出更大的成绩。
三、员工流动
劳动者在组织中的发展是有条件的，只有在能够给双方带来收益的时候，才有可能实现，否则就会中止。所谓员工流动，是指劳动者离开原企业另谋职业。在市场经济条件下这是必然现象，但需要合理对待。
（一）员工流动的状况
从一般意义上看，员工流动是指劳动者从一个组织流出，在劳动市场上另行寻找职业活动的机会，因此是劳动者就职之后重新求职的过程。
员工流动有正常与不正常之分，区别在于是否出于企业和员工双方自愿。正常的员工流动，指企业和员工双方都对劳动关系的结束有思想准备，以积极的态度对待这一事件。
从人力资源管理的角度看，正常的员工流动是人力规划的结果。
（二）员工流动的影响
员工流动具有正反两方面影响。
正常的员工流动是市场经济的必然现象，能够促进资源要素在社会范围内的优化配置，既有利于企业发展也有利于员工发展。
非正常的员工流动会产生较高的流动成本，损害员工或者企业的利益，甚至既损害企业利益也损害员工利益。
（三）员工流动的处理
1.员工流动的原因
市场状况
供求关系出现变化，就要求调整资源配置方式，包括调整作为人力资源主体的劳动力配置状况
劳动者从效益较低的行业、地区和企业，流向效益较高的行业、地区和企业。
企业状况
一是企业对于员工的需求发生变化，在质和量两个方面出现了不同要求，从而对员工队伍进行调整，使部分员工离开企业
二是企业的状况不能满足员工的需要，员工由于不能在企业中获得期望的报酬，不能通过企业实现自身的职业发展，因而主动离开企业。
员工状况
一是员工不能适应企业的要求，不能符合企业对于员工的标准而被解雇
二是员工对于企业的状况不满，认为不能支持自己的职业发展
2.员工流动的对策
首先，必须确认所流失的员工中，哪些是企业的关键人才。
其次，必须分析关键人才流失的原因，把握哪些是市场变化造成的影响，哪些是企业管理存在的问题，哪些是因为不能满足员工的职业发展需要。
最后，必须把短期应对和长期发展结合起来，一方面尽量减少和消除人才流失带来的负面影响，强化关键人才的保留力度；另一方面对企业人力资源管理机制进行系统改进，使之具有吸引力和凝聚力，为塑造可靠的骨干员工队伍提供保障。
第三节 职业开发机制
劳动者进入企业的目的，是为了提高自己的劳动收益；企业雇用员工的目的，是为了提高企业的经营效益；能否把两个方面的要求结合起来，取得双赢的效果，是员工对于企业的劳动力转让能否长期持续的基础，也是企业能否形成稳定员工队伍的基础。随着人才竞争的发展，建立一支稳定的骨干员工队伍，已经成为企业获取竞争优势的必要条件。这就要求企业重视员工利益，为员工的职业发展创造条件。为此必须以企业与员工的共同发展为原则，对企业机制进行系统改进。
一、双向选择
双向选择指交易双方以平等互利为原则进行协商和决策，是市场经济的基础。劳动交易中的双向选择围绕劳动力转让展开，与员工对于企业规章制度的理解和认同直接相关，不同的理解认同情况，导致员工加入企业谋求发展和离开企业另行发展的不同结果。
（一）双向选择的要求
市场经济建立在平等互利的交换基础之上，以交换者之间的双向选择为基本方式。劳动交易也是如此，依赖于劳动力需求者与供给者之间的双向选择。在这种选择中，企业作为一种利益相关者之间的不完全合约，体现为一套有组织的行为规范；劳动者对于企业的选择，表现为是否接受这套规章制度，是否愿意在这套规章制度的约束激励下实现自身的职业价值和职业发展。
1.双向选择的特点
第一，选择的内容是关于劳动能力使用与回报的比较。
第二，选择的方式是对于企业规章制度的理解和执行。
第三，选择的结果是关于劳动契约建立和解除的决策。
2.双向选择的过程
企业与员工的双向选择是一个不断磨合的动态过程。
不管企业对于劳动者能力和需求的认识，还是劳动者对于企业规章制度的认识，都是不能够一步到位的，需要逐步理解和不断磨合，使双向选择成为一个选择、匹配、再选择、再匹配的持续过程。
关键在于企业与员工相互要求的对接。企业有战略发展的目标和要求，员工有职业发展的理想与期望。只有员工能力及其工作成效符合企业发展需要，企业才会接受和保留员工。只有企业制度及其资源条件符合员工发展要求，员工才会进入和留在企业。
（二）双向选择的机制
1.双向选择的环节
企业与员工的双向选择围绕规章制度进行，关键在于规章制度能否把企业发展与员工发展结合起来。
2.双向选择的引导
由于企业和员工的双向选择围绕规章制度进行，体现双方对于企业规章制度的要求和态度，因此对于双向选择的引导，主要通过规章制度的制定和实施来进行，其中规章制度的制定工作居于首要地位。
二、职业开发
职业开发是为员工在企业中的职业发展提供条件，这是吸引和留住关键人才的基本途径。在实际工作中，职业开发常常通过职业规划进行，包括员工自己的职业发展规划和企业对于员工职业发展规划的引导和支持。重视职业规划并为此进行相应的人力资源投资，是现代企业获取竞争优势的战略措施。
（一）员工职业规划
职业发展是劳动者的目标，为了更好地实现这一目标，需要制定和实施职业发展规划。就企业员工而言，为了借助组织条件更好地实现职业发展，需要处理好自身特点和组织要求之间的关系，善于利用组织提供的机会不断改进职业技能，从而提高职业价值。
1.职业规划的依据
首先是分析自身特点。
借助职业测评方法和技术，包括职业兴趣测试、职业能力测试、职业成就测试、职业价值观测试等；这些测试能够提供关于劳动者自身特征的信息，作为职业发展决策的参考。
其次是分析工作环境
一是组织体系特点，即组织规模、组织结构、组织文化、人员流动等；
二是组织发展方式，即经营战略、管理政策、竞争实力等；
三是组织人事状况，即员工队伍、人员流动、人才需求等；
四是人力资源管理，包括人力规划、人员甄选、培训开发、工作考评、薪资报酬、劳动关系等方面的内容。
2.职业规划的重点
（1）职业方向的选择。职业方向选择得是否正确，直接关系到人生事业的成功与失败。
（2）职业路线的选择。选择职业生涯路线通常须考虑三个问题：想往哪一路线发展？应往哪一路线发展？可以往哪一路线发展？
（3）职业目标的确定。这是职业生涯规划的核心，可以通过职业成就来刻画。为了更好地实现职业目标，又可细分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。
（4）职业活动的计划。编制职业计划的重点是确定落实目标的措施，包括业务工作与素质能力训练等方面的内容，前者解决做什么，后者解决如何做好。
（5）职业发展的评估。计划实现得如何，有哪些成绩和不足，需要不断进行评估与修订，包括目标的修正和措施的变更等等。
（二）职业规划管理
员工的职业规划在组织环境中实施，受到组织的直接影响，因此必须对员工的职业规划进行有组织的引导和控制，这是企业的职业管理任务。这一管理工作可以从两个方面展开：一是为职业规划提供直接指导；二是为职业规划建立组织平台。
1.职业规划指导
第一，为员工提供职位需求信息。员工制定职业目标和计划，需要得到有关职位情况和职位机会的信息。及时准确地提供这方面的信息，能够引导员工的职业发展计划。包括：
（1）提供职位分析资料。职位分析界定了不同职位的工作职责与任务、工作程序与方法、所需知识和技能等，是职位的规范性说明，对于员工选择合适职位必不可少。
（2）提供绩效考评信息。将员工考评情况和结果反馈给本人，帮助员工全面正确地认识自己的优势和劣势，对照职务分析寻找差距，明确职业发展的努力方向。
（3）提供组织发展信息。向员工介绍组织的发展前景及职位的变化趋势，展示员工在组织中的职业发展空间，提示可能的职位机会，从而引导员工职业发展。
第二，为员工提供专门咨询服务。即从员工职业发展中遇到的问题出发，结合组织的工作需要和发展趋势，进行有针对性的专门指导。这对于员工职业发展具有直接效用。例如：
（1）提供专题性咨询服务，帮助员工选择和确定职业目标。
（2）就职业发展与员工进行沟通，交换意见，达成共识。
（3）请人力资源专家对职业选择和职业计划给予专业性指导。
（4）举办专题讨论会，公布组织的职业计划促进方案及其实施办法。
2.职业发展平台
（1）建立工作阶梯。员工的职业发展规划是依靠组织实现的规划，企业能否为员工发展提供制度化的工作阶梯，是员工职业计划能否实现的基本条件。这是一项复杂的工作，涉及人力资源管理的各个环节。
（2）加强培训开发。工作阶梯为员工发展提供制度通道，但只有员工具有相应能力和动力，才能沿着工作阶梯不断上升和发展。
（3）优化人事配置。员工能力和动力的改进结果是能够从事更为复杂和重要的工作，为此需要量才使用。如何把员工发展与组织发展结合起来，进行人与事之间的动态匹配和优化组合，是职业管理措施的第三项内容，而且极为关键。
3.职业开发投资
第一，人力资源投资是长期投资，不是短期成本。也就是说，为了改进员工能力和素质所投入的资源，是为了支持企业的长期发展，不是仅仅为了提高目前的经营效益。
第二，人力资源投资是长期用工，不是短期雇用。也就是说，对于员工能力和素质的改进，是为了把员工留在企业中长期使用，以希望和能够保留员工为前提。
第三，人力资源投资是长期合作，不是短期交易。也就是说，企业与员工之间的相互承诺，是以双方利益的相互促进为基础的，不能仅仅考虑企业单方面的利益。
三、企业机制
企业机制是企业成员能力与动力的制度化结合方式，在不同的经济社会条件下，由于不同的管理政策倾向，出现了不同的企业机制类型。现代企业机制建设的趋势，是通过建立企业利益共同体来减少交易费用、提高合作效率，从而塑造企业核心竞争力。
（一）企业机制的性质
企业为了提高生产经营效益而建立，其特点是在组织内部以权威指挥代替讨价还价，从而提高了分工协作的效率。为此必须建立一定的制度规范，并使之为企业成员理解和认同，转化为共同的行为准则。这种制度化行为准则的建立和运行，以及在此基础上形成的企业内部信任，就是企业机制的内容。
1.制度规范
制度规范是企业制定的并对企业成员具有普遍约束力的行为规定。
建立一定的制度规范，是以企业代替市场提高经济效率的基础。
理解企业的制度规范，需要把握如下几点：
第一，制度规范是一种管理工具。
第二，制度规范以经济契约为基础。
第三，制度规范具有多层次内容。
2.内部信任
所谓内部信任，主要指企业成员对于制度规范及其管理者的信任。
对于管理者指令的执行，以对管理者的信任为前提，否则这种指令就不会被下属有效地执行。因此，对于管理者的信任，是企业有计划生产经营体系有效运行的依托。
（二）企业机制的改进
在不同的经济社会条件下，根据不同的管理目标和政策，可以建立不同类型的企业机制。随着人才竞争的发展，通过企业与员工的双向促进，实现企业与员工的共同发展，已经成为企业机制建设的发展趋势。
1.企业机制的比较
（1）监督式管理的特点，是把员工看成是人力成本，看成与企业利润相矛盾的费用项目。
（2）训练式管理的特点，是把员工看作是人力资源，看成可以带来长期收益的资源要素。
（3）开发式管理的特点，是把员工看成是人力资本，看成企业经营效益的创造者与分享者。
2.企业机制的变革
人工成本费用只有在带来长期收益的情况下，才会转化为人力资源投资；人力资源投资只有在员工作为投资主体的情况下，才会转化为人力资本。
长期合作之所以受到重视，是因为这是提高企业投入产出效益、增强企业竞争力的重要条件。
长期合作只有在对于合作者双方都有利的情况下才能存在。具体地说，企业与员工之间的长期合作，必须能够促进双方的共同发展。而企业对于员工的职业开发，是实现双方共同发展的具体路径。
本章小结
1.员工价值不是一成不变的，会随着工作实践和社会发展而不断变动。企业人力资源管理的一项基本任务，是帮助员工通过企业组织不断提高自身价值。
2.对员工价值的提升与员工的职业发展直接相关。人的发展以职业生涯为基础，其中职业选择、职业定位、职业成就，对人的价值具有决定性意义。
3.员工职业问题的解决与所在企业组织息息相关。人力资源管理应该把员工的职业开发与企业需要结合起来，促进企业与员工的共同发展。
4.职业发展具有不同方式，其中纵向发展、横向发展、网状发展、双重发展，是常见的发展方式，企业必须为员工分别设计合理的职业发展道路。
5.不能要求所有员工都在本企业中完成职业发展。合理的员工流动既有益于员工，又有益于企业。
6.员工的职业发展方式需要进行计划，企业对于员工的职业计划管理，目的是留住并用好企业需要的员工，帮助不合适的员工自愿离开企业在别的地方发展。
基本概念
1.职业：社会分工中从事有偿劳动的稳定方式，通常要求劳动者具有一定专业技能。
2.职业期望：劳动者在职业价值理解基础上产生的职业意愿，希望参与某项职业活动。
3.职业选择：劳动者从职业期望出发确定自身职业身份的活动。
4.职业匹配：劳动者自身特点与职业活动特点的比较和吻合，不同特点的劳动者适宜于从事不同的职业活动。
5.职业发展：劳动者通过职业活动实现和提高自身社会价值的过程。较高的职业价值构成较大的职业成就。
6.职业生涯：劳动者生命过程中的职业活动内容，有广义与狭义之分。广义的职业生涯贯彻一生，狭义的职业生涯仅指从就职到退职这段时间。
7.工作阶梯：组织为员工职业发展建立的制度性通道，体现为一系列晋升层级。
8.职业通道：职业发展目标在组织中的实现路径，与职业工作阶梯密切相关，通过员工与企业之间的双向选择实现。
9.职业规划：劳动者为提高自身职业价值对职业活动的计划安排。
10.职业规划管理：组织对于员工职业规划的引导与支持，是人力资源管理的重要环节。
11.企业机制：企业成员工作能力与工作意愿的制度化结合方式。良好的企业机制能够通过企业内部的统一行动灵活应对外部市场的激烈角逐。
思考题
1.什么是职业？职业与职位具有什么联系与区别？
2.人的职业意向是怎么形成的？主要受哪些因素影响？
3.职业选择的依据是什么？职业与人的匹配模型有何借鉴意义？
4.劳动者的职业选择与就业应聘各有什么重点？二者又有什么联系？
5.职业生涯分为哪些阶段？各阶段要处理的重点问题是什么？
6.什么叫工作阶梯？其结构如何？
7.常见的企业工作阶梯有哪些？各有什么意义？
8.如何进行工作阶梯设计？怎么把握其中的政策取向？
9.员工与企业之间的双向选择是怎么进行的？有哪些关键环节？
10.怎么对员工的职业发展进行引导？有哪些引导措施？
11.为什么现代企业重视人力投资？如何防范人力投资的风险？
12.什么叫做企业机制？人力资源管理如何影响企业机制的塑造？
