企業員工訓練與發展
訓練與發展的意義與系統化程序
訓練需求分析
訓練的設計與準備
非管理職員工的訓練方法
管理發展與訓練的方法
新進員工社會化與引導
訓練成效的評估
Chapter 7
訓練與發展的系統化程序
如何進行訓練需求分析
設計訓練活動時有哪些學習原則注意
如何確認受訓員工已做好受訓準備
不同訓練方法的特點，包括非管理職員工訓練、管理發展與訓練，以及新進員工社會化與引導等
有哪些不同的準則可用以評估訓練成效
如何設計一個訓練成效的評估方式
學習目標
訓練與發展的意義與系統化程序 1/2
何謂訓練與發展
訓練(training)：是指組織為了促進員工對於工作相關職能的學習，所進行的計劃性努力。通常焦點較窄，而且也較偏向短期績效導向
發展(development)：較偏向於拓展員工的技能範疇，以因應未來的責任要求。
訓練的系統化程序
參考圖7-1
訓練與發展的意義與系統化程序 2/2
階段二
訓練設計與準備
．學習的原理
．受訓者訓練準備
階段一
訓練需求分析
．組織分析
．任務分析
．人員分析
階段四
訓練成效評估
．反應
．學習
．行為
階段三
訓練實施
．非管理員工
訓練方法
．管理發展與訓練
圖 7-1 訓練的系統化程序
訓練需求分析
組織分析
考量訓練實施的情境因素，以決定訓練對於組織的合適性的程序。
任務分析
確認任務執行所需知識、技能、以及行為，並決定在訓練中應加強重點的過程。
人員分析
在於了解那些員工需要接受訓練，以及需要那些訓練項目。
組織分析
組織策略方向
可取得的訓練資源
管理者與同儕對於訓練的支持
任務分析
幾個步驟：
選擇要分析的工作。
與擔任該工作員工及其主管進行訪談，初步列出工作中所包含的各項任務。
確認初步列出的任務表列。
分析執行該任務所需之知識、技能或能力。
人員分析的方法―員工自行評估 1/3
員工不一定了解
自身的弱點。
心理的自我防衛
機制。
缺點
避免績效評核的
偏誤
員工最了解自身
的優勢及弱點
限制較少
優點
人員分析的方法―員工自行評估 2/3
需注意的問題：
績效評估的偏誤。如寬大偏誤(leniency error)及嚴格偏誤(strictness error) 。
大部份員工表現均佳，未能發掘出少數員工的訓練需求。
現有的績效評估系統、指標或構面不一定適合用以作為訓練需求分析之用。
人員分析的方法―員工自行評估 3/3
可能的調查對象：
員工。
主管。
顧客。
訓練的設計與準備 1/8
學習的原理
清楚的目標與期望―目標設定理論(goal setting theory)
實作機會
實作提供接受指導機會。
內隱知識仰賴「做中學」(learning by doing)。
訓練的設計與準備 2/8
行為模範(behavior models)―社會學習理論(social learning theory)
行為強化
強化階段
4
學習者親
身嘗試該
行為
模仿階段
3
發展出行
為模式及
其結果的
心理圖像
記憶階段
2
觀察他人
作為模範
注意階段
1
訓練的設計與準備 3/8
成功經驗―自我效能感。訓練安排：
任務分割(task segmentation)：拆解複雜的訓練任務。
逐步塑造(shaping)：對於愈來愈接近最終受訓目標的行為表現提供獎賞。
媒介目標(proximal goal)：將最終目標拆解為幾個次目標，並鼓勵逐項完成次目標。
訓練的設計與準備 4/8
集中式(massed)與分散式(distributed)學習
回饋與強化―強化理論。
回饋提供兩種角色：
提供執行成果的資訊。
激勵效果。
訓練的設計與準備 5/8
員工的訓練準備
確定員工有足夠的訓練準備。
員工是否已具備必要的個人條件(能力、態度、信念及動機)，而足以學習受訓內容，並將之應用於工作中。
工作環境能夠有助於學習，並且不阻礙績效的發揮。
訓練的設計與準備 6/8
自我效能(self-efficacy)
人們對於他們是否有能力組織並執行一連串行動以達成某項成就的評斷。
影響自我效能的因素：
1
過往成就(enactive attainment)
2
替代經驗(vicarious experience)
3
言語勸說(verbal persuasion)
4
生理狀態(physiological state)
訓練的設計與準備 7/8
影響自我效能的途徑：
提供訓練完整資訊，提高員工對受訓內容的掌握度。
提供其他的成功經驗。
表達對於受訓員工掌握訓練內容的信心。
訓練過程中提供員工回饋。
訓練的設計與準備 8/8
其他訓練準備
讓員工充分了解訓練的可能助益。
建立有助學習的工作環境。
非管理職員工的訓練方法
訓練方法有：
單向講授法
參與實作法
群體建立法
單向講授法 1/3
課堂講授
遠距學習
視聽教學
一些優點：
學習進度具有相當彈性。
展示現場難以展示的設備及事件等。
訓練內容不因臨場狀況而改變。
節省交通時間與成本。
單向講授法 2/3
電腦為基礎的訓練
優點：
彈性。
節省交通時間及花費。
容易針對個別學習者進行調整。
單向講授法 3/3
E-學習(E-learning)
受訓者透過網際網路或內部網路獲取訓練內容。
整合遠距學習、視聽教學、CD-ROM等訓練方式。
受訓者可掌握對訓練的自主權。
參與實作法 1/2
在職訓練(on-the-job training, OJT)
實作加即時回饋，訓練效果通常不錯。
效果不佳通常導因於：
缺少建構良好的訓練環境。
訓練者的訓練技巧不佳。
缺乏定義清楚的工作績效指標等。
參與實作法 2/2
學徒制訓練(apprenticeship training)
在專精的師傅指導下，進行完整的訓練及經驗傳承的一種訓練方式。
模擬(simulation)
設定一個與工作場合相類似的情境，讓受訓者在此情境中學習。
在安全無虞狀況下，提供嘗試機會。
群體建立法 1/2
交叉訓練(cross-training)
讓成員接受類似其他成員的專業訓練。
協調訓練(coordination training)
訓練團隊成員如何相互協調、分享資訊以及進行決策等。
群體建立法 2/2
團隊領導訓練(team leader training)
針對擔任領導者角色的人施予訓練。
體驗訓練(experiential program)
運用具挑戰性、結構化設計的戶外活動以訓練及發展團隊工作技能及領導能力。
管理發展與訓練的方法 1/4
管理發展(management development)
傳授管理者有助於其成功的知識、技能或觀念的過程。
重在拓展個人的經驗，以及提供個人在組織中未來角色發展的較長期視野。
管理發展與訓練的方法 2/4
管理者在職訓練與發展
工作輪調
學習不同的技能，體驗不同的決策情境，增加對於組織整體了解。
儲備幹部訓練。
教練法或導師法(mentoring)
指派資深高階人員擔任受訓者的教練或導師。
管理發展與訓練的方法 3/4
行動學習
讓管理者全程與組織中其他人共同參與特定專案，以分析解決組織問題，擬定行動計畫並負責執行。
管理發展與訓練的方法 4/4
管理者職外訓練與發展
個案研究法
管理競賽
研討會
角色扮演
新進員工社會化與引導 1/5
社會化(socialization)
讓新進員工融入組織成為有效能成員的過程。
引導(orientation)
讓新進員工熟悉組織、任務以及工作單位的正式過程。
新進員工社會化與引導 2/5
成功引導方案的特點
鼓勵新進員工提出問題。
提供工作的社會關係資訊。
主管應在引導過程中擔負關鍵職責。
避免讓新進員工感覺困窘或受貶抑。
讓新進員工與主管及同儕能有正式與非正式的互動。
讓新進員工對公司產品、服務以及顧客有所了解。
新進員工社會化與引導 3/5
社會化策略―制度化 vs. 個人化策略
社會化過程的情境或系絡
集體化(collective) vs. 個人化(individual)
正式化(formal) vs. 非正式化(informal)
社會化過程傳達的資訊內容
序列化(sequential) vs. 隨機化(random)
固定式(fixed) vs. 變動式(variable)
新進員工社會化與引導 4/5
社會化過程的社會與人際層面
連續式(serial) vs. 分離式(disjunctive)
授予式(investiture) vs. 剝奪式(divestiture)
新進員工社會化與引導 5/5
社會化策略的影響
個人化的社會化策略較可能形塑員工的創新角色導向。
制度化的社會化策略則較能有效的降低新進員工的角色衝突、角色模糊性，提高留任意願、工作滿足感、承諾感。
社會與人際層面構面對於員工調適有最重要的影響。
訓練成效的評估 1/2
評估準則
反應(reactions)
學習(learning)
行為(behavior)
結果(results)
反應
情感反應(affective reactions) 。
效用評斷(utility judgments) 。
效用評斷準則與學習及行為準則的關聯性，高於情感反應準則。
學習
學習準則偏重在衡量甫受完訓的當時，受訓者在觀念、知識或行為上是否有所改進。
行為
強調的重點是訓練移轉(transfer of training) 。
結果
訓練的實施對於組織所造成的影響。
效用分析(utility analysis) 。
訓練成效的評估 2/2
訓練成效評估的設計
後測(posttest)設計
前後測(pretest/posttest)設計
前後測加控制組設計
所羅門四群組(Solomon Four Group)設計
所羅門四群組設計
群組1： 訓練 → 後測
群組2： 前測 → 訓練 → 後測
群組3： 前測 後測
群組4： 後測
