百胜餐饮物流运作模式
-------以肯德基为例分析
班级：ZB工商111
学号：201104012116
姓名：张金江
百胜餐饮物流运作模式
-------以肯德基为例分析
【摘要】：百胜餐饮集团，是目前中国最大的餐饮集团。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。肯德基作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。以下着重写百胜物流作业模式下的肯德基的物流配送模式，以及对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与的启迪。
【关键字】：肯德基、百胜、物流配送模式、启迪
一、百胜、肯德基简介
（一）百胜餐饮简介
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统。
百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅。
（二） 肯德基简介
肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的23年。
肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
（三）肯德基与百胜
百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。从1987年肯德基进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
百胜自我的物流服务，主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包供应商。
二、物流运作模式
（一）百胜的物流运作模式
1、百胜配销中心
百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及全国400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
中国百胜餐饮集团还采取七大措施，以保障旗下肯德基等品牌供应链的安全，包括：打造一座现代化的食品安全检测研究中心，提高供应商安全检测能力，严格控制上游供应商的准入机制，设立食品安全执行官职位
2. 百胜公司物流配送营运流程
（1）将订单以电子邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，并将订单导入DIMS系统。
（2）存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单。
（3）仓储部依据DIMS中心的数据进行备货及装车工作，运输部依据送货单，安排车辆和行车路线。
（4）接收货品并签署相应送货单，再由配送中心运输部到供应商取货。
3百胜的物流配送原则
（1）对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。
（2）一些特殊的路线也必须外包出去。如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公司来做。
（3）必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。 这种方法使公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。
（二）肯德基物流配送模式
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
1、肯德基配送流程
各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
2、肯德基配送流模式的运作遵循DRP思想
DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
（1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
（2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。
（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
（4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收订单在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天再发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
（5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，再根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
三、对国内连锁餐饮企业的启示
（一）重新审视与供应商的关系
在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。
（二）良好的库存控制
将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
（三）对配送中心的正确认识
国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。
四、总结
我国的餐饮业应该多向以肯德基为代表跨国餐饮企业学习和借鉴，根据各自餐饮的不同，优化自己的物流配送模式，更加完善自己。
参考文献：
[1]宋杨.运输与配送管理【M】.大连理工大学出版社.2006
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