在动态竞争环境中留住忠诚客户谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学Copyright @ November 2004 by Edison Tse
战略与操作•Grabber 愿景: 企业提供的产品或服务的价值诉求•开发商业模型来实现愿景–致力于提升价值诉求的活动–战略市场推广–设计链式结构•以市场为中心来减少实现成本并增加效率–留住客户•创造客户的退出壁垒Copyright @ November 2004 by Edison Tse
改善价值诉求•着重改善可以提升价值诉求的产品和服务的关键属性•鼓励其他人提供互补或者扶助的产品和服务•游说政府来改善辅助基础设施Copyright @ November 2004 by Edison Tse
战略市场营销•辨认并获得那些接受价值诉求的客户–市场细分–产品定位–确定目标段•开发销售和分销渠道来接触目标客户Copyright @ November 2004 by Edison Tse
供应商S1分派中心D1D4市场涵括范围S2S6D5生产地点1D7S3D2生产地点2S4D3D8D6S7S5链式结构: 帮助满足市场销售中的需求Copyright @ November 2004 by Edison Tse
设计链式结构•传统的市场为中心的思路–决定市场范围–设计最有链式结构来降低成本增加效率–扩展市场范围=> 渐进的链式设计Copyright @ November 2004 by Edison Tse
创造客户流失的壁垒•创造私有标准来锁住客户–IBM 计算机主机和小型机使用这种方法•与客户签订长期合同–在服务业中最常见•有很强流失壁垒特性的产品和服务–中国的手机号–电子邮件地址•CRM 客户关系管理的思路方法Copyright @ November 2004 by Edison Tse
CRM 来创造壁垒•90年代中期, 客户关系管理CRM (Customer Relationship Management) 成为了“解决”客户驻留问题的一个流行的方法•CRM概念概述–将客户根据他们对本公司的最新年支出或终生价值(LTV)分成不同等级–为不同等级的客户提供不同服务•最高级: 将他们当作贵宾VIP对待，通过一些“忠诚项目”来奖励他们•中级: 对他们进行大量市场公关，吸引他们上升到高一级•最低级: 找出那些真正“没有价值的人”，给他们最低额的服务或者舍弃他们Copyright @ November 2004 by Edison Tse
支持CRM 解决方案的信息技术I从直接市场调查收集从交易平台收集调查数据:交易数据:•满意度•客户身份ID•现有兴趣•购买历史纪录•客户反馈•付款历史纪录-正式的•服务历史纪录-非正式的交易行为将客户分类与需求模型统计分析交易分析客户服务分析营运分析•改善客户服务•帮助设计市场推广项目•支持“忠诚度项目”的管理•帮助提高产品质量Copyright @ November 2004 by Edison Tse
各群体利润的百分比•设计忠诚项目来留住他们80%5%•特别的“黄金成员”服务•更多地听取他们的意见获得更多的此类客户11%25%(介绍, 目标市场推广)•对他们使用更多的直接市场公关28%16%•礼貌优质的服务•用忠诚项目来吸引他们•让他们尝一点“黄金成员”的甜头好处将客户按利润从高至低排名28%2%28%•最少的服务-23%•放弃他们总计100%某美国银行从五个段计算其利润Copyright @ November 2004 by Edison Tse
最普遍的忠诚项目•根据交易额获得“点数”; 可以用累计点数交换公司产品和服务或者未来购买的折扣–航空公司, 酒店, 百货公司•可用点数交换其他公司的产品–美国运通, 百货公司•获得在别家公司的“点数”，如果与本公司签约或者续约–与电信，有线电视，互联网服务供应商签约，可以获取联合航空的里程数•所有这些项目方案本质上都是某种形式的折扣Copyright @ November 2004 by Edison Tse
福特汽车•福特在20世纪早期的愿景是: “为每个人的汽车”–商业模型: 单一车型的大规模生产获得规模效应, 大批量低价销售•改善对客户的价值诉求–容易驾驶，容易自己保养，改善可靠性–影响外部基础设施的发展•战略市场营销: 为每个人的汽车, 全国汽车代理商网络•链式结构: 降低满足需求的成本–挤榨标准元件供应商–根据预测做好后勤来支持有计划的大规模生产•留住客户: 低价实用的汽车•做了20年的美国汽车业领袖Copyright @ November 2004 by Edison Tse
通用汽车•通用汽车在20年代的愿景: “为每个钱包的汽车”–商业模型: 设计不同的车型, 不同的定价, 瞄准不同收入阶层•改善对客户的价值诉求–区分不同设计，舒适度，选配件，和质量的车型•战略市场营销: 不同车型的汽车代理商网络来面向适用人群•链式结构–决定哪种配件应该标准化，哪种应该特异化，根据数量决定与供应商的关系–支持多种产品需求的后勤工作•留住客户: 将车型与收入状况和社会地位联系在一起推广•夺取了福特的领导地位，在日本和欧洲车商入侵之前统治了美国汽车市场40年Copyright @ November 2004 by Edison Tse
康柏计算机•愿景: 推动个人计算机边界的领袖–商业模型: 第一台使用最新英特尔芯片的计算机, 快速分布•改善价值诉求–更强大的计算机•战略市场营销–密集的零售点•链式结构–支持库存, 根据质量和价格决定原料–根据预测来支持计划生产的后勤•留住客户: 计算机功能表现边界的领袖•15年美国计算机市场的领袖Copyright @ November 2004 by Edison Tse
戴尔计算机•愿景: 直接定制的计算机–商业模型: 在定制下单后组装计算机, 开发最先进的信息技术来获得订单•改善价值诉求–了解客户想要的计算机的不同性–减少满足需求的时间•战略市场营销–通过直接的媒体通讯手段销售: 传真, 互联网•链式结构–决定原厂元件壁垒和客户化的特性–支持按单定制, 就近的战略供应商–基于实际订单的后勤管理•留住客户: 低成本, 客户化产品, 很快跟随使用最新的英特尔芯片•从90年代后半段起统治美国计算机市场Copyright @ November 2004 by Edison Tse
为什么现任者流失忠诚客户?•为什么福特流失客户–价格? 不能满足客户需求？–为什么不能对通用汽车的攻击做出反应?•为什么康柏流失客户–价格? 不能满足客户需求?–为什么不能对戴尔的攻击做出反应?Copyright @ November 2004 by Edison Tse
客户对产品知之甚少Î客户更了解产品市场是厂商驱动Î市场是客户驱动较少产品Î比较大的产品变异规模效应是关键驱动力Î多元效应是关键驱动力链式结构优化分销Î链式结构优化满足需求表现/价格是留住客户的关键Î解决方案/价格是留住客户的关键产品中心化Î客户中心化时间新产品推出Copyright @ November 2004 by Edison Tse
产品中心客户中心产品差异化的模板设计最佳性价比产品设计高质量, 灵活迅速地满足最佳性价比变化的需求, 就近的地理供应商选择地点不重要位置在分销产品时成本最有效在送货给客户方面最灵活链式结构售后服务学习如何给客户增值客户交互产品反馈解决方案的反馈领先的现任者如果不能从产品中心化向客户中心化调整，将会失去客户的忠诚，并给后来者机会来打破市场。Copyright @ November 2004 by Edison Tse
复杂产品客户化产品产品差异简单产品单一产品时间Copyright @ November 2004 by Edison Tse
支持需求的满足动态客链式结构市场需求户需求链式结构的修缮了解客户动态需求•现有的& 潜在的产品多元化•互补的& 联合的模板设计延缓差异化管理客户关系不断满足动态需求导致真正的客户忠诚Copyright @ November 2004 by Edison Tse
客户关系, 链式结构和客户忠诚谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学Copyright @ November 2004 by Edison Tse
转换壁垒和忠诚•转换壁垒策略可以短期内提高驻留率，但不能发展真正的客户忠诚–当出现需求突变的时候，“锁住”壁垒将会消失–基于财务优惠的激励可以被其他人模仿–一次性的转换激励可以引诱你的客户流失•忠诚不是基于现在可以测量，可以看到和感觉到的东西; 而是与一个人感受未来能接受到的东西相关。•忠诚是一种互惠关系–将了解转化成增值–双方从互相“结合”在一起中发现价值–被holder支持满足的Grabber可以导致这种关系•高度忠诚=> 你的生态系统中承诺投入的成员•忠诚客户对新客户创造引力Copyright @ November 2004 by Edison Tse
新加坡航空的案例•世界上最赚钱的航空公司•有一个里程项目，但只有头等舱或者商务舱的旅客才能获得里程–里程只能由优质忠诚的客户获得•加入了星联项目，其他航空公司的旅客可以通过选用新航来获取他们在各自里程项目的里程数–人们选用新航不是为了挣里程，而是因为他们想选新航•专为里程项目成员而设计的直接市场推广: 特殊情况下的优惠–收到直接市场推广的材料是一种特权待遇，而不是垃圾邮件•客户关系管理CRM被用于支持对忠诚客户的服务，而不是折扣激励手段来“买忠诚”–需要建立不是从折扣刺激角度得来的忠诚Copyright @ November 2004 by Edison Tse
我们应该忽视消费者吗？•你所忽视的消费者将为后来者提供一个滩头阵地来发动进攻–小型企业之于施乐Xerox–小城镇之于Kmart•某个群体不能带来利润可能意味着他们的某些需求你的产品或服务不能满足•像获取“忠诚”客户一样获取那些消费者可能会给你短期效益，但可能会导致你建立一个容易被后来者攻击的holder架构Copyright @ November 2004 by Edison Tse
所有里程项目建立交易关系我们建立关系，因为我们感我们建立关系，因为我们都能到相互依存对未来的成功是量化我们在交易中的经济利益必要的，而且我们相互信任对方的承诺关系等级的增长合作交易合作关系不是一个正式的协议•正式协议会将合作的条款细化，从而将其变成交易关系Copyright @ November 2004 by Edison Tse
戴尔•看到客户是如何安装他们自己的计算机，提出为客户安装客户化的计算机•对大企业用户，在组装过程中为每台计算机工作站安装特殊的客户化软件•为计算机开发一个整套成本，让客户看到他们可以如何做适合自己的决定来节约成本•为客户建议什么新技术适合他们的使用•Del在解决客户拥有计算机上的问题上带来了新的价值Copyright @ November 2004 by Edison Tse
索尼•Sony创办人住在纽约，感受到美国的生活方式•美国人喜欢个人自由–听他们喜欢的音乐–看他们喜欢的节目•新产品群满足客户的潜在需求: 随身听, 便携电视, 随身CD机, …•短期: 提高驻留率的增值产品•长期: 唤起客户需求的新产品•形像: Sony在家庭电子娱乐市场保持领导地位Copyright @ November 2004 by Edison Tse
英特尔Intel•Intel为个人计算机制造逻辑芯片•计算机生产商是Intel的直接客户•当Intel 设计新芯片时, 它与主要计算机生产商合作(比如Compaq, HP, Dell) 来开发可以强调新价值诉求的新设计: 复杂运算，多媒体，通讯等等•所有计算机生产商如果不与Intel合作就无法生存, Intel 需要计算机生产商来销售更多芯片=> 通过合作的共同利益•Intel 领导芯片业，计算机生产商每次均获得更高利润=> 计算机生产商信任IntelCopyright @ November 2004 by Edison Tse
满足潜在需求并对需求做出反应创造新需求驻留客户更慢, 不衰退快，衰退也快慢，衰退慢随时间增长有效性获取客户没多少效果一些效果好效果强效果有效性忠诚程度低一般高非常高DellSonyIntel例子里程项目交易性的/价格战增值/解决方案领袖/形象合作/伙伴弱客户关系程度强客户关系程度客户关系图谱Copyright @ November 2004 by Edison Tse
被动观察人们的生活客户告知他们的行为，观察人们如何渴望和问题使用其他产品观察客户评估合作可评估现有产品在方评估潜在使用产品能案需求上的缺陷需求非交易性交互作用改善产品& 为产出产产品群来为共同利益合作+TI交易交互(TI):TI品方案提供增值满足潜在需求：建立信任服务支持,服务折扣Satisfaction level交易关系增值关系领导关系合作关系(无忠诚)(一般忠诚)(忠诚)(非常忠诚)客户关系动态Copyright @ November 2004 by Edison Tse
供应商关系•如果企业需要对客户需求迅速做出反应或者迅速满足客户的潜在需求，那么它必须能从供应商出迅速获得高质量的反应或者能迅速组织高质量的供应商来满足需求•所以客户关系战略包含建立供应商关系•我们如何将供应商关系归类，企业应该建立什么等级的供应商关系来支持客户关系等级?Copyright @ November 2004 by Edison Tse
供应商入口门户(Supplier Portal)•美国大型汽车公司建立了供应商门户，供应商可以按照汽车公司的需求竞价•选择取决于价格以及供应商过往在质量，交货时间上的表现•汽车公司大量地节约了成本，但是供应商没有动力来革新和升级他们产品的质量•短期效应: 减少成本•长期效应: 质量变差，好的供应商离开•汽车公司将门户的利用减到了最小Copyright @ November 2004 by Edison Tse
沃尔玛Wal-Mart•Wal-Mart与所有主要供应商之间都有电子数据交互EDI （Electronic Data Interchange）•Wal-Mart建立了包装，货码，运送，仓储控制，和系统集成的标准，并要求其供应商进行相应的投资来达到这些标准–签订合同保证货物数量和及时供应–减少仓储成本–更快地满足临时订单–供应商获得稳定但较低的利润收入•供应商被合同和投资“锁住”•这些供应商忠诚吗？Copyright @ November 2004 by Edison Tse
麦当劳McDonald’s•McDonald’s 选择几个供应商•如果供应商开发了一个新的流程可以带来麦当劳需要的高质量供应，麦当劳承诺会购买它愿意销售的一切，并且供应商可以自由向其他快餐店供货•供应商开发了新的炸薯条供应，标准汉堡牛肉供应，和鸡块供应•新菜单和高质量产品吸引了新的顾客，并留住了他们•McDonald’s 以合理的价格购货，使得供应商能够收回投资成本=> 忠诚的供应商Copyright @ November 2004 by Edison Tse
Dell•当客户需求转换时与供应商沟通来帮助他们在跟随产品开发的动态趋势中获得规模•与供应商协作来整合计算机产品中的新元件技术; 比如索尼的笔记本锂电池•将客户的愿望转化成相关的技术并与供应商沟通来开发相应的高科技计算机元件•技术元件供应商通过戴尔产品贩卖新技术•在戴尔和技术元件供应商之间共同的依存关系=> 忠诚的供应商Copyright @ November 2004 by Edison Tse
供应商反应供应商参与在获得和留驻效率上的影响增加增加缓慢衰减保持不变(客户& 供应商)供应质量好且革新化低合格好被迫/一般忠诚度低高很高供应商入口门户沃尔玛麦当劳戴尔例子交易型锁定交易型外包合作弱供应商关系等级强供应商关系等级供应商关系图谱Copyright @ November 2004 by Edison Tse
供应商建议革新为交易交互建立评估供应来增加价值标准商能力Request supplier 评估合作可to provide new 能supply to meet 供应商投资来与new needs标准一致新产品,为共同利益合从企业满足需求交易交互+TI较高营收,作: (TI)的成本中分享节建立相互依存较多供货交易余交易关系合作关系外包关系锁定交易关系(无忠诚)(非常忠诚)(忠诚)(被迫忠诚)供应商关系动态Copyright @ November 2004 by Edison Tse
供应商关系支持客户关系过度投资供应商关支持增值客户关支持紧密客户关系外包/系来支持客户交易系的最优供应商合作的最优供应商关系关系关系支持与客户交易关不足投资来支持不足以支持紧密的增值客户关系(价客户关系; 关系等级系的最优供应商关锁定交易值增量少)系可能会缓慢下降不足投资在供应商关不足以支持增值客客户关系等级会因为户关系(价值增量系来支持客户交易关期望不能满足而下降非常少)系交易增值领导/合作交易客户关系•员工在满足客户需求时与供应商角色类似Copyright @ November 2004 by Edison TseSupplier (Employee) Relationship
与购买者的最佳关系价值链下游(贩卖产品和服务)商品货品及服务简单产品和服务复杂产品和服务标准元件非关键元件关键元件价值链上游(元件供应)交易型增值型领导型合作型(价格战) (解决方案)(形象) (亲近的伙伴)与购买者的关系等级Copyright @ November 2004 by Edison Tse
关系战略的动态路径提供解决方案或者产品群来建立形象获得多元效应外包/合作建立供应商关系获得规模效应锁定交易设计链式结构学习客户如何来支持传送解决方案的价值使用产品交易型交易型增值领导/合作客户关系Copyright @ November 2004 by Edison TseSupplier Relationship供应商关系
服务网络的生态系统谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学Copyright @ November 2004 by Edison Tse
服务网络+生产者网络消费者群体使第三方更有效服务交费者的连接平台+创造服务网路的平台服务供应商网络商业服务网络可以帮助企业提供：•更丰富的解决方案•更强大的形象Copyright @ November 2004 by Edison Tse
中国移动创造了一个为短信增值服务和游戏的服务网络中国移动手机使用者手机游戏设计商交易+下载和付费提供第三方内容下服务网络载和收费的平台下载和付费交易+服务支持短信增值服务提供者Copyright @ November 2004 by Edison Tse
Domoco开发了一个服务网络来增加其移动订户群手机生产商(友好界面移动订户显示)Docomo手机铃声和游频繁数据使用者交易戏的设计商+订户群下载和付费(50%)提供第三方内容服务网络下载和付费下载和收费的平台交易内容发布商+网上内容内容服务提供者Copyright @ November 2004 by Edison Tse
++商户网络持卡人群可以要求商户(NM)持卡人群网络的服务(GC)商户网络中的任何人都可以接受车卡人群的卡作为付款方式付款吸引持卡人的财务条款收入: 交易手续费，利息银行-商户关系信用卡公司风险: 持卡人的偿还能力成员银行网络信用卡的价值诉求是由以下提供：•商户网络(接受)•银行网络(信用以及与当地商户的联系)Copyright @ November 2004 by Edison Tse
商业服务平台的其他形式•会员卡, 预付卡等•网络平台•分派中心•中央服务中心•代理•任何将客户与生产商和服务供应商联在一起的经济体Copyright @ November 2004 by Edison Tse
信用卡历史•百货公司赊销卡(1914)–客户方便, 短期信用(30 天), 不收费–“锁定”客户–只在发卡的百货公司有效•百货公司滚账信用卡(1947)–与赊销卡相同但是允许六个月付清–每个月未付金额收取1%利息•第一个被当地商户接受的当地信用卡(1947)–有限的成功，因为较低的商户接受度•第一次主要成功: Diners Club (1949)–最初签下25家餐馆, 一年内签下285 家商户–到1951年, 每年赊销金额达到$六百二十万, 年费$–商户接受度的成长=〉使用会员数目的成长Copyright @ November 2004 by Edison Tse
信用卡历史-续•1953-1954年, 许多当地银行签下了当地的商户，开始发行他们自己的信用卡=> 不成功，因为较低的接受度•American Express 在1958年进入–利用他们在旅行业的地位，获得了4,500家商户和160,000位持卡者–一年内: 签下32,000 家商户, 获得475,000 持卡人–AE 迅速取代了Diners Club 成为领导者( 1976)•AE 6百30万持卡人, Diners Club 837,000•美洲银行在50年代中期开始运作信用卡BankAmericard: 与加利福尼亚的商户签约–授权BankAmericard给全美国其他银行(1966)–剥离BankAmericard业务，成为了VISA (1976)•几家大银行共同创立了银行间卡片联合会InternbankCard Association (1966), 后来成为了MasterCard (1979)•80年代& 90年代，新的领导者开始出现: MBNA, Discover Card, Capital OneCopyright @ November 2004 by Edison Tse
Copyright @ November 2004 by Edison Tse
动态竞争优势•Diners Club的早期成功表明，在早期，商户接受度是关键属性–American Express 利用其早期业务使其在信用卡业务中获得了领导地位–只有一群银行联合起来通过他们各自与当地商户的联系，才能在早期获得一个位置•一旦商户网络到达一定程度，信用条款成为了关键属性–VISA 和MasterCard 迎头赶上，对American Express和所有其他赊销卡造成了威胁•信用卡公司建立了一个服务网络，它把所有这些网络连接在一起来为消费者提供价值诉求•信用卡公司的竞争优势是由以下决定的：–商户网络的多元化与规模–银行网络的实力Copyright @ November 2004 by Edison Tse
MBNA (1983)亲和团体成员商户服务网络•律师(SN)•大学校友•医生•运动员•其他亲和团体协会付款亲和组织信用卡公司部分手续费收入是亲和组织受益亲和网络成员银行的服务网络亲和网络创造更多忠诚的持卡者高社会地位的亲和网络提供较小的风险高收入亲和网络提供更多利润Copyright @ November 2004 by Edison Tse
MBNA的竞争优势•亲和网络的创立•Maslow的多层需求模型–亲和团体成员感觉他们日常花销将能帮助他们的亲和团体组织•MBNA的竞争力是设计能最符合亲和组织需求的回报方案的技能–分享成员消费的收益–根据账户使用情况付授权费用，还有奖励项目等等.•2003年, MBNA持卡人包括72% 的医生, 53%的律师, 68% 的牙医, 52% 工程师, 59% of 护士, 超过33% 的教育工作者–低风险，高消费的专业人士市场段–MBNA成为了第二大信用卡发行商Copyright @ November 2004 by Edison Tse
Discover卡•Sears Roebuck & Co 发行的信用卡(1986) •前景: 每个人的第二张卡–免费发卡–可能没有很高的商户接受度, 不能被接受时可使用你的第一张卡–行业平均利率条款，但有1%的购物现金返还•可用于付旧账•买Sears商品•存在Greenwood信托的储蓄账户里(Sears所拥有)•1% 回扣将帮助减小风险，或者增加Sears的业务•Discover卡作为私有网络加入在Sears网络中•在持卡人和商户网络间的正态螺旋•Discover 卡的生态系统与Sears的大生态系统创造了一个回旋Copyright @ November 2004 by Edison Tse
Capital One•Capital One: 基于信息的信用卡战略(1991)–1988-1991: 为Signet银行的客户和潜在客户开发数据库(Capital One是其信用卡分部)–开发复杂的数学模型来预测消费者的信用风险，根据消费者的历史信息，行业统计和人口数据•瞄准低信用客户，提供较好的信用条款–结余转账的初始低息: 抓住了其他信用卡公司的低风险用户•总结提炼了高风险团体的信用评级，瞄准其中相对相对低风险的人群•竞争优势: 一个高级复杂的私有模型，可以更好地根据消费者的信用评级将市场分段Copyright @ November 2004 by Edison Tse
我们学到了什么?•在需要服务大量人口的服务业里，将外部网络带入其生态系统的能力是一个强大的竞争武器–不断加入的新服务仅能提供短期优势，因为对手很容易仿效使得优势被中和•通过建立新的网络来加强生态系统的知识和技能将是非常有价值的战略资产•进一步细分消费者段的知识和技能将是有价值的战略资产Copyright @ November 2004 by Edison Tse
方案/形象客户改善方案商业网络服务/形象平台研究客户第三方网络如果能吸引更多第三方Copyright @ November 2004 by Edison Tse
将服务网络整合进核心业务•许多大企业发行自己的信用卡•许多企业建立自己的网络平台来为客户提供更丰富的解决方案•商业服务网络是推介更多剩余驱动力的有效方式•从第三方网络获得忠诚的战略将会在动态市场上建立更强的客户忠诚度Copyright @ November 2004 by Edison Tse
第三方网络方案/形象修改商业服务网络链式结构平台增加忠诚度修改分销网络供应商网络生产设施客户忠诚忠诚Copyright @ November 2004 by Edison Tse
关系战略将消费者和服务网络带入生态系统谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学Copyright @ November 2004 by Edison Tse
第三方网络的价值•延伸供应商网络的概念–他们为你的客户直接提供产品/服务–通过你，网络内成员可以和更多客户发生关系或者从现有成员处获得更多利益–你的服务：将第三方网络和你的客户“带”到一起•在许多服务业里，你需要将一群第三方网络连接起来，创造一个符合你价值诉求的服务网络–信用卡, 贸易, 飞机预定, 房产代理, 旅行代理•任何有较大客户基础的公司都能将适当的第三方网络连接起来，创造一个可以提供新价值诉求的服务网络–中国移动: 增值短信服务, 手机游戏下载–面向客户增加更多价值诉求的一个方式: 多元经济–成功的服务网络利用第三方资源来助燃你的成长Copyright @ November 2004 by Edison Tse
形成一个服务网络•对拥有庞大客户群的公司来说，它可以通过开放客户群入口来引入第三方网络–第三方是剩余参与者–更多的第三方将带来更多客户=> 正螺旋上升•拥有较少客户的公司在它可以吸引庞大用户群之前要与足够多的第三方签约–创造一个grabber前景来吸引他们–提供无成本，无风险，甚至适当的激励来刺激第三方加入–吸引客户的市场推广–有了足够多的客户, 后来的第三方是剩余参与者=>创造正螺旋上升–纯交易关系Copyright @ November 2004 by Edison Tse
服务网络的本质•第三方可以与超过一个服务网络签约–商家与VISA, MasterCard, American Express, …签约–短信增值服务提供者可以与中国移动，中国联通有业务关系•与多个服务网络签约的客户可以选择通过其中一个网络与第三方交易–VISA, MC, 和AX 使用者可以在接受它们的店里使用任何一张卡–购买超过一家移动服务的客户可以选择从其中一家接受增值服务•客户与第三方群体的驻留是一个服务网络成功的关键Copyright @ November 2004 by Edison Tse
服务网络的竞争压力客户出口创造负螺旋第三方网络1交易客户+连接并辅助第三方与客服务网络户之间的交易的平台成员出口交易+竞争者带走你的第三方第三方网络2成员出口Copyright @ November 2004 by Edison Tse
战术方案•停止出口: 着重于主流比例–客户: 引入适当的出口成本(“忠诚项目”)–第三方: 减少授权费用或回扣, 增加价值来改善交易–不幸地是，这些可以被竞争对手轻易仿效–有效地进去价格竞争=> 低利润•与第三方签订独家排他性协议–第三方将会犹豫是否加入, 可能会导致网络建立的缓慢•大步地获取客户来抵偿流失•增加客户获取的成本，降低利润=> 盈利的压力•Diners Club和许多早期的信用卡经营者在有强大财政实力的VISA 和MC进入市场后变得无法生存, 即便是AX 的领导地位也受到了威胁Copyright @ November 2004 by Edison Tse
关系战略•阐述你的服务网络的grabber前景–确认可以提供辅助驱动力的第三方•努力与他们迅速签订非排他性协议安排; 如果是后来者，提供与现任者同样或更好的条件•如果内部资产能够兼容，扮演提供辅助驱动力的角色•主要注意力放在使你的网络服务尽管成为可能–确认少数可以提供关键驱动力的第三方•协商签订排他性独家协议•如果内部资产许可，扮演推动关键驱动力的角色•主要注意力放在获取关键驱动力的控制权来使你的前景脱颖而出–发展使剩余第三方加入网络的动力•主要注意力放在让机会主义参与者通过在你的服务网络里提供革新的服务而收益rd–Screen and select appropriate 3party and develop good relationship with those selectedCopyright @ November 2004 by Edison Tse
与第三方网络的关系•三层关系–交易性•成本收益考量•无忠诚–增值•较高出口壁垒•不忠诚则有一定成本–合作•共同依存•强烈的忠诚•对服务网络来说, 关系的等级决定了可以从第三方网络中获取的竞争优势Copyright @ November 2004 by Edison Tse
交易关系•American Express 与商户签约，并收取交易额的一定比例，许多商户因为它有最多的持卡者而与它签约•VISA和MasterCard收取交易额中较小的比例, 商户与它们签约也没什么坏处，即是它们没有AX那么多的用户•当VISA 和MasterCard的持卡人增加到和AX差不多时, 许多商户开始拒绝接受AX，因为成本太高•这是一个单纯的交易关系Copyright @ November 2004 by Edison Tse
增值关系•1975年，American Express在它新推出的金卡背面增加了储存持卡人信息的磁条•通过给每个商户网络成员一个读磁条机，并将机器读取与中央数据库连接，它为商户网络群提供了新的价值: 确认持卡人和交易的快速–许多商户保留了AX 即使它的成本较高–当VISA and MC提供同样的服务时, 商户开始退出•这是一个增值关系Copyright @ November 2004 by Edison Tse
合作关系•MBNA致力于理解各个不同组织的特征和需求，并为他们设计了独特的回报条件–独家协议–回报可以根据意愿改变而调整–为持卡人提供最好的客户服务–亲和力团体信任MBNA会很好地对待其成员–亲和力团体选择MBNA做合作伙伴即使其他信用卡提供更高的授权费•MBNA与亲和团体们建立了信任和合作关系Copyright @ November 2004 by Edison Tse
理解客户需要理解第三方的业务(你的和第三方的)如何提高商户与客考察合作可户的交易效率能合作为客户增加价值,提高商户与客并提高第三方的效率: +交易交互+户的交易效率第三方更有利可图; 建立信任满意度等级其他第三方合作关系交易关系增值关系会想加入服(非常忠诚)(无忠诚)(一般忠诚)务网络剩余驱动力第三方关系动态Copyright @ November 2004 by Edison Tse
与第三方的增值关系合作关系(一般忠诚)(强烈忠诚)对第三方良好理解•交易关系对第三方缺乏交易关系•可以通过理解第三方并理解(无忠诚)与他们合作上升到合作关系对客户良好对客户缺乏理解理解Copyright @ November 2004 by Edison Tse
最优关系网最优关系剩余(提供更多机遇)最优关系辅助帮助建立最优关系关键(建立共同信任)合作排他/自有增值关系Copyright @ November 2004 by Edison TseDrivers
关系战略•你与第三方网络群能够建立的关系等级是决定你竞争优势的关键驱动力–目的: 与选定的群体迅速发展合作关系•加强生态系统的动态关系战略–前提是理解你的客户以及第三方如何服务他们的客户(包括你的客户)–发展增值关系来增高第三方(辅助)的离开壁垒; 采用一般的客户关系管理CRM解决方案来增高客户的离开壁垒–与第三方群体共同合作来提供新产品/服务将创造共同依存性=> 忠诚•理解客户,你可以确认并吸引新的第三方团体到你的服务网络来提供新价值–以”客户顾问”的角色提供建议“生活中更好的东西”=> 多样经济=> 客户忠诚–理解客户将会是服务网络的核心资产•客户忠诚和引导客户需要=> 品牌Copyright @ November 2004 by Edison Tse
服务网络的核心资产: 客户模型从统计局,市场文献资料,从直接市场调研收集从交易平台收集偶然观察处收集调查数据:外部数据:交易数据:•满意度•人口分布•客户ID•现有兴趣•观察•购买历史•客户反馈-娱乐•付款历史-正式l-生活习惯•服务历史-非正式-工作习惯客户资料复杂的数据挖掘模型交易行为统计分析模型•统计, 数学, 逻辑和需求模型交易分析客户服务分析•经济学模型操作分析•心理学模型•改善客户支持倾向改变的趋势, 从上而下需求的饱和度,•帮助设计市场计划潜在需求, 还缺少什么, 风险行为与背景资料•辅助管理“忠诚项目”•帮助改善产品质量Copyright @ November 2004 by Edison Tse
服务网络的平台第三方网络1交易客户+理解客户连接并辅助第三方与客服务网络户之间的交易的平台交易提供建议“生活中更好的东西”+第三方网络2Copyright @ November 2004 by Edison Tse
Bloomingdale’s•Bloomingdale’s 不仅是个百货公司•Bloomingdale’s 是许多新的不知名的生产商在纽约发布和销售产品的市场手臂–提供产品设计细节–捆绑产品来满足纽约人的生活方式–外观设计来吸引有钱人•寻找高质量的生产商来加入它的供应商网络•创造一个平台来吸引新的时尚设计者作为第三方网络–建立相互依存关系Î强大和忠诚的第三方网络•高质量产品的大观园=> 吸引新客户，留住老客户Copyright @ November 2004 by Edison Tse
客户关系战略谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学Copyright @ November 2004 by Edison Tse
理解客户基础上的战略•从产品中心化到客户中心化–通过补充产品和服务来丰富解决方案帮助解决人们的问题•Dell的计算机订制帮助客户节约了拥有总成本•Bloomindales’帮助客户从世界的每一个角落找到独特的产品–新愿景来满足马斯洛模型（潜在需求）中的较高层需求•Sony提供革新电子娱乐产品•Apple 提供革新计算机娱乐产品•Samsung 代表家用电子产品的数码革命Copyright @ November 2004 by Edison Tse
丰富解决方案•与客户互动来学习客户希望用你的产品或服务解决的问题。•提供额外的服务或者补充产品来帮助客户成本更有效地解决问题–为不同的解决方案重新设计产品–不同解决方案的产品和服务的多元化–客户化的解决方案–利用商业服务网络Copyright @ November 2004 by Edison Tse
较高需求的新愿景•观察生活状况和一般消费行为•分析你的客户的购买历史，客户的反映和反馈，非交易性的互动•整合它们来评估现有需求是否已经饱和，什么将是下一层需求•利用技术资产来开发满足潜在需求的新产品•利用商业服务网络Copyright @ November 2004 by Edison Tse
讨论•假设你是一家汽车公司，你如何将你的战略从产品中心化迁移到客户中心化？丰富解决方案还是新的愿景？•假设你是一家百货公司，你如何将你的战略从产品中心化迁移到客户中心化？丰富解决方案还是新的愿景？•假设你是一家电信公司,你如何将你的战略从产品中心化迁移到客户中心化？丰富解决方案还是新的愿景？•假设你是一家发动机公司, 向生产和系统企业销售,你如何将你的战略从产品中心化迁移到客户中心化？丰富解决方案还是新的愿景？•在所有这些案例里，什么结构需要随时间进行调整? 企业应该如何准备这种调整?Copyright @ November 2004 by Edison Tse
客户关系和突变战略谢德荪教授管理科学与工程系斯坦福大学Copyright @ November 2004 by Edison Tse
后来者& 现任者博弈•新兴市场的胜出者使用产品中心化思路来抓住市场，如果它继续使用同样的思路来扩张和保持市场，那么它对于后来者着重客户中心化的攻击就很脆弱。–不同的后台链式结构–优化链式结构来支持产品中心化对于支持客户中心化将是无效的–典型的后来者优势–Del 攻击Compaq, 通用攻击福特•当一家产品中心化的现任者在遭受一家客户中心化的后来者攻击时，现任者应该如何应对?不同问题的解决方案还是新的愿景?Copyright @ November 2004 by Edison Tse
讨论•在先前所有案例中，现任者如何应对攻击？Copyright @ November 2004 by Edison Tse
