薪 酬 管 理
郑玉刚
工资分配及管理体系的设计与创新
主流管理学界与实务界是如何处理工资分配的问题的？
1、基本工资
职位工资与技能工资
2、绩效工资
业绩工资与激励工资
第一讲
概述
典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势
一、典型的薪酬体系
（一）职务工资制
职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
（二）职能工资制
职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计.
设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。
当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
（三）绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。
根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。
（四）经理人员薪酬设计：年薪制
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点??：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。
在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。
年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
② 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；
④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
⑤分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
评论：
建立长期激励约束机制一定需要实施股权激励吗？
分红权的效果对同一人可能会物质与精神的边际效用都递减,或由于人的复杂性需要的阶段性而改变,对不同人更可能会效果根本不一样，所以不能普适地讲是否会有长期激励效果;而实股权是分红权再加上所有者权利,使其根本利益与企业是一致的,本质上说是联股联心,（用买房与租房比），但效果上一定就有好的长期激励与约束作用吗？未必。
1、份额较小对个人重要性有限，如果预期收益较小的话也未必会付出努力；（如果多人共同合作购买住房，个人只占有10%比例）
2、当股东人数多时对股东身份的“珍视”心理会降低，这也可能会影响到自觉努力程度；
3、搭便车心理影响员工努力程度。既然分红与股权挂钩而与个人业绩脱钩，不如选择偷懒而坐享别的股东努力之成；
4、因不公平心理致使优秀者减小努力程度。
5、有些能出业绩但属于是风险厌恶型的，不给股权出于竞争压力努力干活，给了股权成为股东使职员的身份有了替代品，反可能会不如前更努力了。
那么说，除了股权激励之外，还有更好或相当或各有千秋的长期激励与约束之法吗？
我们对于不同方案该如何评价，然后再做科学的选择？
二、现代薪酬管理发展的趋势
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
（一）全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
（二）薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
（三）宽带型薪酬结构
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
（四）雇员激励长期化、薪酬股权化
目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。
其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
（五）重视薪酬与团队的关系
以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
（六）薪酬制度的透明化
关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
（七）有弹性、可选择的福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
（八）薪酬信息日益得到重视
外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。
内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
参考文献：
曾庆学，典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势.
武汉麦立金管理咨询有限公司总经理，武汉市伍壹汽车服务有限公司总经理。
第二讲
职位工资体系的设计与创新
岗位工资如何设计？
基础
企业组织结构和职位等级结构体系
依据
个人表现、贡献的差异
步骤
先划分薪层，再划分薪级
Human Resource Management
案例：
理发师的薪酬问题
由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。
一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的薪酬结构与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的薪酬结构对理发师的技能的提高有着巨大的影响。
一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是平时每个月拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。
一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展，在大型理发店和品牌理发店经常使用。
为什么呢？机理何在？
细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。
相反，在固定工资加年终奖的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习(这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降)。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高，他们个人的收入也就水涨船高了。
这个道理对企业同样是适用的。许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小，抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果较好，也能帮助企业减轻现金压力。
但是，长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资，低奖金的薪酬结构。所以，我想，当我们的企业成长起来后，为了长期发展，我们应该逐渐改变我们的低工资、高提成的薪酬结构。
注：此文发表于2004年，因为网上点击率较高，被朋友们经常引用，所以稍微修改后给大家分享，希望能对大家有所帮助。
参考文献：
thinker1973的博客：
企业管理硕士毕业，在国内外知名企业和顾问公司从事人力资源管理和管理咨询工作十余年，现任某国家级高新技术企业人力资源总监和管委会成员。在《IT经理世界》《中国人力资源开发》《销售与管理》上发表文章20篇，出版人力资源管理专著《如何鉴别管理真才》。曾任深圳市咨询业协会专家组成员、中人网特邀专家和讲师、深圳人力资源研究会特邀专家和讲师。主讲课程：HR类-《管理人员的招聘与甄选》《基于任职资格的人才培养体系建设》；素质类-《七个习惯》《打造成功的职业生涯》；管理类-《管理者的基本管理技能》《大五领导力》。
看了上面理发师薪酬设计的案例，谈谈你的思索？
1、结构工资制——所谓的“互 补”；
2、下面的典型创新模式及其新变化——如何评述？
3、用动态股权激励模型——如何评述？
如何将旧的静态的职务工资体系改进为新的动态化的职务工资体系？
结构工资制只是从量的层面减小了依据各单一付酬因素计算薪酬所致的缺陷的大小程度，是侧重于治标而非治本的方略。治本之策应该引入绩效因素至各薪酬制定之法。
职位工资体系设计的第一代创新模式
该方法保留了原有的等级制的职务工资体系的框架，在此框架范围内，引入了新的付酬因素即绩效因素，对传统静态职务工资体系实施切块动态化改良。
其方式是：分两块实施动态化。一块在岗津贴，与近N期（分含当年与不含当年）平均业绩挂钩确定薪级，其动态化程度较小，更具稳定性，在当期业绩不佳时这块部分能起到收入减小的缓冲和保障作用；另一块业绩津贴，与当期业绩挂钩，其动态化程度很大，激励约束效果明显。（缓动与速动）
优点（以经营者为例，与原静态职务工资体系比较）
1）激励性上：
新方案提供给积极工作行为以好的报酬结果，这种诱因的设置客观上有利于让经营者选择进入努力工作以获取更好的报酬即受激励的工作心理状态，短期激励力度相比之前完全没有到有很大跃升，同时由于在岗津贴的缓冲性，也为经营者不拘泥于追求当期业绩而谋长远提供了一定保障（加大此保障力度可通过调节该部分津贴权重、将N扩大、N不含当年等来实现），有利于减少片面追求短期业绩的行为的程度和出现的频率；
那么，改进的新方案的激励效果能否有长期性呢？
众所周知，大家一提到长期激励就会言必称“股权”（对股权激励是否确能长期有效，以及要达到长期激励效力是否只能持股这两个问题另做商榷），但是这里也是有一定的长期激励效应的，即在一定期限内激励效应可以于当期之后的各期延续，这是该方案的相比旧方案新实现的优点。
但是这种长期激励效力的延续是有“有效期”的，这个就是它的缺点。本方案另外一个缺点就是两类津贴系数均对业绩变化呈现低灵敏度，因而导致低区分度，不能恰如其分地实施激励，即激励的精度不足。
2）约束性上：相比原方案从无到有有了很大跃升。
3）公平性上。按照“公平原理”即不同员工的所得与投入比要（大致）相等（即一分投入一分回报，两分投入两分回报），本方案由于所持“统筹兼顾”的指导思想，公平性相比之前完全无公平到有了很大跃升。
若仅就该图表所示的情况分析，由于存在两个不合理因素导致本案例中的公平性是很不理想的：一是影响岗位聘任和贡献度的关键业绩项目2的权重过低，未体现重要性原则；二是津贴系数的增加倍数与完成相应关键业绩的增加倍数不配比，比如部长四级到部长一级关键业绩增加6倍，而对应的津贴系数仅增加倍，明显不符合公平原理要求，公平性自然非常差。这一点从文章后面以动态股权激励模型进行同比演算，得到相同的津贴系数所需的贡献分配率仅为%，远小于中间值50%便可知。
职位工资体系设计的第二代创新模式
动态股权激励模型
二是动态股权激励模型创新方法。
本方案在实施的效果上与上述传统创新方法相比，有如下优势：
1、管理思想更先进。
模型是以各类各级员工经长期工作实践检验证明其所具有的人力资本的价值作为动态分配中慢动部分（例如60%）的分配因素，以当期业绩率作为快动部分（例如40%，即r）的分配因素。这种以人力资本的价值来做慢动部分的分配显然比纯从资本角度侧重以业绩为导向的分配指导思想（比如以近10年平均业绩定本案例的岗位津贴中的在岗津贴或是定固定工资中相对更稳定部分的等级，以当期的业绩来定岗位津贴中的业绩津贴或固定工资中的相对更加动态化的浮动部分）更具人性化，更合理。
2、同样具有传统创新方法的所有优点。
即也将业绩因素与传统职能工资体系结合在一起，克服了过去因片面注重等级化的付酬因素而忽视业绩导致员工积极性下降影响组织发展的弊端，同时也实行了通过切块搞动态化的稳妥激进相结合的做法，即有以反映员工长期价值性的人力资本价值（Rn）来进行相对更稳定的缓动管理来实现对员工的较长期的激励与约束，也有快速与员工当期相对业绩（Pn/∑Pn）挂钩产生很大短期激励约束效果的速动设置。
3、对如上所分析的传统创新方法在激励性上的两个不足，用动态股权激励模型也能取得更好的效果。
公平性上分析：以占40%的快动部分的分配为例作图，可见传统创新方法在收入与业绩上的关系是离散式，是与横轴平行的一段段分隔的线段，而模型的关系图则是正比例直线，显然更符合亚当斯公平原理对“公平”的定义，符合员工对“公平”的心理感知。对慢动部分的分析同理）。
激励性上分析：从长期激励性上看，用动态股权激励模型比之传统创新方法没有期限的限制，历史贡献已经不断通过股权动态化的方式转增到代表人力资本价值的员工所累计持有的虚拟股权（可称薪点股或人力资本股）上。
4、利益兼顾，盘活人力资源盘活全局。
人是组织中最革命最具本质性最有战略意义最具竞争性的首要关键因素，其重要性不亚于组织中的各项物质资源条件，人是组织的第一资源。
马克思、江泽民的观点
盘活人，必将极大地盘活人所在的组织，给发展中的组织带来新的蓬勃动力，给处于逆境的组织带来生的转机。而人力资源的能力和潜力一旦不能得到很好地发挥和发掘，即使是身处顺境的组织也可能危机立现，或日趋败落，而已经处于逆境的组织则会加速败亡，走向不归路。
由于动态股权激励模型在各项机制的设计中尽量多从系统性上考虑，因而以动态股权激励模型为理论核心和方法基础，以各种利益兼顾的机制设计为契机和纽带，能更好地兼顾多方利益需要，推动构建全面、有机、高效、和谐的组织管理新系统，真正盘活组织各类人力资源，实现高效益、可持续发展。
因而采取以动态股权激励模型为核心的系列方案（其他举措及它们应如何与动态股权激励模型进行有机衔接本处略，简要介绍参见
此外，独特的机制设计还能使组织中的各类群体所有的人，包括股东与以总经理为代表的经营管理层、管理层之间、部门与部门之间、管理层与普通员工之间、同一部门的员工之间、不同部门的员工之间形成一条各节点完整的、彼此交织的利益链，促成他们在共同利益的基础上消除内耗，互相扶持，努力打拼，追求有朝一日实现他们共同灿烂的未来。
<案例> 鸽子们的阴谋
参考文献：
杨鑫的博客
杨鑫，EMBA，国际注册高级职业经理人，艾孚国际管理咨询机构培训总监、首席顾问师，美国管理认证协会授权认证培训师，曾经历任美资、日资、港资、民营企业工程师、部门经理、厂长、副总经理等职务，对JIT精益生产、IE工艺工程、5S现场管理、QCC品管圈、ERP企业资源管理、ISO9001：2008、ISO14001：2004、ISO/TS16949：2002、RoHS/QC080000等现代管理有多年的研究和实战经验。
某动物园里养着一头大象。它的近旁，不知从什么时候起，有一群鸽子安了家。这是有原因的。游客们扔给大象的食物，只要能分一点余惠，鸽子们就可以不劳而获地吃个饱。
鸽子们的生活的确轻松愉快，在无谓的闲谈中送走一天又一天。但是由于闲得无聊，一般的话题也都谈腻了，于是激烈的言辞渐渐出现。
“大象这家伙，我真打心眼儿里讨厌它。”
“说得对。那个大块头，骄傲得不得了，眼里好像根本没有咱们。”
鸽子们发泄着怨气。这怨气本来是出自靠大象度日的屈辱感，但是谁也不想承认，谁也不说。它们除了说大象几句坏话外，别无良策。
“我们一拥而上，用嘴叨它怎么样？只要我们团结一致来个突然袭击，一定会胜利。”
一只心浮气躁的鸽子兴奋地叫起来，别的鸽子却反对这么做。
“那么硬干不好，要想一个更狠毒更巧妙的办法治它一下。”
于是鸽子们商量起办法来。世上再没有比策划阴谋更令人兴奋的事了。接连几天，鸽了们都专心致志地定计策。不久，妙计终于想出来了。鸽子代表凑到大象跟前，装出一本正经的样子说：
“伟大的象先生，只有你才是动物之王吧！”
“是吗？谢谢！”
“尽管如此，可是你只满足于人类的喂养，不觉得可耻吗？”
“这些事我连想也没想过。经你这么一说，我觉得也有道理。”
“现在你应该觉醒，起来斗争。你比人个头大，力气强，脑袋大，还有长鼻子，怎么也不会输。应该叫人类知道你的厉害。”
鸽子想煽动驯顺的大象起来闹事，然后看着大象怎样被人类制伏，借以取乐。这样一来，蒙受更大屈辱的就是大象而不是自己了。
但是，这里有一点估计错了：大象比预想的更听话。它认真地考虑了鸽子的意见，头脑清晰了，浑身充满了力量。于是它撞毁了栅栏，跑到街上去横冲直撞，把眼睛看到的、鼻子碰到的东西全给破坏了。一直到挨了几发子弹，一命呜呼才罢休。
这样一来，鸽子们长期的屈辱生活算是结束了，这是值得 庆 贺 的。可是鸽子们在生存竞争十分激烈的其他地方却难以生活。不到几天，就因为饥饿而悲惨地死掉了。
故事的哲理
鸽子的薪酬体系设计出了问题。现有的是固定工资制，但是即使是将绩效差的员工即鸽子与绩效优的员工即大象，把它们组成一个合作的表演团队，即建立它们的广义利益联系，但仍然不能避免故事的悲剧结局。
这说明：仅是利益相连或相容但不能做到相融是不够的，利益的相融是利益兼顾的更高境界。唯有建立微观的、直接的利益联系，鸽子伤害大象才能“感同身受”，而“自觉”约束其行为。“动态股权激励模型”正有此功效。
第三讲
技能工资体系的设计与创新
如何把技能工资与绩效工资结合运用？
参考文献：
曾庆学的博客：
曾老师你好，向您请教一下，在IT企业员工（主要指知识员工）的薪酬设计时，如何把技能工资与绩效工资结合起来考虑呢？两者的比例应该多少为宜？谢谢～ summer
summer：
你好！
关于IT企业知识型员工薪酬设计，我主张把短期和长期、稳定和激励相结合起来进行，对于优秀的员工可以采取年薪制、股利、股权等相结合的方式。
对于技能工资/能力工资和绩效工资的结合一般要从以下几个方面进行考虑：
第一、实行能力工资首先公司必须有比较健全的能力素质模型和职业发展规划，比如员级、助理级、中级、中级、高级甚至资深级员工的标准、行为规范必须确定出来。建议公司可以从职业态度（比如自动自发、真诚敬业、服务意思、责任心、团队合作、进取创新等几个方面）、职业能力（专业知识、专业技能，管理人员还包括管理技能等）等进行规定。这样实行技能/能力工资才有基础。
第二、实行绩效工资首先要考虑的是主张团队绩效还是个人绩效，绩效工资的确定标准和发放时间。公司是否实现了目标管理，还是单纯的简单的和传统的对人的绩效考核。在这个基础上才能确定绩效工资发放的标准－是工作业绩，与公司目标紧密联系的工作业绩！
第三，确定了技能工资的标准和绩效工资的标准，再进行内外部调研确定水平标准。
第四，所以技能工资是基于发展、长期的提高和能力的培养；绩效工资是基于生存，短期的工作业绩。没有技能/能力，就不可能有好的业绩，没有好的业绩，能力提高也就失去了基础和意义。这样两种就结合起来了。
第五，至于两者之间多少比例，那就要针对不同层次和不太类型的人而异了。销售人员和非销售人员，前者的绩效工资就应该多些，后者的技能/能力工资就要多谢。
要注意的是，技能工资/能力工资一般要跟岗位工资相结合起来！
希望对你有指导作用。
祝好！
你的朋友：曾老师
以上内容转于曾庆学工作室，曾庆学热切希望与各位同仁朋友交流相关问题！
思 考
看完了刚才的咨询案例，按照实务界的可能的方案，我们该怎样评价？这些思路与方法正确不正确，效果好不好呢？
有没有更好的解决问题的方法呢？请问应该采取什么样的方案？如何实施呢？
第三讲
绩效工资体系的设计与创新
绩效奖金计算方式
1、月度绩效奖金计算方法:
每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;
计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
2 、年度绩效奖金计算方法:
计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率
(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).
3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
——MBA智库文档
绩效奖金职位权数标准
职等 主管职 权数 非主管职 权数 非主管职 权数
职 九 处长 中级工程师 一级专员
员 八 副处长 中级工程师 一级专员
类 七 科长 一级工程师 专员
六 副科长 一级工程师 专员
五 制造部组长 工程师 一级主办员
组长
四 制造部副组长 助理工程师 主办员
三 班长 一级技术员 一级经办员
二 / 技术员 经办员
一 / 助理技术员 办事员
工 岗位 权数
人 班长、保安队长
类 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师
作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长
清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员
——MBA智库文档
绩效工资如何设计？
绩效工资
总额确定
人均绩效
工资标准
确定
个人绩效
工资
年度净收益×提成比例
绩效工资总额/管理人员加权数量
人均绩效工资标准×绩效工资系数
Human Resource Management
绩效工资系数表( )
薪层
岗位
薪级
系数
一
部门经理
5
4
3
2
3
1
二
副经理、经理助理、高级职称
5
4
3
2
1
三
业务主办、中级职称
5
4
3
2
1
四
办事员、初级职称
5
4
3
1
2
1
思考题
上述绩效工资分配方法可能会存在什么问题？
激励工资的分配案例
效益奖金的分配如何完善?
方案1：传统创新模式。即通过引入个人绩效因素实现创新。将薪级与近n年平均业绩挂钩，每年底确定；分享系数栏再按当期业绩划分3-5个级别；借鉴宽带薪酬使相邻薪层适度重叠。
方案2：以动态股权激励模型创新。见下。
比较：打比方传统的绩效对报酬决定是精确到厘米，模型则是比例化管理，精确到毫米。
一个改进薪酬、股权、职位激励的工具
“动态股权激励模型”（点击了解）激励方案体现了中国传统儒家“中庸之道”文化精髓，是一种借鉴“精细管理”技术的以“推进新和谐”（即基于现有岗位和相对业绩进行统筹分配所实现的公平基础上带来的心理和谐）为指导思想的新型激励理论。
它体现了“革命性”与“人性化”、“效率与公平”、“历史贡献与现实贡献”统筹兼顾的管理思想，能更科学有效地解决人力资源管理中的一道道棘手难题，包括如何实现股权的动态化，如何将绩效因素融入到现有的分配方案中，如何实现“不同职级以及同职但不同级员工岗位职务的动态交替更叠”等。
一个改进薪酬、股权、职位激励的工具
动态股权激励模型的三个功能：
一、基本功能。用以改善一切有形无形凡是涉及分配的问题。包括各种收益资源的分配，如股权分配、股权分红、工资分配、奖金分配及福利分配、权力分配等其他资源分配，还包括承担责任比例（负收益）的分配。
二、核心功能。用以改善股权或岗位等因素由于过于固化缺乏弹性而影响股权或职务等因素的激励效果的问题。
三、扩展功能。本功能用以实施动态化的岗位管理。通过将一定的股权比例与岗位聘任挂钩，然后同时采取上述一、二的做法，从而形成从收入到股权，从股权到岗位的全过程动态管理机制，产生比一般传统的人力资源管理方式更大的激励约束效果。
如果三个功能齐备，同时在管理实践中运用，那么这样实施所产生的激励约束效果相比其他任何管理体制和方案来说，其所呈现出来的独特的制度效应是十分明显的。
新型激励理论与激励方案
“动态股权激励模型”分配计算公式
1、该模型可应用于改善所有的薪酬类型，通过引入绩效因素，对传统的职位工资体系、技能工资体系、绩效工资体系存在的激励缺陷加以修正。
（模型如何应用于以下方面举例：固定工资(职位工资体系、技能工资体系：高级电工的标准小时工资）、岗位津贴、效益奖、计件工资如教授上课费）
技术部绩效工资分配案例
某公司技术部因为成功开发一项目获得奖金10万。设技术部有三人：技术部经理（中级职称、贡献一般、岗位比例50%）、技术部高工（高级职称、贡献一般、30%）、技术助理（初级职称、该项目主要贡献者、20%）。
思考：不管是按岗位分还是按业绩分配，都难以平衡不同员工的利益。
技术部绩效工资分配案例
解决：
假设新来的人事部助理小王提出建议，将总奖金切块成两块，一块按岗位比例分，一块按业绩比例分。这样，问题的焦点就在切的比例上。(先定中值再拔河)
思考：
这种分配的改良做法与按动态股权激励模型基本分配计算公式进行分配是完全相同。
技术部绩效工资分配案例
这是否说明动态股权激励模型充其量只是反映了可能的实践当中存在的经验，然后只是把其上升为理论（包括计算模型）呢？这样是不是可以认为动态股权激励模型的原创性并不是十分大呢？
解答：
按照公平原理，员工报酬与绩效联系的越紧密其公平性越好，激励性越强。在刚才
技术部绩效工资分配案例
的案例中，动态股权激励模型的分配计算方法解决了这个分配优化的问题。但是，与刚才案例中所介绍的那种从分配上完全相同的方法相比，通过使用动态股权激励模型还同时可以达到其他十分重要的效果：
一是新增了长期激励效果；
二是新增了长期约束效果（不进则退）。
三是实现利益兼顾。还有更多（5分评价法）
以上结论得出见下面《服务中心案例》表三。
猎狗的故事
一、结构工资制及其分配方法
职位工资
技能工资
业绩工资（计件制或差别计件制）
激励工资（未来一笔团队奖金或股权的分享计划）
二、结构工资制+动态股权激励模型分配方法及动态管理方法
动态股权激励模型的应用
2、能应用于各种股权激励设计方案中，提升现有方案的激励约束效果，解决所存在的诸多不足；
例：1、服务中心案例；2、与动态股权制 3、比较。
（动态股权制最大两个缺陷：按股分配没有解决；股权动态化的“连坐制”，动态股权激励模型则能成功解决上述问题 ）
3、在收入分配上，动态股权激励模型可自成体系。动态股权激励模型能广泛应用于股份制及非股份制的任何所有制类型企业和事业单位(学校、医院)，理论上对政府机关和社会公益组织的分配活动亦适用。
4、动态激励模型不仅适用于收入分配，而且对一切有形或无形资源（如投票权）分配的活动均适用。
比较研究
“动态股权激励模型”与10种工资分配及股权分配方案的区别：
1、管理基础：结构工资制
2、一代创新：对结构工资制中的按等级分配的静态薪酬类型通过引入绩效因素进行动态化处理，从而得到改善效果
3、一代创新升级版：在一代创新基础上，新的变化是，将用单一的方法来对单一的薪酬类型进行分配改为先将单一的薪酬类型进行切块，然后运用不同时期的绩效因素来实施效果不同的动态化处理，从而得到比一代创新更复杂也更为精确的激励约束效果
4、二代创新：即以“动态股权激励模型”的分配方法及动态管理方法来实现。在一代创新升级版基础上，从本质层面、形式层面、效果层面再度提升，管理思想更先进、分配和操作方法更复杂、得到的结果更有效，更具长期性和可持续性及协调性。
案例分析
人大经济论坛：
原始人分大象的故事
本案例是通过虚拟的故事情境，对当前人力资源管理理论界常用的结构工资制的薪酬设计方法与“动态股权激励模型”进行了比较。
结语：
如此艰难狩象，狩猎团队的各冲锋小队的成员需要的不仅是勇气，而是面临生死抉择，虽说打来大象也是为己，但是付出如此努力而部族共分享，怎可轻视队员劳动，怎可轻言“短期激励”可矣，“长期激励”可乎？怎可不思谋划建立劳动者皆可分享而非少数专权者独享、激励约束得法合宜、增加利益关联减少利益互斥的新社会和谐分配与管理体制？
先用“动态股权激励模型”进行计算。按其基本分配的计算公式，如图：
则甲从总可分配的工资中可得的动态分配率：70%×+40%×＝58%
乙的动态分配率：30%×+60%×＝42%
假设吾族当年狩猎象肉总可分配的额度是100吨，已知按等级确定的固定工资与按业绩分配的业绩工资两者的总额之比为6：4，则固定工资总额是60吨，业绩工资总额是40吨，
这是怎么回事呢？
难道说，所谓创新的“动态股权激励模型”其实完全就是合并了一下目前对不同薪酬类型的计算，然后构建了一个合并计算的公式，但从其思想实质上和计算结果两个方面来看根本就是雷同之作乎？？？
“动态股权激励模型”与结构工资制的区别
1、报酬因素相同只有1次相同的机会，即是在动态股权激励模型的岗位股初设时。
2、动态股权激励模型的整体计算结果与结构工资制相同更是微小概率事件。唯一相同的情景同上（但如文章中所说，这也不是绝对的，要看具体情况）。而从全盘替代方案的第2期开始，以及在动态股权激励模型的其他两种实施方式下的各期，两者的计算结果整体上看肯定不同。
从具体的个体上看，部分个体的结果有可能相同，但这是在符合动态股权激励模型运用其中的基本管理规律的前提下发生的，与什么结构工资制的设计完全无关。
3、分配管理不同。含分配指导思想、分配模型设计、分配操作设计、模型的使用方法等方面
4、动态管理不同。模型公式本身的左半部分的报酬因素即人力资本股，含岗位股和贡献股两种类型，其持股比例的总和是完全动态的。
而结构工资制对此则完全未设计动态变化机制，从只有静态的固定工资报酬因素而无动态设计上讲，它也远与文章中所附课件中指出的一代创新和一代创新升级版差距甚大，更不用说与效果尤胜前者的作为二代创新的动态股权激励模型相比。
5、整体实施的管理效果不同。可用课件中本人所总结的“五分评价法”打分来比较不同方案的效果，差别很大。
问：什么样的分配方案是更好的？
1、指导思想统一 （1分）
2、激励约束相结合 （1分）
3、短长期效果并具 （1分）
4、多方利益兼顾 （1分）
5、多处系统效应 （1分）
第四讲
特殊人员的薪酬设计与创新
专题 1
高管及普通管理人员的工资设计与创新
普通管理人员薪酬设计
结构工资制 的基本框架
工资
基本工资
工龄工资
学历工资
岗位工资
绩效工资
保障员工基本生活需要的工资
体现员工逐年积累的劳动贡献
对员工知识积累的肯定和鼓励
？以同岗同酬为分配指导思想
？把员工的收入和企业绩效挂钩
类别
功能
Human Resource Management
参考高管，推导普通管理人员*：
绩效薪金的确定：
绩效薪金又称风险薪金、风险工资或效益工资，是指经营者根据各考核指标，按照其完成既定目标的程度所取得的报酬。
绩效薪金=基本薪金×2[企业目标资本保值增值率×+（1+企业目标净利润增长率）×] *
＝》普通管理人员把蓝字换成“考核系数”，红字系个人不同收入相比的倍数，它的确定要考虑一些具体情况。
企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100% *
公式中的“基年”很对头，而不应用上年。我看有的同仁的就有这方面问题，测算上发现问题，便又做了创新来完善，但仍然不是十分好。当然，基年从短期来看是静态，但从长期看肯定要“动态化”，因为一个上了规模的企业和它上规模之前，其同样的努力产生的效益是不可同日而语的。
凡标*处系引用自：人大经济论坛《人力资源管理》课件：
从对高管的分析延伸到普通管理人员：
可以借鉴此方法的思路，主流之法。但对于此法之后所隐藏的管理思想，则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人，管理者统率整个管理团队，故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问，故对其考核与分配也建立在这个基础上面，所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的。
关于计算方法。我提个问题：正的还好说，但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的，主观性或个别性太强了，另外，如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负，该如何评价？
关于考核指标。其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密，但为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢？
原因主要如上，而理论界不过是顺势而为，按照所有者的想法而对此进行细化而已。实则高管在很大程度和很多情况下，要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长，要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏，但如上面这样的分配公式设计，怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任，这不是会造就不少的“冤大头”吗？
作为制度设计者，应当合理公平科学地全盘考虑问题，我们既不能一味逢迎经营层，做对他们有利的咨询设计，也不能只逢迎所有者，压榨经营层，而应当只站在科学和公正角度，做好人力资源管理制度的设计。
所以，这个公式固然还是有些激励约束效果的（可用“5分评价法”来判断），但也有几个问题可商：
1.经营者绩效指标体系的设计上值得商榷（虽然这是主流做法），也就是说，经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体，
而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外；
2.在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题，对有些指标应当要把权力和责任一齐下放，不要做事的在下面，责任放在经营者身上，也不要做事的在下面，却把做事的收益全放在经营者身上。不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度，而加万千宠爱于一身，而忽略各个一线员工的集体贡献。
3.再就是公式对绩效奖金的计算值得商榷。
包括因素的选取与参数的赋值上。
综上所言，如果我们认为这真地有问题的话，那就要找替代方案，如果找不到合适的完善方案，那否定也是无用的。
试问：如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩，但实际上又是很紧密关联的，又该如何呢？也就是绩效分类和应用上要再做创新，可构建“绩效链双系统”解决绩效管理上的利益矛盾问题。更多
在上述创新的基础上，仍然还是围绕“动态股权激励模型”来构建新的激励约束体系。
其道理再重述一遍：
动态股权激励模型可以改进和完全替代现有的主流薪酬管理各方案，如职位工资、技能工资、业绩工资和激励工资，也包括股权的分配和股利的分配，并且与绩效管理和岗位管理其他方面串联成一个有机联动的链接系统，系统作用非常强，而且在利益上能更好地实现兼顾相融，措施上也相比更具人性化。
具体讲应该如何在绩效管理上和运用动态股权激励模型在分配和动态管理上实现创新呢？不同方面的创新它们之间有没有什么共同的管理逻辑呢？
专题 2
生产运输人员的工资设计与创新
案例：
送盒饭的薪酬问题
甲乙丙三个人一起去送盒饭，第一天他们的业绩分别为300，200 ，150元，由于实行固定工资制，最后结帐是时老板给他们每人的工资都是15元。甲想如果实行提纯制多好呀，这样实际上更能调动大家的积极性。于是他酝酿着是不是给老板提提建议，他想到了老师讲的动态股权的按贡献率分配，可他遇到了很多问题：
A老板那只有俩辆脚踏车，也就是说每次只有俩人能骑，而另一人只能走路送饭。B每次送盒饭的多少也不同有送1份的，2份的，3份的，4份的，5份的，6份的。C送盒饭的地点也有远有近。
问：提成制在这种情况下能推行吗？
郑玉刚
的确是一个较复杂的问题。但也不难解决。对于类似送盒饭的工作岗位，企业一般都是采取计件工资的形式。当然，在特殊的情况下，采取固定计酬的也可以。但是，固定计酬的方式随着时间的变化，工作任务的加重，以及苦乐不均等因素，员工的抱怨也会自然产生，这样就会影响绩效。
2007-12-09 00:47
郑玉刚
本案中在计件工资的基础上可以选择采用“动态股权激励模型”模拟股份运作对员工进行激励。此主要可使员工产生与企业同甘苦共命运之感，由企业老板根据公司人力资源的质量和博弈能力择时采用，在年底分配给员工公司利润的一部分作为奖励。可采取如下操作方案：
2007-12-09 01:11
郑玉刚
一是为形成长期激励和稳定员工队伍，可区分新老员工给单位工作量乘以一个岗位加权系数。设工作年限为X，岗位加权系数为Fi，每年工龄递增权重（本处只是假定值，具体由老板与员工商榷）则Fi=1+×X。另设项目加权系数为Qi,此根据工作特点为送饭路途远近的分段函数。某员工的实际运送盒饭数为P，则转化为标准工作绩效为P×Fi×Qi。
在得出了实际工作量如何转化成标准工作量的计算模型后，本案中员工薪资方案的设计既可仍采用传统计件制进行，也可采取泰罗制下的差别计件工资制或甘特制下的超额计件奖励工资制（对两种激励工资制的分析和模型的构建见本博中“教学交流”专栏中的另一篇博文，在此不赘述）。最后，当然也可以采用“动态股权激励模型”进行激励。
2007-12-09 01:24
郑玉刚
动态股权激励模型通常用于对团体奖金的分配？？。假定在本案中老板对员工有实施一个年终或定期的奖励计划。这个奖励计划是与当期企业的利润相连，来自当期企业实现净利润的固定比例分成。
？？ 注：
关于“动态股权激励模型”的适用范围。现在比过去研究更深入了，它完全可以适用于各种薪酬（广义）类型的改良或完全替代，方式灵活。实施方案通俗讲有：将各种薪酬类型统统合并，取消原先诸方法的简单组合，用模型全盘替代（一锅端式）、有选择的选取相应薪酬类型对原有方法加以替代（单挑式）、选择相应薪酬类型但对原有方法不直接替代而是采取先切块，然后分别运用新旧两种方案实施分配（并轨式），等等。
作为除单纯的计件工资或底薪加计件的组合模式外，企业如果能让员工另外再分享到公司发展的进步的成果，对建立员工的企业归属感，调动员工的积极性和责任精神是有好处的。
至于固定的分成比例，则在企业老板的控制之内，保持在一定的幅度之内不会对老板所获得的收益有太多影响，反过来促进了员工的“所有者意识”（这种方式实际上是给予员工的一种虚拟分配权，也是一种虚拟的“股权”）能增加其对工作的投入和对实现更好绩效的追求。
2007-12-09 01:46
郑玉刚
假定老板按照当月净利润的10%的比例来安排给从事盒饭运输的员工的奖金。设净利润为3000元，则安排给甲、乙、丙三位员工的奖金总数为300元。当然，每月的利润不同，这个数值是会处在不断的变化当中。在老板及员工的共同努力下，客户稳定且有发展，企业效益好，老板和员工的收益都会增加，实现此机制，老板与员工的根本利益是一致的，员工的利益与企业的利益也在一定程度上实现了“融合”。
在上述情况下，另外还要设甲工作年限为10年，是长期服务的老员工（与老板有亲戚关系），其岗位系数为，乙丙都是新员工（临时招募的大学生），其岗位加权系数为1。则以上三人按动态股权激励模型参与每月奖金分配的初始分配系数分别为3/7、2/7和2/7。设贡献分配率r为80%（具体由企业与员工相互议定，或考虑到各人的业绩、岗位等因素确定每个人提出建议值的不同权重用数学模型进行加权计算得出），则每个员工最终分得奖金的比例可以用模型的公式进行计算。
模型的公式为：
新分配率=
原分配比例+从贡献当中分配的比例
=原分配比例+（业绩比例–原分配比例）×员工从贡献当中可分配比例，
将每一项用相应的字母取代，则模型的公式Rn′=(Pn／∑Pn–Rn)×r + Rn .
具体计算略。
2007-12-09 02:16
郑玉刚
操作方式有改进式（仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理）
新增式（在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法，即一部分按原方法分配，另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配，并实施可持续性的动态化处理）、
替换式（通过引入动态股权激励模型，使传统的薪酬管理方式股权化，以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案，并实施可持续性的动态化处理）。
以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式。
在实践中还可以通过设置不同的切块分配比例、调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围、权重及数值、不限制或限制使用模型的部分功能，以及通过增加、分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型等方法来设计出更多的不同应用方案，从而使得管理工作更具灵活性和针对性。
2010-04-22 21:56
参考文献：
Rebeca 发表于 2008-05-14 08:25:20
中华薪酬网e站(首页) -> 话题 -> 薪酬案例 -> 送盒饭的薪酬问题（案例）
中国人民大学主办的人大经济论坛关于此文章有最新讨论，欢迎各位同仁前往浏览，积极参与讨论：
该如何分析这个问题呢？
1.传统的做法是怎样组合搭配的？效果如何？
2.“动态股权激励模型”是怎样实施激励的？效果又如何？
专题 3
销售人员的工资设计与创新
基于如下理由，本课件不区分传统意义上适用于生产工人的计件制与适用于销售人员的提成制：
1、二者本质是相同的，都是业绩工资；
2、形式上也是相同的，都是以工作量乘以计酬标准为基本结构，只是它们在工作量和计酬标准上所使用的计量单位不一样而已。
固定
工资制
对业务人员实行固定的支付方式。
收入稳定，但无激励作用。
纯佣金制
完全以业绩作为计酬的标准。
较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。
混合制
基本工资（固定部分）+业务提成（变动部分）
Human Resource Management
瓜分制
基本工资+一笔团队的固定奖金分享（变动部分）
某商品生产厂家在江西省有销售分公司，下辖30名业务员，按每个地市设2-4名。假设去年该商品全地区销售额是950万元，试以下述方法分别设计不同的薪酬方案：
1、无差别的个人提成制；
2、按所在绩效区间的不同而实施的个人差别提成制
3、按与团队平均绩效的比值不同而实施的个人差别提成制
4、团队按团队总业绩乘以无差别提成制计算团队分配总额，内部再按个人业绩率、个人加权业绩率1、个人加权业绩率2分配
5、团队按团队总业绩乘以差别提成制1计算团队分配总额，内部再按个人业绩率、个人加权业绩率1、个人加权业绩率2分配
6、团队按团队总业绩乘以差别提成制2计算团队分配总额，内部再按个人业绩率、个人加权业绩率1、个人加权业绩率2分配
7、团队按团队总业绩所在区间的中值乘以规定的无差别提成率计算团队分配总额，内部再按个人业绩率、个人加权业绩率1、个人加权业绩率2分配
8、团队按团队总业绩所在区间的中值乘以规定的差别提成率1计算团队分配总额，内部再按个人业绩率、个人加权业绩率1、个人加权业绩率2分配
9、团队按团队总业绩所在区间的中值乘以规定的差别提成率2计算团队分配总额，内部再按个人业绩率、个人加权业绩率1、个人加权业绩率2分配
例：湖南大学包子创业团队
三位同学承包店老板的校内销售:
销售团队的奖金额固定:W=1000*
成员分配模型：
f(P)=An+(W-ΣAn)*Pn/ΣPn
问：若销售难度大、销售区域允许扩大且调货方便对员工可有怎样心理？
包子创业团队销售奖金分配案例
对老板而言，其销售情况会有什么改变？
（限定条件：团队虚拟化，成员彼此不识，以防串谋影响）
分析并举例计算：
第一天。。。
第二天。。。
第三天。。。可能一、可能二。成员最佳方案是追求个人销售的单位利润还是总利润？
最后结论：分配机制导致持续博弈，但团队销售总量基本无影响，而增加工作的趣味性。
包子创业团队销售奖金分配案例
请思考：
1、可否考虑同时发展中长期订购的模式？
2、是否应避免销售中出现窜货而实行划分销售区域的管理模式？
3、如何看待上门销售与自取销售模式，是否有必要同时发展这两种模式？利与弊如何？如果并行，应如何处理好它们的关系？
延伸：其他团队销售奖金的分配
延伸拓展：
激励团队带头人式（激励发展团队成员以扩大销售规模，团队带头人可从成员销售业绩上分享一定比例）
利弊略评
本案例中销售人员心理启示
在以员工的相对绩效来决定分配的激励机制下，让团队成员之间真正地来互相帮助是比较困难的，但如何设计相应机制才有利于其构建成功？
个人竞技的百米赛跑
团队竞技的排球赛
思 考
这个问题在“动态股权激励模型”中能否避免？
本案例能否用“动态股权激励模型”进行激励机制设计？
案例：
两种捆绑式激励机制
“捆绑式激励”
——实例解说销售团队的激励模式
作者：杨霏
销售团队的激励一直以来就是一个令无数公司头疼的话题。一般来说，人员构成比较复杂的公司，其内部人员各岗位群落之间的激励模式可能差异会比较大。其中，最难把握的就是销售团队的激励。
按照惯常的理解，销售是把公司产品或服务变为实际收入创造利润的关键一步，销售团队就是战斗在这条前线的突击队员。因此，这个团队的战斗力高低、战斗效果的好坏，直接导致公司效益的好坏。
保持销售团队战斗力与战斗效果的方法策略有很多，其中比较直接见效的就是有效的激励模式。对销售团队的激励模式好，就能“短、平、快”地刺激销售团队成为“来之能战、站之能胜”的钢铁雄师，如果销售团队的激励模式一团糟糕，销售人员就有可能变成“八旗子弟”。
那么，什么样的激励模式对于销售团队来说比较有效呢？我们可以通过一个案例来思考这个问题。
笔者所接触过的上海某生物科技制药公司（以下简称A公司）地处上海南部某高科技园区，其核心产品是任何医院手术中都可能用到的一种内部止血制品。该产品是A公司董事长留美攻读博士期间的实验发明，拥有自主知识产权，与国内外同类产品相比，A公司的产品具有高效、无任何副作用、环保、低价等特点，极具竞争力。董事长回国后自筹资金创办A公司，经过几年的打拼，基本上把原料供应、生产、技术与研发、库管、物流、客服等各个环节都理顺了，管理越来越顺畅，但就是销售方面一直没有出色的表现。
最初为了激励销售人员，A公司规定销售人员每月有一定底薪，业务提成较高，提成比例随着销售额的增大逐渐增高，但增高的速度放缓，有一定上限。过了一段时间，董事长发现销售员们积极性不够高，业绩一直上不去。于是对销售人员的激励变为没有底薪，但业务提成很高而且上不封顶。结果，销售业绩倒是上升了不少，但是销售人员收入差距拉得很大，有年入五、六十万，也有年入才几万。收入不够高的因为没有底薪，危机感太强，离职了一些，而那些销售额很高的销售员有的开始依仗自己的作用与地位，与公司讨价还价拿姿态等。后来，有个业绩很好的销售员离职？了，带走不少客户，公司当年销售目标没有完成。
为此，董事长苦苦思考了很久却没有很好的解决办法。后来董事长请了国内一家知名的管理咨询公司给出主意。
咨询公司给出的建议是，对销售团队实施“团队捆绑式激励”。具体内容是将原有的单个激励改为团队激励，将销售队伍分片、分区、分组为十几个销售小组，小组内所有人的业绩加起来作为该小组的团队业绩，再按照小组业绩排名系数及组内业绩贡献度折为每个人的个人绩效。
——如何分析？见备注。
这样一来，小组内的每个人会发现，自己的个人业绩将影响小组业绩，自己做不好，不但个人绩效低，还会影响团队内其他人的绩效；而如果大家都很努力，小组的整体业绩很高时，组内业绩最少的那个人会发现，自己获得的回报甚至能赶上整体业绩不高的小组里个人业绩超过自己的人。
同时，各小组的主管发现，在一个小组内，如果每个人的业绩差距太大，业绩差的人将会“吃掉”业绩好的人的一部分奖励，于是业绩好的人会因此积极性受挫从而降低下个考核周期的业绩；但这样会导致下个周期大家的绩效都下降了，为了避免这种情况出现，小组主管会努力帮助小组内业绩差的人，尽量让大家业绩都能起来，由此小组内才能保持一个相对公平的环境。
如此将个人业绩捆绑为团队业绩的结果就是，所有小组的整体业绩你追我赶地高了起来，公司的销售业绩稳步攀升。这个制度实施一年后，公司销售额整体翻了一番，又加盖了新厂房。
从这个实例我们不难看出，对于“个人英雄主义”现象比较多的销售人员的激励，有时候故意减少“孤胆英雄”出现的比例，鼓励“兄弟连”的模式，用“团队绩效管理”这根“捆仙绳”，将销售团队内每个人的业绩和激励紧紧地联系到一起，使团队内的每个人都发现，
只有尽自己最大的努力，才能获得大家共赢的局面，这样才能充分激活每个销售人员的能量，提升公司的销售业绩。
对上述这个案例提出的解决办法，你是如何认为的？
本人解读：
杨霏先生所称的这种利益捆绑机制是“死绑”，其不足之处有二：一是既不能防止搭便车，二也因一刀切式的连坐而对绩优者不公平，产生不满，严重甚至造成人才流失。从本质来看，该方法其实正是目前主流管理学界和咨询界解决此类问题所采取的典型激励技术方法。
既然“死绑”不灵活且存在问题，那么就要谋求改善之。
本人认为，真正的够灵活够有效的团队成员利益捆绑机制应该是“活绑”，这样既有“绑”的改善团队成员关系的益处又实现两个优点：
1、 “绑”而未死，给绩优者消除连坐的不良影响；
2、防止因“绑”而给某些人带来的搭便车心理，必须要有持续有效的防偷懒机制。
与主流所主张的利益捆绑机制相比较，动态股权激励模型不仅是一种促进员工利益相容（融）的活绑机制，而且正是能够解决好团队连坐制（团队差别计件制激励方案）存在的两点不足的有效系统管理方案。
思 考
结合“动态股权激励模型”的有关内容，谈谈你对上述观点的认识。
总 结
一、动态股权激励模型介绍
以下内容由 MBA智库百科 整理。
1 什么是动态股权激励模型
2 动态股权激励模型的提出
3 动态股权激励模型的优点
4 动态股权激励模型的局限性
5 动态股权激励模型的功能[1]
6 动态股权激励模型的适用范围
7 动态股权激励模型适用范围[1]
8 动态股权激励模型的三大效果[1]
9 动态股权激励模型的激励原理分析[2]
10 参考文献
动态股权激励模型就是一种分配管理方法，它主要就是能够解决管理的两大问题：一是分配问题，二是动态管理问题。其思想内蕴是一种系统管理逻辑，再加上基于此做更进一步的系统联动机制构建，将使它的应用范围极其广泛，几乎可以适用于一切组织的一切资源的分配活动及其可持续的动态管理。
另外，它的使用方法也是非常灵活的，比如切块的思路、实虚双动的思路、参数调节的思路、功能可选的思路、应用对象可选的思路等，不同的思路组合将构成实践中非常多的实际应用方案，同时也非常利于针对实际情况及时调整和改变。这些独特的设计优势使得它的四大管理指导思想和目标（激励约束相结合、短长期效果并具、多方利益兼顾、系统效应）能够在实务中全部实现，而这也是传统各激励方案所欠缺或不完全具有的。
二、动态股权激励模型作用
1、对传统工资分配体系进行改进、新增或替换。
包括职位工资体系、技能工资体系、绩效工资体系（含业绩工资和激励工资）。
2、对传统股权分配体系进行改进、新增或替换。
包括股份和红利的分配。
3、建立全新人力资源管理体系。
基于动态股权激励模型，再通过其他方面的管理技术与方法的创新，可建立起有别于传统的全新人力资源管理体系，使目前管理状况普遍比较落后的传统型企业真正建立成为一个管理机制科学有效、员工关系健康和谐的新型现代化管理企业。
三、动态股权激励模型如何应用
操作方式有：
１、改进式。仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理。
２、新增式。在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法，即一部分按原方法分配，另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配，并实施可持续性的动态化处理。
３、替换式。
通过引入动态股权激励模型，使传统的薪酬管理方式股权化，以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案，并实施可持续性的动态化处理。
以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式。
在实践中还可以通过
1、设置不同的切块分配比例、
2、调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围、权重及数值、
3、不限制或限制使用模型的部分功能，
4、通过增加、分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型
设计出更多的不同应用方案，从而使得管理工作更具灵活性和针对性。
模拟一个全局案例的测算
囊括各个部门及有代表性的各类员工，以“动态股权激励模型”的创新为主构建利益链，辅之以其他创新，测算分配与动态管理及创新所形成的新的结果，分析这种结果对各类员工心理和行为的影响，并与传统的其他方案的做法和效果相比较，通过比较以求得到新的有益的结论。
专题 4
技术人员的工资设计与创新
案例研究
医院儿科主任张医师的拿手绝活
方案1
方案2
医院儿科主任张医师的拿手绝活
方案1：传统模式下的创新。
依据理论：虚拟股份制或分享工资理论。即为鼓励张医师献出技术做好团队教练，给其所带团队的一个固定分享收益（或工作量）的比例（比如30%），并协议商定其做团队带头人及享受收益分享的期限（比如15年）。
优点：团队可滚动式发展，理论上规模可以很大，对医院与团队、张医师与团队其他成员、医院与病患都是双赢。（分析并计算）
医院儿科主任张医师的拿手绝活
问题讨论：
1、团队成员掌握该技术后流失带来新的竞争及带头人技术权益受侵犯的问题，包括独立开业、转让传授该技术给他人或他医院获利等；（协议及法规限制；专利（如可）保护）
2、团队内部除对带头人外，其成员发展自身技术水平的积极性如何激发或保持的问题，带头人与成员的关系问题（如何处理好公平性）、接班问题等。
医院儿科主任张医师的拿手绝活
方案2：动态股权激励模型下的创新。
解决好团队内部的激励约束机制的构建问题，是对方案1的再改进。
在模型使用上根据实际情况分几种应用类型：
1、全功能应用：三个动态化：分配、股权、岗位（如带头岗位股权最大者既得）
2、选择性应用：将全员的股权和岗位动态化功能禁用，或先将分配总额切块，再有选择地只对某些人禁用，其他人启用模型的全功能。
案 例 研 究
破解医院奖金分配难题
本文专为《管理学-原理与方法（第四版）》，南京大学周三多，陈传明，鲁明泓编著，复旦大学出版社，2005年，p34-36《案例：百年老院的现代管理启蒙》而作。
原文下载:
破解医院奖金分配难题
对医院重要管理人员，除了要对其从事诊疗的实际工作量进行标准化转化外，得出其标准工作时数，对其承担额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算得到其从事管理工作的标准工作量：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。
对实际技术带头人，进行本团队人才培养的工作量计算公式为：人才培养工作量=职务月预定标准工作量+归其直接指导及培训的本团队医生的总标准工作量×技术分享系数。
应说明的是，实际技术带头人不以是否已获得行政部门颁发的“带头人”之类的证书为要件，而是指具某方面技术专长或经验，该技术或经验是其他人所暂不具有，并通过实践已取得较好效果，现需要进一步推广应用，及让更多的人员掌握而有利于本学科发展。
在上述这两个工作量计算公式里，从计算构成部分看，前者体现的是管理者和实际技术带头人从事管理与技术指导工作所能获得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化。
要注意以下两点：
第一，在分享比例及实际分享额上，应使实际技术带头人的分享高于同一级别管理者分享，根据实际情况合理设置他们之间在分享上的差距；
第二，应将各人的历史贡献和现实贡献按不同权重加权计算贡献累积值，采取一定的贡献累积值与一定岗位等级任职挂钩的办法，对管理者和实际技术带头人的岗位等级实施缓步的动态化管理，达到“贡献变则岗变，岗变则分享变”效果，从而建立动态化的长期分配激励机制。
通过以上，将使管理者和实际技术带头人能通过其卓越的管理及技术才能分享到团队贡献的一部，真正能让医院核心人才在对组织价值的不断追求与创造中同步实现自身价值。
（对第二点的补充看法见备注栏）（观点引自论文）
股权分配及管理体系的设计与
创新
主流管理学界和实务界是如何处理有关股权分配和管理的两个问题的？
1、股权的分配与管理
2、股利的分配与管理
股权激励（真实与虚拟、股权与购股权）
赠送股份
虚拟股票
股票期权
仿真股票
认购权
有期初赠送、附带归还条件的股份奖励
和期末送股三种形式
给予高级雇员一定期限内的名义股票而非
真实股票的期权
给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格
购买企业股票的权利
非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一
种工具
Human Resource Management
不同激励模式的比较分析
透现象，看本质，总结一般规律，明确主要不同，才能做到真正掌握了各方案。
1、价值中国网股权激励与动态股权激励模型的比较
1、分配计算公式的比较
2、动态管理方法比较
3、综合管理效果的比较
标准 ：5分评价法
2、动态股权制与动态股权激励模型的比较
1、提出问题
分析传统动态股权制的缺陷，提出新的分配制度改革的思路
2、以上述思路为指导思想，提出动态股权激励（理论）模型
Rn＇=（Pn\∑Pn — Rn ）×r + Rn
3、对动态股权激励（理论）模型的讨论和举例
4、（理论）模型在企业动态环境中应用——高级（应用）模型
5、高级（应用）模型
的应用
分类分层模式
统一分配模式
研 究 背 景
1998年，在我国国有企业改革蓬勃开展大背景下，一场来自湖北省襄樊市的“动态股权制”国企改革实验悄悄拉开了序幕。概括地讲，动态股权制是指通过产权制度改革，以企业经营、管理、销售、技术等关键岗位人员为主要激励对象，把出资者终极所有权与盈亏分配权阶段分离，按企业所有者权益增减奖罚股权为主要形式，实行按劳、按资、按贡献分配“三位一体”分配机制，同时在人事和劳动用工方面实行竞争上岗、择优录用的企业综合性改革和激励制度体系。实践证明，动态股权制在试点企业产生了明显经济效益，企业面貌发生了很大改善。在当时，动态股权制引起了政府方面、学界和企业的浓厚兴趣，一时间各地来襄樊考察取经的纷至沓来，在全国不少地方都掀起了以新的“动态股权制”思想来指导企业改革实践的热浪。
总体而言，国内学者和实务界对动态股权制的研究和探索已达到较高的水平，在如下问题上取得了较好的进展：
一是通过比较剖析新旧体制下国有企业的兴衰案例，对动态股权制的内涵、基本框架、创新点和优越性做了深入探析，提供较有说服力的证据；
二是强调了动态股权制在国有企业改革中的必要性和重要性，对其基本操作模式进行了探索，并取得了一定的成效；
三是运用制度经济学、社会学、心理学等理论，对动态股权制的应用效应进行了制度阐析和综合分析。
但也存在较多的问题和不足：
一是现有研究过多的集中在对动态股权制优越性的阐述，及其如何在企业中应用，但具体应用的案例分析并不多，且大多数讨论动态股权制如何应用的文章过多理论化表述，没有什么实际可资操作措施，充其量很多不过是襄樊动态股权制基本模式的翻本。
第二，他们对我国现阶段的动态股权制是否存在相应的问题及是否需要进一步完善缺乏相关研究，仅有的极少数研究成果也不过只是局限于某一微小方面且精致度不够；另外，现有研究对动态股权制的定位也研究不够，在本质上动态股权制与一般股权动态化的激励方式并无显著不同，很难与其他方式有效区分，当然也无法将其他动态股权激励的方式统一起来；
最后，现有研究对动态股权制的研究目前仅限于吸收和借鉴，带有过多盲目崇拜和跟风的色彩，而在此基础上进行新的创新提出新的成果的可以说是微乎其微，难觅踪迹。
现在许多人回忆起动态股权制当年实施的盛景，许多情景仍历历在目，可谓激动人心。但现在动态股权制进行的怎么样了呢？
据了解，理论界对动态股权制的研究也呈现逐年减少之势，现有绝大部分成果都集中在2002年之前，但到2003年就已经很少了，而在此基础上提出新的观点和设想的更是几乎没有。
既然动态股权制作为一项指导国企改革实践的特定激励方式而提出，在实践中又得以较普遍的应用，且在早期也取得了较大的实际成果，这在一定程度上已证明了“动态股权”的提法符合我国企业改革和发展实际，也许顺着这条路走下去，一定可以促使我国企业改革（不但是国企）早日取得成效，但为什么自动态股权制推出很久，在企业改革的实践中仍然没有占据主导，而现在又渐渐有所沉寂下去了呢？
为什么许多已实行动态股权制的企业没有再度出现当年那样的业绩辉煌和快速成长呢？
这一系列的疑问，都有待我们去研究和发现。可以说，对以上问题的不解和思考，并希望在传统动态股权制的激励机制设计上实现新的突破，使其更利于在股份制企业和更大范围内的组织中的应用和推行，并进而创建出一种广义上能够适用于各种不同类型和所有制的企业和事业单位的新型动态激励体系便成为促发本文开展研究的直接动因和期望达成的目标。
1、对动态股权制尚不完善的地方和对激励可能产生的影响做了分析，而这正是国内对动态股权制的研究所极度欠缺之处。
2、借用“投石子入池”和“湖”与“湖水”的关系对企业动态股权制需要进行制度的再创造进行了有说服力的阐释，并明确了创新的指导思想和具体路径。
3、创建动态股权激励模型，将按资分配与按绩分配有机结合的新的企业分配的指导思想溶于同一模型中，既有很强的理论性和创新性，又有现实的操作性。并且不仅于此，该模型通过股东当年未分配收益转增股本的设计，还可自动实现企业股权结构的优化和调节，既有利于促进对优秀人才的长期激励，对于长期业绩不良而不思进取者也起到了一个有力的鞭策作用。
1、动态股权激励（理论）模型
Rn＇= Rn+（Pn/∑Pn - Rn ）×r
= Rn×（1-r）+（Pn/∑Pn）×r
2、动态股权激励高级（应用）模型
既完全继承了理论模型所设计的绩股结合的分配结构自动优化和未分配收益转股对股权结构进行优化的双重机制，又充分考虑了企业环境动态变化对理论模型应用的不利影响，通过设计各种环境影响参数，使之完全能应用于多变和复杂的企业实务环境当中。
3、高级（应用）模型的应用模式的研究
如果没有该配套模式在应用对象多样性方面的支持，动态股权激励模型则可能只会落入一个单独“方法论”或“工具论”的窠臼，而不能成为一套内涵丰富的“思想论”，不能成为一个可望适合任何类型的组织包括企业、事业和其他社会性组织的全新而独立的激励思想和方法体系。
股权结构上：设立岗位股、风险股、贡献股，形成“劳动者有其股，关键人多持股，经营者相对持大股”的格局。
1、岗位股，就是根据关键人所在岗位的重要程度而设置的数额不同的股份。最终产权仍然归国有。企业关键人在岗期间享有岗位股的表决权和收益权，离岗时退还当初所交的抵押金 。
2、风险股，就是由关键人按不少于岗位股的数量以改制时每股净资产的价格出资购买的个人股，拥有完全产权。
3、贡献股，就是从企业当年新增加的所有者权益中拿出一部分（一般为25%），对关键人及其他作出了特殊贡献的员工给予奖励的股份。贡献股是企业无偿地奖励给员工的，归员工个人所有，享有完全产权。
分配制度上：
实行按基本劳动、按持有股份、按贡献大小进行分配。按贡献分配，是根据员工履行岗位职责和所作贡献的大小将净资产增加值的一部分（一般为企业净利润的20～30%）作为奖励而得到的贡献股；如果企业出现亏损，则按相应的原则扣减原有的贡献股。
人事制度和劳动用工制度上：
建立依法选举和竞争上岗的机制。除依法选举产生的企业领导人外，其它所有的关键岗位全部按照“公开、公正、公平”的原则，实行公开招聘，竞争上岗，择优录取。普通职工在买清原来国有企业职工身份后，可以用补偿金折算成股份，成为企业的股东。
第一、岗位股的设置存在问题
岗位股一般是无偿赠予企业相关关键人的，在分配时按层级分成了若干等次，即所谓“论功行赏”或“按级排辈”方式。
其次，我们注意到设计者将设置并无偿赠予岗位股的缘由解释为一种非实产权的形式即虚拟产权，是因关键人的贡献所需，但实际上却很有一种“空手套白狼”之嫌。岗位股之说实则造成企业管理层“坐收其利”之弊，其带来的是原有股东利益的多余付出，是一种货币资本与人力资本博弈中的不公平机制。
再次，岗位股分配很大程度上受传统体制影响导致不能完全按照实际绩效划分，而岗位股一旦确定又将使以后的分配受到很大的影响，这一块的基数毕竟很大，且在一般情况下难以通过提高工作绩效来弥补此方面的先天缺憾。所以，岗位股的设立将可能在企业内部形成一个从上至下横跨各个部门的相当大的既得利益阶层，这样的体制能否消除人的与生俱来（作为一个“经济人”）的“搭便车”的动因很难说。
第二，按股分配存在问题
首先，一般员工基本上得不到“贡献股”青睐，其股权份额将逐年减少，其对企业发展的价值和贡献不能得到体现。
其次，即使是关键人之间的分配也不尽合理。比如，两个持股相当但绩效却相差较大的经理，分配所得却是相同的，这种情况下，必然挫伤贡献者的积极性。
第三，股权变动依据不尽合理
动态股权制的“动”体现在关键人股权变化与企业总体业绩挂钩，贡献股即以此为据进行奖惩。这种关联虽有助于内部治理优化，促进掌握信息的关键人相互监督，但也造成了负面效应。即与关键人个人实绩存在一定甚至可能是较大程度上的脱离，反更不利于调动人们作出贡献，因而出现集体“搭便车”现象即是此理。
第一，有机解决了按资分配与按绩分配的矛盾
1、按资优先
2、按绩优先
一般性结合
3、资绩结合
有机结合（激励模型）
第二，更好地实现了股权的“动态管理”
动态股权制“动态”的寓意对不同的人是不同的。
股权的动态性不能仅停留在持股者在企业的盈亏上对所持股份的同增同减，同甘共苦上，而反应是“种瓜得瓜，种豆得豆”，分好各人的自留地，各人的问题各人承担，各人的福各人享，更是一种合理的结局。当然，在此基础上，集体不可能比以前不好，因为“小河有水大河满”，有了约束激励机制，各人祸福自担，责任心加强了，工作更努力了，带来的效益自然比集体吃大锅饭的方式高。
动态股权激励模型即是在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的直接计算，是一种按资分配与按绩分配相结合的方法。这种动态股权分配比例每年都根据所有员工当年的贡献计算一次，是一种直接对当年业绩的回馈，而不能延续到下一年使用。
①动态股权比例=[（负责项目的净利润\公司所有项目的净利润-该员工的静态股权比例）×所做贡献的分配率+静态股权比例]\全体员工动态股权比例之和。
②某员工应享有的净利润=公司净利润×该员工当年的动态股权比例。
③公司净利润=公司当年各项目的总净利润-当年发生的期间费用。
如果用Rn′表示某员工动态股权比例，Rn表示某员工静态股权比例，Pn表示该员工当年负责项目的净利润,∑Pn表示公司当年所有项目的净利润，∑Rn′表示全体员工当年动态股权比例的总和，r表示股东大会通过的当年贡献分配率，则为：
Rn＇= Rn+（Pn/∑Pn - Rn ）×r
= Rn×（1-r）+（Pn/∑Pn）×r
兄弟公司股权设置如下：哥哥97%，弟弟3%。公司主营业务为服装。开办近两年，哥哥经营男装一直不景气，弟弟经营的女装却盈利了200多万元。以前不管经营好坏，哥哥和弟弟都恪守彼此股权比例按股分红，谁也不多拿，谁也不少拿。但又过了一年，眼看哥哥负责项目的盈利还是没有好转，弟弟说要么根据他对公司作的贡献提高分红比例，要么就分家。二人为此闹僵。
引入动态股权激励模型后分配结构的改善
在弟弟当年业绩分别是0、10万、50万、100万四种情况下，假设所有项目净利润∑Pn为100万元，r经兄弟协商为30%，则弟弟、哥哥二人的动态分配比例为如下集合：（%,%）,（%,%），(%,%),(%,%)。而此前不论何种情况，即无论弟弟和哥哥是否努力，他们的分配比例始终为（3%，97%）。
未分配利润转增股本对股权结构的优化
若经营者业绩率上升（即Pn\∑Pn大于Rn）时，静态股权比例上升；若业绩率下降（Pn\∑Pn小于Rn）时，静态股权比例下降；若业绩率保持应有水平（Rn）不变，则静态股权比例维持不变。这仿佛一道“软约束”，巧妙解决了经营者“温和夺权”的问题，有利于构建经营者长期激励机制，大股东还可通过调节利润转增比例来解决现金融通和防止股权过分震荡。
证 明
Rn * = （ S·Rn + G·Rn‘）∕（S+G）
S·Rn + G· ( Pn/∑Pn) ×r + Rn×(1―r)
= S + G
= S·Rn + G r×k + G (1―r) ×Rn
S + G
当 k > Rn 时， Rn * > Rn
当 k < Rn 时， Rn * < Rn
当 k = Rn 时， Rn * = Rn
1、关于业绩利润值区间对分配影响的问题
如果企业总净利润∑Pn或单个股东所负责的项目利润Pn为负，它会对模型的适用造成影响吗？
①股东分配结果与个人业绩的关系
令 Rn‘≤ 0，则 Pn ≤ – ∑Pn × Rn×( 1– r )/ r。令 Pn* = ∑Pn×Rn×(1–r)/ r，我们将这个业绩值Pn*称为股东分红的临界点。
A.当一个股东的业绩处于分红临界点时，他既不赔也不赚；
B.低于这一数值，即使其他股东分得瓢盈钵满，他也将面临亏损。
C.当 –∑Pn×Rn×(1–r)/ r < Pn < 0时，这个业绩值又是在全体股东可以容忍的范围内，虽然亏损但并不需要付出额外的现金成本。
②股东分配结果与企业盈亏的关系
<0
<0
>0或=0或<0
业绩为负
<0
0
>0
业绩为零
>0或=0或<0
>0
>0
业绩为正
员工业
绩情况
净利润为负
净利润为零
净利润为正
企 业 盈 亏 情 况
持 股 收 益
表3-3 企业不同盈亏条件下员工股东持股收益与业绩情况对照表
当年人员增减变动对年末股权结构的影响
Rn老剩＇＇= S·Rn老剩 = S·Rn老剩
S+∑Si―S1 S+△S
Rn新＇＇= Rn新 = Si = Si
S+∑Si―S1 S+△S
在此基础上计算业绩加权对分配率的影响
仍从上设动态分配率（即上文动态股权比例）为Rn’，设年底在职持股老员工的分配率为Rn老剩’ ，新员工的分配率为Rn新’。
Rn老剩＇= Pn老剩― Rn老剩＇＇ × r + Rn老剩＇＇
∑Pn
Rn新＇= Pn新― Rn新＇＇ × r + Rn新＇＇
∑Pn
（1）若高管等人参与动态股权
Rn老剩＇＇= S·Rn老剩 + Si＇+ Si＇＇ = S· Rn老剩 + Sn＇
S+∑Si―S1+ S3+ S4 S +△S
Rn新＇＇= Rn新 = Si + Si＇+ Si＇＇ = Si + Sn＇
S+∑Si―S1+ S3+ S4 S +△S
在这里，Rn＇＇已经不仅能反映人员变动的影响而且能反映出奖励性股权变动的影响，我们将这个Rn＇＇称之为环境变化型股权影响模型。
对高管等特殊群体或个人实施区别管理的处理
（2）若高管等人不参与动态股权
在高管等人不参与动态股权情况下，比如高管等特殊群体或个人实行年薪制或固定按股分红制等其他薪酬激励方式（包括销售人员按销售业绩进行提成）且不参与动态股权分配，则在计算相应业绩总数和可分配利润总数W时应将有关部分剔除。这对其他人员仍旧采取此方式不会造成影响。
年底未分配利润转增股本后新股权比例Rn*的计算
Rn老剩* = S·Rn老剩 + Sn＇+ G·Rn老剩＇
S+△S+G
Rn新* = Si + Sn＇+ G·Rn新＇
S+△S+G
实行分类分层切块分配和效益为主或统一绩效分值管理都应是实施动态股权激励模型的可选途径。
1、分类分层
我们可以将企业的关键绩效指标分为与利润直接相关和不直接相关两种，与此相适应，将企业人员分成两类进行管理。一类是直接出业绩的专业技术人员如科技、销售、生产等人员；另一类是从事间接管理的包括高管和一般管理人员。我们将他们区分开来划定不同的比例进行分配，然后其内部再按绩效指标进行二次分配。
2、效益为主（效益偏爱型无差异分配模式）
即不区分管理层、技术和销售人员以及一般员工在岗位性质、工作特点和价值上的不同，而以激励某一特定对象为主，选定他们的关键绩效指标作为企业的核心分配指标，以此指标分值的高低来决定全企业所有员工包括管理者的分配。
3、统一绩效分值
也是用于全企业的分配，但与上述核心分配指标不同。统一的绩效分值适合于所有员工使用，在这一庞大复杂的指标体系里结合了所有岗位和层次的特点，不同的岗位价值通过事先人为的判断赋分而得以实现。由于指标制定通常要经过民主的过程，因而由此得出的体系也体现了平衡。
%
9000
1%
10000
100
1%
2000
王助
%
24725
%
10000
600
%
2500
周工
%
21450
%
10000
200
%
5000
李工
%
23550
%
10000
300
%
5000
张总
Rn i＇
部门新股权结构Rn i *
奖励后岗位股Sn+△Sn
部门动态分配率
部门绩效总分 ∑Pn
个人绩效分Pn
部门股权结构Rn i
现岗位 股数Sn
姓名
表5-3 分类分层模式下研发部员工年度利润分配及转增股份计算表（部分）
60
10
50
管理员丁
1200
600
600
CEO乙
240
20
15
5
160
40
技术员丙
70
10
优
30
25
5
销售员甲
售提成
合计
其他
岗位基础分
项目提成
节能降耗
新品销
新品开发
服务奖
清欠奖
赊销奖
现销奖
姓 名
表5-4 XX公司员工关键绩效指标统一赋分表(部分)
%
%
%
%
新股权比例Rn *
6000
126000
10800
7398
新岗位股数Sn *
30000
奖励性股数△Sn
4000
66000
8300
4898
转增股数G·Rn＇
%
%
%
%
统一动态分配率Rn＇
%
4%
%
%
业绩率k
30000
30000
30000
30000
企业绩效总分∑Pn
60
1200
240
70
个人绩效分Pn
%
3%
%
%
现股权比例Rn
2000
30000
2500
2500
现岗位股数Sn
管理员丁
CEO乙
技术员丙
销售员甲
表5-5 统一分配模式下员工利润分配及转增股份计算表（转增后奖股）
方式、思想和效果的简要比较
差别1、股权如何动态化分配
差别2、股权如何动态化连续性管理
差别3、各具体类型的收入如何做到动态化分配与动态化连续性管理
差别4、岗位如何动态化连续性管理
差别5、在思想的统一、方式的整合、报酬因素的复合性、效果的多样性上做综合分析
不同薪酬分配思想与管理方法的抽象比较分析
1、总体与局部的管理思想要统一 （1分）
2、激励约束相结合 （1分）
3、短长期效果并具 （1分）
4、多方利益兼顾 （1分）
5、有系统联动效应 （1分）
1、按职位或技能的等级来分；
2、按当年的指定业绩来分；
3、按工作以来指定的总业绩分；
4、按工作以来指定的加权平均业绩分；
5、按近N年指定的总业绩来分；
6、按近N年指定的加权平均业绩分；
7、结构工资制：切块分若干块蛋糕分配 （本处工资指广义）
（有岗位工资蛋糕、工龄工资蛋糕、业绩工资蛋糕、激励工资蛋糕等，各分块再选按各不同的单一分配标准进行分配，方法如前1-6各方案）
8、传统分配方案的 方案
适用于职位工资、技能工资与股权。
技 能
等 级
不同绩效水平的小时工资率（元/小时)
差
一般
好
1级电工
2级电工
3级电工
4级电工
5级电工
技术水平绩效矩阵
数据分析
同一技能等级，促使他提高业绩，产生激励约束作用；技能等级越高，业绩因素对报酬的影响越明显，则产生更强的激励约束作用。
同一业绩等级，促使他提高技能等级；业绩等级越高，技能等级对报酬的影响越明显，促使他追求更高技能等级，产生长期激励作用。
9、切块分左右两块蛋糕分配
比如，左边用N-1年指定加权平均业绩分，右边用当年指定加权业绩分。
1）不结合岗位 的传统创新的方法
有短期激励和约束效果，也有长期效应。
因为当年业绩自次年始也要参与左边分配，有效期是N-1年（或期）。
2） 的 版
在传统职位或技能等级工资体系的框架下，通过引进业绩因素实施改良，并做切块分配以达到更综合的实施效果：
1、在岗津贴。按近N年累计或平均业绩的考核情况确定等级，每年动态调整。（慢动设计）
2、业绩津贴。与当期业绩考核挂钩，工作量全部完成足额计发，否则按完成比例和不同项目种类的权重进行加权折算计发。（快动设计）
3）用 的
Rn′动态分配率
= Rn + (Pn /ΣPn-Rn)×r
= Rn ×(1-r) + (Pn /ΣPn )×r
Rn为动态股权比例，即每期期初的动态股权（可动态部分股权）的比例
该方法在决定分配上有两个分配要素要同时具备：
1、个人业绩因素（本期发生额）
2、人力资本动态价值
A.岗位股。岗位和任职所决定的初始价值，及由岗位和任职变化所新增的动态价值。
B.贡献股。本帐户的期初余额，即以往各期业绩不断新增或抵减所积累的个人总净贡献。
人力资本价值可用人力资本股的比例来计量。人力资本价值账户（初始值，期初余额，本期发生额，期末余额）。
本期发生额如何计量？只计量本企业相对数。
贡献股如何分配、两股如何平衡?
在兼及上一方案优点的基础上，所新增的优点：
1、管理思想更先进
2、利益更兼顾
3、其他方面（用5分评价法分析）
从过去各不同的主流分配方案所采取的单纯重业绩或重岗位或重技能的管理思想切实转变到“所有人均有人力资本价值”及“以人力资本的价值和现实的业绩贡献为分配之本”上来。另外，就是在分配方案中的一些关键性的设计对于能否有效贯彻这种更先进的分配思想也至关重要。
从三个角度看利益兼顾：
A.从全局看，实现个人的长期贡献与短期贡献的平衡；
B.从局部看，考虑岗位是对长期贡献和历史地位的肯定，使改革获得更多的支持，符合人性需要和管理规律的要求。
C.促进了团队成员彼此的利益融合（何谓“融合”？）。
“动态股权激励模型”理论所主张的实虚股双动态的股权调节机制的原理
通过对不同分配方案的比较，得出了一种相对更为优良的管理方案，可适用于对传统薪酬管理与股权激励模式的改良，亦可对其进行取代。
动态股权激励模型是连贯绩效管理、薪酬管理、股权管理和岗位管理的一体化人力资源管理系统解决方案
解释美国式股票期权怎么做？有什么优点？（激励时间长，行权前+限制期；公司低成本）中国实施有什么情况（上市公司不能购买自己的流通股票，需要由第三方预先代购保管，以供未来可能的行权之需）。
生产力（生产工具和劳动力，后者是最活跃最革命的因素）、人力资源是第一生产力
分为业绩工资与激励工资
？表示教材上的此观点值得商榷。
*本处高管绩效工资计算方法来自人大经济论坛《人力资源管理》教材课件：
？？关于“动态股权激励模型”的适用范围。现在的研究比过去更深入了，证明它的适用范围完全可以适用于各种薪酬（广义）类型的改良或完全替代。实施方案通俗讲有：将各种薪酬类型统统合并，取消原先诸方法的简单组合，用模型全盘替代（一锅端式）、有选择的选取相应薪酬类型对原有方法加以替代（单挑式）、选择相应薪酬类型但对原有方法不直接替代而是采取先切块，然后分别运用新旧两种方案实施分配（并轨式），等等。
提问思考：如何防止“离职”现象发生？用什么机制可以解决？——动态股权激励模型可行。
评析：个人业绩X团队业绩排名的加权系数，实质上是借鉴科学管理之父泰罗的“差别计件制”的做法，此处是把团队当成个人（因为是“死绑”的）来应用该法。有其激励约束优势，但仍然有改进空间或者说效力不足。现在提问或让先看完再提问思考。
这个是没错，但每个人未必都会这样做！会有人想搭便车（有能力不努力、没能力不努力）而拖后腿，影响绩效优者积极性，而却无法采取办法。
课件补充说明：
“第二，应将各人的历史贡献和现实贡献按不同权重加权计算贡献累积值，采取一定的贡献累积值与一定岗位等级任职挂钩的办法，对管理者和实际技术带头人的岗位等级实施缓步的动态化管理，达到“贡献变则岗变，岗变则分享变”效果，从而建立动态化的长期分配激励机制。”
manage123 于2009-11-5 21:28 修改
1、完善上述贡献值挂钩岗位职务的实施方法。
这种强调岗位任职所需业绩资历的办法似乎比下述方法2要更接近传统体制下的做法，尽管按权重分别衡量历史贡献与现实贡献即业绩的加权计算的方式比之完全按一定期甚至是长期业绩的无权重累计相加取值的做法作了一定改进，但这种直接算工作量的手法仍然显得比较刚性。
有的时候特别是因一些偶然性非连续的业绩波峰或波谷造成员工岗位业绩变动较大，这里就会对加权计算贡献累积值产生巨大影响，这不仅会导致员工追求投机的短期效益的不良导向，而且产生员工对企业在用人上以“一时一事之得失论英雄”政策的担忧，岗位本身的不稳定性也会大大降低岗位聘任对任职者的激励性。考虑到加权计算的方法比之传统不加权的累积计算业绩方法对鼓励员工持续创造业绩，及促进青年优秀人才脱颖而出均有更好效果，为保留其优点，同时克服其不足，对偶发性因素所致的重大业绩或者是可预料为非经常性发生的重大业绩采取分解计算当期业绩量的做法，扣除当期可计算的一定比例的总业绩量，余存业绩量则留待下期或合理的一定期间平均分配。
2、可采取的其他可选方法。
与岗位任职挂钩的指标还可以是：动态股权激励模型下员工的股权比例。也许这样更符合动态股权激励模型方案的原意，并且股权比例是动态化演变的，与贡献值相比应当更具弹性，更起到类似“缓释剂”作用。这样，既能给通过自身努力而不断涌现的优秀人才看到提高行政或技术地位的希望，实现更好的发展，也能为现有岗位的任职者提供充分准备时间以完善个人工作，应对挑战。
对此，不知大家有何看法？
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manage123 于 2009-11-6 10:22 再改
1、方法1再加个与按近N期平均值与岗位任职挂钩方法的比较。
原课件所说方法1计算折合业绩即用前期业绩与当期业绩加权累计计算（加权系数按前期到当期顺序依各期递增系数，若总期数为N期，则各期系数的总和应为N）与实践中另一种按近N年平均业绩值来计算岗位任职所要求的业绩资历的方法3本质是相同的，但方法1由于采取了非均衡考虑员工各期业绩对组织当前发展贡献度的问题，其实施无论是从对新老员工的激励约束性还是倾向服务于组织当前发展战略和重点，都比各期均衡而下的无差别累计计算方法（无论是算总和还是平均）更有积极意义。
2、在上述11月5日修改中被加下划线的部分，经再加思考我认为这样处理是不合适的。
因为按会计上的权责发生制，除非该期所实现的业绩的受益期能递延到以后各期，否则只要业绩的受益期是属于当期，那么该业绩作为员工当期的业绩就毫无问题。一般情况来讲，尽管业绩的影响力通常也会扩展到以后各期，但只要它份属当期，即该业绩所涉及到的所有行为和直接产生的各种物质与非物质的结果均在当期业已完成或被归纳，就应该认为该业绩应全部在当期作为员工业绩计算。
经过上述补充与改正之后，大家还有什么不同意见，敬请提出商榷。
5分评价法（暂定）
参考文献：刘银花，《薪酬管理》，P284。因书中该处未加注释，故无法分辨原出自何人。
