第五篇 管理的控制职能
第十二章 控制与控制过程
第十三章 控制方法与技术
第十二章 控制与控制过程
学习目的与要求：
1.理解控制的含义。
2.理解建立有效控制的
前提条件。
3.理解控制的主要原则。
4.理解主要的控制类型。
5.描述控制的基本过程。
章序
制定计划是为了执行，组织的一切活动都是为了实现组织目标。管理者要确保组织的各个部门和成员正在做的工作是有助于目标实现的工作，确保在计划规定的期限内能以经济有效的方式去实现目标。这就需要管理者执行控制工作的职能，即采用正确的标准去衡量计划的执行过程，采取行动对问题进行修正，引导人们的行为，以达到组织目标。计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理？要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施，就必须开展卓有成效的控制工作。本章将从控制的基本概念、原则、分类、基本过程及有效控制的前提条件等多个方面，全面阐述管理中的这项重要职能。
第一节 控制的一般概念
一、为什么需要控制
二、控制的概念
三、管理控制系统
四、管理控制的特点
一、为什么需要控制
控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连结在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件并适应组织环境的变化。
二、控制的概念
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。
我们将管理中的控制职能宽泛的定义为：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。
三、管理控制系统
环境干扰
输入 受控系统 输出
决策措施 信息反馈
施控系统
管理控制系统的基本结构
四、 管理控制的特点
1．管理控制具有整体性。
2．管理控制具有动态性。
3．管理控制是对人的控制并由人执行控制。
4．管理控制是提高职工能力的重要手段。
第二节 有效控制的前提条件
一、要有一个科学的、切实可行的计划
二、健全组织机构，完善责任制度
三、做好各种信息资料的收 集、整理与分析工作
四、控制要有反馈渠道
（一）要有一个科学的、切实可行的计划
控制工作是以预先制订的目标和计划为依据的。控制工作的好坏与计划工作是紧密相连的。组织在行动前制订出一个科学的、符合实际的行动计划，是控制工作能够取得成效的前提。
（二）健全组织机构，完善责任制度
控制活动主要是由各管理层次的管理人员进行的，组织机构与责任制度越健全、越明确、越完善，控制工作也就越能取得预期效果。
（三）做好各种信息资料的
收集、整理与分析工作
对组织的活动进行全面的控制，其中一项重要的基础工作就是信息的收集、分析和整理等工作。没有正确的信息就没有有效的控制。
（四）控制要有反馈渠道
控制工作中的一个重要步骤，就是将计划执行后的信息反馈给管理者，以便管理者对预期目标与已达到的目标水平进行比较。这种信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠正措施的准确性。
信息反馈渠道的设计主要抓住两点：第一点是确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；第二点是事先规定好信息的传递程序，收集方法和时间要求等事项
第三节 控制的原则与分类
一、管理控制的基本原则
二、控制工作的分类
一、管理控制的基本原则
（一）控制应该同计划与组织相适应
（二）控制应该突出重点，强调例外
（三）控制应该具有灵活性、及时性和
经济性的特点
（四）控制过程应避免出现目标扭曲问
题
（五）控制工作应注重培养组织成员的
自我控制力
二、控制工作的分类
（一）按纠正措施的作用环节不同划分类型
（二）按管理人员改进他们将来工作的方式不同
划分类型
（三）按控制源划分类型
（四）按逻辑发展划分类型
（一）按纠正措施的作用环节不同划分类型
1．反馈控制
2．现场控制
3．前馈控制
（一）按纠正措施的作用环节不同划分类型
输入 过程 输出
前馈控制 现场控制 反馈控制
预计偏差发生 当问题发生时 偏差已发生
偏差未发生 对其纠正 已造成损害
1．反馈控制
这类控制主要是分析工作的结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施，并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。
2．现场控制
现场控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层管理人员所采用的控制工作方法。管理人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
3．前馈控制
所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可用量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。
（二）按管理人员改进他们将来工作的方式不同划分类型
1．间接控制
2．直接控制
1．间接控制
所谓“间接控制”是基于这样一些事实，即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。
2．直接控制
直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质来进行控制工作的。直接控制的指导思想认为，合格的管理人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。
（三）按控制源划分类型
1．正式组织控制
2．群体控制
3．自我控制
1．正式组织控制
正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门等是正式组织控制的例子。组织可以通过规划指导组织成员的活动；通过预算来控制消费；通过审计来检查各部门或各个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。
2．群体控制
群体控制是由非正式组织基于群体成员的价值观念和行为准则来加以维持的。群体控制由于是通过非正式组织来左右人们的行为，处理得好则有利于达成组织的目标，处理得不好将会给组织带来很大的危害。
3．自我控制
自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制的能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比只看重自己局部利益的人有较强的自我控制能力。具有高层次需求的人比具有低层次需求的人有较强的控制能力。
（四）按逻辑发展划分类型
1．试探性控制
2．经验控制
3．推理控制
4．最优控制
1．试探性控制
试探性控制也叫随机控制，是一种最原始的控制类型，也是其他控制类型的基础。试探性控制是完全建立在偶然机遇的基础上的，是“试试看”思想在控制活动中的体现；是在人们对解决问题的必须条件不了解,对控制对象的性质不清楚的情况下所能采取的唯一办法。
2．经验控制
经验控制也叫记忆控制，是一种应用广泛的控制类型。试探性控制所得的直接成果就是经验，把由试探控制得出的结果用于指导下一次控制，就是经验控制。
3．推理控制
推理控制也叫逻辑控制，是试探性控制和经验控制们结合的产物，它通过中间起过渡作用的媒介实现控制，因此又叫共轭控制。
4．最优控制
它是控制类型发展的高级阶段，是在前三种控制类型的基础上，通过精确地分析和推导得出的，是“选优求好”的思想在控制活动中的具体体现，是人们主观能动性高度发挥的产物。
第四节 控制的基本过程与控制层次
一、控制的基本过程
二、控制层次
控制工作过程示意图
工作 衡量 实际 是否 分析
继续 实际 结果 有 有 差异
进行 工作 与 偏差 原因
标准
比较
计划 建立 因素
目标 工作 修改 不可控 否
任务 标准 标准 可控
可
控
采用矫正措施
无
一、控制的基本过程
（一）确立标准
(二) 衡量绩效
（三）纠正偏差
（一）确立标准
1．确定控制对象
2．选择控制重点
3．制定标准的方法
(二)衡量绩效
1．通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性
2．确定适宜的衡量频度
3．建立信息管理系统
（三）纠正偏差
1．找出偏差产生的主要原因
2．确定纠偏措施的实施对象
3．选择恰当的纠偏措施
二、控制层次
为了更好使控制工作落到实处，使控制工作真正达成由上层主管到一线员工上下一心、齐抓共管良好局面，应构建完备有效地的企业控制层次。
本 章 小 结
1．管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。控制与计划有着密切的关系。计划是管理的首要职能，控制则保证工作能按计划如期完成。
本 章 小 结
2．组织内任何形式的控制，都有一定的前提条件，这些前提条件是否充分，对于控制过程能否顺利展开有很大的影响。这些前提条件主要有以下四个方面：（1）要有一个科学的、切实可行的计划；（2）健全组织机构，完善责任制度；（3）做好各种信息资料的收集、整理与分析工作；（4）控制要有反馈渠道。
本 章 小 结
3．建立有效的控制系统应遵循以下原则：（1）控制应该同计划与组织相适应；
（2）控制应该突出重点，强调例外；
（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性
的特点；
（4）控制过程应避免出现目标扭曲问题； （5）控制工作应注重培养组织成员的自我控
制力。
本 章 小 结
4.控制的类型，按照不同的标志可分成许多种。可按纠正措施的作用环节不同、按管理人员改进他们将来工作的方式不同、按控制源的不同、按逻辑发展的不同进行划分。
本 章 小 结
5．控制的基本过程包括三个步骤：
（1）确立标准
（2）衡量绩效
（3）纠正偏差
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第十三章 控制方法与技术
学习目的与要求：
1.熟悉掌握与灵活应用常用的控制方法。
2. 从经济性、有效性的角度分析比较综合控制方法与局部控制方法。
3.了解现代控制的信息技术方法。
章序
随着科学技术的迅速发展和大规模应用，组织的规模越来越大，活动的范围越来越广，分工越来越细，产生的信息也越来越多，因而控制的重要性不言而喻，控制的方法和技术也得到了很大的发展和丰富。现在，控制的方法和技术不仅包括传统方法，而且运筹学、控制论、系统科学、信息科学和电子计算机技术等都在其中得到了广泛的研究和应用。
控制工作的方法和技术有许多，在这一章中，主要介绍几种相应的控制方法和技术，着重说明它们的特点、使用范围和优缺点等。
第一节 预算控制
一、预算的性质和作用
二、预算的种类
三、预算工作中的危险倾向
四、编制可变预算
五、零基预算
六、项目预算
一、预算的性质和作用
（一）预算是一种计划
（二）预算是一种预测
（三）预算主要是一种控制手段
二、预算的种类
（一）经营预算（operational budget）
（二）投资预算（investment budget）
（三）财务预算（financial budget）
三、预算工作中的危险倾向
预算过于烦琐是一种危险
预算目标取代了企业目标
效能低下。
四、编制可变预算
由于缺乏灵活性的预算会带来危险，而与效率相一致的最大限度的灵活性则是良好的计划工作和控制工作的基础，所以人们越来越注意可变预算的应用。这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是在费用预算中应用。
五、零基预算
（一）零基预算的由来
（二）零基预算法的含义和程序
（三）采用零基预算法应注意的几个问题
（一）零基预算的由来
1．传统预算编制方法的步骤
2．传统预算编制方法的假设
3．传统预算编制方法的结果
（二）零基预算法的含义和程序
零基预算法的含义，大体可以表述如下：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对现实组织目标的意义和效果，并在成本——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。
1．编制预算前的问题
2．零基预算法的程序
1．编制预算前的问题
零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题：
（1）组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？
（2）能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么是必要的，不开展这项活动行不行？
（3）可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案？
（4）各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？
2．零基预算法的程序
(1）在审查预算前，主持这一工作的管理人员首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。
（2）在开始审查预算时将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告，凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。
零基预算法的程序
3）在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。
（4）编制预算。资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的需要，如果最后对于一些可进行但不是必须进行的活动已无多少剩余的资金可供分配，那么最好将这些活动暂时放弃。
（三）采用零基预算法应注意的几个问题
1．零基预算法的优点
2．零基预算法的缺点
3．采用零基预算法应注意的问题
1．零基预算法的优点
（1）有利于对整个组织作全面的审核。
（2）有利于克服机构臃肿。
（3）有利于克服组织内部各种随意性的支出。
（4）有利于上层管理人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目。
（5）有利于提高管理人员计划、预算、控制与决策的水平。
（6）有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。
2．零基预算法的缺点
（1）所投入的人力、时间和物力极其可观。每年对各
部门提出的预算计划逐一进行审查是一项极其繁
重的工作。
（2）在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的
主观性。
（3）比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内
的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具
有明显的投入产出关系的组织则不太适合。
3．采用零基预算法应注意的问题
(1)负责最后审批预算的主要领导人必须亲身参加对
活动和项目的评价过程，真正负起责任来。
(2)主持者必须对组织目标有透彻的了解，这才可能
对哪些活动是必要的，哪些是可进行可不进行
的，哪些是不必要的有清楚的了解。
(3）必须发扬创新精神。那种既能够提高效益又能够降
低成本的方案并不存在于现行的方案中，只有依靠
创新才能设想出来。零基预算法的核心就在于一切
从零开始的思想，这本身就是一种突破传统观念的
创新。
六、项目预算
项目的计划和预算（program planning and budgeting,PPB），简称项目预算，是一种主要应用于政府部门的将规划—计划—预算结合在一起的系统控制方法。该方法是20世纪60年代由美国国防部首创的，其后曾一度流行。
（一）制定规划和制定预算分别进行的传统
（二）项目预算法的含义
（三）应用项目预算法中存在的问题
第二节 非预算控制方法
一、传统的非预算控制方法
二、计划评审技术
三、程序控制
四、管理审核与经营审核
一、传统的非预算控制方法
（一）视察
（二）报告
（三）比率分析
（四）盈亏分析
（一）视察
视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。
（二）报告
报告是用来向负责实施计划的管理人员全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。
（三）比率分析
对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。有比较才会有鉴别，也就是说，信息都是通过事物之间的差异传达的。
企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。
（四）盈亏分析
所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量——本——利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。
二、计划评审技术
（一）计划评审技术的由来和含义
（二）计划评审技术的特点
（三）计划评审技术的局限性
（一）计划评审技术的由来和含义
计划评审技术（program evaluation and review technique ,PERT），是把工程项目当作—个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路。并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
（二）计划评审技术的特点
1．体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
2．能够帮助管理人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。通过网络分析，可以了解哪些工序是关键的，是必须保证的，哪些工序还有潜力可挖。从而可以在保证总工期的前提下，抽调非关键工序的人力和物力来支援关键工序。
3．能够有效地对工作进度进行控制。特别是当某道工序的完成进度拖期时，能够分析出它对全局的影响，便于及时采取正确的补救措施。
4．能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。
5．工程项目越复杂，其优点越显著。由于计划评审技术使复杂的管理问题得以数学模型化，所以可以充分利用计算机和数据库技术。
（三）计划评审技术的局限性
1．很难对具体的作业时间估计得很准确。
2．当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。尽管计算机的应用在很大程度上缓解了这个矛盾，但提供给高级管理人员的网络图仍不应太复杂。
3．计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境，但它本身并不能自动地进行控制。其实不仅是计划评审技术，任何一种计划技术和控制技术的作用都取决于管理人员对其掌握和运用的程度，以及认识和重视的程度。
三、程序控制
程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。
（一）用程序进行控制的必要性
（二）程序的分析和制定方法
（三）程序控制的标准
（一）用程序进行控制的必要性
1．程序是一种计划
2．程序是一种控制标准
3．程序还是一种系统
（二）程序的分析和制定方法
管理程序分析所依据的理论是管理的原理，分析的工具主要是业务流程图。业务流程图是利用少数具有特定含义的符号和文字说明，形象而具体地描述系统的业务流程，非常直观，便于记忆分析和对比。它不仅可用来设计管理程序，而且也是分析和设计计算机化的管理信息系统的主要工具。
（三）程序控制的标准
1．使程序精简到最低程度
2．确保程序的计划性
3．把程序看成是一个系统
4．使程序具有权威性
四、管理审核与经营审核
管理审核（management audit）是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核(operational audit)一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。
第三节 信息控制系统
信息对组织的生存与发展起着至关重要的作用。组织对信息的作用日趋重视。特别是管理信息系统的采用，为企业带来了不可估量的成效。
一、信息技术与信息化的发展
二、管理信息系统在控制中的作用和任务
三、管理信息系统的开发
一、信息技术与信息化的发展
1．生产过程信息化：是在机械化的基础上实现监测和控制的自动化。如 CAD、CAP、CAM、DCS。
2．管理过程的信息化：现代化管理的每个过程中，信息的获取、加工处理与利用是必不可少的。有很多具有代表性的信息系统，如 MIS、TPS、DSS、EIS。
3．办公自动化：现代办公向无纸化进军。如电子邮寄系统等。
4．集成一体化系统：把不同的应用结合成一体，构成一种多功能系统，就更能发挥信息技术的作用，如MRP(如图13-5)、ERP等。
二、管理信息系统在控制中的作用和任务
（一）管理信息系统对组织管理方式的影响
（二）管理信息系统对组织的影响
（三）管理信息系统对组织发展的影响
三、管理信息系统的开发
（一）系统开发的三个阶段
（二）系统开发的基本条件
（三）使系统开发获得成功应注意的问题
（四）系统开发的步骤
（一）系统开发的三个阶段
1．系统分析。
2．系统设计。
3．系统实施。
（二）系统开发的基本条件
1．建立管理体系。
2．配备专门人才，培训组织成员。
3．选用计算机主机和外围设备。
（三）使系统开发获得成功应注意的问题
1．管理人员的决心。
2．使用者的参与。
3. 建立一个指导委员会。
（四）系统开发的步骤
1．系统目标，即提出对系统的要求和它要解决的紧迫问题。
2．可行性调查。
3．信息需要的分析及组成
4．系统的总体设计．
5．详尽的系统设计。
6．编制程序。
7．测试。
8．人员培训。
9．系统转换。
10．系统运行。
11．系统评价，等等。
本 章 小 结
1．在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制既是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的计划。由于传统的预算编制方法存在一定的缺陷，故而出现了一些有别于传统的预算编制的方法，如零基预算法和项目预算法。
本 章 小 结
2．传统的非预算控制主要包括视察、报告、比率分析、盈亏分析。
3．计划评审技术代表了新一代的计划和控制方法，是一种行之有效的科学管理技术。我国从20世纪60年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用，称之为“统筹法”，也取得了显著成效。
4．程序控制是适用于局部控制的方法，而管理审核与经营审核是用于综合控制的方法。
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