战 略 管 理
第十一章
序 言
计划工作及其管理遇到不少挑战，为改变这一状况，战略管理作为近代管理的中心应运而生。本章只能就其主要内容进行讨论，分为以下几节：
战略管理的概念和重要性；
战略管理的内容和过程；
战略的类型和选择；
战略管理理论的发展；
战略的创新。
第一节 战略管理的概念与重要性
对计划工作的批评与挑战（1）
计划管理成为阻碍经济发展的障碍，其主要弊端表现在以下几个方面：
计划趋于僵化。因过分强调计划的指令性，使计划脱离实际，阻碍群众积极性。
刻板的计划管理体制阻碍了人们的创造性，过分强调计划的正规化。
长期固守“正规计划管理”的旧辙，培养只会沿着原有轨道、墨守成规的计划惯性，遇到环境突变时束手无策。
对计划工作的批评与挑战（2）
计划管理方法体系中缺少应对动态环境变化的方法与工具。
原有计划工作是建立在环境非常稳定条件下的确定性模式，不能适应环境动态变化、不确定大量存在的情况。
什么是战略管理
战略管理是一套旨在决定一个组织长远业绩的决策和行动。
包括管理的主要功能，如战略规划、战略组织和战略行动以及战略控制。
战略管理的重要性
战略管理的重要性在于组织借助于它正确规划组织的未来远景，用以指导组织今后数年、数十年的行动。
其次，组织借助于它计划和采取重大的战略行动，例如通过并购一家大企业扩展自身的核心能力。
可见，一个重要的战略决策，可是一个组织起死回生，一个重要的战略决策可以使企业成为世界领先（如IBM创新360）。一个错误的决策可以葬送一个企业。
企业经营管理规律中第一条是“战略制胜”的规律。
第二节 战略管理的内容与过程
战略及其特征
战略的基本要素是目的、手段和条件三个方面，也就是在一定的环境和资源条件下，确立组织的目的以及达成目的手段。
特征：
它是高层领导作出的决策
它使指向不确定的未来的
它涉及资源的条配和使用
它涉及组织内部的各项职能和事业
战略管理经历的历史发展过程
第一阶段采取的是财务预算的形式。
第二阶段是以预测为基础的长期计划。
第三阶段是以外部环境分析为基础的战略。
第四阶段是成为战略管理的一个完整过程。把规划与实施过程动态地有机地结合起来，使之能适应不断变化着的情况。
战略管理的过程
确定使命
和目标
分析
外部环境
识别机会
和威胁
选定战略
识别优势
和劣势
分析
组织资源
实现
战略
评价结果
环境与机会分析
（SWOT）
（参考Robbins著战略管理，2002版）
第一阶段 确定组织的使命和目标
战略的出发点是组织的使命（宗旨）
要素 回答的问题
顾客： 谁是组织的顾客？
我们认为首要的责任是面对医师、护士和病人，面对母亲和其他运用我们产品和服务的人。（Johnson & Johnson公司）
产品和服务： 我们的主要产品和服务是什么？
AMAX（某金属公司）的主要产品是：梅、铁矿、铝、铜、铅、锌、铂与天然气、钾卤咸、硫、镍、钨、金、银和锰。（AMAX）
市场： 组织的竞争者区域何在？
我们竞争的重点在北美市场，同时开拓全球市场。（Blocyway）
技术： 组织现有的技术水平如何？
我们现有的共有技术领域是离散颗粒涂层。（Nashua）
生存、发展与盈利目标：组织是否承诺、发展和财务稳定？
在这方面公司将谨慎经营，取得盈利和增长，从而确保企业经营成功。（Hoover’s Universal）
哲理： 什么是组织的基本信念、价值观、殷切期望和道德观念？
我们全部的哲理是一种金科玉律的哲理，一种关怀全体员工的精神，与他们共享知识、经验和快乐的时刻。（Mary Kay Cosmetics)
自主能力： 什么是组织的竞争优势和核心能力？
本企业致力于阶跃式发展，将在1000天内让每一个员工发挥积极性和创造性。（Crown Zellerbach）
公众形象： 组织对社会和环境方面如何反应？
本企业在环境方面将向全球负责。（Dow chemical）
对待员工方面： 组织是否把员工作为有价值的资产？
本公司寻求那些愿意学习和在团队环境中作贡献的人们。我们提供安全的工作环境，公平对待所有员工，致力于员工的发展和留住员工，发展互信互尊和支持他的晋升，我们尊重每一员工的心声。（The Bama公司）
资料来源： 著战略管理（Prentice Hall,2001)
第二阶段：环境分析
外部环境是制约的重要因素。
通过环境分析可以明确竞争对手有哪些竞争优势，政府出台了哪些新政策，了解市场需求的变化趋势。
分析外部环境要了解总的发展趋势与本组织发展相关的具体的发展趋势将带来怎样的变化。
第三阶段：识别机会和威胁
通过环境分析，可借以弄清环境发展会给组织带来哪些机会，又将使企业面临哪些威胁。机会是积极的因素而威胁对组织来说是消极的一面。
机会和威胁对每个组织都是相对的。
第四阶段：分析组织的资源与能力
通过分析将提供本组织具有哪些特种资源和能力，包括组织具备的核心能力，这种核心能力是组织特有的（独特无二的），难以模仿的。核心能力是组织最具价值的技巧、能力和资源，决定了一个组织和企业的竞争优势。
弄清楚本组织和企业在行业中的竞争地位、财务地位、人力资源拥有的地位，弄清了家底，企业才知道本组织具有的资源和能力将会如何制约企业的战略。
第五阶段：识别优势和劣势
凡具有特长和独特资源的，这就是组织的优势。
所谓劣势就是本组织在这方面的活动无专长或
资源不足。还要弄清楚组织的文化及其优劣势。
组织的文化反映出它的个性，反映出共同的价值观。
文化因素会对组织的战略选择产生影响。
组织文化影响到战略行动。
把第三到第五阶段合起来看，完成了对组织内外环境、能力、资源的综合分析。
组织的
资源与能力
组织的
机会
环境中
的机会
第六阶段：选定战略
通过对拟订的多种战略被选方案的评价，最后选定所需的战略（战略组合）。
选定的战略应是互相支持和补足，并使组织能充分发挥其优势，利用好环境提供的机会。
选定的战略足以使本组织的优势超过竞争对手，并不断保持着这优势。
第七阶段：战略的实施
只有能实施的战略，才是好战略。
第八阶段：评价结果
通过评价了解战略的有效性，了解计划是否需要调整，原订的目标是否适应，是否要修订？战略举措是否得当，要做哪些调整与补充。战略的调整往往是不可避免的。
第三节 战略的类型与选择
不同类型的组织运用的战略种类各不相同，最为复杂和较为完整的是企业的战略，特别是经营多品种、多业务大型企业运用的多种类型战略。
战略管理的层次
在规模很大的企业中，宜采用“集中领导，分权管理”的经营管理体制。可采用三级管理的战略管理体系，即：公司、企业一级的战略；战略经营单位（事业部）一级的战略和职能策略。
公司战略
公司战略订出企业的长远战略目标，达到战略目标的各种战略方案（途径）。包括如下一些要素：
企业经营方向和目标；
企业的资金流向和其他资源的流向。
经营层战略经营单位的战略
经营层战略经营单位的战略只涉及企业所经营的某一方面（产品、服务）的战略，也就是大企业中企业（公司）所属下一级独立核算的经营单位的战略。
这一层次的战略着重在如何改善和提高企业在某经营业务领域、产品（服务）或市场的竞争地位。
企业高层领导必须把下属的经营单位当作一个独立的生产经营体系来看待，给予独立自主经营所必需的经营自主权。
职能策略
职能策略（或称功能策略），其重点是最大限度的提高资源的效率。
以上三个层次的战略（企业的、战略经营单位的和职能部门的）构成了一个有机的、统一的、分层次的战略体系。
多业务公司
战略
战略经营单位
“1战略
战略经营单位
“2战略
战略经营单位
“3战略
研究与发展
战略
制造战略
营销战略
人力资源
战略
财务战略
公司层
战略
经营单位
层战略
职能层
战略
（或策略）
公司层的战略
首先要考虑进入哪些产业、经营哪些业务，也就是说要决定公司前进的方向，下属各经营业务单位（SBU）朝这方向前进中应发挥怎样的作用。
公司
紧缩战略
公司
稳定战略
公司
稳定战略
公司
增长战略
企业状况
具有优势
严重的劣势
机会众多
威胁严重
环境状况
公司的稳定战略
当组织的业绩是令人满意的而且环境又稳定不变，可以继存现状不必进行改革时，这种战略将被采用。
很多小企业都采用这种战略。另一种情况是：公司几经风险，达不到增长目标，从多元化战略求增长返回到稳定战略。
公司的增长战略
增长战略是一种公司层次上寻求增长的战略。
实现途径：
通过直接扩张（也称集中化）：是依靠内部增加公司销售规模、生产能力。
纵向一体化：通过控制上游（后向）或下游（前向）一体化来达到。
通过多元化，包括相关与不相关多元化来达到公司增长的目标。
公司的紧缩战略
对现有的经营业务做一些调整，如淘汰一些产品品种，放弃一部分市场层面等，同时，紧缩开支，提高效率，精简人员，削减广告，控制行政开支，推迟或停止投资项目等等。
当采取紧缩调整战略不能凑效时，就要进而采取撤退的战略。
公司的战略组合
各种经营业务战略并不是互不相关或互相对立的，而是可以组合成一个相互关联的统一体。战略矩阵就是波士顿咨询集团和通用电气公司等经过研究提出来的用于指导企业实行战略组合的方法。
市场增长－市场份额矩阵（波士顿矩阵）
以产品业务的市场销售增长率为纵轴，以企业产品的相对市场占有为横轴，纵横轴中间各以某种特定的比率为标准划分高低，形成四个象限，如下图所示。
波士顿矩阵
瘦狗
（滞销产品）
适量的正
或负资金流
金牛
（创立产品）大量的正资金流
问号
（风险产品）
大量的
负资金流
明星
（名牌产品）
适量的正
或负资金流
市场增长率
高
低
高
低
理想的产品转换关系
理想的资金支持关系
？
卖不出去
怎么办
行业引力-企业实力矩阵
用于战略组合分析
抽回资金并及时退出
寻求增强实力的专业化途径或逐步退出
努力寻求增强实力的途径（专业化或联合）或退出
削减品种，减少投资，逐步退出
识别有增长前途的领域，有选择性的投资
择优投资增强实力，争取领先
尽多回收资金，适度投资，保持实力地位
择优投资，发展、保持领先地位
优先投资
寻求支配地位
二
三
二
一
三
四
四
四
三
企 业 实 力
高
中
低
二
三
三
四
四
四
经营层战略
战略经营单位
竞争优势及其作用
竞争战略
成本领先型
竞争优势及其作用
拟订业务经营层的战略要着眼于建立起竞争优势，竞争优势是指组织明显的过人之处，竞争优势来源于核心能力和拥有的特种资源。
竞争优势主要表现在：
产品的性能；
产品的价格；
产品的质量与可靠性；
产品准确而迅速的交货期；
产品的售后服务；
产品的兼容性，等等。
信誉和商标也是构成企业竞争优势的基础。
竞争战略
“五种竞争力”的分析模型，这五种力是：
新进入者的威胁；
替代品的威胁；
购买者的讨价还价能力；
供应者的讨价还价能力；
现有竞争者。
成本领先型
保持成本水平的领先地位能使企业在价格相仿的条件下享有本行业平均水平以上的利润。
特色经营战略
使企业所经营的产品或服务具有与众不同的特色。它可以表现在产品的设计、性能、质量、售后服务、销售等的某个方面或某些方面。
采用特色经营往往要以成本提高为代价。
重点市场战略
把自己的产品或业务重点放在某一地区或某一些特殊的顾客方面，即把力量集中于为某些特定的用户服务或重点经营产品品种中的特定部分或其中的特定层面。
第四节 战略管理理论的发展
设计学派
（Design School）；
学习学派
（Learning School）；
计划学派
（Planning School）；
权力学派
（Power School）；
定位学派
（Position School）；
文化学派
（Culture School）；
企业家学派
（Entrepreneural School）；
环境学派
（Enviromental School）；
认知学派
（Cognitive School）；
结构学派
（Configuration School）。
根据明兹伯格于1990年代后期的分析，共有以下十个学派：
经典学派
经典学派也称古典学派，主要包括设计学派、计划学派、定位学派等三大学派，其主流学说产生于1960年代，早于其他学派，因而亦可称之为古典派。
主流思想是：“经济战略可以看作是机会与限定条件的匹配，从而在环境之中定位”。
设计学派
代表人物是钱德勒、安德鲁斯等。
代表作是《战略与结构》，《管理的领导力》。
观点：提出了“匹配内部可能性与外部可能性
的模型”。
列出的SWOT模型体现了模型中强调的对内外部
环境评价。
钱德勒
该学派基本观点有以下几点：
战略形成是精心思考、周密规划的过程，行动必须有理由，有效的战略来自人们受控的周密思考过程；
首席执行官是战略家；
战略的创造性设计过程，必须是最优的；
战略形成的模型应该简单，制定要通过行动的判断，它贯穿于直觉和正规分析之间；
战略必须制定完整后再执行。
计划学派
代表人物安索夫，代表作《公司战略》。
基本观点是采用SWOT的战略规划模式。
计划学派的基本前提与设计学派类似。
计划学派的近期发展主要是前景规划法和战略控制。
计划学派遇到的批评主要来自三个方面：
对其预见性的批评；
对其分裂战略制定与贯彻的批评；
对其过度正规化的批评。
安 索 夫
定位学派
定位学派继承了设计与计划学派的大部分前提与基本模式，在两个方面：战略内容与制定过程增加了新内容：
计划与设计学派认为可以有无限种战略，定为学派把它限定为有限的几种，成为通用战略；
发展了拟定战略的一套分析方法，可以找出战略运用的具体条件。
波特，作为近代定位学派的代表人物，其两本著作《竞争战略》与《竞争优势》。
战略之父 迈克尔·波特
缺陷：
战略拟定与执行的分离；
以目前形势判断展望未来；
过分正规化；
局限于经济学的方法而忽略了社会与政治方面的考虑；
忽略了内部条件，特别是组织能力的分析。
学习学派
学习学派也称过程学派（Processual School），主要代表人物是明兹伯格、奎因和鲍威尔。
这一学派的兴起是有鉴于正规化的周密规划性战略，在环境复杂多变难以预见条件下日益显得无能为力，实践中却涌现出一些没有正式制定而显现的战略却运用自如。
亨利·明兹伯格
学派的观点与前提（1）
认为环境具有复杂性和难以预测性，战略拟订和执行的界线是模糊的；
虽然领导者也学习，但更为经常而重要的是集体学习，组织里都存在潜在的战略家或战略倡议者；
学派的观点与前提（2）
战略主动性属于有能力和有条件去学习的任务，战略可以产生于任何地点，以多种方式出现，成功的开端创出一些经验来，被集中形成一种模式，涌现型（呈现型）的战略，确认后可以发展为周密规划的战略；
领导的作用是管理好战略学习的过程，过程中会涌现出新的战略。
战略先是作为总结过去行为的模式出现，成为对未来的规划。
涌现型的战略模式
周密规划性战略模式把重点放在控制上，而涌现型的战略模式则强调学习。
涌现型战略的观念敞开战略学习的大门，它理解增长的能力需要得到实践的检验。战略家不一定是个人，可以是集体。
涌现型的战略模式是从实践中来，从学习中来，从群众中来。
学习派战略管理的特点：“从群众中来”，“从实践中来”，“从学习中来”和“鉴往知未”。
环境学派（进化学派）
环境学派认为环境在战略形成中是主导力量，起核心作用，因其以环境为中心研究战略管理，故以环境学派命名。
这一学派是以进化的观点来阐明战略管理的发展，因而又可称为进化学派。
该学派学者借助生态学思维、理论和方法，把组织与其利益相关者联系在一起共同考察组织的战略选择。
环境学派的观点与前提
环境对组织来讲是一种总体力量，起主导作用；
组织必须去响应这种力量，否则会被淘汰；
领导的作用是去认识环境并使组织与之相适应；
当资源日益枯竭时，单个组织苟延栖息于生态环境的缝隙之中，大环境恶化后趋于死亡。
种群生态观
环境学派从种群生态学者那里找到理论依据。用著名的“变异－选择－保存”的模型。与学习学派不同，是发生在群体层次上。
创新虽给群体带来一定优势，但生存需要的资源容量是有限的。生存属于那些具有创新思想，创业精神和能量的组织，成熟性表现在拥有大量资源和权力。
经营生态与战略生态理论
莫尔提出共同进化的主张，提出经营生态系统的概念。所谓经营生态系统是以组织和个体相互作用为基础的经济联合体，它产出对消费者有价值的产品和服务。
企业面临来自生态环境的社会环境，以及适应消费者价值观念的挑战，提出进化管理诸原则，企业必须和整个行业协同进化和发展，创建各种战略联盟。
蓝海林等提出了企业战略的群体和战略生态概念，认为战略生态是多个企业的战略及其环境构成的系统，还阐述了战略生态的平衡与稳定、战略互动与战略生态的关系。
系统学派（1）
系统学派的观点和前提
核心观点：人是根植于人们相互交织着的社会系统之中；
波特环境分析的五力模型忽视了政府的力量和工人的作用，另一些传统的战略管理形成了保守的思想政治观念，维护着原有的社会结构，在生产官僚式的层次结构-等级制，扼杀员工的积极性与创新精神。
系统学派（2）
系统学派的主要观点还有：
组织（企业）的不同主要是由于他们所处的社会-经济系统不同。组织内部的矛盾和斗争，不只是由于个人与部门的微观政治观点上的不同，还由于其社会组织、周围环境的资源和利益不一；
它随国家社会系统的不同而不同，也随国家社会系统的变革而不同，例如东南亚地区在国家、家庭和市场结构的相互作用下，产生了多种不同的组织形式；
系统学派（3）
战略特别会受到本国文化的影响；
战略观念要受到国家和制度的影响，法德具有传统的国家主义，日本政府具有扶植企业发展的作用，在他们的战略管理中，国家资源是一种天然的重要部分，经典学派和进化学派强调利润和市场，排除国家资源和国家利益；
战略必须考虑到制度环境，否则只能是经济上有效，社会、制度上可能是无效的；
影响战略的社会因素
影响战略的社会因素主要有：
文化；
政治或社会条件；
现实的经济基础和经济结构；
所有制结构等等。
系统方法的优势
系统方法会给战略管理带来生机和活力，使战略管理科学化，主要表现在以下几个方面：
提高了战略管理的社会敏感性，警觉到那些关键的社会要素而正确对待；
扩大寻求资源的视野，开拓政治资源，思想道德的网络资源；
提高了识别竞争对手的能力，而能从包括政治、文化、社会等各个方面从不同角度评价对手。
战略四大学派的比较（1）
目标（结果）
利润最大化
经典学派
（设计、计划、定位诸学派）
进化学派
（环境、进化、生态诸学派）
系统学派
（文化、权力诸学派）
学习学派
（过程，认知诸学派）
周密计划
涌现
多种目标
过程
图11-9 四大学派目标– 过程比较示意图
战略四大学派特征比较（2）
社会化
达尔文
进化
学习/协商
分析性
过程
外部
（社会）
外部
（市场）
内部（政治/认知）
内部
（计划化）
重点
本土化
求生存
模糊的
利润
最大化
目标
（理想的）
融入
效率型
雕塑型
正轨
战略形态
系统学派
环境（进化）学派
学习学派
经典学派
系统学派
环境（进化）学派
学习学派
经典学派
社会学
经济学/生物学
心理学
经济学
主要理论影响
格拉诺维特（Granovetter）
怀特雷（Whitley）
哈能（Hannan）
费里曼（Freeman）
威廉姆逊（Williamson）
明兹伯格（Mintzberg）
奎因（Quinn）
钱德勒（Chandler）
安索夫（Ansoff）
波特（Porter）
主要代表
1990s
1980s
1970s
1960s
出现时间
