如何实现从技术型团队向服务型团队转型
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人力资源的视角
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翰纬咨询 刘亿舟
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关键成功因素分析
战略需求分析
现状与挑战
如何实现从技术型团队向服务型团队转型？
IT
服务人员能力素质需求分析
人员培训解决方案
议程
/ Agenda
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形状样式
-
红色系列
-
细微效果
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强调
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其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果
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现状和挑战
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【
定位
】IT
服务组织前期的业务主要以系统集成为主，但随着客户自身建设的不断完善，
IT
服务组织需要适应市场形势的变化，实现从系统集成商（侧重于技术研发和实施）向专业的管理服务（
Managed Service
）提供商转型。
如何从传统的以技术为主导的服务交付模式向以服务为主导的专业服务团队转变以适应专业服务运营模式，传统技术驱动的服务交付模式面临挑战。
【
客户
】IT
服务组织的客户在变
–
从以前主要关注产品，到更加关注服务，从而对
IT
服务组织的技术团队和管理团队提出了越来越高的要求，
IT
服务组织需要整合资源打通
Call Center(
前段，
COPC) +
服务流程
(
后端，
ITIL)
为一体的服务链条。
如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交付，
IT
服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系方面实现良性的变革，这是一个很大挑战，经验表明这个过程至少需要
2-3
年。
【
服务
】IT
服务组织目前所面临市场形势要求
IT
服务组织的管理模式从项目导向（
Project-based
）转变到服务导向（
Service- focus
）运营模式，即
IT
服务组织需要构建
Designed Service
（前端）
+ Managed Service
（后端）一体的全生命周期服务保障体系。
事实上，技术型团队要向服务型团队转变，面临着巨大的阻力和风险，如何在保持原有业务连续性的同时衍生出新的业务运作模式，这对
IT
服务组织来说是巨大的挑战。
【
人员
】IT
服务组织现有的团队大多是技术性人才，在战略意识、服务意识、流程意识、被管理意识等方面均存在较大的差异。
毋庸置疑，改变人固有的行为习惯模式，是异常艰难的。诸多经验表明，组织的变革最大的风险在于人员意识的改变，以及必要的知识和技能的增长。
IT
服务组织目前的技术团队同样面临这方面的风险。
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战略需求分析
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服务人员能力素质需求分析
人员培训解决方案
议程
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细微效果
-
强调
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中国
系统集成商
的蜕变
技术设备
提供商
解决方案
提供商
产品
服务化的
产品
全生命周期服务提供商
产品化的
服务
IT
服务商的三种定位
“卖人”
既搭台，又唱戏
只搭台，不唱戏
只唱戏，不搭台
价值输出
管理输出
人才输出
卖软件
卖服务
竞争优势
战略转型路径
服务工程化：
基于服务生命周期管理实现服务可复制交付
服务产品化：
基于服务目录和
SLA
的管理实现服务契约化交付
技术服务化：
在提供技术产品的同时提供配套的增值服务
技术供应商
服务提供商
以技术为主导
以项目为中心
服务属于附属 产品
强调功能性及技术先进性
对服务没有明确的考核
以服务为主导
以流程为中心
服务本身就是交付的产品
要求对服务进行识别、计量和考核
强调服务价值和客户体验
以服务生命周期为主线
强调服务链上各种资源的整合
强调持续改进
强调大规模、低成本交付
信息技术服务中常见的三种典型组织方式
IT
服务管理成熟度模型
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需求分析
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为应对上述挑战，
IT
服务组织需要从认识
/
认知、能力
/
方法、工具和资源等多方面开展工作：
意识
/
认知
知识
/
能力
/
方法
工具
/
平台
服务战略
服务设计
服务转换
服务运营
服务改进
技术
/
资源
IT
服务组织需要需要围绕以上几个方面对现有人员进行强化学习，通过各种培训和学习方式增进团队成员掌握实现组织变革所必须的各种硬技能和软技能，以帮助大家适应组织的变更。
统一思想，才能统一行动。
关键成功因素分析
战略需求分析
现状与挑战
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IT
服务人员能力素质需求分析
人员培训解决方案
议程
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管理方法
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管什么？
(
管理对象
)
怎么管？
(
管理方法
)
管得咋样？
(
成熟度
)
初始级
可重复级
定义级
管理级
优化级
说明：
此模型来自
ITILV3
服务价值链模型。
阐述：
从客户服务体验角度入手，根据客户需求定义服务产品，进而分析支撑服务产品所需的服务运营体系，包括
5
项能力和
5
项资源要求。
说明：
此模型来自
ITILV3
服务生命周期模型。
阐述：
基于服务生命周期对向客户提供的服务进行管理，涵盖服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。
说明：
此模型来自
PMF
模型。
阐述：
流程或服务体系的成熟度评价模型，从愿景、人员、流程、工具、文化五个方面衡量服务体系所处成熟度级别，这五个方面与
ITIL v3
的九大资产本质类似。
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服务管理体系
人 员
People
岗位模型
胜任力模型
流程框架
流程成熟度
流程模型
服务
4P
模型
流程
Process
产品
Product
合作伙伴
Partner
考核体系
交付物
管理平台
合作伙伴
供应商管理
意识
/
认知
理解
/
执行
标准
法规遵从
服务目录
服务质量评价
服务自动化
报表
/
可视化
供应商认证
供应商考核体系
IT
服务管理岗位体系
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服
务
价
值
链
平
衡
记
分
卡
基于
BSC
的绩效考核体系
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客户
财务
学习与创新
内部运营
EUS
SLA
新服务所占比例
知识贡献率
预算执行率
工程师人均产能
客 户
服 务
流 程
工 具
人 员
项目毛利率
续签率
员工满意度
流程成熟度
业务链管控的本质是对服务价值链的管理；
KGI = Key Goal Indicator
，即关键目标指标；
KPI = Key Process Indicator
，即关键过程指标；
KGI
是对
MS
战略目标的量化，
KPI
是对
KGI
的进一步量化；
KGI
确保做正确的事，
KPI
确保正确地做事；
管控层
服务流程
/
职能体系
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公司级职能
项目级职能
问题管理
事件管理
服务台
配置管理
发布管理
变更管理
能力管理
服务请求管理
服务级别管理
服务报告
可用性管理
连续性管理
安全管理
知识管理
项目管理
业务链管控
服务组合
质量、标准与风险管理
服务营销与销售
服务研发与工程
服务交付与运营
人员管理
资源管理
综合管理
支撑层
执行层
服务产品及质量评价体系
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重新编制
《
服务产品手册
》
规范化描述服务产品
制定服务质量度量体系
客户体验和用户感知分析
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用户体验
销售阶段体验
部署阶段体验
运营阶段体验
需求沟通调研
需求响应速度
服务目录沟通
服务合同签署
部署计划
与沟通
部署质量控制
服务功能体验
服务质量体验
故障处理与解决
例会制度
集中的服务台
资源投入
客户培训
沟通协调
故障解决效率
响应与解决时限承诺
故障响应效率
服务支持时间
服务态度
技术水平
业务水平
服务规范性
服务主动性
服务报告
通知机制
服务
方式多样性
执行力
=
领导力
+
被领导力
领导力
目标
（正确的决策）
质量要求
（对达成目标的质量要求及标准）
资源
（领导需要争取资源，保证下属能够完成任务）
执行力机制
（合理的
流程
+
合规审计
=
有法可依
+
有法必依
）
组织文化
（制度管不到的暗角，需要文化来进行软约束）
被领导能力
理解力
（能正确理解目标及质量要求）
“正直”
（己欲施人，则受施于人；己所不欲，则勿施于人）
态度
（职业态度、职业道德）
技能
（具备执行的技能）
工具
（学会利用必要的工具或者平台提升工作）
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IT
服务人员能力素质模型
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意识与认知
知识与方法
能力与技术
服务意识；
团队意识；
诚信；
敬业精神；
流程意识；
服从意识；
知识背景；
知识结构；
专业技术知识；
项目管理知识与方法；
流程管理知识与方法；
质量管理知识与方法；
问题解决能力；执行能力；
沟通能力；时间管理能力；
书面报告能力；
项目管理能力；
综合分析能力；
商务谈判能力；
客户关系管理能力；
战略规划知识与方法；
人力资源管理知识与方法；
风险管理知识与方法；
项目群管理知识与方法 ；
绩效考核知识与方法；
知识管理知识与方法；
架构管理知识与方法；
风险意识；
成本意识；
领导意识；
责任意识；
商业敏感度；
团队激励能力；
复杂情况下商务谈判能力；
战略规划能力；
向上管理能力；
供应商管理能力；
人力资源管理方法；
项目组合管理能力；
IT
技术人才职业生涯规划
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IT
技术专业人士
[1]
软件开发与测试人员；
[2]
系统与网络管理人员；
[3]
其他
职业
IT
经理人方向
在甲方所在的
IT
部门担任
IT
经理、
IT
总监、
CIO
等职务；
或在乙方（专业的
IT
服务公司）担任项目经理、项目总监、服务总监等职务，以富有经验的管理技能获得自身的管理权威，并以此作为职业发展目标。
技术专家方向
在甲方或者乙方所在的
IT
技术部门从事技术研究、开发等工作，以不断提高的技术水平赢得自身的技术权威，并以此作为职业发展的目标。
第三方咨询专家方向
在第三方专业咨询机构担任咨询顾问或者专家，通过自身的丰富技术和管理经验为客户创造价值，在行业内提升自身的品牌和声誉，并以此作为职业发展的目标。
翰纬认为
：
IT
专业人士在选择自己的职业发展方向和规划其职业生涯发展时，应该根据自身的性格、兴趣、专业背景等因素综合决定。
关键成功因素分析
战略需求分析
现状与挑战
如何实现从技术型团队向服务型团队转型？
IT
服务人员能力素质需求分析
人员培训解决方案
议程
/ Agenda
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形状样式
-
红色系列
-
细微效果
-
强调
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推荐培训课程
(
更多课程参见“翰纬
IT
管理人才工程”计划
)
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意识与认知
知识与方法
能力与技能
IT
服务礼仪与服务意识；
ITIL v2
精要介绍；
ITIL V3
精要介绍；
ISO20000
精要介绍；
PRINCE2
项目管理精要；
非财务人员的财务管理知识；
管理学基本知识；
IT
人力资源管理实战；
PRINCE2 Foundation
；
ITIL V3 Foundation
；
COBIT Foundation
；
ISO20000 Foundation
；
电话沟通礼仪与技巧；
组织变革期间的沟通；
业务需求识别与解决方案设计
–
顾问式营销；
像咨询顾问一样思考
-
系统思维训练；
ITIL V3
中级课程
ITIL Master
高级训练营；
ISO20000
主任审核员
人力资源管理知识与方法；
供应商管理最佳实践框架；
IT
项目管理实践与案例分析
IT
风险管理及审计
从技术到管理转型的
5
项修炼；
ITIL
服务管理沙盘模拟游戏；
项目管理及项目组合管理沙盘模拟游戏；
IT
服务人员职业生涯规划与设计
团队激励与考核；
战略管理与平衡计分卡；
流程设计与优化；
从影响力到执行力；
商务谈判技巧；
IT
经理如何管理
CIO
以及
CEO
？
推荐培训实施方式
Copyright @ 2009
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意识与认知
知识与方法
能力与技能
此类培训需要内部长期宣贯，建议采取内部讲师培训；
发起意识运动，培训服务文化及团队文化；
此类课程建议聘请外部专业讲师，以更加系统和全面地帮助员工理解各种主流的
IT
管理框架，迅速形成共识和“共同语言”，避免走弯路；
此类课程建议采用内部和外部相结合的方式；
外派：对于有些专业性强或需要迅速获取实践经验的课程，可以外派至专业培训机构；
内部研讨：对于个性化特别强的，可以在团队内部研讨，形成明确的需求之后再考虑集中培训。
如果内部有比较适合的讲师，也可以考虑由该讲师充当“先遣部队”参加外部培训，然后对内进行知识转移；
“外来的和尚好念经”：可以多派员工参与外部专业机构的各种研讨会及宣讲会；
对于此类课程不要期望过高，往往需要较长时间的积累和总结，知识容易转移，能力很难短时间内转移。
交付方式
TIPS
翰纬是谁
?
正式创建于
2004
年，总部位于中国上海，北京和广州设有分公司。
主要为金融、电信、政府、集成商和高科技行业提供
IT
管理咨询服务。
国内最大的独立
ITSM
咨询培训机构，现有全职员工超过
60
名。
业务收入每年增长超过
100%
。
最早从
2001
年开始进入中国
ITSM
行业，是中国
ITSM
行业的主要推动者之一。
我们的愿景：成为中国最值得信赖的
IT
服务管理专家
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翰纬在做什么
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翰纬做的如何
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典型成功案例
资质和荣誉
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国家
IT
服务管理标准组组长单位
中国
IT
服务管理论坛副秘书长单位
联系翰纬
上海总部
公司的标准联系信息，原则上不允许修改。
Copyright @ 2009
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Thanks
谢谢！
卓越
IT
管理 翰纬智造！
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