团队、冲突
领导力
卡特教练
讨论主题一：群体和团队
里士满球队是一个团队吗？
卡特是如何把里士满球队塑造成团队的？
讨论主题二：冲突
案例中存在有哪些形式的冲突？
引发这些冲突的原因有哪些？
冲突是破坏性的还是建设性的？
卡特处理冲突的方法和风格是什么？你如何评价？
讨论主题三：领导
卡特是领导吗？什么是领导？领导者和管理者有何不同？
你认为卡特权力的来源有哪些？卡特是如何建立自己的权威的？
卡特是一个成功的领导者吗？评价标准是什么？
你认为卡特是哪种类型的领导者？是具有领袖魅力的领导者吗？
你认为卡特具备哪些领导特质？如何才能成为有效的领导者？
讨论主题一：群体和团队
里士满球队是一个团队吗？
卡特是如何把里士满球队塑造成团队的？
Jon katzenbach & Douglas Smith 《团队的智慧》
“真正的团队”的四个特征：规模小，能力互补，共同的意愿、目标，情愿共同承担责任
“真正的团队”的产生和维持靠：
挑选技能和潜力互补的成员
制定明确的行为规范和挑战性的团队目标
从开始就建立急迫感
员工有相当多的时间在一起共享信息
提供积极的反馈，认同和回报
☞（group） （ team ）
工作群体 工作团队
信息共享 目标 集体绩效
中性（有时消极） 协同配合 积极
个体化 责任 个体的或共同的
随机的或不同的 技能 相互补充
团队发展阶段
阶段Ⅰ 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ
组合期 摸索期 共识期 发挥期
合适人选 开放沟通 执行计划 适当激励
确定目标 搜集资料 评估表现 保持效率
调整角色
开放的领导
如何创建高绩效团队
1、制定挑战性的团队目标
2、挑选技能互补的成员
3、明确角色分工
4、制定明确的行为规范和绩效评估体系
5、提高团队领导工作的有效性
6、开放的沟通
7、冲突的有效管理
8、培养相互信任精神
9、支持性的环境
讨论主题二：冲突
案例中存在有哪些形式的冲突？
引发这些冲突的原因有哪些？
冲突是破坏性的还是建设性的？
卡特处理冲突的风格和方法是什么？你如何评价？
（一） 冲突的类型表现形式
个人内心的冲突(intrapersonal conflict)
人际关系冲突(interpersonal conflict)
个人与群体间的冲突(individual-group conflict)
群体间的冲突(intergroup conflict)
Louis 的冲突模式
销售部作出运输部无法达到的交货承诺
各部门间谋求协同和合作（横向冲突）
系统模式
请秘书为办公人员做咖啡
上级对下级行使资源（垂直冲突）
官僚模式
集体讨价还价
竞争紧缺资源
讨价还价模式
例子
意义
模式
冲突的表现形式
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力
挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或误解
无冲突
（二）冲突形成的原因
相互依赖性-----冲突形成的客观基础
彼此间的差异性-----冲突形成的直接原因
内在机制不完善-----冲突形成的推动力
1、相互依赖性-----
冲突形成的客观基础
间接依赖 （竞争性资源或共同目标）
单向依赖
作业过程中的顺序依赖
质量上的工作依赖
对具有专长的专家的依赖
双向依赖
相互依赖性提高了（权力）对对方行为进行控制的可能性，使冲突的发生成为可能
2、彼此间的差异性-----
冲突形成的直接原因
信息差异
信息来源的渠道不同
信息的非对称性
信息传递过程中偏差遗漏
信息处理方式的不同
认识的差异
双方的背景不同
双方的地位不同
双方的观点不同
目标要求的差异
由组织结构决定的
各部门的本位主义使得次级单位目标内化
个体的差异
个性特征
态度、价值观
能力、情趣
3、内在机制不完善-----
冲突形成的推动力
沟通不善
资源的稀缺性相依性
管辖范围的清晰度
领导风格
内部奖酬制度不完善
作为激励手段 的竞争机制
外部环境发生变化
特定的事件---引发冲突的导火线
（三）建设性冲突和破坏性冲突
冲突的传统观点（30年代至40年代）
人际关系观点（40年代至70年代中叶）
相互作用观点（70年代以后）
冲突的消极影响作用
冲突可能浪费资源
（时间、资金、破坏性活动）
冲突有损员工的身心健康
（情绪不稳定、信任度降低、焦虑、紧张）
要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
（本位主义、领导作风武断、知觉偏离事实、交流和信息沟通减少）
冲突的积极影响作用
（L.科塞：《社会冲突的功能》）
冲突具有内部整合功能 （形成群体的界限、促进群体内部的团结）
解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。（规范改进和形成的激发器）
在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神。
建设性冲突和破坏性冲突
冲突与组织绩效的关系
低
破坏性、无秩序、不合作
破坏性
高
C
高
生活化、自我批评、能创新
建设性
适量
B
低
冷漠、停滞、缺乏创意
破坏性
很低或
没有
A
工作绩效
组织内活动
的 性质
冲突类型
冲突水平
情况
Conflict
High
Low
Low
High
Optimal level of conflict
Performance
low
low
冲突与群体绩效的关系()
（四）处理冲突的风格
跪地求饶（俯首称臣）
针锋相对 逃之夭夭
冲突“反应三角形”
处理冲突的风格
Thomos二维模式
处理冲突的风格有效性
方式 有效性 没有效果
回避 0
体谅 0
折衷
强制
协作 0
其他
100 100
通过协作解决冲突的建议
（John ）
达成一致的目标：解决问题
确保自己不拘泥于固定的观点
阐明双方的优势和劣势
认识到对方保全脸面的需要
正直坦白：不隐瞒关键信息
避免争执，控制自己的情绪
力求理解对方的观点、需要和最低要求
提出问题以便引出必要的信息
确保双方的利益
冲突结束时，给予对方足够的信任
控制和减少冲突的方法
权威裁决法
组织调整法
拆离法
缓冲法
工作轮换法
启用第三方解决冲突
申诉制度、巡视官
谈判
激发冲突（冲突会太少吗？）
休 J. 阿德诺、丹尼尔C. 菲尔德蔓
管理者周围都是唯唯诺诺的人吗？
决策者是否过分顾及不去伤害他人的感情
管理者是否迷恋大家的决策一致
管理者是否认为受人欢迎比为获得组织奖赏而竞争更为重要
管理者是否认为不惜代价维持平静和合作更重要
员工是否对变革异乎寻常的抵制
是否缺乏新思想
员工流动率是否很低
激发冲突的方法
利用外部刺激 （鲶鱼效应）
树立对立面法
利用沟通网络
重新构建组织结构
讨论主题三：领导
卡特是领导吗？什么是领导？领导者和管理者有何不同？
你认为卡特权力的来源有哪些？卡特是如何建立自己的权威的？
卡特是一个成功的领导者吗？评价标准是什么？
你认为卡特是哪种类型的领导者？是具有领袖魅力的领导者吗？
你认为卡特具备哪些领导特质？如何才能成为有效的领导者？
（一）什么是领导
领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术。 （孔茨）（Koontz）
领导是指挥部下的过程，即行使权威和决定。（杜平）（）
领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程。（布朗卡特）（Blanchard）
领导是一种说服他人热心追求目标的能力。（戴维斯）（）
孔子：“和为贵”、“宽则得众”
“仁者，爱人”
“ 己欲立而立人，己欲达而达人”
“上好礼，则民莫敢不敬；
上好义，则民莫敢不服；
上好信，则民莫敢不用情”
领导是影响个人和群体去实现目标的行为或力量
第一：领导必须有部下或追随者
第二：领导拥有影响追随者的能力或力量
第三：领导是一种行为的过程
刘帮
“吾所以得天下者何？夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以得天下。项羽有范增而不能用，此其所以为我擒也”。
管理者≠领导者
Manager ≠ Leader)
管理者 领导者
行政管理 革故鼎新
模仿 独创
维护 发展
注重制度与结构 注重人
依赖控制 唤起信任
目光如豆 目光如炬
问怎样及何时 问什么和为什么
着眼于盈亏 着眼于远大前程
接受现状 对现状挑战
唯命是从 独立自主
把事情做对 做正确的事情
哈佛商学院的亚伯罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）
管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。
管理者是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。
管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，领导者常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。
管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行为，因为这会引起他们的焦虑不安，而领导者则关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。
哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）
管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态
领导者主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。
（二）领导者的权力
个人意志强加于他人身上的能力 ，是一个人用以影响另一个人或群体的能力。
权力的来源
依赖——权力的关键
资源的重要性
资源的稀缺性
资源的不可替代性
运用权力的策略 （power tactics）
运用权力的策略
合法性：依靠权威或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的
理性说服：用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。
鼓舞式诉求：通过价值观、需求和渴望来开发情绪承诺
个人式诉求：使用友谊或忠诚获得同意
联盟：争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。
谈判：通过谈判使双方都受益。（商议，交换，逢迎）
施压：直接用强制的方式，要求服从命令，并指出制度要求服从。
社会文化、组织文化
美国：理性说服
中国：结盟
台湾：鼓舞式诉求 逢迎
香港：施压
内地：结盟
政治行为 （political Behavior）
政治行为：是指那些不由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。
合法的政治行为：符合规范的日常的政治行为
非法的政治行为：违犯规则的：阴谋破坏、揭发、抵抗行为
政治行为表现
把持决策者所需信息
确定决策标准
为了私利与组织中其它成员进行交易
获得他人支持：游说他人以使其支持或反对某人并影响决策方案的选择
使用外部专家
控制日程
揭发，散步谣言，向新闻媒体泄露组织机密
政治行为的现实性：
如果
·组织上所有成员的目标和利益是一致的。
·组织资源不是稀缺的。
·绩效评估完全是明确客观的。
那么：可以避免政治行为
引发政治行为的因素
个人因素
高度自我监控
具有内控型控制点
高马基雅维里主义
对组织的投资
感觉到其它可选择的余地
对成功的期望
组织因素
资源的重新分配
晋升机会
低信任度
角色模糊
不明确的绩效评估系统
民主化决策
非得即失的报酬分配体系
以高压为手段追求高绩效
自私自利的高层管理者
员工对政治行为的反应 管理政治行为
员工满意度降低
焦虑增加
离职增加
绩效降低
增加对政治行为的敏感性
减少模糊性
增加资源
开放沟通
赏罚分明
以身作则
（三）成功的领导者的评价标准
最具影响力的企业领袖评选标准
《中国企业家》杂志连续5年推出年度“最具影响力的25位企业领袖”
影响力”定义为“拥有可以影响产业、资本市场、社会以及他人的能力”。
影响力分解成8个具体的指标：资本市场影响力、国际化影响力、社会责任感、创新力、公众影响力、产业影响力、领导力、前瞻性
CCTV中国年度经济人物评选标准
2009：创造力 推动力 远见 责任
2010：推动力 影响力 创新 责任
有效的与成功的管理者
（Fred Luthans）
工作最出色的管理者和晋升最快的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？
成功的管理者：根据在组织内部晋升速度来衡量
有效的管理者：根据绩效的数量和质量以及下属
的满意程度和承诺程度来界定
传统的管理：决策、计划、控制
沟通活动：交换日常信息并处理书面资料
人力资源管理：激励、培训、管理冲突、安置
网络活动：社交、政治活动、与外部交往
（四）领导类型
狮子：果断、强势
蜜蜂：事必躬亲
猴子：聪明灵活
孔雀：善于展示、有风度
绵羊：亲切、温和、亲民
海豚：睿智、博学
领导风格
管理队伍的管理水平
低 （独自管理） 高（集体管理）
少
花费在日常
管理上的时间
多
管家
婆
工
匠
战略
家
个人
英雄
领导行为四分图
低关怀
高定规
低关怀
低定规
高关怀
高定规
高关怀
低定规
关
怀
定规
低
高
高
管理方格图
低
高
高
2
4
3
1
4
5
6
7
8
9
2
3
5
6
7
8
9
1
对生产关心
对
人
的
关
心
任务型管理
集体型管理
俱乐部型管理
中间型管理
贫乏型管理
高
关支
系持
行行
为为
低 任务行为 高
指导行为
成熟 不成熟
参与 说服
授权 命令
R4 R3 R2 R1
领导生命同期理论
路径—目标理论
领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论
领导将某些下属划作圈内人 (最喜欢的)
基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性
与这些圈内人“交换” 将比圈外人更有效
结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。
交易型领导和变革型领导
交易型领导
权变激励
通过例外管理
自由放任
变革型领导
领袖魅力
感召力
智力刺激
个别化关怀
领袖魅力的领导理论
具有领袖魅力的领导者的关键特质
罗伯特·豪斯
极高的自信，
强大的支配力
对自己信仰和道德的坚定信念
瓦伦·本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：
有令人折服的远见和目标意识；
能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；
对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；
了解自己的实力并以此作为资本。
团队领导
对外联络者
困难处理专家
冲突管理者
教练
导师
事业职能
通过游说为门生获得挑战性且可实现的任务
帮助门生开发工作技能，达到工作目标
引荐给组织内部有影响的人物
支持门生，推荐他们得到晋升
社会心理职能
帮助确立自信
分享个人经验
提供友谊和赞同
做出行为榜样
自我领导
帮助下属自己领导自己，也称为超领导者
假设：员工是负责任的，能干的、主动的，无需外在约束的
建议：
使自我领导模式化
鼓励员工设立自我目标
鼓励自我奖励的使用
形成积极地思维范式：自我激励
鼓励自我批评
形成自我领导氛围
在线领导
远距离领导：建立信任?
数字化沟通缺乏面对面接触，丧失了支持语言交流的非语言信息
没有帮助接收者解释数字化沟通信息的语境
电子信息的结构和语调很大程度上影响着接收者的反应
个人的口头和书面沟通方式可能不同
书面技巧可能成为人际沟通技巧的延伸
从他人的信息中阅读情绪的能力
在线领导
人际技能的扩展：书面技能
通过书面文字沟通支持和领导的能力
从他人的信息中阅读情绪的能力
（五）领导特质
孙子： “将者，智、信、仁、勇、严也” “五德皆备，然后可以为大将”
智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；
信者，号令一也；
仁者，惠抚恻隐，得人心也；
勇者，徇义不惧，能果毅也；
严者，以威严肃众也。
领导的4E
精力Energy
激发活力Energize
锋芒Edge
实施Execute
约翰 科特的观点
进取精神
个人价值观
能力和技能
信誉和工作记录
组织中广泛而稳固的人际关系
行业和组织知识
领导工作的有效性
1．提高领导者的影响力
正确使用职位权力
提高管理技能：创新能力，转化能力，应变能力，
组织协调能力
培养领导者的超凡魅力
2．培养和选择有效的下属
3．正确按排工作程序，避免忙于日常事务
健全程序和制度
有效授权
高效合理地利用时间
“小老板心态”
开会自己说个没完
上班开始迟到
不尊重、不听取员工意见
员工或主管反映的问题，当天、当月不能给予明确的答复
自己高高在上、躲在总经理办公室不出来
公司业绩下滑全是员工的错，一味指责员工，一味指责主管
不知道自己身为总经理
每天到底在忙什么？应酬什么？
要么死死不放权，要么撒手不管
不耐心听下属的工作汇报
不培训下属
不作计划
总幻想一个晚上解决所有的问题
领导常犯的错误
拒绝承担责任
强调结果，不强调观念
无法启发团队成员
在团队内部形成对立
忘了工作的目标，只做哥们
一视同仁的管理方式
只见问题，不见目标
有效的追随者
具有自我管理能力
能够对目标作出承诺
努力提高自己的能力
诚实、有勇气、值得信赖
自动报告你的工作进展 ------让上司知道
对上司的询问，有问必答，而且清楚 ------让上司放心
充实自己，努力学习，了解上司的语言------让上司轻松
接受批评，不犯两次错误------让上司省事
不忙的时候，主动帮助他人------让上司有效
毫无怨言的接受任务 ------让上司圆满
对自己的业务主动提出变革计划------让上司进步
领导者的自我挑战：时间管理
您大部分时间花在哪里？
第一类：紧急而且重要
·危机
·紧迫的问题
·期限将至的项目
第二类：不紧急但重要
·建立关系
·做计划
第三类：紧急但不重要
·电话、会议等
·邮件及报告
·一些大众化的活动
第四类：不紧急也不重要
·拖延时间的活动
·一些邮件及电话
·浪费时间的事情
管理时间的技巧
重要的事先做
不能：不到最后一刻不做，不在约定的时间内完成
一次只做一件事
时间分段
提高单位时间的效率
集中时间，平衡“自由时间”“应对时间”合并同类事情
养成好习惯
拖沓，乱放东西，沉湎于过去，懂得说“不”
领导者的自我挑战：授权
上 司
下 属
保留，由于他：
撤回，由于他：
所需的权力
自己能干得更好
不能进行指导
对下属缺乏信心
缺乏适宜的控制警告信号
不愿利用机会
宁愿向上司询问
害怕受到严厉的批评
缺乏自信心
缺乏资源
缺乏适宜的积极奖励
增强下属对自己的依赖
满足感增强
下属能力弱化
工作繁忙
卡特去前球队的情况
冲突
里士满社区乱
球员不练球
家长不管
卡特的以前的业绩
两届全美明星
乔治梅森大学篮球奖学金
保持得分、助攻、抢球的记录
合法权
规则
2点50到，迟早罚
先生
合同（总平均 ，上课坐前排）家长支持
惩罚权
克鲁兹（强制离开球队）
巴特尔迟到
儿子迟到
不去上课不能打比赛（巴特尔）
专长权
体能训练
技巧（黛安：盯人防守；黛利拉：陷阱防守；琳达；挡拆进攻）
参照权
成员：克鲁兹、巴特尔、沃姆、莱尔、凯尼恩、戴米恩
规则： 2点50到，迟早罚，先生，合同（总平均 ，上课坐前排）
目标：赢赛季？大学去打球？ （6人上大学，5人得奖学金）
沟通：问克鲁兹：你最怕的是什么？瑞尼死？
黑鬼
数据：50%毕业；6%上大学；18-24岁的33%坐牢
冲突 ：卡特和全体队员：停止训练
卡特和克鲁兹、巴特尔；
卡特和儿子
卡特和家长；和学校；
凯尼恩和女朋友
外界的支持：校长、老师、家长
团队精神：克鲁兹归队，2500俯卧撑
1000自杀，周五前完成
*
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