組織行為分析
第三章
第一節、工作群體(Work Group)
(一)意義
所謂工作群體，係指兩個以上組織成員，他們共同具有一種群體意識，並發展某種共同遵守的規範，彼此之間保持較為經常的接觸和溝通，以滿足成員的某方面需求為目的。
(二)形成原因
工作地點或位置相同鄰近
經濟與權力利害關係
社會及心理上理由
(三)形成過程
彼此接受
解決問題
產生激勵作用
控制作用
(四) 群體類型
指揮隸屬群體(command group)
任務群體(task group)
利益群體(interest group)
友誼群體(friendship group )
(五)群體之凝聚力(group cohesiveness)
根據學者之研究，發現一個組織內部群體其凝聚力之大小，係受以下五項因素所影響。
群體地位
成員對群體依賴程度
群體人數
成功之經驗
管理階層的工作要求與壓力大小
(六)正面功能
群體的存在，對組織之正面功能包括：
真正發揮群體決策之效果，此即集思廣義之功效。
增進人員間之合作共識，唯有共識，行動力量才會發揮。
有助於新進人員在組織內部社會化作用，避免生疏或間離，很快能融入此組織內。
組織氣候(Organization Climate)
組織氣候乃是代表組織成員對於組織內部環境的一種知覺(perception)與體驗。
所謂的組織氣候包括九個構面
結構自由或官僚層級感覺
權力與決策程度的高低
人情融洽與相處合得來否
受到上級或同事間支持如何
能否有效解決人員之衝突
認同與歸屬感
標準之看法
風險高低程度
獎酬
管理上涵義(如何發展有利的組織氣候)
1. 結構之平衡。
2. 權力之下授(授權與分權)。
3. 人情之溫馨。
4. 對部屬之支持。
5. 降低衝突因子。
6. 努力增強認同感。
7. 風險與安定之均衡。
8. 賞罰分明及獎優汰劣。
9. 績效標準之建立。
非正式組織(Informal of Organization)
非正式組織起因是：
感情(affiliation)
協助(assistance)
保護(protection)
溝通(communication)
吸引(attraction)
非正式組織成員，具有三點特質如下：
抗拒改變(resistance to change)
具社會控制效果(social control)
會有非正式之領導(informal leadership)
如何導引非正式組織
認可其存在性，不需刻意去摧毀它(recognize its exist)。
傾聽非正式組織及其領導人之意見與建議。
在未採行進一步行動之前，應先考慮對非正式組織帶來之可能的負面效果，避免使其遭受傷害(consider negative effect)。
要減少抗拒的最好行動，就是讓非正式組織之成員參與正式組織之部份決策(participate in decision-making)。
以放出正確消息來消弭小道消息之流言(releasing accurate information)。
如何讓群體更有績效(making group effective)
規模(size)
組合(composition)
群體規範(group norm)
凝聚力(cohesiveness)
集體思考(group think)
建立群體成員之地位(status of group members)
群體成員之角色(roles of group members)
衝突(conflict)
專案委員會組織
(一)何時需要運用專案委員會組織(When to use committees)
組織在面臨以下幾種狀況時，可能必須成立專案委員會來解決事情：
1.需要運用大量的不同領域專家，以解決特定之問題。
2.當此項決策制定是高度不受歡迎或影響大多數人權益利害，沒有一個人或一個單位願意獨立承擔責任時。
3.當需要藉助多數人參與，才能提高士氣時。
4.當一件重大事務進行而需要長時間協調、溝通及控制時。
5.當權力最好分散於多數人而勿集中於一人時。
(二)專案委員會組織失敗之因(ineffectiveness reasons)
委員會之權責不明(lack of definition of authority and responsibility)。
人數規模失常(wrong size)。
妥協味道太濃(mediocrity resulting from compromise)。
策與執行之拖延(delay in decision making and implementation)。
時間之浪費(time wasting)。
過高之成本支出(excessive cost)。
缺乏一個強而有力的召集人或組長有效領導及具指揮權力。
組織的變革(Organizational Change)
意義
任何組織，常由於內在及外在因素，而使整個組織結構不斷在改變。這些變革有些是主動性與規劃性的改變(planned-change)；而有些則是被動性與非規劃性的改變。
促成原因
1.外在原因：
(1)市場變化：
(2)資源變化：
(3)科技變化：
(4)一般社會、政經環境變化：
2.內在原因：
包括有領導人改變、各級主管人員的異動、協調的狀況、指揮系統的效能、權力分配程度、決策的過程等諸多原因之量與質之變化。
組織變革之途徑
組織變革之途徑可從以下三種方式著手：
1.結構性改變(structural change)：
所謂結構性改變，係指以改變組織結構及相關權責關係，以求整體績效之增進。又可細分為：
(1)改變部門化基礎：
(2)改變工作設計：
(3)改變直線與幕僚間之關係：
2.行為改變(behavioral change)：
係指試圖改變組織成員之信仰、意圖、思考邏輯、正確理念及做事態度等方向，希望所有組織成員藉行為改變，而改善工作效率及工作成果。(見下頁)
3. 科技性改變(technological change)：
黎溫(Lewin)變革的三階段理論
解凍階段(unfreezing)
本階段之目的，乃在於引發員工改變之動機，並為其做準備工作。
改變階段(changing)：
此階段應提供改變對象，以新的行為模式，並使之學習這種行為模式。
再凍結階段(refreezing)：
此階段係使組織成員學習到新的態度與新行為並獲得增強作用，
組織變革之管理
促進加速改變之力量
及早發崛改變之需要
問題診斷
辨認各種改變方法及策略
分析限制條件
領導人作風。
組織文化及氣候。
組織的正式基本政策及法令規章
選擇改變方法及策略
實施及檢討組織改變計劃
抗拒變革的原因(resistance to change)
個人因素：
影響個人在組織中權力之分配，即面臨權力被削弱之憂慮。
個人所持之認知、觀念、理想不同而有歧見。
負擔及責任日益加重，深恐無法完成任務。
對是否變革後能帶來更多有利組織之事，抱持懷疑態度。
群體因素：
組織因素：
支持變革的原因(support to change)
個人因素：
組織因素：
如何克服抗拒(overcome resistance)
讓抗拒者參與變革事務(participation)。(參與)
先從抗拒領導人著手，尋求其支持。(擒賊先擒王)
最好以無聲巧妙的手段達成改變的實質效果。(以靜制動)
透過充足的教育與溝通，形成支持的基礎(education and communication)。(耐心溝通)
應給予各方面實質的支援。(給予好處與支援)
與抗拒群體進行談判，尋求彼此之妥協(negotiation)。(妥協雙贏)
有必要時應採取獎懲措施，以強制手段貫徹組織變革(coercion)。(賞罰分明)
成功的組織變革模式
(model of successful organization change)
企業環境變化原因
影響其變化之主要原因有以下七點：
競爭壓力加強。
經營國際化及全球化之趨勢頗為興盛。
企業間合併(merger)與購併(acquisition)持續不斷。
技術革新加速。
全球漸形成單一大市場。
國際策略聯盟(strategy alliance)的崛起；導致企業規模日益巨大化。
網際網路(B2B, B2C)與電子商務的日益應用普及。
組織動態化意義
一企業當環境變化時(environmental change)，企業經營目標及策略亦應跟隨變化(strategy change)，所以組織結構及權責分配亦應相應而迅速調整(structure change)；此乃ESS「動態變化組織」哲學(environment→strategy→structure)。
動態化組織之要件
實施分權管理(Decentralization) 。
給予真正負責任之決策者，在處理機動性事物時所需之充分權力(full authority)及各種資源。
力求情報資訊傳遞路線的短程化與客觀報告制度之建立。
一般組織成員依一定程序及規章，從事例行性作業，而讓高層主管專職於重大決策及例外事項管理。
組織結構之配置、權力關係、聯繫關係等必隨營運策略之改變而變，否則會僵硬掉。
新的動態組織模式(dynamic model)
「專案小組」式的組織(project team)。
「任務編組」式的組織(task force)。
「矩陣式」的組織(matrix organization)。
「自主式」的組織(autonomy organization)。
現代企業組織之趨勢
動態組織與員工才能發展之重視
授權、協調與資源整合之重視
領導權與所有權日漸分離之必然趨勢
組織氣候與組織發展之觀念日趨重要
組織成功之要素
管理學者Mescon認為一個組織要算是成功，則它必須做好以下幾點：
組織必須具有效率與效果(efficiency and effectiveness)
組織必須有生產力(productivity)
組織必須有執行力(implementation)
組織成長與變革的八個步驟過程約翰．柯特(John )
嚴肅檢討市場與競爭態勢，找出並商討危機、潛在性危險或重大商機，以建立更強烈的迫切感。
建立一支有力的領導團隊來領導變革。
發展願景與研擬達成願景的策略。
傳遞變革願景，並藉由領導團隊的表現選出角色典範。
授權他人行動、鼓勵具冒險犯難和異於傳統的構想、活動和行動。
創造短程成就，以提振績效。
鞏固成果並推出更多的變革。
把變革予以制度化。
組織文化(企業文化)(Organizational Culture)
係指組織中共同具有的價值觀與信念而言，謂之組織文化或企業文化。
具體言，「組織文化」意味著組織內部及其成員之間具有一致性之知覺，為各組織與其他組織區別之特性，因此其涵蓋了個體、群體及組織系統等構面。
組織文化的五大要素
企業環境
價值觀
英雄人物
儀式與典禮
溝通網路
培養組織文化之步驟
根據狄爾及甘迺迪(Deal & Kennedy)之看法，培養文化包括三個步驟：
激發承諾(instilling commitment)
獎賞能力(rewarding competence)
維持一致(maintaining consistency)
企業文化的三種涵義詮釋
企業文化是「包裝」
企業是產品，企業文化是產品外面的包裝，詳細的「核心價值觀、基本價值觀」等是包裝上的說明文字。
企業文化是「規矩」
在企業中有很多不成文的規矩。把這些規矩進行集中，進行試煉，就總結出了企業文化。
企業文化是「宗教」
有種說法是說，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。
塑造企業文化的因素
領導統御(leadership)
正面增強(positive reinforcement)
工作設計(Job Design)
所謂工作設計，代表對於工作內容、工作方法、以及相關工作間之關係，予以界定。
工作設計的基本要求是希望工作的「效率」及工作者「滿足」能夠兼顧，不要有所偏廢。
作擴大化與工作豐富化
工作擴大化(job enlargement)
係指擴大其工作內容，使其包括有不同的項目，並藉此表現較大程度之完整性。
工作豐富化(job enrichment)
係指對工作人員給予較多機會參與規劃、組織、控制，係屬於工作內容垂直方向的擴大。
工作特性理論(Job Characteristics)
自主性(autonomy)
完整性(task identity)
多樣性(variety)
回饋性(feedback)
合作性(dealing with others)
交友機會(friendship opportunity)
工作設計與組織結構關係
工作滿足之架構
授權(Delegation of Authority)
意指一位主管將某種職權(authority)及職責(responsibility)，指定某位下屬擔負，使下屬可以代表他從事管理決策或管理行政的工作。
正確授權三要素
授予他人完成工作的責任(responsibility)。
賦予完成工作所必須的資源、條件與權力(authority)。
依照既定目標要求下屬，對其所負責的工作，克盡義務與擔負責任(Accountability)。
授權的利益(好處)
可減輕高階主管的日常瑣碎工作負擔，而使其多思考並做些重大決策性的事情。
可節省不必要的溝通，只要下屬向他定期報告結果就可以了。
可適合各單位實際上作業的機動需求。讓第一線的人能夠立即應變市場狀況。
可藉此培育組織未來的高階管理人才。
阻礙授權的因素
屬員能力尚不足：
權力慾望放不開：
恐懼犯錯：
缺乏激勵：
有名無實：
克服阻礙授權之途徑(或授權原則)
提供必要訓練：
有效激勵屬員：
建立適當的控制與支援：
明示權力及責任：
必要資源的支援：
容許有限誤失：
組織結構設計：
管理控制幅度(Span of Control)
係指一位主管人員所能有效監督屬員的人數，是有一定限度的
決定管理控制幅度因素
個人因素：
主管個人偏好、主管能力、屬員能力
工作因素：
主管本身工作性質、屬員工作性質、屬員工作之相似及標準化程度
環境因素
技術因素、地理因素：
團隊管理(Group Management)
團隊的主要目的是透過組織和管理一群人，讓他們在團隊所投入的心力能有效地凝聚、發揮；同時也透過團隊的運作過程能夠學習到更多工作上的知識、技巧與經驗。
團隊的特質
團隊隊員具「相互依存性」
「協調」是在團隊運作過程中不可缺少的活動
瞭解到這個團隊「為何存在」
團隊隊員「共同擔負」團隊的「成敗責任」
影響團隊績效的九大因素
工作團隊成員人數的多寡
成員的能力好壞
角色及差異性的互補性大小
對共同目標的承諾深度如何
建立特定目標的明確化程度
領導人與結構適當與否
社會賦閒及責任(不能容忍混水摸魚的成員存在)
績效評估及報酬制度
彼此的互信：團隊領導人與成員之間
新世紀人才，應具備「四價值觀」
正直與誠信
須重振的舊價值是「大我」
勤奮
有待重振的舊價值是「長期耕耘」
七種工作能力
要有「獨立思考」的能力
「創新」的能力
自動自發、積極進取的精神。
「專業訓練」加上「商業知識」
「溝通」的能力
能力是「英文」
國際觀
企業高級主管空降部隊在組織內部存活致勝之道
企業空降部隊應採取「資訊蒐集」、「策略擬定與部署」與「策略執行」三個步驟，階段性地解決組織所面臨的問題。
搜集組織內部人與事的資訊情報階段
機動更新人與事的組織情報
避免躁進(不要新官上任三把火)
確認關鍵人物(董事長派、總經理派或重要派別)
滲透非正式溝通管道(多與各部門主管聊天或餐敘)
走動式管理(前進第一線，親身體會)
檢核前案得失(了解歷史，掌握當下，才能策勵未來)
策略擬定與部署階段
SWOT分析
強調策略的優點(耐心溝通說服組織同仁)
短、長期策略兼具(既要救急，但也要治本)
基本人脈建置(建立支持您的若干部門主管)
善用創意思維(不能換湯不換藥)
策略執行階段
完全授權(面報董事長全力支持，並在會議中召告大家)
最高主管支持
策略聯盟(爭取相關權力部門的配合)
會議種種現象
會議時，舉座望去，寂寞無聲，人人正襟危坐。而對於批評公司之事，很多人不會敢提，因為不敢得罪老闆，或得罪當權的一派人馬。
各部門主管都努力防衛自己，力辯對方，推卸責任。
存著幸災樂禍的心理，對別部門主管挨罵時，私下暗自竊喜。
看著每位主管的發言，會很有趣的發現，有些人喜歡邀功，有些人很諂媚逢迎，有些人明哲保身，幾句話就帶過去，有些人識時務，有些人則喜歡放砲，引起爭執，有些人則會太極功夫，避重就輕，有些人則義正詞嚴，極其莊重的樣子。
會議的功能
可以催促(Push)各單位主管努力做好事情，
可以使最高主管了解、掌握、協調各單位工作的實況，必要時，可在現場做成決策，以掌握時效。
會議是企業經營者理念傳達的最適宜場所。
會議上，往往會暴露上級所未知或公文行程中所無法得知的問題。
全部主管可藉會議時間，敘敘舊，連絡感情，打破隔閡。
當一項專案在執行時，會議可具有統合各單位工作力量的功能。
會議也是磨練高級主管或接班候選人的膽識、見識、分析、表達與決斷能力的最好場所及訓練方式。
如何開好會議
這項會議有沒有必要開？絕對不開沒有必要的會議。
參加會議的人員是否適當？
會議要有良好的規劃。
主席或主持人及與會主管，不必講太冗長的話，切中重點即可。
會議一定要「會而有議，議而有決，決而能行」。
要追蹤上次會議執行的情形，以確實使事情能夠推展及改善。
會議目的在發展及解決問題。
會議不是鬥爭大會，無須畏懼。
會議主席必須要由具有相當裁決權力的人擔當。
有效開會的3P原則
讓會議有效的八個步驟
確定主題與時間
明確訂定會議議程
選擇合適的與會人員和主席
準備完善的會議資料
主席應控制時間，適時做出決議
會議紀錄應於會後立即完成
落實追蹤待辦事項
公布會議的重要決議
主持會議四大技巧
開場白的技巧
簡略說明四項主題：(1)開會目的(2)佈達重要訊息(3)議程安排，讓與會者瞭解會議節奏 (4)期望的決議標準。
引導討論的技巧
好的主席要能引導大家針對問題討論，還要「問得多、聽得多、說得少」，讓與會者暢所欲言。
發揮影響力技巧
主席需要適時發揮影響力，避免發言過於冗長、離題，以掌握會議節奏。切忌造成對立。
作決議的技巧
「高效能決議＝品質×接受度。」所謂「品質」，是指決議必須過充份討論。
如何避免太紅而樹立敵人
放低姿勢
建立熱情，化解敵意
成功歸諸別人
主動協助及關心
降低紅的程度
不要塑造敵人
人類行為模式的四種類型分析
D (Dominance)→掌握型
I (Influence)→影響型
S (Steadiness)→穩定型
C (Conscientiousness)→謹慎型
四種基本行為模式與成功策略
Dominance
掌握型
Influence
影響型
Steadiness
穩定型
Conscientiousness
謹慎型
接受挑戰
解決問題
立即結果
快速直接
「我喜歡速戰速決」
「我最討厭人家管我」
熱情活潑
喜歡群眾
口才流利
善於激勵
「我喜歡說話稱讚別人」
「我不喜歡繁文縟節」
做事可靠
忠誠度高
耐心十足
善於傾聽
「我喜歡和諧，被人接納」
「我最怕環境或人變來變去」
注重分析
強調精確
確保品質
評估風險
「我喜歡和理性冷靜的人共事」
「我比較不喜歡表露情感」
DISC各行為模式的成功策略
Dominance
掌握型
Influence
影響型
Steadiness
穩定型
Conscientiousness
謹慎型
你該認知，可能有些人會需要你：
1. 花時間去評估利弊
2. 希望你能夠進一步解釋你的決定或改變
3. 先彼此熱絡一下，再談公事
你該認知，可能有些人會需要你：
1. 答案簡短，並提供正確的事實資料
2. 說話能夠系統分明，不要離題
3. 做事要有始有終
4. 姿態要放低
5. 不要太愛現
你該認知，可能有些人會需要你：
1. 做決定時果斷明快，不要猶豫不決
2. 注重目標設定及事情的優先秩序
3. 挑戰現狀，創新求變
你該認知，可能有些人會需要你：
1. 直接面對衝突，不要一直迂迴閃避
2. 直言無諱的溝通與談判
3. 清楚說明你設定的規則與標準
任務團隊組建的的五個階段
開始階段 ：
穩定階段：
掙扎期：
成功階段 ：
終止階段 ：
任務團隊的「領導」
領導人應該將團隊的表現作為最高的表徵，而不是強調個人的英雄主義。
鼓勵團隊成員之間充分的溝通，願意表達、願意分享。
讓每個人都產生互相依賴的感覺，發展一個好的關係。
如果有問題發生時，應該列為專案，立即處理。
要求員工有隨時做簡報和口頭報告的能力。
提供資源和協助，幫助全體成員成長。
領導者應清楚自己的角色定位也是團隊成員之一，不要高高在上。
針對每個人對目標的承諾，進行監控，但不是傳統的管制方式。
透過工作的挑戰、定期訓練和生涯發展，來激發成員共同成長。
