BestKnow方法論1•MBO目標管理•方針管理策略地圖•策略管理的發展沿革•BSC平衡計分卡•Mission Statement•Vision / Intent•Business Model•外在環境分析•五力分析•價值鏈策略分析•SWOT•整體財務目標•ROI•利潤池Profit Pools•水平或垂直整合•Outsourcing•TOC財務構面•市場結構圖•產品/市場九宮格•市場滲透•市場發展•技術發展•多角化經營Strategy ManagementBestKnow21
方法論2•80/20 法則•品牌價值顧客價值主張•顧客關係•產品/技術領先•卓越營運•顧客價值草圖•關鍵顧客管理•產品地圖Product Roadmap•新產品開發流程管理NPDP•設計六標準差DFSS內部流程構面•DFX•製程管制Process Control•六標準差Six Sigma•Structured On-the-Job Training•TPM 全面生產管理•品質管理系統Quality Management System•風險管理Risk Management•職能發展Competency Development•Plan Training Apply Coaching Review人力資本管理•人員發展面談法People Development Interview•行為事例面談法Behavior Events Interview•360°評估Strategy ManagementBestKnow3方法論3•行為模組管理法Behavior Model•Small Win組織資本管理•合力促進Work-Out•矩陣式組織•企業資源整合系統ERPIT 資本管理•關鍵績效指標KPI•策略主題Strategy Themes管理策略•專案管理Project Management•專案章程Project ChartStrategy ManagementBestKnow42
目標管理MBOBestKnow目標管理的沿革目標管理(Management By Objectives，簡稱MBO)是彼得．杜拉克(Peter Drucker)於西元1954年，在他的「管理實踐」(The Practice Of Management)一書中百先創用此名詞，迄今已逾四十餘載。Strategy ManagementBestKnow63
關於目標管理特色1. 員工和管理者一起設定確切的績效目標2. 管理者定期檢查員工達成績效的程度3. 根據進度獎勵員工MBO設計一套程序，藉此程序目標在組織中由上輾轉而下分配，以使得目標更具操作性。因為較低階的單位主管也參與了其自身目標的設定，所以MBO是同時進行「由下而上（bottom up）」與「由上而下（top down）」兩種程序。其結果是形成了一個上、下層級的目標互銜接的科層體系。Strategy ManagementBestKnow7目標管理的特色1.人性為中心的管理2.激勵代替懲罰3.組織的目標與個人的願望相結合4.民主代替集權5.自我控制及自我領導Strategy ManagementBestKnow84
目標管理的四個基本要素目標特定性目標必須是可以量測和評估的具體目標。不適合的目標：減少成本、改善服務、提高品質。轉換成可評估可衡量的目標：2成的部門成本8%、72小時處理保險理賠單、退貨率低於%。參與性決策目標不是管理者單邊設定的。管理者和員工共同設定目標，決定如何達成目標。明確期限每個目標都必須在預定的時間內達成。(3個月、6個月、一年)績效回饋提供員工進度回饋，以達成具體目標。定期舉辦稽核會議激勵、監控、改善自己的行動、主管與員工一起檢討進度。Strategy ManagementBestKnow9目標管理的SMART原則目標(Objective)應遵循SMAT原則。1.明確(Specific)：清楚易懂2.可衡量(Measurable)：可衡量計算達成的程度3.可達成(Achievable)：經努力而可達成4.成果導向(Result-Oriented) ：依據欲達成果加以設定5.期限(Timely) ：目標之完成需設定期限設定階段性的量化指標以落實使命Strategy ManagementBestKnow105
第一章：什麼是策略BestKnow關於策略任何策略的基本目標其實都很簡單：贏得顧客的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向移動。當今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。Strategy ManagementBestKnow126
策略的意義1策略(Strategy)是企業資源的指導原則，經營企業不可能無限制的耗用資源，舉凡使用的方法、金錢、技術、人力資源、投入設備、廠房等，均不能漫無目的的花用，需要有一指導原則來指引企業如何取得資源、使用資源、分配資源，這個指導原則就叫“策略＂。企業總是無時無刻地想如何在其產品或服務中增加消費者所想要的價值，例如什麼樣的消費者是企業極力吸收的對象?消費者需要什麼?競爭者能夠滿足消費者的需求嗎?企業要如何做才能打敗競爭者?當環境與消費者慾望改變時，企業也要決定如何因應，而為企業未來設定目標就稱為｢策略｣(strategy)Strategy ManagementBestKnow13策略的意義2所以，策略是管理者為達成組織目標所採取的特定型態決策與行動。其目的是為追求卓越績效。Strategy ManagementBestKnow147
策略的重要概念策略是複數策略使用時間從3個月到100年以上策略產生的方式包含計畫式策略應變式策略Strategy ManagementBestKnow15策略的三個層級Corporate strategyBusiness unit strategyFunctional strategyStrategy ManagementBestKnow168
Strategy ManagementBestKnow17使命宣言BestKnow9
使命使命(mission)：定義產品和服務的範“What business are we in?”代表的是企業存在的目的與價值，也有人稱其為任務。一個組織生存的理由。使命宣言(Mission Statement)迪士尼—創造歡樂麥當勞—有快樂的員工才有滿意的顧客波音—將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人所不能為3M—用創新的方法，解決不能解決的問題耐吉—體驗競爭的悸動，不但要贏，而且要將對手打得一敗塗地Strategy ManagementBestKnow19願景VisionBestKnow10
願景願景意指廣泛、全面、且前瞻的意圖。描述企業對未來的抱負。如統一超商的願景，以客為主及無國界的服務，期望與要與世界作鄰居。願景領導應包含二項工作：1.高階領導者必須創立一種以顧客為焦點的、清晰可見的價值。2.高階領導者須具備道德行為，並親身參與規劃、溝通、教導、帶領未來的領導者以及檢討組織績效與員工認知。Strategy ManagementBestKnow21策略主題BestKnow11
關於策略主題任何策略的實質內容都是由一些基本要素所構成，這六、七個甚至更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。一但定義出這些基本要素，就可以使領導人在討論政策時陳述得更清楚，判斷策略的良寙及其原因時也有所依據，同時在需要探討其他選擇方案時也更為省力。無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。對策略的相關思考是複雜的，但是策略本身的基本要素是簡單的。Strategy ManagementBestKnow23成功的策略管理成功的策略管理包含以下幾個要素：建立具有競爭力的策略落實執行與積極跟催隨時反應與調整連結策略推動至績效管理Strategy ManagementBestKnow2412
失敗的CEO1999年美國財星雜誌調查，70% 失敗的CEO 並非策略拙劣，而是策略未落實。所以企業的關鍵在於執行策略的能力，而非策略本身的優劣。Strategy ManagementBestKnow25案例：某汽車零件製造商的策略主題1991年達5億美元規模，但因產品屬於大量生產的商品，不斷被顧客要求降價，所以只能維持損益兩平。所以該企業的策略主題定為降低成本，將生產由美國移往海外一些有地利之便得據點，以服務全球顧客與當地市場。維持新產品設計，以達成技術差異化。建立新的組織架構；行銷依然維持本土化，但是產品開發、技術、製造與財物則由全球化之子組織負責。Strategy ManagementBestKnow2613
四種主要策略主題成長策略穩定策略縮減策略結合策略Strategy ManagementBestKnow27Porter的三個策略成本導向（cost-leadership）(如低成本生產者)。差異化（differentiation）(如追求廣大市場的獨特性)。集中策略（focus）(如追求狹窄市場的獨特性)。Strategy ManagementBestKnow2814
平衡計分卡BestKnow關於平衡計分卡平衡計分卡法(Balanced Score Card, BSC)以四個構面組成的績效衡量系統(財務、顧客、企業內部流程以及學習成長四構面)定名為平衡計分卡。平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落後及領先指標之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態。Strategy ManagementBestKnow3015
關於平衡計分卡平衡計分卡的觀念，是將績效評估指標分為４個重要的構面──顧客構面、財務構面、內部程序構面、學習與成長構面。並依其構面分別設計出績效衡量指標，而此績效衡量指標可以適當地涵括整個企業所需要的資訊，但也不流於複雜的窘況。最為確切的是可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業願景戮力達成，為平衡計分卡強調的重點。Strategy ManagementBestKnow31平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構"如何向股東呈財務構面"我們需加強那些現我們在財務目標衡量項目目標值行動方案業務流程，以滿方面的成績?"足股東與顧客的需求?"顧客構面內部作業流程構面目標衡量項目目標值行動方案目標衡量項目目標值行動方案願景&策略學習與成長構面"我們要如何對顧客目標衡量項目目標值行動方案"我們如何保有改變與表現，以實現我們持續改善的能力，以的願景?"實現我們的願景？"Strategy ManagementBestKnow3216
營運模式BestKnow營運模式的觀念性架構1.創造市場與顧客的價值(Value creation in market and customer )2.區隔市場掌握顧客需求（Segment market to find niche customers）3.建構價值鍊與掌握核心能力(Competence within Value Chain) 4.設計能實現利潤目標的成本與收入結構(Cost/Revenue Structure to Target Margins) 5.建構價值網絡的競合關係(Co-opetition in Value Network) 6.形成競爭優勢與維持競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage) Strategy ManagementBestKnow3417
營運模式的本質WHO：誰是顧客WHAT：什麼產品和服務是我們所要提供的HOW：如何管理我們的價值鍊活動，和經營外部市場HOW MUCH：什麼是我們的收益模式、利潤模式和成本模式Strategy ManagementBestKnow35營運模式的觀念性架構商業模式的內涵•創造市場與顧客的價值投入端•區隔市場掌握顧客需求產出端•市場機會發掘•設計能實現利潤目標的•為顧客所創造•可行性分析成本與收入結構的價值•創新與創意成果•實現利潤目標•建構價值鍊與掌握核心能力•團隊與資源•建立事業價值•建構價值網絡的競合關•事業願景•創造股東利益係•環境與時機•形成競爭優勢與維持競爭優勢Strategy ManagementBestKnow3618
第二章：策略分析BestKnow策略分析的分類外在環境分析產業五力分析現在競爭者潛在新進者購買者替代品供應商企業價值鏈分析SWOT分析Strategy ManagementBestKnow3819
外部環境分析(1/3)外部環境分析主要意義在於反映事業所處環境的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，以提供管理者作為擬定或調整策略的參考外部環境分析有時又被稱為環境掃瞄，以顯現其進行分析時應該含括所有外界對企業可能影響的因素外部環境分析可區分為總體環境評估(General Environment)競爭環境評估(Competitive Environment) Strategy ManagementBestKnow39外部環境分析(2/3)總體環境評估全球趨勢：大陸未來會成為全球最大之生產基地人口特徵：人口結構快速老化，銀髮族商機無限社會文化：女性加入工作比率高，環保問題重視總體經濟：國家經濟結構總體經濟：降低產業進入障礙，兩岸三通開放科技影響：生物科技發展，消費性電子產品普及Strategy ManagementBestKnow4020
外部環境分析(3/3)競爭環境評估(產業環境)評估它是指組織在特定的競爭場合所正面對或將面對的狀況。Strategy ManagementBestKnow41貿易面議題分析有哪些貿易相關議題和組織未來的發展可能有關係。例如某些國家的貿易稅賦制度改變、海運空運問題、新的貿易協定、貿易配額等。例如：紡織品配額使成衣公司將工廠設在配額充足的國家。Strategy ManagementBestKnow4221
經濟面議題分析有哪些經濟議題組織未來發展可能有關係；例如各種產業的發展狀況，面板業、半導體業等各種和組織相關產業的發展狀況。國家經濟發展也是重要議題，例如歐洲、美國、亞太、台灣、大陸等地的經濟發展對組織可能帶來的影響。產業經濟也具有關連性，例如石油、能源、有色金屬、鋼鐵等產業趨勢是否對組織有影響。此外例如：台灣製造業逐漸外移，組織如何因應此一趨勢？而印度、俄羅斯、東歐崛起，將對組織產生什麼影響？Strategy ManagementBestKnow43社會面議題分析社會趨勢的發展對組織的發展是否有影響。例如人們生活習慣的改變、人口結構的改變、就業人口的改變、工作習慣的改變、高齡社會、網際網路、部落格、中國大陸的品牌現象等。Strategy ManagementBestKnow4422
法規面議題分析各國法規會帶來什麼生意機會或威脅？例如：中國大陸各大城市停發機車證照。例如：中國大陸內銷電池必須申請生產許可證。Strategy ManagementBestKnow45產業投資面議題分析競爭對手是否有相關投資？供應商是否有投資？顧客是否有相關的投資？國家對此一產業的相關鼓勵措施如何，會獎勵顧客、供應商或競爭對手的投資嗎？總之，有多少人準備在相關的產業投資會對組織產生影響嗎？Strategy ManagementBestKnow4623
科技技術面議題分析在顧客、供應商、競爭對手之間是否有新技術的產生，這些新技術是否會對組織未來產生影響。有沒有新的生產技術造成生產製程改變，帶來影響性的變動。或是供應商的新技術使整個供應狀況產生影響。或是顧客端的技術改變，影響採購行為等。例如：更微型的硬碟技術。例如：300萬畫素的手機相機模組。例如：燃料電池技術。例如：隨身碟。Strategy ManagementBestKnow47道德與環保面議題分析是否有道德性議題或環保議題會對組織產生影響？例如：WEEE 。例如：反童工運動。例如：反基因改造食品運動。Strategy ManagementBestKnow4824
五力分析BestKnowStrategy ManagementBestKnow5025
供應商議題分析未來的供應商狀況如何，供應商的數目會增加嗎？供應端的產能會提升嗎？供應商有漲價的趨勢嗎？或是供應商會減少，總供應量降低？例如：水泥業的聯合壟斷，造成原料價格飆漲。例如：鉛礦關閉帶來鉛價飆漲。例如：鋼鐵需求量大增帶來價格飆漲。Strategy ManagementBestKnow51進入與替代議題分析是否有新的解決方法可以取代我們所供應的產品或服務？是否有其他產業的企業想要進入組織及其上下游的相關產業。例如：隨身碟替代了軟碟機。例如：數位向機取代傳統向機。例如：高鐵取代公路客運。Strategy ManagementBestKnow5226
競爭對手議題分析競爭對手有什麼動作？會擴廠嗎？會降價嗎？競爭對手的經營團隊有否改變？競爭對手的業務人員是否有改變？競爭對手是否發生危機？競爭對手是否有新的專利？競爭對手的各種情況是否會對組織產生影響？Strategy ManagementBestKnow53中間顧客議題分析組織的中間顧客是否有什麼變化？他們的需求是什麼？他們是否遇到什麼競爭壓力或其他壓力？中間顧客在未來一年議價能力會增加嗎，或是減少？未來一年中間顧客的需求是否會改變？是否有外在因素迫使他們不得不改變？我們可以滿足他們更多嗎？所有中間顧客的變化，有哪些對組織會帶來影響？Strategy ManagementBestKnow5427
最終顧客議題分析組織的最終顧客需求是否有變化？需求是否被滿足？是否有新的需求？他們應用組織所生產的產品或是使用方式是否有改變？我們可以滿足他們更多嗎？最終顧客是否面臨什麼挑戰是我們可以協助的？我們可以用什麼方法讓他們更喜歡應用組織的產品嗎？Strategy ManagementBestKnow55競爭環境評估(外部)(一)、潛在競爭者的進入風險為降低潛在競爭者所帶來的威脅，必須建立進入障礙，進入障礙包括如下：經濟規模與規模無關的成本劣勢產品差異化所需資金轉換成本配銷系統Strategy ManagementBestKnow5628
競爭環境評估(外部)(二)、供應商議價能力(供應商議價能力越強對企業越不利)當以下情形出現時，供應商的議價能力較佳，對企業形成威脅由少數供應商主宰市場且缺乏替代性產品供應商的集中程度，高於買方的集中程度買方對供應商缺乏相對重要性供應商的產品差異大供應商向前整合度高。Strategy ManagementBestKnow57競爭環境評估(外部)(三)、購買者議價能力在下列情形出現時購買者的議價能力較佳無差異或標準化的供應品買方向後整合度高買方精確掌握供應商成本結構的資訊買方的價格敏感度高買方集中程度高於賣方集中程度，以及相對大量的採購Strategy ManagementBestKnow5829
競爭環境評估(四)、替代品的威脅當某種產品的價格，超過替代品的價格，顧客將傾向採用該種替代品。廣義來說任何廠商的產品都可以被取代。如:代糖可以取代真糖，無線電視台可以被有線電視台取代等。替代壓力受四項因素影響1.界定替代範圍的大小2.技術創新3.價格與績效上比較4.減少需要Strategy ManagementBestKnow59競爭環境評估(外部)(五)、現存企業間敵對競爭程度產業競爭程度很高，通常來自下列幾個因素競爭廠商彼此間勢均力敵產業成長緩慢固定成本高缺乏差異化或轉換成本低製造產能大幅提昇具有高度策略性的利害關係退出障礙高Strategy ManagementBestKnow6030
內部環境分析BestKnow內部環境分析(1/4)競爭力(Competitiveness)係指某個體與其他同性質者整體力量的比較競爭力強的企業，常稱它具有競爭優勢內部環境分析就是企業競爭力分析，也就是分析企業具有什麼樣的競爭優勢(strength)與劣勢(Weakness)Strategy ManagementBestKnow6231
七項競爭力的來源價格彈性品質服務員工差異化時間內部環境分析(2/4)關鍵成功因素分析(Key Success Factor Analysis)組織的關鍵成功因素，若表現好則可以確保組織成功地競爭，若表現不佳則會導致績效衰退。關鍵成功因素是獲得及維持競爭優勢的根本要素，會隨著以下四項條件的改變而變動：產業特性競爭形勢總體環境組織發展Strategy ManagementBestKnow6432
Value ChainBestKnow內部環境分析(3/4)價值鏈分析(Value Chain Analysis)價值鏈是針對企業內的每一項活動，分析其個別為顧客所創造的價值及其對財務績效的貢獻，其優點:1.能明確地指出顧客價值的重要性2.能提供組織體質分析的一般性檢核表3.能提昇公司創造價值的整體能力Strategy ManagementBestKnow6633
波特價值鏈分析企業的基本設施人力資源管理技術發展採購進料後勤生產作業出貨後勤行銷與業售務後服務Strategy ManagementBestKnow67內部環境分析(4/4)核心過程與系統分析(Core Process and System Analysis)為顧客所創造的總體價值並非來自個別的活動，而是來自一組活動共同形成的『核心過程與系統』(core process system)。需將價值鏈內創價值活動加以整合，不侷限於個別活動才能將企業提供客戶總體價值極大化。Strategy ManagementBestKnow6834
S W O TBestKnowSWOT我們的內部競爭優勢是什麼？我們的內部弱勢是什麼？統括而言，我們面臨什麼外部威脅？我們在外部市場有機會嗎？內部環境分析應歸入優勢、劣勢是兩項，外部環境分析應歸入機會與威脅兩項。Strategy ManagementBestKnow7035
SWOT優勢機會（Strength）（Opportunity）弱勢威脅（Weakness）（Threat）Strategy ManagementBestKnow71台灣螺絲螺帽業SWOT分析5%優勢機會建重後☺我國材料、生產加工、管理、人力市災外內國素質與成形機製造技術均優於新興工場業國家。成OT☺中小企業彈性靈活的經濟與完整綿長W入加密協力體系形成產業群聚優勢。潛☺產銷體系不斷轉型，成功的分散市量動推程場風險。工共公+0劣勢威脅下/外銷市場過度集中美國，美國景氣市游產業外移與需求對我產業影響比例太大。場大陸東/勞動人口短缺、工資高昂、土地成萎南亞低價本過高，比較大陸各項生產要素形成縮產品威脅劣勢。潛小廠眾/台商外移至大陸，帶動當地技術提量多低價競爭升。嚴重-5%36
SWOT案例Strategy ManagementBestKnow73策略地圖的思維結構資本運用方向市場與產品•Profit pool歸納策略主題方向•垂直整合確認管理模式選擇目標顧客完成策略地圖•市場結構圖學習成長構面•策略KPI•確認市場區隔•策略管理模式決定選擇價值主張選擇關鍵流程成本管理方向Strategy ManagementBestKnow7437
第三章：財務策略選擇什麼是財務策略財務策略很單純，企業可運用更多的銷售，或是更低的費用來賺更多的利潤；一家企業不管是推動六標準差、JIT、精實生產、顧客分析等等，最終都會和這兩件事產生相關。Strategy ManagementBestKnow7638
市場結構圖BestKnow電池製造廠電動自行車電池經銷商製造廠電動自行車經銷商電動自行車電動自行車電池零售商零售商維修點消費者39
電池製造廠電動自行車電池經銷商製造廠電動自行車經銷商電動自行車電動自行車電池零售商零售商維修點消費者利潤池BestKnow40
利潤池利潤池（Profit Pool ）乃表示在產業價值鏈任何環節所獲得的利潤總和，此一觀念看似簡單，其實架構相當複雜，利潤不會只停留一處，今日豐沛的收入泉源，可能成為明日乾涸的坑洞。瞭解利潤池的變化將可指引公司營運和策略等重大決策，進而發展新的且獲利更高的經營模式，已成為時代的主流。Strategy ManagementBestKnow81利潤池(Profit Pool)—利潤的總和132生產的利潤管理運作交的換相過對程的利利潤潤213Strategy ManagementBestKnow8241
產品/ 市場分析BestKnow產品/市場九宮格新事業/多角化技術發展策略新產品/現在市場新產品/新市場技術延伸策略延伸性事業策略延伸性產品/現在市場延伸性產品/延伸性市場市場滲透策略市場延伸策略市場發展策略既有產品/現在市場既有產品/延伸性市場既有產品/新市場Strategy ManagementBestKnow8442
發展方向BestKnow垂直發展與水平發展以電子業為例品牌通路遊外併擴擴手相P戲系統包購廠線機機D機A主機板螢幕電源機殼Strategy ManagementBestKnow8643
財務構面規劃財務目標生產力策略成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值•降低資金成本•新產品•既有顧客營收成長•投資新產能•降低失敗成本•新市場•既有顧客獲利成長•外包•降低材料成本•新合作伙伴•交叉銷售•垂直整合•降低生產成本•新產業•水平整合•降低庫存成本•開發關鍵顧客•TOC 推動•降低人力成本Theory of Constraint•新顧客•降低費用•開發經銷/直接顧客•提升自製率•新專利Strategy ManagementBestKnow87成長策略新市場(區域)營收成長新產品營收成長新事業營收成長新顧客營收成長暨有顧客營收成長新類型顧客營收成長新產業顧客營收成長直接顧客營收成長經銷顧客營收成長類別顧客營收成長Strategy ManagementBestKnow8844
生產力策略生產成本下降內部失敗成本下降外部失敗成本下降費用下降材料成本下降人力成本下降庫存成本下降Strategy ManagementBestKnow89財務策略的平衡性企業必須兼顧長短其的財務目標，才能兼顧成長與獲利，這兩種力量必須取得均衡，企業的財務策略才能健全。Strategy ManagementBestKnow9045
第四章：顧客價值主張BestKnow80:20 法則80% 的利潤來自20%的顧客群確認顧客價值主張之前，必須先確認誰是你的關鍵顧客BestKnow46
顧客構面targeted customer segment金字塔頂端顧客群未開發顧客群利基顧客群中階顧客群金字塔底層顧客群Strategy ManagementBestKnow93需求點與選擇點基本需求點不一定要比競爭對手強，但是必須能滿足顧客需求。當需求點相近時，選擇點便是決定因素。Strategy ManagementBestKnow9447
奇怪的顧客選擇點顧客選擇點經常超乎企業的想像。Strategy ManagementBestKnow95狩野模式BestKnow48
What’s a Problem?OurPerformanceCustomers’NeedStrategy ManagementBestKnow97Kano's "3 Arrow Diagram"Satisfied FeelingNeutralPhysically Fulfilled Condition (Need is not met)(Need is met)Dissatisfied Feeling Strategy ManagementBestKnow9849
KanoDiagram -1Satisfied FeelingPhysically Fulfilled Condition (Need is not met)(Need is met)Unstated, “Taken Expected for Qualitygranted”Dissatisfied Feeling FITNESS TO STANDARDStrategy ManagementBestKnow99KanoDiagram -2Satisfied “Competitive”Feelingthe more the betterFitness to UseytilauQ "lPhysically anoFulfilled isnCondition (Need is not met)em(Need is met)iD-enO"Unstated, “Taken Expected Qualityfor Dissatisfied granted”Feeling Strategy ManagementBestKnow10050
KanoDiagram -3Fitness to Latent ExpectationSatisfied Feeling“Competitive”“Surprise & the more the betterDelighters”Exciting ytiQualitylauQ "lPhysically anoFulfilled isnCondition (Need is not met)em(Need is met)iD-enO"Unstated, “Taken Expected Qualityfor Dissatisfied granted”Feeling Strategy ManagementBestKnow101KanoDiagram -4SatisfiedFeelingWhat was excitingyesterday becomes expectedtomorrowPhysicallyFulfilled Condition(Need is not met)(Need is met)Unstated, Expected QualityDissatisfiedFeelingStrategy ManagementBestKnow10251
顧客構面重要指標財務目標生產力策略成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值•顧客滿意度•顧客獲利能力•市場佔有率•顧客招納•顧客維繫•顧客佔有率Strategy ManagementBestKnow103顧客構面重要指標財務目標生產力策略成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值•顧客滿意度•顧客獲利能力•市場佔有率•顧客招納•顧客維繫•顧客佔有率別忘了只針對目標顧客設定目標Strategy ManagementBestKnow10452
顧客構面三項價值群形象關係產品/服務特性Strategy ManagementBestKnow105顧客構面重要指標財務目標生產力策略成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值•顧客滿意度•顧客獲利能力•市場佔有率•顧客招納•顧客維繫•顧客佔有率價格品質親便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌Strategy ManagementBestKnow10653
顧客構面建構差異化價值品牌價值親便程度選擇 發展品牌價值 經營直接顧客 率先上市 到處買得到 合宜的選擇性合作伙伴 耕耘新客群 客製化 協助顧客成長 開發新經銷通路價格 經銷商訓練 具競爭力之價格 交叉銷售功能 最低總成本 更多的功能服務 更好的性能品質 服務滿意度 更容易的操作 完美品質 差異化服務 滿足新需求 整體解決方案即時性 滲透新市場區隔 多樣交易手法 最快供應速度 顧客維繫 最快開發速度 顧客獲利貢獻 產能優勢Strategy ManagementBestKnow107顧客價值主張群組Î最低成本供應商Î一貫的高品質最佳總成本Î快速採購與供應Î合宜的選擇性Î高性能產品Î率先上市產品領先Î滲透新市場區隔Î解決方案之品質保證Î每位顧客之產品/服務數TotalTotalSoÎ顧客維繫lutionSolutionÎ顧客終身價值Î提供廣泛取得，且方便選擇Î提供普遍運用之標準系統鎖定Î在穩定之平台上提供創新Î提供廣大顧客基礎Î提供容易使用的平台與標準Strategy ManagementBestKnow10854
顧客在意的關鍵因素David Garvin'–主要性能primaryoperating characteristic of a product or –次要性能secondary characteristics of a product or –品質穩定度frequency with which a product or service consistency一致性-match with specifications or -耐久性product -服務speed, courtesy, and competence of -美學fits and Quality–感知品質reputation 聲譽Strategy ManagementBestKnow109買方經驗週期六階段採購交貨使用輔助維護拋棄Strategy ManagementBestKnow11055
AT&T Business Phones-Waterfall Process ExampleProduct•Reliability •FeaturesSales•Easy to use•Performance •Accessibility•ResponsivenessInstallation•Knowledge and professionalism•Interval•Follow-upRepair•Installation when promised•Progress Report•Fast repairBilling•Follow-up•Repair when •No initial failurepromised•No surprises•Progress •Easy to reportunderstand•Follow-up•Timely•No repeat •Easy to troublesresolve problemsStrategy ManagementBestKnow111價值草圖BestKnow56
價值草圖好CAMRY中GOLF TDI差SAAB 9-3價格配備性能安全服務油耗折舊Strategy ManagementBestKnow113延伸價值草圖好New Escudo中GOLF TDI差SAAB 9-3CAMRY價格配備性能安全服務油耗折舊越野Strategy ManagementBestKnow11457
第五章：內部流程選擇BestKnow核心能力BestKnow58
何謂核心能力？核心能力是使企業明顯強於競爭者的關鍵優勢1990年密西根大學的普赫拉（）和倫敦商學院的漢默（Gary Hamel）兩位教授在哈佛商業評論中所發表的「企業的核心能力」所謂核心能力是一群技能skills和技術technologies的組合，為企業所獨特擁有，能為顧客提供某種特殊的利益，使企業在某一市場上長期擁有競爭優勢的內在能力資源新力公司提供的顧客利益是「攜帶方便」，其核心能力是「迷你化」聯邦快遞提供的顧客利益是「即時運送」，其核心能力則是優質的後勤管理Strategy ManagementBestKnow117核心能力代表的是知識的全體3M的黏性摩托羅拉的無線專利本田的引擎技術Mrriott的宴會管理美國航空的資料管理Strategy ManagementBestKnow11859
策略地圖的建構生產力策略財務目標成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值價格品質親便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌顧客管理創新管理營運管理法規與社會選擇標定機會供應能力環境招納研發組合生產招募維繫設計/開發分銷社區成長上市風險管理安全與健康人力資本資訊資本組織資本Strategy ManagementBestKnow119增進股東價值營收成長策略生產力策略財務•股東價值建立特許增加顧客改善成本增進資產構面資本投資報酬率價值價值結構利用率•新收入來源•顧客獲利率•單位成本•資產利用率顧客取得顧客維持產品領導顧客親近顧客顧客價值主張營運卓越產品/ 服務屬性關係形象構面價格品質時間功能服務關係品牌顧客滿意內部•建立特許權•增加顧客•達到營運上•成為優良程序價值價值(顧客卓越(作業企業公民(管構面(創新流程)管理流程)流程)制與環保流程)受激勵及培訓的勞動力學習與成策略性能力策略性科技行動氣候長構面描述策略—平衡計分卡策略圖•(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, .)60
Strategy ManagementBestKnow121策略地圖—營運管理生產力策略財務目標成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值價格品質親便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌顧客管理創新管理營運管理法規與社會選擇標定機會供應能力環境招納研發組合生產招募維繫設計/開發分銷社區成長上市風險管理安全與健康人力資本資訊資本組織資本Strategy ManagementBestKnow12261
策略地圖—營運管理模版風險管理零件供應製造品質管理運送物流速度製程管理供應商管理品質系統庫存管理設備管理進料管理客訴對應物流成本新設備導入供應速度新製程技術引進材料成本成本管理Strategy Management生產週期BestKnow123成本管理BestKnow62
成本的分類Strategy ManagementBestKnow125作業基礎成本Strategy ManagementBestKnow12663
標準成本制度Strategy ManagementBestKnow127品質管理BestKnow64
品質管理服務設計管理採購Quality品質製造維護Strategy ManagementBestKnow129品質管理系統零件製造進料製造組立充電包裝出貨顧客使用材料變更.初品管制8.廠驗.客訴對應研究發展.廠內不良.文件管理.儀器校正Strategy ManagementBestKnow13065
8D成立改善小組D1描述問題D2暫時性的對策實施及確認D3原因分析及証實D4永久改善行動效果確認D5永久改善行動的對策實施及確認D6避免再發生D7完成D8Strategy ManagementBestKnow131供應鏈管理BestKnow66
供應鍊管理TSMC瀚宇華通Intel華碩三星世平聯強明日世界國巨顧客Strategy ManagementBestKnow133長鞭效應傳播方向Strategy ManagementBestKnow13467
長鞭效應批發商訂單訂單數量零售商訂單顧客需求生產計畫時間Strategy ManagementBestKnow135營運管理流程的目標生產力策略財務目標成長策略產業成本領袖增加資產利用率增加顧客佔有率新的營收來源具競爭力的價格完美的品質最低總成本快速適時的採購最佳選擇性發展供應商關係生產貨品與服務分銷顧客管理風險降低擁有成本降低生產成本精準交貨/優質供貨持續改善降低服務成本財務風險供應商的新構想Cyc充分配合的交運時間le Time營運風險供應商策略伙伴固定資產利用率強化品質技術風險已成熟非策略性營運資金效率服務外包品質管理/流程改善技巧輔助流程改善的技術持續改善的文化Strategy ManagementBestKnow13668
策略地圖—顧客管理生產力策略財務目標成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值價格品質親便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌顧客管理創新管理營運管理法規與社會選擇標定機會供應能力環境招納研發組合生產招募維繫設計/開發分銷社區成長上市風險管理安全與健康人力資本資訊資本組織資本Strategy ManagementBestKnow137策略地圖—顧客管理模版業務流程管理顧客選擇顧客招納顧客維繫顧客成長品牌管理顧客服務教育顧客Sales Material開發不同區域顧客顧客回饋方案交叉銷售爭取顧客的方法開發不同類型顧客策略聯盟整體解決方案開發新顧客的方法開發經銷網路Strategy ManagementBestKnow13869
業務流程BestKnow業務流程1.顧客分析2.行動計畫3.訂單爭取4.執行專案5.業績統計•蒐集與評估顧客•建立關係•確認顧客solution•Kick-off•業績推移資料•建立工作團隊•成交•專案追蹤•業績預估•分析顧客需求•樣品測試•決定公司競爭態勢•結案•出貨追蹤Strategy ManagementBestKnow14070
顧客管理流程的目標生產力策略財務目標成長策略改善成本架構擴張營收機會強化顧客價值增加顧客滿意度增加顧客忠誠度創造狂熱擁護者顧客選擇顧客招納顧客維繫顧客成長瞭解顧客區隔宣傳價值主張提供超值顧客服務交叉銷售剔除無利可圖之顧客客製化創造唯一供應源地位Total Solution鎖定高價值顧客爭取新顧客提供優異服務成為合作夥伴品牌管理發展經銷網路創造終身顧客教育顧客發展策略技術CRM 系統創造以顧客為中心的文化吸收並維繫一流人才增加知識分享Strategy ManagementBestKnow141策略地圖—創新流程生產力策略財務目標成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值價格品質親便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌顧客管理創新管理營運管理法規與社會選擇標定機會供應能力環境招納研發組合生產招募維繫設計/開發分銷社區成長上市風險管理安全與健康人力資本資訊資本組織資本Strategy ManagementBestKnow14271
策略地圖—創新流程模版NPDP縮短開發時程研發製造標定機會研究流程開發流程整合TRIZ產品地圖DFMADFMEA技術合作產品規劃快速導入量產DQA前瞻研究拓展產品新應用樣品管理成熟度管理模組化QFD研發外包管理材料整合Strategy ManagementBestKnow143產品地圖BestKnow72
產品地圖D2X1450001240萬D20059900畫P11050萬13200880萬素S6L2D70158801120026900600萬600萬610萬價格Strategy ManagementBestKnow145產品規劃BestKnow73
保齡球道市場開發圖利基市場4利基市場5利基市場6產品服務4產品服務5產品服務6利基市場3利基市場2產品服務3產品服務2利基市場1產品服務1延伸市場完整產品修正自Geoffrey A. Moore所著之Inside the TernadoStrategy ManagementBestKnow147零組件公司的保齡球道iPod市場電視市場汽車市場NB市場PDA市場桌上電腦延伸市場完整產品Strategy ManagementBestKnow14874
產品生命週期Strategy ManagementBestKnow149品質機能展開BestKnow75
品質屋House of QualityQFD是用來將顧客的心聲轉譯為產品的設計參數，而所展開的表格稱為品質屋（House of quality），因其具有房屋的外形。品質機能展開所使用的工具是矩陣。Strategy ManagementBestKnow151品質機能展開(1/2)品質屋：描述顧客需求與設計需求之間關聯強度的矩陣Strategy ManagementBestKnow15276
各工程要點相互關係顧工程設計要點客顧對客競的爭顧客需求與工程需者設計要點關係求之評價工程最終規格或目標Strategy ManagementBestKnow153DFD之展開HowWhatHow MuchHowWhatHow Much77
設計展開產品規劃公司如何做零件如何做公司需要顧客(WHAT)什麼公司要求多少零件特徵值生產規劃製程程序規劃生產如何做主要製造程序零件特徵規格為何值為何製造程序要品質要求求規格Strategy ManagementBestKnow155品質機能展開(2/2)Strategy ManagementBestKnow15678
品質機能展開步驟1.決定顧客需求與這些特性的重要評分2.決定技術需求項目3.建立顧客需求與技術需求間的矩陣4.計算技術需求的重要性加權分數5.在矩陣旁加入額外的特徵並給於評分6.最終評估Strategy ManagementBestKnow157表兩者之間有強烈的正相關表兩者之間有弱的負相關工程要項麵粉量巧克力量巧克力顆粒厚度重要性大小客戶需求厚度適中5大小適中3巧克力量多2口感佳4工程目標或8g2g2mmФ3mm產品規格Strategy ManagementBestKnow15879
創新流程生產力策略財務目標成長策略產品生命週期生產成本新產品營收新產品獲利高效能產品率先上市擴張進入新市場標定機會管理研發/組合設計與開發推出市場動員時間選擇並管理專案組合管理NPDP預測顧客需求新產品的生產成本擴展產品新應用降低開發週期時間品質與週期時間發掘新商機協同合作降低開發成本達成預估銷售目標探究整合以及快速進入市場研發技術創新文化的科技Strategy ManagementBestKnow159策略地圖—法規與社會流程生產力策略財務目標成長策略改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值價格品質親便程度選擇性功能性服務合作伙伴品牌顧客管理創新管理營運管理法規與社會選擇標定機會供應能力環境招納研發組合生產招募維繫設計/開發分銷社區成長上市風險管理安全與健康人力資本資訊資本組織資本Strategy ManagementBestKnow16080
法規與社會流程生產力策略財務目標成長策略吸引具社會意識的降低營運風險顧客與投資人社區伙伴負責的居民環境安全與健康招募社區能源與資源消耗社區專案水與空氣散佈安全多元化與非營利事業機構固態廢棄物處理健康雇用殘障人士結盟產品的環境影響在人力資本成長上投資潔淨的科技社會意識與責任的文化Strategy ManagementBestKnow161第六章：學習成長構面BestKnow81
人力資本BestKnow人力資本支援策略所需的人才支援策略所需的技術支援策略所需的訓練Strategy ManagementBestKnow16482
職能評估BestKnow職能評估—(例)業務職能洞察力人際關係說服力談判協議陳OO動機99¯¯特質99U¯知識99¯U技能999¯自我概念99UUStrategy ManagementBestKnow16683
績效評估BestKnow績效評估表1壹、 KPI指標 負責確認項次 目標 指標 計算公式 單位目標值 資料來源 KPI績效表現 單位單位1 2 3 4 5 6 貳、 職能評估 自我工作成果評估 (被評人填寫) 直屬主管複評 【考核一】突破性改善 問題1： 請談談今年度您有哪些主動的改善？如何改善？成果如何？ 問題2： 在這過程中你做了哪些努力來改善？ 說明： Strategy ManagementBestKnow16884
績效評估表2【考核二】重要工作任務達成狀況&問題解決 問題1： 請談談今年度您被交派哪些重要的工作任務？請說明此任務您的達成狀況如何？ 問題2： 請談談今年度您工作中遇到的困難與問題？當時狀況為何？您如何做？結果如何？ 問題3： 是否有其他人共同參與一起解決問題？ 說明： 【考核三】風險預防 問題1： 請談談今年度在工作上，您有做哪些防止錯誤再發生的措施？或是降低工作可能風險的措施？ 說明： Strategy ManagementBestKnow169績效評估表3【考核四】其他職能優點 /缺點 問題1： 除了以上KPI指標與四項考核項目，可否談談您今年其他優良表現？ 例如：溝通協調、組織承諾、工作態度積極、對主管交辦事宜的配合度等。 說明： 問題1： 請提出主管給予此部署規劃的未來方向與培育。 【考核五】未來發展方向 問題1： 請談談您今年度工作上最亟需改善的地方？是否需要其他協助？ 說明： Strategy ManagementBestKnow17085
績效評估表4【考核六】領導管理(擔任主管職者填寫) 問題1： 請談談今年度您給予部署哪些培訓？訓練成效如何？ 問題2： 明年度規劃的培訓方向？ 說明： 壹、 綜合評估 直屬主管 覆核主管 核決主管 總 結 評 語 評分 分數： 簽名： 分數： 簽名： 分數： 簽名： Strategy ManagementBestKnow171職能訓練BestKnow86
訓練計畫表員工基本資料 部 門 姓 名 工 號 到職日 職 稱 輔導員/分機 工作規劃 工作內容（任務） 比重 任務目標（VOC） KPI 職前專業課程 驗收人員驗收考項次 訓練項目 訓練目標 日期/時數講師 講義附件（評估者）題 1 2 3 Strategy ManagementBestKnow173組織資本BestKnow87
組織資本團隊意識確保分享知識組織文化培養認知並內化必要的使命、願景及核心價值領導培養優秀領導人整合策略認知的推動策略與績效評估的整合Strategy ManagementBestKnow175組織結構BestKnow88
組織結構功能型組織地域型組織或策略性事業單位（Strategic Business Unit; SBU）矩陣式組織水平式組織網絡型組織跨國型組織國際型全球化區域型全球性生產轉移型Strategy ManagementBestKnow177功能型組織Functional OrganizationPresidentVP ResearchVP OperationsVP HumanVP MarketingVP FinanceResourcesStrategy ManagementBestKnow17889
優點促進技能專業化減少組織資源浪費促進專業生涯發展增進與部屬間的溝通效率與績效提升專業人士曝光度Strategy ManagementBestKnow179缺點強調例行公事，鼓勵短期運作促進管理者策略制定受侷限，不利培養高階管理人加強部門間相依程度，增加協調、計畫工作的難度妨礙對整體工作成果的了解及責任歸屬生產、行銷部門掌控權力Strategy ManagementBestKnow18090
地域型組織或策略性事業單位（SBU）Chief ExecutiveOfficerChief FinancialVP ResearchOfficerDivision ManagerDivision ManagerDivision ManagerAsiaNorth AmericaEuropeVP HumanVP OperationsVP Sales andResourcesMarketingStrategy ManagementBestKnow181優點提升部門間的獨立能力裨益培養整體產出與顧客導向增進多樣化，擴展技能幅度提高部門經理的責任歸屬感、促進授權與責任感提高部門凝聚力與工作投入Strategy ManagementBestKnow18291
缺點技能及資源無效率限制生涯發展，不利組織外發展阻礙專業知識的深化多重角色需求，增加工作壓力重視部門利益，甚於組織全體利益過度聚焦於外部控制，不利企業內控強調由下至上的控制，不利企業內控Strategy ManagementBestKnow183矩陣式組織(Matrix Structure)PresidentCEOVP FinanceVP Human ResourcesSenior VPSenior VPProgramsOperationsVP ResearchVP EngineeringVP ManufacturingVP MarketingProgram ManagerAircraftProgram ManagerNavigation SystemsProgram ManagerSpace SystemsStrategy ManagementBestKnow18492
優點將專業、職能知識分散至所有計畫案當中彈性運用人力資源維持不同部門間的一致性，強迫管理者溝通提供協調組織內合法性、多重權力來源的機制容易調整對計畫案或職能的關注，適應環境變化Strategy ManagementBestKnow185缺點執行困難若賦予員工多重計畫，增加角色模糊、工作壓力與焦慮若權力調整不均，亦導致績效低落不一致的需求亦導致衝突與短期危機易助長政治技能，非專業技能須有有效解決問題機制，無法置之不理，或單純由上一層主管裁決Strategy ManagementBestKnow18693
The Process-Based StructureSenior Management TeamChair and Key Support Process OwnersDeveloping New Products ProcessProcess OwnerCross Functional Team MembersAcquiring and Filling Customer Orders ProcessProcess OwnerCross Functional Team MembersSupporting Customer Usage ProcessProcess OwnerCross Functional Team MembersStrategy ManagementBestKnow187優點資源分配於顧客滿足用途增進工作速度與效率快速適應環境變化減少部門障礙增加全工作流程的思考能力促進員工工作投入減少人員重複配置成本Strategy ManagementBestKnow18894
缺點對中階管理者與技術專業人員造成威脅須改變命令－控制的思考模式須用新技術和知識來管理扁平化的關係和工作團隊團隊決策可能須較長時間如果流程設計錯誤，可能導致無效能工作Strategy ManagementBestKnow189The Network OrganizationDesignerProducerOrganizationsOrganizationsBrokerOrganizationDistributorSupplierOrganizationsOrganizationsStrategy ManagementBestKnow19095
優點能高度彈性地適應劇烈變動的環境創造一個最完美組織（“best of the best”organization），將所有資源投注在顧客與市場需求每個組織能平衡出獨特競爭能力（competency）可反應全球性問題製造綜效Strategy ManagementBestKnow191缺點平等關係的自律式組織間的管理不易不易說服成員放棄自律性，加入網絡成員關係的維持與利益分配會造成問題組織成員能接觸到企業的專門知識與技術組織成員全體企業的組織承諾較低，甚至不知為誰工作Strategy ManagementBestKnow19296
跨國型組織國際型（International Structure）人資活動適應當地國，獨自發展全球化區域型（Global Regions Structure）全球環境下本土化全球性生產（Global Product Structure）全球佈局，全球生產轉移型全球性生產與區域的混合體，多重文化管理Strategy ManagementBestKnow193組織文化的類型企業家精神文化派閥文化實驗、創新、領先潮彈性勞動對價關係流新成員的導師組織成立初期正式管理組織官僚文化市場導向文化可預測性、效率、穩成員間契約關係，功穩定定利主義強調規範注重獨立性、個別性協調者協調利益最大化內部關注重點外部Strategy ManagementBestKnow19497
和財務績效最有關係的組織文化品質與顧客關係顧客滿意是我們的第一要務讓顧客知道哪些問題會影響他們的業務我們多數人都不計代價為顧客做好工作我們能為顧客解決問題我們很仔細傾聽顧客意見員工滿意度我對我的工作十分滿意我在工作上得到很大成就感我的工作具有挑戰性高標準我們的專業程度令人敬佩這裡不容許不良表現這裡對工作要求很高Strategy ManagementBestKnow195社會運作機制社會運作機制包含正式與非正式會議。各種社會運作機制的互相連結稱之為「社會運作系統」。GE的社會運作系統包含：每一季主管會議年度領導與組織檢討會議每半年策略與營運檢討會議每年年度會議Strategy ManagementBestKnow19698
資訊資本BestKnow資訊資本轉型用的分析性應用交易處理應用IT基礎架構ERPBSCStrategy ManagementBestKnow19899
第七章：策略主題環境分析顧客競需爭求/策略主題者價狀值主況張內部流程能力100
主題類型：開發新產品定義：藉由新產品開發提高市場佔有率。新產品的意義有幾種，包含：具有差異化的新產品，可能具有專利、競爭對手無法企及的技術或是無法模仿的設計與造型。例如3M魔布、New Beetle、Gore-tex、羅技的滑鼠等。開發創意性新產品，取得市場領導地位。例如：愛之味蕃茄汁。增加品項，以擴大市場佔有率。例如：其他家的蕃茄汁。開發複合性產品，將數項功能放在一起。例如：手機加上數位相機。Strategy ManagementBestKnow201主題類型：開發新市場定義：藉由開發新市場，提高銷售量。新市場的定義包含：新的顧客區隔，例如某金融業決定針對醫師市場開發新商品。新顧客。當一家公司市場佔有率很低時，便可以運用這一個策略。新區域。當您的市場侷限在市場的某區塊時，您可以開發國內或國外的新市場區塊。Strategy ManagementBestKnow202101
主題類型：開發新經銷通路定義：藉由開發新經銷通路，提高銷售量。Strategy ManagementBestKnow203主題類型：優異的顧客服務定義：比競爭對手提供更親切的服務，創造顧客滿意的購買經驗，提升顧客重複購買願意。這部分的重點包含：標準化服務及時快速的顧客對應提供更多貼心、額外的服務Strategy ManagementBestKnow204102
主題類型：顧客關係管理定義：掌握更多顧客資料，透過資料分析，提供不一樣的服務、商品或價值。Strategy ManagementBestKnow205主題類型：品牌經營定義：經營品牌知名度與品牌價值，創造顧客對品牌的忠誠度。這部分的重點包含：定義品牌價值選擇傳播管道執行傳播計畫評估品牌價值的達成度Strategy ManagementBestKnow206103
主題類型：新產品或服務的相關議題定義：和新產品或新服務的相關議題相關議題包含：提供不同類型的產品，例如：統一超商提供繳罰單的服務、加油站開立便利商店。縮短新產品開發時程，以提前搶佔市場。例如：電腦產業、時裝產業等。Strategy ManagementBestKnow207主題類型：提供個人化服務定義：提供顧客群更貼心的服務，認識顧客，讓顧客認為他(她)是受到獨一無二的禮遇。在一般的小商店中，這是最長被運用的策略，小商店老闆會認識主要顧客，提供主要顧客提別的服務，使主要顧客不斷再購。Strategy ManagementBestKnow208104
主題類型：提供延伸性服務定義：從提供產品的角色，擴大成為提供延伸性服務的角色。例如：波音公司原來只有提供產品，飛機，現在進一步提供維修服務和飛行員訓練計畫。從OEM變成ODM，也是提供延伸性服務的類型。對訓練顧問公司而言，可以從提供訓練課程變成規劃訓練計畫，進一步變成提出整體解決方案，運用訓練計畫解決某些企業內部問題。所謂Total Solution 亦即延伸性服務的終極表現。Strategy ManagementBestKnow209主題類型：提供程序管理服務定義：這項定義有時和延伸性服務的區別並不明顯，最主要是程序管理服務便是外包。例如，UPS公司不只提供包裹運送，也提供倉儲與運務管理，成為企業的倉庫與貨運部門。人力仲介公司也會做到這一點，新的人力仲介公司可以協助企業招募、訓練、管理、考核與代發薪資，讓HR可以減少許多作業。Strategy ManagementBestKnow210105
主題類型：創造顧客利益定義：以顧客利益為銷售商品的最終目標，這個主題一般會和提供整體解決方案結合。例如：飼料行業，協助飼主獲利，飼主持續購買機會便會更大。一般連鎖業亦是如此。Strategy ManagementBestKnow211主題類型：作業優勢定義：透過內部作業的改善，達到業界最佳水平。就積極面而言，在於達成競爭對手無法企及的品質、交期、成本或產能優勢；就消極面而言，則透過品質、交期、成本或產能的改善維持顧客滿意或是提高自身的獲利水平。某些顧客會要求一些特別的作業優勢，例如SONY便對供應商要求通過Green Partner的規範；GE要求供應商能夠具有6 sigma的管理能力。Strategy ManagementBestKnow212106
案例：Dell的競爭優勢1.高品質的硬體2.全面的服務和技術支援依個別顧客的需求，精確地為其設計所需的個人電腦系統。在三天內做好並送達顧客手中3.低廉的價位不經過經銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產品銷售給顧客。年免費服務電話, 每天要處理8000通銷售和服務電話Strategy ManagementBestKnow213案例：開創經銷優勢的主題開發新產品新的PDA、新的手機開發新服務綜合理財服務銀行保險產品拓展新市場俄羅斯筆記型電腦市場拓展新顧客區隔年輕族群美容美體市場Strategy ManagementBestKnow214107
案例：增加顧客價值的主題提供更多的附加價值，提供更大的價值豬飼料業務提供延伸性服務與整體解決方案顧問公司的Total Solution改變與顧客關係燁輝鋼鐵與鴻海公司由產品供應者變成程序管理者控制箱供應商變成控制管理公司Strategy ManagementBestKnow215案例：低價CPU公司的策略主題透過快速複製國外產品，提供低成本、高效能的產品。提高顧客彈性修改服務。給予顧客Total solution 。Strategy ManagementBestKnow216108
案例：軟體公司策略主題開發新的運用領域。增加最終消費者的使用價值。開發前瞻技術新產品。開發新組合性產品與市場。提供硬體廠商New Solution。提升硬體廠商的競爭優勢。Strategy ManagementBestKnow217第八章：策略績效衡量指標109
常用的財務構面衡量指標總資產股票報酬率資產獲利比率資本報酬率淨值報酬率投資報酬率總資產報酬率成長率收入/總資產紅利毛利市場價值淨收入現金流量員工平均利潤總成本收益信用評等新產品收益應收帳款流動率平均每位員工收益存貨周轉率Strategy ManagementBestKnow219常用的顧客構面衡量指標顧客滿意度顧客爭取率顧客忠誠度參觀公司顧客數市場佔有率花費在顧客的時間顧客抱怨行銷成本第一次解決抱怨次數廣告數與提案數退貨率品牌認同度客訴回覆時間回應比率價格參展次數顧客總價格銷售量顧客平均停留時間花費在目標顧客比率顧客流失每個通率銷售額顧客持續率每個通路銷售額新顧客收入百分比平均顧客銷售量顧客數每個員工平均顧客數顧客每年銷售額服務成本銷售交易數(頻率)顧客獲利率Strategy ManagementBestKnow220110
常用的內部流程構面衡量指標平均交易成本BET達交率Cycle time平均前置時間持續改善存貨周轉率保證聲明污染排放領先使用者認定研發費用在途中的產品與服務社區活動新專案內部周轉率專利期間廢料降低專利平均年限空間利用率新產品佔所有產品比率回購頻率庫存量勞動利用率停工期對顧客要求的回應時間計畫準確性瑕疵比率新產品/新服務進入市場時間重做新產品引進顧客資料庫的可及性媒體正向報導數量Strategy ManagementBestKnow221常用的學習成長構面衡量指標每位員工平均訓練投資內部溝通評等員工生產率平均服務年資計分卡產生數員工學歷健康多能工數量訓練時數離職率/流動率職能覆蓋率員工建議數個人目標達成員工滿意度績效評估完成時間分紅入股計畫領導發展意外損失時間溝通計畫員工附加價值員工擁有電腦比率傑出的應徵人數策略性資訊比率管理者人數跨功能任務指派知識管理工作環境的品質違反道德行為Strategy ManagementBestKnow222111
案例：策略KPI構策略性 短期策略性衡策略性目標策略性衡量指標量指標之目標值面議題新產品引進(產品創新組合)代理進口之產品組合的銷售量1XX,000,000代理進口新產品營收成長率30%財務營收成舊產品在新市場或新客戶擴張既有產品在新產業之銷貨收入成長率15%構長既有產品在新客戶之佔有率25%面現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量2,XXX,000新產品出口(歐美日)現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入$1XX,XXX,000全面性目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度70%顧滿足客戶一次購足之需求的技術客目標顧客之成交率10家及解決構客戶全面性問題解決之滿意度70%方案服全面性之客戶問題解決及關係維繫面主動解決客戶問題的頻率次數100次務領導產品組合管理引進新產品的件數3~4個內全面性應用配方及技術之整合服務管理(諮配方及技術結合之結案率90%部解決方詢，研發)流案服務完整的產品資料庫管理(產品的基本產品資料更新之筆數2筆/月程管理面與應用面)顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度80%外部技術合作管理外部顧問解決問題的比例70%學產品應用研發組合能力建置實驗室的進度50%全面性習解決方DATABANK（基本面/應用面）Databank建置完成率70%成案服務培養產品研發人才產品教育訓練時數100小時長能力與外部技術顧問及團隊合作外部顧問合作之滿意度80%面Strategy ManagementBestKnow223KPI同時衡量策略發展與日常管理每一部門除了自身部門的BSC衡量指標外，還需建立日常管理指標，以確保除了策略發展之外，部門各項日常工作表現也能保持在水準之上。Strategy ManagementBestKnow224112
無法衡量的KPI在剛開始導入平衡計分卡的過程，會遇到許多無法衡量的KPI，此時高階主管可以直接檢視工作狀況與工作成果。Strategy ManagementBestKnow225第九章：策略專案113
理想性平衡計分卡vs. 現階段策略執行狀況水平缺口分析()策略性議題策略性目標理想現況理想現況提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收FA1缺口財舊產品在新市場或新客戶擴張FA2FA營收成長營收成長缺口務FA3新產品出口(歐美日)缺口CA1滿足客戶一次購足之需求缺口全面性的技術及顧CA解決方案之服務缺口CA2全面性之客戶問題解決及關係維繫全面性的客戶問題解決及關客領導係維繫IA11產品組合管理產品組合管理內應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)IA12缺口部全面性的解決方全面性的解決方IAIA21外部技術合作之管理缺口程案服務管理案服務管理序IA22顧客關係維繫管理缺口LAP11培養產品研發人才培養產品研發人才學LAP12產品應用研發組合能力缺口習全面性的解決方LA缺口成案服務能力LAP21與外部技術顧問及團隊合作缺口長LAP22DATABANK(產品的基本面與應用面)缺口製作專案章程1)專案目的2)問題陳述3)財務利益4)衡量指標5)非財務利益6)專案範疇7)里程碑8)專案的挑戰9)所需資源10)專案成員Strategy ManagementBestKnow228114
